UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA
DE LA CONSTRUCCIÓN

MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR EL RESULTADO

OPERATIVO EN OBRAS DE EDIFICACIONES DE EMPRESAS
CONSTRUCTORAS PYMES UBICADAS EN LIMA METROPOLITANA
EN EL AÑO 2022

TESIS

Presentada por:

Bach. Jaime Javier Mares Chávarri

ORCID: 0000-0002-4516-977X
ASESOR

Mag. José Antonio Salgado Canal

ORCID: 0000-0002-5298-0704

Para obtener el grado académico de:

MAESTRO EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA

CONSTRUCCIÓN

TACNA – PERÚ
2023
 UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA
CONSTRUCCIÓN

Tesis
“MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR EL RESULTADO OPERATIVO EN OBRAS DE
EDIFICACIONES DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS PYMES UBICADAS EN LIMA
METROPOLITANA EN EL AÑO 2022”

Presentada por:

Bach.: Jaime Javier Mares Chávarri

Tesis sustentada y aprobada el 10 de noviembre de 2023; ante el siguiente

jurado examinador:

PRESIDENTE: Mtra. Dina Marlene Cotrado Flores

SECRETARIO: Dr. Martín Paucara Rojas

VOCAL: Mtro. Jimmi Yuri Silva Charaja

ASESOR: Mg. José Antonio Salgado Canal

ii
 DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD

Yo, JAIME JAVIER MARES CHÁVARRI en calidad de MAESTRANDO de

la Maestría EN INGENIERIA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE
LA CONSTRUCCIÓN de la Escuela de Postgrado de la Universidad Privada de
Tacna, identificado (a) con DNI 43658546
Soy autor (a) de la tesis titulada:
MODELO DE GESTION PARA MEJORAR EL RESULTADO
OPERATIVO EN OBRAS DE EDIFICACIONES DE EMPRESAS
CONSTRUCTORAS PYMES UBICADAS EN LIMA METROPOLITANA
EN EL AÑO 2022, con asesor: Mag. José Antonio Salgado Canal.

DECLARO BAJO JURAMENTO

Ser el único autor del texto entregado para obtener el grado académico de
MAESTRO EN INGENIERÍA CIVIL CON MENCIÓN EN GERENCIA DE
LA CONSTRUCCIÓN y que tal texto no ha sido entregado ni total ni parcialmente
para obtención de un grado académico en ninguna otra universidad o instituto, ni
ha sido publicado anteriormente para cualquier otro fin.
Así mismo, declaro no haber trasgredido ninguna norma universitaria con respecto
al plagio ni a las leyes establecidas que protegen la propiedad intelectual.
Declaro, que después de la revisión de la tesis con el software Turnitin se declara
26% de similitud, además que el archivo entregado en formato PDF corresponde
exactamente al texto digital que presento junto al mismo.
Por último, declaro que para la recopilación de datos se ha solicitado la autorización
respectiva a la empresa u organización, evidenciándose que la información
presentada es real y soy conocedor (a) de las sanciones penales en caso de infringir
las leyes del plagio y de falsa declaración, y que firmo la presente con pleno uso de
mis facultades y asumiendo todas las responsabilidades de ella derivada.
Por lo expuesto, mediante la presente asumo frente a LA UNIVERSIDAD cualquier
responsabilidad que pudiera derivarse por la autoría, originalidad y veracidad del
contenido de la tesis, así como por los derechos sobre la obra o invención
presentada. En consecuencia, me hago responsable frente a LA UNIVERSIDAD y
a terceros, de cualquier daño que pudiera ocasionar, por el incumplimiento de lo
declarado o que pudiera encontrar como causa del trabajo presentado, asumiendo
todas las cargas pecuniarias que pudieran derivarse de ello en favor de terceros con
motivo de acciones, reclamaciones o conflictos derivados del incumplimiento de lo
declarado o las que encontrasen causa en el contenido de la tesis, libro o invento.

iii
De identificarse fraude, piratería, plagio, falsificación o que el trabajo de
investigación haya sido publicado anteriormente; asumo las consecuencias y
sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de
la Universidad Privada de Tacna.

Tacna, 10 de noviembre de 2023

Jaime Javier Mares Chávarri

43658546

iv
 DEDICATORIA

A mis padres, quiénes siempre han sido mi apoyo incondicional, que han confiado
en mí incluso cuando hasta yo había dudado de mi potencial, todo lo que soy es por
y para ustedes, nunca me alcanzará la vida para agradecerles.

A mis hermanos, por su ejemplo, su cariño y su apoyo total. Gracias por

preocuparse y por cuidarme siempre.

A mis sobrinitos, Emilita, Catalina, Adrián y Jérico por alegrarme siempre con sus
ocurrencias.

v
 AGRADECIMIENTOS

A Dios y a María Auxiliadora por guiar siempre mis pasos.

A mi familia por ser el soporte necesario para culminar esta tesis
A la Universidad Privada de Tacna por darme los conocimientos necesarios en mi
desarrollo profesional.
A mis compañeros de Maestría en especial a Rodolfo, Santiago y Grace por haber
compartido las jornadas de clases y los trabajos en toda la duración de la maestría.
A mis colegas arquitectos e ingenieros que me brindaron su colaboración en el
proceso de culminación de esta tesis.

vi
 INDICE DE CONTENIDOS

CARÁTULA ........................................................................................................... ii

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD .............................................................. iii

DEDICATORIA ..................................................................................................... v

AGRADECIMIENTOS ......................................................................................... vi

INDICE DE CONTENIDOS ................................................................................ vii

INDICE DE TABLAS ............................................................................................ x

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................ xiii

INDICE DE APENDICES .................................................................................... xv

RESUMEN........................................................................................................... xvi

ABSTRACT ........................................................................................................ xvii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. xviii

CAPITULO 1: EL PROBLEMA .......................................................................... 20

1.1. Planteamiento del Problema ................................................................... 20

1.2. Formulación del Problema ..................................................................... 23

1.2.1. Problema General ............................................................................... 23

1.2.2. Problemas Específicos .................................................................... 23

1.3. Justificación de la investigación ............................................................. 23

1.4. Objetivos ................................................................................................ 28

1.4.1. Objetivo General ............................................................................. 28

1.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................... 28

CAPITULO 2: MARCO TEORICO ..................................................................... 30

2.1. Antecedentes del problema..................................................................... 30

vii
 2.2. Bases Teóricas Científicas...................................................................... 35

2.3. Conceptos Básicos .................................................................................. 54

CAPITULO 3: MARCO METODOLÓGICO ...................................................... 58

3.1. Hipótesis ................................................................................................. 58

3.1.1. Formulación de la Hipótesis General .............................................. 58

3.1.2. Formulación de las Hipótesis Específicas ....................................... 58

3.2. Operacionalización de las variables ....................................................... 59

3.2.1. Identificación de la Variable Independiente de la Hipótesis general ..

......................................................................................................... 59

3.2.2. Identificación de la Variable Dependiente de la Hipótesis general 60

3.3. Tipo de Investigación ............................................................................. 60

3.4. Diseño de la Investigación ..................................................................... 61

3.5. Población del estudio.............................................................................. 61

3.6. Técnicas de recolección de datos ........................................................... 61

3.7. Análisis de recolección de datos............................................................. 62

CAPÍTULO 4: RESULTADOS ............................................................................ 63

4.1. Descripción del trabajo de campo .......................................................... 63

4.2. Cambios relevantes de la aplicación de la propuesta ............................. 99

4.3. Verificación de hipótesis de la investigación ....................................... 101

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................ 111

CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ............................................... 114

6.1. Descripción de problema focalizado .................................................... 114

6.2. Descripción de la propuesta.................................................................. 117

6.3. Proceso de migración hacia la solución propuesta ............................... 171

6.4. Costo de implementación de la propuesta ............................................ 173

viii
 6.5. Beneficios que aporta la propuesta ....................................................... 173

CONCLUSIONES .............................................................................................. 176

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 177

REFERENCIAS .................................................................................................. 179

APÉNDICE ......................................................................................................... 185

ix
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Profesión u ocupación ………………………………………………….63
Tabla 2 Grado de experiencia en el sector de construcción ................................ 64
Tabla 3 Sector en que se desempeña .................................................................... 65
Tabla 4 Programa que emplea para control de proyectos .................................. 66
Tabla 5 Metodología, guía o filosofía utiliza más para gestionar proyectos de
construcción .......................................................................................................... 67
Tabla 6 Herramientas de planificación que conoce ............................................ 68
Tabla 7 Uso de carta balance .............................................................................. 69
Tabla 8 Diagramas básicos de calidad que conoce ............................................. 70
Tabla 9 Importancia de la entrega a tiempo de la información para que se logre
una ejecución exitosa del proyecto ....................................................................... 71
Tabla 10 Tiempo que se considera ideal para recibir la información del avance de
obra ....................................................................................................................... 72
Tabla 11 Métodos de comunicación no verbal considerados más eficiente para
enviar y recibir información de un proyecto de edificaciones .............................. 73
Tabla 12 Principal motivo de incumplimiento de costo de un proyecto .............. 74
Tabla 13 Principal motivo de incumplimiento de plazo de un proyecto .............. 75
Tabla 14 Principal motivo de la generación de adicionales en un proyecto ....... 76
Tabla 15 Principal motivo de la generación de deductivos o intervenciones
contractuales en un proyecto ................................................................................ 77
Tabla 16 Principal motivo del éxito de una empresa constructora PYME .......... 78
Tabla 17 Frecuencia con la que se realiza pagos adicionales que reducen la
utilidad en sus proyectos de edificaciones ............................................................ 79
Tabla 18 Margen de utilidad bruta considerada similar en todos sus proyectos de
edificaciones.......................................................................................................... 80
Tabla 19 Porcentaje de utilidad neta estimado al inicio del proyecto al momento
del cierre es el esperado en la mayoría de sus proyectos ..................................... 81
Tabla 20 Control en la rentabilidad operacional de sus proyectos ..................... 82
Tabla 21 Margen de utilidad neta 1 ..................................................................... 84
Tabla 22 Margen de utilidad neta 1 ..................................................................... 84

x
Tabla 23 Margen de utilidad operativa 1............................................................. 85
Tabla 24 Porción de aporte propio 1 ................................................................... 86
Tabla 25 Porción de deuda financiera ................................................................. 87
Tabla 26 Análisis Dupont ..................................................................................... 87
Tabla 27 Apalancamiento financiero 1 ................................................................ 88
Tabla 28 Margen de utilidad neta 2 ..................................................................... 89
Tabla 29 Margen de utilidad bruta 2 ................................................................... 90
Tabla 30 Margen de utilidad operativa 2............................................................. 90
Tabla 31 Porción de aportes propios ................................................................... 91
Tabla 32 Porción de deuda financiera 2 .............................................................. 92
Tabla 33 Análisi Dupont 1 ................................................................................... 92
Tabla 34 Apalancamiento financiero 2 ................................................................ 93
Tabla 35 Margen de utilidad neta 3 ..................................................................... 94
Tabla 36 Margen de utilidad bruta 3 ................................................................... 94
Tabla 37 Margen de utilidad operativa 3............................................................. 95
Tabla 38 Porción de aporte propio 3 ................................................................... 96
Tabla 39 Porción de deuda financiera 3 .............................................................. 97
Tabla 40 Análisi Dupont 3 ................................................................................... 97
Tabla 41 Apalancamiento financiero 3 ................................................................ 98
Tabla 42 Grupo Inkas Gold S. A. C. .................................................................... 99
Tabla 43 NMC CONTRATISTAS GENERALES SOCIEDAD ANONIMA
CERRADA - NMC ................................................................................................. 99
Tabla 44 CMTS CONTRATISTAS S. A. C. ........................................................ 100
Tabla 45 Mejora en el rendimiento .................................................................... 101
Tabla 46 Mejora en la rentabilidad ................................................................... 107
Tabla 47 Mejora en el costo del capital ............................................................. 108
Tabla 48 Mejora en el retorno de patrimonio .................................................... 109
Tabla 49 Formato 1 ............................................................................................ 119
Tabla 50 Hitos y entregables............................................................................H122
Tabla 51 Formato 2 – Revisión de cronograma ................................................ 125
Tabla 52 Gestión de los cambios........................................................................ 126

xi
Tabla 53 Acta de constitución ............................................................................ 129
Tabla 54 Programación ..................................................................................... 133
Tabla 55 Matriz de trazabilidad de requisitos ................................................... 137
Tabla 56 Procedimientos relevantes de calidad ................................................ 139
Tabla 57 Revisiones de la calidad ...................................................................... 140
Tabla 58 Control de calidad .............................................................................. 140
Tabla 59 Matriz de calidad ................................................................................ 142
Tabla 60 Hoja de asignación de recursos .......................................................... 146
Tabla 61 Roles .................................................................................................... 146
Tabla 62 Diagrama de asignación de recursos ................................................. 149
Tabla 63 Gestión de costos ................................................................................ 150
Tabla 64 Planificación de costos ....................................................................... 150
Tabla 65 Línea base de costos ........................................................................... 151
Tabla 66 Gestión de las comunicaciones ........................................................... 153
Tabla 67 Matriz de comunicaciones .................................................................. 158
Tabla 68 Gestión de adquisisciones ................................................................... 160
Tabla 69 Adquisiciones criterios ........................................................................ 161
Tabla 70 Poderación para selección del proveedor .......................................... 162
Tabla 71 Control de las versiones ...................................................................... 163
Tabla 72 Gestión de riesgos ............................................................................... 163
Tabla 73 Roles y responsabilidades en gestión de riesgos ................................ 165
Tabla 74 Periodicidad de gestión de riesgos ..................................................... 166
Tabla 75 Riesgos en ISO 31000 ......................................................................... 167
Tabla 76 Roles en gestión de interesados .......................................................... 168
Tabla 77 Registro de interesados ....................................................................... 168
Tabla 78 Matriz para evaluar el involucramiento de los interesados ............... 171
Tabla 79 Costos de implementación de la propuesta......................................... 173

xii
 INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Triángulo del sistema de producción .................................................... 36
Figura 2 Elementos de la metodología Last Planner System ............................... 39
Figura 3 Planificación maestra ............................................................................ 40
Figura 4 Planificación por fases .......................................................................... 40
Figura 5 Relación Grupo de proceso – Área de conocimiento ............................ 42
Figura 6 Gestión del alcance en proyectos según guía del PMBOK ................... 43
Figura 7 Gestión del tiempo en proyectos según guía del PMBOK..................... 45
Figura 8 Gestión del costo en proyectos según guía del PMBOK ....................... 47
Figura 9 Gestión de la calidad en proyectos según guía del PMBOK ................ 49
Figura 10 Profesión u ocupación ......................................................................... 64
Figura 11 Grado de experiencia en el sector construcción ................................. 65
Figura 12 Sector en que se desempeña ................................................................ 66
Figura 13 Programa que emplea para control de proyectos. .............................. 67
Figura 14 Metodología, guía o filosofía utilizada para gestionar proyectos de
construcción ......................................................................................................... 68
Figura 15 Herramientas de planificación que conoce ......................................... 69
Figura 16 Uso de carta balance. .......................................................................... 70
Figura 17 Diagramas básicos de calidad que conoce ......................................... 71
Figura 18 Importancia de la entrega a tiempo de la información para que se logre
una ejecución exitosa del proyecto. ...................................................................... 72
Figura 19 Tiempo que se considera ideal para recibir la información del avance
de obra .................................................................................................................. 73
Figura 20 Métodos de comunicación no verbal considerados más eficiente para
enviar y recibir información de un proyecto de edificaciones .............................. 74
Figura 21 Principal motivo de incumplimiento de costo de un proyecto............. 75
Figura 22 Principal motivo de incumplimiento de plazo de un proyecto ............ 76
Figura 23 Principal motivo de la generación de adicionales en un proyecto ..... 77
Figura 24 Principal motivo de la generación de deductivos e intervenciones
contractuales en un proyecto ................................................................................ 78
Figura 25 Principal motivo del éxito de una empresa constructora PYME ........ 79

xiii
Figura 26 Frecuencia con la que se realiza pagos adicionales que reducen la
utilidad en sus proyectos de edificaciones ............................................................ 80
Figura 27 Margen de utilidad bruta consederada similar en todos sus proyectos de
edificaciones.......................................................................................................... 81
Figura 28 Porcentaje de utilidad neta estimado al inicio delproyecto al momento
del cierre esperado en la mayoría de sus proyectos ............................................ 82
Figura 29 Control en la rentabilidad operacional de sus proyectos ................... 83
Figura 30 Umbrales de control .......................................................................... 123
Figura 31 Diagrama de flujo.............................................................................. 128
Figura 32 Organigrama ..................................................................................... 134
Figura 33 Mapa de procesos .............................................................................. 135
Figura 34 EDT del proyecto ............................................................................... 136
Figura 35 Gestión de recursos ........................................................................... 145

xiv
 INDICE DE APENDICES
Apéndice 1. Matriz de consistencia del informe final de tesis .......................... 185
Apéndice 2. Instrumentos utilizados ................................................................. 190
Apéndice 3. Matriz de datos .............................................................................. 203
Apéndice 4. Otros documentos ......................................................................... 204

xv
 RESUMEN

En la presente tesis se buscó desarrollar un modelo de gestión para mejorar el

resultado operativo en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana. Por tanto, la metodología empleada fue de diseño
no experimental nivel descriptivo, efectuándose un cuestionario a 25 profesionales
de la construcción. Como resultados se obtuvo que, se establecieron los procesos y
procedimientos de elementos vitales que mejorarán la gestión operativa en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana,
tomándose en cuenta las 10 áreas de conocimiento, considerándose los parámetros
para la implementación adecuada, notándose que, este enfoque PMBOK de la sexta
edición mejora rentabilidad neta, costo de capital y retorno de patrimonio.
Concluyendo que, el desarrollo de un Modelo de Gestión mejora el rendimiento
operativo en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en
Lima Metropolitana, demostrándose que, un mayor margen de utilidad neta indica
que la empresa tiene una mejor capacidad para convertir sus ingresos en ganancias
netas después de todos los gastos.

Palabras claves. Pymes, construcción, PMBOK, PMI, rendimiento operativo,

gestión.

xvi
 ABSTRACT

In this study, was sought to develop a management model to improve the operating
result in works of Buildings of SME Construction Companies located in
Metropolitan Lima. Therefore, the methodology used was of a non-experimental
descriptive level design, carrying out a questionnaire to 25 construction
professionals. As a result, it was obtained that the processes and procedures of vital
elements were established that will improve the operational management in works
of Buildings of SME Construction Companies located in Metropolitan Lima, taking
into account the 10 areas of knowledge, considering the parameters for the adequate
implementation, noting that this PMBOK approach of the sixth edition improves
net profitability, cost of capital and return on equity. Concluding that the
development of a Management Model improves the operational performance in
works of Buildings of SME Construction Companies located in Metropolitan Lima,
demonstrating that a higher net profit margin indicates that the company has a better
capacity to convert its income into profits. net after all expenses.

Keywords. SMEs, construction, PMBOK, PMI, operating performance,

management.

xvii
INTRODUCCIÓN
La industria de la construcción es de vital importancia para el desarrollo de
la economía y la infraestructura de una ciudad. Sin embargo, las empresas
constructoras de tamaño pequeño y mediano (Pymes) enfrentan diversos desafíos
en su gestión operativa que pueden afectar su rendimiento y rentabilidad. En el caso
de las obras de edificaciones en Lima Metropolitana, se ha identificado la necesidad
de implementar un modelo de gestión que permita mejorar los resultados operativos
de estas empresas.
El enfoque utilizado será el PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) en su sexta edición, que proporciona un marco de referencia completo
y ampliamente reconocido para la gestión de proyectos. El PMBOK abarca diez
áreas de conocimiento clave, incluyendo la gestión de alcance, tiempo, costos,
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados y
la integración del proyecto.
Buscando como objetivo: desarrollar un modelo de gestión para mejorar el
resultado operativo en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana.
La estructura será la siguiente:
El Capítulo I, titulado "El Problema", aborda el planteamiento y la
formulación del problema de investigación, así como la justificación de la misma y
los objetivos establecidos.
En el Capítulo II, "Marco Teórico", se presentan los antecedentes del
problema, las bases teóricas del cambio planeado y las definiciones de conceptos
básicos relevantes.
El Capítulo III, "Marco Metodológico", describe la hipótesis, la
operacionalización de variables, el tipo y nivel de investigación, el diseño de
investigación, la población de estudio, las técnicas de recolección de datos y el
análisis estadístico.
El Capítulo IV, "Resultados", presenta la descripción del trabajo de campo,
los cambios relevantes de la aplicación de la propuesta y la verificación de las
hipótesis de la investigación.

xviii
 El Capítulo V, "Discusión de Resultados", analiza y discute los resultados
obtenidos.
El Capítulo VI, "Propuesta de Solución", describe el problema focalizado,
la propuesta, el proceso de migración hacia la solución propuesta, el costo de
implementación y los beneficios que aporta la propuesta.
Las Conclusiones, Recomendaciones, Referencias y Apéndice cierran el
trabajo de investigación.

xix
CAPITULO 1: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las más importantes dificultades de la industria de la construcción,
arquitectura, ingeniería y el negocio inmobiliario es su gran complejidad y
segmentación, dado que intervienen muchos agentes y además tiene un alto flujo
de información. Adicionalmente, se muestran índices de productividad por debajo
de lo requerido, esto afecta claramente a la calidad en los proyectos, resultando
indispensable manejar instrumentos para desarrollar y optimizar los procesos de las
distintas fases de los proyectos (Santelices et al., 2019).

El riesgo presente como los problemas de calidad, son muy frecuentes en la

industria de la construcción, por lo cual, resulta necesario que, se controlen en una
etapa temprana, lo cual, permitirá tomar mejores decisiones sobre cómo se dirige el
proyecto, aumentándose la probabilidad de alcanzar un mayor índice de calidad,
cronograma, productividad como costos, notando que, existe una variación de
costos por fallas en la calidad entre un 5% a 25% de la totalidad de los costos en
países de [Link]., Reino Unido y América Latina, mientras que, en Chile, el
porcentaje se sitúa entre un 15% a 25%, por tanto dentro de las buenas prácticas
para la dirección de proyectos de PMBOK sexta edición, se considera a la calidad,
llegando a garantizar no solo la parte de resultados sino también de los procesos
que se llevan a cabo para lograrlos (Santelices et al., 2019).

Al implementar las herramientas de gestión de PMBOK, se busca

maximizar el uso de los recursos y fomentar el desarrollo empresarial u
organizacional. Esto está relacionado con los cambios significativos que se han
producido en el mercado en los últimos años, lo que se refleja en un aumento
gradual de los requisitos legales y reglamentarios, así como de los recursos
financieros necesarios. Por lo tanto, es necesario realizar un esfuerzo consciente
para adaptarse a las condiciones cambiantes en cada momento (Moreno-Ramírez,
2022).

20
 Se debe tener en cuenta que, el sector Construcción ha sido uno de los más
afectados por la pandemia en el Perú, sobre todo en lo que se refiere a su grado de
informalidad, habiendo llegado a colocar a más de 900,000 trabajadores de
construcción en un contexto bastante precario. Este contexto se rebate con el hecho
que justamente este rubro es el que ha tenido un mayor crecimiento en lo que va del
año llegando incluso a niveles históricamente altos de crecimiento desde mayo del
presente año (Castro, 2021).

Esta discrepancia entre la baja del trabajo versus el crecimiento del sector y
se fundamenta en el crecimiento de la construcción informal en el país. Si reunimos
esta anomalía con las últimas muestras de la probable ocurrencia de sismo de gran
magnitud en la ciudad de Lima, nos situamos en el medio de una tormenta cuyas
secuelas serán catastróficas tanto para la población y su seguridad (derrumbes de
casas, averías en la infraestructura), como para la economía peruana (Castro, 2021).

El director del gremio empresarial de la construcción anunció que

“Construyendo Formalidad”, es el nuevo proyecto para mejorar diversos aspectos
en la construcción en el Perú y que esta propuesta ha sido elaborada entre varios
empresarios del sector, arquitectos e ingenieros civiles, colegios profesionales,
universidades y se fundamenta en ejes de trabajo los cuales son: generación del
suelo urbano, el impulso de la provisión de buenos materiales y servicios de
construcción de calidad, fortificar a los intervienen en el diseño y construcción de
viviendas en el segmento social, como empresas pequeñas (PYMES) a las que las
denominan Entidades Técnicas, cuyos dueños son ingenieros, arquitectos,
microempresarios que se dedican a edificar viviendas justamente para la base de la
pirámide; y se requiere que sigan construyendo según las necesidades de la
población, para ello deben sostenerse en el tiempo y ser competitivas, otro eje de
trabajo relacionado a la formalidad, es decir tener una licencia, un terreno saneado
y finalmente la formalización laboral, mejorar la productividad, mejorar las
condiciones laborales (Castro, 2021).

21
 Las empresas constructoras inmobiliarias dentro del contexto de
organización, la línea de mando o el cargo gerencial, lo conforman personal que
tienen experiencia en temas de conseguir financiamiento y carecen de
conocimientos específicos de pérdidas de materiales durante la construcción y no
analizan que factores generan pérdidas económicas a la empresa (Calsín, 2018).
El personal contratado por la empresa constructora, tiene poca experiencia
en manejo prácticas de buena gestión operativa; así mismo el recurso humano
encargado de la construcción de la infraestructura, no cuenta con la debida
capacitación y se continúa construyendo en la informalidad (Calsín, 2018).
Algunos de los problemas más comunes que enfrenta la inspección técnica
de obra (ITO) en temas de gestión, son encontrarse con bases administrativas mal
definidas, presentando errores y omisiones que a futuro generan conflictos entre las
diferentes partes del proyecto, produciéndose además una carencia de formalidad
en la administración contractual. Por otro lado, la ineficiente coordinación tanto
entre los diversos proyectos motrices y las diferentes disciplinas de trabajo, generan
divergencias ya que muestran un bajo nivel de detalle, conllevando a una escasa
precisión y objetividad (Santelices et al., 2019).
Otros problemas típicos en las construcciones son los cambios durante la
ejecución, planos no compatibilizados, problemas con el diseño, carencia o
deficiente ingeniería de detalles, trabajos re-hechos, problemas con los estudios
anteriores (topografía, replanteo, estudio de suelos), poca supervisión, incidentes o
accidentes laborales, el poco tiempo otorgado para el planeamiento estratégico y la
falta de exploración del proyecto mientras se está diseñando (Santelices et al.,
2019).

Según lo antes descrito las empresas carecen de herramientas, estructuras

que no le permiten controlar sus procesos lo que da lugar a que la rentabilidad no
sea la esperada.

22
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema General
¿Cuáles son los elementos estratégicos que mejoran el resultado operativo en obras
de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana?

1.2.2. Problemas Específicos

a) ¿Cuál es el Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana?

b) ¿Cuáles son los Procesos y Procedimientos de elementos vitales que

mejoran la Gestión Operativa en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana?

c) ¿Cómo el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa mejora la

rentabilidad neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana?

d) ¿Cómo el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa contribuye con

el costo de capital en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana?

e) ¿Cómo el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa influye en el

retorno de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana?

1.3. Justificación de la investigación

Esta investigación tiene diversos sectores que se verán beneficiados, por
ejemplo, las Empresas Constructoras Pymes que se dedican a la construcción de
edificaciones, debido a que gracias a la metodología mejorarán la Gestión Operativa

23
de sus proyectos. De la misma manera, los clientes que adquieren las viviendas o
departamentos, quienes tendrán acceso a una infraestructura de calidad, con precios
cómodos y con la garantía correspondiente. Desde el punto de vista social, la
población en general, tendrá mejores oportunidades de trabajo, va a disminuir la
autoconstrucción, eso será favorable ya que muchas de las futuras edificaciones de
la capital, dejarán de ser inhabitables, con esto se evitará en cierta medida
crecimiento desordenado que se ha ido dando en Lima en las últimas décadas. De
igual forma, se traduce que los habitantes de Lima tengan que vivir en deficientes
condiciones lo que termina afectando su bienestar y calidad de vida (Canahualpa
et al., 2021).

Por otro lado, durante la ejecución de su obra, el Gerente de Construcción

desde el inicio estará atento en revisar periódicamente todos los costos de sus
proyectos, de forma que cuando requiera saber si se está la utilidad estimada pueda
revisarlo de una manera eficiente. Generalmente, los contratistas afrontan
inconvenientes de comunicación. Como hay muchas áreas en la empresa, que
coordinen todos al mismo tiempo es difícil. De existir canales de comunicación
ineficientes pueden provocar retrasos o, lo que es peor, que la información que llega
no sea la adecuada (Espinoza, 2022).

A grandes rasgos los resultados negativos en un proyecto son resultado de

la falta de coordinación de las especialidades que intervienen, de igual modo por
indefiniciones en los planos, por celebrar malos contratos de construcción, y lo más
importante, por razones que el personal técnico de obra no podrá solucionar sin
cambiar el presupuesto de la obra, esto se da por carecer en muchos casos de una
metodología de trabajo o si la tienen por no saber aplicarla, es de vital importancia
tenerlo en cuenta y encontrar rutas para enmendar estos problemas ya que son muy
habituales en todo tipo de proyectos de edificaciones (Santelices et al., 2019).

En los últimos años, las áreas de Gestión Operativa han tenido un período
de desarrollo y de crecimiento en todo tipo de empresas industriales, donde nació

24
inicialmente este tipo de gestión, sin embargo, las empresas constructoras no han
sido ajenas a este crecimiento (Alva, 2018).

En este momento no existe una lista que agrupe, categorice y priorice las
dificultades más importantes en el sector construcción. El objetivo de esta
investigación es brindar una relación con los problemas más sustanciales del rubro
De esta manera, se entrega un instrumento útil para los profesionales que serán los
encargados de dirigir y gerenciar proyectos, lo que les va a permitir impactar
claramente en los inconvenientes usuales que afectan al sector (Santelices et al.,
2019).

La investigación ha logrado presentar unos indicadores de control para

gerenciar proyectos, que componen los distintos ámbitos en los proyectos y que
admiten una resolución rápida, sin distinción del tipo de proyecto que sea. En
función del estudio elaborado se instauran las siguientes conclusiones: Los
indicadores permite en los proyectos tener una base para la toma de decisiones. La
toma de decisiones es un tema propio de la gestión de proyectos y desplegar realizar
un cuadro de indicadores vinculados a su gestión permite conocer el avance y el
progreso, así como saber sus puntos débiles, la eficiencia del proyecto e instaurar
las medidas adecuadas que permitan el cumplimiento de las metas. Adicionalmente,
en la práctica, la utilización de indicadores de gestión de proyectos tiene un mayor
número que el de los propios del tipo de proyecto. En el estudio exploratorio
elaborado entre profesionales que ejercen la gerencia de proyectos se ha demostrado
un alto grado de criterio tanto en planificación, como en seguimiento entre la
muestra analizada; igualmente una correspondencia entre las dos prácticas. En el
mismo estudio, resulta el empleo de indicadores que se aproximan al 80%; siendo
mayor su utilización en el caso de indicadores de gestión de proyectos, que en los
propios del mismo. La investigación certifica que hay correspondencia entre el uso
de cada uno de ellos (Fernández, 2016).

25
 En un estudio realizado por los autores, los problemas que encabezan la lista
son de planificación y gestión más que problemas de aseguramiento y control de
calidad identificados por el supervisor de obra durante la ejecución del proyecto. Es
significativo tener en cuenta lo importante que es planificar desde las primeras fases
del proyecto, para así poder gerenciarlo de la forma más idónea, luego se identifican
que los problemas de mayor rango se encuentran en los procesos administrativos y
que consecuentemente trascienden en obra, para esto, es necesario consignar
recursos y hacer un esfuerzo en mitigarlos. Asimismo, es beneficioso que las
empresas constructoras se organicen con buenas habilidades, encuentren y utilicen
nuevas herramientas, instrumentos, metodologías como, por ejemplo, Building
Information Modeling (BIM), Lean Construction y así en conjunto (constructores,
administradores, personal), lograr mejores resultados a través de mejores
coordinaciones se mejorarán los resultados operativos (Santelices et al., 2019).

Cuando la gestión del alcance de los proyectos no está claramente

establecida ha causado que los tiempos de entrega de los proyectos no sean
cumplidos, partiendo desde una buena toma de decisión, de la elaboración de un
buen contrato de obra, hasta la gestión de adquisiciones, seguimiento y respuestas
de los RFI y SUBMITAL, una adecuada gestión de comunicaciones e identificación
de adicionales. La gestión del tiempo ha sido otra problemática dentro del buen
ejercicio y desarrollo de los proyectos, si no existe una implementación de un
Master Plan genera que las constructoras no cumplan con los tiempos de entrega,
lo que conlleva a la aplicación de penalidades y pago de multas para finalizar sus
obras, o en algunos casos intervención de partidas, por eso es necesaria la
implementación de un sistema de gestión del tiempo. Si no se utilizan herramientas
como last planner en los proyectos se incumplen las metas semanales, se producen
esperas por una falta de organización de las áreas involucrados, pérdidas de horas
hombres por un mal dimensionamiento de cuadrillas. Por ello la importancia de la
implementación de una gestión de producción para las empresas constructoras. Los
malos resultados económicas generados en las obras por carecer de un faseo de
presupuesto y un resultado operativo han hecho que los márgenes en las obras de

26
construcción sean mínimos y en algunos casos no haya margen, por eso la inquietud
y preocupación de las empresas constructoras por implantar un sistema de gestión
de costos. La falta de control y aseguramiento de la calidad dentro de los procesos
constructivos, números en rojo, por ejemplo: trabajos rehechos, demoliciones no
programadas, sobrecostos en materiales y mano de obra, y altos costos de post
venta, han causado casi una obligación de establecer un sistema de gestión de
calidad para disminuir estas pérdidas. La carencia de una gestión de seguridad y
prevención ha causado sucesos sorpresivos e inesperados en las obras, como pagos
por multas de la Sunafil, índices altos de accidentabilidad, lo que se traduce en
descansos médicos pagados, por ello es necesario que las empresas tengan un
compromiso general y real con sus obreros y personal técnico, iniciando y
promoviendo acciones preventivas de seguridad ocupacional, cuidado del ambiente
y de la misma manera tengan capacitaciones constantes relacionadas a estos temas
(Alva, 2018).

Las actividades, llamadas partidas en las obras se miden en tiempo, calidad

y costo, de ahí que hay que realizar un paralelismo de lo programado con lo real es
decir con lo que se viene ejecutando, (para esto se puede utilizar herramienta
conocida la curva “S”) así podremos tomar las decisiones correctas luego de
analizar esta comparación. El control de un proyecto de construcción debe empezar
desde el momento en que se participa en una licitación, en la elaboración de los
presupuestos, en el establecimiento de los costos directos, indirectos, en el margen
de utilidad que se pretende obtener, en la planificación y termina con la ejecución
del proyecto, es decir la construcción. Es importante recalcar que en toda la
duración de las obras es necesario hacer un seguimiento y control, por ello es
importante tener un modelo de gestión.
Antes de empezar la obra tiene que haber una planificación y un análisis de
las empresas que van a proveer los materiales de construcción, de igual manera, se
tiene que estudiar, si un material está disponible o hay que importarlo (ascensores,
por ejemplo) la duración del proceso de compra e importación del mismo

27
eventualmente originará demorasen la entrega y, por ende, en el desarrollo de la
obra.
Las empresas constructoras, con el objetivo de conseguir proveedores con
precios más económicos, no se anticipan a algunos gastos que pueden salir mientras
se desarrolla la construcción, lo que pone al cliente en el siguiente contexto: pagar
los costos adicionales para que su obra sea terminada. Los traspiés en la ejecución
del proyecto y el empleo de materiales de menor calidad requerida en la estructura
ocasionan fallas permanentes en la construcción, para evitar estos inconvenientes
se necesita una adecuada planificación de costos y un tren de actividades que
favorezca la producción requerida. Adicionalmente, al año se edifican 50,000
viviendas informales en Lima, (sin licencia) versus las 21,000 viviendas que han
tramitado sus licencias. Los números se tornan muy preocupantes si lo contrastamos
con un país vecino como Colombia, en el que al año se construyen 70,000 viviendas
siendo todas construcciones formales, números impensados en nuestra capital (ADI
Perú, 2019).

1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Desarrollar un modelo de gestión para mejorar el resultado operativo en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

1.4.2. Objetivos Específicos

a) Analizar el Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana.

b) Desarrollar procesos y procedimientos que mejoren la Gestión Operativa en

obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana.

28
c) Determinar si el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa mejora
la rentabilidad neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

d) Verificar si con el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa se

contribuye con el costo de capital en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

e) Evaluar si el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa influye en el

retorno de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

29
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del problema

A nivel internacional tenemos que, Faraji et al. (2022) en su artículo

científico “Applicability-Compatibility Analysis of PMBOK Seventh Edition from
the Perspective of the Construction Industry Distinctive Peculiarities”, pretendió
investigar la 7ma edición del PMBOK con la finalidad de explorar su aplicación y
adecuación a las características específicas de la industria de la construcción. El
estudio empleó una metodología híbrida de minería de textos y encuestas. En primer
lugar, para la adquisición de datos se adoptó el método de minería. Para ello los
conceptos fueron extraídos de la norma. De igual forma, se diseñó un cuestionario
con preguntas cerradas cuantitativas referidos a la introducción dentro del campo
de la gestión de la construcción. Los resultados mostraron que la industria de la
construcción tiene peculiaridades especiales en las fases especificas en el ciclo de
vida de los proyectos; además, los datos demostraron que existe una alta
compatibilidad entre los proyectos de construcción y la gestión de proyectos
empleando el PMBOK séptima edición.

Fakhratov et al. (2020) en su artículo cientifico “Risk Management

implementation and presenting the applicable methodology for its implementation
in construction projects” implementaron un modelo de gestión de riesgos aplicable
en proyectos de construcción. Como caso de estudio se empleó el proyecto
“Complejo Residencial Lala” en Kabul con una aplicación experimental del método
propuesto. Asimismo, la metodología planteada consistió en la identificación,
análisis y modelización de riesgos; posteriormente, asignar el riesgo a los factores
del proyecto y compartirlos junto con formularios diseñados para el seguimiento e
implementación del estándar PMBOK para garantizar que avanza hacia el logro de
los objetivos de gestión de riesgos económicos del proyecto. De acuerdo a los
resultados que obtuvieron los autores mostraron un aumento estimado del 5% en
los costos asociados a los riesgos identificados en el proyecto, esto se debió a que
inicialmente el proyecto no contaba con medidas para la gestión de riesgos

30
generando ese aumento del costo del proyecto evidenciado al implementar el
modelo de gestión. Los autores concluyeron que la implementación del modelo de
gestión de riesgos se enfoca en revisar continuamente la dirección futura del
proyecto y los desafíos y oportunidades por delante.

Barrena (2019) en su tesis de maestría “Modelo de gestión basado en el

PMBOK para micro y pequeñas empresas de reformas y rehabilitaciones” que tuvo
como objetivo principal revisar los procesos del PMBOK y seleccionar de mayor
relación para determinar un modelo de gestión ordenada para proyectos de micro y
pequeñas empresas constructoras. El autor para lograr la finalidad principal de su
investigación en primer lugar identificó los procesos de los proyectos de reformas
o rehabilitaciones. Por consiguiente, se identificaron los procesos del PMBOK que
se pueda adaptar mejor a las etapas de los proyectos analizados. Continuamente, se
definió la documentación necesaria y se estableció las herramientas en los
proyectos. Los resultados mostraron que los procesos seleccionados permitieron
estandarizar, registrar y ordenar las actividades de los proyectos; asimismo, los
documentos de registro para los procesos seleccionados permitieron adaptarse a la
forma de trabajar, pero no fueron definitivos. De los resultados se concluyó que
proponer un modelo de gestión de proyecto empleando el PMOK permitió aplicar
los conceptos, herramientas y técnicas de forma correcta en las micro y pequeñas
empresas de reformas y rehabilitaciones.

Felizzola y Acosta (2022), en su estudio “La guía Pmbok en la gerencia de

construcción de un tramo vial empleando estabilización química”, tuvo como
objetivo aplicar los fundamentos de la guía PMBOK en la gerencia de construcción
de un tramo vial empleando estabilización química. El estudio fue aplicado. Como
resultados se obtuvo que, se adaptaron, reformularon y se aplicaron formatos de los
estándares del PMI en el desarrollo gerencial para la construcción de un tramo vial
empleando estabilización química del suelo, y en base a ello, se obtuvo una mejor
organización en la ejecución del proyecto (estructura de desglose del trabajo EDT),
se identificaron claramente los beneficios del proyecto, se planificaron los riesgos

31
y en caso de presentarse se tienen las distintas soluciones, se planificaron las
adquisiciones, se estableció un plan de gerencia de la calidad de los trabajos, se
estableció un plan de gerencia del recurso humano, se ahorró tiempo en la ejecución
de las tareas, además, se estimaron y se controlaron los costos con mayor exactitud.

A nivel nacional tenemos que, Lazo y Quispe (2022) en su estudio “Relación

entre el nivel de aplicación de gestión de riesgos según el enfoque del PMBOK y
los costos en la etapa de ejecución de un proyecto de edificación multifamiliar en
la ciudad de Lima - Perú – 2021”, su objetivo fue analizar la relación del nivel de
aplicación de la gestión de riesgos según el enfoque del PMBOK y los costos en la
etapa de ejecución del proyecto de edificación multifamiliar Navarrete desarrollado
en Lima en el año 2021. El estudio fue realizado al proyecto de edificación
multifamiliar Rivera Navarrete. La metodología desarrollada fue el enfoque mixto,
el alcance correlacional y el diseño no experimental. Los resultados mostraron que
los niveles de aplicación de la gestión de riesgos según el enfoque del PMBOK por
categoría de riesgo fueron de externos 50%, procura 40%, construcción 55%,
calidad 52%, seguridad 65% y dirección de proyectos 59%. Se obtuvo un listado de
54 riesgos distribuidos entre las diferentes categorías y los costos reales obtenidos
al término de la ejecución del proyecto. La presente investigación arroja que existe
relación inversa (r=-0.823) significativa (sig. 0.044) entre el nivel de aplicación de
riesgos según el enfoque del PMBOK y los costos totales en la etapa de ejecución
del proyecto de edificación multifamiliar Navarrete en la ciudad de Lima en el año
2021.

Jinez (2020) en su investigación “Modelo de gestión de riesgos para mejorar

la ejecución de obras de saneamiento en los gobiernos locales de Tacna, 2016 –
2019” que tuvo como objetivo principal el diseño de un modelo de gestión de
riesgos para la reducción del impacto de los riesgos en obras de saneamiento en
Tacna. La investigación fue aplicada considerado en primera instancia la evaluación
situacional de la gestión de riegos en el gobierno local; por consiguiente, se
diseñaron procesos que permitan la mejora de la ejecución de las obras de

32
saneamiento a partir de un modelo de gestión de riesgo; y, por último, se validó el
modelo de gestión encuestando a los profesionales involucrados con la finalidad de
determinar el grado de confiabilidad de la metodología planteada. Los resultados
mostraron que el modelo de gestión de riesgos compuesto por seis procesos
interrelacionados entre sí, los cuales son: planificar la gestión de riesgos, identificar
los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, planificar la respuesta a los riesgos,
implementar la respuesta a los riesgos y monitoreo de riesgos permitieron aumentar
la aumentar la probabilidad e impacto de los riesgos positivos, mejorando así la
ejecución de obras de saneamiento en los gobiernos locales de Tacna, 2016 – 2019.

Parravidino (2020) en su tesis de maestría “Eficiente uso de las buenas

prácticas del Project Management Institute en la mejor de la ejecución de proyectos
en instituciones religiosas católicas en el Perú año 2009-2018” analizó la influencia
que tiene las buenas prácticas de la gestión de proyectos según el PMI en la
ejecución de proyectos de instituciones religiosas. El estudio se basó en un análisis
estadístico mediante encuestas referidas a la gestión de las comunicaciones, riesgo
e interesados en la ejecución de proyectos haciendo hincapié en el monitoreo de los
costos y programación de obra. La muestra que abarcó el estudio fueron 207
proyectos ejecutados desde 2009 hasta el 2018. Los resultados muestran que el uso
de las buenas prácticas del PMI tiene una correlación del 0.798 en la mejora de la
ejecución de los proyectos. Por otra parte, se tuvo una relación de 0.684, 0.725 y
0.678 en la gestión de las comunicaciones, riesgos e involucramiento de los
skateholders respectivamente con la mejora en la ejecución de proyectos. El autor
concluyó que de los resultados obtenidos se tiene una gran relación de las buenas
prácticas del PMI en la mejora de la ejecución y gestión de los proyectos analizados.

Carrillo y Cerna (2019) en su tesis de maestría “Propuesta de Sistema de

Gestión de la Calidad para Mypes de Construcción de Edificaciones, aplicada a la
Empresa Grupo IGESA Contratistas Generales SAC, basado en la Norma ISO
9001- 2015 y la guía del PMBOK” planteó la integración en una empresa Mype
destinada a la construcción de edificaciones un modelo de gestión de calidad basado

33
en la guía del PMBOK y ISO 9001. El estudio fue cualitativo empleando la
entrevista y observación directa como técnicas de investigación. En primer lugar,
se realizó el diagnóstico de la empresa empleando cuestionarios y entrevistas
formulado en los lineamientos de la norma ISO 9001 y PMBOK. El siguiente paso
fue el planteamiento de formatos que permitan generar un sistema de gestión de
calidad basados los estándares definidos previamente. Por último, se establecieron
los procesos de mejora del sistema de calidad en la empresa para el seguimiento y
control. Los resultados del diagnóstico mostraron que solo un 7% de los capítulos
evaluados en los estándares estaban implementados en la empresa. Asimismo,
evaluando de forma económica la propuesta de implementación se observó que es
una opción rentable dando un VAN de S/ 175,288.08. Los autores infirieron que la
adopción de un modelo de gestión de calidad en la empresa permitió acceder a
nuevos clientes, mayor eficiencia, planificación y búsqueda de mejora de procesos
internos.

Paco (2019) en su tesis de maestría “Sistema de gestión de la calidad y el

tiempo para mejorar la efectividad durante la ejecución de obras viales en zonas
urbanas” desarrolló un modelo de gestión para la mejora de la ejecución de obras
viales en función a la calidad y tiempo. El estudio fue aplicado y propositivo. En
primera instancia se analizó el estado situacional referente a la ejecución de las
obras viales que se pretenden evaluar, para ello se realizó encuestas y entrevistas a
profesionales que tuvieron una experiencia mayor a un año. Por consiguiente, el
autor diseño procesos y procedimientos que permitan implementar un sistema de
gestión de tiempo y calidad con la finalidad de mejorar la eficiencia en la ejecución
de los proyectos analizados. Por último, se evaluó el grado de aceptación de los
procesos implementados en la ejecución de los proyectos. Los resultados obtenidos
mostraron que en los expertos encuestados y entrevistados se tuvo un 95% de nivel
de confianza en los procesos y procedimientos implementados para un sistema de
gestión de tiempo y calidad, por lo que es adecuado y satisfactorio su integración
progresiva en proyectos viales menciona el autor.

34
 Como se indicó se utilizó la guía del PMBOK, en su sexta edición, para
ordenar los procesos y procedimientos, y se tomó solo como referencia la séptima
edición en los principios y dominios, es decir se utilizó 6ta para organizar la
información.
Se revisaron cuatro tesis (dos nacionales), tres estudios (dos nacionales) y
dos artículos científicos donde se estudió y aplicó la guía PMBOK dirigida a este
tipo de empresas.

2.2. Bases Teóricas Científicas

2.2.1 Bases Teóricas Científicas sobre Gestión operativa
[Link]. Control de Costos
Permite dar seguimiento a los costes reales de los proyectos para en un
análisis de las variaciones generadas; asimismo, facilita la creación y mejora de una
base de datos realista y confiable, que admite una proyección estimada de próximos
presupuestos. A través de los Análisis de Variaciones permite identificar las
razones probables de las desviaciones que se descubran (Fakhratov et al., 2020).

[Link]. La construcción sin pérdidas (Lean construction)

El Lean Construction se fundamenta en la gestión de los procesos de
construcción a través la mejoría continua y en la adecuación de la filosofía Toyota
a la construcción. Su rol principal y objetivo primordial es simplificar, facilitar y
agilizar los procesos que intervienen en la construcción, ya sean administrativos o
técnicos, de esta forma se asegura una mayor creación de valor para los clientes
(Ahmed et al., 2021).

El Lean Construction se fundamenta en la gestión de proyectos de

construcción a través de la metodología de la mejora continua y el Lean
Manufacturing, se estructura en encontrar lo la reducción de pérdidas de recursos
en general y en conseguir un valor agregado para el producto final. Esta
metodología maneja algunos conceptos como Value Stream Mapping, Lean Project

35
Delivery System, Last Planner System, entre otras (Díaz Bateca, Rolón Cárdenas,
2020).

• Triángulo del sistema de producción

En la figura 1 se muestra la relación que existe entre los fundamentos de la
metodología Lean Construction en los proyectos de construcción, donde los
principios son los que mueven el sistema, la cultura permite el aprendizaje y la
capacitación constante y la tecnología implica el uso apropiado para apoyar el
trabajo (Cano Moya, 2021).

Figura 1
Triángulo del sistema de producción

Nota. Tomado de Cano, 2021.

• Desperdicios en la construcción

Tiempo de espera

Esperas, tiempos de inactividad por inadecuada sincronización del trabajo,

no disponibilidad de materiales o falta de espacio para trabajo. Esto origina tiempos
muertos porque no hubo una sincronización de actividades o una disponibilidad de
recursos (Cano, 2021).

36
Movimiento

Movimientos innecesarios, desplazamientos físicos de productos o

materiales que realice el personal, que no agregan valor (Cano, 2021).

Sobre procesamiento
Son pasos innecesarios en las operaciones de producción que no añaden
valor, tales como los reprocesos, doble manipulación y de doble supervisión que no
agrega valor al servicio o bien ejecutado (Cano, 2021).

Sobre producción

Es la fabricación de artículos en mayor cantidad que las requeridas por el

cliente. Producir más de lo demandado antes de que sea necesario (Cano, 2021).

Transporte (o traslado)

Son los transportes innecesarios, de productos, materiales, personas,

equipos de un lugar a otro hasta realizar la producción, tales como materiales que
son movilizados de un sitio de trabajo hacia otro, o materiales que son trasladados
desde el lugar de trabajo posterior al siguiente. Lo idóneo sería que el traslado debe
ser minimizado, por varias razones: Se pierden horas hombre, energía, espacio
y material durante el transporte (Cano, 2021).

Inventario

Inventarios en exceso o innecesarios que conducen a pérdidas de material y

monetarias por la no utilización del capital. Se manifiesta en el excesivo
almacenamiento de materia prima o materiales, producto en proceso y producto
terminado (Cano, 2021).

37
Retrabajos (o defectos)
Productos defectuosos, o materiales o servicios que no cumplen con las
expectativas o con las especificaciones. Son los reprocesos y defectos son cualquier
cosa que no se hace correctamente la primera vez y debe ser reparado, o tienen que
volver a hacerse dos o más veces, así como los materiales que se rechazan o
desechan, debido a los defectos (Cano, 2021).

Making Do

Se considera una de las principales fuentes de desperdicio en construcción.

Se presenta cuando se comienza una tarea sin tener disponibles todos los insumos
y requerimientos necesarios para ser completada, o la ejecución de la tarea continua,
aunque la disponibilidad de al menos un insumo o requerimiento haya cesado
(Cano, 2021).

Improvisación.

Aparece cuando las personas usan cualquier solución que tengan a mano
para alcanzar las metas llegando hasta redefinir objetivos y alcances de acuerdo con
los recursos disponibles (Cano, 2021).

• Last Planner System

Es un sistema de planificación y control de la producción de proyectos de
infraestructura de edificaciones desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell
desde mediados de los años 90 (Pons y Rubio, 2019). El sistema lo podemos
identificar por los 5 elementos que son detallados en la figura 2

38
Figura 2
Elementos de la metodología Last Planner System

Nota. Tomado de Pons y Rubio, 2019.

(1) Es metodología dado que su implementación en los proyectos de

realizarse paso a paso de forma clara y definida; (2) la implantación requerirá de
estándares y herramientas periódicas para su adecuado uso; (3) uno de los conceptos
que define la metodología es la mejora continua, dado que se analiza las causa raíz
de las problemáticas para implementar la solución respectiva; (4) su
implementación requiere organización y tiempo; (5) la metodología busca un
cambio de pensamiento respecto a la forma tradicional de ejecución de proyectos
(Pons y Rubio, 2019).

• Planificación maestra
Su objetivo es clarificar el alcance del proyecto mediante los hitos más
importantes del proyecto. En esta etapa es importante la identificación de las fases
del proyecto en donde se pueden considerar las siguientes variables que menciona
Pons y Rubio (2019):
✓ Entregables o áreas de proyecto
✓ Hitos del proyecto
En la figura 3 se muestra un ejemplo de planificación maestra realizado en
proyectos de edificaciones.

39
Figura 3
Planificación maestra

Nota. Tomado de Pons y Rubio, 2019

• Planificación por fases

En esta etapa el objetivo es definir y validar el trabajo a realizar para cumplir
cada fase de la obra. Para esto, es fundamental que participen todos los responsables
de cada actividad y áreas funcionales del proyecto de manera que se entiendan y
alineen objetivos y estrategias para ejecutar la fase que se está planificando. En
general, en esta etapa la ventana de tiempo a planificar tiene una duración entre 3 y
6 meses, pudiendo ser más o menos dependiendo de las características del proyecto
(Pons & Rubio, 2019).

Figura 4
Planificación por fases

40
Nota. Tomado de Pons y Rubio, 2019.

[Link]. PMI
Project Management Institute es una corporación líder a nivel
global para toda la colectividad de profesionales que se dedican al gerenciamiento
o administración de proyectos y agentes de cambio, es muy reconocida a nivel de
todo el mundo. PMI ha estandarizado los conceptos de gestión de proyectos en base
a la metodología introducida, que tratan de definir los objetivos del proyecto, se
centran en la calidad, facilitan las comunicaciones y presentan las herramientas de
gestión de proyectos para profesionales (Faraji et al., 2022).

• PMBOK
Es la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos es la
publicación insignia de PMI y es un recurso fundamental para la dirección de
proyectos efectivos en cualquier industria. La gestión de proyectos en el PMBOK
lo distribuyen en 10 áreas de conocimiento, los cuales se encuentran en 5 grupos
que corresponden a las fases de un proyecto.
1. Inicio.
2. Planificación.
3. Ejecución
4. Monitoreo y control.
5. Cierre.

41
 Las diez áreas de conocimiento que abarca la guía del PMBOK Sexta
Edición son los siguientes:
1. Gestión de la integración del proyecto.
2. Gestión del alcance del proyecto.
3. Gestión del tiempo del proyecto.
4. Gestión de los costos del proyecto.
5. Gestión de la calidad del proyecto.
6. Gestión de los recursos humanos del proyecto.
7. Gestión de las comunicaciones del proyecto.
8. Gestión de los riesgos del proyecto.
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto.

En la siguiente figura se detalla la relación que existe cada área de

conocimiento y el grupo de proceso que mayor relevancia tendrá.

Figura 5
Relación Grupo de proceso – Área de conocimiento

Nota. Tomado de Luzuriaga, 2018.

• Gestión del alcance

42
 En la guía del PMBOK Sexta Edición (2017) se establece los procesos para
la gestión del alcance del proyecto para garantizar que se cumpla con éxito. En la
siguiente figura se detalla los procesos que establece el PMBOK para la gestión del
alcance.

Figura 6
Gestión del alcance en proyectos según guía del PMBOK

Nota. Tomado de Guía del PMBOK Sexta Edición (2017).

Los procesos de la gestión del alcance se detallan a continuación:

43
 1. Planificar la Gestión del Alcance: Este proceso establece que se puede
documentar el plan de gestión con la finalidad de definir, controlar y
validar el alcance del proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

2. Recopilar Requisitos: Este proceso permite la gestión, documentación

y determinación de las necesidades de los skateholders que permitan el
cumplimiento de los objetivos (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

3. Definir el Alcance: Este proceso permite desarrollar una descripción

proyecto o producto de forma de detallada para tener más claro lo que
se pretende realizar (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

4. Crear la EDT/WBS: En este proceso permite el desagregado de los

entregables con la finalidad de tener un mayor entendimiento y sean
más sencillos de manejar (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

5. Validar el Alcance: Proceso que permite la aceptación de los

entregables (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

6. Controlar el Alcance: Proceso de monitoreo del estado actual del

alcance del proyecto que permita gestionar cambios en la línea base del
alcance (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

• Gestión del tiempo

En la guía del PMBOK Sexta Edición (2017) incluye los procesos para la
adecuada administración del tiempo en proyectos. En la siguiente figura se detalla
los procesos que establece el PMBOK para la gestión del tiempo.

44
Figura 7
Gestión del tiempo en proyectos según guía del PMBOK

Nota. Tomado de Guía del PMBOK Sexta Edición (2017).

45
 Los procesos de la gestión del tiempo se detallan a continuación:
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Procesos que permiten
establecer documentación y procedimientos para la adecuada
planificación, gestión, ejecución y control del cronograma de un
proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

2. Definir las Actividades: Procesos para la identificación y

documentación que se debe seguir para la elaboración de los
entregables del proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

3. Secuenciar las Actividades: Proceso que permite la relación entre las

actividades de un proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

4. Estimar la Duración de las Actividades: Procesos que permite la

determinación de la cantidad de periodos de trabajo que requiere una
determinada actividad asociada un recurso estimado (Guía del PMBOK
Sexta Edición, 2017).

5. Desarrollar el Cronograma: Procesos que permiten analizar las

actividades, duraciones incluidos dentro de un modelo de cronograma
que permita la ejecución y control de los proyectos (Guía del PMBOK
Sexta Edición, 2017).

6. Controlar el Cronograma: Proceso para el monitoreo del estado

actual del proyecto mediante la incorporación del cronograma como
herramienta de gestión (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

• Gestión del costo

En la guía del PMBOK Sexta Edición (2017) incluye los procesos para la
adecuada administración del costo en proyectos. En la siguiente figura se detalla los
procesos que establece el PMBOK para la gestión del costo.

46
Figura 8
Gestión del costo en proyectos según guía del PMBOK

Nota. Tomado de Guía del PMBOK Sexta Edición (2017).

47
 Los procesos de la gestión del costo se detallan a continuación:
1. Planificar la Gestión de los Costos: Procesos que permiten definir las
acciones necesarias para estimar, presupuestar, gestionar y controlar los
costos en un proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

2. Estimar los Costos: Proceso con el cual se da la estimación general de

los recursos necesarios para la culminación de las actividades del
proyecto (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

3. Determinar el Presupuesto: Proceso que consiste en la suma de los

costos estimados que permite establecer una línea base de costos
autorizada (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

4. Controlar los Costos: Monitoreo del avance actual del proyecto con la
finalidad de estimar los costos reales del proyecto y gestionar los
cambios de la línea base (Guía del PMBOK Sexta Edición, 2017).

• Gestión de la calidad
En la guía del PMBOK Sexta Edición (2017) incluye los procesos para la
adecuada administración de la calidad en los procesos de los proyectos. En la
siguiente figura se detalla los procesos que establece el PMBOK para la gestión de
la calidad.

48
Figura 9
Gestión de la calidad en proyectos según guía del PMBOK

Nota. Tomado de Guía del PMBOK Sexta Edición (2017).

Los procesos de la gestión del costo se detallan a continuación:

1. Planificar la Gestión de la Calidad: Permite la identificación de los
requisitos de calidad en los entregables de un proyecto; asimismo, se
documentará el cumplimiento de los mismos (Guía del PMBOK Sexta
Edición, 2017).

49
 2. Gestionar la Calidad: Proceso que permite que las actividades
ejecutables puedan volverse un plan de gestión que sea incorporado en
las políticas de calidad de la organización (Guía del PMBOK Sexta
Edición, 2017).

3. Controlar la Calidad: Es el proceso de monitorear y registrar los

resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para
evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean
completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente (Guía del
PMBOK Sexta Edición, 2017).

[Link]. Principios de la PMBOK sétima edición

Se establecen los siguientes (PMBOK, 2021):
Administración: se presenta en la forma en que, los administradores
actuarán de manera responsable al ejecutar las actividades tomando en
consideración los lineamientos de confiabilidad, cuidad e integridad, llegándose a
cumplir con las pautas internas como externas, lo cual, se puede verificar en los
resultados obtenidos de su gestión, haciendo referencia a la parte financiera, social
y ambiental de los proyectos.
Equipo: Se detalla que, los equipos que se forman, deben tomar en
consideración sus diferentes habilidades, experiencia y conocimiento, de tal manera
se podrá lograr los objetivos propuestos, mientras más exista cohesión, el trabajo
será más eficiencia y efectivo, que trabajar individualmente.
Interesados: Consiste en que se involucre a los implicados, siendo
caracterizados por la proactividad, lo que les permitirá una mayor contribución en
la búsqueda del éxito de los proyectos y, por ende, en la satisfacción de los clientes,
como tal, se refiere que, los interesados influirán en los proyectos, en el desempeño
y sus respectivos resultados, por tanto, habrá mayor entrega de valor.
Entrega de valor: Consiste en que se evalúe y ajuste los objetivos de la
empresa en los del proyecto, buscándose beneficios y valor en su entrega. Por tanto,

50
se detalla que, los equipos formados, evaluarán el progreso y como pueden lograr
una maximización del valor que se espera.
Pensamiento holístico o sistemático: consiste en el reconocimiento,
evaluación y respuesta a las circunstancias dinámicas que se presenten tanto dentro
como fuera del proyecto, siendo visto de manera holística con la finalidad de que
se prevea una mejora positiva en el desempeño del mismo, entonces se detalla que,
este pensamiento sistémico implicará poder analizar desde forma holística al
proyecto y lo relacionado con este, prestándose atención a situaciones internas
como externas.
Liderazgo: Consiste en que se adapte el comportamiento de liderazgo de los
involucrados para que se apoyen las necesidades individuales como de equipo,
demostrándose que, liderazgo no es lo mismo que autoridad, pudiendo presentarse
el liderazgo por cualquiera de los miembros, quedando claro, que, el aplicarse de
manera efectiva, promoverá que se desarrolle con éxito el proyecto contribuyendo
a un mejor desempeño.
Tailoring/ adaptación: Se detalla que cada proyecto es único, por tanto, el
enfoque que se le provea a cada uno de ellos, se basará en el contexto del mismo,
los objetivos que presente, los involucrados, la forma de organización y el entorno
del mismo, empleándose un proceso “Just enought”, que permitirá obtener mayor
valor, cubriéndose el resultado esperado, gestionándose el costo y la mejora de los
tiempos.
Calidad: Se considera como aquel enfoque que permite que, los entregables
que se produzcan sean acordes con los objetivos que persigue el proyecto,
alineándose a las necesidades, los requisitos y los usos detallados por los
involucrados. Por tanto, la calidad de un proyecto garantizará que, los procesos del
proyecto resulten ser adecuados y eficientes.
Complejidad: Se detalla la evaluación e indagación continua sobre lo
complejo que es un proyecto, para que los enfoques como los planes permitan al
equipo lograr el éxito en cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto. Entonces,
se demuestra que, la complejidad puede presentarse en cualquier momento del

51
proyecto, sea por la ambigüedad de tareas, la incertidumbre o las diferentes
interacciones de los sistemas.
Riesgo: Consiste en que se evalúe en forma continua la exposición al riesgo,
identificándose las oportunidades y las amenazas, con la finalidad de que se
maximice los impactos positivos y a la vez, se reduzcan los negativos, para el
proyecto, llegando a obtener mejores resultados. Manifestándose que, analizar el
riesgo influirá en como se pueda abordar el mismo.
Adaptabilidad y resiliencia: Descrito como la forma en como una
organización o equipo del proyecto, pueda ayudar a acomodarse al cambio,
resolviendo los problemas que se presenten y desarrollando cada etapa del mismo,
entonces aquí se presta mayor atención a los resultados que, a los rechazos
obtenidos.
Cambio: Se prepara a los involucrados en la adopción y el mantenimiento
de los comportamientos como de los nuevos procesos, que se requieren para pasar
de un estado actual a uno previsto, entonces se resalta la importancia de la
motivación en la contribución de la adopción del cambio.

[Link]. Dominios de la PMBOK sétima edición

Se detallan los siguientes (PMBOK, 2021):
Dominio de los interesados. Se establecen las actividades como las
funciones que se encuentran involucrados con los interesados, buscándose como
resultados: una mejor relación de trabajo productiva con los interesados a lo largo
de todas las etapas del proyecto, asimismo, que, dichos interesados brinden apoyo
y se sientan satisfechos, pero que, los que se opongan, no afecten los resultados del
proyecto.

Dominio del equipo. Se establece como las actividades y funciones que se

encuentran vinculadas con las personas responsables de ejecutar los entregables de
proyecto que obtengan los resultados que se requieren. Buscándose como
resultados: la propiedad compartida, el equipo de alto rendimiento, como también,
mayor liderazgo y desarrollo de habilidades interpersonales.

52
 Dominio del Enfoque. Considerado como las actividades y las funciones
que se encuentran vinculadas con el enfoque del desarrollo, las cadencias y las
diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto. Buscándose como resultados: un
enfoque de desarrollo consistente a los entregables del proyecto, la conexión del
valor del negocio con los interesados en cada etapa del ciclo de vida del proyecto,
asimismo, del enfoque del desarrollo para que se puedan elaborar los entregables
del proyecto.

Dominio de la planificación. Consiste en que se aborden las actividades

como las funciones con la organización y la coordinación necesaria para que se
entreguen los documentos y se obtengan los resultados. Buscándose como
resultados: que, el proyecto avance de forma organizada, deliberada y coordinada,
un enfoque sistémico para la entrega de los resultados del proyecto, se desarrolle
información evolutiva para que se obtengan los resultados esperados, se determine
el tiempo correcto para planificar la situación, además, de otorgar información
necesaria para lograr gestionar las expectativas de los interesados.

Dominio del trabajo del proyecto. Considerado como las actividades y las
funciones que se encuentran vinculadas en el establecimiento de los procesos del
proyecto, la gestión de los recursos físicos, fomentándose un entorno de
aprendizaje. Buscándose como resultados: un mejor desempeño del proyecto, una
adecuada comunicación con los interesados, una eficiente gestión de los recursos
físicos, una eficaz gestión de las adquisiciones, adecuados procesos del proyecto y
una capacidad mejorar del equipo y mejora de los procesos.

Dominio de la entrega. Consiste en que se aborden las actividades y

funciones vinculantes con la entrega del alcance y la calidad. Buscándose como
resultados: que los proyectos lleguen a contribuir con los objetivos del negocio y el
avance de las estrategias, asimismo, que se materialicen los resultados, se obtengan
beneficios en el plazo que se planificaron, que, se obtenga una mayor comprensión

53
de los requisitos, además, de que, los interesados acepten y se encuentren
satisfechos con los entregables del proyecto.

Dominio de la medición. Consiste en que se aborden las actividades y las

funciones vinculadas con la evaluación del desempeño de los proyectos y se
adopten medidas apropiadas para que el nivel de este se mantenga aceptable.
Buscándose como resultados: que se comprenda el estado del proyecto, se procesen
los datos para mejora toma de decisiones, se mantenga el desempeño conforme al
plan, se logren los objetivos y se genere valor de negocio.

Dominio de la incertidumbre. Consiste en las actividades y funciones

vinculantes al riesgo y la incertidumbre. Buscándose como resultados: una mayor
concientización del entorno en que se producen los proyectos, se explore de manera
proactiva el riesgo y se de respuesta a la incertidumbre generada, se concientice de
la interdependencia de diferentes variables en el proyecto, se comprendan las
consecuencias, se entregue los proyectos con poco impacto negativo, se aprovechen
las oportunidades para mejorar el desempeño y se reserve el cronograma.

2.3. Conceptos Básicos

2.3.1. Gestión Operativa
Modelo compuesto que trata que las actividades, labores o el
funcionamiento de una empresa se desarrolle según su planificación. Es una
herramienta administrativa bastante útil generada y apuntalada por la dirección de
la empresa que sirve para tener los datos y las informaciones necesarias, fiables y
oportunas para la toma de decisiones operativas y estratégicas (Calsín, 2018).

2.3.2. Edificaciones
Obras diseñadas para habitarlas o usarlas como espacios residenciales y
comerciales. Las principales edificaciones son las viviendas, los conjuntos
habitacionales, edificios de oficinas (Machado et al., 2023).

54
2.3.3. Empresas Constructoras Pymes
Las PYMES son la pequeñas y medianas empresas que tienen de 1 hasta 20
colaboradores. Se considera microempresa cuando las ventas anuales son de hasta
150 UIT. Pequeña empresa es aquella en la cual las ventas anuales alcanzan un
máximo de 1,700 UIT. Por último, mediana empresa es aquella que sus ventas
anuales no excedan las 2,300 UIT (Collazos, 2018).

2.3.4. Productividad
Es capacidad o valor de producción por unidad de trabajo. Relación entre lo
producido y los recursos utilizados, tales como mano de obra, materiales, energía,
etc. (Calsín, 2018).

2.3.5. Desperdicio
Son todas las actividades que tienen un costo monetario pero que no agregan
valor al producto final, es toda ineficiencia que se traduce en la utilización de
equipos, herramientas, mano de obra y materiales, es decir cualquier recurso en
cantidades superiores a las necesarias para la construcción de una edificación
(Calsín, 2018).

2.3.6. Residuos de construcción

Son los residuos generados durante la actividad relacionado a la
construcción que puede ser generada de distintas formas durante su ejecución, y,
que de no ser controlados pueden generar efectos negativos al ambiente (Servigon,
2021).

2.3.7. EDT
La estructura de desglose (EDT/WBS) juega un papel importante como la
base para definir y establecer la marco para la gestión y finalización del trabajo,
respectivamente. Esto prueba que la creación de la herramienta es una obligación
que debe llevarse a cabo desde la planificación hasta las etapas de ejecución. El
beneficio y característica más resaltante de este proceso es que facilita un marco de

55
referencia de los entregables. Este proceso se lleva a cabo solamente una vez y en
puntos prestablecidos del proyecto (Putro et al., 2022).

2.3.8. Mejora continua

La mejora continua, también llamada Kaizen (palabra japonesa que se
traduce como Cambio bueno) círculos de calidad o Six Sigma, consiste en la
elaboración de un método o técnica en los que interactúan las personas con las
metodologías y los instrumentos contenidos en él. La filosofía Kaizen se basa en
conceptos que son desarrollados durante la ejecución del proyecto como “Hacer
promesas confiables”, “No oculte los problemas”, “Asegurar el trabajo en equipo”,
entre otros (Hamzeh y Albanna, 2019).

2.3.9. Calidad en la Construcción

La concepción de calidad en la construcción integra e identifica los
esfuerzos y rigurosidades en el diseño y la ejecución del proyecto, principalmente
las que son más relevantes para el cumplimiento del nivel solicitado por el cliente
(plazos y costos) en cada una de las etapas del proyecto de construcción, así como
los puntos de control y los criterios de aceptación aplicables. Es necesario un plan
de calidad, que es un instrumento de gestión que necesita de la voluntad gerencial.
Si no existe un real compromiso y control constante de la gerencia, este instrumento
carece de importancia (Berríos, 2018).

2.3.10. Plan estratégico

El Planeamiento Estratégico, es un instrumento de gestión que facilita la
toma de decisiones en las empresas u organizaciones en relación a las actividades
y exigencias contemporáneas. Son elaborados en los primeros niveles empresariales
para que puedan adaptarse a los cambios, exigencias y a las solicitudes que les
impone el medio competitivo en el que actualmente se desarrollan (Tineo, 2018).

56
2.3.11. Scrum
Se desarrolló inicialmente para gestionar y desarrollando productos. Se ha
utilizado desde principios 1990 para desarrollar software, hardware, redes de
escuelas, gobierno, marketing, gestión de la operación de organizaciones, y casi
todo lo que usamos en nuestro día a día como individuos y sociedad. Asimismo, se
fundamenta en el aprendizaje constante y continuo, y en la adaptación a los
elementos cambiantes. Está organizado para que los equipos logren adecuarse de
una manera natural a las exigencias y requisitos de los usuarios y las circunstancias
que están en un constante cambio (Jethva y Skibniewski, 2022).

2.3.12. Resultado Operativo

Es una metodología de planeamiento y control de proyectos que se utiliza
para el control, manejo y proyección de costos; asimismo, también conocido como
RO es una técnica empleada por la alta gerencia que permite medir la gestión y
analizar para evaluar la etapa del proyecto que se pueda mejorar hasta el final del
proyecto y validar si se genera un margen respecto a lo previsto (Granda y Jiménez,
2019).

57
CAPITULO 3: MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis

3.1.1. Formulación de la Hipótesis General

El desarrollo de un Modelo de Gestión mejora el rendimiento operativo en
obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana.

3.1.2. Formulación de las Hipótesis Específicas

Se analizará el Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

Los procesos y procedimientos bien ejecutados mejoran la gestión operativa

en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana.

El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa mejora la rentabilidad

neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana.

El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa contribuye con el costo

de capital en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en
Lima Metropolitana.

El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa influye en el retorno

de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana.

58
3.2. Operacionalización de las variables

3.2.1. Identificación de la Variable Independiente de la Hipótesis general

• Modelo de Gestión

Dimensiones

a). Procesos.

Indicadores:

Inicio.

Planificación.

Ejecución.

Seguimiento.

Cierre.

b). Áreas de conocimiento.

Indicadores:

Cronograma y actividades del proyecto.

Gestión del cronograma.

Gestión en el alcance.

Gestión de integración.

Gestión de la calidad.

Gestión de recursos.

Gestión de costos.

Gestión de las comunicaciones.

Gestión de las adquisiciones.

59
 Gestión de riesgos.

Gestión de los interesados.

[Link]. Escala para la identificación de las variables

a) Ordinal

3.2.2. Identificación de la Variable Dependiente de la Hipótesis general

• Resultado Operativo

Dimensiones

a) Rentabilidad Neta.

Indicadores:

Nivel de Ingresos Netos.

Nivel de Utilidad Neta.

b) Costo de Capital.

Indicadores:

Porción de Aporte Propios.

Porción de Deuda Financiera.

c) Retorno del Patrimonio.

Indicadores:

Análisis Dupont.
Patrimonio Neto.

3.3. Tipo de Investigación

Popper (2016) menciona que un estudio descriptivo detalla las
características de la población que se está evaluando. De tal forma, la presente
investigación es del tipo descriptiva.

60
3.4. Diseño de la Investigación
Según Pulido Polo (2015) menciona que una investigación no experimental
es aquella donde las variables determinadas no son manipuladas. De tal forma, el
diseño de la investigación de la tesis es no experimental, dado que ninguna variable
de estudio será modificada y la información se conseguirá en un momento del
tiempo.

3.5. Población del estudio

Arias (2012) define a la población como un conjunto de elementos finitos o
infinitos con características similares que pueden ser analizadas. El ámbito de la
investigación se desarrollará a empresas ubicadas en Lima Metropolitana pero que
ejecuten obras en diversas ciudades además de la ya mencionada. La población de
estudio estará conformada por Empresas Constructoras Pymes, con un
posicionamiento en el mercado de al menos dos años, que ejecuten obras como
contratista general y/o subcontratista.

La muestra es un subconjunto finito que es extraído de la población planteada

(Arias, 2012). En cuanto a las encuestas se realizarán a 25 profesionales de la
construcción.

3.6. Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos son las formas que tiene un
investigador para obtener la información (Arias, 2012). En primer lugar, debemos
saber las diversas fuentes de investigación, técnicas, información y principales
herramientas para la recopilación de datos. Tenemos que comprender las
características y exigencias técnicas que debe tener una escala de medida. Involucra
realizar un método minucioso de procesos y procedimientos que nos llevarán a
obtener datos para desarrollar la tesis.
Toma de información de campo:
Encuestas
Observación

61
Instrumentos para la Recolección de Datos

El instrumento científico sirve como apoyo para que el investigador obtenga

con facilidad la información y pueda realizar las mediciones del mismo (Tamayo y
Tamayo, 2003). Los instrumentos involucrados en el desarrollo de la presente
investigación son detallados a continuación.
Cuestionario
Fichas de información de campo

3.7. Análisis de recolección de datos

A través de la elaboración de tablas estadísticas, diseño de figuras
estadísticas descriptivas con frecuencias y porcentajes cada una, que representan el
comportamiento de las variables. Se utilizaron los programas Excel, Word y SPSS
V.26.

62
CAPÍTULO 4: RESULTADOS

4.1. Descripción del trabajo de campo

En primer lugar, se evaluó el estado situacional de las empresas

constructoras Pymes, para ello se realizó encuestas a 25 profesionales.

A continuación, se muestran los resultados obtenidos de los cuestionarios

realizado a los 25 profesionales mediante gráficos con su interpretación respectiva.

Tabla 1

Profesión u ocupación

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

Arquitecto 7 28,0 28,0 28,0

Ingeniero civil 8 32,0 32,0 60,0

Administrador 2 8,0 8,0 68,0

Empresario 4 16,0 16,0 84,0

Ingeniero industrial 4 16,0 16,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

63
Figura 10.

Profesión u ocupación

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría los

profesionales encuestados son ingenieros civiles (32%), arquitectos (28%),
empresarios en 16%, ingenieros industriales en un 16% y administradores en un
8%.

Tabla 2

Grado de experiencia en el sector de construcción

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

4-8 años 9 36,0 36,0 36,0

9-15 años 6 24,0 24,0 60,0

16-20 años 7 28,0 28,0 88,0

Más de 20 años 3 12,0 12,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

64
Figura 11.

Grado de experiencia en el sector de construcción

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría el grado de

experiencia en el sector construcción es de (36%), 16 a 20 años (28%), de 9 a 15
años 24 16% y más de 20 años en un 12%.

Tabla 3

Sector en que se desempeña

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

Público 7 28,0 28,0 28,0

Privado 18 72,0 72,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

65
Figura 12.

Sector en que se desempeña

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría laboran en el

sector privado con una representación de 72% y público con un 28%.

Tabla 4
Programa que emplea para control de proyectos

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

S10 5 20,0 20,0 20,0

Excel 11 44,0 44,0 64,0

Ms project 2 8,0 8,0 72,0

Powercost 3 12,0 12,0 84,0

Revit 3 12,0 12,0 96,0

Autocad 1 4,0 4,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

66
Figura 13.

Programa que emplea para control de proyectos

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría emplean el

Excel en un 44%, S10 en un 20%, Powercost en 12%, Revit en un 12%, Ms Project
en 8% y Autocad en 4%.

Tabla 5
Metodología, guía o filosofía utiliza más para gestionar proyectos de construcción

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

Lean construction 4 16,0 16,0 16,0

Resultado operativo 7 28,0 28,0 44,0

PMBOK 1 4,0 4,0 48,0

Kanban 3 12,0 12,0 60,0

BIM 4 16,0 16,0 76,0

Last planner 1 4,0 4,0 80,0

No empleo 5 20,0 20,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

67
Figura 14.

Metodología, guía o filosofía utilizada para gestionar proyectos de construcción

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría se avocan a

un resultado operativo en 28%, no emplean nada en un 20%, Lean construction en
16%, BIM en un 16%, Kanban en un 12%, Last Planner en 4% y PMBOK en un
4%.

Tabla 6

Herramientas de planificación que conoce

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Master plan 2 8,0 8,0 8,0
Plan semanal 7 28,0 28,0 36,0
Look ahead planning 2 8,0 8,0 44,0
Porcentaje de 12 48,0 48,0 92,0
cumplimiento
Análisis de restricciones 2 8,0 8,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

68
Figura 15.

Herramientas de planificación que conoce

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría emplea

herramientas de planificación de porcentaje de cumplimiento en un 48%. Plan
semanal en 28%, Master plan en un 8%, Look ahead plannig en un 8% y análisis
de restricciones en un 8%.

Tabla 7

Uso de carta balance

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

No 17 68,0 68,0 68,0

Si 8 32,0 32,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

69
Figura 16.

Uso de carta balance

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría no emplean la

carta balance en un 68% y si lo emplean en un 32%.

Tabla 8

Diagramas básicos de calidad que conoce

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Diagrama de flujo 8 32,0 32,0 32,0
Histograma 7 28,0 28,0 60,0
Pareto 1 4,0 4,0 64,0
Causa efecto 4 16,0 16,0 80,0
Todos 1 4,0 4,0 84,0
Ninguno 4 16,0 16,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

70
Figura 17.

Diagramas básicos de calidad que conoce

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría conocen el

diagrama de flujo en un 32%, histograma en un 28%, ninguno en un 16%, causa
efecto en un 16%, Pareto en un 4% y todos en un 4%.

Tabla 9

Importancia de la entrega a tiempo de la información para que se logre una

ejecución exitosa del proyecto

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado
Nada 3 12,0 12,0 12,0
Poco 13 52,0 52,0 64,0
Mucho 9 36,0 36,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

71
Figura 18.

Importancia de la entrega a tiempo de la información para que se logre una

ejecución exitosa del proyecto

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría detalla que,

es poca la importancia la entrega a tiempo de la información para que se logre una
ejecución exitosa del proyecto (52%), mucho en 36% y nada en un 12%.

Tabla 10

Tiempo que se considera ideal para recibir la información del avance de obra

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Diario 1 4,0 4,0 4,0
Semanal 11 44,0 44,0 48,0
Quincenal 4 16,0 16,0 64,0
De acuerdo a la valorización 4 16,0 16,0 80,0

De acuerdo a coordinación 5 20,0 20,0 100,0

con cliente
Total 25 100,0 100,0

72
Figura 19.

Tiempo que se considera ideal para recibir la información del avance de obra

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría considera ideal

recibir la información del avance de la obra de manera semanal en un 44%, de
acuerdo a coordinación con cliente en un 20%, de acuerdo a la valorización en un
16%, quincenal en un 16% y diario en un 4%.

Tabla 11

Métodos de comunicación no verbal considerados más eficiente para enviar y

recibir información de un proyecto de edificaciones

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
WhatsApp 4 16,0 16,0 16,0
Documentos en fisco 11 44,0 44,0 60,0
Almacenamiento en la 2 8,0 8,0 68,0
nube
Correo electrónico 8 32,0 32,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

73
Figura 20.

Métodos de comunicación no verbal considerados más eficiente para enviar y

recibir información de un proyecto de edificaciones

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría consideran

que, los documentos en físico son los medios más eficientes para evitar y recibir
información del proyecto de edificaciones, el 32% por correo electrónico, el 16%
por WhatsApp y 8% por almacenamiento en la nube.

Tabla 12

Principal motivo de incumplimiento de costo de un proyecto

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
Financiamiento 3 12,0 12,0 12,0
Poco control de calidad. 10 40,0 40,0 52,0

Mal presupuesto 2 8,0 8,0 60,0

Deficiente seguimiento 8 32,0 32,0 92,0
Deficiente planificación 2 8,0 8,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

74
Figura 21.

Principal motivo de incumplimiento de costo de un proyecto

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría considera que

el incumplimiento de costo de un proyecto se debe a un deficiente seguimiento en
un 32%, poco control de la calidad en un 40%, 12% por el financiamiento, el 8%
mal presupuesto y el 8% por deficiente planificación.

Tabla 13
Principal motivo de incumplimiento de plazo de un proyecto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Cambios en el alcance 7 28,0 28,0 28,0
Ampliaciones de 8 32,0 32,0 60,0
plazo
Indefiniciones en los 10 40,0 40,0 100,0
planes
Total 25 100,0 100,0

75
Figura 22.
Principal motivo de incumplimiento de plazo de un proyecto

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría considera que,

el incumplimiento de plazos en un proyecto se debe a indefiniciones en los planes
en un 40%, ampliaciones de plazo en un 32% y cambios en el alcance en un 28%.

Tabla 14
Principal motivo de la generación de adicionales en un proyecto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Deficiencia en 10 40,0 40,0 40,0
expediente técnico
Imprecisión de los 13 52,0 52,0 92,0
planos
Cambios en el alcance 2 8,0 8,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

76
Figura 23.

Principal motivo de la generación de adicionales en un proyecto

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría considera que

el principal motivo de la generación de los adicionales de un proyecto se debe a
imprecisiones de los planes en un 52%, deficiencia en expediente técnico en un
40% y cambios en el alcance en un 8%.

Tabla 15
Principal motivo de la generación de deductivos o intervenciones contractuales
en un proyecto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Reprocesos 7 28,0 28,0 28,0
Retrasos 15 60,0 60,0 88,0
Cambios en el alcance 3 12,0 12,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

77
Figura 24.
Principal motivo de la generación de deductivos o intervenciones contractuales en
un proyecto

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría considera que,

el motivo de la generación de los deductivos o intervenciones contractuales en un
proyecto se debe a retrasos en un 60%, reprocesos en un 28% y cambios en el
alcance en un 12%.

Tabla 16
Principal motivo del éxito de una empresa constructora PYME
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Continuidad de los proyectos 3 12,0 12,0 12,0

Apalancamiento financiero 12 48,0 48,0 60,0

Planificación, seguimiento y 4 16,0 16,0 76,0
control de proyectos
Control de inventarios de 3 12,0 12,0 88,0
adquisiciones
Contar con un plan estratégico 3 12,0 12,0 100,0

Total 25 100,0 100,0

78
Figura 25.
Principal motivo del éxito de una empresa constructora PYME

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría consideran

que, el principal motivo para que tenga éxito una empresa constructora PYME es
el apalancamiento financiero en un 48%, planificación, seguimiento y control de
proyectos en un 16%, continuidad de los proyectos en un 12%, control de los
inventarios de adquisiciones en un 12% y contar con un plan estratégico en un 12%.

Tabla 17
Frecuencia con la que se realiza pagos adicionales que reducen la utilidad en
sus proyectos de edificaciones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 5 20,0 20,0 20,0
Casi nunca 14 56,0 56,0 76,0
A veces 3 12,0 12,0 88,0
Casi siempre 2 8,0 8,0 96,0
Siempre 1 4,0 4,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

79
Figura 26.

Frecuencia con la que se realiza pagos adicionales que reducen la utilidad en sus
proyectos de edificaciones

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, en su mayoría casi nunca

hacen pagos adicionales que reducen la utilidad de sus proyectos de edificaciones,
el 20% nunca, el 125 a veces, el 8% casi siempre y el 4% siempre.

Tabla 18
Margen de utilidad bruta considerada similar en todos sus proyectos de
edificaciones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 3 12,0 12,0 12,0
Casi nunca 5 20,0 20,0 32,0
A veces 2 8,0 8,0 40,0
Casi siempre 8 32,0 32,0 72,0
Siempre 7 28,0 28,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

80
Figura 27.

Margen de utilidad bruta considerada similar en todos sus proyectos de

edificaciones

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, casi siempre se considera un

margen de utilidad bruta similar en todos los proyectos de edificaciones (32%), el
28% siempre, el 20% casi nunca, el 12% nunca y el 8% a veces.

Tabla 19
Porcentaje de utilidad neta estimado al inicio del proyecto al momento del cierre
es el esperado en la mayoría de sus proyectos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 6 24,0 24,0 24,0
Casi nunca 10 40,0 40,0 64,0
A veces 6 24,0 24,0 88,0
Casi siempre 2 8,0 8,0 96,0
Siempre 1 4,0 4,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

81
Figura 28.
Porcentaje de utilidad neta estimado al inicio del proyecto al momento del cierre
esperado en la mayoría de sus proyectos

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, casi nunca el porcentaje de

utilidad neta estimada al inicio del proyecto al momento del cierre es el esperado
en la mayor parte de sus proyectos, nunca en 24%, a veces en un 24%, casi siempre
en 8% y siempre en un 4%.

Tabla 20
Control en la rentabilidad operacional de sus proyectos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nunca 3 12,0 12,0 12,0
Casi nunca 11 44,0 44,0 56,0
A veces 6 24,0 24,0 80,0
Casi siempre 3 12,0 12,0 92,0
Siempre 2 8,0 8,0 100,0
Total 25 100,0 100,0

82
Figura 29.
Control en la rentabilidad operacional de sus proyectos

De acuerdo a la tabla y figura anterior, se destaca que, casi nunca realizan control
en la rentabilidad operacional de sus proyectos, el 24% a veces, el 12% nunca, el
12% casi siempre y el 85 siempre.
De manera general, se establece en los resultados que, los profesionales
responsables de la ejecución del proyecto son ingenieros civiles, en el sector
privado, empleando más el Excel, el 20% no emplea metodologías, solo el 4%
emplea el PMBOK, la mayoría conoce solo el porcentaje de cumplimiento para la
planificación, el 68% no emplea carta balance, el 32% solo conoce diagrama de
flujo, el 16% no conoce ningún diagrama básico de calidad, el 44% considera que
una semana es ideal para recibir información sobre el avance de obra, comunicando
todo en documentos físicos, siendo el poco control de calidad, el motivo de
incumplimiento de costo de un proyecto, y las indefiniciones en los planes en cuanto
a incumplimiento de plazos, además, la imprecisión de los planos hace que se
apliquen adicionales en el proyecto, asimismo, solo conocen al apalancamiento
financiero para lograr el éxito de la empresa, por tanto casi nunca conocen sobre la
utilidad neta estimada al momento del cierre de sus proyectos y de la rentabilidad
operacional de los mismos.
De acuerdo con el apéndice referente a implementación del PMBOK, se encontró
que, ninguna de las 3 empresas constructoras, lo tenía implementado en sus 10 áreas
de conocimiento. Por tanto, en el diagnóstico, gestionaban sus operaciones podría
ayudarles a mejorar su rendimiento y obtener mejores resultados en sus proyectos
de construcción.

83
Rentabilidad periodo anterior (2021)
Empresa: CMTS CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
RUC: 20600250141
a) Rentabilidad Neta.

Indicadores:

Nivel de Ingresos Netos

En el año 2021, se ha obtenido un valor de 1 831 676 soles conforme al
estado de resultados presentado en anexos.

Nivel de Utilidad Neta.

En el año 2021, se ha obtenido un valor de 105 396 soles conforme al
estado de resultados presentado en anexos.

Tabla 21
Margen de utilidad neta 1
Margen de utilidad neta
(utilidad - impuestos trasladados) /
ventas totales x 100

5.75%

Otros indicadores presentes:

Tabla 22
Margen de utilidad bruta 1
Margen de utilidad bruta

(Utilidad bruta / Ventas netas) x 100

27.39%

84
El margen de utilidad bruta es un indicador financiero que muestra el
porcentaje de beneficio que una empresa obtiene después de restar los
costos directos asociados a la producción o prestación de servicios. En
el caso de una empresa de construcción, los costos directos pueden
incluir materiales, mano de obra directa y otros gastos relacionados con
la ejecución de proyectos.

Un margen de utilidad bruta del 27.39% indica que, de cada unidad

monetaria generada en ventas, la empresa logró obtener una utilidad neta
del 27.39 soles después de restar los costos directos. En otras palabras,
por cada 100 unidades monetarias de ingresos brutos generados, la
empresa logró retener 27.39 unidades monetarias como ganancia bruta
antes de deducir otros gastos como los costos indirectos y los gastos
administrativos.

Tabla 23
Margen de utilidad operativa 1
Margen de utilidad operativa

(Utilidad operativa / Ventas netas) x 100

6.60%

El margen de utilidad operativa, también conocido como margen de

beneficio operativo, es un indicador financiero que muestra el porcentaje
de beneficio que una empresa obtiene después de deducir los costos
operativos directos e indirectos, pero antes de considerar los gastos
financieros e impuestos.

Un margen de utilidad operativa del 6.60% indica que, de cada unidad

monetaria generada en ventas, la empresa logró obtener una utilidad
operativa neta del 6.60 soles antes de deducir los gastos financieros e

85
 impuestos. En otras palabras, por cada 100 unidades monetarias de
ingresos operativos generados, la empresa logró retener 6.60 unidades
monetarias como ganancia operativa antes de considerar otros gastos y
obligaciones fiscales.

b) Costo de Capital.

Indicadores:

Porción de Aporte Propios.

Tabla 24
Porción de aporte propio 1
Porción de aporte propio

Utilidad Neta / Activo Total

65.63%

La porción de aporte propio se refiere a la proporción del capital

invertido en la empresa que proviene de los propietarios o accionistas,
en contraposición al financiamiento obtenido a través de deudas o
préstamos. Es una medida de la contribución de los propietarios al
capital de la empresa.

Un aporte propio del 65.63% indica que el 65.63% del capital total de la
empresa proviene de los propietarios o accionistas. En otras palabras, de
cada 100 unidades monetarias invertidas en la empresa,
aproximadamente 65.63 unidades monetarias corresponden a los
propietarios, mientras que las restantes pueden provenir de
financiamiento externo.

86
 Porción de Deuda Financiera.

Tabla 25
Porción de deuda financiera
Grado de endeudamiento

Pasivo total/ Patrimonio neto

0.64%

El grado de endeudamiento es un indicador financiero que muestra la

proporción de deuda de una empresa en relación con su capital total.
Indica la dependencia de la empresa de los préstamos y el
financiamiento externo en comparación con los recursos propios.

Un grado de endeudamiento del 0.64% indica que solo el 0.64% del

capital total de la empresa proviene de deudas o préstamos. En otras
palabras, de cada 100 unidades monetarias invertidas en la empresa,
aproximadamente 0.64 unidades monetarias corresponden a
financiamiento externo.

c) Retorno del Patrimonio.

Indicadores:

Análisis Dupont.

Tabla 26
Análisis DUPONT
Análisis DUPONT

Utilidad neta / Patrimonio neto

66.05%

87
En general, un análisis DUPONT del 66.05% indica un rendimiento
financiero sólido en la empresa de construcción MYPE en el año 2021.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que el análisis DUPONT
solo proporciona una visión limitada del rendimiento financiero y es
recomendable evaluar otros indicadores financieros y considerar el
contexto específico de la empresa para obtener una imagen completa de
su situación financiera.

Patrimonio Neto.

Tabla 27
Apalancamiento financiero 1
Apalancamiento financiero

Activo total/ Patrimonio neto

100.64%

El apalancamiento financiero es una medida que indica la proporción de

deuda utilizada por una empresa para financiar sus operaciones en
relación con su capital propio. Un apalancamiento financiero del
100.64% indica que la empresa tiene una deuda total que supera su
capital propio.

En otras palabras, la empresa ha utilizado una cantidad de

financiamiento externo, en forma de deudas o préstamos, que excede el
valor de su capital propio. Esto puede indicar una dependencia
significativa de la deuda para financiar las operaciones y las inversiones
de la empresa de construcción.

Un apalancamiento financiero del 100.64% puede ser considerado alto

y, a su vez, implica un mayor nivel de riesgo financiero para la empresa.
Si bien el uso de la deuda puede ofrecer beneficios, como la ampliación

88
 de las operaciones o el aprovechamiento de oportunidades de inversión,
también puede aumentar la exposición de la empresa a los pagos de
intereses y los riesgos asociados a la deuda.

Empresa: NMC CONTRATISTAS GENERALES SOCIEDAD ANONIMA

CERRADA - NMC.

RUC: 20602420206
a) Rentabilidad Neta.

Indicadores:

Nivel de Ingresos Netos

En el año 2021, se ha obtenido un valor de 336 335 soles conforme al
estado de resultados presentado en anexos.

Nivel de Utilidad Neta.

En el año 2021, se ha obtenido un valor negativo de - 67 866 soles
conforme al estado de resultados presentado en anexos.

Tabla 28
Margen de utilidad neta 2
Margen de utilidad neta
(utilidad - impuestos trasladados) /
ventas totales x 100

-20.18%

89
Otros indicadores presentes:

Tabla 29
Margen de utilidad bruta 2
Margen de utilidad bruta

(Utilidad bruta / Ventas netas) x 100

-119.46%

El margen de utilidad bruta es un indicador financiero que muestra el

porcentaje de beneficio que una empresa obtiene después de restar los
costos directos asociados a la producción o prestación de servicios. Un
margen de utilidad bruta negativo indica que los costos directos exceden
los ingresos generados por la empresa, lo que resulta en pérdidas.

Un margen de utilidad bruta de -119.46% indica que los costos directos

de la empresa superan significativamente los ingresos generados por sus
actividades de construcción. Esto implica que la empresa está
incurriendo en pérdidas sustanciales en su proceso productivo.

Tabla 30
Margen de utilidad operativa 2
Margen de utilidad operativa

(Utilidad operativa / Ventas netas) x 100

-20.18%

El margen de utilidad operativa, también conocido como margen de

utilidad antes de impuestos e intereses, es un indicador financiero que
muestra el porcentaje de beneficio que una empresa genera después de
deducir los costos operativos, pero antes de incluir los impuestos y los
gastos financieros.

90
 Un margen de utilidad operativa de -20.18% indica que los costos
operativos de la empresa superan los ingresos generados por sus
operaciones de construcción, lo que resulta en pérdidas antes de
impuestos e intereses.

b) Costo de Capital.

Indicadores:

Porción de Aporte Propios.

Tabla 31
Porción de aporte propio 2
Porción de aporte propio

Utilidad Neta / Activo Total

-76%

La porción de aporte propio, también conocida como patrimonio propio

o capital propio, se refiere a la parte de los recursos financieros de una
empresa que proviene de los propietarios o accionistas. Es la diferencia
entre los activos y los pasivos de la empresa.

Una porción de aporte propio de -76% indica que los pasivos de la

empresa superan significativamente los activos y el capital propio. En
otras palabras, la empresa tiene más deudas y obligaciones financieras
que recursos propios disponibles.

91
 Porción de Deuda Financiera.

Tabla 32
Porción de deuda financiera 2
Grado de endeudamiento

Pasivo total/ Patrimonio neto

53.97%

El grado de endeudamiento es un indicador financiero que mide la

proporción de deuda en relación con el total de los recursos financieros
de una empresa. Se calcula dividiendo el total de deudas entre el total de
recursos propios más deudas.

Un grado de endeudamiento del 53.97% indica que aproximadamente el

53.97% de los recursos financieros de la empresa está compuesto por
deudas. Esto implica que la empresa tiene una carga de deuda
significativa en relación con su capacidad de financiamiento interno.

c) Retorno del Patrimonio.

Indicadores:

Análisis Dupont.

Tabla 33
Análisis DUPONT 2
Análisis DUPONT

Utilidad neta / Patrimonio neto

-117.01%

Una fórmula de utilidad neta sobre patrimonio neto de -117.01% indica

que la utilidad neta generada por la empresa en el año 2021 es negativa

92
y excede el valor del patrimonio neto. Esto significa que las pérdidas
superan el valor del capital invertido en la empresa.

Una fórmula de utilidad neta sobre patrimonio neto negativa es una señal
de problemas financieros significativos y un bajo rendimiento de la
empresa en relación con el capital propio. Indica que las operaciones de
la empresa no son rentables y que las pérdidas están erosionando el valor
del patrimonio de los accionistas.

Patrimonio Neto.

Tabla 34
Aplacamiento financiero 2
Apalancamiento financiero

Activo total/ Patrimonio neto

153.97%

El apalancamiento financiero es un indicador que muestra la proporción

de deuda utilizada por una empresa para financiar sus operaciones y
proyectos en relación con su capital propio. Se calcula dividiendo el total
de los activos por el capital propio.

Un apalancamiento financiero del 153.97% indica que la empresa ha

utilizado una cantidad considerable de deuda en relación con su capital
propio para financiar sus operaciones y proyectos. Esto significa que una
parte importante de los recursos utilizados por la empresa proviene de
fuentes de financiamiento externas.

93
Empresa: GRUPO INKAS GOLD S.A.C.
RUC: 20487336115
a) Rentabilidad Neta.

Indicadores:

Nivel de Ingresos Netos

En el año 2021, se ha obtenido un valor de 363 294 soles conforme al
estado de resultados presentado en anexos.

Nivel de Utilidad Neta.

En el año 2021, se ha obtenido un valor de 172 343 soles conforme al
estado de resultados presentado en anexos.

Tabla 35
Margen de utilidad neta 3
Margen de utilidad neta
(utilidad - impuestos trasladados) /
ventas totales x 100

47.44%

Otros indicadores presentes:

Tabla 36
Margen de utilidad bruta 3
Margen de utilidad bruta

(Utilidad bruta / Ventas netas) x 100

69.96%

El margen de utilidad bruta es un indicador financiero que muestra el

porcentaje de beneficio que una empresa obtiene de sus ventas después

94
de deducir los costos directamente asociados con la producción o
adquisición de los bienes vendidos. Se calcula dividiendo la utilidad
bruta entre los ingresos totales y se expresa como un porcentaje.

Un margen de utilidad bruta del 66.96% indica que la empresa tiene una
alta eficiencia en la gestión de sus costos directos y en la generación de
beneficios de sus operaciones de construcción. Esto significa que
después de deducir los costos directos, la empresa retiene
aproximadamente el 66.96% de sus ingresos como utilidad bruta.

Un margen de utilidad bruta del 66.96% es considerado bastante

positivo, ya que indica que la empresa tiene un buen control sobre los
costos de producción y puede obtener un margen considerable de
beneficio en cada unidad vendida.

Tabla 37
Margen de utilidad operativa 3
Margen de utilidad operativa

(Utilidad operativa / Ventas netas) x 100

50.86%

El margen de utilidad operativa, también conocido como margen de

beneficio operativo o margen de ganancia operativa, es un indicador
financiero que muestra el porcentaje de beneficio que una empresa
genera a partir de sus operaciones principales, antes de considerar los
impuestos e intereses. Se calcula dividiendo la utilidad operativa entre
los ingresos totales y se expresa como un porcentaje.

Un margen de utilidad operativa del 50.86% indica que la empresa ha

logrado generar un beneficio significativo a partir de sus operaciones

95
 principales de construcción. Esto significa que después de deducir todos
los gastos operativos, como el costo de los materiales, mano de obra y
otros gastos directamente relacionados con la producción, la empresa
retiene aproximadamente el 50.86% de sus ingresos como utilidad
operativa.

Un margen de utilidad operativa del 50.86% es considerado bastante

positivo, ya que muestra una eficiencia en la gestión de los costos y una
capacidad para generar beneficios sustanciales a partir de las
operaciones clave de la empresa.

b) Costo de Capital.

Indicadores:

Porción de Aporte Propios.

Tabla 38
Porción de aporte propio 3
Porción de aporte propio

Utilidad Neta / Activo Total

0.05%

Una porción de aporte propio del 0.05% en una empresa de construcción

MYPE con operaciones en soles indica una dependencia significativa de
fuentes de financiamiento externas y un bajo nivel de inversión de
capital propio. La empresa debe evaluar cuidadosamente su estructura
de capital y considerar estrategias para fortalecer su posición financiera,
como aumentar el aporte propio y reducir la dependencia del
endeudamiento.

96
 Porción de Deuda Financiera.

Tabla 39
Porción de deuda financiera 3
Grado de endeudamiento

Pasivo total/ Patrimonio neto

0.85%

Un grado de endeudamiento del 0.85% en una empresa de construcción

MYPE con operaciones en soles indica una proporción muy baja de
deuda en relación con el capital propio. Si bien esto puede sugerir una
estructura de capital sólida y una menor carga de obligaciones de pago,
también es importante considerar las implicaciones a largo plazo, como
la capacidad de financiar oportunidades de crecimiento y la rentabilidad
de la empresa en comparación con sus competidores.

c) Retorno del Patrimonio.

Indicadores:

Análisis Dupont.

Tabla 40
Análisis DUPONT 3
Análisis DUPONT

Utilidad neta / Patrimonio neto

0.05%

El resultado del 0.05% indica que la empresa ha generado una utilidad

neta muy baja en relación con su inversión de capital propio. Esto
significa que, en comparación con la inversión realizada por los

97
propietarios o accionistas, la empresa ha obtenido un rendimiento muy
modesto o incluso negativo.

Un resultado tan bajo puede indicar dificultades financieras,

ineficiencias operativas o una falta de rentabilidad en las operaciones de
la empresa. También puede indicar una incapacidad para generar
beneficios suficientes después de considerar todos los gastos, impuestos
e intereses.

Patrimonio Neto.

Tabla 41
Apalancamiento financiero 3
Apalancamiento financiero

Activo total/ Patrimonio neto

100.85%

El apalancamiento financiero se refiere a la utilización de deuda o

financiamiento externo para amplificar el retorno de la inversión de los
propietarios o accionistas de una empresa. Se calcula dividiendo el total
de activos entre el patrimonio neto y se expresa como un porcentaje.
Un apalancamiento financiero del 100.85% indica que la empresa ha
utilizado más deuda que capital propio para financiar sus operaciones y
activos. Esto significa que la empresa ha asumido un nivel significativo
de endeudamiento en relación con su patrimonio neto.
Un apalancamiento financiero tan alto puede tener implicaciones
positivas y negativas. Por un lado, el uso de deuda puede permitir a la
empresa financiar proyectos de expansión, adquirir activos y aprovechar
oportunidades de crecimiento sin necesidad de utilizar su capital propio.
Esto puede generar un mayor retorno sobre la inversión y aumentar la
rentabilidad de los accionistas.

98
4.2. Cambios relevantes de la aplicación de la propuesta

Se obtiene lo siguiente:

Tabla 42
GRUPO INKAS GOLD S.A.C.

2021 2022

Margen de utilidad (utilidad - impuestos trasladados)

47.44% 50%
neta / ventas totales x 100

Margen de utilidad (Utilidad bruta / Ventas netas) x

66.96% 68%
bruta 100
Margen de utilidad (Utilidad operativa / Ventas netas)
50.86% 53%
operativa x 100
Porción de aporte
Utilidad Neta / Activo Total 0.05% 0.05%
propio
Grado de
Pasivo total/ Patrimonio neto 0.85% 0.84%
endeudamiento
(Utilidad neta / Ingresos) x
Análisis DUPONT (ingresos/activo total) x (activo 0.05% 0.05%
total/ capital social)
Apalancamiento
Activo total/ Patrimonio neto 100.85% 100.85%
financiero

Tabla 43
NMC CONTRATISTAS GENERALES SOCIEDAD ANONIMA CERRADA -
NMC.

2021 2022
Margen de utilidad (utilidad - impuestos trasladados)
-20.18% 3.74%
neta / ventas totales x 100
Margen de utilidad (Utilidad bruta / Ventas netas) x
-119.46% 2.88%
bruta 100
-20.18% 3.45%

99
 Margen de utilidad (Utilidad operativa / Ventas netas)
operativa x 100
Porción de aporte
Utilidad Neta / Activo Total -76.00% 10.72%
propio
Grado de
Pasivo total/ Patrimonio neto 53.97% 1.83%
endeudamiento
(Utilidad neta / Ingresos) x
Análisis DUPONT (ingresos/activo total) x (activo -117.01% 22.41%
total/ capital social)
Apalancamiento
Activo total/ Patrimonio neto 153.97% 170.85%
financiero

Tabla 44
CMTS CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.

2021 2022
Margen de utilidad (utilidad - impuestos trasladados)
5.75% 6.39%
neta / ventas totales x 100
Margen de utilidad (Utilidad bruta / Ventas netas) x
27.39% 27.62%
bruta 100
Margen de utilidad (Utilidad operativa / Ventas netas)
6.60% 7.18%
operativa x 100
Porción de aporte
Utilidad Neta / Activo Total 65.63% 69.41%
propio
Grado de
Pasivo total/ Patrimonio neto 0.64% 9.28%
endeudamiento
(Utilidad neta / Ingresos) x
Análisis DUPONT (ingresos/activo total) x (activo 66.05% 91.66%
total/ capital social)
Apalancamiento
Activo total/ Patrimonio neto 100.64% 98.85%
financiero

100
4.3. Verificación de hipótesis de la investigación

Hipótesis general: El desarrollo de un Modelo de Gestión mejora el rendimiento

operativo en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en
Lima Metropolitana.

Tabla 45
Mejora en el rendimiento

Margen de utilidad bruta 2021 2022 MEJORA

INKAS GOLD 0,67 0,68 1%
NMC - 1,19 0,03 102%
CMTS 0,27 0,28 1%
Margen de utilidad
operativa 2021 2022
INKAS GOLD 0,51 0,53 3%
NMC - 0,20 0,03 117%
CMTS 0,07 0,07 9%

De acuerdo a la tabla, se verifica una mejora en el margen de utilidad bruta y

operativa, evidenciándose mayor porcentaje en la segunda empresa, que, en las
otras empresas.

1. Margen de utilidad bruta: El margen de utilidad bruta es un indicador que

muestra la rentabilidad de una empresa después de considerar los costos
directamente asociados a la producción de bienes o servicios. Si la segunda
empresa muestra un margen de utilidad bruta más alto que las demás,
significa que está generando más ingresos en relación con los costos directos
de producción. Esto puede ser resultado de una mejor eficiencia en los
procesos de producción, mejores acuerdos con proveedores o una
diferenciación de productos que permite establecer precios más altos.

2. Margen de utilidad operativa: El margen de utilidad operativa refleja la

rentabilidad de una empresa después de considerar todos los gastos
operativos, incluyendo costos directos e indirectos. Si la segunda empresa

101
 muestra un margen de utilidad operativa más alto que las otras empresas,
indica que ha logrado controlar y optimizar sus costos operativos de manera
más efectiva. Esto puede ser resultado de una gestión eficiente de los
recursos, una mayor productividad o una mejor asignación de los costos
fijos.

En la hipótesis especifica 1. Se llegó analizar el Estado Situacional de la Gestión

Operativa en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en
Lima Metropolitana.

Implicó evaluar diversos aspectos relacionados con la forma en que estas empresas
gestionan sus proyectos de construcción. A continuación, se presentan algunos
puntos clave que se consideraron en dicho análisis:

1. Gestión de costos y presupuesto: Se examinó cómo las empresas

constructoras pymes gestionan los costos en sus proyectos de edificación.
Esto incluye la capacidad para estimar de manera precisa los costos de los
materiales, la mano de obra y otros gastos relacionados, así como el
seguimiento del presupuesto durante la ejecución del proyecto.

2. Control de calidad y gestión de riesgos: Se evaluó la atención que las

empresas constructoras pymes dedican a garantizar la calidad de las
edificaciones y a gestionar los riesgos asociados con los proyectos.

3. Gestión de la mano de obra: Se analizó cómo las empresas constructoras

pymes gestionan y coordinan a su personal en las obras de edificación. Esto
incluye aspectos como la contratación y capacitación de trabajadores, el
manejo de la productividad y el control del cumplimiento de los estándares
de seguridad laboral.

4. Relaciones con proveedores y subcontratistas: Se examinó cómo las

empresas constructoras pymes interactúan y gestionan las relaciones con sus
proveedores y subcontratistas. Esto puede incluir aspectos como la

102
 selección y evaluación de proveedores, la gestión de contratos y la garantía
de un suministro adecuado de materiales y servicios.

El análisis del Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de edificaciones

de empresas constructoras pymes en Lima Metropolitana busca identificar
fortalezas y oportunidades de mejora en la gestión operativa de estas empresas.

En la hipótesis especifica 2. Los procesos y procedimientos de elementos vitales

que mejorarán la gestión operativa en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

Dentro del enfoque del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) sexta
edición, existen diez áreas de conocimiento que pueden ser aplicadas para mejorar
la gestión operativa en obras de edificaciones de empresas constructoras pymes
ubicadas en Lima Metropolitana. A continuación, se presentan algunos procesos y
procedimientos clave relacionados con estas áreas de conocimiento:

1. Gestión de la Integración del Proyecto:

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto, que define los objetivos y

alcance del proyecto.

• Crear un plan para la gestión del proyecto, que incluya los procesos,
recursos y actividades necesarios.

• Establecer un sistema de control de cambios para gestionar las

modificaciones en el alcance, costos y plazos del proyecto.

2. Gestión del Alcance del Proyecto:

• Realizar una definición clara y detallada del alcance del proyecto,

identificando los entregables y los límites del trabajo.

• Desarrollar una estructura de desglose del trabajo (EDT) para descomponer

el alcance en tareas más manejables.

103
• Establecer un proceso de control del alcance para gestionar las solicitudes
de cambio y evitar la expansión no controlada del alcance.

3. Gestión del Cronograma del Proyecto:

• Crear un cronograma detallado que incluya todas las actividades del

proyecto y sus dependencias.

• Estimar la duración de las actividades y asignar los recursos necesarios.

• Realizar un seguimiento regular del avance del proyecto y ajustar el

cronograma según sea necesario.

4. Gestión de los Costos del Proyecto:

• Estimar los costos de los recursos necesarios para ejecutar el proyecto.

• Elaborar un presupuesto detallado, teniendo en cuenta los costos directos e

indirectos.

• Implementar un sistema de control de costos para realizar un seguimiento

de los gastos reales y compararlos con el presupuesto.

5. Gestión de la Calidad del Proyecto:

• Establecer estándares de calidad para las edificaciones y definir los criterios

de aceptación.

• Desarrollar un plan de aseguramiento y control de la calidad para garantizar

que los productos y servicios cumplan con los requisitos establecidos.

• Realizar inspecciones y pruebas periódicas para verificar el cumplimiento

de los estándares de calidad.

6. Gestión de los Recursos del Proyecto:

• Identificar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para

llevar a cabo el proyecto.

104
• Contratar y asignar al personal adecuado, teniendo en cuenta las habilidades
y experiencia requeridas.

• Gestionar los recursos de manera eficiente y realizar un seguimiento de su

utilización.

7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:

• Establecer un plan de comunicación que especifique quién, qué, cuándo y

cómo se comunicará la información del proyecto.

• Facilitar una comunicación efectiva entre los miembros del equipo, los
stakeholders y otras partes interesadas.

• Utilizar herramientas y tecnologías adecuadas para facilitar la comunicación

y el intercambio de información.

8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:

• Identificar los riesgos potenciales que podrían afectar la ejecución del

proyecto.

• Evaluar la probabilidad e impacto de cada riesgo y desarrollar estrategias de

respuesta adecuadas.

9. Gestión de comunicaciones

• Identificar las necesidades de información: Determinar qué información es

necesaria para el proyecto, quién la necesita y cuándo la necesitará.

• Planificar la gestión de las comunicaciones: Desarrollar un plan de

comunicación que establezca los objetivos, las audiencias, los mensajes
clave, los métodos de comunicación y la frecuencia de las comunicaciones.

• Distribuir la información: Asegurarse de que la información relevante se

entregue a las partes interesadas adecuadas en el momento oportuno. Esto
puede incluir informes de progreso, actualizaciones del proyecto,
documentación técnica, entre otros.

105
• Gestionar las expectativas de las partes interesadas: Comunicarse de manera
efectiva con las partes interesadas para comprender sus expectativas,
necesidades y preocupaciones. Buscar el compromiso y la colaboración de
las partes interesadas para asegurar su apoyo al proyecto.

• Reportar el rendimiento del proyecto: Comunicar regularmente el avance

del proyecto, incluyendo aspectos como el cumplimiento de los plazos, el
presupuesto y la calidad. Esto puede hacerse a través de informes de estado,
reuniones de seguimiento, tableros de control, entre otros.

10. Gestión de los interesados

• Identificar a las partes interesadas: Identificar a todas las personas, grupos

u organizaciones que puedan afectar o ser afectados por el proyecto. Esto
puede incluir propietarios, contratistas, proveedores, entre otros.

• Analizar y clasificar a los interesados: Evaluar la influencia, el interés y el

impacto de cada parte interesada en el proyecto. Clasificarlos en categorías
según su nivel de poder, influencia y apoyo al proyecto.

• Planificar la gestión de los interesados: Desarrollar un plan de gestión de los

interesados que incluya estrategias para gestionar y mantener una buena
relación con cada uno de ellos. Esto puede implicar reuniones individuales,
talleres de participación, encuestas, entre otros.

• Gestionar las expectativas de los interesados: Comprender las necesidades,

preocupaciones y expectativas de los interesados y trabajar para abordarlas
de manera adecuada. Mantener una comunicación abierta y transparente
para evitar malentendidos y conflictos.

• Monitorear el compromiso de los interesados: Evaluar de manera continua

el nivel de compromiso de los interesados y realizar acciones para mantener
su apoyo y participación en el proyecto. Esto puede incluir reuniones de
seguimiento, actualizaciones personalizadas, retroalimentación continua,
entre otros.

106
En la hipótesis especifica 3. El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa
mejora la rentabilidad neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

Tabla 46
Mejora en la rentabilidad

Margen de utilidad neta 2021 2022 MEJORA

CMTS CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C. 0,47 0,50 4%
NMC CONTRATISTAS
GENERALES SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA -
NMC. - 0,20 0,04 119%
GRUPO INKAS GOLD S.A.C. 0,06 0,06 11%

El margen de utilidad neta es un indicador clave que muestra la rentabilidad de una

empresa después de considerar todos los gastos, incluyendo costos directos e
indirectos, impuestos y otros gastos financieros. Si la segunda empresa muestra un
margen de utilidad neta más alto que las demás, significa que está generando más
ganancias en relación con sus ingresos totales. Esto puede ser resultado de una
combinación de factores, como una mejor gestión de costos, eficiencia operativa,
control de gastos o incluso una diferenciación exitosa en el mercado.

107
En la hipótesis especifica 4. El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa
contribuye con el costo de capital en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

Tabla 47
Mejora en el costo de capital

Porción de aporte propio 2021 2022 MEJORA

CMTS CONTRATISTAS
GENERALES S.A.C. 0,00 0,00 8%
NMC CONTRATISTAS
GENERALES SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA -
NMC. - 0,76 0,11 114%
GRUPO INKAS GOLD
S.A.C. 0,66 0,69 6%
Grado de endeudamiento 2021 2022 MEJORA
Primera empresa 0,01 0,01 -1%
Segunda empresa 0,54 0,02 -97%
Tercera empresa 0,01 0,09 1351%

De acuerdo a la tabla, se verifica una mejora en la porción de aporte propio,

evidenciándose mayor porcentaje en la segunda empresa, que, en las otras
empresas. Asimismo, en el grado de endeudamiento, el valor menor es el de la
segunda empresa con -97%, lo cual indica un menor grado de endeudamiento,
mientras que, en la tercera empresa, se nota un mayor grado, se tiene en cuenta que,
ambos poseen aspectos positivos y negativos, a mayor grado de endeudamiento,
hay mayor rentabilidad, pero también, mayor riesgo.

1. Porción de aporte propio: La porción de aporte propio se refiere a la

proporción del capital propio o recursos propios que la empresa utiliza para
financiar sus actividades en comparación con el financiamiento externo. Si

108
 la segunda empresa muestra un mayor porcentaje de aporte propio en
comparación con las otras empresas, significa que depende menos de la
deuda y tiene una mayor capacidad de autofinanciación. Esto indica una
situación financiera más sólida y una menor dependencia de fuentes
externas de financiamiento.

2. Grado de endeudamiento: El grado de endeudamiento es una medida que

indica la proporción del capital total de una empresa que está financiado por
deuda. Un valor de -97% en el grado de endeudamiento de la segunda
empresa significa que tiene una deuda negativa, lo cual puede indicar que
tiene más recursos propios que deuda. Esto implica un menor riesgo
financiero y una menor carga de pagos de intereses, lo que contribuye a la
estabilidad financiera de la empresa.

En la hipótesis especifica 5. El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa

influye en el retorno de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana.

Tabla 48
Mejora en el retorno de patrimonio

Análisis DUPONT 2021 2022 MEJORA

CMTS CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. 0,00 0,00 8%
NMC CONTRATISTAS GENERALES
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - NMC. - 1,17 0,22 119%
GRUPO INKAS GOLD S.A.C. 0,66 0,92 39%
Apalancamiento financiero 2021 2022
CMTS CONTRATISTAS GENERALES S.A.C. 1,01 1,01 0%
NMC CONTRATISTAS GENERALES
SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - NMC. 1,54 1,71 11%
GRUPO INKAS GOLD S.A.C. 1,01 0,99 -2%

109
De acuerdo a la tabla, se verifica una mejora en el análisis DUPONT mayor en la
segunda empresa, como también sucede en el apalancamiento financiero.

1. Análisis DUPONT: El análisis DUPONT es una herramienta que

descompone el rendimiento financiero de una empresa en tres componentes
clave: margen de utilidad neta, rotación de activos y apalancamiento
financiero. Si la segunda empresa muestra una mejora en el análisis
DUPONT en comparación con la primera empresa, significa que ha logrado
aumentar su margen de utilidad neta y/o su rotación de activos, lo que se
traduce en una mayor rentabilidad sobre el patrimonio neto. Esto es una
señal positiva de eficiencia operativa y gestión financiera sólida.

2. Apalancamiento financiero: El apalancamiento financiero se refiere al uso

de la deuda para financiar las operaciones y actividades de una empresa. Un
incremento positivo en el apalancamiento financiero de la segunda empresa
indica que ha aumentado su capacidad para utilizar la deuda de manera
eficiente y beneficiarse de los costos más bajos asociados con el
financiamiento de la deuda en lugar de utilizar exclusivamente recursos
propios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que un mayor
apalancamiento también implica un mayor riesgo, ya que el pago de
intereses y la devolución de la deuda se convierten en prioridades.

110
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Referente a la hipótesis general, se verifica que, evidentemente el desarrollo
de un Modelo de Gestión mejora el rendimiento operativo en obras de Edificaciones
de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana, demostrándose
que, un mayor margen de utilidad neta indica que la empresa tiene una mejor
capacidad para convertir sus ingresos en ganancias netas después de todos los
gastos. Esto puede ser un indicador de una mayor rentabilidad y eficiencia en
comparación con las otras empresas del mismo sector de construcción. Además, un
margen de utilidad neta más alto también puede reflejar una mejor gestión
financiera y una capacidad para generar valor para los accionistas. Similar resultado
encontró Barrena (2019), quien demostró que, proponer un modelo de gestión de
proyecto empleando el PMOK permitió aplicar los conceptos, herramientas y
técnicas de forma correcta en las micro y pequeñas empresas de reformas y
rehabilitaciones. Asimismo, Lazo y Quispe (2022) encontraron que, los niveles de
aplicación de la gestión de riesgos según el enfoque del PMBOK por categoría de
riesgo fueron de externos 50%, procura 40%, construcción 55%, calidad 52%,
seguridad 65% y dirección de proyectos 59%. Se obtuvo un listado de 54 riesgos
distribuidos entre las diferentes categorías y los costos reales obtenidos al término
de la ejecución del proyecto. La presente investigación arroja que existe relación
inversa (r=-0.823) significativa (sig. 0.044) entre el nivel de aplicación de riesgos
según el enfoque del PMBOK y los costos totales en la etapa de ejecución del
proyecto de edificación multifamiliar Navarrete en la ciudad de Lima en el año
2021.

Se llegó analizar el Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de

Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana,
encontrándose deficiencias en el momento de planificar, ejecutar y controlar sus
operaciones, además, según la encuesta, no muchas veces obtienen la rentabilidad
que esperaban. Demostrándose lo similar en Carrillo y Cerna (2019), quienes
verificaron que, solo un 7% de los capítulos evaluados en los estándares estaban
implementados en la empresa.

111
 Asimismo, se establecieron los procesos y procedimientos de elementos
vitales que mejorarán la gestión operativa en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana, tomándose en cuenta las 10
áreas de conocimiento, considerándose los parámetros para la implementación
adecuada. Lo cual, se compara con el estudio de Faraji et al. (2022) quienes
encontraron que, en industria de la construcción se presentan peculiaridades
especiales en las fases especificas en el ciclo de vida de los proyectos; además, los
datos demostraron que existe una alta compatibilidad entre los proyectos de
construcción y la gestión de proyectos empleando el PMBOK séptima edición, por
tanto, se evidencia un incremento en el rendimiento operativo. De igual manera,
Felizzola y Acosta (2022), obtuvo una mejor organización en la ejecución del
proyecto (estructura de desglose del trabajo EDT), se identificaron claramente los
beneficios del proyecto, se planificaron los riesgos y en caso de presentarse se
tienen las distintas soluciones, se planificaron las adquisiciones, se estableció un
plan de gerencia de la calidad de los trabajos, se estableció un plan de gerencia del
recurso humano, se ahorró tiempo en la ejecución de las tareas, además, se
estimaron y se controlaron los costos con mayor exactitud.

En consiguiente, el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa mejora

la rentabilidad neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana, notándose mayor desenvolvimiento en la segunda
empresa. Por tanto, Parravidino (2020) encontró que, se tiene una gran relación de
las buenas prácticas del PMI en la mejora de la ejecución y gestión de los proyectos
analizados, lo cual, incrementa la rentabilidad neta.

De igual forma, el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa

contribuye con el costo de capital en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana, notándose mayor
desenvolvimiento en la segunda empresa. Es así que, Parravidino (2020) encontró
que, se tiene una gran relación de las buenas prácticas del PMI en la mejora de la
ejecución y gestión de los proyectos analizados, lo cual, contribuye en el costo de
capital.

112
 Finalmente, el enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa influye en
el retorno de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras
Pymes ubicadas en Lima Metropolitana, notándose mayor desenvolvimiento en la
segunda empresa. De igual manera, Parravidino (2020) encontró que, se tiene una
gran relación de las buenas prácticas del PMI en la mejora de la ejecución y gestión
de los proyectos analizados, lo cual mejoró el retorno del patrimonio.

En conclusión, la propuesta se valida con resultados similares encontrados en

publicaciones, artículos y estudios de otros investigadores nacionales e
internacionales.

113
CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE SOLUCIÓN
6.1. Descripción de problema focalizado

6.1.1. Presentación del nudo crítico

Las PYMES del sector de la construcción a menudo se encuentran con
desafíos únicos en términos de gestión de proyectos. Implementar las
prácticas y principios del PMBOK 6ta edición puede ayudar a estas
empresas a mejorar su rendimiento operativo, optimizar la ejecución
de proyectos y, en última instancia, obtener resultados financieros más
favorables. Sin embargo, existen ciertos nudos críticos que deben
abordarse para garantizar una implementación exitosa. Aquí están
algunos de ellos:

1. Falta de conocimiento y comprensión del PMBOK: Muchas

PYMES de construcción pueden no estar familiarizadas con el
PMBOK y su aplicación en su sector. Esto puede llevar a una
falta de comprensión sobre cómo utilizar las herramientas y
técnicas del PMBOK para mejorar la gestión de proyectos. Es
importante proporcionar capacitación y recursos adecuados
para garantizar que los equipos de proyecto comprendan los
conceptos clave y las mejores prácticas.

2. Resistencia al cambio: Implementar nuevas metodologías y

prácticas puede encontrarse con resistencia por parte de los
empleados y los líderes de la organización. El cambio puede
percibirse como amenazante o disruptivo, lo que dificulta la
adopción y el compromiso con el PMBOK. Es fundamental
comunicar los beneficios y las ventajas de adoptar estas
prácticas, así como proporcionar el apoyo y la orientación
necesarios durante la transición.

3. Limitaciones de recursos: Las PYMES de construcción a

menudo operan con recursos limitados, lo que puede dificultar

114
 la implementación efectiva del PMBOK. Puede ser un desafío
asignar personal adecuado y suficiente para implementar y
administrar los procesos y prácticas recomendados. En este
caso, es importante identificar las áreas clave donde se
requiere una mayor inversión de recursos y priorizar la
asignación de manera efectiva.

4. Complejidad de los proyectos de construcción: Los proyectos

de construcción suelen ser complejos y están sujetos a una
serie de variables y riesgos. La implementación del PMBOK
puede ayudar a gestionar y mitigar estos riesgos, pero también
puede aumentar la complejidad debido a la introducción de
nuevos procesos y procedimientos. Es fundamental adaptar y
personalizar las prácticas del PMBOK para que se ajusten a la
naturaleza única de los proyectos de construcción y garantizar
una implementación efectiva.

5. Integración con sistemas y herramientas existentes: Las

PYMES de construcción pueden tener sistemas y herramientas
existentes para la gestión de proyectos y la contabilidad
financiera. Integrar estos sistemas con las prácticas y procesos
recomendados por el PMBOK puede ser un desafío. Se debe
realizar un análisis cuidadoso de la infraestructura tecnológica
existente y se deben tomar las medidas necesarias para
garantizar una integración fluida y eficiente.

6.1.2. Características relevantes del caso

Al implementar el PMBOK 6ta edición en PYMES de construcción
para mejorar su rendimiento operativo y obtener resultados
financieros más favorables, es importante tener en cuenta las
siguientes características relevantes del caso:

115
1. Complejidad de los proyectos: Los proyectos de construcción
suelen ser complejos, con múltiples actividades, tareas y partes
interesadas involucradas. La implementación del PMBOK
permite a las PYMES gestionar mejor esta complejidad a
través de una estructura de gestión de proyectos bien definida,
procesos claros y herramientas adecuadas.
2. Gestión de riesgos: La construcción implica inherentemente
una serie de riesgos, como retrasos, cambios en el alcance,
problemas de calidad, entre otros. La aplicación de las mejores
prácticas del PMBOK en la gestión de riesgos permite a las
PYMES identificar, evaluar y mitigar los riesgos de manera
más efectiva, lo que a su vez reduce las posibles pérdidas
financieras.
3. Estándares y buenas prácticas: El PMBOK proporciona un
conjunto de estándares y buenas prácticas reconocidas
internacionalmente para la gestión de proyectos. Su
implementación en PYMES de construcción garantiza la
adopción de enfoques probados y eficientes en la
planificación, ejecución y control de proyectos, lo que
aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos establecidos
y mejorar la rentabilidad.
4. Enfoque en la calidad: La calidad en la construcción es crucial
para el éxito del proyecto y la satisfacción del cliente. El
PMBOK enfatiza la importancia de la gestión de la calidad en
todas las etapas del proyecto, lo que ayuda a las PYMES a
establecer procesos de control de calidad, realizar inspecciones
adecuadas y garantizar la entrega de productos y servicios de
alta calidad. Esto puede tener un impacto directo en la
satisfacción del cliente y, en última instancia, en los resultados
financieros.

116
 5. Gestión de costos y presupuestos: Uno de los aspectos críticos
en la construcción es la gestión efectiva de los costos y
presupuestos. El PMBOK ofrece procesos y técnicas para
estimar, controlar y monitorear los costos del proyecto. Al
implementar estas prácticas, las PYMES pueden mejorar la
precisión de sus presupuestos, evitar costos imprevistos y
maximizar el retorno de la inversión.
6. Gestión del tiempo: La implementación del PMBOK permite
a las PYMES una mejor gestión del tiempo en sus proyectos
de construcción. El uso de técnicas de programación,
seguimiento y control del tiempo ayuda a evitar retrasos,
optimizar la secuencia de actividades y garantizar una entrega
oportuna. Esto contribuye a mejorar el rendimiento operativo
y la eficiencia en el uso de los recursos.

6.2. Descripción de la propuesta

Implementación de la guía PMBOK 6ta edición

La sexta edición de la Guía PMBOK publicada en 2017 nos proporciona un
conjunto de pasos a seguir para la dirección de proyectos individuales, así como
una definición clara de los conceptos relacionados con la gestión de proyectos.
Asimismo, ofrece una descripción detallada del ciclo de vida de la gestión de un
proyecto y los procesos asociados. El PMBOK es un manual de referencia
establecido por el Project Management Institute (PMI) que incluye las mejores
prácticas de sus miembros de todo el mundo para la aplicación en la gestión de
proyectos. La gestión de proyectos implica la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas en cada una de las actividades del proyecto
para cumplir con sus requisitos. Esto se logra mediante la aplicación e integración
de los cuarenta y siete procesos de gestión de proyectos descritos en la guía
PMBOK, agrupados de forma lógica y categorizados en cinco procesos.
Se detallan los siguientes grupos de procesos para la dirección de los
proyectos:

117
 a) El grupo de procesos de inicio se enfoca en definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente después de obtener la
autorización para iniciarlo.
b) El grupo de procesos de planificación se refiere a establecer el
alcance del proyecto, definir los objetivos y establecer el plan de acción
necesario para alcanzar los objetivos del proyecto.
c) El grupo de procesos de ejecución se centra en completar el
trabajo definido en el plan de dirección del proyecto para cumplir con las
especificaciones del proyecto.
d) El grupo de procesos de monitoreo y control se requiere para
supervisar, revisar y regular el proceso y el rendimiento del proyecto, con
el fin de identificar áreas en las que se necesiten cambios en el plan y
llevarlos a cabo.
e) El grupo de procesos de cierre se lleva a cabo para finalizar todas
las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
La Guía PMBOK 6ta edición identifica 47 procesos de dirección de
proyectos que se agrupan en diez áreas de conocimiento diferentes. Cada una de
estas áreas representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades
que conforman un ámbito profesional, un ámbito de gestión de proyectos o un área
de especialización. Estas áreas de gestión son: Integración, Alcance, Cronograma,
Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones e
Interesados.

118
Tabla 49
Formato 1

Tipo de documento Documento

Código de documento

Elaborado por:
Nombre Función Comentarios Fecha

Revisado por:
Nombre Función Comentarios Fecha

Lista de distribución
Nombre Función Comentarios Fecha

Documentos asociados: los siguientes documentos están asociados y deben ser

leídos junto con este documento:
Nombre Función Comentarios Fecha

Tabla de versiones
Nombre Función Comentarios Fecha
V01 Redacción del
proyecto.

119
 Cronograma y actividades del proyecto.
Gestión del cronograma.
El uso de un cronograma es crucial al iniciar un proyecto, ya que permite
llevar a cabo cada actividad planificada en el tiempo estimado y monitorear el
progreso del proyecto. Para crear un cronograma, se utilizó la EDT del proyecto en
Microsoft Project para asignar fechas y tiempos de entrega a cada paquete de
trabajo. Se debe realizar un seguimiento constante del cronograma para garantizar
que las actividades se estén llevando a cabo de manera correcta y para mostrar el
progreso semanalmente. El cronograma debe integrar las actividades, los recursos
y las duraciones estimadas de cada tarea, y se deben considerar las ventajas y
desventajas de diferentes opciones. Para calcular la duración de las actividades, es
necesario conocer los entregables y la lista de actividades en la EDT, y el software
Microsoft Project puede generar la duración adecuada para cada tarea.

El Microsoft Project mostrará en el cronograma:

• Diagrama de Gantt
• Hitos
• Diagrama de red
• Calendario del proyecto

Controlar el cronograma
Se realizarán informes semanales verificando que las actividades se estén
cumpliendo en el tiempo propuesto en el cronograma, de no estarse cumpliendo se
tomarán medidas al respecto. Con el ánimo de hacer los reajustes necesarios para
que de esta manera el tiempo establecido inicialmente se mantenga.

El objetivo del plan de gestión del cronograma es establecer las políticas,

procedimientos y documentación necesarios por parte de la organización ejecutora
para gestionar el tiempo de ejecución del proyecto y asegurar que se cumpla con el
plazo establecido en el cronograma. Para lograrlo, este plan incluye herramientas
para la gestión del cronograma, estimaciones de la duración de las actividades,

120
seguimiento del progreso del proyecto, aprobación de entregables y gestión de
cambios en la línea base del cronograma del proyecto. Los procesos de gestión del
tiempo del proyecto son:
• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar los recursos de las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

El siguiente Plan de Gestión de cronograma abarcó todos los procesos

relacionados para lograr mejorar el resultado operativo en obras de edificaciones de
empresas constructoras pymes ubicadas en Lima Metropolitana. Estos procesos
comienzan desde el inicio de la construcción, hasta la entrega en mano de cada llave
a sus propietarios.
Además, se determinaron los departamentos y áreas que participaron en el
Sistema de Gestión del Cronograma, los cuales incluyen la Gerencia General,
Gerencia Comercial, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Calidad, Logística,
Gerencia de Recursos Humanos, Ingeniería y Mantenimiento. Todos estos procesos
fueron incluidos en el Plan de Gestión del Cronograma.
a) Objetivo: Definir y controlar los procesos, herramientas y técnicas usadas
para la gestión del tiempo, a fin de cumplir con las actividades planificadas y
alcanzar el éxito del proyecto.
b) Gestión de cronograma: La gestión de cronograma incluyó los procesos
que permitieron desarrollar en el tiempo establecido, para lo cual se consideró la
planificación, definición, duración y adecuada secuencia de actividades. El
cronograma se realizó bajo una metodología previamente definida y se determinó
el proceso de control para cumplir los tiempos ya establecidos.
c) Metodología del Cronograma: El desarrollo del cronograma del proyecto
Géminis, parte de la EDT previamente definida y desglosada hasta lo más mínimo,

121
es decir paquetes de trabajo descritos al detalle, los cuales contienen las actividades
necesarias para cumplir con los entregables planificados.

Tabla 50
Hitos y entregables

Código Hitos Entregables Prioridad

H-1 Gestión de la licencia de Licencia de ALTA
construcción construcción
aprobad por la
municipalidad en
cuestión
H-2 Gestión de financiamiento Carta de ALTA
bancario aprobación de
financiamiento
bancario
H-3 Gestión de adquisiciones Contratos de ALTA
proveedores y
contratistas
H-4 Gestión de la construcción Conformidad de ALTA
de obras de edificaciones obra otorgada por
la municipalidad
H-5 Gestión de la post- venta Conformidad de ALTA
atenciones escritas
por los dueños

d) Herramientas del cronograma: Las herramientas que se utilizaron para

recopilar información para el desarrollo del cronograma son las siguientes: Juicio
de expertos: La información que aporten los miembros del equipo de proyectos con
base a la experiencia obtenida en el desarrollo de proyectos anteriores en cuanto a
la programación y secuencia de actividades y los diferentes sistemas de información

122
que se puedan utilizar para tal fin e igualmente datos de la industria a la cual nos
estamos dirigiendo. Reuniones: Con todos los miembros del equipo del proyecto,
con el fin de determinar la planificación del cronograma.
e) Duración y exactitud en la estimación de actividades: La estimación del
tiempo para las actividades, se realizó con bases al criterio y experiencia
documentada en proyectos anteriores, las cuales tuvieron condiciones similares a
las de este proyecto, al igual que la experiencia que pudieron aportar las personas
que llevan trabajando en la industria de la construcción.
f) Unidades de medida: Las unidades de medida a utilizar dependen de cada
actividad a ejecutar; hay actividades medidas diarias, semanales y mensuales. La
clasificación de cada una depende de la naturaleza e importancia en el proyecto.
g) Medición del estado y avances del proyecto: El estado y avance, con
respecto al cronograma tuvo que ser medido constantemente.
h) Umbrales de control del desempeño del cronograma: La línea base del
cronograma aprobada previamente, constituirá la referencia para determinar si el
cronograma se encuentra dentro del límite planificado, debajo o sobre del mismo,
para el control de umbrales se utilizará la “Curva S”.

Figura 30.
Umbrales del control

123
 Para determinar las variaciones en la línea base del cronograma se aplicará
la fórmula de variación del cronograma (SV) y el Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI).
Variación del Cronograma (Schedule Variance SV): Mide la variación
del cronograma si se encuentra retrasado o adelantado con respecto a la línea
base y se expresa como la diferencia entre el Valor ganado y el Valor
Planificado.
• Valor Ganado: mide el trabajo realizado.
• Valor Planificado: es el trabajo planificado a ser desarrollado en un
tiempo determinado.
• Fórmula de la variación del Cronograma:
SV = Earn Value – Plan Value
SV=0 Significa que el Valor Ganado es igual al valor planificado =
EFICIENTE
SV<0 Significa que el Valor Ganado es menor al valor planificado =
INEFICIENTE
SV>0 Significa que el Valor Ganado es mayor al valor planificado =
EFICIENTE

• Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Índex

SPI). - Mide la eficiencia del cronograma y se expresa como la razón entre el
valor ganado y el valor planificado
• Fórmula del Índice de Desempeño del Cronograma:
SPI = Earn Value – Plan Value
SPI=0 Significa que el Valor Ganado es igual al valor planificado =
EFICIENTE
SPI<0 Significa que el Valor Ganado es menor al valor planificado =
INEFICIENTE
SPI>0 Significa que el Valor Ganado es mayor al valor planificado =
EFICIENTE

124
Tabla 51
Formato 2 revisión de cronograma

Fecha
Responsable
a) Información del proyecto
ID. Proyecto
Sponsor
Director del proyecto
Fecha de inicio
Fecha fin
b) Informe de seguimiento
Fecha Revisión Versión

c) Evaluación del cronograma

Valor planificado Valor SPI CV Observaciones
ganado

d) Actividades pendientes
Código Actividad Tarea pendiente Responsable

e) Recomendaciones

125
 f) Firmas de responsabilidad

i) Gestión de cambios en la línea base del cronograma: En referencia al

párrafo expuesto, la gestión de cambios en la línea base del cronograma, estará bajo
la responsabilidad del director del Proyecto y será aprobada por la Gerencia
General, siempre y cuando los índices de medición del desempeño del cronograma
indiquen en sus resultados que el proyecto no se finalizará en el tiempo planificado;
para eso una vez llenada la solicitud de cambios para la línea base del cronograma:

Tabla 52
Gestión de los cambios

Fecha
Responsable
a) Información del proyecto
ID. Proyecto
Sponsor
Director del proyecto
Fecha de inicio
Fecha fin
b) Cambio de línea base del cronograma
Línea base actual Nueva línea base Aprobado por

126
c) Justificación

d) Recomendaciones

e) Firmas de responsabilidad

127
 Se seguirá el procedimiento que se detalla en el diagrama de flujo siguiente:

Figura 31.
Diagrama de flujo

j) Definición de actividades del proyecto inmobiliario Géminis: La

definición de las actividades se realizó a partir de la descomposición de los paquetes
de trabajo que componen la EDT de cada una de las fases del proyecto.

128
 Gestión de integración.

Tabla 53
Acta de constitución

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Código ACP-000-00001

Aprobado por: Fecha de inicio de vigencia:

NOMBRE DEL CÓDIGO

PROYECTO

Presupuesto de ________________ monto en soles

alto nivel

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL PROYECTO

FASES Y ENTREGABLES DEL PROYECTO

N° FASES FECHA FECHA ENTREGABLES

DE DE FIN

INICIO

1 Documentación Acta de reunion

[Link]ón de Acta de reunion

integración

[Link]ón de

alcance

129
 [Link]ón de

tiempo

[Link]ón de

calidad

[Link]ón de

costos

[Link]ón de

comunicaciones

2 Análisis de la Acta de reunion

situación de gestion

operative

[Link]ño de un Acta de reunion

cuestionario.

[Link]ón de

un cuestionario

3 Desarrollo Acta de reunion

1.1. Establecimient Acta de reunion

o de proceso

1.2. Establecimient

o de

procedimientos

4 Evaluación Acta de reunion

130
 4.1. De la Acta de reunion

rentabilidad

neta

4.2. Del costo de

capital

4.3. Del retorno de

patrimonio

5 Retroalimentación

5.1. Acta de reunion

Establecimiento

de la mejora

5.2. Descripción de

las conclusions

Entregables del Proyecto

• Mapa de procesos

• EDT

• Matriz de trazabilidad y requisitos

El propósito de este documento es registrar la aprobación del proyecto y

contiene los requisitos y las iniciales necesarios para cumplir con las necesidades
del cliente, los plazos de entrega y las expectativas de los interesados en el proyecto.
El objetivo principal es establecer acuerdos entre las partes interesadas para definir
el alcance, tiempo y costo del proyecto. Para firmar el acta de constitución, es
esencial incluir los siguientes aspectos:
• Descripción del proyecto (proyección de la metodología).

131
 • Justificación.
• Objetivos del proyecto (Analizar y corregir fallas que se presentan en la
obra, etc.).
• Requerimientos principales del proyecto (Solucionar el problema que se
viene presentando en la empresa).
• Supuestos y restricciones (Mejora en la entrega de las actividades a
ejecutar, etc.).
• Cronograma del proyecto (Cumplir con los tiempos establecidos).
• Entregables del proyecto (Estructura funcional, EDT, etc.).
• Presupuesto del proyecto.
• Interesados del proyecto.

Gestión del alcance

Matriz de trazabilidad y requisitos
La matriz de trazabilidad y requisitos fue la base de este proyecto. Esta tabla
se utiliza para relacionar e identificar los resultados de cada requisito solicitado.
Este proceso implica la determinación, gestión y documentación de los requisitos.

Estructura de desglose de trabajo (EDT)

En cuanto a la Estructura de desglose de trabajo (EDT), se requiere la
entrada del acta de constitución del proyecto, la definición del alcance y la matriz
de trazabilidad de requisitos para su creación. Estos procesos previos contienen
información valiosa para la elaboración de los paquetes de trabajo. El principal
objetivo de la EDT es desglosar la lista de entregables definidos en el alcance del
proyecto.

Para crear la EDT:

• Acta de constitución del proyecto
• Enunciado del alcance
• Registro de interesados

132
 • Definición de paquetes de trabajo
• Microsoft Project

Tabla 54
Programación

Planificación Supervisión Cierre

Acta de constitución Dar seguimiento a los Se aceptan los
entregables entregables
Monitorear los objetivos
del proyecto.
Matriz de trazabilidad y Intervención de los
requisitos interesados
Análisis del estado Desarrollo de un informe
situacional de la gestión sobre el estado
operativa situacional.
Procesos y Detalle de procesos y
procedimientos procedimientos
Creación de EDT Seguimiento a Se cierra el proyecto.
entregables.
Monitorear objetivos del
proyecto.

Validar el alcance
Con el fin de confirmar que los entregables han sido completados de manera
satisfactoria y obtener la aprobación del cliente, se llevará a cabo una revisión de
los mismos. Esto se realiza con el propósito de validar el alcance del proyecto.

Controlar el alcance
La finalidad principal de la matriz de trazabilidad de requisitos es
monitorear el progreso del proyecto durante su ciclo de desarrollo. Además, se

133
emplea el control del alcance para manejar los cambios que surgen en realidad, y
aquellos cambios que no se controlan se conocen como desviaciones del alcance
del proyecto. En un primer momento, se debe establecer la estructura funcional, el
mapa de procesos y el formato de contrato del acta de constitución del proyecto,
seguido por la EDT del proyecto y la matriz de trazabilidad de requisitos.

Figura 32.
Organigrama
Gerente
general

Calidad y Logística y Talento

Costos Obra
SSOMA almacén Humano

Residente de Especialista Jefe de

Especialista Jefe de RRHH
obra de calidad logística

Administrador Especialista Jefe de

Asistente Asistente
de obra de SSOMA Almacén

Asistente de
Almacenero
obra

Maestro de
obra

Topografía

Obreros

134
 Figura 33.
Mapa de procesos

Gerente general

Procesos
Gestión de la Planeación Gestión de
estratégi
calidad estratégica proyectos
cos

Satis
facci
Clie Procesos Planificación Ejecución de Control de ón
nte operativos de obra obra calidad del
clien
te

Procesos Tecnolo
Compras [Link]. Costos
de apoyo gía

Mejora continua

135
 Figura 34.
EDT del proyecto

Metodología en gestión de
proyectos.

Control de la
Presupuesto Equipos Tecnología Planificación Ejecución Evaluación
calidad

Compra de
Presupuesto Compras de Diseñar Establecer E. de Establecimiento
licencia
firmado laptops cuestionario procesos rentabilidad neta de mejora
MsProject

Compras de Compra de
Aplicar Establecer E. del costo de Descripción de
Autorización equipos para licencia de
cuestionario procedimientos capital las conclusiones
laboratorio antivirus

E. del retorno de
patrimonio

136
Tabla 55
Matriz de trazabilidad de requisitos

Identificación Identificación Descripción Nivel de Responsable Entregable Solución Resultado

asociada importancia EDT
1 1.1 Implementación Alta Coordinador Planificación Capacitación
de una de obra
metodología
más adecuada
para una mejora
continua
2 2.2 Diagnosticar Alta Coordinador Planificación Seguimiento
deficiencias en de obra de obra
la
administración
y mano de obra
3 3.3 Desarrollar Alta Gerente Ejecución Desarrollo
procesos y general
procedimientos

137
4 4.4 Evaluar las Alta Gerente Evaluación Comprobar
dimensiones del general los resultados
rendimiento
operativo:
5 5.5 Comparación Alta Gerente Evaluación Supervisar el
de resultados general resultado
por rendimiento
operativo luego
de la mejora
6 6.6 Resultados Alta Gerente Control de la Realizar
difundidos general calidad informe

138
 Gestión de la calidad.

Tabla 56
Procedimientos relevantes de la calidad

OBJETIVOS DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS RELEVANTES DE LA CALIDAD

Factor de Frecuencia y Frecuencia y

Objetivo Métrica para
calidad momento de momento de
de calidad utilizar
relevante medición reporte

Frecuencia: Frecuencia:
Semanal Semanal
Desempeño del CPI: Eficiencia
proyecto de los costos Medición: Primer Medición: Primer
CPI>=0.92
día de la semana día de la semana
laboral laboral

Frecuencia: Frecuencia:
Semanal Semanal
Desempeño del SPI: Índice de
SPI>=0.92 Medición: Primer Medición: Primer
proyecto desempeño del
día de la semana día de la semana
cronograma
laboral laboral

Frecuencia: Frecuencia: Luego

Luego de la de la prueba

Nivel de prueba respectiva respectiva de

Nivel de Nivel de calidad
Calidad de calidad calidad
calidad de las pruebas:
>=4.0 Medición: Al Medición: Al
de 1 al 5.
instante del final instante del final de
de la prueba la prueba

Nivel de Frecuencia: Frecuencia: Luego

Nivel de
Satisfacción de satisfacción: Luego de la de la prueba
Satisfacción
los clientes Promedio de 1 al prueba respectiva respectiva de
>=4.0
5. de calidad calidad

139
 Medición: Al Medición: Al
instante del final instante del final de
de la prueba, la prueba
realizar encuesta

Tabla 57
Revisiones de la calidad

Revisiones de calidad
Entregables / Procesos
1. Gestión del proyecto
2. Revisión del expediente técnico
3. Revisión de los planos
4. Desarrollo del proyecto de edificación
5. Monitorear el cumplimiento
6. Cierre y documentación

Tabla 58
Control de calidad

Actividades de Control y Gestión de la Calidad

Reuniones periódicas del equipo de trabajo.
Actividades de Control Revisión y aprobación del jefe del proyecto.
de Calidad Revisión y aprobación del ingeniero de obra y administrador de la obra
Actividades de Gestión Revisión estándar
de Calidad Revisión de plantillas de formatos
Revisión de encuestas

Herramientas de calidad
Diagramas de causa-efecto
Diagramas de Pareto
Diagrama de flujo de procesos
Hojas de verificación

Procedimientos relevantes de la calidad

140
 Dicho control se realizará mediante la revisión de los entregables y su
revisión para la aprobación de los mismos y verificar que cumplan los
requisitos establecidos.
Los resultados se enviarán al proceso de aseguramiento de calidad.
Se revisará los planos y expedientes técnicos de las obras.
Enfoque de control de la Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para
calidad verificar si ya se levantó la observación.
Para los defectos detectados identificarán las causas raíz para eliminar
las fuentes del error, los resultados y conclusiones se formalizarán como
solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.
Se realizará mediante un seguimiento de la mejora del trabajo, los
resultados que se obtengan mediante el control de calidad y en mayor
medida de las métricas que se obtengan.
A través de los métodos se identificarán cualquier ayuda necesaria en
los procesos respectivos o en los procesos de mejora.
Enfoque de Los resultados se expedirán como pedidos de cambio y/o acciones que
aseguramiento de la se realizarán en casos preventivos y/o correctivos.
calidad Paso siguiente se verificará que estas solicitudes de cambio, y/o acciones
correctivas/preventivas se hayan ejecutado correctamente y de igual
manera medir su efectividad.
A continuación, se detallarán los procesos cuando se requiera una
optimización de los mismos:
• Definir proceso.
• Describir la oportunidad de mejora.
• Recabar información sobre el proceso.
• Analizar la información obtenida.
Enfoque de mejora de • Establecer las acciones correctivas para la mejora del proceso.
procesos • Aplicar lo definido para la mejora del proceso.
• Examinar los resultados en el proceso.
• Documentar el reciente procedimiento.
• Establecer el modelo para que pueda ser utilizado como parte
del proceso.

141
Tabla 59
Matriz de calidad
Nº Actividades Objetivo del Métricas Fuente de datos Procesos Enfoque
proyecto
1 Documentación del Aprobación del cliente NPS = %requerimientos solicitados Design Thinking Control del Personas
proyecto- expediente - %requerimientos establecidos (Alcance) alcance
técnico
2 Eficacia del equipo del Determinar la (Conflictos colectivos solucionados Escenarios de Gestión de Personas
proyecto capacidad de solución / conflictos colectivos planteados) aprendizaje Riesgos
de conflictos del *100%
equipo
3 Plan de gestión de alcance Medir las cantidades de Número de capacitaciones Cronograma Control del Personas
capacitaciones realizadas al equipo de proyectos alance
realizadas por el
equipo
4 Creación del cronograma Cumplir con la línea SPI= Valor Ganado/Valor Línea Base del Control del Proceso
base del cronograma Planificado Cronograma cronograma
5 Duraciones estimadas de las Medir la diferencia Tiempo estimado de actividad / Estimación análoga Control del Proceso
actividades entre el tiempo Tiempo real de cada actividad cronograma
estimado y el tiempo
real de las actividades

142
6 Creación y validación del Verificar que el costo CPI= Valor Ganado/Costo Actual Línea base de Control de Proyecto
presupuesto asignado sea acorde al costos costos
proyecto
7 Cumplimiento del Medir el uso de las Presupuesto empleado / (Reserva Línea base de Control de Proceso
presupuesto reservas de gestión y de gestión + reserva de costos costos
contingencia contingencia)
8 Valor ganado del proyecto Determinar Análisis del valor ganado Diagrama de hitos Control de Proceso
presupuesto y costos
ejecución del proyecto
9 Aprobación de cambios Analizar la variabilidad (Cambios aprobados / Total de Control de cambios Control del Proyecto
del plan inicial solicitudes de cambios) *100% alcance
respecto a la ejecución
del proyecto
10 Aprobación de plazos Cumplimiento de (Plazos cumplidos / Lista de plazos Gestión del Proyecto
plazos Prototipos estipulados) *100% cronograma

11 Aprobación de costos Cumplimiento de (Costos alcanzados / Costos Lista de costos Gestión de Proceso
costos establecidos) *100% costos

12 Módulo de gestión Aceptación del Aceptación y verificación del Project charter Integración del Proceso
proyecto proyecto proyecto

143
13 Módulo de factibilidad Cumplir con los (Cantidad de quejas de usuario/ Encuesta dirigida a Gestión de los Proceso
requerimientos de cantidad de servicios otorgados) clientes interesados
calidad del proyecto *100%
14 Documentación y Cumplir con los (Clientes satisfechos / Total de Informe del Control de Proceso
validación de cambios y cambios propuestos clientes encuestados) * 100% servicio calidad
mejoras del producto por el cliente
fiscalizadas por el usuario
15 Estado de los recursos Verificar el estado de (Productos en buen estado / Total Lista de pedido Control de Proceso
entregados por los los recursos requeridos de productos recibidos) * 100% calidad
proveedores y recibidos

144
Figura 35.
Gestión de recursos.

Gerente general

Costos Obra Calidad y SSOMA Logística y almacén Talento Humano

Residente de Especialista de Jefe de

Especialista Jefe de RRHH
obra calidad logística

Administrador Especialista de Jefe de

Asistente Asistente
de obra SSOMA Almacén

Asistente de
Almacenero
obra

Maestro de
obra

Topografía

Obreros

145
Tabla 60
Hoja de asignación de recursos
Nombre del rol Residente de obra
Responsabilidades • Gestionar operativamente el
proyecto y la calidad de este.
• Aprobar entregables del proyecto.
• Gestionar los recursos del
proyecto.
• Presentar informes de desempeño
del proyecto.
• Verificar aplicación de acciones
correctivas.

Nivel de autoridad Alto, exigir el cumplimiento de

entregables al equipo del proyecto.
Reportar a Patrocinador
Requisitos de conocimientos Gestión de proyectos.
Requisitos de habilidades Liderazgo, comunicación, motivación y
solución de conflictos.
Requisitos de experiencia Al menos 3 años de experiencia referida a
la gestión de proyectos.

Tabla 61
Roles

Nombre del rol Gerente de logística y almacén

Responsabilidades • Verificar y comprobar que se esté́
dentro de los parámetros
planificados.
• Revisar los entregables del
proyecto.
• Dar seguimiento a las acciones
correctivas.

146
Nivel de autoridad Medio, brindar soporte al gerente del
proyecto y verificar avance del equipo del
proyecto.
Reportar a Gerente de proyecto.
Requisitos de conocimientos Gerente de proyectos.
Requisitos de habilidades Liderazgo, comunicación, motivación y
solución de conflictos.
Requisitos de experiencia Al menos 3 años de experiencia referida a
la gestión de proyectos.
Nombre del rol Gerente de costos
Responsabilidades • Controlar el flujo del dinero
• Monitorear los activos
• Documentar la información
financiera
• Analizar el desempeño del proyecto
Nivel de autoridad Bajo, aplicar los recursos e información
asignados para la realización de los
entregables del proyecto.
Reportar a Gerente de proyecto.
Requisitos de conocimientos Manejo de las finanzas
Requisitos de habilidades Liderazgo, comunicación, motivación y
solución de conflictos.
Requisitos de experiencia Al menos 2 años de experiencia referido a
finanzas de proyectos.
Nombre del rol Gerente de talento humano
Responsabilidades Reclutar el personal.
Seleccionar al personal.
Brindar capacitaciones.
Nivel de autoridad Bajo, aplicar los recursos e información
asignados para la realización de los
entregables del proyecto.
Reportar a Coordinador del proyecto
Requisitos de conocimientos Tener manejo de programa.

147
Requisitos de habilidades Creativo, responsable y proactivo
Requisitos de experiencia Al menos 2 años de experiencia.
Nombre del rol Gerente de calidad y Seguridad
Responsabilidades • Examinar y monitorear la calidad
del proyecto
• Buscar defectos o fallas en el
producto
• Mantener los estándares de calidad
y seguridad altos
Nivel de autoridad Bajo, aplicar los recursos e información
asignados para la realización de los
entregables del proyecto.
Reportar a Coordinador del proyecto
Requisitos de conocimientos Manejar las normas de calidad
Requisitos de habilidades Responsable, disciplinado y riguroso
Requisitos de experiencia Al menos 1 años de experiencia siendo
inspector de calidad
Nombre del rol Asistente de Proyecto
Responsabilidades Brindar ayuda a los gerentes del proyecto
Nivel de autoridad Bajo, aplicar los recursos e información
asignados para la realización de los
entregables del proyecto.
Reportar a Residente de Obra
Requisitos de conocimientos Conocer el PMBOK
Requisitos de habilidades Comunicación, motivación y solución de
conflictos.
Requisitos de experiencia Al menos 1 años de experiencia siendo
asistente de proyectos o afines

148
 Tabla 62
Diagrama de asignación de recursos
Leyenda
Residente de obra RO
Gerente de costos GC
Gerente de calidad y seguridad CS
Gerente de Talento Humano TH
Gerente de logística y almacén GL
Administrador de obra AO
Asistente de calidad y seguridad AC
Asistente de Proyecto AP

Gestión de costos.
El objetivo principal es considerar el acta de constitución y los
procedimientos de la empresa al gestionar los costos del proyecto. La gestión del
costo implica planificar, establecer un presupuesto y controlar los costos durante la
ejecución del proyecto. Es importante hacer un seguimiento constante a los costos
durante las actividades del proyecto, incluyendo los gastos del equipo, los hitos, los
materiales y el control del cronograma. Para estimar el dinero presupuestado para
las actividades en los paquetes de trabajo de la EDT, se incluirán capacitaciones
para mejorar los procesos constructivos de la empresa en cuestión. Para determinar
el presupuesto de cada paquete de trabajo, se sumarán los valores unitarios de cada
actividad del proyecto para llegar al costo total de las capacitaciones, asegurándose
de que todos los participantes tengan las herramientas necesarias para la
capacitación. El control de costos implica monitorear el cronograma del proyecto
para detectar cualquier cambio en la línea base del presupuesto y realizar ajustes en
consecuencia. De esta manera, se evaluará el desempeño del proyecto en términos
de control de costos durante su desarrollo.

149
Tabla 63
Gestión de costos

Planificación Ejecución Supervisión Cierre

Presupuestar los Avance semanal Desarrollar los Detallar el
costos costos presupuesto del
Estimar los costos Controlar los proyecto.
costos

La gestión de costos en empresas constructoras, según el estándar

del PMBOK 6ª edición (Project Management Body of Knowledge), consta
de las siguientes fases:
1. Planificación de la gestión de costos: En esta fase, se desarrolla el plan de
gestión de costos que define cómo se estimarán, gestionarán y controlarán
los costos del proyecto. Se establecen los procedimientos y herramientas a
utilizar, así como los roles y responsabilidades relacionados con la gestión
de costos.

Tabla 64
Planificación de costos

1. Información general
Nombre del proyecto
Gerente del proyecto
Aprobado por
Cargo
Constructor:
2. Requerimientos y limitaciones
Presupuesto
Software
Utilidades

150
 3. Unidades de medida

4. Estimación de costos
Tipo de estimación Modo de formulación Nivel de precisión

5. Preparación del presupuesto

6. Control de costos

7. Listado de anexos

Autorizaciones
Gerente del proyecto Firma
Patrocinador Firma

2. Estimación de costos: En esta etapa, se desarrolla una estimación detallada

de los costos del proyecto. Se identifican los diferentes elementos de costo,
se recopila información sobre los recursos necesarios y se utiliza técnicas
de estimación, como la estimación paramétrica o la estimación por analogía,
para calcular los costos aproximados.

Tabla 65
Línea base de costos
1. Información general
Nombre del proyecto
Gerente del proyecto
Aprobado por
Cargo
Constructor:
2. Descripción de cada entregable

151
 3. Detalle del alcance del proyecto

4. Listado de entregables

5. Criterios para aceptar, rechazar, restringir y hacer supuestos

3. Determinación del presupuesto: En esta fase, se asigna un presupuesto

específico a cada actividad o tarea del proyecto. Se integran las estimaciones
de costos individuales para determinar el presupuesto total del proyecto.
También se establecen reservas de contingencia para hacer frente a posibles
riesgos y cambios en los costos.
4. Control de costos: Durante esta etapa, se monitorea y controla el desempeño
real del proyecto en términos de costos. Se comparan los costos reales con
los costos planeados y se toman medidas correctivas si es necesario. Se
utiliza la información recopilada para predecir y prevenir desviaciones
futuras en los costos.
5. Análisis del valor ganado (EVM): El análisis del valor ganado es una técnica
utilizada para evaluar el desempeño del proyecto en función del valor
planificado, el costo real y el valor ganado hasta la fecha. Proporciona una
medida cuantitativa del progreso del proyecto y ayuda a predecir el
rendimiento futuro en términos de costos.
6. Control de cambios: En esta fase, se gestionan los cambios en los costos del
proyecto. Se evalúa el impacto de los cambios propuestos en los costos, se
toman decisiones sobre su aprobación o rechazo, y se actualizan los planes
y presupuestos según sea necesario.
Es importante destacar que estas fases no son lineales y pueden solaparse en
diferentes etapas del proyecto. La gestión de costos es un proceso continuo a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto y requiere una supervisión constante para
garantizar el control y la eficiencia en el uso de los recursos financieros.

152
 Gestión de las comunicaciones.

Tabla 66
Gestión de las comunicaciones

Interesados que recibirán la información

Para mayor precisión de la gestión del plan de comunicaciones, es relevante
identificar quienes son los principales interesados del proyecto y definir sus roles.

Stakeholders Rol
Residente de obra y administrador Evaluar el avance del proyecto y
otorgar recursos en caso se necesite
durante el desarrollo del proyecto
Gerente de proyecto Planificar, ejecutar y dar seguimiento
al proyecto de inicio a fin, con el
objetivo de alcanzar las metas.
Cliente Brindar información pertinente acerca
del proyecto y el grado de interés que
se encuentra.
Equipo de trabajo Desarrollar el proyecto desde la
planificación, desarrollo,
implementación y monitoreo,
trabajando de manera eficiente y
cumpliendo los establecido.
Requisitos de comunicación de los interesados
En la siguiente tabla de explica el interesa de cada interesado y las estrategias que
se asignaran para emplear en cada uno:

Stakeholders Interés Estrategias

Tiempo Costo Calidad Tecnología Entorno

153
 Residente de x x x x x Continuo nivel
obra y de satisfacción
administrador e información
Gerente de x x x x xx gestionar de
proyecto cerca
Cliente x x Informar
continuamente
y mantener
satisfecho
Equipo de x x x x x Gestionar de
trabajo cerca

Numero de canales
Paso siguiente después de identificar los interesados del proyecto se establecen
los numero de canales para poder realizar la comunicación eficientemente y para
ello se hará uso de la siguiente formula:

n(n−1)
Numero de canales del proyecto = 2

A partir de la formula, se determina el número de interesados (“n”) la cual es:

4(4 − 1)
= =6
2
Por lo tanto, el número de canales ideales para el proyecto serán de 6
Proceso de escalamiento
Ante cualquier tipo de problemas o complicación de definirá mediante los
problemas el tipo de escala y nivel de autoridad que tiene la potestad de decisión,
además del tiempo pertinente para que el problema escale al siguiente nivel.

Día 1 (Duración de 2 días):

154
Residente de obra y administrador: Problemas de alto nivel de impacto que
afecten los objetivos, alcance, tiempo y presupuesto del proyecto en grande
escala.

Día 2 (Duración de 2 días):

Director de proyecto: Problemas de impacto medio impacto que afecten los

objetivos, alcance, tiempo y presupuesto del proyecto.

Día 3 (Duración de 2 días):

Jefe de proyecto: Problemas que impacten negativamente en el desempeño del

equipo y el desarrollo del proyecto en general.

Día 4 (Duración de 2 días):

Equipo de proyecto: Problemas que se susciten con bajo nivel de impacto durante
el desarrollo del proyecto.

Frecuencia de información
Los reportes dentro del proyecto se darán de manera quincenal y los entregables
de manera mensual. Las diferentes reuniones que se tengan con el equipo del
proyecto se informaran con 2 días de anticipación y los temas a tratar en dicha
junta.
Las reuniones con los patrocinadores se darán de manera mensual y el aviso será
publicado de manera visible una semana antes de la fecha pactada.
Información a comunicar
Los documentos o entregables que se deben realizar durante le ejecución del
proyecto son:

155
Project Charter
Plan de gestión del proyecto
Registro de interesados
Diseño y desarrollo del producto
Informar los cambios en el proyecto
Reportes de auditorías de calidad
Coordinaciones del proyecto
Informe final de cierre del proyecto

Responsables de distribuir la información

El jefe de obra es el que se encargará de informar al patrocinador como se estará
desarrollando el proyecto de edificaciones, con el fin de distribuir la información
de manera formal y precisa. Por otro lado, el equipo de proyecto estará a cargo
de reportar e informar los avances que se tienen planificados de acuerdo al
cronograma.
Tecnología para la comunicación efectiva
Las reuniones y comunicados se realizarán mediante las siguientes plataformas:

-Teams/Zoom
-Correo electrónico
-Grupo de WhatsApp
-Anuncios dentro del proyecto
Modelo de comunicación
El modelo estará definido por logro de impacto y contara con 3 partes relevantes
que serán el emisor, receptor y el mensaje. Cabe resaltar que dicho modelo esta
vulnerado por los diferentes tipos de interrupciones como son el ruido, la
disonancia, falta de atención, etc. Para ello se debe evaluar primero tanto las
condiciones internas como externas y llevar a cabo la ejecución del modelo
efectivo.

156
157
Tabla 67
Matriz de comunicaciones
INFORMACIÓN A CONTENIDO FORMATO NIVEL DE RESPONSABILIDAD GRUPO METODOLOGÍA FRECUENCIA DE
COMUNICAR DETALLE DE COMUNICAR RECEPTOR COMUNICACIÓN

Iniciación del Informar todos Acta de Alto Administrador Sponsor y Reunión virtual Una vez
proyecto los requisitos y constitución equipo del y correo
requerimientos proyecto
del proyecto y a
donde se espera
llegar
Registro y Informar Registro de Medio Coordinador del Sponsor y Reunión virtual Una vez
clasificación de detalladamente interesados proyecto Gerente y correo
interesados a los del
interesados proyecto
registrados y su
clasificación
para el proyecto
Detalle de la Informar sobre Plan de Alto Gerente del proyecto Sponsor y Reunión virtual Una vez
gestión del la planificación gestión del equipo del y correo
proyecto de todo el proyecto proyecto

158
 proyecto por
cada fase

Detalle del plan de Informar sobre Acta de Alto Coordinador del Sponsor y Reunión virtual Mensual
cronograma los avances del reuniones y proyecto Gerente y correo
cronograma plan del del
cronograma proyecto
Detalle del plan de Detallar el plan Acta de Alto Coordinador del Sponsor y correo Una vez
comunicaciones de reuniones proyecto Gerente
comunicaciones del
proyecto

159
 Gestión de las adquisiciones.
Los procesos y los entregables de esta área son:
• Planificar la gestión de las adquisiciones implica llevar a cabo los procesos
necesarios para llevar a cabo compras y ventas.
• El enunciado del trabajo de las adquisiciones consiste en documentar de
manera detallada el trabajo que se desea adquirir, incluyendo los objetivos
y resultados esperados, los requisitos y entregables, así como el modelo de
contrato. Esto permite que los proveedores tengan conocimiento claro de lo
que se espera para llevar a cabo el trabajo y puedan determinar si están en
condiciones de realizarlo.
• El criterio de selección de proveedores consiste en elegir al proveedor que
sea la mejor opción para llevar a cabo el trabajo. Para ello, se utilizan ciertos
criterios de evaluación, como la experiencia, la capacidad, el costo del
producto y la fecha de entrega. De esta manera, se busca asegurar que el
proveedor seleccionado cumpla con los requisitos necesarios y sea capaz de
realizar el trabajo de manera efectiva.
Tabla 68
Gestión de adquisiciones
ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LAS ADQUISICIONES
Componente Descripción
Denominación del proyecto
Componentes a ser contratados
Objetivos
Alcance
Requerimientos
Entregables
Forma de pago
Entre los criterios para seleccionar a proveedores se presenta lo siguiente:
• Prestigio
• Propuesta económica

160
Tabla 69
Adquisiciones criterios
Cod. De cuenta Nombre del entregable
Tipo de contrato
Prestigio Prov. 1 Prov. 2 Prov. 3
Ítem Criterio Evaluación Puntaje Puntaje máx. Puntaje Puntaje Puntaje
1 Experiencia y 0-2 años 30 50
capacidad 2-5 años 40
Más de 5 años 50
2 Experiencia especifica 10 000-10 0000 30 50
100 000-500 000 40
Más de 500 000 50
Propuesta económica
1 Costo del producto Primer monto mínimo 30 50
Segundo monto mínimo 40
Tercer monto mínimo 50
2 Plazo de entrega Menor plazo estimado 30 50

Igual al plazo 40
Mayor al plazo 50

161
Tabla 70
Ponderación para selección del proveedor

Evaluación final Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Ítem Criterio Ponderación Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado Puntaje Ponderado
1 Prestigio 40%
2 Propuesta 60%
económica
Puntaje final

162
 Gestión de riesgos.

Tabla 71
Control de las versiones

CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha Revisada Aprobada Fecha Motivo
por por por
1.0 Equipo Project JT 2023 Plan de Gestión de
Manager Riesgos

Tabla 72
Gestión de riesgos

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS FUENTES DE
INFORMACIÓN
Incluye el elaborar el PMBOK, Juicio de Director de
Planificación de la Plan de Gestión de expertos, Proyecto,
Gestión de Riesgos Riesgos, teniendo en reuniones de Sponsor, equipo
cuenta todos los riesgos equipo de proyecto
del proyecto
Desarrollo del proceso Datos históricos,
Identificación de los mediante el cual se registros de Director de
Riesgos identifican los riesgos riesgos, Proyecto, equipo
internos y externos que reuniones de de proyecto
podrían impacto en el equipo
proyecto
Matriz de
Análisis cualitativos Definición del ranking Probabilidades e Equipo de
de los Riesgos con las probabilidades e impactos, proyecto,

163
 impactos de los riesgos categorización de Registro de
identificados riesgos riesgos

Análisis Proceso mediante el Equipo de

cuantitativos de los cual se le asigna un Análisis de proyecto,
Riesgos puntaje al riesgo según sensibilidad Registro de
sus causantes en el riesgos, Ranking
proyecto de riesgos
Director de
Planificación de la Elaboración de planes Planes de Proyecto, equipo
respuesta a los de contingencia frente a contingencia de proyecto,
Riesgos los riesgos identificados Registro
de riesgos,
Ranking de
riesgos
Planes de
Implementación de Proceso de ejecución de contingencia, Director de
la respuesta a los los planes de Sistema de Proyecto, Equipo
riesgos contingencia pre- información para la de proyecto,
establecidos dirección de Registro de
proyectos riesgos,
Proceso mediante el Auditorías internas,
Monitoreo de los cual se controla el nivel reuniones Sponsor,
riesgos de aceptación de los semanales de Director de
planes de contingencia equipo Proyecto, Equipo
según el riesgo atacado de proyecto,

164
 Tabla 73
Roles y responsabilidades en gestión de riesgos

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES
TEJ Liderar las actividades de
Líder planificación

Planificación de la Miembro de apoyo ARJ Asistir al líder y proveer

Gestión de definiciones requeridos
Riesgos Equipo HJG, PAM Desarrollar las actividades
indicadas por el líder
Líder HJG Dirigir las actividades de
Identificación de identificación de riesgos
los Riesgos Miembro de apoyo TEJ Contribuir con el líder y aportar
nuevas ideas
Equipo ARJ Elaborar las actividades indicadas
por el líder
Líder PAM Gestionar el análisis cualitativo
Análisis Miembro de apoyo HJG Contribuir con el líder y brindar
cualitativos de los herramientas
Riesgos Equipo TEJ, ARJ Desarrollar las actividades
indicadas por el líder
Líder TEJ Gestionar el análisis cuantitativo
Análisis Miembro de apoyo PAM, ARJ Asistir al líder y aportar ideas
cuantitativos de
los Riesgos Equipo HJG Desarrollar las actividades
indicadas por el líder
Líder ARJ Dirigir las actividades de
Planificación de la planificación de respuestas
respuesta a los Miembro de apoyo HJG, PAM Apoyar al líder y proveer
Riesgos definiciones
Equipo TEJ Realizar las actividades indicadas
por el líder

165
 Líder PAM Gestionar la implementación de
Implementación planes de contingencia
de la respuesta a Miembro de apoyo ARJ, HJG Apoyar al líder y proveer
los riesgos definiciones
Equipo TEJ Desempeñar las actividades
indicadas por el líder
Líder HJG Supervisar y monitorear el
proceso
Monitoreo de los Miembro de apoyo TEJ, PAM Contribuir con el líder y proveer
riesgos definiciones
Equipo ARJ Realizar las actividades indicadas
por el líder

Tabla 74
Periodicidad de gestión de riesgos

PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO MOMENTO RESPONSAB ENTREGABLE PERIODICIDAD
DE LE DEL DE
EJECUCIÓN WBS EJECUCIÓN
Planificación Inicio del Equipo de Plan de gestión de 1 vez en todo el
de la proyecto proyecto riesgos proyecto
Gestión de
Riesgos
Identificación Inicio del Equipo de Plan de Una vez a la
de Riesgos proyecto proyecto Identificación de semana
riesgos
Análisis Planificación del Equipo de Plan de análisis de Una vez a la
Cualitativo de proyecto proyecto riesgo semana
los Riesgos

166
Análisis Planificación del Equipo de Plan de análisis de Una vez a la
Cuantitativo proyecto proyecto riesgo semana
de los Riesgos
Plan de Planificación del Equipo de Plan de respuesta Una vez a la
respuesta a proyecto proyecto de riesgos semana
Riesgos
Implementaci Ejecución del Equipo del Plan de respuesta Una vez a la
ón de Proyecto proyecto de riesgos semana
la respuesta a
los riesgos
Monitoreo y En cada reunión Equipo de Plan de Una vez a la
Control de los del proyecto proyecto seguimiento de semana
Riesgos riesgos

Tabla 75
Riesgos en ISO 31000

ISO 31000
La ISO 31000:2018 plantea contar con un marco de referencia frente a la gestión de
riesgos del proyecto, teniendo en consideración los siguientes aspectos:
• Desarrollar un plan de contingencia adecuado, en base a los plazos y recursos
establecidos
• Identificar de forma oportuna los roles y responsabilidades de los interesados
del proyecto en el plan de gestión de riesgos
• Modificar cuando sea necesario los planes y/o procesos relacionados a la
gestión de riesgos
• Asegurar que todas las disposiciones establecidas para hacer frente a los
posibles riesgos del proyecto puedan ser entendidas por todo el equipo a fin de
que se ejecute de forma efectiva

CONTROL DE VERSIONES

167
 Gestión de los interesados.
Se detalla lo siguiente:

Tabla 76
Roles en gestión de interesados

Rol general Interesados

Sponsor Gerente de empresas constructoras
Equipo del proyecto Residente de obra
Administrador de obra
Equipo de gestión de obra
Oficina técnica
Gerentes funcionales Gerentes de las diferentes áreas
Proveedores - Subcontratistas Especialista en Arquitectura
Especialista en Instalaciones
Especialista en Estructuras
Especialista en Costos y Presupuestos
Proveedor de materiales
Especialista en área logística

Tabla 77
Registro de interesados

Nombre del proyecto

Identificación Evaluación Clasificación
Nombre Puesto Rol en el Expectativas Potencial Fase del Interno/
proyecto para ciclo de externo
influir en vida del
el proyecto
proyecto
Jefe de obra Sponsor Realizar una Fuerte En todo Interno
adecuada gestión.

168
 Debe tomar
decisiones
correctas que
favorezcan al
desarrollo del
proyecto y
faciliten su éxito.
Gerente de Gerente de Lograr que el Mediano En todo Interno
proyecto proyecto proyecto sea
culminado
satisfactoriamente.
Debe promover
una organización
adecuada y
motivar al equipo.
Gerente de Gerente de Lograr que el Mediano En todo Interno
construcción construcción proyecto sea
culminado
satisfactoriamente.
Debe dirigir
eficazmente las
actividades de
construcción.
Gerente de Gerente de Lograr que se Fuerte En todo Interno
finanzas finanzas culmine el
proyecto dentro
del presupuesto
establecido. Debe
tener capacidad de

169
 análisis y
liderazgo.
Ingeniero Responsable Supervisar Mediano. En todo Interno
residente de ejecución adecuadamente el
del proyecto proyecto. Lograr
que la obra sea
ejecutada de
manera eficaz.
Debe garantizar el
cumplimiento de
las normas
técnicas y de
seguridad.
Jefe de Responsable Desarrollar los Mediano. En todo Interno
laboratorio de las pruebas ensayos antes de la
o ensayos construcción o
diseño de una
edificación.
Jefe de Encargado de Planificar el Mediano. En todo Interno
oficina contrataciones proyecto,
técnica gestionar
presupuestos y
contrataciones
adecuadamente.
Debe
desempeñarse
correctamente en
trabajos en equipo
y bajo presión.

170
Tabla 78
Matriz para evaluar el involucramiento de los interesados

Interesado Desconocedor Resistente Neutral Favorable Líder

Jefe de obra D
Gerente de D
proyecto
Gerente de D
construcción
Gerente de D
finanzas
Ingeniero de D
producción
Jefe de D
laboratorio
Jefe de oficina D
técnica

Se establece “D” para detallar nivel esperado y esencial que se debe adquirir
el interesado

6.3. Proceso de migración hacia la solución propuesta

El proceso de migración hacia la solución propuesta de implementación del enfoque

PMBOK 6 edición en empresas constructoras puede seguir los siguientes pasos:

1. Evaluación de la situación actual: Realizar un análisis exhaustivo de la

situación actual de las empresas constructoras en términos de gestión
operativa, identificando las áreas de mejora y las brechas en relación con los
principios y prácticas del PMBOK 6 edición.

171
2. Diseño de la solución: Desarrollar un plan detallado para la implementación
del enfoque PMBOK 6 edición en las empresas constructoras, considerando
las necesidades y características específicas de cada organización. Esto
incluye definir los objetivos, los recursos necesarios, los plazos y los
indicadores clave de rendimiento.
3. Comunicación y capacitación: Comunicar la importancia y los beneficios
de implementar el enfoque PMBOK 6 edición a todos los niveles de la
organización, desde la alta dirección hasta los equipos operativos.
Proporcionar capacitación y formación adecuada sobre los conceptos,
procesos y herramientas del PMBOK 6 edición, asegurándose de que todos
los miembros del equipo estén familiarizados con las mejores prácticas de
gestión operativa.
4. Alineación de procesos y procedimientos: Revisar y ajustar los procesos y
procedimientos existentes en las empresas constructoras para asegurar su
alineación con los estándares y prácticas del PMBOK 6 edición. Esto
implica identificar las brechas, establecer nuevos flujos de trabajo y definir
los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo.
5. Implementación gradual: Implementar la solución propuesta de manera
gradual, comenzando por proyectos piloto o áreas específicas de la empresa.
Esto permite realizar ajustes y mejoras a medida que se avanza en la
implementación y asegura una transición suave hacia el nuevo enfoque de
gestión operativa.
6. Monitoreo y evaluación: Establecer un sistema de monitoreo y evaluación
para medir el progreso y los resultados de la implementación del enfoque
PMBOK 6 edición. Utilizar indicadores clave de rendimiento para evaluar
la eficacia de los cambios realizados y realizar ajustes según sea necesario.
7. Mejora continua: Fomentar una cultura de mejora continua en las empresas
constructoras, incentivando la retroalimentación, el aprendizaje de las
lecciones y la identificación de oportunidades de mejora en la gestión
operativa. Realizar revisiones periódicas del desempeño y realizar ajustes
para optimizar los resultados.

172
Es importante destacar que la migración hacia la solución propuesta requerirá un
compromiso y apoyo continuo de la alta dirección y la participación activa de todos
los miembros del equipo. Además, se recomienda contar con el respaldo de expertos
o consultores en gestión de proyectos y aplicar las mejores prácticas adaptadas a las
necesidades específicas de las empresas constructoras.

6.4. Costo de implementación de la propuesta

Tabla 79
Costos de implementación de la propuesta en soles

Costos
Descripción Costo Unidad Mes totales
Sistema integrado 40000 Und. 1 40000
Capacitaciones al personal 500 Und. 12 6000
Personal Especialista 2000 Und. 12 24000
Consultores externos 2600 Und. 6 15600
Formatos aplicados de
PMBOK 150 Und. 12 1800
Validación de
implementación 10000 Und. 1 10000
Evaluación y monitoreo 12000 Und. 1 12000
TOTAL 109400

6.5. Beneficios que aporta la propuesta

La propuesta de implementación del enfoque PMBOK sexta edición en Pymes
constructoras puede aportar una serie de beneficios significativos en su rendimiento
operacional. Algunos de estos beneficios son:
1. Estandarización de procesos: El enfoque PMBOK proporciona un conjunto
de estándares y mejores prácticas reconocidas internacionalmente en la

173
 gestión de proyectos. Al implementar estos estándares en las Pymes
constructoras, se promueve la estandarización de los procesos operacionales,
lo que conduce a una mayor eficiencia y consistencia en la ejecución de
proyectos.
2. Mejora en la planificación y control: El enfoque PMBOK brinda herramientas
y técnicas para una planificación detallada de proyectos, incluyendo la
identificación de actividades, la asignación de recursos y la elaboración de
cronogramas. Esto permite una mejor gestión de los proyectos, con una mayor
capacidad de seguimiento y control sobre el avance y los resultados
obtenidos.
3. Gestión eficiente de los recursos: El enfoque PMBOK proporciona enfoques
y técnicas para una gestión eficiente de los recursos en los proyectos de
construcción. Esto incluye la asignación adecuada de personal, equipos y
materiales, así como una adecuada gestión del tiempo y el presupuesto. Como
resultado, las Pymes constructoras pueden maximizar la utilización de sus
recursos y minimizar los desperdicios.
4. Mayor capacidad de respuesta a los cambios: El enfoque PMBOK fomenta la
flexibilidad y la capacidad de adaptación ante los cambios en los proyectos.
Esto permite a las Pymes constructoras responder de manera más ágil y
efectiva a los imprevistos y desafíos que puedan surgir durante la ejecución
de las obras de edificación.
5. Gestión de riesgos más efectiva: El enfoque PMBOK incorpora un proceso
sistemático para la identificación, evaluación y gestión de los riesgos en los
proyectos. Al implementar esta práctica, las Pymes constructoras pueden
anticiparse a los posibles riesgos y tomar acciones preventivas para mitigar
su impacto en el rendimiento operacional.
6. Mejora en la comunicación y coordinación: El enfoque PMBOK destaca la
importancia de una comunicación efectiva y una coordinación adecuada entre
los miembros del equipo y las partes interesadas. Esto promueve una mejor
colaboración y un flujo de información más fluido en las Pymes

174
 constructoras, lo que facilita la toma de decisiones y evita malentendidos o
conflictos.

En general, la implementación del enfoque PMBOK sexta edición en Pymes

constructoras puede contribuir a un rendimiento operacional más eficiente, efectivo
y controlado. Los beneficios mencionados anteriormente ayudan a las empresas a
aumentar su productividad, reducir costos, mejorar la calidad de los proyectos y
aumentar la satisfacción de sus clientes.

175
CONCLUSIONES
• El desarrollo de un Modelo de Gestión mejora el rendimiento operativo en
obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana, demostrándose que, un mayor margen de utilidad neta indica
que la empresa tiene una mejor capacidad para convertir sus ingresos en
ganancias netas después de todos los gastos.
• Se analizó el Estado Situacional de la Gestión Operativa en obras de
Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas en Lima
Metropolitana, encontrándose deficiencias en el momento de planificar,
ejecutar y controlar sus operaciones, además, según la encuesta, no muchas
veces obtienen la rentabilidad que esperaban.
• Se establecieron los procesos y procedimientos de elementos vitales que
mejorarán la gestión operativa en obras de Edificaciones de Empresas
Constructoras Pymes ubicadas en Lima Metropolitana, tomándose en
cuenta las 10 áreas de conocimiento, considerándose los parámetros para la
implementación adecuada.
• El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa mejora la rentabilidad
neta en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes ubicadas
en Lima Metropolitana, notándose mayor desenvolvimiento en la segunda
empresa.
• El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa contribuye con el costo
de capital en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana, notándose mayor desenvolvimiento en la
segunda empresa.
• El enfoque PMBOK aplicado a la Gestión Operativa influye en el retorno
de patrimonio en obras de Edificaciones de Empresas Constructoras Pymes
ubicadas en Lima Metropolitana, notándose mayor desenvolvimiento en la
segunda empresa.

176
RECOMENDACIONES

• A las autoridades del Gobierno Regional de Tacna se les recomienda

implementar un modelo de gestión basado en las mejores prácticas del
PMBOK en las áreas de conocimiento pertinentes. Esto implica establecer
procesos y procedimientos claros para la planificación, ejecución y control
de las operaciones, así como el seguimiento de indicadores clave de
rendimiento, como el margen de utilidad neta. Capacitar a los equipos en la
implementación del modelo y realizar revisiones periódicas para evaluar su
efectividad y realizar ajustes según sea necesario.
• A los estudiantes de pregrado de la Universidad Privada de Tacna se les
recomienda realizar una evaluación exhaustiva de los procesos de
planificación, ejecución y control de las operaciones. Identificar las
deficiencias y áreas de mejora, y establecer medidas correctivas. Establecer
mecanismos de seguimiento y control más efectivos, como sistemas de
gestión de proyectos y herramientas de monitoreo de costos y plazos.
Capacitar al personal en la correcta ejecución de los procesos y brindar
apoyo y recursos necesarios para lograr los objetivos de rentabilidad.
• A los profesionales de la construcción se les recomienda implementar los
procesos y procedimientos recomendados por el PMBOK en las 10 áreas de
conocimiento relevantes para la gestión operativa. Esto incluye la gestión
de comunicaciones y la gestión de los interesados, entre otras áreas.
Establecer guías claras y documentadas para cada proceso, capacitando a
los equipos en su aplicación. Realizar revisiones periódicas para evaluar la
efectividad de los procesos y realizar mejoras continuas según sea necesario.
• A los tesistas de la maestría en Gerencia de la Construcción de la
Universidad Privada de Tacna se recomienda continuar aplicando el
enfoque PMBOK en la gestión operativa, centrándose en la mejora de la
rentabilidad neta. Realizar un análisis detallado de los factores que
contribuyen a la rentabilidad y establecer medidas para maximizar los
ingresos y minimizar los gastos. Establecer indicadores clave de

177
 rendimiento relacionados con la rentabilidad neta y monitorearlos de cerca.
Realizar análisis comparativos con empresas del mismo sector para
identificar oportunidades de mejora.
• A los alumnos de la maestría en Gerencia de la Construcción de la
Universidad Privada de Tacna se recomienda continuar aplicando el
enfoque PMBOK en la gestión operativa, centrándose en la optimización
del costo de capital. Esto implica identificar y reducir los costos
innecesarios, mejorar la eficiencia operativa y gestionar de manera efectiva
los recursos financieros disponibles. Implementar estrategias de
adquisiciones y gestión de contratos que permitan obtener los mejores
precios y condiciones. Realizar análisis financiero periódico para evaluar el
costo de capital y tomar decisiones informadas para su optimización.
• A los gobiernos locales de la ciudad de Tacna se recomienda realizar un
seguimiento constante y monitoreo de los indicadores clave de rendimiento,
incluyendo el retorno de patrimonio, en todas las empresas constructoras.
Esto permitirá identificar cualquier desviación o área de mejora y tomar
acciones correctivas oportunas.

178
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184
 APÉNDICE
Apéndice 1. Matriz de consistencia del informe final de tesis

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGÍA RECOMENDACIONES

1. INTERROGANTE 1. OBJETIVO 1. HIPÓTESIS • Modelo de Gestión Tipo de • Incorporar prácticas de
PRINCIPAL GENERAL GENERAL Dimensiones investigación gestión sostenible: El
¿Cuáles son los Desarrollar un El desarrollo de a). Procesos. Descriptiva. modelo de gestión debe
elementos estratégicos modelo de gestión un Modelo de Indicadores: - Diseño de la incluir principios de
que mejoran el resultado para mejorar el Gestión mejora • Inicio. investigación sostenibilidad en todas las
operativo en obras de resultado operativo el rendimiento • Planificación. No experimental etapas del proyecto, desde
Edificaciones de en obras de operativo en • Ejecución. - Ámbito de estudio la planificación hasta la
Empresas Constructoras Edificaciones de obras de • Seguimiento. Empresas entrega. Esto implica el
Pymes ubicadas en Empresas Edificaciones de • Cierre. Constructoras Pymes uso eficiente de recursos,
Lima Metropolitana? Constructoras Empresas b). Áreas de conocimiento. ubicadas en Lima la minimización de
2. INTERROGARNTES Pymes ubicadas en Constructoras Indicadores: Metropolitana – residuos y la adopción de
ESPECÍFICAS Lima Pymes ubicadas • Cronograma y Población tecnologías ecoeficientes.
a) ¿Cuál es el Estado Metropolitana. en Lima actividades del Empresas Asimismo, se deben
Situacional de la 2. OBJETIVOS Metropolitana. Constructoras considerar aspectos
proyecto.
Gestión Operativa en ESPECÍFICOS 2. HIPÓTESIS Pymes, con un sociales como la
• Gestión del
obras de Edificaciones a) Analizar ESPECÍFICAS posicionamiento en seguridad laboral, la
cronograma.
de Empresas el Estado el mercado de al

185
Constructoras Pymes Situacional de la Se analizará el • Gestión en el alcance. menos dos años, que inclusión y la
ubicadas en Lima Gestión Operativa Estado • Gestión de integración. ejecuten obras como participación de las
Metropolitana? en obras de Situacional de la • Gestión de la calidad. contratista general comunidades locales.
Edificaciones de Gestión • Gestión de recursos. y/o subcontratista.
b) ¿Cuáles son los Empresas Operativa en • Gestión de costos. Muestra • Fomentar la colaboración
Procesos y Constructoras obras de • Gestión de las Se realizarán a 25 y la transparencia: Es
Procedimientos de Pymes ubicadas en Edificaciones de comunicaciones. profesionales de la fundamental promover la
elementos vitales que Lima Empresas • Gestión de las construcción. colaboración entre todas
mejoran la Gestión Metropolitana. Constructoras adquisiciones. Técnicas de las partes interesadas en
Operativa en obras de b) Pymes ubicadas recolección de datos el proyecto, incluyendo
• Gestión de riesgos.
Edificaciones de Desarrollar en Lima Encuesta. contratistas, proveedores,
• Gestión de los
Empresas Constructoras procesos y Metropolitana. Observación clientes y comunidades
interesados.
Pymes ubicadas en procedimientos - Instrumentos locales. Además, se
• Resultado Operativo
Lima Metropolitana? que mejoren la Los procesos y Cuestionario deben establecer
Dimensiones
Gestión Operativa procedimientos Fichas de mecanismos de
a) Rentabilidad Neta.
c) ¿Cómo el enfoque en obras de de elementos información de comunicación efectivos y
Indicadores:
PMBOK aplicado a la Edificaciones de vitales que campo transparentes para
• Nivel de Ingresos
Gestión Operativa Empresas mejorarán la compartir información
Netos.
mejora la rentabilidad Constructoras gestión relevante y tomar
• Nivel de Utilidad Neta.
neta en obras de Pymes ubicadas en operativa en decisiones conjuntas.

186
Edificaciones de Lima obras de b) Costo de Capital.
Empresas Constructoras Metropolitana. Edificaciones de Indicadores: • Implementar sistemas de
Pymes ubicadas en Empresas • Porción de Aporte gestión de calidad: Un
Lima Metropolitana? c) Constructoras Propios. enfoque basado en la
Determinar si el Pymes ubicadas • Grado de gestión de calidad
d) ¿Cómo el enfoque enfoque PMBOK en Lima endeudamiento garantiza que los
PMBOK aplicado a la aplicado a la Metropolitana. procesos sean
Gestión Operativa Gestión Operativa c) Retorno del Patrimonio.
consistentes y cumplan
contribuye con el costo mejora la El enfoque Indicadores: con los estándares
de capital en obras de rentabilidad neta PMBOK • Análisis Dupont. establecidos. Esto incluye
Edificaciones de en obras de aplicado a la • Patrimonio Neto. la realización de
Empresas Constructoras Edificaciones de Gestión auditorías internas, el
Pymes ubicadas en Empresas Operativa seguimiento de
Lima Metropolitana? Constructoras mejora la indicadores de
Pymes ubicadas en rentabilidad neta desempeño y la mejora
e) ¿Cómo el enfoque Lima en obras de continua de los procesos.
PMBOK aplicado a la Metropolitana. Edificaciones de
Gestión Operativa Empresas • Capacitar al personal y
influye en el retorno de d) Verificar Constructoras promover el liderazgo: Es
patrimonio en obras de si con el enfoque Pymes ubicadas importante invertir en la

187
Edificaciones de PMBOK aplicado en Lima capacitación y el
Empresas Constructoras a la Gestión Metropolitana. desarrollo del personal,
Pymes ubicadas en Operativa se proporcionándoles las
Lima Metropolitana? contribuye con el El enfoque habilidades necesarias
costo de capital en PMBOK para llevar a cabo su
obras de aplicado a la trabajo de manera
Edificaciones de Gestión efectiva. Además, se debe
Empresas Operativa fomentar el liderazgo en
Constructoras contribuye con todos los niveles de la
Pymes ubicadas en el costo de organización,
Lima capital en obras promoviendo una cultura
Metropolitana. de Edificaciones de excelencia y
de Empresas compromiso con los
e) Evaluar Constructoras objetivos del proyecto.
si el enfoque Pymes ubicadas
PMBOK aplicado en Lima • Aplicar técnicas de
a la Gestión Metropolitana. gestión de riesgos: La
Operativa influye gestión de riesgos es
en el retorno de El enfoque crucial en el sector de la
patrimonio en PMBOK construcción. Se deben

188
obras de aplicado a la identificar los riesgos
Edificaciones de Gestión potenciales y establecer
Empresas Operativa planes de mitigación
Constructoras influye en el adecuados. Esto incluye
Pymes ubicadas en retorno de la evaluación de riesgos
Lima patrimonio en ambientales, financieros,
Metropolitana. obras de legales y de seguridad,
Edificaciones de entre otros.
Empresas
Constructoras
Pymes ubicadas
en Lima
Metropolitana.

189
Apéndice 2. Instrumentos utilizados

OBJETIVO: Las siguientes interrogantes se han formulado como parte del estudio
en cuestión, que trata sobre proponer un modelo de gestión en PMBOK.

Donde:
1: Nada parecido
2: Poco parecida
3: Parecido
4: Muy parecido
5: Exactamente igual

ÍTEMS 1 2 3 4 5
INICIO
a. Desarrollar el acta de constitución del proyecto.
b. Identificar a los interesados.
PLANIFICACION
a. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
b. Planificar el involucramiento de los interesados.
c. Planificar la gestión del alcance.
d. Recopilar los requisitos.
e. Definir el alcance.
f. Crear la EDT/WBS.
g. Planificar la gestión del cronograma.
h. Definir las actividades.
i. Secuenciar las actividades.
j. Planificar la gestión de los riesgos.
k. Identificar los riesgos.
l. Realizar el análisis cualitativo de riesgos.
m. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.
n. Planificar la respuesta a los riesgos.
o. Planificar la gestión de recursos.
p. Planificar la gestión de los costos.
q. Estimar los costos.
r. Estimar los recursos de las actividades.
s. Estimar la duración de las actividades.

190
t. Desarrollar el cronograma.
u. Determinar el presupuesto.
v. Planificar la gestión de la calidad.
w. Planificar la gestión de las comunicaciones.
x. Planificar la gestión de las adquisiciones
EJECUCION
a. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
b. Gestionar el conocimiento del proyecto.
c. Gestionar la participación de los interesados.
d. Adquirir recursos.
e. Desarrollar el equipo.
f. Dirigir al equipo.
g. Gestionar las comunicaciones.
h. Efectuar las adquisiciones
i. Gestionar la calidad.
j. Implementar la respuesta a los riesgos.
MONITOREO Y CONTROL
a. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
b. Realizar el control integrado de cambios.
c. Monitorear el involucramiento de los interesados.
d. Controlar el cronograma.
e. Controlar los costos.
f. Monitorear las comunicaciones.
g. Monitorear los riesgos.
h. Controlar la calidad.
i. Controlar los recursos.
j. Validar el alcance.
k. Controlar el alcance.
i. Controlar las adquisiciones.
CIERRE
a. Cierre del proyecto o fase.

191
ESTADOS FINANCIEROS
CMTS CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.
BALANCE GENERAL 2021

ACTIVOS PASIVO
Efectivo y equivalentes de efectivo 27035 Sobregiros bancarios 0
Inversiones financieras 0 Trib. y aport. sist. pens. y salud por pagar 1021
Ctas. por cobrar comerciales - ter. 0 Remuneraciones y particip. por pagar 0
Ctas. por cobrar comerciales - relac. 0 Ctas. por pagar comerciales - terceros 0
Cuentas por cobrar al personal, acc(socios) y directores 0 Ctas. por pagar comerciales - relac. 0
Ctas. por cobrar diversas - terceros 0 Ctas por pagar accionist(soc, partic) y direct 0
Ctas. por cobrar diversas - relacionados 0 Ctas. por pagar diversas - terceros 0
Serv. y otros contratados por anticipado 0 Ctas. por pagar diversas - relacionadas 0
Estimacio de ctas. de cobranza dudosa 0 Obligaciones financieras 0
Mercaderías 0 Provisiones 0
Productos terminados 0 Pago diferido 0
Subproductos, deshechos y desperdicios 0 TOTAL PASIVO 1021
Productos en proceso 0 PATRIMONIO
Materias primas 33202 Capital 54170
Materias aux, suministros y repuestos 19500 Acciones de inversión 0
Envases y embalajes 0 Capital adicional positivo 0
Inventarios por recibir 0 Capital adicional negativos 0
Desvalorización de inventarios 0 Resultados no realizados 0
Activos no ctes. mantenidos por la vta 0 Excedentes de evaluacion 0
Otros activos corrientes 3558 Reservas 0
Inversiones mobiliarias 0 Resultados acumulados positivos 0
Propiedades de inversión (1) 0 Resultados acumulados negativos 0
Activos por derecho de uso (2) 0 Utilidad del ejercicio 105396
Propiedades, planta y equipo 125263 Pérdida del ejercicio 0
Depreciación de 1,2 y PPE acumulados -47971 TOTAL PATRIMONIO 159566
Intangibles 0
Activos biologicos 0
Deprec act biologico y amortiz acumulada 0
Desvalorizacióo de activo inmovilizado 0
Activo diferido 0

192
Otros activos no corrientes 0
TOTAL ACTIVO NETO 160587 TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 160587

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas netas o Ing. por servicios 1831676

Desc. rebajas y bonif. concedidas 0
Ventas netas 1831676
Costo de ventas -1330049
Resultado bruto de utilidad 501627
Resultado bruto de pérdida 0
Gasto de ventas -282465
Gasto de administración -98226
Resultado de operación utilidad 120936
Resultado de operación pérdida 0
Gastos financieros -5870
Ingresos financieros gravados 0
Otros ingresos gravados 0
Otros ingresos no gravados 0
Enaj. de val. y bienes del act. F. 0
Costo enajen. de val y bienes a. f. 0
Gastos diversos -9670
REI del ejercicio positivo 0
Resultado antes de part. Utilidad 105396
Resultado antes de part. Pérdida 0
Distribución legal de la renta 0
Resultado antes del imp. - Utilidad 105396
Resultado antes del imp. - Pérdida 0
Impuesto a la renta 0
Resultado de ejercicio - Utilidad 105396
Resultado de ejercicio - Pérdida 0

193
ESTADOS FINANCIEROS
NMC CONTRATISTAS GENERALES SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
- NMC.

BALANCE GENERAL 2021

ACTIVOS PASIVO
Efectivo y equivalentes de efectivo 12100 Sobregiros bancarios 0
Inversiones financieras 0 Trib. y aport. sist. pens. y salud por pagar 0
Ctas. por cobrar comerciales - ter. 0 Remuneraciones y particip. por pagar 6000
Ctas. por cobrar comerciales - relac. 0 Ctas. por pagar comerciales - terceros 0
Cuentas por cobrar al personal, acc(socios) y directores 0 Ctas. por pagar comerciales - relac. 0
Ctas. por cobrar diversas - terceros 0 Ctas por pagar accionist(soc, partic) y direct 0
Ctas. por cobrar diversas - relacionados 13000 Ctas. por pagar diversas - terceros 11500
Serv. y otros contratados por anticipado 0 Ctas. por pagar diversas - relacionadas 0
Estimacio de ctas. de cobranza dudosa 0 Obligaciones financieras 0
Mercaderías 0 Provisiones 13800
Productos terminados 0 Pago diferido 0
Subproductos, deshechos y desperdicios 0 TOTAL PASIVO 31300
Productos en proceso 0 PATRIMONIO
Materias primas 0 Capital 58000
Materias aux, suministros y repuestos 0 Acciones de inversión 0
Envases y embalajes 0 Capital adicional positivo 0
Inventarios por recibir 0 Capital adicional negativos 0
Desvalorización de inventarios 0 Resultados no realizados 0
Activos no ctes. mantenidos por la vta 0 Excedentes de evaluacion 0
Otros activos corrientes 0 Reservas 0
Inversiones mobiliarias 0 Resultados acumulados positivos 0
Propiedades de inversión (1) 0 Resultados acumulados negativos 0
Activos por derecho de uso (2) 0 Utilidad del ejercicio 0
Propiedades, planta y equipo 64200 Pérdida del ejercicio 0
Depreciación de 1,2 y PPE acumulados 0 TOTAL PATRIMONIO 58000
Intangibles 0
Activos biologicos 0
Deprec act biologico y amortiz acumulada 0
Desvalorizacióo de activo inmovilizado 0
Activo diferido 0
Otros activos no corrientes 0
TOTAL ACTIVO NETO 89300 TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 89300

194
 ESTADO DE RESULTADOS

Ventas netas o Ing. por servicios 336335

Desc. rebajas y bonif. concedidas 0
Ventas netas 336335
Costo de ventas -401801
Resultado bruto de utilidad 0
Resultado bruto de pérdida -65466
Gasto de ventas 0
Gasto de administración -2400
Resultado de operación utilidad 0
Resultado de operación pérdida -67866
Gastos financieros 0
Ingresos financieros gravados 0
Otros ingresos gravados 0
Otros ingresos no gravados 0
Enaj. de val. y bienes del act. F. 0
Costo enajen. de val y bienes a. f. 0
Gastos diversos 0
REI del ejercicio positivo 0
Resultado antes de part. Utilidad 0
Resultado antes de part. Pérdida -67866
Distribución legal de la renta 0
Resultado antes del imp. - Utilidad 0
Resultado antes del imp. - Pérdida -67866
Impuesto a la renta 0
Resultado de ejercicio - Utilidad 0
Resultado de ejercicio - Pérdida -67866

195
ESTADOS FINANCIEROS
GRUPO INKAS GOLD S.A.C.

BALANCE GENERAL 2021

ACTIVOS PASIVO
Efectivo y equivalentes de efectivo 155922 Sobregiros bancarios 0
Inversiones financieras 0 Trib. y aport. sist. pens. y salud por pagar 316697.76
Ctas. por cobrar comerciales - ter. 2076129.76 Remuneraciones y particip. por pagar 0
Ctas. por cobrar comerciales - relac. 0 Ctas. por pagar comerciales - terceros 119951
Cuentas por cobrar al personal, acc(socios) y directores 0 Ctas. por pagar comerciales - relac. 1592025
Ctas. por cobrar diversas - terceros 0 Ctas por pagar accionist(soc, partic) y direct 0
Ctas. por cobrar diversas - relacionados 0 Ctas. por pagar diversas - terceros 131520
Serv. y otros contratados por anticipado 0 Ctas. por pagar diversas - relacionadas 0
Estimacio de ctas. de cobranza dudosa 0 Obligaciones financieras 198644
Mercaderías 0 Provisiones 0
Productos terminados 0 Pago diferido 703773
Subproductos, deshechos y desperdicios 0 TOTAL PASIVO 3062610.76
Productos en proceso 0 PATRIMONIO
Materias primas 663362 Capital 360958100
Materias aux, suministros y repuestos 0 Acciones de inversión 0
Envases y embalajes 0 Capital adicional positivo 0
Inventarios por recibir 0 Capital adicional negativos 0
Desvalorización de inventarios 0 Resultados no realizados 0
Activos no ctes. mantenidos por la vta 0 Excedentes de evaluacion 0
Otros activos corrientes 0 Reservas 0
Inversiones mobiliarias 0 Resultados acumulados positivos 488987
Propiedades de inversión (1) 0 Resultados acumulados negativos 0
Activos por derecho de uso (2) 0 Utilidad del ejercicio 172343
Propiedades, planta y equipo 1786627 Pérdida del ejercicio 0
Depreciación de 1,2 y PPE acumulados 0 TOTAL PATRIMONIO 361619430.00
Intangibles 0
Activos biologicos 0
Deprec act biologico y amortiz acumulada 0
Desvalorizacióo de activo inmovilizado 0
Activo diferido 360000000
Otros activos no corrientes 0
TOTAL ACTIVO NETO 364682040.76 TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 364682040.76

196
 ESTADO DE RESULTADOS

Ventas netas o Ing. por servicios 363294

Desc. rebajas y bonif. concedidas 0
Ventas netas 363294
Costo de ventas -120049
Resultado bruto de utilidad 243245
Resultado bruto de pérdida 0
Gasto de ventas -12362
Gasto de administración -46101
Resultado de operación utilidad 184782
Resultado de operación pérdida 0
Gastos financieros -3861
Ingresos financieros gravados 0
Otros ingresos gravados 0
Otros ingresos no gravados 0
Enaj. de val. y bienes del act. F. 0
Costo enajen. de val y bienes a. f. 0
Gastos diversos -8578
REI del ejercicio positivo 0
Resultado antes de part. Utilidad 172343
Resultado antes de part. Pérdida 0
Distribución legal de la renta 0
Resultado antes del imp. - Utilidad 172343
Resultado antes del imp. - Pérdida 0
Impuesto a la renta 0
Resultado de ejercicio - Utilidad 172343
Resultado de ejercicio - Pérdida 0

197
Cuestionario
Estimado profesional, se requiere que responda a todas las preguntas conforme a
lo que considere pertinente.

1. ¿Cuál es su profesión u ocupación?

a) Arquitecto
b) Ingeniero civil
c) Administrador
d) Empresario
e) Ingeniero industrial
2. Grado de experiencia en el sector de construcción:
a) 0 a 3 años
b) 4 a 8 años
c) 9 a 15 años
d) 16 a 20 años
e) Más de 20 años
3. Sector en que se desempeña
a) Público
b) Privado
4. Programa que emplea para control de proyectos
a) S10
b) Excel
c) Ms project
d) Powercost
e) Revit
f) Autocad
5. Metodología, guía o filosofía utiliza más para gestionar proyectos de
construcción
a) Lean construction
b) Resultado operativo
c) PMBOK

198
 d) Kanban
e) BIM
f) Last planner
g) No empleo

6. Herramientas de planificación que conoce

a) Master plan
b) Plan semanal
c) Look ahead planning
d) Porcentaje de cumplimiento
e) Análisis de restricciones

7. Uso de carta balance

a) No
b) Si

8. Diagramas básicos de calidad que conoce

a) Diagrama de flujo
b) Histograma
c) Pareto
d) Causa efecto
e) Todos
f) Ninguno

9. ¿Es necesario la entrega a tiempo de la información para que se logre una

ejecución exitosa del proyecto?
a) Nada
b) Poco
c) Mucho

199
10. ¿Cuál es el tiempo que considera ideal para recibir la información del avance
de obra?
a) Diario
b) Semanal
c) Quincenal
d) De acuerdo a la valorización
e) De acuerdo a coordinación con cliente

11. ¿Cuál de los métodos de comunicación no verbal considera más eficiente para
enviar y recibir información de un proyecto de edificaciones?
a) WhatsApp
b) Documentos en físico
c) Almacenamiento en la nube
d) Correo electrónico

12. ¿Cuál es el principal motivo de incumplimiento de costo de un proyecto?

a) Financiamiento.
b) Poco control de calidad.
c) Mal presupuesto
d) Deficiente seguimiento
e) Deficiente planificación

13. ¿Cuál es el principal motivo de incumplimiento de plazo de un proyecto?

a) Cambios en el alcance
b) Ampliaciones de plazo
c) Indefiniciones en los planes

14. ¿Cuál cree que es el principal motivo de la generación de adicionales un

proyecto?
a) Deficiencia en expediente técnico

200
 b) Imprecisión de los planos
c) Cambios en el alcance

15. ¿Cuál es el principal motivo de la generación de deductivos o intervenciones

contractuales en un proyecto?
a) Reprocesos
b) Retrasos
c) Cambios en el alcance

16. ¿Cuál cree que es el principal motivo del éxito de una empresa constructora
PYME?
a) Continuidad de los proyectos
b) Apalancamiento financiero
c) Planificación, seguimiento y control de proyectos
d) Control de inventarios de adquisiciones
e) Contar con un plan estratégico

17. ¿A menudo realiza pagos adicionales que reducen la utilidad en sus proyectos
de edificaciones?
a) Nunca
b) Casi nunca
c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre

18. ¿Considera un margen de utilidad bruta similar en todos sus proyectos de

edificaciones?
a) Nunca
b) Casi nunca

201
 c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre

19. ¿El porcentaje de utilidad neta estimado al inicio del proyecto al momento del
cierre es el esperado en la mayoría de sus proyectos?
a) Nunca
b) Casi nunca
c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre

20. ¿Realiza control en la rentabilidad operacional de sus proyectos?

a) Nunca
b) Casi nunca
c) A veces
d) Casi siempre
e) Siempre

202
Apéndice 3. Matriz de datos

203
Apéndice 4. Otros documentos

204
 1.1.1 EXPEDIENTE TÉCNICO
1.1 1.2.1 CALIDAD
REQUISITOS 1.2.2 MEDIO AMBIENTE
1.2.2 SEGURIDAD
1.2 1.2.1 DEPENDENCIA DE
COMPLEJIDAD ACTIVIDADES
1. TÉCNICO
1.3 1.3.1 ESTUDIOS DE
RENDIMIENTO COMPATIBILIDAD
Y FIABILIDAD 1.3.2 PARTIDAS ESTIMADAS
1.4.1 EQUIPOS
1.4
1.4.2 SISTEMA
TECNOLOGÍA
CONSTRUCTIVOS
2.1.1 HUELGAS O
ATENTADOS
2.1.2 DESASTRES
2.1 EVENTOS
NATURALES
EXTRAORDIN
2.1.3 CONDICIONES
ARIOS
CLIMATICAS
1.
2.1.4 CONDICIONES
Construc
POLITICAS
ción de 2. EXTERNO
una obra 2.2 2.2.1 PROVEEDORES
de SUBCONTRATI
edificaci STAS Y
ones PROVEEDORE 2.2.2 SERVICIO DE
S TERCEROS
2.3.1 NORMAS
2.3 CLIENTE ADMINISTRATIVAS
2.3.2 NORMAS LEGALES
3.1 3.1.1 ESTRUCTURA
DEPENDENCIA ORGANIZACIONAL
S DEL
PROYECTO 3.1.2 FINANCIAMIENTO
3.
3.2.1 PERSONAL DE LA
ORGANIZACI
EMPRESA
ÓN 3.2 RECURSOS
3.2.2 PERSONAL
CONTRATADO
3.3 3.3.1 POLÍTICAS DE LA
PRIORIDADES EMPRESA
4.1 PLANIFICACIÓN
4. DIRECCIÓN DE 4.2 INTERESADOS
PROYECTOS 4.3 COMUNICACIÓN
4.4 CONTROL

205
 WBS Descripción Posible Identificado
ID Categoria Fecha
ID del Riesgo Respuesta por:
AMENAZAS
[Link] EXPEDIENTE
A1 2,1
TÉCNICO
4.3 - [Link] SERVICIO DE
A2
4.2 TERCEROS
[Link] MEDIO
A3 4
AMBIENTE
[Link] HUELGAS O
A4 4,1
ATENTADOS
2.1.2 DESASTRES
A5 4
NATURALES
A6 1,4 1.2.2 SEGURIDAD
1.1.1 EXPEDIENTE
A7 2,2
TÉCNICO
2.2.1
A8 4.2.2
PROVEEDORES
A9 4 1.4.1 EQUIPOS
2.1.3 CONDICIONES
A10 4,2
CLIMATICAS
1.3.2 PARTIDAS
A11 1,3
ESTIMADAS
2.3.1 NORMAS
A12 4
ADMINISTRATIVAS
3.2.1 PERSONAL DE
A13 4
LA EMPRESA
A14 3 4.1 PLANIFICACIÓN
2.1.4 CONDICIONES
A15 1,3
POLITICAS
3.2.2 PERSONAL
A16 3, 4
CONTRATADO
2.1.4 CONDICIONES
A17 4
POLITICAS
3.2.1 PERSONAL DE
A18 4,5
LA EMPRESA
A19 4 1.2.2 SEGURIDAD
4.3 - 2.2.1
A20
4.2.4 PROVEEDORES
A21 4,1 4.2 INTERESADOS
A22 4,1 4.2 INTERESADOS

206
 1.2.1
A23 4 DEPENDENCIA DE
ACTIVIDADES
3.3.1 POLÍTICAS DE
A24 5
LA EMPRESA
4.3 - 2.1.2 DESASTRES
A25
4.2.1 NATURALES
3.3.1 POLÍTICAS DE
A26 1,3,4
LA EMPRESA
4-
A27 4.1 PLANIFICACIÓN
1.4
4.2 -
1.1.1 EXPEDIENTE
A28 4.3 -
TÉCNICO
4.4
2.1.1 HUELGAS O
A29 4
ATENTADOS
4.3
A30 4
COMUNICACIÓN
OPORTUNIDADES
[Link]
O1 3
PROVEEDORES
O2 4,2 [Link] EQUIPOS
1.4.1
O3 4,2
PLANIFICACIÓN
[Link] SISTEMAS
O4 4,2
CONSTRUCTIVOS
1.4.1
O5 4
PLANIFICACIÓN
1.4.2 SISTEMA
O6 4,2
CONSTRUCTIVOS
1.4.2 SISTEMA
O7 4,2
CONSTRUCTIVOS
1.4.1
O8 1,4
PLANIFICACIÓN
1.4 -
O9 1.2.1 CALIDAD
4
O10 1,3 1.2.2 SEGURIDAD

207
Riesgos priorizados

Nivel de
Elemento Categoría de Tiempo de Urgencia -
ID Riesgo identificado Posibilidad Impacto Severidad
de la EDT Riesgo (RBS) Respuesta Prioridad
(2)
Debido a incompatibilidades en
el expediente técnico se podría [Link]
originar reprocesos en las etapas EXPEDIEN MUY
A1 2,1 0,90 0,75 0,9750 ALTA
de construcción; impactando en TE ALTO
el plazo de entrega y originando TÉCNICO
sobrecostos.
Debido a la rotación del personal
3.2.2
de campo es posible que aumente
A1 PERSONAL
3, 4 el tiempo de ejecución en algunos 0,40 0,75 0,8500 ALTA ALTA
6 CONTRAT
procesos impactando en el
ADO
retraso del cronograma
Debido a la dimensión del 1.4.1
O6 4,2 paquete pisos peatonales es PLANIFICA 0,90 0,70 0,9700 ALTO ALTA
posible mandar a fabricar los CIÓN

208
 moldes de estampado
impactando así en reducir costos
de alquiler y optimizando la
duración de las actividades.
Debido a la poca complejidad del
proceso constructivo del concreto
1.4.1
estampado se podría capacitar al
O7 4,2 PLANIFICA 0,40 0,75 0,8500 ALTO ALTA
personal de obra e incrementar
CIÓN
los frentes de trabajo impactando
en optimizar costos y tiempo.
Debido a que la organización
recientemente adquirió una
planta para preparar concreto es
1.4.1
posible acceder a concreto
O9 1.4 - 4 PLANIFICA 0,90 0,75 0,9750 ALTO ALTA
premezclado según el
CIÓN
cronograma impactando en
mejoras en la calidad del
concreto y reducciones de plazo

209
 Debido al incumplimiento del
plan de impacto ambiental por
parte del personal de obra, se [Link]
A3 4 podría generar un inadecuado MEDIO 0,20 0,75 0,8000 MEDIO MEDIO
manejo de residuos en obra AMBIENTE
impactando en la contaminación
del río huertas.
Debido a los factores
climatológicos de verano en la
zona, podrían ocurrir huaycos en [Link]
la carretera central impidiendo el FACTORES
A5 4 0,40 0,55 0,7300 ALTO MEDIA
traslado de materiales, NATURAL
impactando en retrasos de las ES
actividades programadas e
incremento de costos del material
Debido al inadecuado uso de
[Link]
EPPS podrían ocurrir una MUY
A6 1,4 SEGURIDA 0,10 0,95 0,9550 MEDIA
muerte en obra que impactaría en BAJO
D
los costos.

210
 Debido a que nos asignaran
maquinaria de la organización,
podría ocurrir averías [Link]
A9 4 0,20 0,25 0,4000 MEDIO MEDIA
impactando en retrasos en la EQUIPOS
ejecución de los trabajos
programados.
Debido a errores en el expediente
técnico entregado podría ocurrir
[Link]
que los costos de ciertos
A1 PARTIDAS
1,3 entregables no coincidan con lo 0,40 0,55 0,7300 ALTO MEDIA
1 ESTIMADA
real, impactando en el
S
incremento de costos para
realizar los trabajos
Debido al cambio del gobierno
2.1.4
local es posible que el nuevo
A1 CONDICIO
4 gobierno modifique el alcance o 0,10 0,95 0,9550 BAJO MEDIA
7 NES
paralice el proyecto impactando
POLITICAS
de forma negativa en la línea base

211
 Debido a renuncia o cambio del
3.2.1
gerente de proyecto es probable
A1 PERSONAL
4,5 que se retrase la gestión del 0,10 0,95 0,9550 BAJO MEDIA
8 DE LA
proyecto impactando en
EMPRESA
incrementos de tiempo y costos.
Debido a la existencia de una
cantera de agregados cercana a la
1.4.1
obra se podría utilizar este
O3 4,2 PLANIFICA 0,70 0,75 0,9250 ALTA MEDIA
recurso para las obras de
CIÓN
concreto, reduciendo el costo de
traslado de material.
Debido a la demora en la
fabricación de las esculturas, [Link]
A8 4.2.2 podría ocurrir que no se instalen PROVEED 0,20 0,55 0,6400 MEDIO BAJA
según lo programado impactando ORES
en el cronograma.

212
 Debido a las fuertes lluvias en
época de verano podría ocurrir
2.1.2
deslizamientos en la quebrada de
DESASTRE
A2 jatun ragra e incrementos del
4.3 - 4.2.1 S 0,10 0,55 0,5950 BAJO BAJA
5 caudal de rio huertas que
NATURAL
destruyan los trabajos ya
ES
realizados impactando en
incrementos de costos y tiempo.
Debido al ingreso de un nuevo
proveedor al mercado del sector
construcción, podría ocurrir que [Link]
O1 3 los precios de los materiales PROVEED 0,70 0,10 0,7300 MEDIO BAJA
bajen lo que impactaría en una ORES
reducción al presupuesto inicial
estimado para la compra de estos
Debido a la introducción de
nuevas tecnologías en el mercado [Link]
O2 4,2 0,20 0,25 0,4000 BAJO BAJA
de equipos automatizados para el EQUIPOS
tarrajeo, se podría utilizar este

213
equipo en los trabajos de tarrajeo,
impactando en reducir los costos
de mano de obra, la
sindicalización de obreros y el
tiempo de la actividad.

214
Estrategias de respuesta

Presupuesto
Estrategia Síntomas y Planes de Posibles riesgos
Dueño del y reservas
de Acción de la Estrategia señales de contingencia y de residuales y
Riesgo de
Respuesta advertencia respaldo secundarios
contingencia
Estudio y actualización Solicitar al cliente
Especialista de planos durante antes y Planos la aprobación del Cambios en la
MITIGAR
de costos durante el proceso de inconsistentes cronograma ingeniería
ejecución. reprogramado
Hacer efectivo las
cartas fianzas del Demoras por
Asignar a un responsable
Jefe de Observaciones de subcontratista y control e
MITIGAR del monitoreo de las
calidad calidad hacer efectivo un incremento de
obras tercerizadas
cronograma costos
acelerado

Involucrar a la
Residente de Motivar y capacitar de Inconformidad de Aumento del
MITIGAR municipalidad y la
obra acuerdo a las necesidades los trabajadores o costo
población a fin de

215
 laborales de los clima laboral negociar continuar
trabajadores tenso con los trabajos

Reunir a los pobladores

Residente de Reclamos de los Retraso en las
EVITAR de la zona y firmar un -
obra vecinos actividades
acta de lo acordado
Contratar servicios
Indicadores
Residente de de toldos y ejecutar Incremento del
ACEPTAR - climatológicos
obra drenajes pluviales costo
del SENAMHI
provisionales
Aplicar
Capacitar al personal en Evaluación del
Administrador penalidades al Incremento del
MITIGAR etapas tempranas de la desempeño del
de Obra personal por fallas costo
ejecución trabajador
continuas
Reunir requisitos de Aplicar las
Reclamos por
Administrador ambos interesados y estrategias del plan Retraso en la
MITIGAR parte de la
de Obra llegar a un acuerdo entre de gestión de los ejecución
alcaldesa
ambas partes interesados

216
 Demora en el
Ejecutar un calendario de
inicio de las
Administrador rotación del personal y
EVITAR actividades - -
de Obra programar con
programadas por
anticipación el cambio
semana
Transferir a la
municipalidad la
Cuestionamientos solicitud del vecino
Administrador Involucrar y negociar con
MITIGAR por parte del y solicitar una -
de Obra el interesado
vecino ampliación de
plazo al cliente por
demoras
Falta de iniciativa
de la
Asignar un personal Asignación de
Administrador organización por
EVITAR externo de logística - un personal no
de Obra asignar un
exclusivo para la obra capacitado
personal al
proyecto

217
 Verificación de la Errores y
Residente de Considerar varios frentes
EXPLOTAR ingeniería del - reprocesos en la
obra de trabajo en el boulevard
proyecto construcción
Beneficios
Retrasos en la
Administrador Adquirir los moldes para mayores a los
EXPLOTAR - entrega de los
de Obra encofrados costos de
moldes
adquisición
Optimización de
Capacitar al personal de costos en recurso
Residente de Baja calidad en
MEJORAR obra para que ejecute el humano y buen -
obra los estampados
concreto estampado desempeño del
personal
Dependencia de
Realizar una Aceptación del
la programación
Jefe de programación de Sponsor
EXPLOTAR de los otros
calidad abastecimiento de disponibilidad de
proyectos de la
concreto un mixer
empresa

218
ID WBS ID Descripción del Riesgo Categoria
AMENAZAS
Debido a incompatibilidades en el expediente técnico se podría originar reprocesos en
[Link] EXPEDIENTE
A1 2,1 las etapas de construcción; impactando en el plazo de entrega y originando
TÉCNICO
sobrecostos.
Debido a que la ejecución del terminal terrestre y el skate park se subcontratara,
podría ocurrir que los materiales utilizados no cumplan con los requerimientos [Link] SERVICIO DE
A2 4.3 - 4.2
técnicos mínimos, impactando en la calidad del entregable y el cumplimiento del TERCEROS
alcance.
Debido al incumplimiento del plan de impacto ambiental por parte del personal de
A3 4 obra, se podría generar un inadecuado manejo de residuos en obra impactando en la [Link] MEDIO AMBIENTE
contaminación del río huertas.
Debido a que no se gestione los intereses del personal de obra, podría ocurrir que los [Link] HUELGAS O
A4 4,1
trabajadores realicen una paralización impactando en el avance de la obra. ATENTADOS

219
 Debido a los factores climatológicos de verano en la zona, podrían ocurrir huaycos en
2.1.2 DESASTRES
A5 4 la carretera central impidiendo el traslado de materiales, impactando en retrasos de
NATURALES
las actividades programadas e incremento de costos del material
Debido al inadecuado uso de EPPS podrían ocurrir una muerte en obra que
A6 1,4 1.2.2 SEGURIDAD
impactaría en los costos.
Debido a que una pequeña zona no se encuentra saneada, podría ocurrir la oposición
1.1.1 EXPEDIENTE
A7 2,2 de los vecinos a la ejecución de la obra impactando en el plazo y sobrecostos en el
TÉCNICO
proyecto.
Debido a la demora en la fabricación de las esculturas, podría ocurrir que no se
A8 4.2.2 2.2.1 PROVEEDORES
instalen según lo programado impactando en el cronograma.
Debido a que nos asignaran maquinaria de la organización, podría ocurrir averías
A9 4 1.4.1 EQUIPOS
impactando en retrasos en la ejecución de los trabajos programados.
Debido a los factores climatológicos en verano podría ocurrir inundaciones y
2.1.3 CONDICIONES
A10 4,2 empozamientos en la zona de trabajo al aire libre impactando en retrasos en la obra y
CLIMATICAS
deterioros en entregables.
Debido a errores en el expediente técnico entregado podría ocurrir que los costos de
1.3.2 PARTIDAS
A11 1,3 ciertos entregables no coincidan con lo real, impactando en el incremento de costos
ESTIMADAS
para realizar los trabajos

220
 Debido a las gestiones administrativas del cliente podría ocurrir demoras en la
2.3.1 NORMAS
A12 4 aprobación de las valorizaciones mensuales, impactando en retrasos en la asignación
ADMINISTRATIVAS
de recursos para el proyecto
Debido a la falta de experiencia del personal asignado por la organización, podría
3.2.1 PERSONAL DE LA
A13 4 ocurrir errores y reprocesos constructivos impactando en retrasos del cronograma y
EMPRESA
generando sobrecostos
Debido a la longitud del proyecto y al estar al aire libre podría ocurrir robos de
A14 3 4.1 PLANIFICACIÓN
insumos de construcción impactando en incrementos en los costos
Debido a la coyuntura política entre el cliente y la alcaldesa del distrito podría ocurrir
2.1.4 CONDICIONES
A15 1,3 paralizaciones o solicitudes de cambio impactando en el retraso del cumplimiento del
POLITICAS
cronograma
Debido a la rotación del personal de campo es posible que aumente el tiempo de 3.2.2 PERSONAL
A16 3, 4
ejecución en algunos procesos impactando en el retraso del cronograma CONTRATADO
Debido al cambio del gobierno local es posible que el nuevo gobierno modifique el 2.1.4 CONDICIONES
A17 4
alcance o paralice el proyecto impactando de forma negativa en la línea base POLITICAS
Debido a renuncia o cambio del gerente de proyecto es probable que se retrase la 3.2.1 PERSONAL DE LA
A18 4,5
gestión del proyecto impactando en incrementos de tiempo y costos. EMPRESA

221
 Debido a descuidos sobre el manejo de insumos inflamables es posible que se
A19 4 1.2.2 SEGURIDAD
produzcan incendios y/o explosiones en la obra causando multas o cierre del proyecto
Debido a una repentina inestabilidad económica de alguno de los proveedores podría
A20 4.3 - 4.2.4 ocurrir retrasos en el cumplimiento de los contratos impactando en el normal 2.2.1 PROVEEDORES
desempeño de las actividades programadas
Debido a la existencia de un vecino que actualmente utiliza el terreno destinado para
el proyecto como evacuación de agua de su piscina podría ocurrir que se oponga a la
A21 4,1 4.2 INTERESADOS
realización de los trabajos retrasando las actividades e impactado en incrementar la
duración del cronograma.
Debido a la existencia actual de ambulantes en el área de trabajo es posible que
A22 4,1 4.2 INTERESADOS
ocurra demoras en su reubicación impactando en retrasos al inicio de la ejecución
Debido a la dependencia de algunas actividades podría ocurrir que si una de ellas
1.2.1 DEPENDENCIA DE
A23 4 llega a retrasarse generaría un retraso en cadena impactando en incrementos de
ACTIVIDADES
tiempo y costo.
Debido a un error de gestión de la organización puede ocurrir un desequilibrio 3.3.1 POLÍTICAS DE LA
A24 5
económico que puede impactar en que el cliente decida rescindir el contrato. EMPRESA

222
 Debido a las fuertes lluvias en época de verano podría ocurrir deslizamientos en la
2.1.2 DESASTRES
A25 4.3 - 4.2.1 quebrada de jatun ragra e incrementos del caudal de rio huertas que destruyan los
NATURALES
trabajos ya realizados impactando en incrementos de costos y tiempo.
Debido a que la empresa está ejecutando varios proyectos al mismo tiempo es posible
3.3.1 POLÍTICAS DE LA
A26 1,3,4 llegar a tener dependencia al avance de estos lo que retrasaría la atención a las
EMPRESA
solicitudes.
Debido a constantes retrasos en la ejecución de los trabajos podría ocurrir que el
A27 4 - 1.4 cliente decida rescindir el contrato impactando negativamente en las finanzas y 4.1 PLANIFICACIÓN
reputación de la organización
Debido a negligencia de quien realizo el expediente técnico podría presentarse
1.1.1 EXPEDIENTE
A28 4.2 -4.3 - 4.4 deficiencias funcionales en el diseño que tengan que rediseñarse impactando en
TÉCNICO
retrasos en el tiempo e incremento de costos.
Debido a que la obra se encuentra cerca de un recurso hídrico es posible que
2.1.1 HUELGAS O
A29 4 ambientalistas de la zona decidan hacer protestas en contra de la realización del
ATENTADOS
proyecto paralizando las actividades que impactan en retrasos de lo planificado
Debido a un inadecuado seguimiento y movimiento logístico podría ocurrir retrasos
A30 4 en las entregas de material de los proveedores impactando en incrementos de tiempo 4.3 COMUNICACIÓN
de cada actividad

223
 OPORTUNIDADES
Debido al ingreso de un nuevo proveedor al mercado del sector construcción, podría
O1 3 ocurrir que los precios de los materiales bajen lo que impactaría en una reducción al [Link] PROVEEDORES
presupuesto inicial estimado para la compra de estos
Debido a la introducción de nuevas tecnologías en el mercado de equipos
automatizados para el tarrajeo, se podría utilizar este equipo en los trabajos de
O2 4,2 [Link] EQUIPOS
tarrajeo, impactando en reducir los costos de mano de obra, la sindicalización de
obreros y el tiempo de la actividad.
Debido a la existencia de una cantera de agregados cercana a la obra se podría utilizar
O3 4,2 1.4.1 PLANIFICACIÓN
este recurso para las obras de concreto, reduciendo el costo de traslado de material.
Debido a la estandarización de los trabajos de concreto se podría utilizar encofrados
[Link] SISTEMAS
O4 4,2 metálicos impactando en la mejorar la calidad de los acabados y reduciendo costos en
CONSTRUCTIVOS
materiales y mano de obra
Debido a que los trabajos se desarrollan de forma horizontal se podría generar
O5 4 trabajos de una misma actividad en paralelo impactando en reducir los tiempos por 1.4.1 PLANIFICACIÓN
actividades

224
 Debido a la dimensión del paquete pisos peatonales es posible mandar a fabricar los
1.4.2 SISTEMA
O6 4,2 moldes de estampado impactando así en reducir costos de alquiler y optimizando la
CONSTRUCTIVOS
duración de las actividades.
Debido a la poca complejidad del proceso constructivo del concreto estampado se
1.4.2 SISTEMA
O7 4,2 podría capacitar al personal de obra e incrementar los frentes de trabajo impactando
CONSTRUCTIVOS
en optimizar costos y tiempo.
Debido a que el supervisor estará permanentemente en obra se podría solicitar
O8 1,4 aceptaciones de entregables parciales evitando retrasos por inconformidades 1.4.1 PLANIFICACIÓN
impactando en el cumplimiento oportuno del cronograma
Debido a que la organización recientemente adquirió una planta para preparar
O9 1.4 - 4 concreto es posible acceder a concreto premezclado según el cronograma impactando 1.2.1 CALIDAD
en mejoras en la calidad del concreto y reducciones de plazo
Debido a la buena accesibilidad al proyecto es posible que se evite congestionamiento
O10 1,3 de tráfico a causa de la obra impactando de forma positiva en la actitud de la 1.2.2 SEGURIDAD
población y reduciendo tiempo.

225
 CONTROL DE SOLICITUD DE CAMBIO
ALTO Tiempo > 5% PATROCINADOR/CLIENTE
Tiempo 1%< x
MEDIO GERENTE/SUPERVISOR DE OBRA
≤5%
BAJO Tiempo ≤ 1% RESIDENTE DE OBRA

ESTAD
RESPONSABL
ITE CAMBI APROBACIÓ SOLICITAD O DE FECH COMENTARIO
NIVEL E DE LA
M O N O POR CAMBI A S
APROBACIÓN
O
1
2
3
4
5
6
7
8

226
 9
10
11
12
13
14
15

227