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PROGRAMA EMPRENDEDOR

1. ACTITUD EMPRENDEDORA Y EL CONTEXTO EMPRENDEDOR

1.1. Concepto de emprendedurismo.

Según el autor Antonio César Amaru (Administración para Emprendedores), la

persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un emprendedor. La palabra
emprendedor proviene del latín imprendere, que significa ´´tomar la decisión de
realizar una tarea difícil y laboriosa, poner en ejecución´´. Tiene el mismo significado
que la palabra francesa entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa
entrepreneurship, la cual se utiliza para designar el comportamiento del emprendedor.

Klapper et. al. (2007) definen al emprendedurismo como las actividades de un

individuo o un grupo dirigidas a iniciar actividades económicas en el sector formal bajo
una forma legal de negocio. Esta definición deja fuera a todas aquellas personas que
realizan actividades dentro del sector informal de la economía. En contraste, el Global
Entrepreneurship Monitor define emprendedurismo como cualquier intento llevado a
cabo por los individuos de empezar una nueva empresa, incluyendo cualquier intento
de volverse auto-empleado (Autio, 2007).
Joseph Schumpeter definió emprendedurismo como el tomar un riesgo y
responsabilidad en el diseño e implementación de una estrategia de negocio o de
empezar un negocio. Cuando se habla de emprendedurismo aparece la noción de
destrucción creativa​. Este término se refiere al proceso de transformación que
acompaña a innovaciones radicales. Según este autor, las innovaciones llevadas a
cabo por los entrepreneurs trastocaron el orden de hacer las cosas trayendo consigo
una destrucción creativa que volvería obsoletos los viejos inventarios, ideas,
tecnologías, habilidades y equipos.
Según Schumpeter, el emprendedurismo es una actividad que perturba un equilibrio
existente. En la definición que se da en su trabajo temprano, es la innovación la
principal característica de la actividad entrepreneurial, innovación que traería consigo
la destrucción creativa que alteraría el suave equilibrio de la economía (Adaman et
al., 2001; Iversen et. al., 2005).

1.2. Emprendimiento y creatividad

¿Qué relación existe entre creatividad y emprendimiento? Un emprendedor creativo es

aquél que haya las oportunidades que otros no encuentran y que crea las propias
aunque halle las existentes. Aprende cuando no puede, investiga cuando no sabe y
cree que puede cuando no puede. Todos tenemos la misma capacidad para
sorprender con nuestros actos creativos.

Además, un emprendedor creativo considera a los problemas como situaciones

normales en la vida de un hombre o mujer de negocios. Entiende que un problema le
brinda información útil para comprender y resolver situaciones conflictivas. Plantea lo

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natural y positivo para cualquier tipo de negocio. Un emprendedor creativo enfrenta un

problema sabiendo que siempre existen alternativas.

Pero ¿qué es la creatividad? La creatividad es la capacidad de crear, de innovar, de

generar nuevas ideas o conceptos, o nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que normalmente llevan a conclusiones nuevas, resuelven problemas y
producen soluciones originales y valiosas. La creatividad es la producción de una idea
o un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que
satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo.

Aunque existen individuos altamente creativos y otros relativamente no creativos,

todos nacemos con una capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no. Por
tanto, la creatividad puede ser desarrollada y mejorada, como pueden serlo también
todas las capacidades humanas.

En este apartado queremos reflejar diversos aspectos sobre la creatividad que pueden
ayudar a potenciarla y a redescubrirla.

La creatividad es la producción de una idea o un concepto, una creación o un

descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a
otros durante algún periodo.

Aunque existen individuos altamente creativos y otros relativamente no creativos,

todos nacemos con una capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no. Por
tanto, la creatividad puede ser desarrollada y mejorada, como pueden serlo también
todas las capacidades humanas. En este apartado queremos reflejar diversos
aspectos sobre la creatividad que pueden ayudar a potenciarla y a redescubrirla.

1.2.1. Perfil de la persona emprendedora

A grandes rasgos, el perfil de un emprendedor es simple: se trata de ​una persona

movida por una visión interior​, esto es, alguien apasionado y con la ​creatividad
suficiente para convencer a terceros de lo que hace falta.

Esto significa que un emprendedor no es quien sueña con hacerse rico, o poderoso,
sino quien piensa que las herramientas empresariales son un medio para convertir en
realidad una visión de mundo.

Kantis (2004) realizó una reflexión sobre el origen sociocultural y género del
emprendedor de América Latina, expresando que en la gran mayoría de los estados
actuales la primera matriz de la que nacen los emprendedores es la de la clase media
(más del 80%). Es por esto que las sociedades con una gran porción de sectores
medios tienen a su disposición una base potencialmente más amplia para la creación
de emprendedores que aquellas más polarizadas. Esto señala una discrepancia entre
América Latina y los restantes países del mundo desarrollado, caracterizados -más
allá de sus diferencias- por una estratificación social más moderada y por un mayor
predominio de la clase media en la población. Por lo tanto, las bases sociales de las

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cuales suelen surgir los emprendedores son más angostas en América Latina.
Adicionalmente, de acuerdo a las investigaciones del autor, en la mayoría de los
estados latinoamericanos la presencia relativa de emprendedores dinámicos nacidos
de familias de sectores más bajos es más circunscrita (inferior a 25%).

También Alcaraz Rodríguez (2011) describe las particularidades de los

emprendedores y algunas caracterizaciones. En primer lugar, dice que para ser
creativo es forzoso contar con una sensibilidad específica para los inconvenientes
(propios y ajenos). Asimismo, hay que poseer fluidez de pensamiento o ideas fértiles,
así como la capacidad para completarlas y emplearlas en las circunstancias o el
problema estudiado. Esta elasticidad puede ser espontánea, cuando es una habilidad
para plantear una gran diversidad de ideas, o adaptativa cuando la orientamos en la
solución de una temática determinada.

Además de las características ya aludidas, el autor considera que los individuos con
pensamiento creativo poseen las siguientes características:

“Fluidez de ideas y capacidad para jugar con ellas. Flexibilidad de pensamiento.

Capacidad de juicio y de adaptación ante cualquier situación. Originalidad e
imaginación. Sensibilidad hacia los problemas. Espíritu de investigación. Uso
adecuado y provechoso de los errores. Disposición para tomar riesgos. Altas
autoestima y autosuficiencia. Alto grado de curiosidad. Su conocimiento es base de
ideas nuevas. Disposición para el uso de metáforas y analogías en la solución de
problemas. Se rigen por criterios estrictos y exigentes. Procuran lograr un buen
equilibrio entre subjetividad y objetividad. Aceptan con facilidad la confusión y la
incertidumbre. Pueden dejar a un lado los compromisos emocionales. Son capaces de
considerar diferentes puntos de vista sobre un mismo tema. No se apresuran para
conducir una obra determinada. Están orientados a la autocrítica y aceptan con
facilidad las observaciones de los demás” (Alcaraz Rodríguez, 2011, p. 8).

Por su parte, Puchol (2012), efectuó el estudio del emprendedor señalando sus
cualidades, las cuales serían: “Adaptabilidad, Asertividad, Asunción de riesgos,
Autonomía, Creatividad, Comunicación, Concentración, Cooperación, Determinación,
Flexibilidad, Independencia de juicio, Intuición, Motivación de logro, Objetividad,
Orientación al equipo, Perseverancia, Planificación, Presencia física, Realismo,
Responsabilidad, Técnica, Tenacidad y Visión” (Puchol, 2012, p. 26).

En cuanto a los rasgos psicológicos, Alonso Nuez (2011), destaca lo siguiente:

“Necesidad de logro o de autorrealización, Control interno y autoconfianza, Espíritu de
riesgo o propensión a asumir riesgos, Necesidad de poder e independencia,
Compromiso, Tolerancia a la ambigüedad” (Alonso Nuez, 2011, p. 15). También
Poncio (2010) cita las condiciones para ser emprendedor de la siguiente manera:
Perseverancia, Independencia, Visión optimista, Pasión, Necesidad de realización y
reconocimiento, Vocación innovadora, Autoestima, saber rodearse de buena gente,
Autonomía, Iniciativa, Voluntad para aprender.

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Basado en las publicaciones estudiadas sobre el perfil del emprendedor podemos

resumir de ellas las cualidades esenciales que debe tener dicho empresario, como ser:
Asunción de riesgos, Autonomía, Autoestima, Autoconfianza, Creatividad, Enérgico,
Flexibilidad, Independencia de juicio, Iniciativa, Motivación/necesidad de logro,
Perseverancia, Responsabilidad, Tolerancia a la ambigüedad y Visión optimista.

Dentro del Perfil de un emprendedor debe contar con lo siguiente:

● Autoconfianza.

La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en sí mismo, y en la

posibilidad de conseguir sus metas personales.

La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que

está preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de
manera decidida, sin miedo y confiando en sí misma, aunque puedan ser erróneas o el
resultado no sea el esperado.

La confianza debe extenderse también a las personas que van a formar parte de la
empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima
personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la
motivación.

● Orientación al logro.

Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este

caso, emprender un negocio.

El emprendedor tiene que saber dónde quiere llegar y estar en disposición de realizar
todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la

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voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energía vital
y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.

● Asunción de riesgos.

Supone una predisposición a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o

riesgo potencial.

La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero éstos deben ser calculados. El

proceso de creación de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debería
hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseñado su
producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos
resultados previsibles para su actividad.

Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja,

o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los
riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean
innecesarios.

● Expectativa de control.

Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus

propias acciones.

En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a

otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es
externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a
causas no relacionadas con su conducta.

Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la

independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relación entre su conducta
y el resultado.

● Tolerancia a la frustración.

Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener

un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse.

Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que

enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengaño y
al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero
es necesario saber afrontar los obstáculos que se pueden interponer en el camino y
perseverar.

● Orientación comercial.

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Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que
incluye la capacidad de comunicación y de obtención de la información adecuada para
lograr los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de
colaboración.

Las habilidades o competencias más directamente relacionadas con este rasgo son
las que tienen que ver con las habilidades de comunicación interpersonal, negociación
y venta.

El emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y

su crecimiento y éxito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes
ámbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para
la comunicación y para la negociación. Por supuesto, debe tener habilidades para la
venta y una fuerte orientación al servicio a su cliente.

● Iniciativa y creatividad
Es complicado plantearse una carrera propia sin ser una persona con iniciativa para
atreverse a que las ideas se conviertan en realidades. Para eso, ayudan otras
características como la creatividad, la curiosidad, el gusto por la innovación o el
Inconformismo.

● Intuición y planificación
La curiosidad ayuda también a un rasgo decisivo en los emprendedores: la capacidad
de anticipación​. En ocasiones no es necesaria si la demanda es amplia, pero suele
ser condición indispensable para el éxito en muchísimas ocasiones.

Intuir una necesidad del mercado y ser capaz de planificar bien los pasos a dar,
anticipándote a los que den los posibles competidores, es vital para el buen
emprendedor​.

La planificación, por cierto, es una característica que debes mantener desde los
albores del proyecto hasta el final de tu carrera profesional como emprendedor, que
ojalá sea lo más tarde posible.

● Confianza en uno mismo, con capacidad crítica

En infinitas ocasiones se habla de la autoconfianza como una clave del éxito

profesional, y es algo cierto, sobre todo en el caso de los emprendedores porque se
necesita para tirar hacia delante en los malos momentos y resistir al fracaso, pero nos
olvidamos de la otra pata de esta característica, la capacidad de autocrítica.

Si no eres capaz de reconocer tus propios errores, de reflexionar sobre lo realizado y

de escuchar opiniones válidas, será difícil que alcances tus metas por mucha
autoconfianza que tengas.

● Capacidad para tomar decisiones

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El ser capaz de tomar decisiones, especialmente cuando vienen mal dadas, es un

poder que solo unas pocas personas tienen, y es absolutamente diferencial entre los
emprendedores.

Por supuesto, la toma de decisiones crítica suele ir de la mano de la decisión como

característica general de la persona, ya que es extraño encontrarse a alguien capaz de
decidir bajo presión si no lo ha hecho antes en circunstancias menos adversas.

● Sentido de la responsabilidad y control emocional

Cuando tienes entre mano algo que es tuyo y que quieres llevar a un determinado
puerto en base a tu planificación y ambición, se debe tener un punto de prudencia, de
sentido de la responsabilidad y de, en definitiva, control emocional, para evitar los
icebergs que te encontrarás por el camino de la travesía, siguiendo con el símil
marítimo.

● Adaptabilidad y capacidad para delegar

Una característica negativa de empresas grandes es que son auténticos dinosaurios a

los que un cambio les afecta muchísimo.

En cambio, cualquier empresa de nueva creación destaca precisamente por su

capacidad de adaptación a los cambios, y esto es algo que viene definido si se tiene o
no por el carácter del líder del proyecto.

Por cierto, dentro de los posibles cambios está el de que, ojalá, el negocio crezca, así
que si llega ese momento no te olvides de la importancia de saber elegir a tus
personas de confianza y de, sobre todo, aprender a delegar en ellas.

● Habilidad comercial y de negociación

Desde el primer momento es una ventaja para el emprendedor que tiene habilidad en
el sector de las ventas y que se maneja en las negociaciones como pez en el agua.

No es algo tan decisivo como otras características, porque siempre se puede delegar
esta parte en alguien de confianza, pero es muy probable que durante el proceso de
emprendimiento tengas que recurrir a tus dotes comerciales en más de un momento,
de manera que no te olvides de ellas.

● Buena comunicación, transparencia y liderazgo: interna y externa​.

Es decir, todo lo que tenga que ver con la comunicación es básico. Es fundamental
saber comunicarte hacia fuera, ya sea a proveedores, clientes e incluso medios de
comunicación, pero también es importantísimo transmitir con confianza, claridad y
seguridad a tu equipo.

De hecho, si eres capaz de hacerlo, quedará más que demostrado tu liderazgo, algo
que siempre repercute positivamente en la producción del capital humano. Además,

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también te ayudará la buena comunicación a tejer una red de networking mucho más
grande y fuerte.

No caben todas en una lista relativamente corta como esta, por eso, aunque nos
dejemos algunas en el tintero, no queremos olvidarnos, a modo de ‘bonus track’, de la
perseverancia y la tenacidad.

Ambas son características fundamentales del buen emprendedor, ya que sin ellas
probablemente no funcionaría un proyecto liderado por una persona que reúna las 10
desarrolladas en sus respectivos epígrafes.

CARACTERÍSTICAS DE UN EMPRENDEDOR

Un emprendedor, por lo general, reúne las siguientes características generales:

● Pasión. Al no ser simplemente hombres de negocios, los emprendedores

deben conectar con sus motivaciones profundas, personales. Son ésas las que
desean convertir en una realidad.
● Visión. Un emprendedor debe tener capacidad de proyección a futuro para
poder percibir y aprovechar las ventanas de oportunidad. Esto es clave en el
desarrollo de una Startup, por ejemplo.
● Confianza. La incertidumbre en un emprendimiento suele estar muy presente.
Por ello, un emprendedor debe tener confianza en sí mismo y en su visión, ya
que a menudo las cosas no saldrán como él las había planificado.
● Liderazgo. Si un emprendedor se comporta simplemente como un jefe, no
podrá inspirar a su equipo y contagiarles de su pasión. Debe ser un ejemplo a
seguir y un conductor hacia el camino de la realización.
● Honestidad. Los emprendedores deben creer lo suficiente en sus sueños,
como para arruinarlos incursionando en prácticas deshonestas, que luego le
den mala fama al proyecto o le cierren puertas importantes.
● Innovación. En un mundo tan cambiante y veloz, los emprendedores deben
tener un ojo abierto para lo nuevo: los cambios que se dan en la cultura
empresarial, social o política que les interesa, las nuevas influencias, las
tendencias, etc.

1.2.2. Estrategias de resiliencia: autoestima, autoconfianza y autosuperación.

RESILIENCIA

Se considera que la resiliencia es «un rasgo psicológico, que es visto como un

componente del self que capacita para el éxito en condiciones de adversidad, y que
puede ser desgastado o, paradójicamente, reforzado por la adversidad» (pp. 98-99).

Richardson, Neieger, Jensen y Kumpfer (1990) definen la resiliencia como «el proceso
de afrontamiento con eventos vitales desgarradores, estresantes o desafiantes de un

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modo que proporciona al individuo protección adicional y habilidades de afrontamiento

que las que tenía previa a la ruptu- ra que resultó desde el evento» (p. 34).

La definición más aceptada de resiliencia es la de Garmezy (1991) que la define como

«la capacidad para recuperarse y mantener una conducta adaptativa después del
abandono o la incapacidad inicial al iniciarse un evento estresante» (p. 459).

Otra semejante es la de Masten (2001) quien la ha definido como «un tipo de

fenómeno caracterizado por buenos resultados a pesar de las serias amenazas para la
adaptación o el desarrollo» (p. 228). Y, para Luthar, Cicchetti y Becker (2000) la
resiliencia se refiere a «un proceso dinámico que abarca la adaptación positiva dentro
del contexto de una adversidad significativa» (p. 543). Esto implica que el sujeto, por
una parte, va a ser expuesto a una amenaza significativa o a una adversidad severa y,
por otra parte, lleva a cabo una adaptación positiva a pesar de las importantes
agresiones sobre el proceso de desarrollo.

“Una definición que dio IBM para la resiliencia en los negocios dice que no se trata
sólo de soportar el fracaso, sino de salir fortalecido de él y continuar las operaciones
laborales”, explica el psicólogo Humberto Valle, especialista de la clínica
NEUROingenia.

El emprendedor vive, por naturaleza, entornos hostiles que suelen sacudirlo y le hacen
extrañar la seguridad del mundo corporativo; de ahí que la resiliencia se convierta en
cómplice de buena parte de los proyectos emprendedores exitosos que, sin la
terquedad ante el fracaso, no hubieran sido posibles.

“Se debe ser competente ante las adversidades para hablar de resiliencia, no sólo
saberlas tolerar”, explica el especialista.

Cuando Steve Jobs fue forzado a dejar Apple, la compañía que había fundado, para
regresar años después y convertirla en la empresa más valiosa del mundo, demostró
no sólo su poder como innovador, sino también ofreció una de las lecciones más
sublimes de lo que aquí se habla.

En resumen: el iPhone no sería posible si la resiliencia no fuera parte de su historia.

Sin embargo, desarrollar este aspecto del carácter no es tan fácil, de acuerdo con el
experto.

“El emprendedor se topa con ambientes totalmente adversos, pero de los que debe
estar consciente: va a salir a la calle a buscar clientes y habrá días que no consiga
ninguno, se va a topar con muchas puertas cerradas y enfrentará crisis de las que
tendrá que salir prácticamente solo”

Estos son los mejores métodos para promover este valor al interior de un
emprendimiento:

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Anticipar las crisis: los emprendimientos deben reconocer cuáles son los escenarios
en los que se podrían ver debilitados: visualizar situaciones totalmente negativas,
como negocios en los que se pierda una inversión, situaciones como la pérdida de
información o robo de equipo, o tragedias que pudieran afectarles, como desastres
naturales o crisis de comunicación.

Crear planes de acción: una vez que se han determinado qué tipo de circunstancias
serían las que afectarían a la empresa, se deben anticipar algunos planes de acción,
es decir, cómo responderían ante ese mal momento y cómo se protegería la
compañía.

No perder de vista los objetivos: el emprendedor debe ser consciente de que habrá
muchos baches en el camino, pero si mantiene el objetivo a la vista será más fácil que
supere los problemas que se le atraviesen.

AUTOESTIMA

Fortalecer la autoestima: mientras se mantenga el amor propio, los malos momentos

serán vistos como accidentes y experiencias, pero si éste se pierde será muy difícil
regresar a pelear otro round.

Craig (1994) considera a la autoestima como verse a uno mismo con características
positivas. Los éxitos o fracasos personales bajo distintas situaciones pueden conducir
a que las personas se consideran a sí mismos como perdedores o tontos. Es la fuerza
innata que impulsa al organismo hacia su desarrollo, que le dota de organización y
direccionalidad en todas sus funciones y procesos, ya sean estos cognitivos,
emocionales o motores.

McKay y Fanning, (1991) la autoestima es aquello que nos impulsa hacia la libertad,
analizando objetivamente nuestras creencias básicas, modificando paso a paso las
más negativas y escapando así de una prisión autoimpuesta hacia una vida más libre
y satisfactoria.

Cuida tus pensamientos

La primera forma en que tenemos que trabajar con nuestros pensamientos

es ​evitando los pensamientos negativos​ hacia nosotros mismos. Por un lado, es
necesario que trabajemos por tener pensamientos más amables con nosotros mismos
y con un lenguaje menos exigente. Por ejemplo, cambiar los “tengo que” por
“preferiría.” o los pensamientos de “todo o nada”. Además, es necesario ​reducir la
frecuencia​ de estos pensamientos. Para ello, una buena estrategia puede ser asignar
una señal de alarma mental ante estos pensamientos. Cuando esta señal aparezca,
dirigiremos nuestra atención ante una tarea distractora.

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Ponte metas realistas

Para mejorar la autoestima, es necesario que a la hora de fijarnos objetivos en las

áreas importantes de nuestra vida ​seamos realistas.​ Si nos fijamos metas que o bien
por tiempo, por cantidad de trabajo que conlleva, etc., no vamos a poder realizar, va a
hacer que nos frustremos y que sintamos que hemos fracasado al no cumplir con
nuestra meta. Por ello, si analizamos cuáles son nuestras​ posibilidades​ y el tiempo
que realmente podemos dedicar a cada objetivo que nos pongamos en las diferentes
áreas de nuestra vida es más probable que alcancemos nuestras metas. El alcanzar
nuestras metas va a producir que nos sintamos realizados y que tengamos
pensamientos positivos debido al logro completado. Además, alcanzar nuestros
objetivos también va a producir ​emociones positivas​, con lo que mejorará nuestro
estado de ánimo y será más probable que tengamos pensamientos positivos.

Acepta los fracasos y realiza críticas constructivas

Los fracasos y los errores forman parte de la vida, y es necesario que aprendamos
a ​aceptarlos​ y a vivirlos de una forma natural para mejorar la autoestima. Si cuando
cometemos un error o no conseguimos un objetivo que nos hemos marcado, lo
analizamos echándonos la culpa y atribuyendo a una falta de capacidad o cualidades
sin la posibilidad de mejorar, influirá negativamente en nuestra autoestima. Para que
los fallos no supongan un problema, es necesario que los entendamos de forma
positiva para aprender y mejorar. Además, si cometemos un fallo no lo atribuimos a
algo inherente a nosotros, sino que lo tomamos como algo puntual no hará tanto daño
a nuestra autoestima.

Dedícate tiempo

Por último, para tener mejorar la autoestima es necesario que nos dediquemos ​tiempo
a nosotros mismos​. Si tenemos un ritmo de vida en el que estamos continuamente
trabajando sin poder dedicarnos tiempo, es más fácil que nos dejemos llevar por el
estrés y sintamos que “no podemos con todo”. Cuando esto sucede, la autoestima se
puede ver afectada. Por ello, es importante que al menos un rato cada día lo
dediquemos a realizar actividades que nos satisfagan y motiven. De esta forma
evitaremos dejarnos llevar por el estrés, fomentaremos las emociones positivas y
tendremos tiempo de fomentar habilidades y actividades en las que somos buenos y
disfrutamos.

AUTOCONFIANZA

Es el convencimiento de que uno es capaz de lograr un objetivo, realizar con éxito una
tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver dificultades.
Incluye mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas
dificultades), decisiones y opiniones.

1° Autodisciplina

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Cambiar actitudes y comportamientos, o incluso perspectivas siempre toma tiempo.

Estos cambios nunca ocurren de la noche a la mañana. Por ello, tienes que reunir el
conocimiento y empezar a aprender y practicar las habilidades que te gustaría mejorar
o desarrollar.

Con autodisciplina y persistencia, fácilmente puedes mejorar tu autoconfianza, en el

sentido en que, si nunca te rindes, cuentas con mayores probabilidades de lograr el
éxito.

2° Perspectiva clara
Para poder avanzar en la vida, es importante tener claridad. Ver exactamente y de
manera clara lo que quieres ser, lograr, o tener te anima a trabajar para conseguirlo.

Si confías en ti mismo y sabes a dónde quieres llegar, el camino se va abriendo

conforme avances. Como puedes ver, una perspectiva clara de tu vida, sumada a una
gran autoconfianza te da las llaves de la grandeza.

3° Depende únicamente de ti
Solo tú puedes decidir aquello que quieres experimentar. Si haces algo que consideras
importante para ti y por lo cual sientes pasión, tendrás suficiente autoconfianza para
continuar.

Todo depende de que luches por aquello que amas hacer. Nadie te lo debe poder
impedir, eres tú quien toma tus propias decisiones y quien define el rumbo de tu vida.

4° Compromiso y confianza
Para obtener autocontrol y autoconfianza debes creer en ti mismo, confiar en que
puedes llegar al final del camino y comprometerte con ello. Se trata de que te fijes
objetivos y metas, de que luches por tus ideales y de que realmente tengas el coraje
para enfrentarte al mundo. Tu autoconfianza se resume en confiar en ti mismo y no
dejar que nadie te haga creer lo contrario.

5° Por último desarrolla autodisciplina.

La autodisciplina se trata de cómo nos aseguramos de que nuestros objetivos y metas
se traducen en acciones y son logrados. Necesitamos autodisciplina para garantizar
que no nos detendremos en el camino por pequeñas decepciones. La autodisciplina
mejora la manera como nos vemos a nosotros mismos con el tiempo, pues si sabemos
que luchamos con perseverancia por lograr lo que queremos, tendremos una mayor
confianza en posteriores situaciones.

Finalmente, la autoconfianza trae múltiples ventajas para nuestras vidas y pocas o

ninguna desventaja.

AUTOSUPERACIÓN

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Literalmente es superar nuestras propias barreras y temores, estas bien pueden ser
físicas, mentales, espirituales y emocionales; sin embargo, dentro del concepto de
superación personal podríamos incluir es capacidad de mantener el equilibrio en todas
las áreas antes mencionadas.

Si bien mantener el equilibrio en este mundo resulta muy complejo debido a la

posibilidad permanente de la alteración, mantener el equilibrio y la armonía en los
momentos más cruciales de nuestra vida, sin lugar a dudas nos ayuda siempre a
tomar nuestras mejores decisiones.

La superación personal es todo un aprendizaje sincero y constante de nosotros

mismos, podemos lograr la superación personal a través de diferentes métodos, las
lecturas sin lugar a dudas son el método más reconocido puesto que ellas nos
explican, nos enseñan y nos permiten comprender muchos aspectos de nuestra vida
que en ocasiones nos resultan incomprensibles.

1.2.3. Iniciativa y creatividad.

INICIATIVA
Utilizamos el termino de iniciativa personal propuesto por Frese y Fay (2001) para
hablar de la iniciativa. Estos autores sugieren que este concepto refleja en mayor
medida la necesidad de una concepción activa del rendimiento de las organizaciones
actuales. La principal característica de la iniciativa personal es que se trata de una
conducta laboral que se define como auto iniciada, por lo tanto, no es necesario que
alguien diga que se debe hacer y no forma parte de las obligaciones o requerimientos,
por lo que, frente a los objetivos establecidos, se hablan en este caso de los objetivos
auto-impuestos; si bien es posible que las ideas y los objetivos ya hayan sido descritos
con anterioridad, pero nunca puestos en práctica en ese contexto.

Además, en aquellos casos en que resulta muy difícil que la conducta de iniciativa sea
auto iniciada, es decir, no forma parte de las tareas que una persona lleva a cabo,
podemos pensar en sub-tareas o aspectos del trabajo, que no estan claramente
descritos dentro de nuestras tareas.
Un claro ejemplo de este aspecto es el de un operario en la linea de producción de
una fábrica de automóviles que descubre que al taladrar cierta parte puede dañar otros
cables ya colocados y decide avisar a sus compañeros para evitar ese daño de
calidad.
La segunda característica que define la iniciativa personal es la proactividad, que se
trata de una conducta que esta orientada a largo plazo y no solo responde a una
demanda. De esa forma, la persona con iniciativa esta preparada para tratar tanto con
las oportunidades como con las amenazas o problemas inmediatamente.
La tercera característica es la persistencia o capacidad de superar barreras para la
consecución de un objetivo marcado, ya que es probable que al realizar los cambios
necesarios para la consecución de un nuevo objetivo las cosas no vayan bien desde el
principio.

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Puede suceder, por ejemplo, que un operario de una cadena de producción que
sugiera un cambio en el procedimiento estandarizado de montaje, se encuentre con el
rechazo de su supervisor inmediato o de otros compañeros a los que no les gustan los
cambios, por lo que deberá ser persistente y demostrar que sus modificaciones son
útiles, llegando, si fuera necesario, a comentarlo con otros superiores.
La última característica que define la iniciativa personal es que debe de ser una
conducta pro-organización, es decir, debe afectar de manera positiva en los resultados
a corto plazo de la organización. De esa forma, no seria una conducta de iniciativa
personal, por ejemplo, preparar una fiesta sorpresa de cumpleaños a un compañero
de trabajo en horario laboral, aunque nadie nos haya pedido que la organicemos
(conducta autoiniciada), anticipemos el acontecimiento (proactividad) y superemos
todas las barreras que conlleva dicha preparación, ya que esa conducta no es
pro-organización, porque no se beneficia a los objetivos a corto o largo plazo de la
organización.

CREATIVIDAD

La creatividad es una habilidad humana, un intangible y, como tal, a pesar de sus

claras y múltiples manifestaciones, resulta difícil aprehender en una definición única
que además sea susceptible de una admisión generalizada; de hecho, tampoco es
nuestro objetivo ni de nuestro interés obtener una definición correcta universalmente.
En este sentido, utilizando la metáfora de Rickard (2001), más que un concepto, lo que
planteamos en este apartado es una plataforma de entendimiento o punto de partida
que nos permita identificar el significado de la creatividad en un contexto determinado,
concretamente en el contexto empresarial.
En una primera aproximación al término podríamos referirnos a la misma como “la
capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas” (Koontz y Weihrich, 1991, p. 328),
“el proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas” (Majaro, 1994, p. 1), “el
arte de percibir los problemas y de proponer soluciones” (Dorrego (1986, p. 10) o “la
sorpresa eficiente, que resulta de la actividad combinatoria: una clasificación de ideas
desde una nueva perspectiva” (Burner, 1980, pp. 188-190).
Concretando algo más, Blake y Mounton (1986, p. 108) hablan de “capacidad para
identificar un problema que anteriormente era desconocido o para identificar una
solución que no tiene relación con la experiencia previa de ninguno de los afectados
por el problema”. Por último, haremos mención al trabajo de Parkhurst (1999, pp. 1-21)
quien se refiere a la misma en términos de capacidad o cualidad que se manifiesta
cuando se resuelve un problema hasta la fecha no resuelto, cuando se desarrollan
soluciones novedosas a problemas que otros han resuelto de forma diferente, o
cuando se desarrolla un producto original o nuevo (al menos para el creador).
Las definiciones anteriores contemplan la creatividad como la capacidad para generar
ideas nuevas y eficaces; sin embargo, no recogen las consideraciones respecto a la
relatividad e incertidumbre que, a nuestro juicio, rodean al tema y que constituyen, en
gran medida, el contenido de su problemática. Esto nos conduce a profundizar algo
más en la realidad conceptual del término para poder conformar una concepción que
sea útil a nuestro propósito investigador.

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Con tal objetivo partimos de subrayar la idea de que la creatividad puede contemplarse
desde distintos enfoques, concibiéndose la misma como un fenómeno multifacético
que recoge como aspectos definitorios cuatro elementos básicos, que parten del
modelo enunciado por Mel Rhodes en la década de los años cincuenta y que han sido
utilizados para sus trabajos por numerosos autores (De la Torre, 1982; Henry, 2000;
King y Anderson, 1995; Mackinnon, 1978; Rickard, 2001; Sousa, 1998); elementos que
sintetizamos como sigue:
● El producto creativo, en el sentido, sobre todo, de novedad.
● El proceso creativo o proceso mental para llegar a nuevas ideas.
● La persona creativa, en tanto que demuestra ciertas habilidades, logros y/o
rasgos de personalidad.
● La situación o contexto adecuado para hacer florecer la creatividad.
Por último, creemos importante resaltar la aportación de Mathieu-Batsch (1983, pp.
41-52), que contempla la creatividad como un triángulo cuyos tres vértices recogen las
siguientes ideas:
1) El campo de consciencia y la flexibilidad: hace referencia al diferente ángulo de
mira y las diferentes formas de los individuos para abordar un mismo problema.
Con esta idea el autor incide en algunas de las características del proceso
creativo que constituirán, junto con otras, las diferencias fundamentales
existentes entre éste y el proceso “lógico o racional” de resolución de
problemas.
2) La abundancia de ideas o la facilidad con la que emergen, factor que
podríamos considerar como la característica básica o global de los individuos
creativos, característica que a su vez encierra, en nuestra opinión, otras
muchas ideas subyacentes que serán las que permitan y faciliten esa fluencia
de nuevas ideas. 3) La originalidad de las ideas. En este vértice el autor busca
diferenciar el producto creativo del que no lo es; aunque, como trataremos, no
siempre es suficiente la originalidad para que el producto o la idea sea
considerada creativa, puesto que a menudo se requerirá que sea útil.
3) La originalidad de las ideas. En este vértice el autor busca diferenciar el
producto creativo del que no lo es; aunque, como trataremos, no siempre es
suficiente la originalidad para que el producto o la idea sea considerada
creativa, puesto que a menudo se requerirá que sea útil.

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Por su parte (Cuevas, 2013) evidencia la dificultad de definir creatividad ya que el

concepto difiere según el ámbito de estudio desde el que se aborda y cita
oportunamente a De la Torre (1995), quien considera que “si definir es rodear un
campo de ideas con una valla de palabras, definir la creatividad es como intentar
retener un mar de ideas en un continente de palabras”. Y cita de nuevo al mismo autor
(1998), para el que “el concepto de creatividad resulta extremadamente polivalente y
se resiste, por su propia naturaleza, a ser acotado mediante el sistema habitual de
definición”. En este sentido, los esfuerzos por ofrecer un concepto de creatividad
serían más útiles si se orientan hacia “la anatomía del momento creativo” (Goleman, et
al., 2000). Los autores presentan una serie de estadios como “pasos básicos del
proceso creativo en la solución de problemas”, que resumidamente consisten en:

a. Preparación que tiene lugar en el momento en que una persona se sumerge en el

problema y consiste en la búsqueda de información relevante, incluso aquella en

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principio nada relacionada con el problema, para lo que es preciso tener capacidad de
escucha activa, evitar la autocensura y tener tolerancia a frustración.
b. Incubación, que consiste en el procesamiento de toda la información y vivencias
reunidas. Es una etapa pasiva, en la que se puede huir de los juicios de la
autocensura gracias a que tiene lugar en parte en el inconsciente y se percibe como
intuición. Los autores ponen como ejemplo la afirmación de Benny Golson –músico y
compositor de Jazz– “La persona creativa siempre camina dos pasos en la oscuridad.
Todo el mundo puede ver lo que hay en la luz”.
c. Soñar despierto, en momentos de relajación tras la inmersión e incubación,
abandonar la tiranía de lo urgente, dejará que en el momento más extraño o alejado
del problema, se sueñe despierto y surja la llamada “inspiración” que dará lugar al
penúltimo estadio o iluminación.
d. Iluminación, paso del momento creativo en el que surge la respuesta, pero aún no
es un acto creativo ya que la respuesta está en el pensamiento.
e. Traducción, etapa final de este proceso en la que se traduce la idea a la acción,
pasando de ser un pensamiento sobre la solución a un problema a una nueva manera
útil de ver el mundo y de hacer las cosas. Esa utilidad si es percibida, dota al esfuerzo
creativo de un carácter persuasivo, otorgando una dimensión social a la creatividad y
una dimensión relacional a la persona creativa.

Para definir operacionalmente creatividad y creatividad ligada a emprendimiento,

resulta útil pensar en términos de indicadores de creatividad, máxime cuando se trata
de pensar en medidas y fomento de la misma. Según (Marín Ibáñez, 2000) todo un
referente de la investigación en este campo, a partir de los trabajos deJ. P. Guilford, E.
Paul Torrance y Viktor Löwenfeld, es posible describir indicadores de creatividad que
resumimos como sigue en la siguiente ilustración.

1.3. Filosofía de la calidad.

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El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las personas,
sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por
destacados estadísticos y consultores de la calidad: Para Shewhart la calidad es "la
bondad de un producto" (Evans, Lindsay:2000). Juran (Juran, Gryna:1995) define
calidad como "adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del
cliente externo e interno". Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las
necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996). Calidad es "ajustarse a las
especificaciones" según Crosby (Soin:1997). Es observable que el concepto de calidad
ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las
personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está
relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la
variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En
los apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la calidad.

Los catorce pasos hacia el "Cero Defectos" de Crosby

En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a
lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de
lograr la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la
dirección de la organzación, dandole un gran peso a las relaciones humanas en el
trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una

política de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los

representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización.

4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.

5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el

coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles

desviaciones.

7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de

prevenir errores en lo sucesivo.

8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar
y ejecutar el programa de mejora.

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9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un

cambio real en su funcionamiento.

10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del

programa de actuación error cero.

12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las

metas establecidas.

13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la

comunicación.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina

nunca.

Los siete pecados mortales de la gerencia de deming 1. Falta de constancia en los

propósitos.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.

3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.

4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.

5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.

6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.

7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.

El método gerencial Deming

Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes
incluyeron a algunas de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.

El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,
, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera
de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.

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Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. El Dr.

Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía.
En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.

Punto dos: Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Para la
nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento
de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo.

Punto tres: No depender más de la inspección masiva. las palabras claves son
"dependencia" y "masa". La inspección que se hizo con el animo de descubrir los
productos malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa manifiesta el Dr.
Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del
proceso.

La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a

través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del
producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este
solo reciba productos de primera calidad.

La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al

inspector. La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso
de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose

exclusivamente en el precio. Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi
invariablemente, conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello
hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se
produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en
barreras que impiden el mejoramiento continuo.

Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de

servicios. Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al
mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor
comprensión y mejor teoría.

Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil borrar la capacitación

inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el método nuevo es
totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente.

Punto siete: Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas

comunes y las causas especiales de variación; conocer la diferencia entre la
descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un

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Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él.
No es un juez. Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción
adecuada.

Punto ocho: Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el
miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la
Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.

Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se

logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a
manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeño de la Empresa;
reportando números amañados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en llamar
"La Fábrica Oculta".

Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff. Cuando los
departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr.
Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor
trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la
fuerza laboral. Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos.
Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.

Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de
Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.

Punto once: Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros estándares de trabajo
tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad más
que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y
para desechos, lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una
de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la
motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.

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Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. Se puede

lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando
los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan
juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del
mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo.

Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación. Una Empresa que
emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no
solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de
como funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa
no puede mantener 100 patas y todavía volar como es debido, o es mariposa o es
gusano.

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfacción a un cliente. 1.- Los miembros de la alta
gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por
eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos. 2.- Los miembros de la alta
gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado y deben
tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir
un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia. 3.- Mediante seminarios y
otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compañía,
porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número
adecuado de personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las
enfermedades mortales y los obstáculos. De no ser así la alta gerencia estaría
perdida. 4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el
ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más
asuntos específicos.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio

requerido está la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos
cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a
la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el
futuro.

Reingeniería
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el
misionero del cambio organizacional masivo. Utiliza él termino "Reingeniería", para
abogar por el trabajo del diseño radical.

Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a

observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su
rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que
trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían alterado en
forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco
examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones

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que no los lograron, y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que
efectuaba el cambio radical. Con el tiempo, le dieron a estas serie de procedimientos
un nombre de "Reingeniería".

​ oncepto de reingeniería
C
"Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la
aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie
de procesos del producto principal del negocio, Si analizamos el párrafo anterior, nos
damos cuenta que los señores Hammy & Champy focalizan el concepto de la
Reingeniería en cuatro palabras claves:

Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el

individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como
funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas
tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio

Radical: Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical
significa llegar hasta la raíz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales
ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Rediseñar
es Reinventar, no mejorar ni modificar.

Espectacular: La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

increméntales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la
Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora
marginal requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular
exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.

Procesos: Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de

actividades que recibe uno o más insumos para crear un producto o servicio. El
objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades.
Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la
competencia.

La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso.

La Reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos. La Reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión del
cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.

Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición
original de la reingeniería: empezar de nuevo. La Reingeniería es volver empezar con
una hoja de papel en blanco.

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Fundamentalmente, la Reingeniería es hacer dar marcha atrás a la Revolución

Industrial. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no
cuenta para nada. La Reingeniería es un nuevo comienzo.

Justo a tiempo
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después
trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor
de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha
propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta
técnica. El ideologo del asunto, Taiichi Ohno, creía que la sobreproducción generaba
desperdicio en otras áreas, en tal sentido ideó un sistema de producción con dos
características JIT (justo a tiempo) y jidohka (automatización), como apoyo a dicho
sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos etiquetados en el producto). La
primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios,
tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y
servicios. Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor
automatico e inteligente teniendo los procedimientos en el producto preprogramados.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas
en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo. Se le ha dado el
enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas
a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el
momento en que se necesitan.
Analizando esta metodologia, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir
el desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy facil
encontrar que sobra algo es en inventarios. Para que esta metodología funcione hay
que apoyarse en algunas otras del desarrollo organizacional.

Benchmarking
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel
que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes.
A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen
"benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una
señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".

En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para

hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de
gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparaci6n entre empresas o
departamentos.

Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definición:

Proceso continuo y sistemático. El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino

un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una

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metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de

la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.

Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n permite

abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas
actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos.

Mejores prácticas. La selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las

mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa
competidoras incluso en empresas de otros sectores.

Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de

un proceso o una empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la
adaptación a la empresa de las mejores practicas existentes.

Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra

empresa de forma que la implantación sea lo menos traumática posible.

Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia

constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.

1.3.1. Éxito y liderazgo.

El éxito depende fundamentalmente de la autoestima de la persona que trate de lograr
un objetivo, es importante que el que intente tener éxito sea capaz de tener altas
expectativas y ganas de luchar por su meta, el éxito no puede ir relacionado con la
mediocridad o el negativismo.
Liderazgo
Cunningham y Lischeron (1991) definieron que el líder emprendedor debe poder crear
oportunidades, generar objetivos claros, empoderar a las personas y desarrollar el
capital humano. El liderazgo emprendedor es la capacidad de influenciar en otros para
emplear de manera estratégica los recursos y enfatizar en la búsqueda de ventajas
(Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003). De acuerdo con Surie y Ashley (2008) el liderazgo
emprendedor es la capacidad de innovar de manera significativa y adaptarse de
manera rápida a los entornos complejos.
El líder emprendedor se centra en incentivar el reconocimiento y la explotación de
oportunidades a través de sus acciones. Un gran líder emprendedor fue el empresario
informático Steve Jobs quien destacó por su pasión, su capacidad por desafiar el
status quo, su alto nivel de creatividad y la motivación por generar nuevos
experimentos. Si analizamos el perfil de Mark Zuckerberg podemos concluir que es un
líder emprendedor nato; ya que, su excelente administración estratégica, la influencia
dentro y fuera de su organización motiva a muchas personas a emprender nuevos
negocios.

1.3.2. Aprender a aprender.

Es la capacidad de conocer, organizar y auto-regular el propio proceso de aprendizaje.
Supone desarrollar la meta-atención (la conciencia de los propios procesos para

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atender a lo importante) y la meta-memoria (la conciencia de los propios procesos

para captar y recordar la información).

Las personas que aprenden a aprender logran percibir sus mecanismos de

aprendizaje, monitorear su desempeño, mejorarlo y corregirlo si fuese necesario. Este
aprendizaje se traslada más allá del ámbito académico, al contexto personal y laboral.

1.3.3. Aprender a resolver problemas.

El conflicto es un fenómeno natural en la vida social humana en la que se convive
entre personas diversas y que, bien manejado, puede tener un enorme potencial
formativo. Muy frecuentemente, las consecuencias negativas del conflicto no
provienen del conflicto en sí mismo, sino que de la manera como el conflicto es
percibido y manejado por las partes. Enseñar a abordar conflictos es una tarea
fundamental de la escuela y da la ocasión para trabajar una serie de habilidades
socioemocionales de primer orden para la convivencia en una sociedad diversa y
democrática. Existen maneras más o menos positivas de abordar los conflictos, tanto
desde el punto de vista de la resolución misma, como desde el punto de vista de las
habilidades que se ponen en juego al enfrentarlos y resolverlos.

Cuando enfrentamos un conflicto interpersonal o grupal, las maneras de afrontarlo

hablan de nuestra visión de mundo, de nuestra mirada de los demás y también de
nosotros mismos. Según Mena, Jáuregui y Moreno (2011) basadas en Cascón (2001),
es posible distinguir cinco principales actitudes para afrontar conflictos.
· Competición: caracterizada por perseguir los objetivos propios sin considerar a los
demás. Para lograrlo se busca eliminar al otro a través del menosprecio,
discriminación o expulsión.
· Acomodación: supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros,
renunciando a los propios, para no confrontar la situación. Es común que sea
interpretado, erróneamente, como “buena educación”
· Evasión: se caracteriza por no afrontar los problemas por miedo al conflicto. Se
tiende a pensar que se resolverán por sí solos, por lo que comúnmente quedan sin
resolver.
· Negociación: se basa en la búsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente
cediendo un poco y ganando lo fundamental a través de un pacto. La solución
satisface sólo parcialmente a ambas partes, por lo que a la larga los conflictos pueden
volver a aparecer.
· Cooperación: implica la incorporación de las partes implicadas en la búsqueda de un
objetivo común. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas que
satisfagan a los involucrados. Tanto el logro de los propios objetivos como la
preocupación por mantener la relación, son fundamentales para una solución pacífica
y efectiva de los conflictos. Para este proceso se requieren habilidades tales como
empatía, capacidad de escuchar y expresar opiniones, y creatividad para encontrar
soluciones.
El cuadro que se expone a continuación, elaborado por Cascón (2001) complementa
lo expuesto por Mena, Jáuregui y Moreno (2011) y entrega una oportunidad para
realizar esta reflexión. Ubica en el eje vertical la preocupación por alcanzar los

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objetivos (orientación al logro) y en el eje horizontal, la preocupación por la relación

que se establece entre ambas partes (orientación al vínculo). Luego, representa cada
una de las maneras de afrontar un conflicto de acuerdo a su nivel de integración de la
preocupación por uno mismo y por el otro.

Construir con otro una solución que nos beneficie a ambos, implica:
· Escucha activa: ser capaz de ponerme en sintonía con otro que está en desacuerdo
conmigo y escuchar sus razones, sin interrumpirlo o intentar anteponer mi perspectiva
mientas está exponiendo su punto de vista.
· Asertividad: ser capaz de expresar mis propias emociones, deseos y puntos de vista
en forma adecuada, sin agresividad, sarcasmo, descalificación u otra forma que pueda
herir a mi contraparte
· Empatía: capacidad para percibir y comprender las emociones que otros
experimentan, aun cuando yo piense o sienta diferente.
· Toma de perspectiva: entender que el otro construye la realidad desde un punto de
vista distinto al mío y que su manera de hacerlo es respetable.
· Pensamiento constructivo y alternativo: habilidad para co-construir una solución
distinta a la inicialmente ideada, integrando los datos e insumos de la otra parte y que
implique una salida comunitaria al problema. Enseñar a resolver conflictos
constructivamente implica trabajar las habilidades anteriormente señaladas.

1.4. La micro y pequeña empresa.

Las micro y pequeñas empresas (MYPES) son un conjunto heterogéneo de unidades

económicas (en términos de tamaño, sector, región, tipo de producto/servicio
desarrollado, etcétera), que ha aumentado sostenidamente en las últimas décadas en
América Latina.

Las MYPES constituyen un creciente sector en la economía, llegando a representar en

algunos países hasta el 90% de todas las unidades económicas. Tienen gran potencial

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para los países en desarrollo, fundamentalmente por su contribución al PBI, la

generación de empleo y la reducción de las desigualdades regionales; así como por su
potencial de desarrollo innovador (Zeballos, 2003).

1.5. Experiencias y cultura emprendedora.

La cultura emprendedora consiste en identificar las oportunidades y reunir los recursos

suficientes para transformarlas en una empresa. Pero no sólo se trata de tener una
idea, la emprendeduría supone una actitud: desarrollar capacidades para el cambio,
experimentar, ser flexible y abierto y sobre todo, arriesgarse.

La cultura emprendedora está estrechamente ligada a la iniciativa y la acción. Un

emprendedor es capaz de innovar, adaptarse a su entorno, tiene ganas de hacer
cosas nuevas y de hacerlas de forma diferente. En este nuevo monográfico sobre
cultura emprendedora de Educaweb hemos preguntado a los expertos si es
imprescindible ser innovador/a para emprender y nos hemos encontrado con
respuestas opuestas.

En Bolivia, el emprendimiento es una temática latente y creciente, es el comienzo del

negocio a través del desarrollo y validación de la idea con el fin de poner en marcha un
negocio propio. Asimismo, es un tema en desarrollo del cual se continúa aprendiendo
de las diversas experiencias que genera el ecosistema emprendedor en Bolivia donde
forman parte todos aquellos actores que trabajan en fomento al emprendimiento, es
decir, se encuentran instituciones privadas, públicas, organismos internacionales y
organizaciones de la sociedad civil. De acuerdo con Miguel Ángel Figueroa (2015) a
través de su libro Ecosistema Emprendedor Boliviano, donde menciona que el
ecosistema emprendedor: “es muy débil y se encuentra en un proceso de crecimiento
y transformación” (p.20).

Con respecto a los programas de emprendimiento en La Paz, estos son desarrollados

por instituciones públicas y privadas como por ejemplo el Gobierno Autónomo
Municipal de La Paz con el programa “Mi primer Negocio” donde brindan cursos de
formación gratuita en emprendimiento en áreas técnicas. Por otro lado, existen varios
concursos donde premian las ideas más sobresalientes como ser: la Fundación Maya
con el concurso “Innova Bolivia”, que son ejemplos de esfuerzos para generar
mayores oportunidades para los emprendedores, según el Monitoreo Global del
Emprendimiento (GEM) Reporte Nacional Bolivia (2014) indica que: “El 36,3% de la
población paceña son emprendedores en etapa inicial, es decir, existe mayor dinámica
emprendedora” (p.49).

Asimismo, el reporte del Monitoreo Global del Emprendimiento (GEM) Reporte

Nacional Bolivia edición especial Reporte La Paz (2014- 2015) indica que:
La percepción de oportunidades refleja el porcentaje de individuos que consideran
que, en su ambiente económico, existe la ocasión para iniciar un nuevo negocio en los
próximos seis meses. En el departamento de La Paz únicamente el 50,9% de la

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población considera que existen oportunidades para emprender, en comparación con

el 57,7% de la población del país en su conjunto. (p.6).

Al respecto, los emprendedores paceños en etapa inicial apuntan al desarrollo de

emprendimientos por oportunidad. Sin embargo, indica “En cuanto a la discontinuidad
de los negocios, en La Paz el porcentaje (8,0%) es más alto que en el resto del país
(6,9%) mostrando una discontinuidad de la actividad emprendedora principalmente por
el cierre del negocio. Las razones de la discontinuidad se deben en su mayoría a que
el negocio no era rentable o bien por razones personales y no precisamente porque
encontró otro trabajo u otra oportunidad de negocio” (p.6).

1.6. Los ecosistemas emprendedores.

Ecosistema emprendedor vendría ser todo aquello que facilita el desarrollo, el accionar
de los emprendedores, y tiene los siguientes componentes:

● Incubadoras
● El sistema financiero
● El gobierno
● Iniciativas privadas
● Instituciones interesadas o involucradas en el tema del emprendimiento
● Redes de inversión
● Inversionistas ángeles
● Venture capital
● Empresas privadas

Mientras más le facilite las cosas a los emprendedores para que florezcan y se
consoliden, mejor será el ecosistema.

Entonces podemos decir que el ecosistema emprendedor tiene que ver con un
conjunto de variables y elementos, que influyen favorablemente en el surgimiento y
desarrollo de los emprendimientos en un determinado lugar.

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El ecosistema de emprendimiento atiende el carácter sistémico y multidimensional que

requiere el desarrollo de nuevas unidades económicas. De su trabajo eficaz
dependerá la creación del encadenamiento productivo de sus miembros, logrando
redes de cooperación y de colaboración entre personas e instituciones que provoquen
la creación de nuevas unidades económicas y nuevas cadenas de valor generadoras
de desarrollo en sus regiones.

Quienes forman parte de ese ecosistema:

1) ​ mpresas​ que forman parte de una cadena de valor y tienen necesidades no

E
cubiertas los mercados que atienden o bien con requerimientos de bienes y
servicios que les pueden ayudar a mejorar su propuesta de valor actual.

2) ​ ociedad ​creciente en número y en sofisticación que demanda bienes y servicios

S
que las empresas y sus respectivas cadenas de valor no atienden todavía o que su
respuesta actual no se ajusta completamente a sus deseos.

3) ​ mprendedores. ​Individuos insatisfechos con la capacidad de transformar su

E
realidad y con talento que los hace resolver los problemas en cuestión sumando
voluntades y recursos de otras personas a través de un modelo de negocio en el
que todos pueden resultar beneficiados.

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4) ​ ecnólogos.​ Inventores, científicos, ingenieros, etc. que desarrollan tecnología o

T
que desarrollan instrumentos que resuelven necesidades de la sociedad en las
distintas áreas del conocimiento.

5) ​ niversidades.​ Contribuyen a la generación de cultura emprendedora y dan

U
formación de base a los futuros emprendedores o a los tecnólogos que egresan de
sus facultades. En algunos casos pueden desarrollan trabajos multidisciplinarios
que amplían la formación académica y permite la comprensión de los problemas
desde distintas perspectivas.

6) ​Centros de Investigación.​ Generadores de conocimiento y de soluciones y

propuestas para resolver las grandes problemáticas del hombre en todas los
campos del conocimiento.

7) ​Instancias de Gobierno.​ Existen diversas instancias de carácter público

auspiciadas por los distintos órdenes de gobierno que tienen la misión de apoyar la
generación de riqueza y la generación de conocimiento. En México, Secretaría de
Economía, Conacyt, Nafin, Las Secretarías de Desarrollo Económico de los
Estados, etc.

8) ​ rganismos Privados de Apoyo.​ Incubadoras de negocios, aceleradoras de

O
negocios, grupos de emprendedores, Asociaciones de emprendedores, etc, y todas
aquellas instituciones que tienen la misión de atender a los emprendedores en sus
distintas vertientes y facetas.

9) ​Capital Emprendedor. ​Fondos de capital privado que atienden los

requerimientos de capital de los emprendedores desde sus etapas de desarrollo del
concepto, la puesta en marcha, sus etapas iniciales y su desarrollo.

10) ​Medios de Comunicación.​ Que contribuyan a difundir casos de éxito que sean
una ventana para que emprendedores en etapas tempranas vean que si es posible,
que si se puede ser un emprendedor exitoso.

Todos ellos buscan que se desarrollen emprendedores y sus empresas (en genérico
unidades económicas, porque pueden ser organizaciones sin fines de lucro) se
conviertan en modelos de negocio escalables y generadores de desarrollo porque en
su éxito tienen fundamentada su razón de ser, sus indicadores y en última instancia su
modelo de negocio.

1.6.1. Incubadoras de Empresas

Una incubadora de empresas es una organización diseñada para acelerar el

crecimiento y asegurar el éxito de proyectos emprendedores a través de una amplia

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gama de recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios

físicos, capitalización, coaching, networking (es decir acceso a una red de contactos) y
otros servicios básicos como telecomunicaciones, limpieza o estacionamiento.

La Incubadora de Empresas es un centro de apoyo que brinda asesorías

especializadas para evaluar una idea de negocio y lograr que se convierta en una
empresa formal. Esta acción es vital, ya que minimiza el riesgo empresarial y aumenta
las posibilidades de éxito. 80% de los negocios que se formaron independientemente
no sobreviven al segundo año de vida*. *Secretaría de Economía

Las incubadoras de empresas normalmente son patrocinadas, apoyadas y operadas

por compañías privadas, entidades gubernamentales o universidades. Su propósito
primordial es ayudar a crear y crecer empresas jóvenes dotándolas del apoyo
necesario en servicios técnicos y financieros.
1.6.2. Aceleradoras de Empresas
Una aceleradora de empresas es una compañía que se dedica a impulsar startups u
otras empresas que están comenzando a salir al mercado empresarial. Su
funcionamiento se basa en un programa que contiene una serie de convocatorias con
un plazo de tiempo estipulado.

Durante este programa las aceleradoras ofrecen a las startups las siguientes
actividades:

● Mentorización
● Formación intensiva
● Educación digital
● Tutorización por parte de la aceleradora
Una vez que finaliza el programa, tiene lugar un Demo Day o bien un pitch público en
el que se demuestran los avances durante los meses.

Las aceleradoras principalmente están enfocadas a empresas del sector tecnológico

aunque cada vez se están ampliando más y más hacia otros ámbitos. En cuanto a su
naturaleza, pueden ser públicas o privadas.

La principal característica del modelo de negocio de las aceleradoras es el retorno de

dinero invertido en cada una de las startups a través de la compra de acciones de
éstas.

El origen de las aceleradoras se encuentra en 2005 en EEUU de la mano de Y

Combinator. En cuanto al caso español, la primera aceleradora nacional surgió en
2010 y fue Business Booster.

Principales características de una aceleradora de empresas

Las principales características que tienen las aceleradoras de empresas son las
siguientes:

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En ellas, las startups son aceptadas y admitidas en distintas convocatorias o

promociones.
La principal ventaja de contar con una aceleradora es su apoyo y el feedback
proporcionado por bussiness angel del sector.
Normalmente ofrecen un espacio de trabajo para todos los tutorados, aunque en
ocasiones no sucede así. No obstante, siempre habrá reuniones periódicas con los
responsables de la aceleradora.
Las convocatorias para acceder a una aceleradora de empresa son muy competitivas
y el ratio de aceptación suele ser bastante bajo (incluso puede rondar el 3%). A pesar
de la competitividad las convocatorias siempre están abiertas para todo tipo de
empresas.
La inversión semilla que suele realizar una aceleradora en una startups se suele
intercambiar normalmente por acciones de la misma.

A nivel europeo, la inversión semilla que aportan las aceleradoras e incubadoras de

empresas suelen rondar entre los 000 y 60.000 euros.
Las aceleradoras suelen destinar sus consejos de mentoring hacia grupos pequeños,
no sólo hacia únicas personas. Esto se debe a que consideran que una persona no
puede abarcar todo el trabajo que conlleva sacar adelante una startup.
Las startups deben “graduarse” al acabar la promoción que dura entre 3 y 6 meses. La
finalización del programa es el denominado “Demo Day”. Se trata de un día en el que
las startups ponen en práctica todo lo aprendido en el programa presentado sus
proyectos a los inversores.

1.6.3. Networking.

El ​networking ​se basa en construir una amplia red de contactos entre empresas,
emprendedores y freelances con el objetivo de reforzar su imagen corporativa y
generar nuevas líneas de comunicación y negocios.
Las ​reuniones de networking​ pretenden conectar ideas con canales para que se
materialicen como es el caso de emprendedores que cuentan con una idea innovadora
y necesitan de inversores para hacer despegar su idea de negocio. Sin embargo,
estos eventos no son exclusivos de inversores y emprendedores, ya que también se
utilizan como punto de encuentro entre diferentes empresas que llegado el momento
deciden trabajar de forma conjunta para promover un determinado producto/servicio.
También es una oportunidad única para aquellos profesionales que están en búsqueda
activa de empleo o quieren encontrar nuevas oportunidades laborales.
Elevator pitch.​ Es una técnica que consiste en poner en práctica la famosa ‘carta de
presentación ‘ con la que se acompaña a los CVs de forma oral. Un pequeño discurso
en el que se presentará nuestra idea de negocio o proyecto, los datos más
significativos de nuestra trayectoria formativa/laboral y algunos objetivos profesionales
a corto, medio y largo plazo.
Interés.​ Mostrar predisposición para conocer a otros profesionales, compartir
conocimientos, practicar la escucha activa, ser accesible y amable con los demás.
Mente abierta.​ Los networkings son espacios donde conocer nuevas áreas o líneas
de negocio que pueden ser un complemento importante para nuestro proyecto.

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Además, es imprescindible estar al día de las tendencias del sector y actualizar

nuestros conocimientos de forma continua.
Naturalidad.​ Las estrategias agresivas no suelen dar buen resultado. Es más efectivo
ser natural, charlar con los asistentes de forma distendida, realizar cuestiones que le
hagan pensar y, en definitiva, intentar establecer un nexo de unión con ellos.
Tarjetas de visita.​ Contar con tarjetas de visita corporativas es un valor añadido.
Apostar por diseños originales y de calidad que atraigan la atención para ser
intercambiadas. Es una buena forma para que te puedan recordar y localizar.

1.6.4. Coworking.
El coworking es una nueva forma de trabajo que permite a profesionales
independientes, emprendedores, y PYMES de diferentes sectores, compartir un mismo
espacio de trabajo, tanto físico como virtual, para desarrollar sus proyectos
profesionales de manera independiente, a la vez que fomentan proyectos conjuntos.
● Flexibilidad de uso. ​Los centros de coworking se adaptan a ti. En muchas
ocasiones tenemos un proyecto en marcha que tenemos que compaginar con
otra actividad laboral por cuenta ajena, por ello suelen ofrecer tarifas según el
uso que vayas a dar al espacio: media jornada, jornada completa, horas
semanales, etc. El coste mensual va en base al tiempo que se utilice el espacio.
● Espacio profesional a bajo coste. ​Los gastos comunes son compartidos por lo
que el coste es menor que si alquilas una oficina propia. Además, trabajar con
más personas crea un ambiente que te motiva, te hace ser más productivo. Los
espacios comunes también son un aliciente, pues disponen de salas de
reuniones para recibir a los clientes y realizar presentaciones.
● Mayor productividad del trabajo.​ Puedes ocuparte de lo tuyo, y, al mismo
tiempo, aprovechar las energías positivas de las personas que tienes a tu
alrededor para mejorar tu bienestar. Esto influye positivamente en tu
productividad.
● Ampliar red de contactos.​ Los gestores de espacios de coworking trabajan
activamente para crear relaciones entre los coworkers y los contactos externos,
y así descubrir oportunidades para nuevos proyectos de manera
cooperativa. Aumentas tu red de contactos fácilmente en tu interacción con los
otros coworkers durante la comida, los cafés o en los eventos que se organizan
regularmente para fomentar estos contactos.​
● Mantenerte actualizado.​ Además de los eventos para fomentar proyectos
colaborativos, también se producen eventos de carácter práctico, los cuales
hacen posible la coadquisición de nuevos conocimientos en áreas específicas y
responden tanto a necesidades de los propios coworkers como del resto de la
comunidad.

1.6.5. Clusters.
Un agrupamiento empresarial consiste en un grupo de empresas de la misma
actividad que tienen una estrategia común, que se vinculan con los sectores soporte y
mantienen entre sí lazos de proveeduría y prestación de servicios, las cuales están

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organizadas en redes verticales y horizontales con el propósito de elevar sus niveles

de productividad, competitividad y rentabilidad.

Un Cluster es un término ideado por el especialista en marketing Porter. Este término

se usa para definir a la agrupación o conjunto de empresas, marcas u organizaciones
que suman fuerzas para aprovechar sus diferentes especializaciones con el fin de
poseer ciertas ventajas sobre la competencia, así como reducir costes y mejorar su
productividad.

Dentro del mismo marketing, y especializando un poco más el concepto, podemos

referirnos a él como una agrupación de personas o empresas que comparten intereses
y quieren compartir sus conocimientos y recursos para obtener un beneficio mutuo.
Esta cooperación es algo que permite extender la presencia, aumentar la rentabilidad
y aumentar la clientela; por tanto, supone una situación más que interesante en
muchos campos.

Para que esto tenga lugar, es necesario que haya una involucración total por parte de
todos los directivos de las empresas implicadas, pensar en el clúster como algo para
repartir beneficio y establecer dos capas de acción: una principal que hace de motor,
con 2 o 3 empresas como máximo; y una secundaria que siga su estela y
complemente todos aquellos campos en los que esté más especializada.

Algo que favorece la cooperación entre marcas y que permite elaborar estrategias de
mayor calidad, además de permitir lanzar una imagen de colaboración y falta de
competencia. Es una de las iniciativas con mayor potencial, ya que hace que se
tengan numerosas ventajas con respecto a otros competidores de un mismo sector.

● Filtros
● Folksonomias
● Facetas
● Categorías
●
Para qué sirve un Cluster
Un Cluster sirve para formar una alianza en la que cada parte aporta su granito de
arena con el fin de mejorar productividad y, por tanto, rentabilidad. Es una estrategia
pensada para sumar fuerzas, para aprovechar la especialización de los demás con el
fin de elaborar un ambiente colaborativo para gozar de grandes ventajas.

A nivel empresarial, es una muy buena forma de conseguir alcanzar nuevas metas y
mejorar en puntos donde se flaqueaba gracias al aporte de los demás integrantes del
clúster. Para los consumidores, es una situación que aporta mayor beneficio al mejorar
las posibilidades de un negocio.

1.6.6. Fuentes de financiamiento

Las fuentes de financiación de la empresa son las vías que utiliza la empresa para
obtener los recursos financieros necesarios que sufraguen su actividad.

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1.6.6.1. Crowdfunding.
El crowdfunding o micromecenazgo, en castellano, es una red de financiación
colectiva, normalmente online, que a través de donaciones económicas o de otro tipo,
consiguen financiar un determinado proyecto a cambio de recompensas,
participaciones de forma altruista.

El​ funcionamiento del micromecenazgo​ depende del tipo de crowdfunding que

hayamos seleccionado como forma de financiación. No obstante, estos son las fases
principales:

● El emprendedor envía su proyecto,​ o su idea de empres,a a una plataforma de

crowdfunding, que suele ser online, para ser candidato a la financiación. Para que se
pueda valorar su proyecto indica: una descripción del mismo, qué cantidad necesita,
cuánto tiempo hay para recaudar lo que necesita, tipo de crowdfunding a elegir, etc.
● Valoración del proyecto:​ la comunidad o la propia plataforma valora el interés del
proyecto.
● Se publica en la plataforma​ el proyecto por el tiempo indicado en la candidatura. Es
el período de tiempo de que dispone la gente para invertir.
● Durante el tiempo que esté público, ​se promociona al máximo​ para conseguir la
financiación.
● Cierre del proyecto. C​uando finaliza el plazo establecido, se cierra el proyecto y se
comprueba cuánta financiación se ha conseguido.

1.6.6.2. Inversores ángel

Un inversor ángel (en inglés business angel, abreviado B. A.), también llamado padrino
inversor o inversor de proximidad es un individuo próspero que provee capital a una
start-up o empresa emergente, usualmente a cambio de una participación accionaria.
Además del capital financiero, aportan sus conocimientos empresariales o
profesionales adecuados para el desarrollo de la sociedad en la que invierten.​ Los
ángeles típicamente invierten sus propios fondos, no como las entidades de capital
riesgo, quienes administran profesionalmente dinero de terceros a través de un fondo.
Un número cada vez mayor de ángeles inversores se están organizando en redes,
grupos o clubes de ángeles para compartir esfuerzos y unir sus capitales de inversión.

El capital ángel cubre el espacio, en la financiación de un negocio naciente, entre las

tres F (iniciales en inglés para familiares, amigos y locos [family, friends, and fools]) de
capital semilla y entidades de capital riesgo. Mientras que es difícil conseguir más de
100 000 dólares de familiares y amigos, la mayoría de las entidades de capital de
riesgo no consideran inversiones menores a 1 millón de dólares (varía dependiendo el
país). Por lo tanto, las inversiones ángel son normalmente la segunda ronda de
financiación para start-ups de alto potencial de crecimiento, y en EE. UU. representa
más dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo
sumadas: en concreto 25.600 millones de dólares vs. 25 000 millones de dólares en
EE. UU. en 2006, en 51 000 empresas frente a 3 416 empresas, de acuerdo al Centro
de Investigación sobre Riesgos de la Universidad de Nuevo Hampshire.4​5​6​ La

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cantidad de inversores activos en 2005 fue de 234 000 individuos de acuerdo al mismo
informe.

Los inversores ángel seleccionan sus proyectos de inversión valorando el plan de

negocio que le presentan los emprendedores de acuerdo con sus criterios personales
de inversión. Las inversiones ángeles enfrentan un riesgo extremadamente alto y por
lo tanto requieren un muy alto retorno sobre la inversión (ROI).

1.6.6.3. Fuentes virtuales

Kickstarter: A diferencia de otras plataformas listadas más adelante, Kickstarter

permite su uso solo a personas cuya residencia y cuenta bancaria se encuentren en el
listado de países en los cuales opera.

Indiegogo: Es una de las principales plataformas de crowdfunding utilizadas por los

emprendedores colombianos para financiar sus proyectos. A la fecha esta comunidad
opera en 223 países logrando recaudar cerca de US$1 billón invertido en 650.000
proyectos, gracias al aporte de 11 millones de contribuyentes.

Indiegogo opera de una manera muy similar a Kickstarter, definiendo en 3 las etapas
por las que deben atravesar los proyectos, estas son: prelanzamiento, crowdfunding y
mercado.

Help: También existen plataformas de crowdfunding 100% colombianas, pensadas en

las necesidades de los proyectos que tienen los habitantes del país cafetero.

El iniciar una carrera universitaria también puede considerarse como un

emprendimiento, y en Colombia existe una comunidad digital que busca financiar este
sueño de muchos jóvenes que no cuentan con los recursos necesarios para pagar sus
estudios superiores.

1.6.6.4. Otras fuentes

Triple F: ​¿Qué es? La primera vía de financiamiento se conoce en inglés con el

término Friends, Family and Fools (Amigos Familia y Tontos en inglés). Consiste en
pedirle dinero a gente que confía en ti porque cuando estás empezando a emprender y
no tienes un historial que te respalde.

Venture Capital: ​¿Qué es? Conocido también comocapital de riesgo, se tratan de

fondos que invierten en startups en fase de crecimiento, cuyo potencial y riesgo son
altos. A cambio entregan un porcentaje accionario del emprendimiento.

Financiamiento gubernamental: ​¿Qué es? Recursos que provienen del sector

público dirigidos al ecosistema emprendedor.

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Concursos: ​¿Qué es? Consiste en eventos, organizados por marcas y fundaciones

(¿te suena The Venture?) para apoyar al ecosistema emprendedor. Lanzan
convocatorias, y si te seleccionan, pasas a una etapa de speech donde presentas tu
empresa en público, jurado. Si te seleccionan, recibes un premio en efectivo.

Banca: ​¿Qué es? Un crédito tradicional que solicitas en una entidad financiera.
préstamo para Micro, pequeñas y medianas empresas.

2. GENERACIÓN DE LA IDEA Y LOS MODELOS DE NEGOCIOS

2.1. Desarrollo de la idea de negocios

Identificación de oportunidades
Oportunidad de negocio hace referencia a la ocasión u oportunidad para comenzar
una idea empresarial, adentrarse en un nuevo sector laboral o el lanzamiento de un
nuevo producto en el mercado. Un buen ejemplo de oportunidad de negocio es cuando
se identifica una necesidad en un mercado insatisfecho, contando además con la
capacidad financiera y tecnológica.

El concepto de oportunidad de negocio siempre está presente en mercado

empresarial. Se trata de aprovechar una necesidad de los consumidores, satisfacer
una demanda o presentar un servicio o artículo nuevo en el mercado que destaca por
su potencial innovador.

Encontrar oportunidades de negocio no es una tarea fácil, pero sí necesaria. Existen

diferentes maneras para identificar oportunidades de negocio que nos permitan sacar
adelante nuestra nueva empresa o nuevos productos que se desarrollen.

Reconocer necesidades: siempre habrá necesidades esenciales como la salud o la

alimentación, pero también surgirán otras nuevas que no resultarán tan importantes,
pero que contribuirán a satisfacer las demandas del usuario.

Identificar complicaciones: las oportunidades de negocio también aparecerán con la

detección de necesidades a raíz de problemas en el día a día de las personas.

Adaptarse a los cambios: el mercado cambia de un día para otro, modificándose tanto
los deseos, necesidades, hábitos, costumbres y modas de los consumidores. Esto
exigirá estar atento a los cambios.

Pistas sobre oportunidades de negocio: en nuestro entorno hay empresarios,

emprendedores, proveedores y clientes que pueden encenderse la bombilla en lo que
se refiere a oportunidades de negocio. Al tratarse en muchos casos de expertos en un
determinado sector pueden desvelar cuáles son los productos que escasean, los
medios para obtener los mejores precios, etc.

Diseño del Pensamiento (Design Thinking)

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Design Thinking es una manera de ofrecer una solución a un problema.

Descomponemos un problema, lo dividimos en partes más pequeñas, las analizamos,
pensamos mucho, sin límites, todo lo que podamos y todo lo que se nos ocurra, de
manera empática y junto a otros miembros del equipo, entonces estaremos mucho
más cerca de encontrar la solución que buscamos.
El proceso de Design Thinking lo realizamos por medio de 5 acciones fundamentales

EMPATIZAMOS

Comenzamos con una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios

implicados en la solución que estemos desarrollando o buscando y también de su
entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser
capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades. Tenemos que
meternos en la piel y en la cabeza de los usuarios y de sus problemas

DEFINIMOS

Durante la etapa de definición filtramos la información recopilada durante la fase de

Empatía y nos quedamos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de
nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán
clave para la obtención de un resultado innovador.

IDEAMOS

La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de cuantas más opciones,

mejor. No debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase,
las actividades favorecen el pensamiento expansivo, no hay límites y no tenemos que
tener prejuicios de valor. Todo puede valer y en muchas ocasiones las ideas más raras
son las que generan las soluciones más innovadoras.

​PROTOTIPAMOS

Por medio del prototipado construimos un modelo “rápido” que nos ayudará a dar
forma a lo que hasta ahora era una idea o concepto. A partir de este momento ya
existe algo físico, algo que podemos visualizar o que podemos tocar, aunque por
supuesto se puede tratar de algo virtual en el caso de una aplicación informática, etc.
Bajamos al plano real o de la tierra lo que hasta ahora era algo etéreo.

La característica de hacer un modelo o prototipo “rápido” conecta con la idea de

Producto Mínimo Viable (MVP Minimum Viable Product) de la metodología Lean
Startup, hacemos algo que no nos consuma demasiados recursos ni demasiado
tiempo para poder probarlo cuanto antes (fase posterior de TESTEO), se saca al
mercado se analiza, se aprende de los errores y se mejora, fundamental este flujo de
actuación “rápido” que es transversal y se utiliza en muchas de las metodologías de
gestión actuales.

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​TESTEAMOS

Enlaza con la fase anterior en la que habíamos creado el prototipo, ahora lo probamos
con la ayuda del público objetivo hacia el que se orienta la solución que estamos
desarrollando. Una vez obtenido el feedback, incorporaremos las conclusiones para
mejorar la solución que buscamos.

2.2. La economía naranja y la generación de ideas de negocios

ECONOMÍA NARANJA
Es el conjunto de actividades que de manera encadenada permiten que las ideas se
transformen en bienes y servicios culturales, cuyo valor está determinado por su
contenido de propiedad intelectual. El universo naranja está compuesto por: i) la
Economía Cultural y las Industrias Creativas, en cuya intersección se encuentran las
Industrias Culturales Convencionales; y ii) las áreas de soporte para la creatividad.
Se conoce como naranja, porque normalmente este color se asocia con la cultura, la
creatividad y la identidad y es lo más cercano a identificar estas manifestaciones. En
otras palabras, ​la economía naranja i​ mplica convertir el talento en dinero a través de
proyectos que conviertan las ideas en acciones productivas, fomentando la
creatividad, las habilidades y el ingenio de los emprendedores.

La ​economía naranja se compone de dos elementos​, estos son:

1) La economía cultural y las industrias creativas, que al entrelazarse conforman las

industrias culturales convencionales

2) Las áreas de soporte para la creatividad. Son actividades cuya base es la

creatividad y la diferenciación.

Economía Naranja: Ejemplos

Actualmente existen varios casos de emprendimiento y empresas formadas con base

a la economía naranja, algunos ​ejemplos de empresas de economía naranja​ son:

● Proyecto Pietà (Perú)​: Es un proyecto de ropa urbana ecológica de alta calidad, que
es confeccionada por hombres y mujeres de cárceles de Lima. Los presos que hacen
parte de este proyecto pueden recibir una reducción de su condena y un porcentaje
por las ventas de la marca.
● Elemental (Chile)​: Es un modelo que se puede replicar y escalar de viviendas
económicas y funcionales, el cual puede expandirse de acuerdo a los recursos de
cada familia.
● BabyBe (Chile/Alemania)​: Es un dispositivo para incubadoras neonatales el cual se
encarga de conectar la voz, la respiración y los latidos de las madres con sus bebes
prematuros, por medio del contacto simulado de sus cuerpos.

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● Popular de Lujo (Colombia)​: Es una plataforma digital que se encarga de promover

la investigación y divulgación de la gráfica popular latinoamericana (avisos, carteles,
letreros de autobuses, murales, etc.).

GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO

La generación de ideas es un proceso creativo e ideal para una empresa ya que se

trata de recopilar nuevas ideas para generar, desarrollar y comunica ya que las
empresas generan grandes ideas para tener mayores utilidades ya que cada empresa
como sube de puesto debe siempre generar ideas para alcanzar el éxito que requiere.

Ya se aguarda en cierta similitud con la etapa planteamiento del objetivo que es un

proceso que requerimos en la empresa para llevar a cabo innovación y metas y se
requiere pasos y procesos para tener en cuenta cómo podemos resolver problemas
dentro de la empresa y fuera también se debe mencionar que la creatividad es
indispensable para aplicar en la generación de ideas.

Para generar una continua corriente de ideas deben tener conceptos sobre los
siguientes puntos:
Tener fuentes internas: Investigación y fuentes formales.
Consumidores: análisis de los consumidores.
Competidores: análisis de productos de la competencia.
Distribuidores y proveedores: tener el concepto técnicas y materiales.

2.3. Ideas de negocios con enfoque social

El emprendimiento social y sus características básicas

El emprendimiento social es la parte del emprendimiento en general que tiene por
protagonistas a las personas e instituciones de la economía social al servicio de
valores que van directamente más allá del mero beneficio económico personal de las
personas emprendedoras, para desarrollar iniciativas y redes compartidas capaces de
generar valor añadido social en sentido amplio.
La adjetivación del emprendimiento como “social” tiene el sentido de diferenciarse del
emprendimiento comercial, que se dirige a las actividades económicas en general,
mediante el desarrollo de nuevas actividades y nuevas organizaciones cuyo éxito
beneficia directamente a sus impulsores solo indirectamente a la sociedad en términos
de creación del empleo o de generación de renta y de riqueza. El emprendimiento
social se caracteriza por pertenecer al sector privado de la economía, y no al sector
público.
Tanto el emprendimiento comercial como el social tienen varios puntos en común,
como la detección de necesidades no cubiertas o insuficientemente cubiertas, la
innovación en productos o servicios que diferencien a las actividades emprendedoras
del resto, el diseño de estructuras organizativas capaces de proporcionar tales bienes
y servicios a una escala adecuada, o las dificultades iniciales de los proyectos de
emprendimientos (financiación, tamaño mínimo, pérdidas iniciales, etc.).

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Sin embargo, en el caso del emprendimiento social, las necesidades no cubiertas de

modo adecuado se caracterizan por ser comunes a amplios grupos sociales con
menor poder adquisitivo, o ninguno; la innovación en productos y servicios se
caracteriza por aportar en su producción, distribución, etc., connotaciones sociales
ampliamente compartidas, como las restricciones ecológicas s a la producción, la
orientación hacia los bienes preferentes, la ausencia de beneficio o la reinversión del
mismo, etc. Las estructuras organizativas mediante las cuales se aplican las ideas del
emprendimiento social no son de mercado, en algunos casos, y en otros, pese a ser
de mercado en el sentido de que la mayor parte de sus ingresos procedente del
mercado, cualifican su actuación mediante el cumplimiento de determinados criterios
(como por ejemplo los propios del movimiento cooperativo, que son los más
conocidos), en beneficio de los sectores sociales a los que se dirigen y de sus propios
trabajadores, y no meramente de los detentadores del capital financieros.
Las dificultades financieras del emprendimiento social se palian en la medida de lo
posible a través de los recursos a mecanismos como el mecenazgo, el microfunding,
el recursos a la obra social del movimiento cooperativo, las líneas de financiación de
algunas entidades socialmente responsables, la participación en viveros o incubadoras
de empresas sociales, o algunas líneas públicas de financiación en condiciones menos
restrictivas que las habituales. A menudo, el impulso inicial de todo ello recae en
emprendedores sociales concretos, que son personas que conocen en profundidad las
necesidades de algunos sectores sociales con dificultades estructurales, son capaces
de organizar una comunidad de beneficiarios potenciales y de desarrolladores del
proyecto social, y están fuertemente motivados hacia el cambio social (sea por
distintas razones psicológicas, ideológicas, religiosas, generacionales, de desarrollo
personal, etc.).
Las potencialidades actuales y futuras del emprendimiento social han llevado a la
Unión Europea a proponer una estrategia para su impulso, que contiene como
elementos principales:
● El incremento de la visibilidad y el reconocimiento de las empresas de economía social
en sentido amplio (mediante la difusión de su impacto social; la puesta en práctica de
una estrategia de comunicación sobre el emprendimiento social a escala de la UE; el
desarrollo de redes internacionales en el sector; y la incorporación del emprendimiento
social en todas las políticas, programas y prácticas de las administraciones públicas).
● El desarrollo de un entorno económico europeo que permita a la economía social y sus
empresas acceder a la financiación (en particular para favorecer la formación de su
capital humano; para facilitar la financiación de sus infraestructuras; y para el
desarrollo de viveros o aceleradores especializados en empresas de economía social).
● El establecimiento de normas legales y reglamentarios que propicien la creación y el
desarrollo de empresas que operen en dicho sector (por ejemplo, mediante las
adecuadas consideraciones sociales en la contratación pública).

2.4. Análisis de los problemas de mercado

2.4.1. Identificar problemas que valen la pena resolver

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Es muy importante identificar problemas que respondan a necesidades reales que

pretendan satisfacerlas de la manera más innovadora posible para diferenciar dentro
del mercado, asimismo, para identificar los problemas se debe realizar un estudio
vinculado con el contexto interno y externo, además, realizar un análisis del entorno
anexado con las tendencias en tecnología.

2.4.2. Diagrama de pez Ishikawa

“Diagrama Ishikawa”. También es conocido como Espina de Pescado por su forma.
En definitiva, se trata de una herramienta de análisis de problemas y soluciones que
se pueden presentar en cualquier empresa. Este empresario diferenció cuatro
categorías principales:

● Personas
● Materiales
● Maquinaria
● Métodos o procesos

Estructura del diagrama Causa-Efecto

El diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica sencilla, que como hemos
señalado, tiene forma de espina de pescado. En la cabeza estaría el PROBLEMA. Y
en cada espina las CAUSAS que lo provocan. Cada espina puede tener a su vez otras
espinas más pequeñas, dividiendo así las causas y subcausas de ese problema.

2.4.3. Soluciones con base tecnológica

La denominación de Empresas de Base Tecnológica es un término que se refiere a un

nuevo tipo de empresas que se ha venido desarrollando en la transición al nuevo ciclo
del sistema capitalista a nivel mundial. Nuevas empresas que se basan en el dominio
intensivo del conocimiento científico y técnico para mantener su competitividad.

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Pueden definirse como, Organizaciones productoras de bienes y servicios,

comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o
procesos de fabricación innovadores, a través de la aplicación sistemática de
conocimientos técnicos y científicos (Office of Technology Assessment, 1992).
Esta denominación engloba múltiples interpretaciones. No se puede afirmar de forma
rotunda que detrás de este concepto se defina algo homogéneo y con características
particulares. Esta es una de las principales dificultades a la hora de abordar el estudio
de este tema.
Estas empresas se desarrollan principalmente en áreas como la informática, las
comunicaciones, la mecánica de precisión, la biotecnología, la química fina, la
electrónica, la instrumentación, etc. y en muchas ocasiones sus orígenes se
encuentran en spinoff de proyectos llevados a cabo por universidades y centros que
poseen recursos humanos especializados y han efectuado inversiones en
infraestructura para la investigación y la creación de conocimiento. Las Empresas de
Base Tecnológica tienen dos componentes específicos que las identifican (Camacho
et al, 1999):
• En comparación con las grandes corporaciones, son empresas muy pequeñas que
ocupan poco personal y que producen bienes y servicios con alto valor agregado.
• Tienden a relacionarse con las universidades, institutos o centros de investigación
donde se desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que dichas
empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.
Los expertos consideran como estados predecesores al proceso de creación de una
EIBT, la formación de masa crítica, la creación y fortalecimiento de grupos de I+D y el
desarrollo de proyectos de investigación con obtención de resultados. En este
contexto, es necesario resaltar que el fomento de EIBTs debe realizarse sin
limitaciones en cuanto al tamaño de las empresas que se van a crear y, posiblemente,
su promoción se realizará de una forma más ágil desde sistemas regionales de
innovación que dispongan de infraestructura dinamizadora de I+D
2.4.4. Innovación abierta y cerrada
Innovación:
Antes de iniciar con el detalle de la Innovación Abierta e Innovación Cerrada (Open
Innovation y Closed Innovation en Inglés), es importante primero explicar que es
Innovación, de inicio la palabra innovación según la Real Academia Española significa
«Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado», uno de
los puntos más importantes en esta descripción es «y su introducción en el mercado«,
¿Por qué destaco este punto? Por el hecho de que alguien realiza una creación o
modificación de un producto sin que este sea aceptado por el mercado, se le llama
invento, y ese producto no es innovación.

Una vez realizada la diferenciación entre Invento e Innovación, que muchas veces
confunde, también es importante destacar que la innovación no solamente aplica a
«Productos», también aplica a «Servicios y procesos (Como opera la organización)»,
pero siempre bajo la misma premisa, que esto llegue al mercado.

Tipos Innovación:
INNOVACIÓN CERRADA

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Yo me preguntaba ¿Cómo las empresas como Apple, Microsoft, Google entre otras
grandes corporaciones generan innovación en sus productos y servicios?, o ¿Cómo de
repente llegan cientos de solicitudes de registro de Patentes de estas compañías?, la
respuesta es que estas grandes empresas anualmente destinan grandes cantidades
de dinero para realizar Investigación y Desarrollo (I+D), buscan tener el mejor talento
de la materia en sus filas, estos grupos de personas trabajan con temáticas de
investigación y realizan importantes estudios (Estado de la técnica, estado del arte, de
mercado…) con base en toda esa información que mantienen en secreto, realizan y
generan sus propuestas de innovación, como lo mencioné al inicio, realizan grandes
inversiones de dinero en todos los rubros, talento, equipo, investigaciones, etc. pero de
igual forma el resultado que pueden obtener es de ganancias millonarias una vez que
sacan sus productos o servicios Innovadores como el iPhone o el iTunes que hoy a
Apple les representan grandes ingresos, valió la pena la inversión… ¿en qué estarán
trabajando estas empresas hoy? Podemos especular un poco analizando las patentes,
pero todo está detrás del telón, a este modelo se le conoce como «Innovación
Cerrada» siendo su principal característica, el secreto, evitar a toda costa que la
competencia se beneficie de la investigación y desarrollo interno.

INNOVACIÓN ABIERTA
Del otro lado se encuentran todas las PyMES, en este punto hago mención del
economista «J. A. SCHUMPETER« quien dice que las empresas viven
constantemente en «Equilibrio» (Ingresos = Costes de producción + Salario del
empresario), es decir, que tienen beneficios ordinarios, por lo tanto las empresas
requieren del factor «Innovación» para romper con esa constante, al momento que una
empresa innova con productos o servicios ésta se convierte en «Monopolio» (Océano
azul para quien no le agrade el termino anterior), es decir, obtiene beneficios
extraordinarios. Escribí lo anterior para destacar la necedad de la innovación en las
PyMES, pero si es tan importante ¿por qué no se invierte en esto? La respuesta más
simple es porque no se cuenta con el capital de las grandes empresas, no siempre se
puede invertir en un área de I+D, de esta necesidad surge la Innovación Abierta la cual
se centra en la inteligencia colectiva en donde las ideas o la tecnología puede estar en
cualquier lado, fuera o dentro de la organización, por lo tanto el área de I+D no
requiere de grandes inversiones de dinero para generar Innovación en productos y
servicios si cuenta con los socios claves que ya sea, les brinden la tecnología
necesaria o co-creen nueva en un ámbito de colaboración y ganar-ganar; la innovación
abierta promueve la colaboración entre distintos actores interesados o que pueden
apoyar en la misma temática y puede dar como resultado no solo productos para el
mercado original, sino hasta crear a nuevos.

Enseguida muestro una tabla comparativa entre ambos modelos de innovación.

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2.5. La estrategia de Océanos azules

W. Cham Kim y Renée Mauborgne, profesores de la escuela de negocios INSEAD,

son los autores del libro Blue Ocean Strategy (Estrategia del Océano Azul), publicado
en 2005, cuya teoría lleva el mismo nombre.
Esta estrategia se basa en la teoría de que los límites del mercado y la estructura de la
industria, denominados como océanos rojos, pueden transformarse. Y sirve como una
fórmula que pueden aplicar las empresas cuyos productos o servicios son similares a
otros y que ofrecen al mismo mercado. ¿Cómo podría tu marca hacer frente a este
problema?
La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en que se
hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en aquellos
espacios que todavía no han sido explorados por el comercio; esos espacios son los
llamados océanos azules.
Cuál es el esquema de 6 caminos de la estrategia del océano azul
Ahora conoce cuáles son los seis caminos que se proponen en la estrategia del
océano azul y ponlas en práctica si deseas salir del océano rojo y convertirte en uno
azul.

1​. Camino de la industria

Analiza todas las alternativas dentro y fuera de la rama de la industria o negocio. Para
ello necesitarás maximizar las opciones de ideas creativas que puede ofrecer tu
compañía.

2​. Camino con un grupo estratégico

En esta vía necesitarás estudiar los factores que influyen en las decisiones de los
clientes para continuar optando por atender al mismo grupo o cambiar de opción.

3. Camino con un grupo de compradores

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Analiza quiénes integran la cadena de compradores de tu marca y decide si debes

redireccionar o replantear las estrategias en alguno o todos los participantes.

4. Vía por alcance de la oferta de productos o servicios

Piensa en el trayecto del comprador y sus hábitos de compra para crear productos o
servicios alternativos que también resulten atractivos al consumidor o usuario.

5. Orientación funcional-emocional
Replantea la manera en que la marca apela a la dualidad función-emoción que el
mismo producto o servicio ofrece. Puedes realizar ajustes en este balance según
convenga a los intereses de tu empresa.

6. Vía orientada a través del tiempo

Determina las tendencias externas que afectan al negocio a lo largo del tiempo y
genera un plan que te ayude a enfrentar el entorno cambiante del comercio, la
economía, el mercado u otros factores predominantes.

Ejemplo
Nintendo Wii
Otro ejemplo que podemos darte es el de la marca Nintendo, que gastaba millones de
dólares para continuar a la par de sus rivales en tendencias y evitar salir de la
competencia. Renovaba la calidad de sus productos tanto como podía, hasta que
volteó la mira hacia un mercado que nunca había considerado, pues su principal target
eran los sectores más jóvenes del mercado.

Cuando Nintendo puso su atención e interés en personas de un rango de edad

diferente, diseñó una nueva consola que incluyera al resto de los miembros de una
familia; y por esta razón creo Nintendo Wii: Wii like to play!

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2.6. El lienzo de negocios (Canvas)

Modelo de negocios CANVA

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El llamado Modelo Canvas o método canvas fue desarrollado en 2011 por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de Modelos de Negocio, donde
analizan los diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar en cada caso. Cabe
destacar que el libro hace referencia a una nueva economía donde el sistema
productivo ha cambiado, y por lo tanto es necesario cambiar también la mentalidad: lo
más importante ahora es crear valor para los clientes.

El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de negocio

innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica en un recuadro con 9 divisiones.

Segmento de Clientes

Tipos:
● Mercado de Masa: Es un modelo de negocio se enfoca en un público muy
amplio y general, como por ejemplo: Amazon.
● Nicho de Mercado: Se enfoca en un público muy concreto. Por ejemplo: una
empresa que se dedique a dar apoyo a mujeres menores de edad
embarazadas de bajos recursos. Es importantísimo definir el modelo con un
mercado específico en mente.

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● Segmentación: Algunas empresas aplican una clasificación adicional de los

clientes en base al género, edad, ingresos, país de residencia, etc.
● Mercado Diversificado: Este segmento se basa en la versatilidad de la empresa
que posee varias propuestas de valor para cada tipo de clientes, como por
ejemplo: una QuickSilver (ropa para hombres) y Roxy (ropa para mujeres). Otro
ejemplo de esto es Amazon, que aprovecha su reputación como plataforma
compra-venta en Internet ofrece también productos como Kindle, hospedaje en
Internet, etc.

La propuesta de valor​

Se refiere a cómo respondemos las necesidades de los clientes con nuestros

productos y servicio y define también el precio, la personalización, el ahorro y el
diseño. En general, debemos tener una propuesta de trabajo diferente para cada
segmento del mercado (porque los clientes son distintos)
Factores a tener en cuenta para construir una propuesta de valor en la metodología
canvas:
● Novedad: Crear un producto que no existía o una nueva idea de negocio.
● Mejora del rendimiento: Mejorar la producción de tu competencia.
● Personalización: gracias a tu canvas de negocio.
● Utilidad: Que resuelva problemas concretamente.
● Diseño: La presentación del producto de valor atractiva.
● Comodidad: Se refiere a qué tan práctico es usar el producto de valor.
● Accesibilidad: Sobre la facilidad de adquirir el producto.
● Autoridad de la marca: Es el estatus de una marca que aporta fiabilidad al
producto de valor.
● Precio.
● Reducción de costes: Se hace simplificando procesos y optimizando recursos.
● Reducción de riesgos: Garantías de proveedores, alianzas, socios, etc.

Canales de comercialización

Este bloque también incluye la relación con el cliente en sus distintas fases de:
● Información.
● Evaluación.
● Modalidades de compra.
● Servicio de entrega.
● Servicio postventa.
Los canales principales son:

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● Tiendas físicas.
● Ventas por Internet.
● Equipo comercial.
● Tienda de socios.
● Tiendas propias.
● Mayoristas.

Relación con los clientes

● ¿Qué es lo que la empresa inspirará en tus clientes?

● ¿Cómo será la relación con tus clientes? (distante – directa – dinámica etc.).
● Formas de contacto con tus clientes (vía Internet, correo electrónico, personal,
etc.).

Ejemplos para elaborar un modelo de negocio:

● Asistencia Personal: Cuando se atiende el cliente directamente por una queja,
duda o problema.
● Asistencia Personal Exclusiva: Al atender a un cliente por medio de una o
varias personas (por ejemplo, los bancos con sus clientes millonarios).
● Autoservicio: La empresa otorga todas las herramientas para que el cliente
resuelva sus dudas.
● Servicios automáticos: Responden de manera automatizada y directa
preguntas frecuentes de los usuarios.
● Comunidades de Usuarios: Comunidades virtuales para que los clientes se
ayuden entre ellos.
● Creación Colectiva: Agregan un valor al producto con comentarios y reseñas
de tu empresa (por ejemplo, los comentarios en Amazon).

Fuentes de Ingresos

Tipos de fuente de ingresos:

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● Venta de activos: Venta de un producto por una cantidad.

● Cuota por uso: Pago por el uso de un servicio (energía eléctrica).
● Publicidad.
● Suscripción: Acceso a un servicio a cambio de un pago regular (Netflix).
● Préstamo o arrendamiento: Concesión temporal del derecho a uso de
un producto a cambio de una remuneración.
● Concesión de licencias: Uso de una propiedad intelectual a cambio de
un canon.
● Comisiones sobre ventas: Cobro por intermediar una operación
comercial.

Recursos clave

Existen 4 tipos:
● Económicos (préstamos, venta, créditos, financiación, etc.).
● Físicos (herramientas, equipos, maquinarias, etc.).
● Suministro (proveedores, materia prima, etc.).
● Intelectuales (derechos, patentes, etc.).
● Humanos (personal, outsourcing, etc.).

Actividades clave

Existen 3 grandes tipos de grupos:

● Producción (no es tan esencial en una empresa de distribución).
● Resolución de problemas: se refiere a detectar un problema puntal de un
cliente y buscar la solución.
● Plataforma: se refiere a la red y plataforma de trabajo (mayormente
tecnológica) fundamental para el funcionamiento de la empresa.

Socios Clave

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● Además, nos ayudan a optimizar el uso de recursos y reducir costos.

● En este bloque podemos citar a la competencia y los proveedores.
● En el caso de estos últimos es recomendable asociarse con uno de ellos ya
que reducen la incertidumbre, se relacionan sus marcas y comparten clientes.

Estructura de Costos

Para finalizar, el modelo de negocios Canvas aborda los costes. Existen 2 tipos de
modelos de estructuras:

● Centrado en los costes, por ejemplo: low cost.

● Centrados en el valor, por ejemplo: de lujo.
La estructura de costes se analiza en base a:
● Costes fijos.
● Costes variables.
● Economías de escala (menor precio a mayor demanda).
● Economías de campo, por ejemplo: publicidad.

2.7. Relación entre plan de negocios y modelos de negocios

El Modelo de Negocio es un primer paso para validar la idea de tu emprendimiento y

se recomienda realizar sobre todo al inicio de tu iniciativa. Mientras que el Plan de
Negocio es el documento que describe los objetivos del emprendimiento y permite
mostrar: 1. el Modelo de Negocio, 2. Determinar la viabilidad económica/financiera. Y
3. Proyectar el futuro para valorar la empresa por terceros. El Plan de Negocio es la
parte complementaria y posterior al Modelo de Negocio y se recomienda realizarlo
cuando tu emprendimiento ya está en desarrollo.

2.8. Patrones de modelos de negocios

Los patrones son ideas reutilizables que se pueden usar en muchos procesos
productivos, en el caso que nos ocupa, se supone que estamos definiendo un modelo

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de negocio, para lo cual puede ser muy útil conocer patrones que están bien definidos
y nos pueden servir de inspiración para nuestro modelo.

Con los patrones se establecen soluciones generalizadas que resuelven los problemas
que son comunes a diferentes situaciones de negocio. Pueden ser reutilizados varias
veces y se pueden combinar y adaptar de muchas maneras diferentes. Los patrones
pueden ser considerados prototipos para la producción.
Es importante darse cuenta de que los patrones no son “inventados”; que se
encuentran en los modelos existentes de la vida real de los sistemas de negocio. En
otras palabras, los patrones son realmente el resultado de los modeladores
experimentados que han identificados las soluciones generales a problemas comunes.
Sirven como medio para mejorar el vocabulario de negocio. Sin embargo, se debe
considerar, sin embargo, que los patrones no son soluciones de todos los problemas,
un patrón solo debe ser utilizado sólo para el tipo de problema que se pretende dar
respuesta. Los patrones que se encuentran en los modelos de negocio, se conocen
como Patrones de Negocio.

Luego de terminar tu Canvas, toca la parte de elegir un patrón de negocio, el cual es

fundamental para entender el modelo productivo de tu empresa y como generar
ingresos. A continuación hablaré sobre los 5 Patrones de modelo de negocio que
Alexander Osterwalder plantea.

1. Desagregado
En este patrón podemos encontrar 3 ejes fundamentales:
· Relación con el cliente: Se basa en fidelizar y encontrar nuevos clientes para poder
generar relaciones duraderas al largo plazo, de esta manera nos convertimos en una
lovebrand para ellos.
· Innovación del Producto o Servicio: Tiene como objetivo llevar productos innovadores
y novedosos al mercado, seguido de una propuesta valor sólida y clara. Siempre en
este eje se lucha por ser el primero en llegar al mercado y posicionarse antes que sus
competidores.
· Infraestructuras: Consiste en gestionar y mantener en correcto funcionamiento las
instalaciones, plataformas y servidores para poder dar un gran soporte al número de
tareas u operaciones que se realizan.

startupspal.com
Un ejemplo claro de este patrón son los modelos de banca privada, quienes combinan
los 3 ejes a la vez para un correcto funcionamiento.

2. Long Tail:
Podemos resumir este patrón con la frase “vender menos de más”. Es decir, vender
muchos productos que tenemos en nuestro portafolio a pocos clientes pertenecientes
a un nicho. Las empresas que utilizan este modelo no se basan en vender volúmenes
grandes si no, a nichos específicos que quieran y puedan pagarlo. Un ejemplo de las
empresas que usan este patrón son: Facebook, Youtube, Ebay y Netflix. Ellos ofrecen
servicios y productos personalizados a públicos específicos.

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3. Plataformas Multilaterales
Este Patrón consiste en juntar o reunir 2 o más segmentos interdependientes y
diferentes con el objetivo de que interactúen y puedan trabajar. La calidad y
funcionamiento de uno depende de las actividades del otro; el ejemplo perfecto es
Uber y su modelo de negocio multilateral. Los segmentos de Uber son dos:
“Pasajeros” y “Conductores”, para que Uber exista esto dos segmentos deben de
trabajar juntos y crear valor entre ellos, ya que si uno falla el otro también.

4. Freemiun
Consiste en entrar al mercado con un servicio o producto de manera gratuita (FREE),
con ciertos usos y limitaciones de su potencial. Mientras que para acceder al 100% de
beneficios y funcionalidades, el cliente debe de pagar un costo adicional (Premium).
Generalmente siempre el segmento Free es mucho mayor que el segmento Premiun.
Spotify es una de las más grandes empresas que utilizan este modelo a través de sus
paquetes.
“ Spotify cuenta con 20 millones de usuarios de pago y 75 millones de usuarios en
total”.
5. Abiertos
Este último patrón se base en generar valor a la empresa a través de sus socios
estratégicos o clientes. El proceso puede darse de 2 formas: desde adentro de la
compañía mediante nuevas ideas, o desde afuera por medio de empresas externas.
Ejemplos de empresas que utilizan este modelo son INNOCENTIVE y P&G.​S

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