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DEPARTAMENTO VI EDUCACIÓN
ESCUELA MILITAR DE INTELIGENCIA DEL EJÉRCITO
“GRAL. EJTO. JOAQUÍN ZENTENO ANAYA”
BOLIVIA
CAPÍTULO IV
HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVAS
La aplicación Prospectiva o Planeación Prospectiva, nos obliga a tener que emplear
procedimientos lógicos y métodos adecuados, que permitan establecer, definir y evaluar
cada paso del proceso prospectivo.
I. MÉTODOS PERTINENTES.
A. Árbol de Competencias. (Factores de Cambio)
Los árboles de competencia pretender representar la empresa en su
totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos
árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber- hacer) y el
tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas
(líneas de productos, mercados).
a. En el marco de la metodología integrada, el objetivo de los árboles es
establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta,
sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las
opciones estratégicas.
II. El árbol de compotencias y su dinámica.
El pasado es único, su análisis permite comprender las constantes y la
permanencia de los oficios de las empresas, permite conocer mejor la
capacidad que ha tenido de evolucionar, y de anclar el proyecto de empresa en
su realidad histórica,
El futuro es incierto, su análisis permite identificar los riesgos y las
oportunidades que representan para la empresa y permite definir los objetivos y
los desafíos que se plantean, con el objetivo de poder determinar su porvenir
deseado e integrarlo en el proyecto de empresa.
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A. Descripción del Método.
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias
nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas.
Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las
estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma
arbórea: asi por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la
investigación, después la producción y por último la comercialización, esto
es una representación de un árbol proyectado sobre un plano.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo
considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la
empresa (desde el saber hacer hasta las líneas de productos y mercados)
y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable
para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y
debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe
ser retrospectivo Jue ser prospectivo. Para saber a dónde se quiere ir, es
preciso saber de dónde se viene.
No se debe confundir este análisis con el de los árboles enológicos en los
cuales, el tronco (función y producción) no existe y donde las ramas
parecen directamente extraídas de las raíces. Como señala Marc Giget
(1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (..) la
elaboración de los árboles tecnológicos ha sido generalmente elaborado
por las direcciones de investigación o de comunicación, que han
encontrado una forma simple y valorativa de presentar hacia el exterior
una imagen coherente y exhaustiva de la actividad de la empresa”.
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La imagen g del Árbol tiene sus virtudes. Sirve, primeramente, para
retomar la fórmula de Marc Giget que: “la empresa no debe morir con su
producto”. No es necesario si una rama enferma contar el tronco. En este
caso de enfermedad , conviene volver a desarrollar la sabia de las
competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con
su *código genético”, Se conocen ejemplos célebres: Bolloré-Technologies
(de papel de fumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas
de cálculo a termo-plásticos de precisión) o de la Régle á Calcul, un
distibuidor bien conocido en el Boulevard Saint-Germain, reconvertido a la
distribución de calculadoras y de ordenadores.
La imagen del árbol tiene también sus límites. La dinámica del árbol no es
univoca desde las raíces hasta las ramas, funciona en los dos sentidos:
las ramas alimentan a todas las raíces mediante la fotosíntesis y el humus
de las hojas caídas. Las combinaciones biológicas son inmensas pero
existen también incompatibilidades insuperables: un pino no se puede
convertir en roble, ni un cerezo en peral.
B. Conclusiones Prácticas.
Esta herramienta, formalizada por Marc Giget en los años 80 ha sido
retomada en un buen número de empresas como Renault, Elf, Péchiney,
Sollac o Téléme canique. Sus principios no cesan de ser redescubiertos
bajo otras formas. Así, Hamel y Prahaladinsisten en el retomo a las
competencias fundamentales para determinar las orientaciones
estratégicas.
Desde hace una decena de años, utilizamos sobre todo la representación
de los árboles de competencia como un útil de reflexión colectiva en el
seno de los talleres de prospectiva.
Permiten comenzar un ejercicio de prospectiva tanto para un territorio
como para una empresa.
1. Análisis Estructural. (Variables Estratégicas).
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una
reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con
ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer
aparecer las principales variables influyente y dependientes y por
ello las variables esenciales a la evolución del sistema.
2. Descripción del Método.
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto
por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no
excluye la intervención de "consejeros" externos. Las diferentes
fases del método son los siguientes: listado de las variables, la
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descripción de relaciones entre variables y la identificación de
variables clave.
Fase 1: Listado de las Variables.
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que
caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas
como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo
posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación.
Utilizando los talleres de prospectiva es aconsejable alimentar el listado de
variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son
representantes de actores del sistema estudiado,
Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables intemas y : externas
al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe
exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado , suficiente tiempo
para circunscribir el sistema estudiado.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables.
Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido
relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de
relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones
directas.
Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo
largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural.
El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las
cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la
variable í y la variable /? si es que no, anotamos O, en el caso contrario, nos
preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2),
fuerte (3) o potencial (4).
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n
variables, nxn-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las
cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y
exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar
errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de
un lenguaje común en el seno del grupo: de la misma manera ello permite
redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema.
Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de
relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.
Fase 3: Identificación de las variables clave con el MICMAC”
Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales
a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa
(de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada
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MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación aplicada para
una Clasificación).
Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de
la matriz.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes
clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas.
Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual
manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones
indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de
manifiesto.
Ejemplo de manifestación de variables ocultas.
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear
en Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico,
Etc ...), el grupo de reflexión constituido con ocasión del estudio retuvo una
lista de 51 variables que convenía tener en cuenta.
Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:
Los resultados a continuación anunciados en términos de influencia y de
dependencia de cada variable pueden estar representados sobre un plano (el
eje de abscisas corresponde a la dependencia y el eje de ordenadas a la
influencia). Así, otro punto de referencia de las variables más influyentes del
sistema estudiado, dan interés a las diferentes funciones de las Variables en
el sistema, donde en el siguiente plano se presenta una tipología.
III. CLASIFICACIÓN DIRECTA, CLASIFICACIÓN INDIRECTA: MICMAC
.
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Para facilitar la realización de los análisis estructurales, y más particularmente
las clasificaciones indirectas, se ha desarrollado y puesto a disposición del
público de forma gratuita, la herramienta MICMAC.
A. Útiles y Límites.
El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el
seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra intuitivos
del comportamiento de un sistema. Tales resultados nunca deben ser
tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer
reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de
resultados del MICMAC y conviene que el grupo forje su propia
interpretación.
Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables
elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre
variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del
sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un
análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La
ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la
estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos.
De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de
variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo,
en consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el
sistema estudiado. De hecho el análisis estructural es un proceso largo
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que a veces se convierte en un fin en sí mismo y que no debe de ser
emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.
B. El programa MICMAC, desarrollado por Lipsor, facilita el análisis de
variables
Es preciso contar con varios meses para realizar un análisis estructural.
Todo depende, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo
dedicado. Es preciso evitar varios escollos:
. Subcontratar completamente el análisis estructural a un gabinete
de estudios o consultor externo: toda reflexión prospectiva deberá
ser efectuada por las personas que están obligadas a tomar las
decisiones;
Eximirse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: el
relleno de la matriz se convierte de esta forma en un hecho
aleatorio y sin valor puesto que no hay ni información fiable ni
lenguaje común.
Repartir individualmente el relleno de la matriz, lo que puede
suponer, entonces, que los resultados no tengan sentido, puesto
que el análisis estructural es un útil de estructuración colectiva de
ideas.
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Si se evitan estos escollos, el análisis estructural es un útil de elección]
apropiable para una reflexión sistemática sobre un problema. El 80% de
los resultados obtenidos son evidentes y confirman la primera intuición.
Permiten asentar el buen sentido y la lógica del problema y sobre todo dan
valor al 20% de los resultados contra intuitivos.
IV. MACTOR (ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES)
Método de análisis de juego de actores, MACTOR busca valorar las relaciones
de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a un cierto número de posturas y de objetivos asociados.
A partir de este análisis, el objetivo de la utilización del método MACTOR es el
de facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su
política de alianzas y de conflictos.
A. Descripción del Método.
El método MACTOR comprende siete fases:
1. Fase 1: construir el cuadro “Estrategias de los Actores”
La construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan
las variables clave surgidas del análisis estructural: el juego de estos
actores “motores” es lo que explica la evolución de las variables
controladas (digamos que el numero útil de actores se sitúa entre 10-
20).
Las informaciones recogidas sobre los actores se sitúan del siguiente
modo:
Establecemos por una parte una verdadera carta de identidad
de cada actor: sus finalidades, objetivos, proyectos en
desarrollo y en maduración (preferencias), sus motivaciones,
obligaciones y medios de acción internos (coherencia), pasado
(actitud), su comportamiento estratégico
Examinamos por otra parte los medios de acción que dispone
cada actor sobre los otros para llevar a buen término sus
proyectos
2. Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos
asociados.
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y
medios de acción a ellos asociados, permite revelar un cierto número
de retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos
convergentes o divergentes.
3. Fase 3: situar cada actor en relación con los objetivos
estratégicos (matriz de posiciones).
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Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x
Objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo
indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad
(0).
Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el
método MACTOR precisa del número de objetivos sobre los cuales
los actores, tomados de dos a dos, están en convergencia o
divergencia.
Se establecen dos primeros gráficos complementarios de
convergencias después de ri posibles. Permiten visualizar los grupos
de actores en convergencia de intereses, de evaluar su grado de
libertad aparente, de identificar los actores más amenazados
potencialmente y de analizar la estabilidad del sistema. Así, en el
gráfico siguiente, por ejemplo, aparece la ausencia de objetivos
comunes entre el aeropuerto de París y su tutoría, el Estado.
Primer gráfico completo de convergencias
4. Fase 4: Jerarquizar para cada Actor sus prioridades de objetivos
(Matriz de Posiciones Evaluadas)
Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales
porque no tienen en cuenta más que el número de convergencias y
divergencias de los objetivos entre actores. Para comparar el modelo
de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización
de los objetivos para cada actor. Evaluamos así la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala
específica.
5. Fase 5: Evaluar las relac f le los Actores.
Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir
de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción
de cada actor. Las relaciones de fuerza son calculadas por el
programa Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de
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acción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por
medio de un tercero).
Se construye un plano de influencia dependencia de actores. El
análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las
fuerzas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades
de bloqueo, etc.
6. Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de
convergencias y de divergencias entre actores.
Decir que un actor pesa dos veces más que otro en relación de
fuerza global, es dar implícitamente un doble peso a su implicación
sobre los objetivos que le interesan. El objeto de esta etapa consiste
justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la
intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos.
Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias
posibles entre todos los actores. La comparación entre las series de
gráficos permite observar la deformación de alianzas y conflictos
potenciales teniendo en cuenta la jerarquización de objetivos y las
relaciones de fuerza entre los actores.
7. Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las
preguntas clave del futuro.
Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que
ponen de manifiesto, el método MACTOR contribuye a la formulación
de preguntas clave de la prospectiva y de recomendaciones
estratégicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse sobre las
posibilidades de evolución de relaciones entre actores, la emergencia
y la desaparición de actores, los cambios de funciones, Etc.
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Para la realización de los análisis de juego de los actores, y
notablemente para calcular la relación de fuerza entre actores, se a
desarrollado y puesto a disposición del público de forma gratuita el
programa MACTOR.
B. Útiles y Límites.
El método MACTOR presenta la ventaja de tener un carácter muy
operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos
actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En
eso ,se diferencia de las búsquedas resultantes de la teoría de juegos que
desembocan frecuentemente sobre la construcción de modelos aplicados
no aplicables.
El método MACTOR implica un cierto número de limitaciones,
principalmente concernientes a la obtención de la información necesaria.
La reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los
medios de acción externos. Existe una parte irreductible de
confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y
cruzamientos de información provenientes de diversas fuentes de una
manera útil).
El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores
en relación con sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en
contradicción con la realidad.
En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y
como funciona actualmente no requiere más que dos cuadros de datos a
partir de los cuales se obtienen múltiples páginas de listados de resultados
y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilización del
método: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que
suscitan olvidándose que todo depende de la calidad de los temas de
entrada así como de la capacidad de clasificar los resultados más
pertinentes.
V. EL PROGRAMA MACTOR, FACILITA EL SEGUIMIENTO DE DATOS Y EL
ANÁLISIS DEL JUEGO DE ACTORES.
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A. Conclusiones
Sobre un plano práctico, el tiempo necesario para conducir un análisis del
Juego de actores por medio del método MACTOR (2 a 5 meses) es en
general más corto que para un Análisis Estructural, pero el tiempo
necesario para la recolección, la verificación de las informaciones y para
su análisis no debe ser subestimado.
Aunque el método MACTOR se incluye en el método de escenarios,
puede utilizarse solo, tanto con fines prospectivos como para el Análisis de
una situación estratégica dada.
B. Análisis Morfológico. (Explorar el Campo de los y Reducir la
Incertidumbre - Escenarios)
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los futuros
posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
descomposición de un sistema.
El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los nuevos
productos en previsión tecnológica pero también la construcción de
escenarios
C. Descripción del Método.
El análisis morfológico es la técnica más antigua presentada en esta caja
de herramientas, puesto que fue formalizado por el investigador americano
F Zwicky en el transcurso de la segunda guerra mundial. El Análisis
Morfológico fue puesto en marcha a partir del programa MORPHOL, y
comporta dos fases:
Fase 1: La construcción del espacio morfológico
Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema o la
función estudiada en sub-sistemas o componentes. En esta
descomposición del sistema, la elección de los "componentes es delicada
y necesita una reflexión profunda realizada por ejemplo a partir de los
resultados del análisis estructural. Conviene tener de antemano los
componentes tan independientes como posibles.
Deben rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado. Pero
demasiados componentes no llegarán rápidamente al análisis del sistema,
al contrario demasiado pueden empobrecer seguramente, de ahí la
necesidad de encontrar un equilibrio.
Cada componente puede, naturalmente, tener varias configuraciones. En
el ejemplo de los escenarios globales que se presenta en este capítulo, un
escenario dado está caracterizado por la elección de una configuración
específica sobre cada uno de los componentes. Habrá también tantos
escenarios posibles como combinaciones de configuraciones. El conjunto
de estas combinaciones representa el campo de los posibles, ahora
llamado espacio morfológico. El espacio morfológico presente, está
formado por siete componentes, teniendo cada uno entre 3 y cuatro
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configuraciones, permite a priori identificar un número importante de
combinaciones posibles, exactamente 2916 siendo el producto del número
de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4).
El espacio morfológico crece muy rápido, algo que es relativamente
normal en prospectiva exploratoria. El riesgo de perderse en la
combinación es también real.
Fase 2: La reducción del espacio morfológico.
A veces, ciertas combinaciones, ciertas familias de combinaciones son
irrealizables (incompatibilidades entre configuraciones, etc.) La segunda
fase del trabajo consiste, por tanto, en reducir el espacio morfológico
inicial en un sub- espacio útil, mediante la introducción de criterios de
exclusión, de criterios de selección (económicos, técnicos...) a partir del
cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinada.
Para facilitar la realización de análisis morfológicos, y notablemente para
definir os espacios y gestionar los problemas de exclusión o de
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preferencia se a desarrollado y puesto a disposición del público de forma
gratuita una Herramienta, el programa MORPHOL.
D. Útiles y Límites.
Los ámbitos de aplicación del análisis morfológico son múltiples: la
construcción de escenarios exploratorios y todos los ámbitos de
innovación y de búsqueda de ideas nuevas.
Sobre todo utilizada en previsión metodológica, este método se presta
cada vez más frecuentemente a la construcción de escenarios, las
dimensiones (componentes) demográfico, económico, técnico o social
pueden estar caracterizadas por un cierto número de estados posibles
(hipótesis o configuraciones), un escenario no será nada más en este caso
que un camino hacia el futuro, una combinación asociada a una
configuración de cada componente.
Muy estimulante para la imaginación, el análisis morfológico permite una
exploración sistemática del campo de los posibles. Para no perderse con
la combinación, hace falta aprender a navegar en el seno del espacio
morfológico gracias a los criterios de elección, gracias al programa
MORPHOL.
E. El programa MORPHOL, facilita la exploración combinada de
Escenarios
El primer límite del análisis morfológico deriva de la elección de los
componentes, omitiendo un componente o simplemente una configuración
esencial para el futuro, corremos el riesgo de ignorar toda una fase del
campo de los posibles (que no está limitado pero evoluciona en el tiempo).
El segundo límite viene seguramente de la combinación que, muy
rápidamente, subestima el usuario. Una de las soluciones que hemos
visto, es la de introducir criterios de selección, obligaciones de exclusión o
de preferencia y de explotar el sub-espacio morfológico útil.
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Conclusiones
El análisis morfológico es un método bastante simple de poner en marcha
pero la combinatoria da miedo y es sin duda la razón que limita su
difusión.
La simpleza del método y la disponibilidad del programa MORPHOL
incitan, después de algunos años, a su utilización, se puede asegurar que
el método continuara conociendo un interés en los años venideros,
particularmente para la construcción de escenarios globales donde
permita explorar de manera relativamente exhaustiva el campo de
escenarios posibles.
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