Tema 11

Derecho Laboral, Contratación, Salarios y Compensación

Total

Tema 11. La dirección por

objetivos y salarios
Índice
Ideas clave

11.1. Introducción y objetivos

11.2. Qué son los objetivos y cómo se relacionan con la

compensación

11.3. El proceso de fijación de objetivos (DPO)

11.4. Sistemas de valoración por objetivos (DPO). SMART

11.5. Gestión, seguimiento y review de los sistemas de

dirección por objetivos

11.6. Los problemas de la implantación de una DPO. Las

resistencias

A fondo

The link between profits and organizational performance

Punished by rewards

Dirección por objetivos: criterios clave y marco

DGT Dirección por objetivos

Test
 Ideas clave

11.1. Introducción y objetivos

Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a

continuación.

En el tema anterior hemos tratado el tema de la evaluación por desempeño y de

cómo utilizar este proceso para tomar decisiones relacionadas con el incremento

salarial.

Ya hemos visto algunas de las características que definen este proceso, así como la

manera de llevar a cabo una matriz de méritos para identificar el incremento salarial

en función del desempeño de cada trabajador y hemos hecho hincapié en la

importancia de seleccionar y concretar los objetivos para ejecutar una eficaz

evaluación del desempeño. Sin embargo, aún nos queda por saber qué son los
objetivos, qué características deben reunir y cómo debemos fijar dichos objetivos.

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11.2. Qué son los objetivos y cómo se relacionan

con la compensación

Cuando hablamos de objetivos corporativos u objetivos de desempeño, estamos

hablando de metas o fines que la empresa y el empleado se han propuesto lograr en

un tiempo determinado.

El establecimiento de objetivos es vital para la supervivencia y éxito empresarial.

Cualquier emprendimiento empieza por marcar unos objetivos y definir las metas que

se desean conseguir. Abrir un negocio, crecer, expandirse, hasta alcanzar el éxito,

son fines que se plantea cualquier empresario. Sin embargo, para poder conseguirlo
es necesario fijar objetivos más concretos, pequeñas metas que ayuden a llegar

hasta el objetivo final.

Obtener el éxito empresarial podemos compararlo con subir al Everest, un reto para

el que no todo el mundo está preparado, pero que con esfuerzo, dedicación y una

buena estrategia se puede lograr. A nadie se le ocurriría, de un día para otro, coger

un avión, llegar a Nepal y comenzar a ascender por la montaña sin más.

Cualquiera que ansíe alcanzar la cumbre más alta del mundo antes deberá

prepararse para no fracasar en el intento. ¿Cómo? Pues lo primero que tendrá que

hacer es entrenarse, conseguir que su cuerpo sea fuerte y resistente, que esté

preparado para afrontar este reto. Sin embargo, una vez que estás en condiciones,

para ascender hasta la meta también te propones pequeños retos, por ejemplo,

conseguir llegar hasta la primera base, luego hasta la segunda, así hasta alcanzar la

cima.

En el mundo empresarial sucede lo mismo. Las empresas se plantean grandes

metas, una serie de objetivos generales que desea alcanzar a largo plazo. Sin

embargo, para poder lograrlos necesitan ir poco a poco. Deben convertir esos

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objetivos generales en objetivos más concretos que se puedan alcanzar a corto

plazo.

Los objetivos, por tanto, marcan el camino y la estrategia a seguir por la

empresa o por los trabajadores en concreto, ya que también se pueden fijar objetivos

personales. Esta práctica es muy común cuando la empresa decide llevar a cabo un

sistema de compensación por desempeño. Para este sistema, la organización marca

los objetivos que deben alcanzar los trabajadores y la compensación a recibir en el

supuesto de que los logren.

Uno de las técnicas más populares de este tipo de estrategia es la dirección por

objetivos, en la que se definen los objetivos que cada trabajador y departamento

debe alcanzar y se miden y evalúan los resultados, es decir, se comprueba si se han

alcanzado o no los objetivos y en qué grado.

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11.3. El proceso de fijación de objetivos (DPO)

El sistema de dirección por objetivos (DPO) fue desarrollado por Peter Druker, padre

del management. Se popularizó en la década de los 50 gracias a una de las obras

clave de este autor Practice of Management.

Desde entonces, y hasta nuestros días, son muchas las empresas que lo han

implementado en su día a día. Sin embargo, también hay que reconocer que no

todas las compañías han entendido bien el concepto que Druker desarrolló, lo que ha

provocado una desvirtualizacion de este método y el rechazo por parte de muchos

trabajadores.

La dirección por objetivos es un método a través del cual el equipo directivo y el

trabajador acuerdan y concretan los objetivos que el segundo debe alcanzar. Se

trata de definir las metas que debe lograr, aunque no el camino para hacerlo. El

trabajador tiene cierta libertad para organizarse, para decidir la estrategia que va a

llevar a cabo para cumplir con los objetivos pactados.

La consecución de este tipo de objetivos, recordemos, va asociada a una

remuneración económica, una variable que podrá verse incrementada o no, en

función de la política de la empresa y del grado de consecución de los objetivos.

Esta práctica, como hemos dicho, es una metodología de gestión de personas

muy popular entre las empresas, con independencia del sector y tamaño. Desde

entidades bancarias hasta concesionarios de coches o comercios la han puesto en

práctica.

En ella se fijan unos objetivos, como por ejemplo, vender un cierto número de pólizas

o incrementar las ventas en un porcentaje determinado. Para establecer este

porcentaje o número, se tienen en cuenta los datos de años anteriores y la

situación actual de los mercados, para adaptar los objetivos. Y es que, en época

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de crisis puede que incrementar el volumen de ventas en un 10 % sea un objetivo

inalcanzable y en este caso, el factor motivacional desaparecería. Habría que

ajustarlo y definir un objetivo más realista, como mantenerse en las mismas

ventas del año anterior.

Sin embargo, para que este método sea eficaz y ayude a alcanzar los objetivos

corporativos, es necesario seleccionar y definir correctamente los objetivos que

cada trabajador debe conseguir.

A la hora de fijar los objetivos personales de cada uno de los miembros de la

compañía, debemos tener presente una cuestión básica, los objetivos deben ser

«pocos pero buenos», es decir, es preferible seleccionar cuatro objetivos que treinta,

siempre que estos cuatro cumplan con las siguientes condiciones:

▸ Relacionados con las prioridades del negocio. Los objetivos seleccionados deben

estar alineados a los objetivos corporativos de la empresa y deben ayudar a

conseguir estos objetivos.

▸ Relacionados con los resultados. No deben hacer referencia a actividades o

tareas. Lo importante son los resultados, alcanzar esos objetivos, no los métodos

utilizados para alcanzarlos. El trabajador tiene cierta libertad para decidir la

estrategia que va a utilizar.

▸ Adecuados para el nivel de experiencia y capacidades de cada uno de los

trabajadores. Es fundamental que los objetivos definidos sean realistas y

alcanzables para los trabajadores, de lo contrario no se obtendrán los resultados
deseados.

▸ Compatibles con los objetivos del resto del equipo. La idea es asignar pequeños

objetivos a cada trabajador con el fin de alcanzar un objetivo mayor, por eso, todos
los objetivos deben ser compatibles entre sí.

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▸ Actualizados. Por supuesto, los objetivos deben estar adaptados a las condiciones y

características actuales tanto de la empresa como del entorno socioeconómico en el

que se encuentra.

Un concepto muy importante que te debe quedar claro es que lo que se mide y se

recompensa es lo que se hace, no cómo se hace.

La finalidad de la remuneración variable reside en recompensar las realizaciones, o

lo que es lo mismo, recompensar los resultados a corto plazo y tener la

capacidad de ser variable y reversible.

La dirección por objetivos permite a las empresas ajustar los salarios a los beneficios

obtenidos y al talento. Pero no es el único beneficio de esta práctica. También

permite incentivar la motivación de los trabajadores.

La teoría es sencilla. Si en la empresa se establecen objetivos alcanzables a corto

plazo y se recompensa a aquellos que los consigan, los trabajadores se verán más

motivados y se esforzarán por cumplirlos.

Sin embargo, hay que tener en cuenta otros factores, como la rentabilidad para la

empresa, para fijar objetivos y recompensas rentables y sostenibles. Los

objetivos tienen que suponer un reto para que los trabajadores se esfuercen en

conseguirlos. Si todo el mundo puede alcanzar fácilmente su objetivo, el resultado

puede ser fatal para la empresa. Además, a la hora de establecer la recompensa,

habrá que garantizar la sostenibilidad de la misma. Si los objetivos son muy fáciles y

las compensaciones muy altas, la empresa podría «morir de éxito», hundirse

porque gasta más en recompensas que los beneficios obtiene.

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11.4. Sistemas de valoración por objetivos (DPO).

SMART

Acabamos de enumerar algunos de los requisitos imprescindibles que se deben

tener en cuenta a la hora de fijar los objetivos, pero no son los únicos criterios que

deberás seguir.

Para poder llevar a cabo la valoración de estos objetivos, es decir, para poder

evaluar el desempeño, es necesario que a la hora de formular los objetivos se tengan

en cuenta otra serie de criterios o características, que se conocen popularmente con

el acrónimo de S.M.A.R.T. (inteligente en inglés). ¿Qué significan estas siglas?

De algunas de estas características ya hemos hablado antes, aunque merece la

pena concretar aún más cómo deben ser los objetivos SMART:

▸ Specific o específicos. Ya sabemos la importancia de concretar y detallar lo

máximo posible nuestros objetivos. Los objetivos generales nos indican la meta que
queremos alcanzar, mientras que los objetivos específicos nos señalan los pequeños
pasos que debemos ir logrando para alcanzar esa meta final. Cuanto más definidos

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 Ideas clave

y concretados, mucho mejor. Los trabajadores tienen que tener claro qué se espera

de ellos.

▸ Measurable o medibles. Los objetivos deben ser medibles para poderlos valorar.

Para ello, lo mejor es formular objetivos cuantificables. Por ejemplo: crecer

mucho este trimestre puede ser un objetivo, pero ¿cuánto es mucho? ¿Cómo lo
podemos medir? Lo ideal es concretar más ese objetivo y hacerlo medible, como
crecer un 10 % respecto al año pasado.

▸ Attainable o alcanzables. Los objetivos deben suponer un reto para los

trabajadores, pero que sea alcanzable. De lo contrario, en lugar de motivar,

desmotivará más al personal. Imagina que te proponen un reto que sabes de

antemano que es imposible de alcanzar, ¿te molestarías en intentarlo? Quizá la
primera vez sí, incluso la segunda, pero tras fracasar dos veces en tu intento y
comprobar lo lejos que te quedas de la meta, las ganas de intentarlo habrán
desaparecido.

▸ Relevant o relevantes. Otra característica que deben reunir los objetivos es que

han de ser relevantes, o lo que es lo mismo, que estén relacionados con el objetivo

final. Deben estar relacionados con la prioridad del negocio, con el objetivo
estratégico de la empresa. Si el objetivo no ayuda a esta misión, no es relevante.

▸ Timely o acotados en el tiempo. Por último, no debemos olvidar que los objetivos

deben estar acotados en el tiempo. ¿Cuándo termina el plazo para alcanzar ese
objetivo? ¿Es para dentro de un día, de un mes, de un año? A la hora de acotar el
período de tiempo es fundamental que también sea realista, para que el objetivo sea
alcanzable. Por ejemplo, no es lo mismo que el objetivo sea finalizar la construcción

de un edificio de siete plantas y cuarenta y nueve viviendas en tres semanas que en

un año.

Pongamos un ejemplo práctico para ver mejor cómo formular objetivos que cumplan

todas estas características.

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Imagina que el objetivo es reducir el tiempo medio de respuesta en diez segundos o

menos para la recepción de llamadas en un call center para el próximo trimestre. Se

trata de un objetivo grupal de departamento. Ahora bien, ¿está bien formulado este

objetivo?

▸ Es específico: Reducir el tiempo medio de respuesta.

▸ Es medible: en 10 segundos o menos.

▸ Es alcanzable: Muchos teleoperadores ya están en menos de 10 segundos.

▸ Es relevante: El tiempo de espera es la queja número uno de los clientes.

▸ Está acotado en el tiempo: Para el próximo trimestre.

Como puedes observar, el objetivo reúne todas las condiciones necesarias. No solo

podemos valorar si los trabajadores del call center consiguen este reto, también nos
está ayudando a conseguir un objetivo estratégico, reducir el número de

reclamaciones relacionadas con la atención telefónica con el fin de ofrecer un mejor

servicio a nuestros clientes. Un objetivo muy relacionado con la calidad empresarial.

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11.5. Gestión, seguimiento y review de los

sistemas de dirección por objetivos

Cualquier sistema de dirección por objetivos requiere de una adecuada planificación

y de una correcta formulación de objetivos. La empresa debe detallar qué se quiere

conseguir, en qué tiempo, incluso cómo, pero también debe llevar a cabo un

seguimiento y control periódico para verificar que se va por buen camino y

comprobar que se consiguen los objetivos. La dirección por objetivos es de un

proceso cíclico, en el que los resultados de un ciclo influyen en el siguiente.

Lo primero que tenemos que tener presente en la gestión de este tipo de sistemas es
que la dirección por objetivos debería poder autofinanciarse. Este requerimiento

es esencial a la hora tanto de formular los objetivos como de seleccionar las

variables de compensación.

Como hemos dicho, los objetivos deben suponer un reto alcanzable. Si son muy

difíciles la gente dejará de intentar conseguirlos. Sin embargo, esto no quiere decir

que nos tengamos que situar en el extremo opuesto y que deba ser muy fácil

alcanzarlos, pues entonces no se estará promoviendo el eficaz desempeño ni se

estará impulsando el desarrollo corporativo.

Por otro lado, la compensación debe ser sostenible para la empresa. Imagina que la

empresa propone una serie de objetivos anuales y que la suma total de las

compensaciones asciende a 200 000 €. ¿Qué pasa si todo todos los trabajadores

alcanzaran sus objetivos? ¿Podrá la empresa hacer frente a este coste? Estas son

algunas cuestiones que habrá que analizar antes de comenzar a asignar las

compensaciones.

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El proceso en los sistemas de dirección por objetivos

Podemos estructurar el proceso en cuatro pasos:

▸ Recordemos que lo primero que debemos hacer es definir los objetivos conforme a

los criterios SMART. Los objetivos deben ser concretos, medibles, alcanzables,
relevantes y acotados en el tiempo.

▸ El siguiente paso será desarrollar las acciones necesarias para poder alcanzar

dichos objetivos. Es decir, se debe pensar en las estrategias que se van a llevar a

cabo para conseguir dichos objetivos.

▸ A lo largo de este proceso, es conveniente llevar a cabo un seguimiento, con el fin

de comprobar cuánto queda para alcanzar los objetivos, analizar si las acciones que
se están desarrollando ayudan a conseguirlos y valorar si es necesario llevar a cabo
alguna modificación de la estrategia. En esta fase la retroalimentación o feedback
por parte de los altos cargos es esencial. Los trabajadores necesitan saber qué
están haciendo mal para poder corregirlo a tiempo.

▸ Por ejemplo, si el objetivo es incrementar en un 10 % las ventas del mes, pero

estamos a mitad de mes y vemos que ni siquiera se han alcanzado el 30 % de la

cantidad deseada, difícilmente se logrará el reto, y en este caso, habrá que analizar
qué acciones se pueden implementar para mejorar el proceso.

▸ Una vez cumplido el plazo, es el momento de revisar si se han alcanzado o no los

objetivos y en qué grado, para determinar el porcentaje de beneficios que obtendrá

cada trabajador de manera individual.

Veamos un ejemplo para entender mejor este proceso. En la siguiente tabla puedes

ver los objetivos formulados por una cadena de restaurantes. Se trata de los
objetivos para el director de centro (cada puesto tendrá los suyos propios, adaptado

a su nivel de competencias). Observa que hay objetivos de negocio, otros de calidad

y otros relacionados con la satisfacción de los empleados. Cada uno de estos

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objetivos está acotado en el tiempo. Es decir, cada mes, trimestre o año, se verificará

si se ha alcanzado dicho objetivo o no.

Por otro lado, está la distribución de la variable, que se calcula teniendo como

referencia el fijo. Para garantizar que esta distribución es objetiva y proporcional, se

establece que la variable sea sobre un porcentaje del fijo, por ejemplo, del 20 % del

fijo.

¿Cómo se distribuye ese 20 %? En este caso, la variable está estructurada en tres

partes diferentes: por un lado, tenemos los objetivos personales; por otra, se han

definido otra serie de objetivos que se han llamado de apreciación de la actuación, y

que hacen referencia al desempeño, y por último, los beneficios de la compañía.

Para calcular la variable se tiene en cuenta lo que se denomina la curva de

devengo. Las empresas deben definir qué porcentaje máximo va a cobrar cada uno

de los puestos. Recuerda lo que habíamos comentado al principio. Este porcentaje

debe ser realista y sostenible, debe permitir la autofinanciación. De lo contrario el

éxito podría ser sinónimo de fracaso.

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Una vez que se han tomado todas las decisiones con respecto a los objetivos a

conseguir y el porcentaje que se le asignará a cada trabajador por su correcto

desempeño llega el momento de implementar estas asignaciones. Quizá no todo el

mundo pueda beneficiarse de este tipo de retribuciones. Ya hemos explicado

anteriormente que a aquellos que se encuentran por encima de la banda salarial el

salario se les debe quedar congelado. Sin embargo, esto no quiere decir que no

pueda recompensarse su buen desempeño. El desempeño y la consecución de

objetivos deben ser retribuidos, pero puede ser a través de otro tipo de recompensas.

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Para llevar a cabo la asignación de este tipo de retribuciones, es conveniente diseñar

un calendario de ajustes que guíe todo el proceso.

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11.6. Los problemas de la implantación de una

DPO. Las resistencias

La implantación de un sistema de dirección por objetivos ofrece ciertas ventajas tanto

a las empresas como a los trabajadores porque va mucho más allá de la política

retributiva, es más que recompensar a un trabajador por su eficiencia, por haber

conseguido los objetivos propuestos o por su eficaz desempeño.

La implementación de este sistema en la empresa supone otras ventajas como:

▸ Mejora los resultados de los trabajadores. No tanto por la recompensa que

pueden llegar a alcanzar, sino porque gracias a este sistema saben qué es lo que se
espera de ellos con antelación.

▸ Incrementa la motivación de los trabajadores. Además, les permite una mayor

libertad de acción, lo que favorece tanto el desarrollo profesional como la motivación

personal.

▸ Favorece el reconocimiento de los logros. Gracias a este sistema es fácil

identificar los logros, pero también los fallos y los motivos que lo causaron, lo que
permite, de nuevo, mejorar los procesos y por tanto los resultados de los
trabajadores.

▸ Favorece una valoración más objetiva. En la valoración ya no intervienen

elementos subjetivos relacionados, por ejemplo, con las relaciones personales entre
director y subordinado, lo que mejora las relaciones y la productividad.

▸ Mejora las relaciones laborales. El trabajador se compromete a conseguir esos

objetivos. No le son impuestos, por lo que las relaciones son más positivas y

relajadas.

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Todos estos objetivos se concretan en uno solo: la dirección por objetivos favorece el

desarrollo de la empresa y la mejora de sus procesos y resultados.

Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la dirección por objetivos no disfruta del

aprecio de todos los trabajadores ni directivos. ¿Por qué?

La resistencia. Principal problema para la implantación de un sistema de dirección

por objetivos

Uno de los principales problemas a los que se enfrenta la implantación de un sistema

de dirección por objetivos es la resistencia, en especial por parte de los trabajadores

de menor nivel. En efecto, son muchos los trabajadores que se oponen a

implementar un sistema de este tipo, aunque la compensación económica pueda

resultar atractiva. Pero, ¿a qué se debe este rechazo? Los motivos pueden ser

múltiples. Las principales razones por la que una persona rechaza algo son el
desconocimiento y la comodidad.

Cuando en una empresa, o en nuestra vida personal diaria, nos proponen de repente

introducir un cambio de conducta, se produce lo que se conoce como resistencia al

cambio.

El ser humano es un animal de costumbres. Una vez que nos hemos acostumbrado

a una rutina nos cuesta mucho cambiarla. Da igual que este cambio tenga como

resultado importantes mejoras para nuestra vida. Lo que importa es que nos sacan

de nuestra zona de confort, de las rutinas que conocemos y sabemos hacer, y

tenemos que enfrentarnos a nuevos retos que suponen una incertidumbre para

nosotros. Este desconocimiento produce cierto miedo, frustración y desconfianza. El

cambio es percibido como una amenaza, pese a que no sea realmente así.

La transición siempre es difícil. Cambiar de costumbres, de formas de proceder,

necesita de un tiempo de asimilación, además de varias jornadas para explicar

detenidamente en qué consiste el proceso y cuáles serán los verdaderos cambios

que afectarán a cada persona. La resistencia al cambio es uno de los grandes

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enemigos del progreso, en especial en lo que se refiere al mundo empresarial. Todas

las mejoras conllevan cambios. Sin estas transformaciones las empresas no

podrán adaptarse a los nuevos retos y sobrevivir.

Ahora la pregunta es ¿cómo enfrentarse a esta resistencia? Existen diversos tipos de

resistencia. En algunos casos, la resistencia se manifiesta de forma más abierta y

perceptible que en otros. En el segundo caso, al ser más difícil de detectar también

es más complicada de vencer.

Acabar con la resistencia de los trabajadores no es sencillo, sin embargo, se pueden

poner en marcha algunas estrategias que ayuden a este fin. Algunas de ellas son:

▸ Una eficaz comunicación. La comunicación es esencial en estas circunstancias.

Los trabajadores tienen dudas y necesitan respuestas claras, sencillas y francas.

Cuanto más transparente sea la empresa mucho mejor.

▸ Tiempo para el cambio. Es otro requisito básico para que la resistencia vaya

desapareciendo. No se trata de informar y conceder un año para que la gente lo

asimile. Ni mucho menos. Se trata de ir introduciendo de manera progresiva los
cambios para no romper de pronto con las rutinas de los trabajadores.

▸ Participación de los trabajadores. Cuando los trabajadores se sienten partícipes

de ese cambio, la resistencia es menor. En este caso, los trabajadores deben

formular los objetivos con los que se comprometen. Un error frecuente es
imponerlos, sin contar con la opinión siquiera de los empleados a los que les afectan
directamente.

▸ Apoyo y seguimiento. El cambio es más sencillo cuando se cuenta con el apoyo y

respaldo de los demás, en especial si es el superior o el director. El control y

feedback si son positivos puede resultar muy efectivos.

Que los trabajadores se resistan a la implementación de un sistema por objetivos es

algo normal. La empresa debe hacerles ver las ventajas de este tipo de sistemas, no

Derecho Laboral, Contratación, Salarios y Compensación Total 20

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 Ideas clave

solo retributivas sino, y sobre todo, las de carácter intrínseco. Debe ser capaz de

mostrarles cómo este sistema de dirección por objetivos les puede ayudar en su

labor diaria.

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 A fondo

The link between profits and organizational

performance

De Smet, A., Lonch, M, y Schaninger, B. (2007). The link between profits and

organizational performance. The McKinsey Quarterly, 3.

https://solutions.mckinsey.com/catalog/media/TheLinkBetweenProfitsAndOrganizatio
nalPerformance.pdf

En este texto se indica que el desempeño organizacional y el financiero están

fuertemente relacionados.

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Tema 11. A fondo
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 A fondo

Punished by rewards

Alfie, K. (1995). Punished by Rewards: the trouble with gold stars, incentive plans,

a's, praise, and other bribes. Nueva York: Houghton Mifflin Company.

Interesante libro acerca de las recompensas a los trabajadores.

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Tema 11. A fondo
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 A fondo

Dirección por objetivos: criterios clave y marco

Benedet, M. (2021). Dirección por objetivos: criterios clave y marco. EAE Business

School. https://retos-directivos.eae.es/direccion-por-objetivos/

Artículo explicativo sobre la dirección por objetivos.

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Tema 11. A fondo
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 A fondo

DGT Dirección por objetivos

http://www.dgt.es/Galerias/la-dgt/objetivos-y-competencias/Presentacion-DPO2.pdf

Documento sobre la dirección por objetivos elaborado por la DGT que encontramos

en su página web.

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Tema 11. A fondo
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 Test

1. ¿Qué es la DPO-dirección por objetivos?

A. Herramientas de análisis.

B. Herramientas de medición.

C. Se trata de definir las metas que debe lograr, aunque no el camino para

hacerlo.

D. Todas las anteriores.

2. ¿Cuál es la afirmación correcta?

A. Deben adaptarse a la capacidad de la persona.

B. Lo objetivos deben ser pocos pero buenos.

C. Lo que se mide y se recompensa es lo que se hace.

D. Todas son correctas.

3. ¿Qué significa SMART?

A. Especifico, medible, alcanzable, relevante, acotado en el tiempo.

B. Suficiente, medible, alcanzable, retornable, temporal.

C. Ninguna de las anteriores.

D. Las dos primeras opciones.

4. Cuando decimos que el objetivo debe ser relevante, ¿para quién?

A. Para la empresa.

B. Para el empleado.

C. Para la estrategia de negocio.

D. Para todos los anteriores.

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Tema 11. Test
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 Test

5. ¿Cuál es el principal problema en la gestión de los objetivos?

A. Que no se sabe definir con criterio.

B. Que no se actualizan cuando es necesario.

C. Que no tienen en cuenta la capacidad de la persona o las circunstancias

del entorno.

D. Todos los anteriores.

6. ¿Existen resistencias por parte de las personas a trabajar por objetivos?

A. Solo las personas de más edad.

B. Solo los empleados con mucha antigüedad en el puesto.

C. Generalmente, cuando es necesario hacer un cambio de hábitos o

costumbres en las formas de trabajar.

D. Todas las anteriores.

7. ¿Qué podemos hacer para acabar con estas resistencias?

A. Comunicación, comunicación, comunicación.

B. Dar tiempo al cambio. Seguimiento y apoyo.

C. Participación activa del empleado.

D. Todas las anteriores.

8. ¿Hasta qué punto es importante en este proceso la evaluación del desempeño?

A. Permite evaluar el desempeño/performance de los colaboradores.

B. Permite (en base al desempeño) individualizar las decisiones retributivas.

C. Marca prioridades y orienta esfuerzos.

D. Todas las anteriores.

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Tema 11. Test
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 Test

9. ¿Es la comunicación con jefe directo clave en el proceso?

A. No, lo desarrolla solo RR.HH.

B. Si, el jefe decide.

C. Si, es un trabajo entre el jefe directo, el empleado y RR.HH.

D. Ninguna de las anteriores.

10. ¿Hasta qué punto son importantes las políticas de DPO?

A. Depende del sector.

B. Siempre y para todas las empresas sin condición.

C. Alinean las prioridades y los esfuerzos hacia las metas de negocio.

D. Ninguna opción es correcta.

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Tema 11. Test
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