ALEXYS JAVIER PORTILLO RAMIREZ 20142005837 TAREA #2

1. Administración de Inventarios.

La administración de inventario se refiere al proceso de identificar qué productos tienes,

en qué cantidades los tienes, y dónde los tienes, desde que los compras o fabricas hasta
que los vendes. Además, nos ayuda a identificar la velocidad y tendencias de consumo
para planificar compras futuras sobre qué, cuánto y cuándo realizar el siguiente pedido.

La correcta administración del inventario es clave para que tu cadena de suministro

funcioné correctamente, pues imagina el desastre que sería prometer productos que no
tienes disponibles a tus clientes, eso podría suponer que quedaran descontentos y, por
ende, se fueran con la competencia. O imagina el escenario en el que tienes mercancía
de más, que con el tiempo se volverá obsoleta y nuevamente se traduciría en pérdidas
para tu negocio.

2. Propósito de los Inventarios.

Hay cuatro propósitos principales de los inventarios:

1. Para realizar un seguimiento de los niveles de los productos. Los inventarios

ayudan a las empresas a realizar un seguimiento de la cantidad de cada producto
que tienen disponible. Esta información es importante para planificar la
producción y garantizar que los productos estén disponibles cuando los clientes
los deseen.

2. Para determinar cuándo volver a realizar un pedido. Al rastrear los niveles de

productos, los inventarios también ayudan a las empresas a determinar cuándo
necesitan reordenar. Esta información es importante para garantizar que las
empresas tengan los productos que necesitan cuando los necesitan.

3. Para planificar la producción. Los inventarios pueden ayudar a las empresas a

planificar la producción al darles una idea de cuánto necesitan producir de cada
producto. Esta información es importante para garantizar que las empresas no
produzcan demasiado o muy poco de un producto.

4. Poner precio a los productos. Los inventarios también pueden ayudar a las
empresas a fijar el precio de sus productos. Saber lo que cuestan los productos que
compran puede ayudarles a fijar el precio de sus productos en consecuencia.

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3. Naturaleza de los Inventarios.

La naturaleza del inventario dentro de una industria. La naturaleza del inventario dentro
de una industria es garantizar el trabajo adecuado de la planta es garantizar el trabajo
adecuado de la planta. Para lograr esto se requiere fijar ciertos objetivo Para lograr esto
se requiere fijar ciertos objetivos del inventario dentro de una planta. La naturaleza del
inventario dentro de una planta. La naturaleza de losa de los inventarios de efectúa en
función a dos preguntas: inventarios de efectúa en función a dos preguntas:

¿Cuándo pedir? Los tiempos están determinados de los consumidores finales, así como
por los tiempos consumidores finales, así como por los tiempos requeridos para
satisfacción de los mismos. Consideran para satisfacción de los mismos. Considerando
ambos elementos, podemos definir el momento más ambos elementos, podemos definir
el momento más adecuado para adquirir la materia prima para adquirir la materia prima.

¿Cuánto Pedir? La cantidad de materia prima va a de ¿Cuánto Pedir? La cantidad de

materia prima va a depender de los niveles de producción que se estable pender de los
niveles de producción que se establezcan, así, así como de los gastos de adquisición que
se generan como de los gastos de adquisición que se generan por la compra de la
materia la compra de la materia.

4. Dinámica de la Planeación de Inventarios.

La dinámica de sistemas es una metodología ideada para analizar y simular problemas

en tiempo real de modo que se pueda comprender el comportamiento del sistema por
medio de interacciones que serán las que determinen cambios en el sistema. La
aplicación de la dinámica de sistemas busca relacionar variables entorno a una
decisión tomada, y se ha extendido a muchos campos tales como el político,
medioambiental, medicina, ingeniería, así como en otros campos ya que el estudio de
esta metodología permite mostrar el cambio de las cosas en el tiempo.

El pensamiento sistémico busca comprender esas relaciones que conforman un

sistema para orientar a resultados de modo que los patrones y variables resulten más
claros y puedan ayudar a estudiar los sistemas. Por medio de la dinámica de
sistemas, desarrollada por J. Forrester, es posible estudiar el comportamiento de los
sistemas por medio de unas características de realimentación de modo que se logre una

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integración en los flujos de información del sistema. Se conoce como sistema dinámico
aquel en donde

Su salida en el presente depende de una entrada en el pasado; si su salida en curso

depende solamente de la entrada en curso, el sistema se conoce como estático. La salida
de un sistema estático permanece constante si la entrada no cambia y cambia solo
cuando la entrada cambia. Por otro lado, en el sistema dinámico la salida va a cambiar
con el tiempo cuando el sistema no está en equilibrio.

5. Planeación de Inventarios ABC.

El método de clasificación de inventarios ABC es un sistema para segmentar y

organizar los productos de un almacén en base a su importancia, relevancia para la
empresa, valor económico, beneficios aportados, rotación generada, etc. Con la
clasificación ABC se pretende priorizar las mercancías de un almacén más importantes
para la empresa como pueden ser los productos con mayor impacto en los beneficios de
la empresa y las que mayor rotación suponen, en lugar de tratar a todas las referencias
por igual o de organizarlas por su tamaño, peso o cantidad.

Origen y explicación del análisis ABC del stock

El origen del método ABC de gestión del stock proviene de la conocida como regla del
80/20 o principio de Pareto, según el que una pequeña parte del total de las cosas es la
que contribuye a la mayor parte de la consecución de los resultados. Aplicando la regla
80/20 a la realidad de la empresa, un 20% del total de referencias, son las que
generarían el 80% de los beneficios.

Extrapolando el principio de Pareto a la logística, resultaría en que en un almacén en

torno a un 20% de las referencias de productos son las que generan el 80% de los
movimientos del almacén y también de los ingresos de la empresa. Utilizando este
principio como base, se pueden seguir diversos criterios para organizar y priorizar esta
parte más importante de la mercancía en función de las características de cada empresa.

El método de clasificación ABC utiliza este principio de Pareto para segmentar las
mercancías de un almacén en 3 categorías (A, B y C) en base a su importancia según el
criterio elegido, y de esta forma destinar más recursos a las referencias que son clave
para la empresa, en este caso las elegidas en el grupo A.

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 Categorías de productos en el sistema ABC

Cómo no todo los productos del almacén nos aportan la misma rentabilidad e ingresos,
no debemos destinar la misma cantidad de recursos a todos por igual. A continuación,
presentamos que tipo de referencias de producto se deben incluir en cada categoría A, B
y C.

 Productos de Categoría A

Según el sistema ABC, las referencias de la categoría A son los más importantes para la
empresa. Son solo en torno a un 20% del inventario pero suponen la mayoría del
movimiento habitual de almacén, con mayor rotación y también los que aportan en
torno al 80% de los ingresos de la empresa.

Al ser la categoría de referencias prioritaria, la empresa deberá destinarle más recursos

para llevar a cabo controles de stock más exhaustivos y complejos, y realizados de
forma periódica y frecuente. Cualquier problema en el inventario de los productos de la
Categoría A, como escasez o ruptura de stock, supondrá importantes pérdidas a la
empresa. La ubicación de la mercancía categorizada como A en el modelo ABC deberá
situarse en zonas de fácil acceso y cercanas a la zona de expedición, para agilizar el
proceso de preparación de pedidos. Es muy importante tener claro esto para definir el
layout del almacén y organizar correctamente todo nuestro stock.

Los productos de esta categoría se pueden almacenar en sistemas de almacenaje con

acceso rápido y directo las unidades de carga, o en su caso en sistemas de almacenaje
automatizados para optimizar los tiempos de carga y descarga de la mercancía.

 Productos de Categoría B

Las referencias de producto categorizadas como B en la clasificación ABC son las que
tienen una importancia y rotación moderada para la empresa. Generalmente suponen en
torno al 30% del total de productos del almacén, y por norma, no suelen generar más del
20% de los ingresos de la empresa. Al ser una categoría intermedia entre la A y la C se
debe revisar periódicamente su estatus, valorando la posibilidad de que se convierta en
una referencia de categoría A o C en el futuro.

El control de stock de esta categoría de productos también debe realizarse

periódicamente, pero en menor frecuencia que los de categoría A que absorberán el

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grueso de la carga de trabajo en almacén. Su localización en el almacén será en los

lugares más accesibles y directos disponibles una vez hayamos organizado y reservado
las mejores ubicaciones para las referencias A. Generalmente, los productos de
categoría B se almacenan en niveles intermedios en los que el acceso es rápido pero no
siempre directo a todas las unidades de carga.

 Productos de Categoría C

Según el principio de Pareto que sigue el modelo ABC, las referencias de la categoría C
serán las más numerosas, pero también las que menos ingresos aportan a la empresa.
Pueden suponer más del 50% de las referencias de productos pero en términos de
ingresos no alcanzar ni el 5% del total. Su rotación en el almacén será muy baja, al ser
referencias menos demandadas y por lo tanto son productos en los que se debe intentar
reducir al máximo los recursos destinados a ellos.

El control de inventarios puede ser esporádico y con métodos simples, lo suficiente para
evitar problemas de obsolescencia o caducidad, y su ubicación en el almacén será la de
los puntos alejados de la zona de expedición, y en los niveles superiores o con peor
accesibilidad. Con las referencias de categoría C se debe realizar una valoración para
estudiar si merece la pena destinar recursos de la empresa a su almacenaje y stock, ya
que puede darse la situación de que los costes derivados de su almacenaje sean
superiores a la rentabilidad obtenida con su comercialización

6. Costos de Inventarios.

Los costos de mantenimiento de inventario son los costos relacionados con el

almacenamiento y mantenimiento de su inventario durante un cierto período de tiempo.
Por lo general, los costos de inventario se describen como un porcentaje del valor del
inventario (inventario promedio anual, es decir, para un minorista el promedio de los
bienes comprados a sus proveedores durante un año) sobre una base anualizada. Varían
mucho según el campo empresarial, pero siempre son bastante altos. Se acepta
comúnmente que los costos de mantenimiento representan en general el 25% del valor
del inventario disponible.

Dicho esto, no es fácil establecer una definición clara. Costo de inventario, costo total
de inventario (CTI), costo total de propiedad del inventario,…: la nomenclatura que
rodea los términos “costos de inventario” puede ser en sí misma algo complicada, y lo

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que cubre tiende a variar ligeramente según las fuentes y los campos empresariales en
cuestión. En este artículo, nos centramos en la visión de los costos de un inventario
“estático”, en lugar de los costos causados por los movimientos de inventario. Para ser
más precisos, dejamos de lado los aspectos relacionados con el flujo de mercancías para
centrarnos únicamente en los costos de poseer realmente una cierta cantidad de
inventario. También adoptamos una perspectiva sobre el tema más adecuada para el
comercio. Para minoristas o mayoristas, así como para la mayoría de los comercios
electrónicos, el inventario suele ser el activo más grande, así como el elemento de gasto
más grande. Evaluar los costos de inventario es, por lo tanto, esencial y tiene
repercusiones en las finanzas de la empresa, así como en su gestión. Ayuda a las
empresas a determinar cuánta ganancia se puede obtener con el inventario, cómo se
pueden reducir los costos, dónde se pueden hacer cambios, qué proveedores o artículos
se deben elegir, cómo se debe asignar el capital, etc.

7. Control de Inventarios.

El control de inventarios a veces puede ser sinónimo de gestión de inventario, ya que

ambos ayudan a mantener el negocio financieramente sostenible y satisfacer la demanda
del cliente. Es una compleja cadena de operaciones que supervisa el almacenamiento de
productos, reabastecimiento, clasificación, almacenaje, rotación y seguimiento de los
productos. El control de inventarios es un proceso multifuncional y multidimensional.

Elementos y funciones del control de inventario

Los principales aspectos funcionales del sistema de control de inventario incluyen:

 especificación de las mercancías, sus números de identificación y sus tipos;

 mantener información sobre los números de serie de las mercancías;
 implementación y control de los códigos de barras;
 priorización de bienes ABC;
 proceso de reabastecimiento;
 administración de listas de inventario;
 reportes de almacén en tiempo real de la vida real;
 seguimiento de la ubicación de las mercancías en tiempo real;
 supervisión del almacenamiento de inventario;
 operaciones contables y fiscales asociadas con el manejo de almacén;

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 sincronizar las existencias en almacén con las ventas.

Importancia del sistema control de inventarios

Si la empresa no controla sus existencias, esto puede dar lugar a pedidos atrasados o
exceso de existencias, ambos riesgosos para el desempeño financiero y lealtad del
cliente. El exceso de existencias provoca un exceso de mercancías no vendidas que
congelan el capital operativo, y finalmente, se convierten en existencias muertas que
deben cancelarse o liquidarse. Los pedidos pendientes, a su vez, conducen a la
insatisfacción del cliente, ya que usted como vendedor, no puede proporcionarle los
artículos necesarios a su debido tiempo. Si el control de inventario está debidamente
implementado, la empresa tiene un control total sobre sus existencias y aprovecha su
uso racional.

Al optimizar el proceso de control de inventario, las empresas también pueden agilizar

los procesos de la cadena de suministro, reduciendo costos de logística, almacenamiento
y transporte.

8. Control de Inventarios en Operaciones de Servicios.

Aunque el término “inventario” puede evocar imágenes de almacenes llenos de

productos físicos en el mundo de la manufactura, en el contexto de las empresas de
servicios, el inventario toma una forma más abstracta pero igualmente vital. Aquí, el
inventario se refiere a los recursos, activos y capacidades que una empresa de servicios
tiene a su disposición para cumplir con sus compromisos con los clientes.

En el ámbito de los servicios, el inventario incluye tanto recursos tangibles como

intangibles. Entre los recursos tangibles se encuentran los equipos, las herramientas, los
materiales y otros elementos físicos que son esenciales para la prestación de servicios.
Por otro lado, los recursos intangibles abarcan las habilidades del personal, la capacidad
de respuesta operativa, la información y otros activos que no son físicamente palpables
pero que son esenciales para brindar servicios de calidad.

El manejo efectivo de este inventario en empresas de servicios implica coordinar y

optimizar estos recursos de manera que se puedan cumplir las demandas del cliente de
manera eficiente. Esto incluye programación efectiva, asignación adecuada de personal,
y la capacidad de adaptarse a cambios en tiempo real para satisfacer las fluctuaciones en
la demanda del cliente.

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Estrategias Innovadoras para el Manejo de Inventarios en Empresas de Servicios

El entorno de las empresas de servicios presenta desafíos únicos en términos de gestión

de inventarios, ya que los activos que se gestionan no son productos físicos
almacenados

en estantes, sino una combinación de recursos humanos, habilidades especializadas y

activos intangibles. Aquí hay algunas estrategias innovadoras para abordar estos
desafíos:

 Gestión de Talento Dinámica

En lugar de simplemente asignar tareas estáticas, las empresas de servicios pueden

adoptar un enfoque más dinámico para la gestión de talento. Esto implica identificar las
habilidades específicas de cada empleado y asignar tareas en función de esas
habilidades, lo que garantiza una asignación más eficiente de recursos humanos.

 Tecnología de Programación Avanzada

La programación efectiva es crucial en las empresas de servicios, donde la demanda

puede variar drásticamente. Herramientas avanzadas de programación, basadas en
algoritmos predictivos y análisis de datos, permiten una asignación más precisa de
recursos y una respuesta más rápida a cambios en la demanda.

 Gestión de Proyectos Colaborativa

En entornos de servicios, los proyectos a menudo implican la colaboración de múltiples

equipos y especialidades. Las herramientas de gestión de proyectos colaborativas
facilitan la coordinación entre diferentes departamentos, mejorando la eficiencia y la
comunicación.

 Optimización de Recursos Virtuales

Para servicios que implican activos digitales o virtuales, como software especializado,
la optimización implica garantizar que estas herramientas estén disponibles cuando se
necesiten. Estrategias como la gestión de licencias y la programación de actualizaciones
pueden ayudar a maximizar el valor de estos activos.

 Análisis de Datos para la Personalización

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Utilizar análisis de datos para comprender las preferencias del cliente y adaptar los
servicios en consecuencia. Esto no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que
también ayuda a ajustar la oferta de servicios para optimizar la utilización de recursos.

Estas estrategias demuestran que el manejo de inventarios en empresas de servicios va

más allá de la simple asignación de activos físicos, implicando una comprensión
profunda de las capacidades del personal, la tecnología y la dinámica del mercado. La

Innovación en este campo es esencial para mantenerse ágil y competitivo en un entorno

empresarial en constante evolución.

9. Exactitud del Inventario y Control de Ciclos.

Cuando mencionamos control de inventarios lo primero que relacionamos es la utopía

de poder minimizar las diferencias de los mismos y dejamos de lado los beneficios que
podemos alcanzar al trabajar la exactitud de nuestros registros. Dentro de los principales
beneficios que podemos obtener es la mejora en el nivel de atención al cliente,
disminución de costos, confiabilidad de la información para una adecuada gestión de
abastecimiento, manejo contable y mejora de los niveles operativos. Existe una
tendencia por lo general a aceptar como algo natural la inexactitud de la Data Maestra y
más aún, a dar por válido un dato que ha estado en la empresa desde siempre ¿Quién lo
calculó?, ¿Cómo se determinó?, no lo podemos definir, pero lo usamos y difícilmente lo
cuestionamos.

¿Por qué tenemos data inexacta?. Las causas potenciales pueden estar enfocadas a las
siguientes premisas; descuido, procedimientos no válidos o inexistentes, ineficiencia o
desactualización en los registros de información, manejo inadecuado de las ubicaciones
y desconocimiento de los ítems por parte del personal. Debemos contemplar el manejo
de políticas respecto a los índices de exactitud que deberíamos mantener a nivel de
nuestra data, para ello es importante identificar las razones operativas y de gestión que
generan la inexactitud de nuestros inventarios y que deberán ser minimizadas mediante
la mejora de procesos (recepción, almacenamiento y despacho), a través de la mejora
continua debemos identificar aquellas tareas que no generan valor a los procesos o que
aumentan la probabilidad de error en el picking.

Los diversos tipos de toma de inventario son una metodología de evaluación de nuestra
data con las unidades físicas, que permiten identificar y analizar las causas de las

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diferencias en nuestros almacenes pero no representan la eliminación de la inexactitud.

Al realizar esta tarea se debe considerar que todos los ítems cuentan con diferentes
niveles de clasificación de acuerdo al valor de inversión y rotación. La teoría nos indica
que a mayor rotación, mayor probabilidad de error operativo, pero la práctica nos
permite identificar que las diferencias pueden obedecer a diversas causas y en cualquier
tipo de ítems, es por ello que deberemos considerar a todos los ítems con el mismo nivel
de importancia.

El impacto de las diferencias de inventario no queda solo en nuestros almacenes ya que

replica en forma directa Inventario de Almacenen la cadena de suministros,
insatisfacción del cliente y problemática para asegurar el punto de pedido al no disponer
de los niveles de inventario que indica nuestra data maestra. ¿Qué ocurre cuando
comprometemos cantidades a nuestros clientes o usuarios y al realizar el despacho no
coinciden las cantidades físicas?. Bajos niveles de servicio conllevan a la reducción de
márgenes de rentabilidad; al planificar nuestra compra identificamos que hemos llegado
a nuestro punto de pedido pero ¿qué ocurre si nuestro inventario físico indica una
cantidad distinta?, el abastecimiento debe garantizar que podamos cumplir con los
niveles de stocks deseados para la gestión comercial o de producción, pero para
alcanzarlo debemos contar con un registro que proporcione la confiabilidad de la
información a planificar.

Un registro para ser considerado eficiente debe contar con una exactitud de inventario
(ERI) del 95 %. Alcanzar el máximo nivel de exactitud es considerado una utopía
logística y considero correcta la afirmación ya que la automatización de los procesos
minimiza el margen de error pero no los elimina, al no contemplar en su totalidad el
error operativo generado por el capital humano. Asegurando los niveles ideales de
exactitud de inventarios accederemos a una oportuna y eficiente planificación en la
reposición, en la cual deberemos considerar que nos enfocaremos en las reposiciones
programadas y las no programadas.

 Programadas:

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Reposición enfocada en ítems que no generan mayor planificación debido al grado de

importancia para el abastecimiento, en esta clasificación podemos considerar a los ítems
importancia C.

 No Programadas:

Reposición que evalúa constantemente la necesidad de abastecimiento, ítems de

clasificación A, cuya importancia está representada por los márgenes que brinda a la
empresa, además su alta rotación nos exige asegurar los niveles de stock.

Identificando la metodología de reposición podemos trabajar en forma conjunta con el

proveedor los niveles de disponibilidad de inventarios con el objetivo de minimizar los
quiebres de stock. La tendencia de las cadenas de suministros eficientes necesitan de
intercambio constante de información de sus participantes, las variables cuantitativas de
una herramienta de planificación debe ser monitoreada y complementada con las
variables cualitativas que no perciben las diversas metodologías estadísticas de
proyección. Estas variables son percibidas por el cliente al identificar el
comportamiento del mercado y los proveedores al establecer el comportamiento de las
materias primas. El Just in time (JIT) como metodología de abastecimiento busca
reducir los niveles de inventario al obtener la posibilidad de almacenar la necesidad
mínima requerida dejando de lado los stocks seguridad. Aquel que nos permite hacer
frente ante las variaciones de comportamiento del proveedor y distribuidor. Entonces el
JIT abre las puertas a la incertidumbre en la gestión de los inventarios.

Gran parte de los mercados productores o comercializadores deben mantener un

inventario que permita minimizar escenarios de quiebres de stock. Existen ítems de
mayor sensibilidad a estos escenarios tales como los de importancia A y los
denominados stocks críticos, entonces ¿Cómo garantizar los niveles de stock para estos
ítems?. Los stocks de seguridad son una herramienta que deberá estar dirigida a los
ítems que garanticen a través de su rotación el flujo de la inversión. En aquellos de
menor importancia y rotación deberán evaluarse los niveles oportunos de inventario
para no considerarlos como capital inmovilizado como consecuencia del sobre stock.

La identificación acertada de los niveles mínimos de inventario a través de una

adecuada gestión de las políticas de stock permitirá garantizar el flujo de los inventarios
en la empresa, teniendo como consecuencia inmediata la optimización de los niveles de

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Atención al cliente y de stock de los proveedores, garantizando el intercambio de

información entre los agentes de la cadena suministros.

Consideremos entonces que para alcanzar la eficiencia de nuestra cadena de suministros

deberemos contar con la exactitud adecuada de nuestros registros para poder realizar la
planificación oportuna de nuestros niveles de stocks. En la actualidad son las cadenas de
suministros las que generan la competitividad en los mercados y las que aseguran la
satisfacción del cliente final.

10. Tácticas para la Reducción de Inventarios.

Consideraciones a tener en cuenta para intervenir sobre el nivel de inventario

 Negociar conociendo cuánto nos cuesta tener inventario.

Si tuviésemos que alquilar parte de nuestro almacén a un tercero ¿cuál sería nuestro
precio por palé y día? Si la respuesta no son cero absoluto, ese coste existe y lo estamos
soportando nosotros, independientemente de que lo midamos y cuantifiquemos o no.

Antes de vernos tentados a aceptar supuestas ofertas por volumen en productos de baja
o muy baja rotación, normalmente los que más se acumulan, debemos comparar lo que
nos ahorramos en la compra con lo que nos costará mantenerlo en nuestras
instalaciones.

 Pareto y Dropshipping.

Aunque resulte necesario mantener una amplia gama que acompañen a los productos de
mayor rotación, la realidad es que Pareto se cumple. Igual que sucede en un equipo de
fútbol, el almacén tiene un equipo principal de referencias que encabezan el modelo de
negocio y un equipo de apoyo necesario para el logro de objetivos.

Pero a diferencia que, en el deporte, en el almacén podemos analizar qué productos

tienen un movimiento más lento o menor repercusión en el volumen de negocio y
decidir practicar Dropshipping (es un modelo especial de distribución para la venta de
productos, en el que el vendedor no almacena los productos en su inventario) con todos
o parte de ellos. Esto no afecta a la amplitud de gama que podemos ofrecer, pero evita
significativamente el volumen de referencias que debemos mantener en nuestro stock.

 Al proveedor lo que es del proveedor.

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Para saber cómo reducir el inventario es fundamental que cada cual ejecute su tarea.
Asumir tareas que corresponden a nuestros proveedores, por lógica, acumula inventario
en nuestros almacenes. Acumulamos por falta de fiabilidad de terceros, por ejemplo,
cuando el proveedor es irregular, su fiabilidad en la entrega es demasiado variable, la
cantidad servida no consigue ser fiel a la solicitada o todo a la vez. Estos problemas son
del proveedor y debe resolverlos, al tiempo que nosotros debemos cuantificarlos en el
caso de tener que solventarlos.

“De nuevo el inventario, sin serlo de facto, aparece como solución aparente a todos los
males, en este caso, de entidades ajenas a nosotros, lo que carece de sentido práctico y
económico”

 Proveedor cercano, plazo corto, lote mínimo.

Que se traduce en reducir el tamaño del lote de compra en aquellos proveedores en que
sean posible, normalmente los de mayor proximidad geográfica. Se trata de adquirir lo
que se va a consumir en un plazo determinado y no recibir nada que no vaya a
consumirse. Pedidos múltiples con cantidades más pequeñas y frecuentes evitan
acumulaciones innecesarias y contribuyen a bajar el inventario.

 Just-In-Time (JIT)

Se habla mucho de just-in-time para hablar sobre cómo reducir el inventario. Para bajar
inventario, el sistema de just-in-time (JIT) coordina la producción con las entradas de
inventario, de forma que, con el objetivo de mantener alto el nivel de servicio, asegura
que los niveles de inventario se mantengan por encima de un cierto umbral, pero
siempre cerca de un nivel mínimo, muy reducido.

 Acelerar el ritmo de entradas

Es la consecuencia derivada de las medidas anteriores. Para estudiar cómo reducir el

inventario, podemos acelerar el ritmo de las entradas. Planificando la producción de
forma que los operadores de la línea de ensamblaje tengan una visión del inventario
disponible en tiempo real, podremos ajustar la producción en consecuencia. Gracias a
los softwares de planificación conectados con un sistema SGA y apoyados por
tecnologías aplicadas a la planificación de la demanda, podremos coordinar la
producción con las entradas de inventario, manteniendo un excelente nivel de servicio.

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 Sincronización de la información.

Mantener un flujo de información abierto con clientes y proveedores reduce el nivel de

inventario. ¿Cómo reducir el inventario? Reduciendo la incertidumbre.

Reducir la incertidumbre favorece bajar inventario, ya que la lógica que tiene acumular
mercancías es precisamente compensar los elevados niveles de incertidumbre. Hacerlo
de forma bidireccional acota los excesos de inventario por dos vías: por parte del
cliente, nos ayuda a conocer su demanda y así poder producir o almacenar sólo aquello
que sabemos que debemos suministrarle. Por parte del proveedor, conocer qué
necesitaremos nosotros exactamente y cuándo, le ayudará a ajustar sus lotes y a
entregarlos justo a tiempo evitando la acumulación innecesaria en nuestros almacenes.

 Almacén organizado.

Un almacén organizado por un sistema SGA tiene las referencias localizadas y bien
organizadas constantemente. Por sí solo el sistema SGA evita recompras por pérdidas,
deslocalizaciones e ineficacias. Todas las adquisiciones y abastecimientos innecesarios
son acumulaciones de stock que no se ajustan al consumo real porque su origen no
responde a una necesidad, sino a la resolución de una incidencia. La urgencia o la
ineficiencia pasarán y cuando sean innecesarias, las referencias des localizada
aparecerán, pero al no necesitarse la acumulación queda garantizad

 Automatización del proceso de compras.

Hablamos de sistemas avanzados de gestión como el uso de un software MRP o MRP

II, al igual que su sincronización con un sistema SGA o implantar un sistema de VMI
donde el proveedor se encarga de mantener abastecido, pero a niveles mínimos, nuestro
stock. La reducción de inventario viene por la optimización de todo el conjunto de la
gestión gracias una apuesta por la tecnología.

11. Sistemas de Reducción Periódica de Inventarios.

Se requiere revisión periódica en intervalos de tiempo iguales, por ejemplo: cada

semana, cada mes, etc.; el tiempo para adquirir un nuevo pedido, suele coincidir con el
inicio de cada intervalo de tiempo. Por ejemplo en el caso del comercio que recibe la
visita de un vendedor (levanta pedidos) del distribuir de bebidas 1 vez por semana y no

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tiene posibilidades de solicitar entregas fuera de ruta. El producto llegará un tiempo L

después que el vendedor levantó el pedido.

En este sistema de inventario se revisa cada intervalos fijos de tiempo ( P) y el objetivo

es llegar a un nivel de inventario T que cubra la demanda hasta el siguiente punto de
revisión. De esta manera la cantidad pedida será variable (Q1, Q2, Q3, Q4...) e igual a:

Qi = T – inventario existente

12. Precisión del Registro de Inventarios.

La noción de precisión de inventario se refiere a todas las discrepancias que existen

entre los registros electrónicos que representan el inventario y el estado físico del
inventario. Una de las formas más comunes de inexactitud del inventario es el
inventario fantasma. Estas discrepancias pueden resultar en niveles de servicio más
bajos, junto con problemas contables más amplios y pérdidas financieras.

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Medición de la precisión del stock disponible

La realidad del inventario puede divergir de su representación electrónica de muchas

maneras:

 registros de operaciones inexistentes,

 operaciones no contabilizadas,
 discrepancia de códigos de producto,
 cantidades erróneas,

Si bien las causas raíz son diversas, estos problemas suelen generar recuentos de
stock disponible que difieren de sus contrapartes físicas. En pocas palabras: el stock
disponible registrado no coincide con la cantidad de productos disponibles en la
ubicación de almacenamiento. La precisión de los stocks disponibles se puede medir
con una variedad de métricas clásicamente asociadas a problemas de pronóstico. De
hecho, el valor electrónico que se mantiene para cualquier stock disponible se puede ver
como una estimación de la realidad.

Por lo tanto, una de las métricas más simples para medir la precisión del inventario
desde este punto de vista es el error absoluto medio (MAE) con donde es el registro
electrónico y es la cantidad real.

Luego, cuando los registros de inventario son bastante precisos, también se puede
utilizar la métrica de tasa de acierto, es decir, el porcentaje de registros de inventario
que resultan ser correctos. Sin embargo, en caso de grandes inexactitudes, esta métrica
tiene la desventaja de no tener en cuenta el tamaño de cada discrepancia.

 Magnitud del problema en el comercio minorista

El problema de los registros de inventario inexactos suele ser mucho más fuerte a nivel
de tienda en comparación con el nivel de almacén. DeHoratius y Raman (2004) llevaron
a cabo una investigación sustancial sobre la precisión del inventario en 37 tiendas de los
Estados Unidos. Aunque se asume comúnmente que el seguimiento informatizado del
inventario a nivel de unidad de mantenimiento de inventario (SKU) es preciso,
encontramos discrepancias en el 65% de los casi 370,000 registros de inventario que
recopilamos de varias tiendas de una importante cadena minorista. DeHoratius y Raman
(2004)

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El 15% de los registros de inventario de Gamma, casi 55,000 de ellos, tenían un error
absoluto de ocho unidades o más, más de la mitad de la cantidad objetivo promedio de
inventario mantenido en el estante para ese SKU en una tienda determinada. En
conjunto, el valor del inventario reflejado por estos registros inexactos ascendió al 28%
del valor total del inventario esperado en existencia. DeHoratius y Raman (2004)

.Si bien se han logrado avances significativos a nivel de almacén, los registros de
inventario inexactos siguen siendo un problema generalizado en el comercio minorista a
nivel de tienda.

 Cuidado con Lokad

Mantener registros de inventario precisos es un requisito para lograr un nivel

satisfactorio de optimización de inventario. Lo que no se mide no se puede optimizar; y
cuando se realiza una medición, debe ser precisa. Sin embargo, nuestra experiencia
indica que la mayoría de los minoristas sufren de una precisión de inventario deficiente
en las tiendas. El RFID representa una solución potencial a largo plazo para esta
situación, sin embargo, incluso el RFID no puede determinar si un producto está
dañado, extraviado o inaccesible.

13. Modelos Matemáticos de Inventarios de Materia Prima y Producto

Terminado

El enfoque propuesto define un nuevo esquema de coordinación a través de la

sincronización entre los ciclos de reaprovisionamiento del comprador y del productor.
El modelo que se estudia en este trabajo también tiene en cuenta los parámetros del
esquema de coordinación, los costos de ordenar y mantener inventario con VMI y sin
VMI y las tasas de producción y demanda. Las variables de decisión del modelo
incluyen tamaños de lote, tiempos de producción del proveedor, ciclos de
reaprovisionamiento y constantes enteras de coordinación.

La notación usada en el modelo es:

Parámetros: C, c, c ́, H, h, P, r, d, δ, g, g’

Variables: T, t, Q , q, T s , k, L, U, τs , Is

Donde:

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 C : Costos de ordenar para el productor (en $/orden)

 c : Costos de ordenar para el comprador sin VMI (en $/orden)
 c ́: Costos de ordenar para el comprador con VMI (en $/orden)
 H : Costo unitario de mantenimiento de inventario del productor (en $/(unidades
x año)
 h : Costo unitario de mantenimiento de inventario del comprador (en $/(unidades
x año)
 P : Tasa de producción del productor (en unidades/año)
 r : Tasa de demanda (en unidades/año)
 d = H/h : Cociente entre los costos unitarios de mantenimiento de inventario del
productor y del comprador
 δ = r/P: Cociente entre las tasas de demanda y producción
 g = C/c: Cociente entre los costos de ordenar del productor y del comprador sin
VMI
 g’ = C/c’ : Cociente entre los costos de ordenar del productor y del comprador
con VMI
 T : Tiempo de ciclo (reaprovisionamiento) del productor (en años)
 t : Tiempo de ciclo (reaprovisionamiento) del comprador (en años)
 Q : Tamaño de lote del productor o cantidad total producida en el tiempo de
ciclo T (en unidades)
 q : Tamaño de lote del comprador o cantidad total demandada durante el tiempo
de ciclo t (en
 unidades)
 T s = q/P : Tiempo de producción del tamaño de lote del comprador q (en años)
 k : Número de pedidos colocados al comprador durante el tiempo de
reaprovisionamiento del
 productor T (entero)
 U : Tiempo efectivo de producción del productor en el ciclo T (en años)
 L : Número de pedidos colocados al comprador durante el tiempo efectivo de
producción U
 (entero)
 τs = U – Lt : Tiempo residual del productor (en años)

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 I s : Inventario promedio del productor (en unidades)

La planta de producción manufactura y distribuye un solo producto al comprador, quien

tiene una demanda anual determinística conocida que es la misma para el productor y el
comprador y es denotada por r. El sistema es estudiado antes y después de la
implementación VMI y es presentado en la Figura 2. En este artículo se adopta la
convención, usada por Yao et al. [44], en el cual se designan en mayúsculas los
parámetros del productor y en minúsculas los del comprador.

Los costos unitarios anuales de mantenimiento de inventario son denotados por H para
el productor, en unidades monetarias por unidad por año. Los costos de una orden son C
para el productor, c’ para el productor con VMI y c para el productor sin VMI. La tasa
de producción es constante e igual a P dado que P > r. El tiempo de reaprovisionamiento
del comprador es t. El tiempo de reaprovisionamiento del productor T es igual a kt (con
k entero) y contiene L ciclos de reaprovisionamiento del comprador (con L entero). El
tiempo requerido para producir un tamaño de lote requerido por el comprador (q) es
denotado por Ts. El tamaño de lote del productor es Q = kq. El mecanismo de
sincronización explícito entre comprador y productor consiste en enviar al comprador
desde el productor q unidades durante el período t de reaprovisionamiento del
comprador. Estos reaprovisionamientos periódicos son planeados durante el tiempo T
de reaprovisionamiento del productor. En nuestro modelo explícitamente consideramos
el tiempo de producción U = Lt + τs. Esta fracción del ciclo del productor no es tenida
en cuenta en otros enfoques de VMI para sistemas productor-comprador.

El mecanismo de coordinación para reaprovisionamiento entre productor y comprador

aparece representado en la Figura 3. En este estudio hemos deducido las condiciones
matemáticas (Ecuaciones 4-12) necesarias para lograr la sincronización explícita entre
el productor y el comprador, representadas con las constantes enteras de coordinación k

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y L. En el modelo, el ciclo de reaprovisionamiento del productor T es exactamente k

ciclos de reaprovisionamiento del comprador y contiene el tiempo de producción Lt +
τs. Desde un punto de vista práctico, este mecanismo facilita la coordinación logística
entre el productor y el comprador de manera más precisa que en los enfoques VMI
relacionados

Sin VMI, el productor y el comprador se relacionan también a través de un modelo de

tasa de producción finita. Dado que el nivel de inventario promedio del comprador está
determinado por un modelo EOQ simple, su nivel promedio de inventario es q/2. En
consecuencia, el costo promedio total anual de ordenar y mantener inventario por el
comprador está dado por:

Modelo matemático de un sistema coordinado productor-comprador bajo el enfoque

VMI. De manera similar, en el modelo sin VMI el productor se guía por una tasa de
producción finita. En este caso, el cambio con el tiempo en el nivel de inventario del
productor es mostrado en la Figura 4. La factibilidad de este modelo requiere que P > r.
El nivel de inventario promedio del productor puede ser deducido como Q/2(1-r/P), de
acuerdo con el modelo de cantidad económica de producción (EPQ). En consecuencia,
el costo promedio total anual de ordenar y mantener inventario por el productor está
dado por:

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De esto se deduce que con las cantidades óptimas q y Q para el comprador y productor,
respectivamente, el costo total anual óptimo del sistema sin VMI es:

Considerando el sistema VMI coordinado y sincronizado mostrado en la Figura 2, los

tiempos de reaprovisionamiento del productor y del comprador están relacionados a
través de una constante entera de coordinación llamada k. El esquema de sincronización
implica que el productor le envía al comprador un tamaño de lote de q unidades cada
tiempo de ciclo t. En este sentido, el tamaño del lote del productor Q es igual a kq. Si I
S es el inventario promedio del productor, el costo promedio total anual del sistema
coordinado por VMI productor-comprador está dado por:

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Bibliografía:
(Naturaleza del Inventario - NATURALEZA DEL INVENTARIO DEL INVENTARIO. La naturaleza del
inventario - Studocu, s.f.)

( Dinámica de sistemas en la gestión de inventarios, s.f.)

(arte, s.f.)

(Método ABC de inventarios en almacén: Origen, características y ventajas | AR Racking, s.f.)

(Costos de inventario (costos de mantenimiento))

([Link] s.f.)

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