ITIL

Garantiza la continuidad con las formas de trabajo existentes (donde la gestión de

servicios ya es exitosa) mediante la integración de prácticas modernas y emergentes
con conocimientos técnicos establecidos y comprobados. ITIL 4 también proporciona
orientación sobre estos nuevos métodos para ayudar a las personas y organizaciones a ver
sus beneficios y avanzar hacia su uso con confianza, concentración y mínima interrupción.
El enfoque holístico de ITIL 4 eleva el perfil de la gestión de servicios en organizaciones e
industrias, estableciéndolo dentro de un contexto más estratégico. Su enfoque tiende a estar
en la gestión de productos y servicios de un extremo a otro, desde demanda hasta el valor

Los servicios son la principal forma en que las organizaciones crean valor para ellos
mismos y sus clientes. Casi todos los servicios de hoy están habilitados para TI.

Los componentes clave del marco ITIL 4 son el Sistema de Valor de Servicio
de ITIL (SVS) y el Modelo de Cuatro Dimensiones.

ITIL SVS: representa cómo los diversos componentes y actividades de la

organización trabajan juntos para facilitar la creación de valor a través de servicios
habilitados por TI.

Los componentes centrales de ITIL SVS son:

1. ● la cadena de valor del servicio ITIL
2. ● las prácticas de ITIL
3. ● los principios rectores de ITIL
4. ● gobernanza
5. ● mejora continua.

La cadena de valor del servicio ITIL proporciona un modelo operativo para la creación,
entrega y mejora continua de servicios.
Es un modelo flexible que define seis actividades clave
Los principios crean la base para la cultura y el comportamiento de una
organización, desde la toma de decisiones estratégicas hasta operaciones diarias.
ITIL SVS incluye actividades de gobernanza que permiten a las organizaciones alinear
continuamente sus operaciones con la dirección estratégica marcada por el órgano de
gobierno.

EL MODELO DE CUATRO DIMENSIONES

Para garantizar un enfoque holístico de la gestión de servicios, ITIL 4 describe cuatro
dimensiones de la gestión de servicios a partir del cual se debe considerar cada
componente de la SVS.
Las cuatro dimensiones son:

1. ● organizaciones y personas
2. ● información y tecnología
3. ● socios y proveedores
4. ● flujos de valor y procesos.
CONCEPTOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS

● la naturaleza del valor y la creación conjunta de valor

● organizaciones, proveedores de servicios, consumidores de servicios y otras partes
interesadas
● productos y servicios
● relación de servicios
● valor: resultados, costos y riesgos

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS?

Un conjunto de capacidades organizativas especializadas para habilitar

valor para los clientes en forma de servicios.

El desarrollo de las capacidades organizativas especializadas mencionadas en la definición

requiere una comprensión de:
● la naturaleza del valor
● la naturaleza y el alcance de las partes interesadas involucradas
● cómo se habilita la creación de valor a través de los servicios.

VALOR Y CO-CREACIÓN DE VALOR

El propósito de una organización es el de crear valor para sus interesados.
Valor: los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo
 Depende de la percepción de los interesados; valor puede ser subjetivo.

CO-CREACIÓN DE VALOR
El valor se crea conjuntamente a través de una colaboración activa entre proveedores y
consumidores, así como otras organizaciones que forman parte de las relaciones de
servicio relevantes. Los proveedores ya no deberían intentar trabajar de forma aislada para
definir lo que será de valor para sus clientes y usuarios, sino buscar activamente establecer
relaciones interactivas y mutuamente beneficiosas con sus consumidores, empoderándolos
Las partes interesadas de la cadena de valor del servicio contribuyen a la definición de
requisitos, el diseño de soluciones de servicio e incluso a la creación de servicios y / o
aprovisionarse.

ORGANIZACIONES, PROVEEDORES DE SERVICIOS, CONSUMIDORES DE

SERVICIOS Y OTRAS PARTES INTERESADAS

Organización: una persona o un grupo de personas que tiene sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos.

Las organizaciones varían en tamaño y complejidad, y en su relación con las entidades

legales, desde una sola persona o un equipo a una compleja red de entidades legales unidas
por objetivos, relaciones y autoridades comunes.

Ejemplo: una organización que coordina la aventura las vacaciones pueden desempeñar
el papel de un proveedor de servicios para un agente de viajes cuando vende unas
vacaciones, mientras que simultáneamente desempeñando el papel de consumidor de
servicios cuando compra traslados al aeropuerto para agregarlos a sus paquetes
vacacionales.

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Al suministrar servicios, una organización asume el papel de proveedor de

servicios. El proveedor puede ser externos a la organización del consumidor, o ambos
pueden ser parte de la misma organización.
En las visiones más tradicionales de ITSM, la organización proveedora es vista como el
departamento de TI de una empresa y los demás departamentos u otras unidades
funcionales de la empresa se consideran consumidores. Sin embargo, esto es solo un
modelo muy simple de proveedor-consumidor.
Un proveedor podría vender servicios en el mercado abierto a otras empresas, a
consumidores individuales, o podría ser parte de una alianza de servicios, colaborando para
brindar servicios a organizaciones de consumidores. La clave es que la organización en el
rol de proveedor tenga un entendimiento claro de quién sus consumidores se encuentran en
una situación determinada y quiénes son los demás interesados en las relaciones de servicio
asociadas.
CONSUMIDORES DE SERVICIOS

Al recibir servicios, una organización asume el papel de consumidor de servicios.

El consumidor de servicios es un rol genérico que se utiliza para simplificar la definición y

descripción de la estructura de relaciones de servicio. En la práctica, hay roles más
específicos involucrados en el consumo de servicios, como clientes, usuarios
y patrocinadores. Estos roles pueden ser separados o combinados.

● Cliente: Una persona que define los requisitos de un servicio y asume la responsabilidad
de resultados del consumo de servicios.
● Usuario: Una persona que usa servicios.
● Patrocinador: Persona que autoriza el presupuesto para el consumo del servicio

OTROS INTERESADOS
Generalmente hay muchos otros grupos de interés que son importantes para la creación de
valor. Los ejemplos incluyen empleados individuales del proveedor organización, socios
y proveedores, inversores y accionistas, organizaciones gubernamentales como reguladores,
y grupos sociales.
Es importante que se comprenden y gestionan las relaciones con todas las partes interesadas
clave.
Ejemplos de valor para varios tipos diferentes de partes interesadas:
Partes interesadas: Ejemplo de valor para las partes interesadas
Consumidores de servicios: Beneficios logrados; costes y riesgos optimizados
Proveedor de servicio: Financiamiento del consumidor; desarrollo de negocios; mejora de
imagen
Empleados de proveedores de servicios: Incentivos financieros y no financieros; carrera y
desarrollo profesional; sentido del propósito
Sociedad y comunidad: Empleo; impuestos; contribución de las organizaciones al
desarrollo de la comunidad
Organizaciones de caridad: Contribuciones financieras y no financieras de otras
organizaciones
Accionistas: Beneficios financieros, como dividendos; sensación de seguridad y estabilidad

PRODUCTOS Y SERVICIOS
El componente central de la gestión de servicios es, por supuesto, el servicio. La naturaleza
de los servicios ahora será considerada, y un esquema de la relación entre un servicio y un
producto.

CONFIGURACIÓN DE LOS RECURSOS PARA LA CREACIÓN DE VALOR

Los servicios que brinda una organización se basan en uno o más de sus
productos. Organizaciones propias o tener acceso a una variedad de recursos, incluidas
personas, información y tecnología, flujos de valor y procesos, y proveedores y
socios. Los productos son configuraciones de estos recursos, creadas por la organización,
que potencialmente será valiosa para sus clientes.
Definiciones
● Servicios: Un medio para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los resultados
que los clientes (usuario – partes interesadas) desean lograr, sin que el cliente tenga que
gestionar costes y riesgos específicos.
● Producto: Una configuración de los recursos de una organización diseñada para
ofrecer valor a un consumidor

Cada producto que ofrece una organización se crea teniendo en cuenta una serie de grupos
de consumidores objetivo, y los productos se adaptarán para atraer y satisfacer las
necesidades de estos grupos. Un producto no es exclusivo de uno grupo de consumidores, y
se puede utilizar para abordar las necesidades de varios grupos diferentes.

OFERTA DE SERVICIOS
Los proveedores de servicios presentan sus servicios a los consumidores en forma de
ofertas de servicios, que describen una o más servicios basados en uno o más productos

Oferta de servicios es: Una descripción formal de uno o más servicios, diseñada para
abordar las necesidades de un grupo de consumidores objetivo. Una oferta de servicio
puede incluir bienes, acceso a recursos y acciones de servicio
Las ofertas de servicios pueden incluir:
●● bienes que se suministrarán a un consumidor (por ejemplo, un teléfono móvil). Se
supone que los bienes deben ser transferidos del proveedor al consumidor, asumiendo el
consumidor la responsabilidad de su uso futuro
●● acceso a recursos otorgados o licenciados a un consumidor bajo términos y condiciones
acordados (por ejemplo, para la red móvil o al almacenamiento en red). Los recursos
permanecen bajo el control del proveedor y pueden ser accedido por el consumidor solo
durante el período de consumo del servicio acordado
●● acciones de servicio realizadas para abordar las necesidades de un consumidor (por
ejemplo, asistencia al usuario). Estas acciones son realizadas por el proveedor de servicios
de acuerdo con el acuerdo con el consumidor.
En la Tabla se muestran ejemplos de diferentes tipos de oferta de servicios.
Los servicios se ofrecen a grupos de consumidores objetivo, y esos grupos pueden ser
internos o externos a la organización del proveedor de servicios. Se pueden crear diferentes
ofertas basadas en el mismo producto, lo que permite su uso de múltiples formas para
abordar las necesidades de diferentes grupos de consumidores. Por ejemplo, se puede
ofrecer un servicio de software como una versión gratuita limitada, o como una versión
completa de pago, basada en un producto del proveedor de servicios.

Ejemplo de diferentes tipos de oferta de servicios:

Componente Descripción Ejemplos
Bienes Suministrado al Un celular
consumidor. Un servidor físico
La propiedad se transfiere
al consumidor.
El consumidor asume la
responsabilidad del uso
futuro.

Acceso a los recursos La propiedad no se Acceso a los recursos

transfiere al consumidor. Acceso a la red móvil, o al
El acceso se concede o se almacenamiento en red
autoriza al consumidor
bajo los términos y
condiciones acordados.
El consumidor solo puede
acceder a los recursos
durante el período de
consumo acordado y
 según otros términos de
servicio acordados.

Acciones de servicio Realizado por el proveedor Soporte al usuario

de servicios para abordar Reemplazo de un equipo
las necesidades de un
consumidor
Realizado de acuerdo con
un acuerdo con
el consumidor

RELACIONES DE SERVICIO
Para crear valor, una organización debe cooperar con el consumidor en las relaciones de
servicio.
Las relaciones de servicio se establecen entre dos o más organizaciones para co-crear
valor. En una relación de servicio, las organizaciones asumirán el papel de proveedores
de servicios o consumidores de servicios. Los dos roles no son mutuamente excluyentes,
y las organizaciones generalmente brindan y consumen una serie de servicios en cualquier
momento.

MODELO DE RELACIÓN DE SERVICIO

Cuando los servicios son prestados por el proveedor, crean nuevos recursos para los
consumidores de servicios o modifican los que existen. Por ejemplo:
● un servicio de formación mejora las habilidades de los empleados del consumidor
● un servicio de banda ancha permite que las computadoras del consumidor se comuniquen
● un servicio de alquiler de coches permite al personal del consumidor visitar a los clientes
● un servicio de desarrollo de software crea una nueva aplicación para el consumidor del
servicio.

MODELO DE RELACIÓN DE SERVICIOS

El consumidor de servicios puede utilizar sus recursos nuevos o modificados para crear
sus propios productos para abordar las necesidades de otro grupo de consumidores objetivo,
convirtiéndose así en un proveedor de servicios.

DEFINICIONES
● Relación de servicio: Una cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor
de servicios. Servicio las relaciones incluyen la prestación de servicios, el consumo
de servicios y la gestión de relaciones de servicios.

● Prestación de servicios Actividades realizadas por una organización para brindar

servicios. La prestación de servicio:
● gestión de los recursos del proveedor, configurada para prestar el servicio
● garantizar el acceso a estos recursos para los usuarios
● cumplimiento de las acciones de servicio acordadas
● gestión del nivel de servicio y mejora continua.

La prestación de servicios también puede incluir el suministro de bienes.

● Consumo de servicios: Actividades que realiza una organización para consumir

servicios. El consumo del servicio incluye:
● gestión de los recursos del consumidor necesarios para utilizar el servicio.
● acciones de servicio realizadas por los usuarios, incluida la utilización de los
recursos del proveedor y la solicitud acciones de servicio a realizar.

El consumo de servicios también puede incluir la recepción (adquisición) de bienes.

● Gestión de relaciones de servicio Actividades conjuntas realizadas por un proveedor de

servicios y un consumidor de servicio para garantizar la creación conjunta de valor
continuo en función de las ofertas de servicios acordadas y disponibles.

VALOR: RESULTADOS, COSTOS Y RIESGOS

Los proveedores de servicios ayudan a sus consumidores a lograr resultados y, al hacerlo,
asumen algunos de los riesgos y costos asociados. Por otro lado, las relaciones de servicio
pueden introducir nuevos riesgos y costos y, en algunos casos, pueden afectar
negativamente a algunos de los resultados previstos, mientras se apoya a otros.
Las relaciones de servicio se catalogan como valiosas cuando tienen más efectos positivos
que negativos.

RESULTADOS

● Productos: Un entregable tangible o intangible de una actividad.

● Resultados: Un resultado para un interesado habilitado por uno o más productos.

COSTOS
Cantidad de dinero gastada en una actividad o recurso específico.

Desde la perspectiva del consumidor de servicios, hay dos tipos de costos involucrados en las
relaciones de servicio:

● costes que el servicio le quita al consumidor (una parte de la propuesta de valor). Esto
puede incluir costos de personal, tecnología y otros recursos, que el consumidor no necesita
proporcionar.
● costos impuestos al consumidor por el servicio (los costos del consumo del servicio). El
costo total de consumir un servicio incluye el precio cobrado por el proveedor del servicio
(si corresponde), más otros costos tales como capacitación del personal, costos de
utilización de la red, adquisiciones, etc. Algunos consumidores describen esto como lo que
tienen que 'invertir' para consumir el servicio.

RIESGOS
Un posible evento que podría causar daños o pérdidas, o dificultar la consecución de
los objetivos. Puede también definirse como la incertidumbre del resultado, y puede
utilizarse en el contexto de la medición de la probabilidad de resultados positivos y
negativos.
Existen 2 tipos de riesgos que preocupan a los consumidores de servicios:

● Riesgos que el servicio le quita al consumidor (parte de la propuesta de valor). Estos

pueden incluir falla del hardware del servidor del consumidor o falta de disponibilidad de
personal. En algunos casos, un servicio solo puede reducir los riesgos, pero el consumidor
puede determinar que esta reducción es suficiente para respaldar la propuesta de valor.

● Riesgos impuestos al consumidor por el servicio (riesgos del consumo del servicio). Un
ejemplo de esto sería un proveedor de servicios que deja de operaalbur o experimenta una
violación de seguridad.

UTILIDAD Y GARANTÍA
Evaluar si un servicio u oferta de servicios facilitará los resultados deseados por los consumidores y
Por lo tanto, crear valor para ellos, se debe evaluar la utilidad general y la garantía del servicio

Definiciones
● Utilidad: La funcionalidad que ofrece un producto o servicio para satisfacer una
necesidad particular.
● Garantía: Garantía de que un producto o servicio cumplirá con los requisitos acordados.
Niveles de servicio alineados con las necesidades de los consumidores de servicios. Aborda
áreas tales como la disponibilidad del servicio, su capacidad, niveles de seguridad y
continuidad.

LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO

El objetivo de una organización crear valor para sus grupos de interés, y esto se logra a
través de la prestación y consumo de servicios.

Cuatro dimensiones del servicio:

● organizaciones y personas
● información y tecnología
● socios y proveedores
● flujos de valor y procesos.

Estas cuatro dimensiones representan perspectivas que son relevantes para toda la SVS,
incluida la totalidad de la cadena de valor del servicio y todas las prácticas ITIL. Las cuatro
dimensiones están limitadas o influenciadas por varios factores externos que a menudo
están fuera del control de la SVS.
No abordar las cuatro dimensiones correctamente puede resultar en que los servicios
no se puedan entregar o que no se cumplan expectativas de calidad o eficiencia.
Por ejemplo, no considerar la dimensión de flujos de valor y procesos de manera integral
puede conducir a un trabajo inútil, a la duplicación de esfuerzos o, lo que es peor, a un
trabajo que entra en conflicto con lo que se está realizando en otras partes de la
organización.
Igualmente, ignorar la dimensión de socios y proveedores podría significar que los
servicios subcontratados no están alineados con las necesidades de la organización.

Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios se aplican a todos los servicios que se
gestionan, como, así como a la SVS en general.

1. ORGANIZACIONES Y PERSONAS
La eficacia de una organización no puede garantizarse mediante una estructura o sistema de
autoridad formalmente establecido solo. La organización también necesita una cultura
que respalde sus objetivos y el nivel adecuado de capacidad y competencia entre su fuerza
laboral. Es vital que los líderes de la organización defienden y defiende los valores que
motivan a las personas a trabajar de manera deseable.

Es importante que la organización este organizada y estructurada, sus funciones,

responsabilidades, y sistemas de comunicación y autoridad estén bien definidas y
respalda su estrategia general y modelo operativo.
Se debe prestar atención no solo a las habilidades y competencias de los equipos o
miembros individuales, sino también a los estilos de gestión y liderazgo, y habilidades de
comunicación y colaboración. las personas también necesitan actualizar sus habilidades y
competencias
La dimensión de organizaciones y personas de un servicio cubre roles y responsabilidades,
organización formal estructuras, cultura y personal y competencias requeridos, todos los
cuales están relacionados con la creación, entrega, y mejora de un servicio

2. INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
La información y la tecnología se aplica tanto a la gestión de servicios como a los
servicios que se gestionan.
Cuando se aplica a la SVS, la dimensión de información y tecnología incluye la
información y los conocimientos necesarios para la gestión de los servicios, así como
las tecnologías requeridas. También incorpora las relaciones entre los diferentes
componentes de la SVS, como las entradas y salidas de actividades y prácticas.
Incluye bases de conocimientos, sistemas de inventario, sistemas de comunicación y
herramientas analíticas, entre otras.
En el contexto de un servicio de TI específico, esta dimensión incluye la información
creada, administrada y utilizada en el curso de la prestación y el consumo del servicio, y las
tecnologías que apoyan y habilitan ese servicio
En relación al componente de información las organizaciones deben considerar las
siguientes preguntas:
● ¿Qué información gestionan los servicios?
● ¿Qué información y conocimientos de apoyo se necesitan para prestar y gestionar los
servicios?
● ¿Cómo se protegerán, gestionarán, archivarán y eliminarán los activos de información y
conocimiento?

Computación en la nube
Un modelo para permitir el acceso a la red bajo demanda a un grupo compartido de
recursos informáticos configurables que se puede proporcionar rápidamente con un
mínimo esfuerzo de gestión o interacción con el proveedor.

Las características clave de la computación en la nube incluyen:

● disponibilidad bajo demanda (a menudo, autoservicio)
● acceso a la red (a menudo acceso a Internet)
● agrupación de recursos (a menudo entre varias organizaciones)
● elasticidad rápida (a menudo automática)
● servicio medido (a menudo desde la perspectiva del consumidor de servicios).

● reemplaza parte de la infraestructura, previamente administrada por el proveedor de

servicios, con un servicio en la nube de un socio
● Disminuye o elimina la necesidad de experiencia en administración de infraestructura
y los recursos del proveedor de servicio
● cambia el enfoque de la supervisión y el control del servicio de la infraestructura interna
a los servicios de un socio
● cambia la estructura de costos del proveedor de servicios, eliminando gastos de capital
específicos e introducir nuevos gastos operativos y la necesidad de gestionarlos
adecuadamente
● introduce requisitos más altos para la disponibilidad y seguridad de la red
● introduce nuevos requisitos y riesgos de seguridad y cumplimiento, aplicables tanto al
servicio proveedor y su socio que proporciona el servicio en la nube
● brinda a los usuarios oportunidades para escalar el consumo de servicios mediante el
autoservicio mediante un estándar simple solicitudes, o incluso sin ninguna solicitud.

Todos estos afectan las prácticas de múltiples proveedores de servicios, que incluyen, entre
otros:

● gestión del nivel de servicio

● medición y generación de informes
● gestión de la seguridad de la información
● gestión de la continuidad del servicio
● gestión de proveedores
● gestión de incidentes
● gestión de problemas
● gestión de solicitudes de servicio
● gestión de la configuración del servicio.

Otro efecto importante de la computación en la nube, resultado de la elasticidad de los

recursos informáticos, es que la infraestructura en la nube puede permitir
una implementación significativamente más rápida de servicios nuevos y modificados, por
lo que apoyar la prestación de servicios de alta velocidad. La capacidad de configurar e
implementar recursos informáticos con la misma velocidad que las aplicaciones nuevas es
un requisito previo importante para el éxito de DevOps y similares iniciativas. Esto apoya a
las organizaciones modernas en su necesidad de un tiempo de comercialización más rápido
y la digitalización de sus servicios.

3. SOCIOS Y PROVEEDORES

Cada organización y cada servicio dependen en cierta medida de los servicios prestados por
otras organizaciones.
La dimensión de socios y proveedores abarca las relaciones de una organización con
otras organizaciones que están involucradas en el diseño, desarrollo, implementación,
entrega, soporte y / o mejora continua de los servicios. También incorpora contratos y otros
acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores.
Un método que una organización puede utilizar para abordar la dimensión de socios y
proveedores es la integración de servicios y administración.

factores que pueden influir en la estrategia de una organización al utilizar proveedores

incluyen:

● Enfoque estratégico Algunas organizaciones pueden preferir centrarse en su

competencia principal y subcontratar funciones no básicas de apoyo a terceros; otros
pueden preferir mantenerse lo más autosuficientes posible, reteniendo control total sobre
todas las funciones importantes.
● Cultura corporativa Algunas organizaciones tienen una preferencia histórica por un
enfoque sobre otro. Largo prejuicio cultural permanente es difícil de cambiar sin razones
convincentes.
● Escasez de recursos Si un recurso o un conjunto de habilidades requeridos escasean,
puede ser difícil para el servicio proveedor para adquirir lo que se necesita sin contratar a
un proveedor.
● Problemas de costos Una decisión puede verse influenciada por si el proveedor de
servicios cree que es más económico obtener un requisito particular de un proveedor.
● Experiencia en la materia El proveedor de servicios puede creer que es menos riesgoso
utilizar un proveedor que ya tiene experiencia en un área requerida, en lugar de tratar de
desarrollar y mantener la experiencia en la materia en la empresa.
● Restricciones externas Regulaciones o políticas gubernamentales, códigos de conducta
de la industria y sociales, políticos o las restricciones legales pueden afectar la estrategia de
proveedores de una organización.
● Patrones de demanda La actividad del cliente o la demanda de servicios puede ser
estacional o demostrar un alto grado de variabilidad.

4. FLUJOS Y PROCESOS DE VALOR

La cuarta dimensión de la gestión de servicios son las corrientes de valor y los

procesos. Como las otras dimensiones, está dimensión es aplicable tanto a la SVS en
general como a productos y servicios específicos. En ambos contextos define las
actividades, flujos de trabajo, controles y procedimientos necesarios para lograr los
objetivos acordados.
Aplicada a la organización y su SVS, la dimensión de flujos de valor y procesos se ocupa
de cómo funcionan las distintas partes de la organización de manera integrada y
coordinada para generar valor creación a través de productos y servicios. La
dimensión se centra en qué actividades la organización emprende y cómo se organizan, así
como la forma en que la organización se asegura de que está habilitando el valor creación
para todas las partes interesadas de manera eficiente y eficaz.

ITIL brinda a las organizaciones que actúan como proveedores de servicios un modelo
operativo que cubre todas las actividades clave requeridas para gestionar productos y
servicios de forma eficaz. Esto se conoce como la cadena de valor del servicio ITIL.

FLUJOS DE VALOR PARA LA GESTIÓN DE SERVICIOS

Un flujo de valor es una serie de pasos que usa una organización para crear y entregar
productos y servicios a un consumidor de servicios. Un flujo de valor es una combinación de
las actividades de la cadena de valor de la organización.

Definición: flujo de valor: Una serie de pasos que emprende una

organización para crear y entregar productos y servicios a los
consumidores.

Identificar y comprender las diversas corrientes de valor que tiene una organización
es fundamental para mejorar su rendimiento. Estructurar las actividades de la
organización en forma de flujos de valor le permite tener una clara una imagen de lo
que ofrece y cómo, y para realizar mejoras continuas en sus servicios.

Las organizaciones deben examinar cómo realizan su trabajo y mapear todas las
corrientes de valor que puedan identificar. Esto permitirá analizar su estado actual e
identificar cualquier barrera para el flujo de trabajo y las actividades que no agregan
valor, es decir, desperdicio. Deben eliminarse las actividades derrochadoras para aumentar
la productividad.
Se pueden encontrar oportunidades para aumentar las actividades de valor agregado en toda
la cadena de valor del servicio. Estos pueden ser nuevas actividades o modificaciones a las
existentes, que pueden hacer que la organización sea más productiva. La optimización de
flujo de valor puede incluir la automatización de procesos o la adopción de tecnologías
emergentes y formas de trabajar para ganar eficiencias o mejorar la experiencia del usuario.

Las organizaciones deben definir los flujos de valor para cada uno de sus productos y
servicios. Dependiendo de la estrategia de la organización, los flujos de valor se pueden
redefinir para reaccionar a la demanda cambiante y otras circunstancias, o permanecer
estable durante un período de tiempo significativo. En cualquier caso, deben mejorarse
continuamente para garantizar que la organización logre sus objetivos de manera óptima. El
mapeo de flujo de valor se describe en más detalle en otras publicaciones de ITIL 4

PROCESOS

Un proceso es un conjunto de actividades que transforman entradas en salidas. Los

procesos describen lo que se hace para lograr un objetivo, y los procesos bien definidos
pueden mejorar la productividad dentro y entre Organizaciones. Por lo general, se detallan
en los procedimientos, que describen quién está involucrado en el proceso, e
instrucciones de trabajo, que explican cómo se llevan a cabo.

Definición: Proceso: Un conjunto de actividades interrelacionadas o interactivas que

transforman las entradas en salidas. Un proceso toma uno o entradas más definidas y las
convierte en salidas definidas. Los procesos definen la secuencia de acciones y sus
dependencias.

Cuando se aplica a productos y servicios, esta dimensión ayuda a responder las siguientes
preguntas, críticas para diseño, entrega y mejora del servicio:

● ¿Cuál es el modelo de prestación genérico del servicio y cómo funciona?

● ¿Cuáles son los flujos de valor involucrados en la entrega de los resultados acordados del
servicio?
● ¿Quién o qué realiza las acciones de servicio requeridas?

Las respuestas específicas a estas preguntas variarán según la naturaleza y la arquitectura

del servicio.

FACTORES EXTERNOS
Los proveedores de servicios no operan de forma aislada. Se ven afectados por muchos
factores externos y funcionan de forma dinámica y entornos complejos que pueden exhibir
altos grados de volatilidad e incertidumbre e imponer restricciones a cómo puede trabajar el
proveedor de servicios. Para analizar estos factores externos, marcos como el PESTLE
(o Se utilizan modelos PESTEL). PESTLE es un acrónimo de política, económica, social,
tecnológica, legal y factores ambientales que limitan o influyen en la forma en que opera un
proveedor de servicios.

EL SISTEMA DE VALOR DEL SERVICIO DE ITIL

Para que la gestión de servicios funcione correctamente, debe funcionar como un sistema.
ITIL SVS describe las entradas a este sistema (oportunidad y demanda), los elementos
de este sistema (gobierno organizacional, servicio gestión, mejora continua y las
capacidades y recursos de la organización), y los productos (logro de los objetivos
organizacionales y valor para la organización, sus clientes y otras partes interesadas).

ITIL SVS describe cómo todos los componentes y actividades de la organización

trabajan juntos como un sistema para permitir la creación de valor. La SVS de cada
organización tiene interfaces con otras organizaciones, formando un ecosistema que a su
vez puede facilitar valor para esas organizaciones, sus clientes y otras partes interesadas.

Los insumos clave de la SVS son la oportunidad y la demanda.

Las oportunidades representan opciones o posibilidades para agregar valor para las
partes interesadas o mejorar de otro modo la organización.
La demanda es la necesidad o el deseo de productos y servicios entre consumidores
internos y externos.
El resultado de la SVS es el valor, es decir, la percepción beneficios, utilidad e
importancia de algo. ITIL SVS puede permitir la creación de muchos tipos de valor para
un amplio grupo de partes interesadas.
ITIL SVS incluye los siguientes componentes:

● Principios rectores Recomendaciones que pueden orientar a una organización en todas

las circunstancias, independientemente de cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de
trabajo o estructura de gestión.

● Gobernanza Los medios por los cuales se dirige y controla una organización.
● Cadena de valor del servicio Un conjunto de actividades interconectadas que realiza
una organización para brindar un valioso producto o servicio a sus consumidores y para
facilitar la realización de valor.

● Prácticas Conjuntos de recursos organizacionales diseñados para realizar un trabajo o

lograr un objetivo.

● Mejora continua Una actividad organizativa recurrente realizada en todos los niveles
para garantizar que el desempeño de la organización cumple continuamente con las
expectativas de las partes interesadas. ITIL 4 admite continuamente mejora con el modelo
de mejora continua de ITIL.

El propósito de la SVS es asegurar que la organización co-crea continuamente valor

con todas las partes interesadas mediante el uso y gestión de productos y servicios.

 El lado izquierdo de la figura muestra la oportunidad y la demanda que ingresan al

SVS tanto desde el interior como fuentes externas.

 El lado derecho muestra el valor creado para la organización, sus clientes y otras
partes interesada

ITIL SVS describe cómo todos los componentes y actividades de la organización

trabajan juntos como un sistema para permitir la creación de valor.

Estos componentes y actividades, junto con los recursos de la organización, pueden ser
configurados y reconfigurados en múltiples combinaciones de una manera flexible a
medida que cambian las circunstancias, pero esto requiere la integración y coordinación de
actividades, prácticas, equipos, autoridades y responsabilidades, y todos partidos para ser
realmente eficaces.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL Y RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

Para que una organización tenga éxito, debe lograr la agilidad organizativa para respaldar
los cambios internos, y resiliencia organizacional para resistir e incluso prosperar en
circunstancias externas cambiantes.
La organización también debe ser considerada como parte de un ecosistema más amplio de
organizaciones, todas entregando, coordinar y consumir productos y servicios.
La agilidad organizacional es la capacidad de una organización para moverse y
adaptarse rápida, flexible y decisivamente a apoyar los cambios internos.
Estos pueden incluir cambios en el alcance de la organización, fusiones y adquisiciones,
cambios en las prácticas organizacionales o tecnologías que requieren diferentes
habilidades u organizaciones estructura y cambios en las relaciones con socios y
proveedores.
La resiliencia organizacional es la capacidad de una organización para anticipar,
prepararse, responder y adaptarse tanto a cambios incrementales como a
interrupciones repentinas desde una perspectiva externa.
ITIL SVS proporciona los medios para lograr agilidad y resiliencia organizacional y para
facilitar la adopción de una dirección unificada fuerte, centrada en el valor y entendida por
todos en la organización. También permite la mejora continua en toda la organización.

OPORTUNIDAD, DEMANDA Y VALOR

La oportunidad y la demanda desencadenan actividades dentro de ITIL SVS, y estas
actividades conducen a la creación de valor. La oportunidad y la demanda siempre están
ingresando al sistema, pero la organización no aceptar automáticamente todas las
oportunidades o satisfacer todas las demandas.

La oportunidad representa opciones o posibilidades para agregar valor a las partes

interesadas o mejorar la organización. Es posible que aún no haya demanda de estas
oportunidades. La demanda representa la necesidad o el deseo de productos y servicios
de clientes internos y externos.

LOS PRINCIPIOS RECTORES DE ITIL

Un principio rector es una recomendación que guía a una organización en todas las
circunstancias, independientemente de cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo
o estructura de gestión. Un principio rector es universal y duradero.

GUÍA PRINCIPAL DESCRIPCIÓN

Centrarse en el valor Todo lo que hace la organización debe
mapear, directa o indirectamente, para
valorar las partes interesadas.

El principio de enfoque en el valor abarca

muchas perspectivas, incluida la
experiencia de clientes y usuarios.
Empiece donde está No empieces de cero y construyas algo
nuevo sin tener en cuenta lo que ya está
disponible para ser aprovechado.
Es probable que haya mucho en los
servicios, procesos y
programas, proyectos y personas que se
pueden utilizar para crear el resultado
deseado.

El estado actual debe investigarse y

observarse directamente para asegurarse de
que se comprenda completamente.
Progrese iterativamente con No intente hacer todo a la vez. Incluso las
retroalimentación grandes iniciativas deben llevarse a cabo de
forma iterativa.

Al organizar el trabajo en secciones más

pequeñas y manejables que se pueden
ejecutar y completar de manera oportuna,
es más fácil mantener un enfoque más
nítido en cada esfuerzo.

El uso de retroalimentación antes, durante

y después de cada iteración asegurará que
las acciones estén enfocadas
y apropiado, incluso si las circunstancias
cambian.
Colaborar y promover la visibilidad Trabajar juntos más allá de las
fronteras produce resultados que tienen
una mayor aceptación, más relevancia para
objetivos y una mayor probabilidad de
éxito a largo plazo.

El logro de los objetivos requiere

 información, comprensión y
confianza. Trabajo y consecuencias debe
hacerse visible, evitar agendas ocultas y
compartir la información con los mayores
grado posible.
Piense y trabaje de manera integral Ningún servicio, o elemento utilizado
para brindar un servicio, es
independiente. Los resultados obtenidos
por el proveedor de servicios y el
consumidor de servicios sufrirán a menos
que la organización trabaje en el servicio
como un todo, no solo en sus partes.

Los resultados se entregan a los clientes

internos y externos a través de la eficacia y
eficiencia gestión e integración dinámica
de información, tecnología, organización,
personas, prácticas, socios y acuerdos, que
deben coordinarse para proporcionar un
valor definido.
Mantenlo simple y práctico Si un proceso, servicio, acción
o métrica no proporciona valor o produce
un resultado útil, eliminarlo.

En un proceso o procedimiento, utilice el

número mínimo de pasos necesarios para
lograr el (los) objetivo (s).

Utilice siempre el pensamiento basado en

resultados para producir soluciones
prácticas que entregan resultados.

Optimizar y automatizar Los recursos de todo tipo, en particular los

de [Link]., deben utilizarse de la mejor
manera.

Eliminar cualquier cosa eso es realmente

un desperdicio y usa la tecnología para
lograr todo lo que es capaz de hacer. La
intervención humana solo debe ocurrir
donde realmente aporte valor.

ITIL, ÁGIL Y DEVOPS

Los métodos ágiles, cuando se aplican al desarrollo de software, se centran en la entrega
de cambios incrementales a productos de software respondiendo a las necesidades
cambiantes (o en evolución) de los usuarios. Fomentan una cultura de aprendizaje
continuo, flexibilidad y disposición para probar nuevos enfoques y adaptarse a las
necesidades que cambian rápidamente. Las formas ágiles de trabajar incluyen técnicas
como el trabajo de timeboxing, auto organización y multifuncional. equipos y
colaboración y comunicación continua con clientes y usuarios. Los equipos de desarrollo
de software ágiles a menudo se centran en la entrega rápida de incrementos de
productos a expensas de una visión más holística que considere la operatividad,
confiabilidad y mantenibilidad de estos productos en un ambiente vivo. Del mismo modo,
las iniciativas de mejora y aprendizaje continuo pueden centrarse en mejorar la articulación
y priorización de las necesidades del usuario, o simplificación de los procedimientos para
desarrollar, probar e implementar software de trabajo.
Si bien estas iniciativas pueden proporcionar resultados valiosos, también corren el riesgo
de sincronizado con otras iniciativas a nivel de servicio. Así como las técnicas ágiles
brindan a las organizaciones de servicios un flujo de incrementos de productos y software,
ITIL también puede proporcionar a las organizaciones de desarrollo de software una
perspectiva y un lenguaje más amplios conque involucrar a otros equipos de servicio. La
adopción de Agile sin ITIL puede generar costos más altos con el tiempo, tales como los
costos de adoptar diferentes tecnologías y arquitecturas, y los costos de lanzamiento,
operación y mantener incrementos de software. De manera similar, implementar ITIL sin
técnicas ágiles puede arriesgarse a perder el enfoque en valor para los clientes y
usuarios, creando burocracias de movimiento lento y altamente centralizadas. Cuando
Agile e ITIL se adoptan juntos, el desarrollo de software y la gestión de servicios pueden
progresar a una cadencia similar, comparta una terminología común y asegúrese de
que la organización continúe co-creando valor con todos sus grupos de interés.
Algunas de las formas en que ITIL y Agile pueden trabajar juntos incluyen:
● simplificar prácticas como el control de cambios
● establecer procedimientos para incorporar y priorizar la gestión de interrupciones
no planificadas (incidentes), e investigar las causas de la falla
● separar las interacciones, si es necesario, entre 'sistemas de registro' (por ejemplo, la
gestión de la configuración base de datos) necesarios para gestionar los servicios de los
'sistemas de participación' (por ejemplo, herramientas de colaboración) utilizados por
equipos de desarrollo de software.
Los métodos de DevOps se basan en técnicas de gestión de servicios y desarrollo de
software ágiles al enfatizar estrecha colaboración entre las funciones de desarrollo de
software y operaciones técnicas. Usando alto grado de automatización para liberar el
tiempo de los profesionales capacitados para que puedan centrarse en la adición de valor
actividades, DevOps es capaz de arrojar luz sobre aspectos como la operabilidad,
confiabilidad y mantenibilidad de productos de software que pueden ayudar en la
gestión de servicios. Aspectos culturales que los profesionales de DevOps Advocate
puede, y debe, extenderse a través de la cadena de valor y todas las actividades de la cadena
de valor del servicio para que los equipos de productos y servicios estén alineados con los
mismos objetivos y utilicen los mismos métodos. A menudo se dice que DevOps combina
técnicas de desarrollo de software (Agile), buen gobierno y un enfoque holístico de la co-
creación de valor (ITIL), y una obsesión por aprender y mejorar la forma en que se genera
valor (Lean). Como tal, la adopción de métodos DevOps presenta más oportunidades para
mejorar la forma en que se desarrollan y administran los productos de software, tales como:
● crear ciclos de retroalimentación rápidos desde la entrega y el soporte hasta el desarrollo
de software y operaciones tecnológicas
● racionalizar las actividades de la cadena de valor y los flujos de valor para que la
demanda de trabajo se pueda agilizar convertido en valor para múltiples partes interesadas
● diferenciar la gestión de la implementación de la gestión de la versión
● abogar por una 'visión de sistemas' que enfatice la estrecha colaboración entre la
gobernanza empresarial, equipos de servicio, desarrollo de software y operaciones
tecnológicas.

PRINCIPIO CENTRARSE EN VALOR

Todas las actividades realizadas por la organización deben relacionarse, directa o
indirectamente, con el valor por sí misma, sus clientes y otras partes interesadas.
Esta sección se centra principalmente en la creación de valor para los consumidores de
servicios. Sin embargo, un servicio también contribuye valorar para la organización y
otros grupos de interés. Este valor puede presentarse en varias formas, como ingresos,
lealtad del cliente, menor costo u oportunidades de crecimiento. Las siguientes
recomendaciones se pueden adaptar a abordar varios grupos de interés y el valor que la
organización crea para ellos.

¿QUIÉN ES EL CONSUMIDOR DE SERVICIOS?

Al centrarse en el valor, el primer paso es saber a quién se sirve. En cada situación, el
proveedor de servicios debe, por lo tanto, determinar quién es el consumidor del servicio
y quiénes son las partes interesadas clave (por ejemplo, clientes, usuarios o
patrocinadores). Al hacer esto, el proveedor de servicios debe considere quién recibirá
valor de lo que se está entregando o mejorando.

LAS PERSPECTIVAS DE VALOR DEL CONSUMIDOR

A continuación, el proveedor de servicios debe comprender qué es realmente valioso para
el consumidor de servicios.

El proveedor de servicios necesita saber:

● por qué el consumidor usa los servicios

● qué les ayudan a hacer los servicios
● cómo los servicios les ayudan a alcanzar sus objetivos
● el papel de los costos / consecuencias financieras para el consumidor de servicios
● los riesgos involucrados para el consumidor del servicio.
El valor puede presentarse de muchas formas, como aumento de la productividad,
reducción del impacto negativo, reducción de costos, capacidad para perseguir nuevos
mercados o una mejor posición competitiva.
Valor para el consumidor de servicios:
● está definido por sus propias necesidades
● se logra mediante el respaldo de los resultados previstos y la optimización de los costos y
riesgos del consumidor del servicio
● cambia con el tiempo y en diferentes circunstancias.

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Un elemento importante de valor es la experiencia que tienen los consumidores de servicios

cuando interactúan con el servicio y el proveedor de servicios. Esto se denomina
frecuentemente experiencia del cliente (CX) o experiencia del usuario (UX). dependiendo
de las definiciones adoptadas, y debe gestionarse activamente.
CX se puede definir como la totalidad de las interacciones que tiene un cliente con una
organización y sus productos. Esta La experiencia puede determinar cómo se siente el
cliente acerca de la organización y sus productos y servicios.
CX es tanto objetivo como subjetivo. Por ejemplo, cuando un cliente solicita un producto y
recibe lo que ordenado al precio prometido y en el tiempo de entrega prometido, el éxito de
este aspecto de su experiencia es objetivamente mensurable. Por otro lado, si no les gusta el
estilo o el diseño del sitio web que están solicitando, esto es subjetivo. Otro cliente podría
disfrutar mucho del diseño.
APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:

● Saber cómo los consumidores de servicios utilizan cada servicio. Comprender sus
resultados esperados, cómo cada servicio contribuye a estos, y cómo los consumidores del
servicio perciben al proveedor del servicio. Recopilar comentarios sobre valor de forma
continua, no solo al comienzo de la relación de servicio.
● Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal. Enseñar al personal a ser
consciente de quiénes son sus clientes y a entender CX.
● Enfoque en el valor durante la actividad normal de funcionamiento, así como
durante las iniciativas de mejora de la organización en su conjunto contribuye al valor que
percibe el cliente, por lo que todos dentro de la organización debe maximizar el valor que
crean. La creación de valor no debe dejarse solo a las personas trabajando en proyectos
emocionantes y cosas nuevas.
● Incluir el enfoque en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora. Todos
los involucrados en una mejora. La iniciativa debe comprender qué resultados está tratando
de facilitar la iniciativa, cómo será su valor medido, y cómo deberían contribuir a la
creación conjunta de ese valor.

PRINCIPIO EMPIECE DONDE ESTÁ

En el proceso de eliminar métodos o servicios antiguos y fallidos y crear algo mejor, puede
haber una gran tentación eliminar lo que se ha hecho en el pasado y construir algo
completamente nuevo. Esto rara vez es necesario o una decisión acertada. Este enfoque
puede resultar extremadamente inútil, no solo en términos tiempo, sino también en términos
de la pérdida de servicios, procesos, personas y herramientas existentes que podría haber
valor significativo en el esfuerzo de mejora. No empieces de nuevo sin antes considerar
lo que ya está disponible para ser aprovechado.

EVALÚE DÓNDE SE ENCUENTRA

Los servicios y métodos ya implementados deben medirse y / u observarse

directamente para comprender adecuadamente su estado actual y qué se puede
reutilizar de ellos.
Las decisiones sobre cómo proceder deben basarse en información lo más precisa
posible. Dentro de las organizaciones, con frecuencia existe una discrepancia entre
informes y realidad. Esto se debe a la dificultad de medir con precisión ciertos datos, o al
sesgo o distorsión de los datos que se producen a través de informes. Obtener datos de la
fuente ayuda a evitar suposiciones lo cual, si se demuestra que es infundado, puede ser
desastroso para los plazos, los presupuestos y la calidad de los resultados.

Aquellos que observan una actividad no deben tener miedo de hacer preguntas que puedan
parecer estúpidas. A veces puede ser beneficioso para una persona con poco o ningún
conocimiento previo del servicio para ser parte de la observación, ya que no tienen ideas
preconcebidas sobre el servicio y pueden detectar cosas que aquellos que están más
estrechamente involucrados con él se perderían

EL PAPEL DE LA MEDICIÓN
El uso de la medición es importante para este principio. Sin embargo, debería respaldar,
pero no reemplazar, lo que es observado, ya que la dependencia excesiva en el análisis de
datos y los informes puede introducir involuntariamente sesgos y riesgos en toma de
decisiones. Las organizaciones deben considerar una variedad de técnicas para desarrollar
el conocimiento de los entornos en los que trabajan. Si bien es cierto que algunas cosas solo
se pueden entender a través de medir su efecto (por ejemplo, fenómenos naturales como el
viento), la observación directa siempre debe serla opción preferida. Con demasiada
frecuencia se utilizan datos existentes sin tener en cuenta una investigación personal
directa.
Cabe señalar que el acto de medir a veces puede afectar los resultados, haciéndolos
inexactos. Por ejemplo, si una mesa de servicio sabe que está siendo monitoreada por la
cantidad de tiempo que pasa en el teléfono, también podría enfocarse mucho en minimizar
la participación del cliente (lo que genera buenos informes), en lugar de ayudar a los
usuarios resolver los problemas a su satisfacción. Las personas son muy creativas para
encontrar formas de cumplir con las métricas que son medido contra. Por lo tanto, las
métricas deben ser significativas y estar directamente relacionadas con el resultado
deseado. Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida
Ley de Goodhart.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Tener una comprensión adecuada del estado actual de los servicios y métodos es
importante para seleccionar qué elementos para reutilizar, alterar o construir. Para
aplicar este principio con éxito, considere este consejo:
● Observe lo que existe de la manera más objetiva posible, utilizando al cliente o al
resultado deseado como punto de partida. ¿Los elementos del estado actual son
adecuados para el propósito y adecuados para su uso? Es probable que haya muchos
elementos de los servicios, prácticas, proyectos y habilidades actuales que se pueden
utilizar para crear el futuro deseado estado, siempre que las personas que hacen este juicio
sean objetivas.
● Cuando se encuentren ejemplos de prácticas o servicios exitosos en el estado actual,
determine si y cómo estos se pueden replicar o expandir para lograr el estado deseado.
En muchos casos, si no en la mayoría, aprovechar lo que ya existe reducirá la cantidad de
trabajo necesario para la transición del estado actual al estado deseado. Debe haber un
enfoque en el aprendizaje y la mejora, no solo en la replicación y expansión.
● Aplicar sus habilidades de gestión de riesgos. Existen riesgos asociados con la
reutilización de prácticas y procesos existentes, como la continuación de comportamientos
antiguos que son perjudiciales para el servicio. También existen riesgos asociados con
poner algo nuevo en su lugar, como nuevos procedimientos que no se realizan
correctamente. Estos deberían ser considerado como parte del proceso de toma de
decisiones, y los riesgos de realizar o no un cambio evaluado para decidir el mejor curso de
acción.
● Reconozca que a veces no se puede reutilizar nada del estado actual. Independientemente
de lo deseable que pueda sea reutilizar, reutilizar y reciclar, o incluso reciclar, habrá
ocasiones en las que la única forma de lograr el resultado deseado es empezar de nuevo por
completo. Sin embargo, cabe señalar que estas situaciones muy raras.

PRINCIPIO PROGRESAR ITERATIVAMENTE CON

RETROALIMENTACIÓN

Resista la tentación de hacer todo a la vez. Incluso las grandes iniciativas deben llevarse
a cabo de forma iterativa. Por organizar el trabajo en secciones más pequeñas y
manejables que se pueden ejecutar y completar de manera oportuna, el enfoque en cada
esfuerzo será más nítido y más fácil de mantener.

EL PAPEL DE LA RETROALIMENTACIÓN
Ya sea trabajando para mejorar un servicio, grupo de servicios, práctica, proceso, entorno
técnico u otro elemento de gestión de servicios, no se produce ninguna iteración de mejora
en el vacío.
Mientras se realiza la iteración, las circunstancias pueden cambiar y pueden surgir nuevas
prioridades, y la necesidad de la iteración puede ser alterado o incluso eliminado. Buscar y
utilizar retroalimentación antes, durante y después de cada iteración garantizará que
las acciones estén enfocadas y sean apropiadas, incluso en circunstancias cambiantes.
Un ciclo de retroalimentación es un término que se usa comúnmente para referirse a una
situación en la que se usa parte del resultado de una actividad para nueva entrada. En
una organización que funciona bien, la retroalimentación se recopila y procesa activamente
a lo largo de la cadena de valor. Los mecanismos de retroalimentación bien construidos
facilitan la comprensión de:
● percepción del usuario final y del cliente del valor creado
● la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor
● la eficacia de la gobernanza del servicio y los controles de gestión
● las interfaces entre la organización y su red de socios y proveedores
● la demanda de productos y servicios.
Una vez recibidos, la retroalimentación se puede analizar para identificar oportunidades de
mejora, riesgos y problemas.

ITERACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN JUNTAS

Trabajar de manera iterativa y en un tiempo determinado con bucles de retroalimentación
integrados en el proceso permite:
● mayor flexibilidad
● respuestas más rápidas a las necesidades comerciales y de los clientes
● la capacidad de descubrir y responder a fallas antes
● una mejora general de la calidad.
Tener ciclos de retroalimentación apropiados entre los participantes de una actividad les da
una mejor comprensión de dónde proviene su trabajo, adónde van sus productos y cómo sus
acciones y productos afectan los resultados, lo que a su vez les permite tomar mejores
decisiones.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:
● Comprender el todo, pero hacer algo, a veces, el mayor enemigo del progreso iterativo es
el deseo de comprender y dar cuenta de todo. Esto puede llevar a lo que a veces se
denomina 'parálisis del análisis', en el que se dedica tanto tiempo a analizar la situación que
nunca se hace nada al respecto. Comprensión el panorama general es importante, pero
también lo es progresar.
● El ecosistema cambia constantemente, por lo que la retroalimentación es esencial. El
cambio ocurre constantemente, por lo que es muy importante buscar y utilizar la
retroalimentación en todo momento y en todos los niveles.
● Rápido no significa incompleto, el hecho de que una iteración sea lo suficientemente
pequeña como para realizarse rápidamente no significa que no debe incluir todos los
elementos necesarios para el éxito. Cualquier iteración debe producirse en línea con el
concepto de producto mínimo viable. Un producto mínimo viable es una versión del
producto final.

PRINCIPIO COLABORAR Y PROMOVER LA VISIBILIDAD

Cuando las iniciativas involucran a las personas adecuadas en los roles correctos, los
esfuerzos se benefician de una mejor aceptación, más relevancia (porque hay mejor
información disponible para la toma de decisiones) y mayor probabilidad de éxito a largo
plazo.
Se pueden obtener soluciones creativas, contribuciones entusiastas y perspectivas
importantes de fuentes, por lo que la inclusión es generalmente una política mejor que la
exclusión. La cooperación y la colaboración son mejores que trabajo aislado, que a
menudo se denomina "actividad de silos" (incapacidad para trabajar
eficientemente entre las áreas o unidades de negocio que
integran la empresa – Trabajar aislado). Los silos pueden ocurrir por el
comportamiento de individuos y equipos, sino también a través de causas estructurales.
Esto suele ocurrir cuando las funciones o los negocios las unidades de una organización se
ven impedidas o no pueden colaborar, porque sus procesos, sistemas, la documentación y
las comunicaciones están diseñadas para satisfacer las necesidades de solo una parte
específica de la organización. Aplicar el principio rector de pensar y trabajar de manera
integral.
El reconocimiento de la necesidad de una auténtica colaboración ha sido uno de los
factores impulsores de la evolución de lo que esa hora conocido como DevOps. Sin una
colaboración eficaz, ni Agile, Lean ni ningún otro método o marco de ITSM funcionará.
Trabajar juntos de una manera que conduzca a un logro real requiere información,
comprensión y confianza. El trabajo y sus resultados deben hacerse visibles, deben evitarse
agendas ocultas y la información debe compartido en la mayor medida posible.
CON QUIÉN COLABORAR
Identificar y gestionar todos los grupos de interés con los que trata una organización
es importante, ya que las personas y las perspectivas necesarias para una colaboración
exitosa pueden obtenerse dentro de estos grupos de partes interesadas.
Como el nombre lo sugiere, una parte interesada es cualquier persona que tenga un
interés en las actividades de la organización, incluida la propia organización, sus clientes
y / o usuarios, y muchos otros.
El alcance de las partes interesadas puede ser extenso. El primer grupo de partes interesadas
y el más obvio son los clientes.
El objetivo principal de un proveedor de servicios es facilitar los resultados que interesan a
sus clientes, por lo que los clientes tienen un gran interés en el servicio la capacidad del
proveedor para gestionar los servicios de forma eficaz.
Otros ejemplos de colaboración de las partes interesadas incluyen:
● Desarrolladores que trabajan con otros equipos internos para garantizar que lo que se
está desarrollando se pueda operar eficiente y efectivamente.
● proveedores que colaboran con la organización para definir sus requisitos y generar
soluciones para problemas del cliente
● gerentes de relaciones que colaboran con los consumidores de servicios para lograr una
comprensión integral de necesidades y prioridades de los consumidores de servicios
● Clientes que colaboran entre sí para crear un entendimiento compartido de sus problemas
comerciales.
● proveedores internos y externos que colaboran entre sí para revisar los procesos
compartidos e identificar oportunidades de optimización y automatización potencial.

COMUNICACIÓN PARA LA MEJORA

Debe entenderse la contribución a la mejora de cada grupo de interesados en cada nivel;
también es importante definir los métodos más efectivos para interactuar con ellos. Por
ejemplo, la contribución a la mejora de los clientes de un servicio de nube pública puede
ser a través de una encuesta o una lista de verificación de opciones para diferentes
funcionalidades.
Para un grupo de clientes internos, la contribución a la mejora puede provenir de
retroalimentación solicitada a través de un taller o una herramienta de colaboración
en la intranet de la organización.

AUMENTO DE LA URGENCIA A TRAVÉS DE LA VISIBILIDAD

Cuando las partes interesadas (ya sean internas o externas) tienen poca visibilidad de la
carga de trabajo y la progresión del trabajo, existe el riesgo de dar la impresión de que el
trabajo no es una prioridad.
Si una iniciativa se comunica a un equipo, departamento u otra organización y luego nunca,
o rara vez, se vuelve a mencionar, la percepción será que el cambio no es importante.
Del mismo modo, cuando los miembros del personal intentan priorizar el trabajo de mejora
frente a otras tareas que tienen urgencia diaria, el trabajo de mejora puede parecer una
actividad de baja prioridad a menos que su importancia se ha hecho transparente y está
respaldada por la dirección de la organización.
Para evitar esto, la organización necesita realizar actividades de análisis crítico como:
● comprender el flujo del trabajo en curso
● identificar cuellos de botella, así como el exceso de capacidad
● descubrimiento de residuos.
Es importante involucrar y abordar las necesidades de las partes interesadas en todos los
niveles. Los líderes de varios niveles deben también proporcionará información adecuada
relacionada con el trabajo de mejora en sus propias comunicaciones con los demás. Juntas,
estas acciones servirán para reforzar lo que se está haciendo, por qué se está haciendo y
cómo se relaciona con la visión, misión, metas y objetivos declarados de la organización.
Determinación del tipo, método y frecuencia de este tipo de mensajes es una de las
actividades centrales relacionadas con la comunicación.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:
● Colaboración no significa consenso. No es necesario, ni siquiera siempre prudente,
obtener el consenso de todos los involucrados en una iniciativa antes de continuar.
Algunas organizaciones están tan preocupadas por conseguir consenso de que tratan de
hacer felices a todos y terminan sin hacer nada o produciendo algo que no se adapta
adecuadamente a las necesidades de nadie.
● Comunicarse de una manera que la audiencia pueda escuchar. En un intento de
involucrar a diferentes partes interesadas, muchas organizaciones utilizan métodos de
comunicación muy tradicionales, o utilizan el mismo método para toda comunicación.
Seleccionar el método y el mensaje correctos para cada audiencia es fundamental para el
éxito.
● Las decisiones solo se pueden tomar con datos visibles. Tomar decisiones en
ausencia de datos es arriesgado. Decisiones debe hacerse sobre qué datos se necesitan y,
por lo tanto, qué trabajo debe hacerse visible. Puede ser un costo para la recopilación de
datos, y la organización debe equilibrar ese costo con el beneficio y el objetivo uso de
datos.

PRINCIPIO PENSAR Y TRABAJAR DE MANERA INTEGRAL

Ningún servicio, práctica, proceso, departamento o proveedor está solo. Los resultados
que la organización se entrega a sí mismo, a sus clientes y a otras partes interesadas, a
menos que trabaje de manera integrada para manejar sus actividades como un todo, en
lugar de como partes separadas. Todas las actividades de la organización deben ser
enfocado en la entrega de valor.
Adoptar un enfoque holístico de la gestión de servicios incluye establecer una comprensión
de cómo todas las partes de una organización trabaja en conjunto de manera integrada.
Requiere visibilidad de extremo a extremo de cómo se captura la demanda y traducido en
resultados. En un sistema complejo, la alteración de un elemento puede afectar a otros y,
cuando posible, estos impactos deben ser identificados, analizados y planificados.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:

● Reconocer la complejidad de los sistemas. Los diferentes niveles de complejidad
requieren diferentes heurísticas para toma de decisiones. La aplicación de métodos y reglas
diseñados para un sistema simple puede ser ineficaz o incluso perjudicial en un sistema
complejo, donde las relaciones entre los componentes son complicadas y cambian con
mayor frecuencia.
● La colaboración es clave para pensar y trabajar de manera integral. Si se
implementan los mecanismos adecuados para todas las partes interesadas relevantes para
colaborar de manera oportuna, será posible abordar cualquier problema de manera integral
sin retrasos indebidos.
● Siempre que sea posible, buscar patrones en las necesidades de los y las
interacciones entre los elementos del sistema. Dibujar en conocimiento en cada área para
identificar qué es esencial para el éxito y qué relaciones entre los elementos influir en los
resultados. Con esta información, se pueden anticipar las necesidades, se pueden establecer
estándares y se puede lograr un punto de vista holístico.
● La automatización puede facilitar el trabajo de manera integral. Donde existan
oportunidades y recursos suficientes disponibles, la automatización puede respaldar la
visibilidad de un extremo a otro para la organización y proporcionar un medio eficiente de
gestión integral.
PRINCIPIO HÁGALO SIMPLE Y PRÁCTICO

Utilice siempre el número mínimo de pasos para lograr un objetivo. El pensamiento

basado en resultados debe utilizarse para producir soluciones prácticas que generen
resultados valiosos. Si un proceso, servicio, acción o métrica no proporciona valor o
produce un resultado útil, luego lo elimina.
Tratar de proporcionar una solución para cada excepción a menudo conducirá a una
complicación excesiva. Al crear un proceso o un servicio, los diseñadores deben pensar en
las excepciones, pero no pueden cubrirlas todas. En cambio, las reglas deben ser diseñado
que se puede utilizar para manejar excepciones en general.

JUZGAR QUÉ CONSERVAR

Al analizar una práctica, proceso, servicio, métrica u otro objetivo de mejora, siempre
pregunte si contribuye a la creación de valor. Al diseñar o mejorar la gestión de
servicios, es mejor comenzar con un enfoque sencillo y luego agregue cuidadosamente
controles, actividades o métricas cuando se vea que son realmente necesarios.
Para que la gestión del servicio sea sencilla y práctica, es fundamental comprender
exactamente cómo contribuye a la creación de valor.
Es necesario para establecer y comunicar una visión holística del trabajo de la organización
para que los equipos o grupos individuales piense de manera integral en cómo su trabajo
está siendo influenciado por otros y, a su vez, influye en ellos.

OBJETIVOS EN CONFLICTO
Al diseñar, administrar u operar prácticas, tenga en cuenta los objetivos en conflicto. Por
ejemplo, la dirección de una organización puede querer recopilar una gran cantidad de
datos para tomar decisiones, mientras que las personas que deben llevar los registros
pueden querer un proceso más simple que no requiera tanta entrada de datos.
Mediante la aplicación de este y otros principios rectores, la organización debe acordar un
equilibrio entre sus objetivos en competencia. En este ejemplo, esto podría significar que
los servicios solo deberían generar datos que realmente proporcionará valor al proceso de
toma de decisiones, y el mantenimiento de registros debe simplificarse y automatizarse
siempre que sea posible para maximizar el valor y reducir el trabajo que no agrega valor.
APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:

● Garantizar el valor: Toda actividad debe contribuir a la creación de valor.
● La simplicidad es la máxima sofisticación: Puede parecer más difícil de simplificar,
pero a menudo es más eficaz.
● Hacer menos cosas, pero hacerlas mejor: Minimizar las actividades para incluir solo
aquellas que tienen valor para una o más partes interesadas permitirán centrarse más en la
calidad de esas acciones.
● Respetar el tiempo de las personas involucradas: Un proceso demasiado complicado y
burocrático es un mal uso del tiempo de las personas involucradas.
● Más fácil de entender, más propenso a adoptar: Para incorporar una práctica,
asegúrese de que sea fácil de seguir.
● La simplicidad es la mejor ruta para lograr ganancias rápidas: Ya sea en un proyecto
o al mejorar las operaciones diarias, las actividades, las ganancias rápidas permiten a las
organizaciones demostrar el progreso y gestionar las expectativas de las partes interesadas.
Trabajar de forma iterativa con retroalimentación proporcionará rápidamente un valor
incremental a intervalos regulares.

PRINCIPIO OPTIMIZAR Y AUTOMATIZAR

Las organizaciones deben maximizar el valor del trabajo realizado por sus recursos
humanos y técnicos. El modelo de cuatro dimensiones proporciona una visión holística de
las diversas restricciones, tipos de recursos y otras áreas que deben tenerse en cuenta al
diseñar, gestionar u operar una organización. La tecnología puede ayudar a las
organizaciones a escalar y asumir tareas frecuentes y repetitivas, permitiendo que los
recursos humanos se utilicen para la toma de decisiones más complejas. Sin embargo,
la tecnología debería no siempre se puede confiar en él sin la capacidad de la intervención
humana, ya que la automatización para la automatización el bien puede aumentar los costos
y reducir la solidez y la capacidad de recuperación de la organización.
Optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como debe ser. Antes de que una
actividad pueda será automatizado de forma eficaz, debería optimizarse en la medida de lo
posible y razonable. Es esencial que se establecen límites a la optimización de servicios y
prácticas, ya que existen dentro de un conjunto de restricciones que pueden incluir
limitaciones financieras, requisitos de cumplimiento, limitaciones de tiempo y
disponibilidad de recursos.
EL CAMINO HACIA LA OPTIMIZACIÓN

Hay muchas formas de optimizar las prácticas y los servicios. Los conceptos y prácticas
descritos en ITIL, en particular las prácticas de mejora continua y medición y
generación de informes, son esenciales para este esfuerzo. Las prácticas específicas que
utiliza una organización para mejorar y optimizar el rendimiento puede basarse en la
orientación de ITIL, Lean, DevOps, Kanban y otras fuentes. A pesar de técnicas
específicas, el camino hacia la optimización sigue estos pasos de alto nivel:
● Comprender y acordar el contexto en el que existe la optimización propuesta. Esto
incluye acordar la visión general y objetivos de la organización.
● Evaluar el estado actual de la optimización propuesta. Esto ayudará a comprender dónde
puede estar mejorado y qué oportunidades de mejora probablemente producirán el mayor
impacto positivo.
● Acordar cuál debería ser el estado futuro y las prioridades de la organización,
centrándose en la simplificación y valor: Esto normalmente también incluye la
estandarización de prácticas y servicios, lo que facilitará la automatizar u optimizar más en
un momento posterior.
● Asegúrese de que la optimización tenga el nivel adecuado de participación y compromiso
de las partes interesadas.
● Ejecutar las mejoras de forma iterativa: Utilizar métricas y otros comentarios para
verificar el progreso, permanecer en realizar un seguimiento y ajustar el enfoque a la
optimización según sea necesario.
● Supervisar continuamente el impacto de la optimización. Esto ayudará a identificar
oportunidades para mejorar los métodos de trabajo.

USO DE LA AUTOMATIZACIÓN

La automatización generalmente se refiere al uso de tecnología para realizar un paso

o una serie de pasos de manera correcta y consistente con intervención humana
limitada o nula.
La automatización también podría significar la estandarización y simplificación de las
tareas manuales, como definir las reglas de parte de un proceso para permitir la toma de
decisiones 'automáticamente'.
Buscando oportunidades para automatizar las tareas estándar y repetidas puede ayudar a
ahorrar costos de organización, reducir el error humano y mejorar la experiencia de los
empleados.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO

Para aplicar este principio con éxito, considere este consejo:
● Simplifique y optimice antes de automatizar. Intentar automatizar algo que es
complejo o sub-óptimo es poco probable que logre el resultado deseado. Tómese el tiempo
para trazar el estándar y repetir procesos en la medida de lo posible, y agilícelos donde
pueda (optimizar). A partir de ahí, puede comenzar a automatizar.
● Defina sus métricas. El resultado deseado y real de la optimización debe evaluarse
mediante un conjunto apropiado de métricas. Utilice las mismas métricas para definir la
línea de base y medir los logros. Asegúrese de que las métricas se basen en los resultados y
se centren en el valor.
● Utilice los otros principios rectores al aplicar este. Al optimizar y automatizar, es
inteligente siga los otros principios también:
● Progresar de forma iterativa con comentarios: La automatización y la
optimización iterativas harán que el progreso sea visible y aumentar la aceptación de
los interesados para futuras iteraciones.
● Manténgalo simple y práctico: Es posible que algo sea simple, pero no
optimizado, así que use estos dos principios juntos al seleccionar mejoras.
● Centrarse en el valor: La selección de qué optimizar y automatizar y cómo hacerlo
debe basarse en lo que crear el mejor valor para la organización.
● Empiece donde está: La tecnología que ya está disponible en la organización
puede tener características y funcionalidades que actualmente están
desaprovechadas o infrautilizadas. Haz uso de lo que ya está ahí para implementar
oportunidades de optimización y automatización de forma rápida y económica.

INTERACCIÓN DE PRINCIPIOS
Además de conocer los principios rectores de ITIL, también es importante reconocer que
interactúan con y dependen unos de otros. Por ejemplo, si una organización se compromete
a progresar iterativamente con retroalimentación, también debe pensar y trabajar de manera
integral para garantizar que cada iteración de una mejora incluya todos los elementos
necesarios para ofrecer resultados reales.
Del mismo modo, hacer uso de la retroalimentación adecuada es clave para la colaboración,
y centrarse en lo que realmente será valioso para el cliente hace que sea más fácil mantener
las cosas simples y prácticas. Las organizaciones no deben utilizar solo uno o dos de los
principios, sino que deben considerar la relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican
juntos. No todos los principios serán críticos en todas las situaciones, pero todos deben ser
revisados en cada ocasión para determinar qué tan apropiados son.

GOBERNANZA
ÓRGANOS DE GOBIERNO Y GOBERNANZA

Toda organización está dirigida por un órgano de gobierno, es decir, una persona o
grupo de personas que son responsables al más alto nivel para el desempeño y
cumplimiento de la organización. El órgano de gobierno es responsable del cumplimiento
de la organización con las políticas y regulaciones externas.

La gobernanza organizacional es un sistema mediante el cual se dirige y controla una

organización. La gobernanza es realizada a través de las siguientes actividades:
● Evaluar La evaluación de la organización, su estrategia, carteras y relaciones con otras
partes. El órgano de gobierno evalúa la organización de forma periódica según las
necesidades de las partes interesadas y las necesidades externas y las circunstancias
evolucionan.
● Dirigir El órgano de gobierno asigna la responsabilidad y dirige la preparación e
implementación de, estrategia y políticas organizacionales. Las estrategias marcan la
dirección y la priorización de la actividad organizacional, inversiones futuras, etc. Las
políticas establecen los requisitos de comportamiento en toda la organización y, cuando
relevantes, proveedores, socios y otras partes interesadas.
● Supervisar El órgano de gobierno supervisa el desempeño de la organización y sus
prácticas, productos y servicios. El propósito de esto es asegurar que el desempeño esté de
acuerdo con las políticas y la dirección. El gobierno organizacional evalúa, dirige y
monitorea todas las actividades de la organización, incluidas las de Gestión De Servicios

GOBERNANZA EN LA SVS

El rol y la posición de la gobernanza en ITIL SVS depende de cómo se aplique la SVS

en una organización. Los SVS es un modelo universal que se puede aplicar a una
organización en su conjunto, o a una o más de sus unidades o productos. En el último caso,
algunas organizaciones delegan autoridad para realizar actividades de gobernanza en
diferentes niveles. El órgano de gobierno de la organización debe mantener la supervisión
de esto para asegurar la alineación con el objetivos y prioridades de la organización.
En ITIL 4, los principios rectores y la mejora continua se aplican a todos los
componentes de la SVS, incluidos gobernanza. En una organización, el órgano de
gobierno puede adoptar los principios rectores de ITIL y adaptarlos, o definir su propio
conjunto específico de principios y comunicarlos en toda la organización. El cuerpo de
gobierno también debe tener visibilidad de los resultados de las actividades de mejora
continua y la medición del valor para la organización y sus grupos de interés.
Independientemente del alcance del SVS y del posicionamiento de los componentes, es
fundamental asegurarse de que:
● la cadena de valor del servicio y las prácticas de la organización funcionan de acuerdo
con la dirección dada por el Órgano rector.
● el órgano de gobierno de la organización, ya sea directamente o mediante delegación de
autoridad, mantiene la supervisión de la SVS.
● tanto el órgano de gobierno como la administración en todos los niveles mantienen la
alineación a través de un conjunto claro de principios y objetivos.
● la gobernanza y la gestión en todos los niveles se mejoran continuamente para cumplir
con las expectativas delas partes interesadas.

CADENA DE VALOR DEL SERVICIO

El elemento central de la SVS es la cadena de valor del servicio, un modelo operativo que
describe las actividades clave necesarios para responder a la demanda y facilitar la
realización de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios.
La cadena de valor del servicio ITIL incluye seis actividades de la cadena de valor que
conducen a la creación de productos y servicios y, a su vez, valor.
Seis actividades de la cadena de valor son:
● planificar
● mejorar
● participar – Contratar – Compromiso
● diseño y transición
● obtener / construir
● entregar y apoyar.
Estas actividades representan los pasos que da una organización en la creación de
valor. Cada actividad se transforma entradas en salidas. Estos insumos pueden ser
demanda de fuera de la cadena de valor o productos de otras actividades. Todas las
actividades están interconectadas, y cada actividad recibe y proporciona desencadenantes
para acciones posteriores.

Para convertir los insumos en productos, las actividades de la cadena de valor utilizan
diferentes combinaciones de prácticas ITIL (conjuntos de recursos para realizar ciertos
tipos de trabajo), sobre la base interna o, de terceros recursos, procesos, habilidades, y
competencias según se requiera. Por ejemplo, la actividad de participación puede basarse en
la gestión de proveedores, el servicio gestión de escritorio, gestión de relaciones y gestión
de solicitudes de servicio para responder a las nuevas demandas de productos y servicios, o
información de varias partes interesadas.

Independientemente de las prácticas que se implementen, existen algunas reglas comunes

cuando se utiliza la cadena de valor del servicio:
● Todas las interacciones entrantes y salientes con las partes externas de la cadena de
valor se llevan a cabo a través de la participación.
● Todos los nuevos recursos se obtienen mediante la obtención / construcción.
● La planificación en todos los niveles se realiza a través de un plan.
● Las mejoras en todos los niveles se inician y gestionan a través de mejorar.
Para llevar a cabo una determinada tarea o responder a una situación particular, las
organizaciones crean flujos de valor de servicio. Estos son combinaciones específicas de
actividades y prácticas, y cada una está diseñada para un escenario particular. Una vez
diseñadas, las corrientes de valor deben estar sujetas a una mejora continua.
Un flujo de valor podría crearse, por ejemplo, para una situación en la que un usuario
de un servicio necesita que un incidente sea resuelto. El flujo de valor se diseñará
específicamente para resolver este problema y proporcionará una guía completa a las
actividades, prácticas y roles involucrados. Un esquema más detallado de este y otros
ejemplos de flujos de valor se pueden encontrar en el Apéndice A.

Ejemplo de una cadena de valor de servicios, sus prácticas y flujos de

valor
Una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles tiene una cadena de valor que permite
el ciclo completo de aplicación, desarrollo y gestión, desde el análisis empresarial hasta el
desarrollo, lanzamiento y soporte.
La empresa ha desarrollado una serie de prácticas, apoyadas con recursos y técnicas
especializadas:
● análisis empresarial
● desarrollo
● prueba
● lanzamiento e implementación
● apoyo.
Aunque los pasos de alto nivel son universales, diferentes productos y clientes necesitan
diferentes flujos de trabajo.
Por ejemplo:
● El desarrollo de una nueva aplicación para un nuevo cliente comienza con la
participación inicial (preventa), luego procede al análisis empresarial, la creación de
prototipos, la elaboración de acuerdos, el desarrollo, las pruebas y eventualmente para
liberar y apoyar.
● Cambiar una aplicación existente para cumplir con los nuevos requisitos de los clientes
existentes no incluye preventa e implica análisis, desarrollo, pruebas y soporte de negocios
de una manera diferente.
● Es posible que se inicie la reparación de un error en una aplicación en vivo en soporte,
proceda con la reversión aversión estable anterior (lanzamiento), luego pasa al desarrollo,
prueba y lanzamiento de una solución.
● Los experimentos con aplicaciones nuevas o existentes para expandir el público objetivo
pueden comenzar con planificación de la innovación y creación de prototipos, luego
proceda al desarrollo y, finalmente, a una versión piloto para que un grupo limitado de
usuarios pruebe su percepción de los cambios realizados.
Estos son ejemplos de flujos de valor: combinan prácticas y actividades de la cadena de
valor de diversas formas para mejorar los productos y servicios y aumentar el valor
potencial para los consumidores y la organización.

ITSM en el mundo moderno: Agile ITSM

Para que una organización tenga éxito, debe poder adaptarse a las circunstancias
cambiantes sin dejar de ser funcional y eficaz. Esto puede incluir cambios en los productos
y servicios que proporciona y consume, así como cambios en su estructura y prácticas.
En el mundo moderno, donde la TI es esencial para todas las organizaciones, se espera
que la TI y la gestión de TI sean ágiles.
Para muchos profesionales de TI, la agilidad se refiere al desarrollo de software y está
asociada con Agile Manifiesto, proclamado en 2001. El manifiesto promovió nuevos
enfoques para el desarrollo de software, y valiosa experiencia del cliente, colaboración
y cambios rápidos sobre la planificación y documentación detalladas, controles y
requisitos. Muchas empresas han adoptado métodos ágiles de desarrollo de software y
equipos de software desde entonces, y en muchos casos han demostrado ser efectivos.
El desarrollo de software ágil generalmente incluye:
● requisitos en constante evolución, recopilados mediante análisis de retroalimentación y
observación directa
● dividir el trabajo de desarrollo en pequeños incrementos e iteraciones
● establecer equipos multifuncionales basados en productos
● Presentar visualmente (Kanban) y debatir regularmente (reuniones diarias) el progreso
del trabajo.
● Presentar un software funcional (al menos, el mínimo viable) a las partes interesadas al
final de cada iteración.
Si se aplica con éxito, el desarrollo de software ágil permite respuestas rápidas a las
necesidades cambiantes de consumidores de servicios. Sin embargo, en muchas
organizaciones, el desarrollo de software ágil no ha proporcionado los beneficios
esperados, a menudo debido a la falta de métodos ágiles en las otras fases del ciclo de vida
del servicio.
Esta agilidad fragmentada tiene poco sentido para la organización, ya que el desempeño
general de la cadena de valor es definido por el de la parte más lenta. Se debe adoptar un
enfoque holístico de la cadena de valor del servicio para asegúrese de que el proveedor de
servicios sea ágil durante todo el ciclo de vida del servicio.
Esto significa que la agilidad debe convertirse en una calidad de todas las dimensiones de
gestión de servicios y todas las actividades de la cadena de valor del servicio. Uno de los
mayores obstáculos para la agilidad de la cadena de valor del servicio solía ser la rigidez de
las soluciones de infraestructura.
Podría llevar meses implementar la infraestructura necesaria para un nuevo programa de
software, que hizo que toda la agilidad del desarrollo fuera invisible e irrelevante para el
consumidor de servicios. Este problema tiene, a unen gran medida, se ha resuelto a medida
que la tecnología ha evolucionado. Virtualización, banda ancha rápida y móvil conexiones
y la computación en la nube han permitido a las organizaciones tratar su infraestructura de
TI como un servicio o como un código, proporcionando así cambios de infraestructura con
una velocidad que antes solo era posible para software.
Una vez que se resolvió el problema técnico, los métodos ágiles se podrían aplicar a la
infraestructura configuración e implementación. Esto estimuló la integración entre los
equipos de software e infraestructura, y consecuentemente entre desarrollo y operaciones.
Muchos principios del desarrollo ágil pueden y deben aplicarse a las operaciones de
servicio y al soporte. Los cambios operativos y las solicitudes de servicio se pueden
manejar en pequeñas iteraciones por producto dedicado o equipos enfocados en el servicio,
con retroalimentación constante y alta visibilidad. Las actividades operativas diarias pueden
y debe ser visible y priorizado junto con otras tareas. Todas las actividades de gestión de
servicios pueden y debe proporcionar, recopilar y procesar comentarios continuamente.
La agilidad no es una función de desarrollo de software; es una cualidad importante de las
organizaciones en su totalidad. Las actividades ágiles requieren financiación ágil y
controles financieros y de cumplimiento ajustados, recursos ágiles, Contratación ágil,
adquisiciones ágiles, etc. Si se adopta como principio clave ser ágil, una organización debe
poder sobrevivir y prosperar en un entorno en constante cambio. Aplicado en forma
fragmentada de esta manera, los métodos ágiles pueden convertirse en una complicación
costosa y derrochadora.

CADENA DE VALOR

PLAN (planificar)

El propósito de la actividad de la cadena de valor del plan es asegurar una comprensión

compartida de la visión, el estado actual, y dirección de mejora para las cuatro
dimensiones y todos los productos y servicios en toda la organización.
Los insumos clave para esta actividad son:

● políticas, requisitos y restricciones proporcionados por el órgano de gobierno de la

organización
● demandas consolidadas y oportunidades proporcionadas por el compromiso
(entendimiento, comprensión de las necesidades)
● información sobre el desempeño de la cadena de valor, informes de estado de mejora e
iniciativas de mejora para mejorar
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados desde
el diseño y la transición, y obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros del compromiso.

Los resultados clave de esta actividad son:

● planes estratégicos, tácticos y operativos

● decisiones de cartera para el diseño y la transición
● arquitecturas y políticas para el diseño y la transición
● oportunidades de mejora para mejorar
● una cartera de productos y servicios para participar
● requisitos de contrato y acuerdo para participar.

MEJORAR
Los insumos clave para esta actividad de la cadena de valor son:

● información sobre el rendimiento de los productos y servicios proporcionada por

la entrega y el soporte
● retroalimentación de las partes interesadas proporcionada por participar
● información de desempeño y oportunidades de mejora que brindan todas las actividades
de la cadena de valor
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados desde
el diseño y la transición, y obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de compromiso.

Los resultados clave de esta actividad de la cadena de valor son:

● iniciativas de mejora para todas las actividades de la cadena de valor

● información sobre el desempeño de la cadena de valor para el plan y el órgano de
gobierno
● informes de estado de mejora para todas las actividades de la cadena de valor
● requisitos de contrato y acuerdo para participar
● información sobre el rendimiento del servicio para el diseño y la transición

PARTICIPAR
El propósito de la actividad de involucrar a la cadena de valor es proporcionar una buena
comprensión de las necesidades de las partes interesadas, transparencia, compromiso
continuo y buenas relaciones con todas las partes interesadas.

Los insumos clave para esta actividad de la cadena de valor son:

● una cartera de productos y servicios proporcionada por el plan
● demanda de alto nivel de servicios y productos proporcionados por clientes internos y
externos
● requisitos detallados para los servicios y productos proporcionados por los clientes
● solicitudes y comentarios de los clientes
● incidentes, solicitudes de servicio y comentarios de los usuarios
● información sobre la finalización de las tareas de soporte al usuario desde la entrega y el
soporte
● oportunidades de marketing de clientes y usuarios actuales y potenciales
● oportunidades de cooperación y comentarios proporcionados por socios y proveedores
● requisitos de contratos y acuerdos de todas las actividades de la cadena de valor
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados desde
el diseño y la transición, y obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de proveedores y
socios
● información sobre el rendimiento de productos y servicios de la entrega y el soporte
● iniciativas de mejora de mejorar
● informes de estado de mejora de mejorar.

Los resultados clave de esta actividad de la cadena de valor son:

● demandas y oportunidades consolidadas para plan

● requisitos de productos y servicios para diseño y transición
● tareas de soporte al usuario para la entrega y el soporte
● oportunidades de mejora y comentarios de las partes interesadas para mejorar
● solicitudes de inicio de proyecto o cambio para obtener / construir
● contratos y acuerdos con proveedores y socios externos e internos para el diseño y la
transición, y obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros para todas las
actividades de la cadena de valor
● informes de rendimiento del servicio para los clientes.

DISEÑO Y TRANSICIÓN

El propósito de la actividad de la cadena de valor de diseño y transición es asegurar que

los productos y servicios continuamente cumplan con las expectativas de las partes
interesadas en cuanto a calidad, costos y tiempo de comercialización.

Los insumos clave para esta actividad son:

● decisiones de cartera proporcionadas por el plan

● arquitecturas y políticas proporcionadas por el plan
● requisitos de productos y servicios proporcionados por compromiso
● iniciativas de mejora proporcionadas por mejorar
● informes de estado de mejora de mejorar
● información sobre el desempeño del servicio proporcionada por entregar y brindar
soporte, y mejorar
● componentes de servicio de obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de compromiso
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados
de obtener / construir
● Contratos y acuerdos con proveedores y socios externos e internos proporcionados por
compromiso.

Los resultados clave de esta actividad son:

● requisitos y especificaciones para obtener / construir

● requisitos de contrato y acuerdo para participar
● productos y servicios nuevos y modificados para la entrega y el soporte
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados para todas
las actividades de la cadena de valor
● información de desempeño y oportunidades de mejora para mejorar

OBTENER / CONSTRUIR
El propósito de la actividad de obtener / construir la cadena de valor es asegurar que los
componentes del servicio estén disponibles cuándo y dónde se necesiten, y cumplir con
las especificaciones acordadas.

Los insumos clave para esta actividad son:

● arquitecturas y políticas proporcionadas por el plan

● contratos y acuerdos con proveedores y socios externos e internos proporcionados
por compromiso
● bienes y servicios proporcionados por proveedores y socios externos e internos
● requisitos y especificaciones proporcionados por el diseño y la transición
● iniciativas de mejora proporcionadas por mejorar
● informes de estado de mejora de mejorar
● solicitudes de cambio o inicio de proyecto proporcionadas por compromiso
● solicitudes de cambio proporcionadas por la entrega y el soporte
● conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados desde
el diseño y la transición
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de compromiso.

Los resultados clave de esta actividad son:

● componentes de servicio para la entrega y el soporte

● componentes de servicio para diseño y transición
● conocimiento e información sobre componentes de servicios nuevos y modificados para
todas las actividades de la cadena de valor
● requisitos de contrato y acuerdo para participar
● información de desempeño y oportunidades de mejora para mejorar.

ENTREGA Y SOPORTE

El propósito de la actividad de la cadena de valor de prestación y apoyo es garantizar que

los servicios se presten y respaldado de acuerdo con las especificaciones acordadas y
las expectativas de los interesados.

Los insumos clave para esta actividad son:

● productos y servicios nuevos y modificados proporcionados por diseño y transición

● componentes de servicio proporcionados por obtener / construir
● iniciativas de mejora proporcionados por la improvisación e
● informes de estado de mejora de mejorar
● tareas de asistencia al usuario proporcionadas por compromiso
● conocimiento e información sobre servicios y componentes de servicio nuevos y
modificados desde el diseño y transición y obtener / construir
● conocimiento e información sobre componentes de servicios de terceros de compromiso.

Los resultados clave de esta actividad son:

● servicios prestados a clientes y usuarios

● información sobre la finalización de las tareas de asistencia al usuario para participar
● información sobre el rendimiento de productos y servicios para participar y mejorar
● oportunidades de mejora para mejorar
● requisitos de contrato y acuerdo para participar
● solicitudes de cambio para obtener / construir
● información sobre el rendimiento del servicio para el diseño y la transición.

MEJORA CONTINUA
La mejora continua tiene lugar en todas las áreas de la organización y en todos los niveles,
desde el estratégico hasta el operativo.

Para maximizar la eficacia de los servicios, toda persona que contribuya a la prestación
de un servicio debe tenga en cuenta la mejora continua y siempre debe buscar
oportunidades para mejorar.

El modelo de mejora continua se aplica a la SVS en su totalidad, así como a todas las
áreas de la organización, productos, servicios, componentes de servicio y relaciones. Para
apoyar la mejora continua en todos los niveles, el ITIL SVS incluye:

● el modelo de mejora continua de ITIL, que proporciona a las organizaciones un enfoque

estructurado para implementando mejoras

● la mejora de la actividad de la cadena de valor del servicio, que integra la mejora

continua en la cadena de valor

● la práctica de mejora continua, apoyando a las organizaciones en sus esfuerzos de

mejora diaria.

El modelo de mejora continua de ITIL se puede utilizar como una guía de alto nivel para
respaldar las iniciativas de mejora.

El uso del modelo aumenta la probabilidad de que las iniciativas de ITSM tengan éxito,
pone un fuerte enfoque en valor para el cliente y garantiza que los esfuerzos de mejora
puedan vincularse con la visión de la organización. El modelo admite un enfoque iterativo
de mejora, dividiendo el trabajo en partes manejables con metas que se pueden lograr de
manera incremental.
PASOS DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA

Esta sección proporciona más detalles sobre cada paso del modelo de mejora continua. Una
organización puede adaptar estos pasos a su cultura y objetivos. El modelo es simple y
flexible, y se puede usar con la misma facilidad en una cultura Agile como en una cultura
de cascada más tradicional.

PASO 1 ¿CUÁL ES LA VISIÓN?

Cada iniciativa de mejora debe respaldar las metas y los objetivos de la organización. El
primer paso del modelo de mejora continua consiste en definir la visión de la
iniciativa. Esto proporciona contexto para todas decisiones posteriores y vincula las
acciones individuales con la visión de futuro de la organización.

Este paso se centra en dos áreas clave:

● La visión y los objetivos de la organización deben traducirse para la unidad de negocio,

el departamento, equipo y / o individuo, de modo que el contexto, los objetivos y los límites
de cualquier iniciativa de mejora se entienden.
● Es necesario crear una visión de alto nivel para la mejora planificada.
El trabajo dentro de este paso debe garantizar que:

● se ha entendido la dirección de alto nivel

● la iniciativa de mejora planificada se describe y comprende en ese contexto
● Se han comprendido las partes interesadas y sus funciones.
● se entiende y se acuerda el valor esperado a realizar
● el rol de la persona o equipo responsable de llevar a cabo la mejora es claro en relación al
logro la visión de la organización.

Si se omite este paso, es posible que las mejoras solo se optimicen para las personas o
equipos involucrados en lugar de para los toda la organización o las actividades que no
agregan valor pueden convertirse en el único foco de mejora.

PASO 2: ¿DÓNDE ESTAMOS AHORA?

El éxito de una iniciativa de mejora depende de una comprensión clara y precisa del inicio
punto y el impacto de la iniciativa. Se puede pensar en una mejora como un viaje del punto
A al punto B, y este paso define claramente cómo se ve el Punto A. Un viaje no se puede
trazar si se desconoce el punto de partida.

Un elemento clave en este paso es una evaluación del estado actual. Ésta es una evaluación
de los servicios existentes, que incluye la percepción de los usuarios sobre el valor
recibido, las competencias y habilidades de las personas, los procesos y
procedimientos involucrados, y / o las capacidades de las soluciones tecnológicas
disponibles.
La cultura de la organización, es decir, la valores y actitudes prevalecientes en todos los
grupos de partes interesadas, también debe entenderse para decidir a qué nivel se requiere
de la gestión del cambio organizacional.

Las evaluaciones del estado actual deben realizarse mediante medición objetiva siempre
que sea posible. Esto permitirá para una comprensión precisa de los problemas asociados
con el estado actual y, una vez que la iniciativa es implementado, permitir una medición
adecuada del nivel de mejora alcanzado en comparación con el estado inicial.

Si se cuenta con un buen sistema de medición, es posible que la información para cumplir
con este paso ya se haya proporcionado cuando la propuesta de mejora se documentó
inicialmente.

Si se omite este paso, no se entenderá el estado actual y no habrá una línea de base objetiva
medición. Por lo tanto, será difícil rastrear y medir la efectividad de las actividades de
mejora, ya que el nuevo estado no se puede comparar con un estado anterior en un punto
posterior.
PASO 3: ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?

Así como el paso anterior (Paso 2) describe el Punto A en el viaje de mejora, el Paso 3
describe lo que El punto B, el estado objetivo para el siguiente paso del viaje, debería verse
así. No se puede mapear un viaje hacia fuera si el destino no está claro.

Con base en los resultados de los dos primeros pasos, se puede realizar un análisis de
brechas, que evalúa el alcance y naturaleza de la distancia a recorrer desde el punto
de partida hasta la consecución de la visión de la iniciativa. Es importante señalar que la
visión inicial de la iniciativa es aspiracional y puede que nunca se logre por completo.

La mejora es la meta, no la perfección. Este paso debe definir una o más acciones
priorizadas a lo largo del camino para completar la visión de mejora, en base a lo conocido
en el punto de partida. Mejora las oportunidades se pueden identificar y priorizar en base al
análisis de brechas, y los objetivos de mejora pueden ser, junto con los factores críticos de
éxito (CSF) y los indicadores clave de rendimiento (KPI).

Los objetivos, los CSF y los KPI acordados deben seguir lo que se conoce como el
principio SMART. Ellos deberían ser específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y
de duración determinada. Es mucho más fácil definir la ruta del viaje de mejora si se
conoce el destino exacto. Es importante tener en cuenta que el estado de destino representa
progreso hacia la visión, no el logro de la visión completa.

Si se omite este paso, el estado de destino no quedará claro. Será difícil preparar una
satisfactoria explicación de lo que las partes interesadas clave pueden ganar con la
iniciativa de mejora, que puede resultar en una baja apoyo o incluso rechazo.

PASO 4: ¿CÓMO LLEGAMOS ALLÍ?

Ahora que se han definido los puntos de inicio y finalización del viaje de mejora, se puede
establecer o acordar una ruta específica. Basado en la comprensión de la visión de la mejora
y los estados actuales y objetivo, y combinando ese conocimiento con la experiencia en la
materia, un plan para abordar los desafíos de la iniciativa se puede crear.

El plan para el Paso 4 puede ser una ruta sencilla y directa para completar una sola
mejora simple, o puede ser más complicado. El enfoque más eficaz para ejecutar la
mejora puede no estar claro, y a veces será necesario diseñar experimentos que prueben qué
opciones tienen el mayor potencial.

Incluso si el camino a seguir es claro, puede ser más efectivo realizar el trabajo en una serie
de iteraciones, cada una de las cuales lo que hará avanzar la mejora en parte del
camino. Con cada iteración, existe la oportunidad de verificar progresar, reevaluar el
enfoque y cambiar de dirección si corresponde.
Si se omite este paso, es probable que la ejecución de la mejora fracase y no logre lo que se
requiere de ella. Las mejoras fallidas erosionan la confianza y pueden dificultar la
obtención de soporte para futuras mejoras.

PASO 5: ACTÚE

En el Paso 5 se lleva a cabo el plan de mejora. Esto podría implicar un estilo de cascada
tradicional, pero podría ser más apropiado seguir un enfoque ágil experimentando,
iterando, cambiar de dirección o incluso volver a los pasos anteriores.

Algunas mejoras se llevan a cabo como parte de una gran iniciativa que hace muchos
cambios, mientras que otras mejoras son pequeñas pero significativas. En algunos casos, un
cambio mayor se efectúa mediante la implementación de múltiples iteraciones de mejora
más pequeñas.
Durante la mejora, debe haber un enfoque continuo en medir el progreso hacia la visión y
gestionar los riesgos, así como garantizar la visibilidad y el conocimiento general de la
iniciativa

PASO 6: ¿LLEGAMOS ALLÍ?

Este paso implica verificar el destino del viaje para asegurarse de que se haya alcanzado el
punto deseado.

Con demasiada frecuencia, una vez que se pone en marcha un plan de mejora, se supone
que los beneficios esperados han logrado, y esa atención puede ser redirigida a la próxima
iniciativa. En realidad, el camino hacia la mejora está llena de varios obstáculos, por lo que
el éxito debe ser validado.

Para cada iteración de la iniciativa de mejora, tanto el progreso (¿se han logrado los
objetivos originales?) y el valor (¿siguen siendo relevantes esos objetivos?) debe
comprobarse y confirmarse. Si el resultado deseado tiene no se ha logrado, se seleccionan y
emprenden acciones adicionales para completar el trabajo, que comúnmente resultan en una
nueva iteración.

PASO 7: ¿CÓMO MANTENEMOS EL IMPULSO?

Si la mejora ha proporcionado el valor esperado, el enfoque de la iniciativa debería cambiar
al marketing estos éxitos y reforzar los nuevos métodos introducidos. Esto es para asegurar
que el progreso realizado no se perderá y para generar apoyo e impulso para las próximas
mejoras.
Las prácticas de gestión del cambio organizativo y gestión del conocimiento deben
utilizarse para integrar los cambios en la organización y asegurarse de que las mejoras y los
cambios de comportamiento no corran el riesgo de reversión. Los líderes y gerentes deben
ayudar a sus equipos a integrar verdaderamente nuevos métodos de trabajo en sus
actividades diarias trabajar e institucionalizar nuevos comportamientos.
Si no se lograron los resultados esperados de la mejora, las partes interesadas deben
ser informadas de las razones para el fracaso de la iniciativa. Esto requiere un análisis
exhaustivo de la mejora, la documentación y la comunicación de las lecciones
aprendidas. Esto debe incluir una descripción de lo que se puede hacer de manera
diferente en la próxima iteración, basado en la experiencia acumulada.
La transparencia es importante para los esfuerzos futuros, independientemente de los
resultados de la iteración actual.

MEJORA CONTINUA Y PRINCIPIOS RECTORES

Siguiendo el modelo de mejora continua, una organización puede beneficiarse
significativamente de la aplicación de los principios rectores de ITIL. Todos los
principios son aplicables y relevantes en cada paso de una iniciativa de mejora.
Sin embargo, algunos de los principios rectores son especialmente relevantes para pasos
específicos del modelo de la mejora continua. Seguir estos principios en cada paso de una
mejora aumenta las posibilidades de éxito de los pasos y la iniciativa de mejora general.
La mejora continua no es solo una parte integral de Lean, sino también Agile
(retrospectivas), DevOps (continuo experimentación y aprendizaje, y dominio) y otros
marcos. Es uno de los componentes clave de ITIL SVS, proporcionando, junto con los
principios rectores, una plataforma sólida para la gestión exitosa del servicio.
PRÁCTICAS
Una práctica es un conjunto de recursos organizacionales diseñados para realizar un
trabajo o lograr un objetivo. Estos recursos se agrupan en las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios. El ITIL SVS incluye prácticas de gestión general, gestión de servicios
y gestión técnica.

RESUMEN

ITIL SVS describe cómo todos los componentes y actividades de la organización trabajan
juntos como un sistema para permitir la creación de valor. La SVS de cada
organización tiene interfaces con otras organizaciones, formando un ecosistema que facilita
la creación de valor para las organizaciones, sus clientes y otros grupos de interés.
ITIL SVS es una poderosa construcción holística para la gobernanza y la gestión de
productos modernos y servicios que permiten a las organizaciones co-crear valor con los
consumidores. La SVS incluye la cadena de valor del servicio actividades respaldadas por
prácticas universales y holísticas que permitan a la organización gestionar las demandas de
todos tipos. Estos van desde demandas estratégicas que permiten a la organización
prosperar en un panorama competitivo, hasta solicitudes operativas de información,
servicios o apoyo.
Toda organización participa en alguna forma de actividades de la cadena de valor descritas
aquí, incluso cuando muchas de ellas son realizadas por proveedores y socios. La guía de
ITIL 4 se puede adaptar y adoptar para facilitar el valor, la retroalimentación y la mejora
continua en toda la SVS.

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE ITIL

ITIL SVS incluye 14 prácticas de gestión general, 17 prácticas de gestión de servicios y 3
(tres) prácticas de gestión, todas las cuales están sujetas a las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios. (34 prácticas en total).

En ITIL, una práctica de gestión es un conjunto de recursos organizacionales diseñados

para realizar un trabajo o lograr un objetivo. Los orígenes de las prácticas son los
siguientes:
●● Se han adoptado y adaptado prácticas de gestión general para la gestión de servicios de
dominios de gestión empresarial.
●● Se han desarrollado prácticas de gestión de servicios en las industrias de gestión de
servicios e ITSM.
●● Las prácticas de gestión técnica se han adaptado de los dominios de gestión de
tecnología para el servicio con fines de gestión ampliando o cambiando su enfoque de las
soluciones tecnológicas al servicio es de TI.

LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE ITIL

PRÁCTICAS GENERALES DE GESTIÓN

Gestión de arquitectura
Mejora continua
Gestión de la seguridad de la información
Conocimiento administrativo
Medición e informes
Gestión del cambio organizacional
Gestión de la cartera
Gestión de proyectos
Gestión de relaciones
Gestión de riesgos
Gestión financiera de servicios
Gestión de estrategia
Administración de suministros
Gestión de personal y talento

PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS

Administración de disponibilidad
Análisis comercial
Administración de capacidad y rendimiento
Cambio de control
Administración de incidentes
Gestión de activos de TI
Seguimiento y gestión de eventos
Manejo de problemas
Gestión de la liberación
Gestión del catálogo de servicios
Gestión de la configuración del servicio
Gestión de la continuidad del servicio
Diseño de servicio
Servicio de mesa
Gestión de nivel de servicio
Gestión de solicitudes de servicio
Validación y prueba de servicios

PRÁCTICAS DE GESTIÓN TÉCNICA

Gestión de la implementación
Administración de infraestructura y plataformas
Desarrollo y gestión de software

ITSM EN EL MUNDO MODERNO: PRESTACIÓN DE SERVICIOS

DE ALTA VELOCIDAD

En la innovación y diferenciación empresarial, la velocidad de comercialización es un

factor clave de éxito. Si una organización lleva demasiado tiempo implementar una nueva
idea de negocio, es probable que otra persona lo haga más rápido. Porque de esto, las
organizaciones han comenzado a exigir un menor tiempo de comercialización de sus
proveedores de servicios de TI.

Para los proveedores de servicios que siempre han utilizado tecnología moderna, esto no ha
sido un gran desafío. Ellos han adoptado formas modernas de escalar sus recursos y
establecido prácticas apropiadas para proyectos y gestión de productos, pruebas,
integración, implementación, lanzamiento, entrega y soporte de servicios de TI.

Estas prácticas se han documentado y han desencadenado el desarrollo de una nueva

gestión de TI movimientos y prácticas, como DevOps. Sin embargo, para las
organizaciones que tienen un legado de TI antigua arquitecturas y prácticas de gestión de TI
centradas en el control y la rentabilidad, el nuevo negocio la demanda ha presentado un
desafío mayor.

El paradigma de prestación de servicios de alta velocidad incluye:

●● centrarse en la entrega rápida de servicios de TI nuevos y modificados a los

usuarios
●● análisis continuo de la retroalimentación proporcionada para los servicios de TI en
cada etapa de su ciclo de vida
●● agilidad en el procesamiento de los comentarios, lo que da lugar a una mejora
continua y rápida de los servicios de TI
●● un enfoque integral del ciclo de vida del servicio, desde la ideación, pasando por la
creación y entrega, hasta consumo de servicios
●● integración de prácticas de gestión de productos y servicios
●● digitalización de la infraestructura de TI y adopción de la computación en la nube
●● amplia automatización de la cadena de prestación de servicios.

La prestación de servicios de alta velocidad influye en todas las prácticas de un proveedor

de servicios, incluidas las prácticas de gestión, prácticas de gestión de servicios y prácticas
de gestión técnica. Por ejemplo, una organización que tiene como objetivo brindar y
mejorar sus servicios más rápido que otras, debe considerar:

●● Gestión de proyectos ágil

●● Gestión financiera ágil
●● estructura organizativa basada en productos
●● gestión de riesgos adaptativa y gestión de auditoría y cumplimiento
●● gestión de arquitectura flexible
●● soluciones tecnológicas de arquitectura específicas, como microservicios
●● entornos complejos de socios y proveedores
●● seguimiento continuo de las innovaciones tecnológicas y la experimentación
●● diseño centrado en el ser humano
●● gestión de la infraestructura centrada en la computación en nube.

Incluso si solo algunos de los servicios de la cartera de un proveedor necesitan una

prestación de alta velocidad, se requieren cambios de una escala significativa para permitir
esto, especialmente si la organización tiene un legado de servicios, prácticas y hábitos de
baja velocidad. Además, TI bi-modal, donde el servicio de alta velocidad la gestión se
combina con las prácticas tradicionales, introduce aún más complejidad y mayores
desafíos. Sin embargo, para muchas organizaciones modernas, la prestación de servicios de
alta velocidad ya no es una opción, pero una necesidad, y deben mejorar sus prácticas de
gestión de servicios para responder a este desafío.

PRÁCTICAS GENERALES DE GESTIÓN

GESTIÓN DE LA ARQUITECTURA

El propósito de la práctica de gestión de la arquitectura es proporcionar una comprensión

de todos los diferentes elementos que componen una organización y cómo esos elementos
se interrelacionan, lo que permite a la organización alcanzar eficazmente sus objetivos
actuales y futuros. Proporciona los principios, estándares y herramientas que permitir
que una organización gestione cambios complejos de forma estructurada y ágil.

Así como el entorno y el ecosistema de la organización moderna se han vuelto más

complejos, también lo han hecho sus desafíos.
Estos incluyen no solo cómo aumentar la eficiencia y la automatización, sino también
cómo administrar mejor la complejidad del medio ambiente y cómo lograr agilidad y
resiliencia organizacional. Sin la visibilidad y la coordinación posible gracias a una
práctica de gestión de la arquitectura adecuada, una organización puede convertirse en un
laberinto de contratos de terceros, procesos variantes en diferentes silos organizacionales,
varios productos y servicios que se han personalizado innecesariamente para diferentes
clientes y una infraestructura heredada. El resultado es un complejo paisaje donde cualquier
cambio se vuelve mucho más difícil de implementar e introduce un riesgo mucho mayor.

Una práctica de gestión de la arquitectura completa debe abordar todos los dominios
de la arquitectura: negocio, servicio, información, tecnología y medio ambiente. Para
una organización más pequeña y menos compleja, el arquitecto puede desarrollar una única
arquitectura integrada.

TIPOS DE ARQUITECTURA

Arquitectura empresarial

La arquitectura empresarial permite a la organización analizar sus capacidades en

términos de cómo se alinean con todas las actividades detalladas necesarias para crear
valor para la organización y sus clientes. Estos son luego se compara con la estrategia
de la organización y un análisis de brechas del estado objetivo contra el actual se realizan
las capacidades. Se priorizan las brechas identificadas entre la línea de base y el estado
objetivo y estas las brechas de capacidad se abordan de forma incremental. Una 'hoja de
ruta' describe la transformación de actual a estado futuro para lograr la estrategia de la
organización.

Arquitectura de servicio

La arquitectura de servicio brinda a la organización una vista de todos los servicios que
brinda, incluidas las interacciones entre los servicios y los modelos de servicio que
describen la estructura (cómo encajan los componentes del servicio juntos) y la dinámica
(actividades, flujo de recursos e interacciones) de cada servicio. Un servicio El modelo se
puede utilizar como plantilla o modelo para múltiples servicios.

Arquitectura de sistemas de información, incluidas arquitecturas de datos y aplicaciones

La arquitectura de la información describe los activos de datos lógicos y físicos de la

organización y los recursos de gestión de datos. Muestra cómo se gestionan y comparten
los recursos de información para el beneficio de la organización.

La información es un activo valioso para la organización, con valor real y medible. La

información es la base para la toma de decisiones, por lo que siempre debe ser completa,
precisa y accesible para quienes están autorizado para acceder a él. Por tanto, los sistemas
de información deben diseñarse y gestionarse con estos conceptos en mente.

Arquitectura tecnológica

La arquitectura tecnológica define la infraestructura de software y hardware necesaria

para respaldar la cartera de productos y servicios.

Arquitectura ambiental

La arquitectura ambiental describe los factores externos que impactan en la

organización y los impulsores para el cambio, así como todos los aspectos, tipos y
niveles de control ambiental y su gestión el entorno incluye el desarrollo, tecnológico,
empresarial, operativo, organizativo, político, influencias económicas, legales,
regulatorias, ecológicas y sociales.

La figura muestra la contribución de la gestión de la arquitectura a la cadena de valor del

servicio, con la práctica participar en todas las actividades de la cadena de valor; sin
embargo, es fundamental para planificar, mejorar y diseñar y actividades de la cadena
de valor de transición:

●● Planificar La práctica de gestión de la arquitectura es responsable de desarrollar y

mantener una referencia arquitectura que describe las arquitecturas actuales y de destino
para el negocio, la información, los datos, la aplicación, perspectivas tecnológicas y
medioambientales. Esto se utiliza como base para toda la actividad de la cadena de valor
del plan.

●● Mejorar Muchas oportunidades de mejora se identifican mediante la revisión del

negocio, el servicio, arquitecturas de información, técnicas y medioambientales.

●● Comprometerse La práctica de gestión de la arquitectura facilita la capacidad de

comprender la disposición para abordar mercados nuevos o insuficientemente
atendidos y una variedad más amplia de productos y servicios, y más responder
rápidamente a las circunstancias cambiantes. La práctica de gestión de la arquitectura es
responsable de evaluar las capacidades de la organización en términos de cómo se alinean
con todas las actividades detalladas requeridas para co-crear valor para la organización y
sus clientes.
●● Diseño y transición Una vez que se aprueba el desarrollo de un producto o
servicio nuevo o modificado, los equipos de arquitectura, diseño y construcción
evaluarán continuamente si el producto / servicio cumple con los objetivos de
inversión. La práctica de gestión de la arquitectura es responsable de la arquitectura del
servicio, que describe la estructura (cómo encajan los componentes del servicio) y la
dinámica (actividades, flujo de recursos e interacciones) del servicio. Un modelo de
servicio se puede utilizar como plantilla o anteproyecto para múltiples servicios y es
fundamental para la actividad de diseño y transición.

●● Obtener / construir las arquitecturas de referencia (comercial, de servicio, de

información, técnica y ambiental) Facilitar la identificación de qué productos, servicios o
componentes de servicio deben obtenerse o construirse.

●● Entrega y soporte Las arquitecturas de referencia se utilizan continuamente como

parte de la operación, restauración, y mantenimiento de productos y servicios

MEJORA CONTINUA

El propósito de la práctica de mejora continua es alinear las prácticas y los servicios de la

organización con necesidades comerciales cambiantes a través de la mejora continua de
productos, servicios y prácticas, o cualquier elemento involucrado en la gestión de productos y
servicios

Incluido en el alcance de la práctica de mejora continua está el desarrollo de mejoras

relacionadas métodos y técnicas y la propagación de una cultura de mejora continua en toda
la organización, en alineación con la estrategia general de la organización. El compromiso
y la práctica de la mejora continua debe estar integrado en cada fibra de la organización. Si
no es así, existe un riesgo real de que las operaciones diarias las preocupaciones y el trabajo
de un proyecto importante eclipsarán los esfuerzos de mejora continua.

Las actividades clave que forman parte de las prácticas de mejora continua incluyen:

●● fomentar la mejora continua en toda la organización

●● asegurar tiempo y presupuesto para la mejora continua
●● identificar y registrar oportunidades de mejora
●● evaluar y priorizar oportunidades de mejora
●● elaboración de argumentos comerciales para acciones de mejora
●● planificación e implementación de mejoras
●● medir y evaluar los resultados de la mejora
●● coordinar las actividades de mejora en toda la organización.
Hay muchos métodos, modelos y técnicas que se pueden emplear para realizar
mejoras. Diferentes tipos de mejora pueden requerir diferentes métodos de mejora. Por
ejemplo, algunas mejoras pueden ser mejor organizado en un proyecto de varias fases,
mientras que otros pueden ser más apropiados como un solo esfuerzo rápido.

El ITIL SVS incluye el modelo de mejora continua que se puede aplicar a cualquier tipo de
mejora, desde cambios organizativos de alto nivel hasta servicios individuales y elementos
de configuración (CI).

Al evaluar el estado actual, hay muchas técnicas que se pueden emplear, como una
fuerza, análisis de debilidades, oportunidades y amenazas (FODA), una revisión del
cuadro de mando integral, interno y externo evaluaciones y auditorías, o quizás
incluso una combinación de varias técnicas. Las organizaciones deben desarrollar
competencias en metodologías y técnicas que satisfagan sus necesidades.

En muchos lugares se pueden encontrar enfoques para la mejora continua. Los métodos
Lean proporcionan perspectivas sobre la eliminación de residuos. Los métodos ágiles se
centran en realizar mejoras de forma incremental a una cadencia. Métodos DevOps
trabajar de manera integral y garantizar que las mejoras no solo estén bien diseñadas, sino
que se apliquen de manera efectiva. Aunque hay varios métodos disponibles, las
organizaciones no deberían intentar comprometerse formalmente con demasiados métodos
o enfoques diferentes.

Es una buena idea seleccionar algunos métodos clave que sean apropiados para los tipos de
mejora que la organización normalmente maneja y cultiva esos métodos. De esta forma, los
equipos tendrán un entendimiento compartido de cómo trabajar juntos en mejoras para
facilitar una mayor cantidad de cambios a un ritmo más rápido.
Sin embargo, esto no significa que la organización no deba probar nuevos enfoques o
permitir la innovación.

Aquellos en la organización con habilidades en métodos alternativos deben ser animados a

aplicarlos cuando sea necesario, y si este esfuerzo tiene éxito, el método alternativo puede
agregarse al repertorio de la organización.
Los métodos más antiguos pueden retirarse gradualmente a favor de otros nuevos si se
obtienen mejores resultados.

La mejora continua es responsabilidad de todos. Aunque puede haber un grupo de

miembros del personal que se concentren en este trabajo a tiempo completo, es fundamental
que todos en la organización entiendan que la participación activa en las actividades de
mejora continua son una parte fundamental de su trabajo. Para asegurarse de que esto sea
más que una buena intención, es aconsejable incluir la contribución a la mejora continua en
todas las descripciones de puestos y en los objetivos de cada empleado, así como en
contratos con proveedores y contratistas externos.

Los niveles más altos de la organización deben asumir la responsabilidad de incorporar la

mejora continua en la forma en que la gente piensa y trabaja. Sin su liderazgo y
compromiso visible con la mejora continua, las actitudes, el comportamiento y la cultura no
evolucionarán hasta un punto en el que se consideren mejoras en todo eso se hace, en todos
los niveles.

Se debe proporcionar capacitación y otra asistencia de habilitación a los miembros del

personal para ayudarlos a sentirse preparados para contribuir a la mejora continua. Aunque
todos deberían contribuir de alguna manera, al menos debería haber un pequeño equipo
dedicado a tiempo completo a liderar los esfuerzos de mejora continua y promover la
práctica en toda la organización. Este equipo puede servir como coordinadores, guías y
mentores, ayudando a otros en la organización para desarrollar las habilidades que
necesitan y superar las dificultades que puedan surgir.

Cuando los proveedores externos forman parte del panorama del servicio, también deben
ser parte de la mejora. Al contratar el servicio de un proveedor, el contrato debe incluir
detalles de cómo medirán, informar y mejorar sus servicios durante la vigencia del
contrato. Si se requerirán datos de los proveedores para operar mejoras internas, que
también deben especificarse en el contrato. Datos precisos, con cuidado analizado y
entendido, es la base de la toma de decisiones basada en hechos para la mejora continua.

La práctica de mejora debe estar respaldada por fuentes de datos relevantes y análisis
de datos para asegurar que cada la mejora potencial es suficientemente entendida y
priorizada.
Para realizar un seguimiento y gestionar las ideas de mejora desde la identificación hasta la
acción final, las organizaciones utilizan un base de datos o documento estructurado
denominado registro de mejora continua (CIR). Puede haber más de uno
CIR en una organización, ya que se pueden mantener varios CIR a nivel individual, de
equipo, departamental, unidad de negocio, y niveles organizacionales. Algunas
organizaciones mantienen un solo CIR maestro, pero segmentan cómo se usa y por
quién a un nivel más granular.

Las ideas de mejora también pueden capturarse inicialmente en otros lugares y a través de
otras prácticas, como durante ejecución de proyectos o actividades de desarrollo de
software. En este caso, es importante documentar para su atención las ideas de mejora que
surgen como parte de la mejora continua. A medida que se documentan nuevas ideas,
Los CIR se utilizan para priorizar constantemente las oportunidades de mejora. El uso de
CIR proporciona un valor adicional porque ayudan a visibilizar las cosas. Esto no se limita
a lo que se está haciendo actualmente, sino también a lo que se ya está completo y lo que se
ha reservado para un examen más detenido en una fecha posterior.

No importa exactamente cómo está estructurada la información en un CIR, o cuáles son las
colecciones de ideas de mejora se llaman en cualquier organización dada. Lo importante
es que las ideas de mejora se capturen, documenten, evaluado, priorizado y actuado
de manera apropiada para asegurar que la organización y sus servicios estén siempre
siendo mejorado.

La práctica de mejora continua es integral para el desarrollo y mantenimiento de todas las

demás prácticas como, así como al ciclo de vida completo de todos los servicios y, de
hecho, a la propia SVS. Dicho esto, hay algunas prácticas que hacen una contribución
especial a la mejora continua. Por ejemplo, la gestión de problemas de la organización
La práctica puede descubrir problemas que se gestionarán mediante la mejora continua.

Los cambios iniciados mediante la mejora continua pueden fallar sin las contribuciones
críticas de la gestión del cambio organizacional.
Y muchas iniciativas de mejora utilizarán prácticas de gestión de proyectos para organizar
y gestionar sus ejecuciones.

La Figura muestra la contribución de la mejora continua a la cadena de valor del servicio,

siendo la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:

●● Planificar La práctica de mejora continua se aplica a la planificación de actividades,

métodos y técnicas para hacer asegúrese de que sean relevantes para los objetivos y el
contexto actuales de la organización.

●● Mejorar La práctica de mejora continua es clave para esta actividad de la cadena de

valor. Estructura los recursos y actividades, permitiendo la mejora en todos los niveles de la
organización y la SVS.

●● Involucrar, diseñar y hacer la transición, obtener / construir, entregar y

apoyar Cada una de estas actividades de la cadena de valor es sujetos a mejora continua, y
la práctica de mejora continua se aplica a todos ellos.
GESTIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN – EN EL
VIDEO –

El propósito de la práctica de gestión de la seguridad de la información es proteger la

información que necesita la organización para llevar a cabo sus negocios. Esto incluye
comprender y gestionar los riesgos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información, así como otros aspectos de la seguridad de la información, como la
autenticación (asegurarse de que alguien sea quien dice ser) y el no repudio (asegurarse de
que alguien no pueda negar que tomaron una acción).

La seguridad requerida se establece mediante políticas, procesos, comportamientos, gestión

de riesgos y controles, que deben mantener un equilibrio entre:

●● Prevención Garantizar que no se produzcan incidentes de seguridad.

●● Detección Detección rápida y confiable de incidentes que no se pueden prevenir
●● Corrección Recuperación de incidentes una vez detectados.

Ejemplos:

 Cultura organizacional: campañas para prevenir la perdida de información por el

uso incorrecto o inadecuado de dispositivos USB. Se pueden establecer políticas
para restringir el uso de dispositivos USB.

 Establecer políticas y lineamientos para el desarrollo de software con el fin de

reducir la probabilidad de hackeo y la vulnerabilidad.

 Establecer controles para el acceso a los servidores y las redes. Controles a los
perfiles de usuario en las bases de datos.

También es importante lograr un equilibrio entre proteger a la organización de daños y

permitirle innovar.
Los controles de seguridad de la información que son demasiado restrictivos pueden hacer
más daño que bien, o pueden ser eludidos por personas que intentan trabajar más
fácilmente. Los controles de seguridad de la información deben considerar todos los
aspectos de la organización y alinearse con su apetito por el riesgo.

La gestión de la seguridad de la información interactúa con todas las demás prácticas. Crea
controles que cada práctica debe considere al planificar cómo se hará el trabajo. También
depende de otras prácticas para ayudar a proteger la información.
La gestión de la seguridad de la información debe ser impulsada desde el nivel más
alto de la organización, basándose en requisitos de gobernanza y políticas organizativas
claramente entendidos. La mayoría de las organizaciones tienen un equipo de seguridad de
la información, que lleva a cabo evaluaciones de riesgos y define políticas, procedimientos
y controles. En entornos de alta velocidad, la seguridad de la información se integra lo más
posible en el trabajo diario de desarrollo y operaciones, cambiando la dependencia del
control del proceso hacia la verificación de las condiciones previas como la experiencia y la
integridad.

La seguridad de la información depende fundamentalmente del comportamiento de las

personas en toda la organización. Personal que han sido bien entrenados y prestan
atención a las políticas de seguridad de la información y otros controles pueden
ayudar a detectar, prevenir y corregir incidentes de seguridad de la información. El
personal mal capacitado o insuficientemente motivado puede ser una mayor vulnerabilidad.

Se requieren muchos procesos y procedimientos para respaldar la gestión de la seguridad de

la información. Éstos incluyen:

●● un proceso de gestión de incidentes de seguridad de la información

●● un proceso de gestión de riesgos
●● un proceso de auditoría y revisión de control
●● un proceso de gestión de identidad y acceso
●● gestión de eventos
●● procedimientos para pruebas de penetración, escaneo de vulnerabilidades, etc.
●● procedimientos para administrar cambios relacionados con la seguridad de la
información, como cambios en la configuración del firewall.

La Figura muestra la contribución de la gestión de la seguridad de la información a la

cadena de valor del servicio, con el practicar la participación en todas las actividades de la
cadena de valor:

●● La seguridad de la información del plan debe tenerse en cuenta en todas las

actividades de planificación y debe integrarse en cada práctica y servicio.

●● Mejorar la seguridad de la información debe tenerse en cuenta en todas las actividades

de mejora de la cadena de valor para garantizar que las vulnerabilidades no se introducen al
realizar mejoras.

●● Involucrar Los requisitos de seguridad de la información para servicios nuevos y

modificados deben comprenderse y capturarse.
Todos los niveles de participación, desde el operativo hasta el estratégico, deben respaldar
la seguridad de la información y fomentar los comportamientos necesarios. Todas las
partes interesadas deben contribuir a la seguridad de la información, incluidos clientes,
usuarios, proveedores, etc.

●● Diseño y transición La seguridad de la información debe considerarse a lo largo de esta

actividad de la cadena de valor, con controles efectivos que se diseñan y se ponen en
funcionamiento. El diseño y transición de todos los servicios debe considerar los aspectos
de seguridad de la información, así como todos los demás requisitos de garantía y servicios
públicos.
●● Obtener / construir La seguridad de la información debe estar integrada en todos los
componentes, según el análisis de riesgos, las políticas, procedimientos y controles
definidos por la gestión de seguridad de la información. Esto se aplica si los componentes
se construyen internamente o se adquieren de proveedores.
●● Brindar y brindar soporte La detección y corrección de incidentes de seguridad de la
información debe ser una parte integral de esta actividad de la cadena de valor.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El propósito de la práctica de gestión del conocimiento es mantener y mejorar la eficacia,
eficiencia, y uso conveniente de la información y el conocimiento en toda la
organización.
El conocimiento es uno de los activos más valiosos de una organización. La práctica de
gestión del conocimiento proporciona un enfoque estructurado para definir, construir,
reutilizar y compartir conocimientos (es decir, información, habilidades, prácticas,
soluciones y problemas) en diversas formas. A medida que los métodos para capturar y
compartir conocimientos avanzan hacia soluciones digitales, la práctica de la gestión del
conocimiento se vuelve aún más valiosa.

gestión
Es importante comprender que el "conocimiento" no es simplemente información. El
conocimiento es el uso de información en un contexto particular. Esto debe entenderse
tanto con el usuario del conocimiento como con la situación relevante en mente.
Por ejemplo, la información presentada en forma de un manual de 300 páginas no es útil
para el analista de una mesa de servicio que necesita encontrar una solución rápida. Un
mejor ejemplo de conocimiento que es adecuado para su propósito podría ser un conjunto
simplificado de instrucciones o puntos de referencia que permiten al analista encontrar
rápidamente el contenido relevante.
La gestión del conocimiento tiene como objetivo garantizar que las partes interesadas
obtengan la información correcta, en el formato adecuado, en el nivel correcto, y en el
momento correcto, de acuerdo con su nivel de acceso y otras políticas relevantes. Esto
requiere un procedimiento para la adquisición de conocimientos, incluido el desarrollo, la
captura y la recolección de conocimiento, ya sea formal y documentado o informal y tácito.
La Figura muestra la contribución de la gestión del conocimiento a la cadena de valor del
servicio, siendo la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:
●● Planificar la gestión del conocimiento ayuda a la organización a tomar decisiones
acertadas sobre la cartera y definir su estrategia y otros planes, y apoya la gestión
financiera.
●● Mejorar Esta actividad de la cadena de valor se basa en la comprensión de la situación
y las tendencias actuales, respaldado por información histórica. La gestión del
conocimiento proporciona un contexto para la evaluación de logros y planificación de
mejoras.
●● Las relaciones de participación en todos los niveles, desde el estratégico hasta el
operativo, se basan en la comprensión de los contexto e historia de esas relaciones. La
gestión del conocimiento ayuda a comprender mejor a las partes interesadas.
●● Diseño y transición Al igual que con la actividad de obtención / construcción de la
cadena de valor, el conocimiento de las soluciones y las tecnologías disponibles y la
reutilización de la información pueden hacer que esta actividad de la cadena de valor sea
más eficaz.
●● Obtener / construir La eficiencia de esta actividad de la cadena de valor se puede
mejorar significativamente con suficiente conocimiento de las soluciones y tecnologías
disponibles, y mediante la reutilización de la información.
●● Entregar y apoyar La actividad de la cadena de valor en curso en esta área se beneficia
de la gestión del conocimiento a través de reutilización de soluciones en situaciones
estándar y una mejor comprensión del contexto de no estándar situaciones que requieren
análisis.

MEDICIÓN E INFORMES

El propósito de la práctica de medición y presentación de informes es respaldar una

buena toma de decisiones y mejora continua al disminuir los niveles de
incertidumbre. Esto se logra mediante la recopilación de datos relevantes sobre varios
objetos gestionados y la evaluación válida de estos datos en un contexto. Los objetos
administrados incluyen, entre otros, productos y servicios, prácticas y valor actividades de
la cadena, equipos e individuos, proveedores y socios, y la organización en su conjunto.

Muchos de estos objetos administrados están conectados, al igual que sus respectivas
métricas e indicadores. Por ejemplo, para establecer objetivos claros para la medición y la
presentación de informes, es necesario comprender los objetivos de la organización. Estos
pueden basarse en una serie de áreas: beneficio, crecimiento, ventaja competitiva, retención
de clientes, operaciones / servicio público, etc. En tales casos, es importante establecer una
relación clara entre las metas subordinadas y de alto nivel y los objetivos que se relacionan
con ellas.
Para los objetivos establecidos, se pueden definir factores operativos críticos de éxito
(CSF). Sobre la base de estos CSF, se puede acordar un conjunto de indicadores claves de
rendimiento relacionados (KPI), contra los cuales se puede medir el éxito.

●● Factor crítico de éxito (CSF) Una condición previa necesaria para el logro de los
resultados previstos.
●● Indicador clave de rendimiento (KPI) Una métrica importante que se utiliza para
evaluar el éxito en la reunión un objetivo.

KPI Y COMPORTAMIENTO

Los KPI para individuos pueden funcionar como un motivador competitivo, y esto generará
resultados positivos si los KPI se establecen en Cumplir objetivos comerciales claros. Sin
embargo, el establecimiento de objetivos para las personas también puede tener un lado
negativo, conduciendo de manera inapropiada o comportamientos inadecuados. Esto suele
suceder si se pone demasiado énfasis en los KPI individuales. Por ejemplo, el personal de la
mesa de servicio puede verse fuertemente impulsado a mantener las llamadas breves, pero
esto puede tener un impacto negativo en la satisfacción del cliente, e incluso tiempos de
resolución, si los problemas no se tratan adecuadamente.
Idealmente, los KPI operativos deberían establecerse para equipos en lugar de centrarse
demasiado en las personas. Esto significa que puede haber cierta flexibilidad en los
objetivos y comportamientos permitidos por el equipo en su conjunto. Los individuos, por
supuesto, todavía necesitan algunas pautas específicas para su desempeño, pero esto debe
estar claramente dentro de los objetivos del equipo y la organización, y todos los objetivos
deben establecerse en el contexto de proporcionar valor a la organización.

INFORMES

Los datos recopilados como métricas generalmente se presentan en forma de informes

o paneles de control. Es importante recordar que los informes están destinados a
respaldar una buena toma de decisiones, por lo que su contenido debe ser relevante para
los destinatarios de la información y relacionada con el tema requerido. Los informes y los
paneles de control deberían facilitarle la tarea al destinatario para ver qué se debe hacer y
luego tomar medidas. Como tal, un buen informe o tablero debe responder a dos preguntas
principales: ¿qué tan lejos estamos de nuestros objetivos y qué cuellos de botella nos
impiden lograr mejores resultados?
La Figura muestra la contribución de la medición y la presentación de informes a la
cadena de valor del servicio, con la participación en todas las actividades de la cadena de
valor:
●● La medición del plan y la generación de informes permiten tomar decisiones sobre la
cartera de servicios y la estrategia al proporcionar detalles sobre el desempeño actual de
productos y servicios.
●● Mejorar el rendimiento se supervisa y evalúa constantemente para respaldar la mejora
continua, la alineación, y creación de valor.
●● Compromiso El compromiso con las partes interesadas se basa en la información
correcta, actualizada y suficiente proporcionada en forma de paneles e informes.
●● Diseño y transición La medición y la generación de informes proporcionan
información para las decisiones de gestión en cada etapa antes de salir en vivo.
●● Obtener / construir La práctica garantiza la transparencia de todas las actividades de
desarrollo y adquisiciones, lo que permite gestión e integración eficaces con todas las
demás actividades de la cadena de valor.
●● Brindar y brindar soporte La administración continua de productos y servicios se basa
en suficiente información sobre el rendimiento.
GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El propósito de la práctica de gestión del cambio organizacional es asegurar que los

cambios en una organización se implementan sin problemas y con éxito, y que se
logran beneficios duraderos mediante la gestión de los aspectos de los cambios.

Las mejoras invariablemente requieren que las personas cambien su forma de trabajar,
su comportamiento y, a veces, su función independientemente de si el cambio es en una
práctica, la estructura de la organización, relacionada con la tecnología, o es la introducción
de un servicio nuevo o modificado, las personas son esenciales para el éxito del cambio.

La práctica de gestión del cambio organizacional tiene como objetivo garantizar que
todos los afectados por el cambio lo acepten y apoyarlo. Esto se logra eliminando o
reduciendo la resistencia al cambio, eliminando o abordando los impactos adversos, y
proporcionando formación, concienciación y otros medios para garantizar una transición
exitosa al estado cambiado.

La gestión del cambio organizacional contribuye a cada parte de la SVS, dondequiera que
la cooperación, participación, y se requiere el entusiasmo de las personas
involucradas. Para que una iniciativa de mejora tenga éxito, no importa cuál es el nivel o
alcance del cambio, hay ciertos elementos que son esenciales para abordar el problema
factor humano.

La gestión del cambio organizacional debe garantizar que se establezca y mantenga lo

siguiente durante todo el cambio:

●● Objetivos claros y relevantes Para obtener apoyo, los objetivos del cambio deben ser
claros y tener sentido a las partes interesadas, en función del contexto de la
organización. Debe considerarse que el cambio tiene un valor real.
●● Liderazgo fuerte y comprometido Es fundamental que el cambio cuente con el apoyo
activo de patrocinadores y líderes del día a día dentro de la organización. Un patrocinador
es un gerente o líder empresarial que abogará, y puede autorizar el cambio. Los líderes
deben apoyar visiblemente y comunicar consistentemente su compromiso con el cambio.
●● Participantes dispuestos y preparados Para tener éxito, los participantes dispuestos
deben realizar un cambio en parte, esta disposición vendrá de que los participantes estén
convencidos de la importancia del cambio. Además, los participantes más preparados
sienten que están para realizar los cambios que se les solicitan a través de formación,
sensibilización y comunicaciones regulares, más deseosos estarán de seguir adelante.
●● Mejora sostenida Muchos cambios fallan porque, después de un tiempo, las personas
vuelven a las viejas costumbres de trabajo. La gestión del cambio organizacional busca
reforzar continuamente el valor del cambio a través de comunicación regular, abordar los
impactos y consecuencias del cambio, y el apoyo de los patrocinadores y líderes. La
comunicación de valor será más fuerte cuando se utilicen métricas para validar el mensaje.
ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las actividades clave de la gestión eficaz del cambio organizacional se describen en la Tabla.

Actividades de gestión del cambio organizacional

Actividad Ayuda a entregar

Creación de un sentido de urgencia Objetivos claros y relevantes, participantes

dispuestos
Gestión de los interesados Participantes fuertes y comprometidos
Gestión de patrocinadores Liderazgo fuerte y comprometido
Comunicación Participantes dispuestos y preparados
Empoderamiento Participantes preparados
Manejo de la resistencia Participantes dispuestos
Reforzamiento Mejora sostenida

Las actividades de la gestión del cambio organizacional interactúan con las de muchas otras
prácticas, particularmente mejora continua y gestión de proyectos. Otras prácticas con
vínculos importantes con el cambio organizacional la gestión incluye medición e informes,
gestión de la fuerza laboral y del talento y gestión de relaciones.
Es necesario identificar los distintos públicos afectados por el cambio y definir sus
características. No todas las personas responderán a los mismos mensajes o estarán
motivadas por los mismos conductores. Es particularmente importante en gestión del
cambio organizacional para tener en cuenta las diferencias culturales, ya sea que se basen
en geografía, nacionalidad, historia corporativa u otros factores.
A diferencia de otras prácticas, la responsabilidad por la gestión del cambio organizacional
no se puede transferir a un proveedor externo. Alguien dentro de la propia organización
debe ser responsable del cambio organizacional gestión, incluso si la ejecución de algunas o
la mayoría de las actividades de gestión del cambio organizacional es delegado a otras
personas o grupos incluidos proveedores.
Sin embargo, se puede buscar asesoramiento externo para complementar las capacidades de
gestión del cambio organizacional de una organización. A veces organizaciones luchar con
las habilidades clave necesarias para la gestión del cambio organizacional y pueden
beneficiarse del apoyo y orientación de un proveedor externo. Incluso si se utiliza ayuda
externa, el apoyo general del liderazgo debe provienen de la propia organización.
La Figura muestra la contribución de la gestión del cambio organizacional a la cadena de
valor del servicio, con la practica la participación en todas las actividades de la cadena de
valor

●● Las decisiones del plan con respecto al cambio a nivel de la cartera provocan el inicio
de la gestión del cambio organizacional para apoyar una iniciativa aprobada.
●● Mejorar Sin una gestión adecuada del cambio organizacional, la mejora no puede
sostenerse.
●● Participar La práctica de gestión del cambio organizacional se involucra activamente
con las partes interesadas en todas las etapas de un cambio.
●● Diseño y transición La gestión del cambio organizacional es esencial para la
implementación de un nuevo servicio o un cambio significativo a uno existente.
●● Obtener / construir La gestión del cambio organizacional garantiza el compromiso y
la cooperación dentro y a través de proyectos.
●● Entrega y soporte La gestión del cambio organizacional continúa durante las
operaciones en vivo y el soporte a asegurarse de que el cambio se ha adoptado y se
mantiene.
GESTIÓN DE CARTERA

El propósito de la práctica de gestión de carteras es garantizar que la organización tenga

la combinación adecuada de programas, proyectos, productos y servicios para
ejecutar la estrategia de la organización dentro de su financiamiento y limitaciones de
recursos.
La gestión de la cartera es una colección coordinada de decisiones estratégicas que, en
conjunto, permiten el equilibrio entre el cambio organizativo y la situación habitual. La
gestión de la cartera logra esto a través de las siguientes actividades:

●● Desarrollar y aplicar un marco sistemático para definir y entregar una cartera de

productos, servicios, programas y proyectos en apoyo de estrategias y objetivos específicos.
●● Definir claramente los productos y servicios y vincularlos al logro de los resultados
acordados, asegurar que todas las actividades en la cadena de valor del servicio estén
alineadas con la definición de valor y los MCA relacionados.
●● Evaluar y priorizar propuestas de proyectos, servicios o productos entrantes y otras
iniciativas de cambio, sobre las limitaciones de recursos, los compromisos existentes y la
estrategia y los objetivos de la organización.
●● Implementar una evaluación estratégica de inversiones y un proceso de toma de
decisiones basado en una comprensión del valor, los costos, los riesgos, las limitaciones de
recursos, las interdependencias y el impacto en las actividades comerciales existentes.
●● Analizar y rastrear inversiones basadas en el valor de productos, servicios, programas y
proyectos para la organización y sus clientes.
●● Monitorear el desempeño de la cartera general y proponer ajustes en respuesta a
cualquier cambio en prioridades organizativas.
●● Revisar las carteras en términos de progreso, resultados, costos, riesgo, beneficios y
contribución estratégica.

La gestión de la cartera desempeña un papel importante en la forma en que se asignan,

implementan y gestionan los recursos en la organización. Esto facilita la alineación de
recursos y capacidades con los resultados del cliente como parte de la ejecución de la
estrategia dentro de ITIL SVS.
La gestión de carteras abarca una serie de carteras diferentes, incluidas las siguientes:

●● Cartera de productos / servicios La cartera de productos / servicios es el conjunto

completo de productos y / o servicios que son administrados por la organización, y
representa los compromisos e inversiones de la organización en todos los todos sus
clientes y espacios de mercado. También representa compromisos contractuales actuales,
nuevos productos y desarrollo de servicios y planes de mejora continúa iniciados como
resultado de la mejora continua. La cartera también puede incluir productos y servicios de
terceros, que son una parte integral de las ofertas para clientes internos y externos.
●● Cartera de proyectos La cartera de proyectos se utiliza para gestionar y coordinar
proyectos que han sido autorizados, asegurar que los objetivos se cumplan dentro de las
limitaciones de tiempo y costo y de acuerdo con las especificaciones. La cartera de
proyectos también asegura que los proyectos no se dupliquen, que se mantengan dentro del
alcance acordado y que los recursos sean disponibles para cada proyecto. Es la herramienta
que se utiliza para gestionar proyectos individuales y programas a gran escala que consta de
múltiples proyectos.
●● Cartera de clientes La cartera de clientes se mantiene mediante la gestión de
relaciones de la organización práctica, que proporciona información importante para la
práctica de gestión de carteras. La cartera de clientes se utiliza para registrar todos los
clientes de la organización y es la visión del gerente de relaciones de los clientes externos
que reciben productos y / o servicios de la organización.
La gestión de la cartera utiliza la cartera de clientes para garantizar que la relación entre
empresas los resultados, los clientes y los servicios se comprenden bien. Documenta estos
vínculos y está validado con clientes a través de la práctica de gestión de relaciones.

GESTIÓN ÁGIL DE CARTERAS

El éxito de los programas y proyectos se ha medido históricamente por el grado en que la

implementación se ha completado a tiempo y dentro del presupuesto, y ha entregado los
productos requeridos, resultados y beneficios. En muchos casos, sin embargo, las
organizaciones han luchado por demostrar un retorno en su inversión del cambio, y hay un
reconocimiento cada vez mayor de que el verdadero éxito solo es posible si el programa o
proyecto fue la iniciativa "correcta" para implementar en primer lugar. Portafolio ágil La
administración lleva esto más allá, con un mayor enfoque en la visualización de temas
estratégicos y la capacidad de cambiar las prioridades de la cartera rápidamente, aumentar
el flujo de trabajo, reducir el tamaño de los lotes de trabajo y controlar la duración de colas
de desarrollo a más largo plazo.
La gestión de cartera tradicional se centra en la planificación de arriba hacia abajo con el
trabajo planificado durante más tiempo períodos, pero la gestión ágil de la cartera adopta el
concepto de ciclos de construcción, medición y aprendizaje utilizados por equipos ágiles
individuales y lo aplica en toda la organización. Los equipos trabajan juntos, utilizan
módulos diseñar y compartir hallazgos. Esto da como resultado una tremenda flexibilidad,
que cambia el enfoque de continuar Ejecutar un plan inflexible para entregar valor y lograr
un progreso tangible de acuerdo con el negocio estrategia y metas.

Las organizaciones que practican la gestión ágil de carteras se comunican lo más posible a
través de negocio. Comparten conocimientos y rompen barreras entre los silos
organizativos.

La figura muestra la contribución de la gestión de la cartera a la cadena de valor del

servicio, siendo la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:

●● Plan de Gestión de la cartera proporciona información importante sobre el estado de los

proyectos, productos y servicios actualmente en proceso o catálogo y qué objetivos
estratégicos han sido diseñados para reunirse, que es fundamental para la planificación. La
gestión de la cartera también incluye la revisión de las carteras en términos de progreso,
creación de valor, costos, riesgo, beneficios y contribución estratégica.
●● Mejorar la gestión de la cartera identifica oportunidades para mejorar la eficiencia y
aumentar la colaboración, eliminar la duplicación entre proyectos e identificar y mitigar
los riesgos. Se priorizan las iniciativas de mejora y si se aprueba, se puede agregar a la
cartera correspondiente.
●● Involucrar Cuando la organización identifica oportunidades o demandas, las decisiones
sobre cómo priorizar estos se realizan en función de la estrategia de la organización más la
evaluación de riesgos y la disponibilidad de recursos.
●● Diseñar y hacer la transición, obtener / construir y entregar y brindar soporte
La administración de la cartera es responsable de asegurar que los productos y servicios
estén claramente definidos y vinculados al logro de resultados comerciales para que
estas actividades de la cadena de valor estén alineadas con el valor.

GESTIÓN DE PROYECTOS

El propósito de la práctica de gestión de proyectos es asegurar que todos los proyectos de

la organización sean entregados exitosamente. Esto se logra planificando, delegando,
monitoreando y manteniendo el control de todos aspectos de un proyecto, y manteniendo la
motivación de las personas involucradas.

Los proyectos son uno de los medios por los cuales se introducen cambios significativos
en una organización, y pueden ser definidas como estructuras temporales que se crean con
el propósito de entregar uno o más resultados (o productos) según un caso de negocio
acordado. Pueden ser una iniciativa independiente o parte de un programa más amplio,
junto con otros proyectos interrelacionados, para piezas de transformación más
complejas. Sin embargo, incluso de forma independiente los proyectos deben considerarse
en el contexto de la cartera de proyectos de la organización.
Existen diferentes enfoques sobre la forma en que se entregan los proyectos, con los
métodos cascada y ágil siendo el más común:
●● El método en cascada funciona bien en entornos donde los requisitos se conocen de
antemano (y es poco probable cambiar significativamente), y donde la definición del
trabajo es más importante que la velocidad de entrega.
●● El método Agile funciona mejor cuando los requisitos son inciertos y es probable que
evolucionen rápidamente con el tiempo (por ejemplo, a medida que cambian las
necesidades y prioridades del negocio), y donde la velocidad de entrega a menudo se
prioriza sobre la definición de requisitos precisos.
La gestión exitosa del proyecto es importante ya que la organización debe equilibrar su
necesidad de:
●● mantener las operaciones comerciales actuales de manera eficaz y eficiente
●● transformar esas operaciones comerciales para cambiar, sobrevivir y competir en el
mercado.
●● mejorar continuamente sus productos y servicios.

Este equilibrio entre proyectos y 'negocios como de costumbre' puede afectar

potencialmente a varias áreas, incluyendo recursos (personas, activos, finanzas), niveles de
servicio, relaciones con los clientes y productividad, por lo que la capacidad y la capacidad
de la organización deben considerarse como parte de su enfoque de gestión de proyectos.

Los proyectos dependen del comportamiento de las personas tanto dentro del equipo del
proyecto como de la organización en general. El mejor plan del proyecto equivale a muy
poco si las personas adecuadas no están involucradas en el momento adecuado. La relación
entre el proyecto y la organización también deben tenerse en cuenta, ya que muchos
miembros del equipo del proyecto serán adscritos de las operaciones comerciales a tiempo
completo o parcial.

La figura muestra la contribución de la gestión de proyectos a la cadena de valor del

servicio, siendo la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:

●● Planificar La gestión de proyectos respalda la planificación estratégica y táctica con

métodos y herramientas.
●● Mejorar Muchas iniciativas de mejora son grandes y complejas, por lo que la gestión de
proyectos es lo más relevante práctica para manejarlos.
●● Involucrar La participación de las partes interesadas es un elemento clave para la
ejecución exitosa de cualquier proyecto. La gestión de proyecto proporciona a la
organización herramientas y técnicas de gestión de las partes interesadas.
●● Diseño y transición El diseño de una práctica o servicio se puede administrar como un
proyecto o una iteración en un mayor proyecto; lo mismo se aplica a algunas transiciones.
●● Obtener / construir La obtención de nuevos recursos, así como el desarrollo y la
integración, generalmente se realiza como proyecto. Varias técnicas de gestión de
proyectos son aplicables a esta actividad.
●● Entregar y apoyar El diseño, la transición y la transferencia a los consumidores de
servicios internos o externos para la gestión operativa debe estar bien planificada y
ejecutada para garantizar que el negocio como de costumbre no sea comprometidos. La
práctica de gestión de proyectos asegura que esto suceda

GESTIÓN DE RELACIONES – en el video

El propósito de la práctica de gestión de relaciones es establecer y nutrir los vínculos

entre la organización y sus grupos de interés a nivel estratégico y táctico. Incluye la
identificación, análisis, seguimiento y mejora continua de las relaciones con y entre los
grupos de interés.
La práctica de gestión de relaciones garantiza que:

●● Se comprenden las necesidades y los impulsores de las partes interesadas, y se priorizan

los productos y servicios de manera adecuada.
●● la satisfacción de las partes interesadas es alta y existe una relación constructiva entre la
organización y las partes interesadas se establece y mantiene
●● las prioridades de los clientes para productos y servicios nuevos o modificados, en
consonancia con el negocio deseado resultados, se establecen y articulan eficazmente
●● las quejas y escaladas de las partes interesadas se manejan bien a través de un proceso
comprensivo (pero formal)
●● los productos y servicios facilitan la creación de valor para los consumidores de
servicios y para la organización
●● la organización facilita la creación de valor para todas las partes interesadas, de acuerdo
con su estrategia y prioridades
●● los requisitos de las partes interesadas en conflicto se medían de manera adecuada.
Los proveedores de servicios, naturalmente, centran la mayor parte de sus esfuerzos
en sus relaciones con los consumidores de servicios (patrocinadores, clientes y
usuarios). Es un grupo de partes interesadas muy importante; sin embargo, las
organizaciones deben asegurarse de que comprenden y gestionan sus relaciones con las
diversas partes interesadas, tanto internas como externo. La práctica de gestión de
relaciones debe aplicarse a todas las partes relevantes. Esto significa que la práctica
contribuye a todas las actividades de la cadena de valor del servicio y a las múltiples
corrientes de valor.

La Figura muestra la contribución de la gestión de relaciones a la cadena de valor del

servicio, con la práctica participar en todas las actividades de la cadena de valor:

●● La gestión de relaciones del plan proporciona información sobre los requisitos y

expectativas de los clientes externos. También ayuda con la evaluación estratégica y la
priorización en todas las carteras, así como evaluar los espacios de mercado actuales y
futuros, que son aspectos esenciales de la planificación.
●● Mejorar la gestión de las relaciones busca armonizar y sinergizar las diferentes
relaciones organizacionales con clientes internos y externos para obtener beneficios
específicos a través de la mejora continua.
●● Involucrar La gestión de relaciones es la práctica responsable de interactuar con
clientes para comprender sus necesidades y prioridades.
●● Diseño y transición La gestión de las relaciones desempeña un papel clave en la
coordinación de la retroalimentación interna y clientes externos como parte del
diseño. También asegura que las molestias y los impactos adversos para los clientes durante
la transición se evitan o minimizan.
●● Obtener / construir La gestión de relaciones proporciona los requisitos y las prioridades
del cliente para ayudar a seleccionar productos, servicios o componentes de servicios que se
obtendrán o construirán.
●● Brindar y brindar soporte La administración de relaciones es responsable de garantizar
que un alto nivel de atención al cliente se establece la satisfacción y una relación
constructiva entre la organización y sus manteniendo sus clientes.
GESTIÓN DE RIESGOS

El propósito de la práctica de gestión de riesgos es asegurar que la organización

comprende y maneja eficazmente los riesgos. La gestión del riesgo es fundamental para
garantizar la sostenibilidad continua de una organización y creando valor para sus
clientes. La gestión de riesgos es una parte integral de todas las actividades organizativas y,
por lo tanto, fundamental para la SVS de la organización.

El riesgo normalmente se percibe como algo que debe evitarse debido a su asociación con
amenazas, y aunque esto es generalmente cierto, el riesgo también se asocia con la
oportunidad. No aprovechar las oportunidades puede ser un riesgo en sí mismo. los
costos de oportunidad de los espacios de mercado desatendidos y la demanda insatisfecha
es un riesgo que debe evitarse.

La cartera de la organización se puede asignar a una cartera subyacente de riesgos a

gestionar. Cuando el servicio la gestión es eficaz, los productos y servicios en el catálogo
de servicios y la canalización representan oportunidades para crear y capturar valor para
los clientes, la organización y otras partes interesadas. De lo contrario, esos productos y los
servicios pueden representar amenazas debido a la posibilidad de fallas asociadas con los
patrones de demanda que atraer, los compromisos que requieren y los costos que
generan. La implementación de la estrategia a menudo requiere cambios en la cartera de
productos y servicios, lo que significa gestionar los riesgos asociados.

Las decisiones sobre el riesgo deben equilibrarse para que los beneficios potenciales valgan
más para la organización que el costo para abordar el riesgo. Por ejemplo, la innovación es
intrínsecamente riesgosa, pero podría proporcionar importantes beneficios en mejorando
productos y servicios, logrando una ventaja competitiva y aumentando la agilidad y la
resiliencia.

La capacidad de la organización para limitar su exposición al riesgo también será

relevante. El objetivo debe ser hacer una evaluación precisa de los riesgos en una situación
determinada y análisis de los beneficios potenciales. Los riesgos y las oportunidades
presentadas por cada curso de acción deben definirse para identificar las respuestas
apropiadas.

Para que la gestión de riesgos sea eficaz, los riesgos deben ser:

●● Incertidumbres identificadas que afectarían el logro de los objetivos dentro del

contexto de una actividad organizativa. Estas incertidumbres deben ser consideradas y
luego descritas para asegurar que existe entendimiento común.
●● Evaluado La probabilidad, el impacto y la proximidad de los riesgos individuales
deben estimarse para que puedan ser priorizado y el nivel general de riesgo (exposición al
riesgo) asociado con la actividad organizacional entendida.
●● Se deben planificar las respuestas adecuadas a los riesgos, asignar propietarios y
personas encargadas de la acción, y luego implementado, monitoreado y controlado.

Los siguientes principios se aplican específicamente a la práctica de gestión de riesgos:

●● El riesgo es parte del negocio La organización debe asegurarse de que los riesgos se
gestionen adecuadamente. Esto no lo hace significa que todos los riesgos deben
evitarse. Por el contrario, es necesario asumir riesgos para garantizar la sostenibilidad a
largo plazo.

Sin embargo, es necesario identificar, comprender y evaluar los riesgos frente a los niveles
de riesgo a los que se enfrenta la organización dispuestos a asumir (es decir, el apetito por
el riesgo) y se gestionan y supervisan adecuadamente.

●● La gestión de riesgos debe ser coherente en toda la organización. Es vital que la

práctica de gestión de riesgos se gestiona de forma integral para lograr coherencia en toda
la organización. Para garantizar la eficacia, hay debe ser una consulta continua con las
partes interesadas y una flexibilidad adecuada para las diferentes partes de la organización.
Esta flexibilidad permitirá que se desarrollen procedimientos de gestión de riesgos
personalizados para que las unidades organizativas y / o circunstancias específicas del
cliente.
●● La cultura y los comportamientos de la gestión de riesgos son importantes La
cultura y los comportamientos adecuados demostradas por todos los niveles del personal de
la organización son críticas y deben integrarse como parte de la 'forma en que hacemos las
cosas'. Esto se demostrará mediante comportamientos y creencias como:

●● comprender que una gestión de riesgos eficaz es vital para la sostenibilidad de la

organización y apoya el logro de los objetivos comerciales
●● utilizar comportamientos proactivos de gestión de riesgos
●● garantizar la transparencia y claridad de los procedimientos, roles,
responsabilidades y rendición de cuentas de la gestión de riesgos
●● fomentar y hacer un seguimiento activo de la notificación de riesgos, incidentes
y oportunidades
●● garantizar que las estructuras de remuneración respalden los comportamientos
deseados (es decir, esto no debe desalentar la presentación de informes de incidentes
ni fomentar la sobreinformación)
●● fomentar activamente el aprendizaje y el crecimiento en la madurez a partir de
las experiencias de la organización y las experiencias de otras organizaciones.

ISO 31000: 2018 Gestión de riesgos

Estas pautas proporcionan una perspectiva general y general del propósito y los principios del
riesgo administración son aplicables a todos los niveles en cualquier tipo de organización. ISO
31000 establece que 'el propósito de la gestión de riesgos es la creación y protección de valor 'y
que la gestión de riesgos' mejore rendimiento, fomenta la innovación y apoya la consecución
de objetivos
La Figura muestra la contribución de la gestión de riesgos a la cadena de valor del servicio, siendo
la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:

●● Planificar la gestión de riesgos proporciona insumos esenciales para la estrategia y planificación

de la organización, con un enfoque en riesgos que pueden impulsar la variabilidad de los
resultados. Éstos incluyen:

●● cambios en la demanda y las prioridades de los clientes

●● cambios legales y reglamentarios
●● competidores
●● dependencias de proveedores y socios
●● cambios tecnológicos
●● requisitos conflictivos de las partes interesadas.

●● Mejorar Todas las iniciativas de mejora deben ser evaluadas y controladas continuamente por la
gestión de riesgos. La práctica establece una perspectiva importante para la priorización,
planificación y revisión de mejoras.
●● Comprometerse La práctica de gestión de riesgos ayuda a identificar a las partes interesadas
clave y optimizar el compromiso basado sobre información como el apetito por el riesgo y los
perfiles de riesgo.
●● Diseño y transición Los productos y servicios deben diseñarse para abordar los riesgos
priorizados. Por ejemplo, deben ser escalables para soportar cambios en la demanda a lo largo del
tiempo. Para la organización, nueva o modificada los servicios conllevan distintos niveles de riesgo
que deben identificarse y evaluarse antes de que se apruebe el cambio. Si
aprobado, los riesgos deben gestionarse como parte del cambio, incluidas las versiones, las
implementaciones y los proyectos.
●● Obtener / construir La gestión de riesgos debe informar las decisiones sobre la obtención o
construcción de productos, servicios o componentes de servicio.
●● Entregar y respaldar La gestión de riesgos ayuda a garantizar que la entrega continua de
productos y servicios se mantiene en el nivel acordado y que todos los eventos se gestionan de
acuerdo con los riesgos que introducen.

GESTIÓN FINANCIERA DEL SERVICIO

El propósito de la práctica de gestión financiera del servicio es respaldar las estrategias

de la organización y planes para la gestión del servicio asegurando que los recursos
financieros y las inversiones de la organización sean siendo utilizado con eficacia.

La gestión financiera del servicio apoya la toma de decisiones por parte del órgano de
gobierno y la dirección de la organización con respecto a dónde asignar mejor los
recursos financieros. Proporciona visibilidad de la presupuestación, actividades de cálculo
de costos y contabilidad relacionadas con los productos y servicios. Para ser eficaz en el
contexto de la SVS, esta práctica debe estar alineada con las políticas y prácticas de la
organización para la gestión de carteras, proyectos gestión y gestión de relaciones.

Las finanzas son el lenguaje común que permite a la organización comunicarse de manera
efectiva con sus partes interesadas. La administración financiera del servicio es responsable
de administrar el presupuesto, el cálculo de costos, la contabilidad y el cobro de las
actividades de una organización, actuando como proveedor de servicios y como
consumidor de servicios:

●● Elaboración de presupuestos / costos Esta es una actividad centrada en predecir y

controlar los ingresos y gastos de dinero dentro de la organización. La elaboración de
presupuestos consiste en un ciclo de negociación periódica para establecer presupuestos y
seguimiento de los presupuestos vigentes. Para lograr este objetivo, se enfoca en capturar
datos pronosticados y reales demanda de servicio. Traduce esta demanda en costos
operativos y de proyecto anticipados que se utilizan para establecer presupuestos y tarifas
para asegurar una financiación adecuada para los productos y servicios. La presupuestación
basada en servicios busca comprender el presupuesto y establecer modelos de
financiamiento basados en el costo total de brindar o consumir un servicio.
●● Contabilidad Esta actividad permite a la organización contabilizar completamente la
forma en que se gasta su dinero, lo que le permite comparar los costos y gastos
pronosticados con los reales (en particular, la capacidad de identificar el uso y los costos
por cliente, servicio y centro de actividad / coste). Por lo general, involucra sistemas
contables, incluidos libros de contabilidad, gráficos de cuentas y revistas.
●● Cobro Esta actividad es necesaria para facturar formalmente a los consumidores de
servicios (generalmente externos) por los servicios proporcionado a ellos. Es importante
tener en cuenta que, si bien la carga es una práctica opcional, todos los servicios requieren
un modelo de financiación, porque todos los costes deben financiarse adecuadamente
mediante un método acordado.

La Figura muestra la contribución de la gestión financiera del servicio a la cadena de valor

del servicio, con la práctica participar en todas las actividades de la cadena de valor:

●● Plan Los planes en todos los niveles necesitan financiación basada en información,
incluida la financiera. Gestión financiera de servicios apoya la planificación con
presupuestos, informes, pronósticos y otra información relevante.
●● Mejorar Todas las mejoras deben priorizarse teniendo en cuenta el retorno de la
inversión. Servicio financiero La administración proporciona herramientas e información
para la evaluación de mejoras y la priorización.
●● Comprometerse Las consideraciones financieras son importantes para establecer y
mantener relaciones de servicio con consumidores de servicios, proveedores y socios. Para
algunas partes interesadas (inversores, patrocinadores) el aspecto financiero de la relación
es el más importante. La práctica apoya esta actividad de la cadena de valor
proporcionando información financiera.

●● La gestión financiera del servicio de diseño y transición ayuda a mantener esta

actividad rentable al proporcionar los medios para la planificación y el control
financieros. También asegura la transparencia de los costos de los productos y servicios.
para el proveedor de servicios, contabilizar los gastos de diseño y transición.
●● Obtener / construir La obtención de recursos de todo tipo está respaldada por la
presupuestación (para garantizar la financiación suficiente) y contabilidad (para garantizar
la transparencia y la evaluación).
●● Entregar y respaldar Los costos operativos continuos son una parte importante de los
gastos de la organización. Para organizaciones comerciales, las actividades de prestación de
servicios en curso también son la fuente de ingresos. Servicio financiero la gestión ayuda a
garantizar una comprensión suficiente de ambos. La carga (si corresponde) respalda el
servicio proveedor y consumidor de servicios en sus relaciones con la facturación y los
informes.

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA CON NUEVAS

TECNOLOGÍAS
La gestión financiera se refiere a la gestión eficiente y eficaz del dinero en la forma más
adecuada de lograr los objetivos financieros de la organización. Desde sus inicios, la
financiera la disciplina de gestión ha pasado por varios grados de cambio, mejora e
innovación. Una llave un componente de este cambio ha sido la aparición de nuevas
tecnologías. Muchos desarrollos tecnológicos han impactado en la gestión financiera, pero
las tres innovaciones clave son la introducción de un mayor número de tecnologías
digitales, blockchain y presupuestos y modelos de pago de TI.

Tecnologías digitales

Las principales instituciones financieras ahora están analizando y utilizando las últimas
tecnologías como la nube, grandes datos , análisis e inteligencia artificial (IA) para
obtener, o incluso simplemente mantener, una ventaja competitiva en el mercado. Sin
embargo, las nuevas organizaciones financieras también están utilizando estas tecnologías y
están comenzando operaciones sin TI heredada, deuda técnica o procesos burocráticos, lo
que significa que tienden a ser más ágil.
Las organizaciones financieras están utilizando macrodatos y análisis para obtener una
visión más profunda y una comprensión de sus clientes. La cantidad de datos que se
capturan es fenomenal y requiere computación escalable poder para procesar los datos de
manera eficiente y rentable. A cambio, esta comprensión más profunda del cliente es hacer
que las organizaciones financieras desarrollen productos y servicios nuevos e
innovadores. Los datos ahora se conocido como el "nuevo petróleo", ya que las
organizaciones luchan por capturarlo, analizarlo y explotarlo.

Blockchain

Otra evolución en la gestión financiera está sucediendo a través de una innovación

específica llamada blockchain, nuevamente habilitado solo a través de servicios basados en
la nube. Inicialmente, blockchain se desarrolló para permitir Gestión descentralizada de
criptomonedas, lo que permite auditar y verificar las transacciones de forma automática y
económica.
Las tecnologías Blockchain se utilizan para administrar libros de contabilidad digitales
públicos. Estos libros de contabilidad digitales registran transacciones en muchas
computadoras distribuidas globalmente. La distribución de registros asegura que cada
registro no se puede cambiar sin la alteración de todos los registros posteriores (también
conocidos como bloques) y sin el consenso de todo el libro mayor distribuido (también
llamado red).
Las instituciones financieras globales están investigando cómo esta tecnología blockchain
puede proporcionarles ventaja competitiva al optimizar las funciones de back-office y
reducir las tasas de liquidación para la banca actas. Nuevas organizaciones financieras están
investigando blockchain para ofrecer banca alternativa funciona a una fracción del costo y
los gastos generales de los bancos tradicionales.

Presupuestos de TI y modelos de pago

La aparición de nuevas tecnologías no solo ha afectado a las organizaciones financieras,

sino también la forma en que cada organización gestiona sus servicios de TI desde una
perspectiva financiera. Gran parte de la ola actual de La evolución tecnológica ha sido
posible gracias a la computación en la nube, y es probable que esto continúe en el futuro
previsible. Esto ha llevado a un cambio importante en la forma en que se obtienen,
financian y pagan los servicios de TI por organizaciones.

Tradicionalmente, los recursos de TI se obtenían utilizando gastos de capital iniciales

(CAPEX). Sin embargo, bajo el modelo de nube, la provisión de infraestructura,
plataformas y software de TI se proporciona "como un servicio". El modelo generalmente
utiliza mecanismos de cobro basados en suscripción o de pago por uso que se pagan del
gasto operativo (OPEX).

Otra área que ha experimentado cambios es el enfoque de la organización para establecer y

administrar los presupuestos de TI. Se requieren presupuestos de TI flexibles para cubrir los
costos de escalar los servicios basados en la nube de una manera ágil y forma bajo
demanda. Los presupuestos de TI fijos, a menudo pronosticados con meses de anticipación,
tienen dificultades para dar cuenta de la escala
de los recursos de TI de esta manera.

Las reglas de adquisiciones dentro de las organizaciones también tienen que

cambiar. Queda un lugar para el proyectos y servicios de TI de precio fijo; Sin embargo, los
servicios digitales basados en la nube se venden generalmente a un modelo de precio
variable, es decir, cuanto más usa y consume, más paga, y viceversa. Por lo tanto, esas
organizaciones que no han actualizado sus reglas de adquisiciones para permitirles comprar
TI de precio variable los recursos se enfrentarán a una gran barrera de creación propia que
les impedirá utilizar servicios digitales basados en la nube. A ser lo más eficaces posible,
las organizaciones deben actualizar sus políticas y educar a su personal para garantizar que
pueden adquirir TI bajo un modelo de precio variable.
GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

El propósito de la práctica de gestión de estrategias es formular los objetivos de la

organización y Adoptar los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr esos objetivos. La gerencia estratégica establece la dirección de la
organización, enfoca el esfuerzo, define o aclara la dirección de la organización prioridades
y proporciona coherencia u orientación en respuesta al medio ambiente.

El punto de partida para la gestión de la estrategia es comprender el contexto de la

organización y definir los resultados deseados. La estrategia de la organización establece
criterios y mecanismos que ayudan a decidir cómo para priorizar mejor los recursos,
las capacidades y la inversión para lograr esos resultados, mientras que la práctica
garantiza que la estrategia esté definida, acordada, mantenida y alcanzada.

Los objetivos de la gestión de la estrategia son:

●● analizar el entorno en el que existe la organización para identificar oportunidades que se

beneficiarán la organización
●● identificar las limitaciones que podrían impedir el logro de los resultados comerciales y
definir cómo se las restricciones podrían eliminarse o reducirse sus efectos
●● decidir y acordar la perspectiva y la dirección de la organización con las partes
interesadas relevantes, incluida su visión, misión y principios
●● establecer la perspectiva y la posición de la organización en relación con sus clientes y
competidores. Esta incluye definir qué servicios y productos se entregarán a qué espacios
de mercado y cómo mantener ventaja competitiva
●● asegurarse de que la estrategia se haya traducido en planes tácticos y operativos para
cada unidad organizativa que se espera que cumpla con la estrategia
●● asegurar que la estrategia se implemente mediante la ejecución de los planes estratégicos
y la coordinación de esfuerzos en el niveles estratégicos, tácticos y operativos
●● gestionar los cambios en las estrategias y los documentos relacionados, asegurando que
las estrategias sigan el ritmo de los cambios a entornos internos y externos y otros factores
relevantes.

La gestión de la estrategia a menudo se considera responsabilidad de la alta dirección y el

órgano de gobierno de una organización les permite establecer los objetivos de la
organización, especificar cómo la organización cumplirá esos objetivos, y priorizar las
inversiones necesarias para cumplirlos. Sin embargo, en el complejo de hoy, entorno que
cambia rápidamente, prácticas estratégicas tradicionales, basadas en una cuidadosa
deliberación, una investigación exhaustiva y planificación de escenarios, también están
evolucionando. La estrategia se está volviendo más fluida y hay un mayor enfoque en
establecer el propósito y los principios esenciales de una organización, que pueden servir
como dirección todas sus acciones, incluso cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo,
se puede utilizar un proceso de estrategia Lean para equilibrar
extremos de planificación rígida y experimentación descontrolada. La estrategia
proporciona la dirección general y alineación de la organización, sirviendo como una
pantalla que las ideas innovadoras deben pasar y una base para evaluar el éxito de la
SVS. Alienta a los empleados a ser creativos, al tiempo que se asegura de que estén en
armonía con la organización y perseguir solo oportunidades valiosas.

La estrategia debe permitir la creación de valor para la organización. Un buen modelo de

negocio describe los medios para cumplir los objetivos de una organización. La estrategia
de la organización debe incluir alguna forma de hacer sus servicios y productos de
valor único para sus clientes; Por lo tanto, debe definir el enfoque de la organización
para entregar mejor valor. La necesidad de una estrategia no se limita a organizaciones
más grandes; es tan importante para los más pequeños unos, permitiéndoles tener una
perspectiva, posicionamiento y planes claros para garantizar que sigan siendo relevantes
para sus clientes.
Los clientes quieren soluciones que rompan las barreras de rendimiento y logren resultados
de mayor calidad con poco o ningún aumento en el costo. Estas soluciones suelen estar
disponibles a través de productos y servicios innovadores.

La estrategia debe equilibrar la necesidad de la organización de ofrecer operaciones tanto

eficientes como efectivas con innovación y actividades orientadas al futuro.

El valor de los productos y servicios desde la perspectiva del cliente o de la organización

puede alterar tiempo debido a condiciones cambiantes, eventos u otros factores fuera del
control de una organización. Gestión de estrategia asegura un enfoque cuidadosamente
considerado de las relaciones de la organización con los clientes, así como tanto agilidad y
resiliencia para hacer frente a las variaciones de valor que definen esas relaciones.
Una estrategia de alto rendimiento es aquella que permite a una organización superar
constantemente a la competencia alternativas a lo largo del tiempo, a lo largo de los ciclos
económicos, durante las interrupciones de la industria y cuando los cambios en el liderazgo
ocurrir. Debe centrarse en lo que se debe hacer en toda la organización para facilitar la
creación de valor.

La figura muestra la contribución de la gestión de la estrategia a la cadena de valor del

servicio, siendo la práctica involucrado en todas las actividades de la cadena de valor:

●● La gestión de la estrategia del plan garantiza que la estrategia de la organización se haya

traducido en tácticas y planes operativos para cada unidad organizativa que se espera que
cumpla con la estrategia.
●● Mejorar la gestión de la estrategia proporciona la estrategia y los objetivos que se
utilizarán para priorizar y evaluar mejoras.
●● Comprometerse Cuando la organización identifica oportunidades o demandas, las
decisiones sobre cómo priorizarlos se basan en la estrategia de la organización más la
evaluación de riesgos y la disponibilidad de recursos.
●● Diseñar y hacer la transición, obtener / construir y entregar y dar soporte
La gestión de la estrategia asegura que la estrategia sea implementada mediante la
ejecución de los planes estratégicos en coordinación con estas actividades. También
proporciona retroalimentación para permitir la medición y evaluación de productos y
servicios durante el diseño y la transición
GESTIÓN GENERAL

MEJORA CONTINUA

 Presente en todo el SVS

 Aplicable a todas las prácticas y ciclo de vida de los servicios
 Alinear las prácticas y servicios de la organización con las necesidades cambiantes
del negocio
 Alcance: Mejora de procedimientos, procesos, servicios, actividades, flujos de
valor, competencias, habilidades de las personas

Actividades

 Identificar y registrar oportunidades de mejora

 Planificación e implementación de mejoras
 Hacer casos de negocio para acciones de mejora: justificación de las mejoras
 Asegurar tiempo y presupuesto para el desarrollo de la mejora continua. En general
todos los recursos
 Fomentar la mejora continua en toda la organización: desde altos mandos y el poder
desde el rol de cada persona
 Coordinación de actividades de mejora en toda la organización: cultura
organizacional
 Evaluar y priorizar acciones de mejora
 Medir y evaluar resultados de mejora

Se debe contar con un grupo de personas dedicada a liderar esfuerzos de la mejora

continua: coordinadores, guías, mentores

 Contar con registro de la mejora continua. Documento donde se lleve registro.

GESTIÓN DE PROVEEDORES

Garantizar que los proveedores de la organización y su desempeño se gestionen de manera

adecuada para respaldar la provisión del productos y servicios de calidad y sin problemas.

Incluye la creación de relaciones más cercanas y colaborativas con proveedores clave para
descubrir y obtener valor y reducir el riesgo al fracaso.

 Crear un único punto de visibilidad y control para asegurar la consistencia con los
proveedores. Centralizar el contacto y gestión de proveedores y contratos.
 Mantener una estrategia y política de proveedores e información de gestión de
contratos. Definir estrategia para manejar los proveedores. Ej. Que se puede
tercerizar.
 Definir y acordar contratos y acuerdos.
 Gestionar las relaciones y contratos con internos y externos. Seguimiento a los
términos del contrato
  Gestionar el rendimiento de los proveedores.

1. Planificación de proveedores
2. Evaluación de proveedores y contratos
3. Negociación de proveedores y contratos: desarrollar, negociar, revisar, actualizar,
financiar y adjudicar los contratos a los proveedores seleccionados.
4. Categorización de proveedores. Según relevancia. Estratégico, tácticos, de insumos.
5. Gestión de proveedores y contratos. Obtener el valor por el dinero pagado en
contrato.
6. Gestión de la garantía: cláusulas de garantía.
7. Gestión del rendimiento: seguimiento continuo con los acuerdos del proveedor.
8. Renovación o terminación de contrato.

Estrategia de aprovisionamiento: Define el plan como de la organización sobre como

aprovechara la contribución de los proveedores en el logro de su estrategia general de
gestión de servicio.

Contratación de proveedores:
Evaluación y selección de proveedores: importancia e impacto, costo y riesgos

GESTIÓN DE SERVICIOS

GESTIÓN DE LA DISPONIBILIDAD

Garantizar que los servicios brinden niveles acordados de disponibilidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios.

Disponibilidad: capacidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración para

realizar su función acordada cuando sea necesario. Ej. Una plataforma de pagos ofrece
24/7, si se hace un pago a las 3 de la mañana no debe presentar problema.

 Negociar y acordar objetivos de disponibilidad

 Diseño de infraestructura y aplicaciones que puedan entregar niveles de
disponibilidad requeridos o acordados. Deben estar preparados a cumplir con los
objetivos de disponibilidad.
 Garantizar que los servicios y sus componentes puedan recopilar datos necesarios
para medir la disponibilidad. Métricas adecuadas.
 Seguimiento análisis y reporte de disponibilidad de los servicios.
 Planificación de mejoras a la disponibilidad.
Determinar la disponibilidad de un servicio depende del MTRS Y MTSBSI (MTBF -
MTRS).

Otros aspectos a considerar:

 Que funciones vitales del negocio o áreas críticas se ven afectadas por diferentes
fallas de aplicaciones
 En qué punto el rendimiento es tan lento que el servicio es inutilizable
 Cuando debe estar disponible el servicio y cuando puede el proveedor del servicio
llevar a cabo actividades de mantenimiento.

Análisis del negocio

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y RENDIMIENTO

Garantizar que los servicios alcancen un rendimiento acordado y esperado, satisfaciendo la

demanda actual y futura de una manera rentable.

Rendimiento: es la medida de lo que se logra o entrega por un sistema, persona, equipo,

practica o servicio.

Ej. Una aplicación tiene capacidad de atender máximo 100 usuarios por hora, pero en
cuanto al rendimiento cómo se comporta cuando tiene 70 usuarios conectados?, ¿es
estable?, que pasa cuando se conecta el usuario 99?

Análisis del rendimiento y capacidad del servicio

 Investigación y seguimiento del desempeño actual del servicio.
  Modelado de capacidad y rendimiento.
Planificación de la capacidad y rendimiento del servicio

 Análisis de requerimientos de capacidad

 Previsión o proyección de la demanda y planificación de recursos
 Planificaron de la mejora del rendimiento.

CONTROL DE CAMBIOS

 Maximizar la cantidad de cambios (adición, modificación o retiro de cualquier cosa

que pueda tener un efecto en los servicios) exitosos de TI.
o Evaluación de riesgos
o Autorización de cambios
o Administración de programa de cambios
 Aplicable a productos y servicios

Alcance:

Definición de procesos o servicios

Aplicaciones o software
Documentación, manuales o información que soporte la gestión de los servicios
Relación con proveedores y partes interesadas
Infraestructura TI, configuraciones y relaciones entre componentes
Define las medidas a tomar al gestionar un cambio
Define los pasos o actividades para implementar un cambio
Roles y responsabilidades
Procedimientos de escalamiento

Tipos de cambios:

Cambios estándar
Cambios normales
Cambios de emergencia
Para el cambio normal se debe tener pasos o actividades para implementar el cambio,
roles y responsabilidades para autorización del cambio, procedimientos de escalamiento y
comunicación con las partes interesadas.
Se debe contar con un cronograma o calendario de cambios.

Cambios de emergencia

Se deben implementar lo antes posible (Resolver un incidente, un parche de seguridad)

No incluye calendario de cambios
La evaluación y autorización se acelera
Se deben realizar pruebas, evaluar y autorizar
Debe contar con documentación

Los cambios normales y de emergencia deben estar evaluados y autorizados. Lo debe

realizar una autoridad de cambio. Se debe tener una autoridad de cambio diferente para
cada uno de los tipos de cambios, con poder de decisión. CAB: Cambios normales, ECAB:
cambios de emergencia.
Se debe analizar riesgos costos.

GESTIÓN DE INCIDENTES

Incidente: falla o interrupción no planificada que representa reducción, pérdidas o caídas

en la calidad de los servicios.
Minimizar el impacto negativo de los incidentes mediante la restauración del
funcionamiento normal del servicio lo más rápido posible.
Incide directamente en la satisfacción del cliente y del usuario.
 Pueden ser resueltos por personal de soporte o mesa de servicios
 Registrar y gestionar cada incidente. Se debe resolver en el menor tiempo posible.
 Los tiempos de solución de incidentes deben acordarse previamente, deben estar
documentados y socializados
 Se deben priorizar los incidentes. Los más críticos para el negocio se deben atender
con prioridad y menor tiempo posible.
 Se debe establecer un proceso o paso a paso para la gestión de incidentes
 Los incidentes de bajo impacto deben atenderse de manera eficiente, garantizando
que no se consumen demasiados recursos
Simultáneamente pueden ocurrir muchos incidentes y no todos pueden atenderse al mismo
tiempo, de debe establecer cuales resolver primero y cuales aplazar:

Se deben establecer niveles de escalamiento:

Funcional: Entre las diferentes áreas funcionales de la organización. Se requiere apoyo de
un especialista de más alto nivel para resolver el problema.
Jerárquico: Escalar a jerarquías mayores o responsable de mayor autoridad para tomar
decisiones que no corresponden al nivel.
Incidentes complejos, graves o críticos: requieren un equipo temporal para identificar la
resolución. Puede estar compuesto de varias partes interesadas.
 Planes de recuperación de desastres: desastres naturales o ataques a la
seguridad de la información. (Tiene un tratamiento diferente)
Se deben contar con canales de comunicación efectivos para notificar a los afectados el
estado de sus casos o solicitar información de los mismos, tiempo estimado de diagnóstico,
las acciones a seguir, los escalamientos realizados.
 Recomendable contar con una herramienta de gestión de servicios.

GESTIÓN DE ACTIVOS DE TI

Activo: cualquier componente de tecnología, que pueda contribuir a la entrega de un

servicio. Servidor, canal de internet, portátil, etc.

Se incluyen también a los que se encuentren en bodega o no estén de cara al consumidor.

Planificar y administrar el ciclo de vida completo de todos los activos de TI, para ayudar a
la organizar a:

 Maximizar valor
 Controlar gastos
 Gestionar riesgos
 Apoyar la toma de decisiones sobre la compra, reutilización y retiro de activos.
 Cumplir con los requisitos reglamentarios y contractuales

Tipos de gestión de activos:

IT Asset Management (ITAM): es una sub-practica dirigida a administrar los ciclos de

vida y los costos totales de los equipos y la infraestructura de TI.

La gestión de activos de software (SAM): Es una sub-practica dirigida a gestionar la

adquisición, desarrollo, lanzamiento, despliegue, mantenimiento y eventual retiro de los
activos de software. Los procedimientos SAM proporcionan una gestión, control y
protección efectivos de los activos de software.

Apoya las decisiones estratégicas al determinar el costo de los activos de los activos de TI
para determinar el costo de los productos y servicios.

Esta práctica requiere información de inventario precisa, que se mantiene en un registro de

activos:
Activos del cliente:

Deben asignarse a personas que se responsabilicen de su cuidado. Se necesitan procesos

para administrar los dispositivos.

 Definir, completar y mantener el registro de activos en términos de estructura y

contenido. inventario para control de activos, hoja de vida de activos.
 Controlar el ciclo de vida de los activos en colaboración con otras prácticas y
registrar todos los cambios en los activos.
 Proporcionar datos actuales e históricos, informes y soporte a otras prácticas sobre
activos de TI.
 Auditar los activos, e impulsar mejoras correctivas y preventivas para tratar
problemas detectados.

GESTIÓN DE EVENTOS Y MONITOREO

Observar sistemáticamente los servicios y componentes del servicio, y registrar e informar

los cambios seleccionados del estado identificados como eventos.

Un evento es cualquier cambio de estado que tenga importancia para la administración de

un elemento de configuración (CI) o servicio

Se recomienda la gestión con una herramienta automatizada.

Tipos de eventos:
Eventos de excepción: requieren acción, aunque el impacto en el negocio aún no se haya
experimentado.

 Identificar componentes de servicio deben ser monitoreados, y establecer estrategia

de monitoreo. Los servicios más críticos.
 Implementar y mantener el monitoreo, aprovechando el uso de herramientas.
 Establecer y mantener criterios para determinar qué cambios de estado se tratarán
como eventos y criterios para definir cada tipo de evento.
 Establecer y mantener políticas sobre cómo debe manejarse cada tipo de evento.
 Implementar procesos para automatizar los umbrales, criterios y políticas definidos.

GESTIÓN DE PROBLEMAS

Problema: la causa o potencial causa de uno o más incidentes.

Reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante la identificación de las
causas reales y potenciales de los incidentes, y la gestión de soluciones y errores conocidos.
Requieren investigación y análisis para identificar la causa raíz, desarrollar soluciones y
recomendar una solución a largo plazo evitando con esto el impacto de futuros incidentes.
Diagnóstico de las causas reales de incidentes
Debería contar con un equipo especializado para realizar investigaciones más profundas
sobre las causas de las fallas de los servicios.
Control de errores:
 Gestionar los errores conocidos
 Identificación de posibles soluciones permanentes
 Reevaluar regularmente el estado de los errores conocidos que no se han resuelto
(impacto-costo)
 Evaluar la efectividad de las soluciones temporales cada vez que se utilizan

Errores conocidos: problema que ya ha sido analizado y documentado pero que no ha sido
resuelto definitivamente.

GESTIÓN DE LIBERACIONES – Gestión de versiones.

Una liberación: corresponde a un paquete de servicio, un elemento de configuración o un

paquete de elementos de configuración que ya están disponible para su uso en producción.

Hacer que los servicios y características nuevos y modificados estén disponibles para su
uso.

Dentro de una versión se puede incluir:

 Documentación técnica
 Manuales de usuario
 Capacitación
 Procesos
 Herramientas

Pueden variar de tamaño:

Versiones pequeñas: Característica o funcionalidad menor. Ajuste a la interfaz gráfica de

una aplicación.
Versiones grandes: contener muchos componentes para ofrecer un servicio completamente
nuevo.

Gestión de catálogo de servicios

El propósito de la práctica de gestión del catálogo de servicios es proporcionar una fuente
única de información coherente sobre todos los servicios y ofertas de servicios, y garantizar
que esté disponible para la audiencia pertinente.
La lista de servicios dentro del catálogo de servicios representa aquellos que están
disponibles actualmente y es un subconjunto de la lista total de servicios rastreados en la
cartera de servicios del proveedor de servicios. La gestión del catálogo de servicios
garantiza que las descripciones de productos y servicios se expresen claramente para el
público objetivo para respaldar la participación de las partes interesadas y la prestación de
servicios. El catálogo de servicios puede adoptar muchas formas, como un documento, un
portal en línea o una herramienta que permite comunicar a la audiencia la lista actual de
servicios.
Actividades de gestión del catálogo de servicios
La práctica de gestión de catálogos de servicios incluye un conjunto continuo de
actividades relacionadas con la publicación, edición y mantenimiento de descripciones de
productos y servicios y sus ofertas relacionadas. Proporciona una vista sobre el alcance de
los servicios disponibles y en qué condiciones. La práctica de gestión del catálogo de
servicios está respaldada por roles como el propietario del servicio y otros responsables de
administrar, editar y mantener actualizada la lista de servicios disponibles a medida que se
introducen, cambian o retiran.
Vistas personalizadas
Como se describió anteriormente, el catálogo de servicios permite la creación de valor y es
utilizado por muchas prácticas diferentes dentro de la cadena de valor del servicio. Debido
a esto, debe ser flexible con respecto a los detalles y atributos del servicio que presenta, en
función de su propósito previsto. Como tal, las organizaciones pueden considerar la
posibilidad de ofrecer diferentes vistas del catálogo para diferentes audiencias.
Es posible que la lista completa de servicios dentro de un catálogo de servicios no sea
aplicable a todos los clientes y / o usuarios. Asimismo, los diversos atributos de los
servicios como especificaciones técnicas, ofertas, acuerdos y costos no son aplicables a
todos los tipos de consumidores de servicios. Esto significa que el catálogo de servicios
debería poder proporcionar diferentes vistas y niveles de detalle a diferentes partes
interesadas. Ejemplos de vistas incluyen:

 Vistas de usuario. Proporcione información sobre las ofertas de servicios que

se pueden solicitar y sobre los detalles de aprovisionamiento.
 Opiniones de clientes. Proporcione datos sobre el nivel de servicio,
financieros y de rendimiento del servicio.
 Vistas de clientes IT to IT. Proporcionar información técnica, de seguridad y
de procesos para su uso en la prestación de servicios.

Si bien son posibles múltiples vistas del catálogo de servicios, la creación de catálogos de
servicios separados o aislados dentro de diferentes sistemas de tecnología debe evitarse si
es posible, ya que esto promoverá la segregación, variabilidad y complejidad.
Para que el catálogo de servicios sea percibido como útil por la organización del cliente,
debe hacer más que proporcionar una plataforma estática para publicar información sobre
los servicios de TI. A menos que el catálogo de servicios permita la participación del
cliente al respaldar discusiones relacionadas con ofertas de servicios estándar y no estándar
y / o automatice los procesos de cumplimiento de pedidos y solicitudes, las posibilidades de
su adopción continua como un recurso útil y significativo son mínimas. Por esta razón, las
opiniones de muchas organizaciones sobre el catálogo de servicios se centran en los
elementos consumibles o pedibles de las ofertas de servicios. Suelen denominarse catálogos
de solicitudes.
Definición:
Solicitar catálogo. Una vista del catálogo de servicios, que proporciona detalles sobre las
solicitudes de servicio para servicios nuevos y existentes, que se pone a disposición del
usuario.

Mapa de calor de la contribución de la gestión del catálogo de servicios a las actividades de

la cadena de valor

Plan. El catálogo de servicios permite decisiones de inversión de cartera de servicios y

estrategias al proporcionar detalles sobre el alcance y las ofertas de servicios actuales.
Mejorar. Las descripciones del catálogo de servicios y los patrones de demanda se
supervisan y evalúan constantemente para respaldar la mejora continua, la alineación y la
creación de valor.
Contratar. El catálogo de servicios permite relaciones estratégicas, tácticas y operativas con
clientes y usuarios al habilitar y potencialmente automatizar varios aspectos de las
prácticas, como la gestión de relaciones, la gestión de solicitudes y la mesa de servicio.
Diseño y transición. El catálogo de servicios garantiza que se consideren y publiquen los
aspectos de utilidad y garantía de los servicios, incluida la política de seguridad de la
información, los niveles de continuidad del servicio de TI, los acuerdos de nivel de servicio
y las ofertas de servicios. Las actividades adicionales incluyen la definición y creación de
descripciones de servicios, modelos de solicitud y vistas que se publicarán.
Obtener / construir. La gestión del catálogo de servicios respalda esta actividad de la
cadena de valor al proporcionar vistas del catálogo de servicios para la adquisición de
componentes y servicios.
Entregar y apoyar. El catálogo de servicios proporciona un contexto sobre cómo se prestará
y apoyará el servicio, y publica expectativas relacionadas con los acuerdos y el desempeño.

GESTIÓN DEL CATÁLOGO

DE SERVICIOS

El propósito de la práctica de gestión del catálogo de servicios es proporcionar

una fuente única de información coherente sobre todos los servicios y ofertas de
servicios, y garantizar que esté disponible para la audiencia pertinente.

La lista de servicios dentro del catálogo de servicios representa aquellos que

están disponibles actualmente y es un subconjunto de la lista total de servicios
rastreados en la cartera de servicios del proveedor de servicios. La gestión del
catálogo de servicios garantiza que las descripciones de productos y servicios se
expresen claramente para el público objetivo para respaldar la participación de
las partes interesadas y la prestación de servicios. El catálogo de servicios puede
adoptar muchas formas, como un documento, un portal en línea o una
herramienta que permite comunicar a la audiencia la lista actual de servicios.

Actividades de gestión del catálogo de servicios

La práctica de gestión de catálogos de servicios incluye un conjunto continuo de
actividades relacionadas con la publicación, edición y mantenimiento de
descripciones de productos y servicios y sus ofertas relacionadas. Proporciona
una vista sobre el alcance de los servicios disponibles y en qué condiciones. La
práctica de gestión del catálogo de servicios está respaldada por roles como el
propietario del servicio y otros responsables de administrar, editar y mantener
actualizada la lista de servicios disponibles a medida que se introducen, cambian
o retiran.
Vistas personalizadas
Como se describió anteriormente, el catálogo de servicios permite la creación de
valor y es utilizado por muchas prácticas diferentes dentro de la cadena de valor
del servicio. Debido a esto, debe ser flexible con respecto a los detalles y
atributos del servicio que presenta, en función de su propósito previsto. Como tal,
las organizaciones pueden considerar la posibilidad de ofrecer diferentes vistas
del catálogo para diferentes audiencias.

Es posible que la lista completa de servicios dentro de un catálogo de servicios

no sea aplicable a todos los clientes y / o usuarios. Asimismo, los diversos
atributos de los servicios como especificaciones técnicas, ofertas, acuerdos y
costos no son aplicables a todos los tipos de consumidores de servicios. Esto
significa que el catálogo de servicios debería poder proporcionar diferentes vistas
y niveles de detalle a diferentes partes interesadas. Ejemplos de vistas incluyen:

 Vistas de usuario. Proporcione información sobre las ofertas de servicios que

se pueden solicitar y sobre los detalles de aprovisionamiento.
 Opiniones de clientes. Proporcione datos sobre el nivel de servicio,
financieros y de rendimiento del servicio.
 Vistas de clientes IT to IT. Proporcionar información técnica, de seguridad y
de procesos para su uso en la prestación de servicios.
Si bien son posibles múltiples vistas del catálogo de servicios, la creación de
catálogos de servicios separados o aislados dentro de diferentes sistemas de
tecnología debe evitarse si es posible, ya que esto promoverá la segregación,
variabilidad y complejidad.

Para que el catálogo de servicios sea percibido como útil por la organización del
cliente, debe hacer más que proporcionar una plataforma estática para publicar
información sobre los servicios de TI. A menos que el catálogo de servicios
permita la participación del cliente al respaldar discusiones relacionadas con
ofertas de servicios estándar y no estándar y / o automatice los procesos de
cumplimiento de pedidos y solicitudes, las posibilidades de su adopción continua
como un recurso útil y significativo son mínimas. Por esta razón, las opiniones de
muchas organizaciones sobre el catálogo de servicios se centran en los elementos
consumibles o pedibles de las ofertas de servicios. Suelen denominarse catálogos
de solicitudes.
Definición:

Solicitar catálogo. Una vista del catálogo de servicios, que proporciona detalles
sobre las solicitudes de servicio para servicios nuevos y existentes, que se pone a
disposición del usuario.

Mapa de calor de la contribución de la gestión del catálogo de servicios a las

actividades de la cadena de valor

Plan. El catálogo de servicios permite decisiones de inversión de cartera de

servicios y estrategias al proporcionar detalles sobre el alcance y las ofertas de
servicios actuales.
Mejorar. Las descripciones del catálogo de servicios y los patrones de demanda
se supervisan y evalúan constantemente para respaldar la mejora continua, la
alineación y la creación de valor.
Contratar. El catálogo de servicios permite relaciones estratégicas, tácticas y
operativas con clientes y usuarios al habilitar y potencialmente automatizar
varios aspectos de las prácticas, como la gestión de relaciones, la gestión de
solicitudes y la mesa de servicio.
Diseño y transición. El catálogo de servicios garantiza que se consideren y
publiquen los aspectos de utilidad y garantía de los servicios, incluida la política
de seguridad de la información, los niveles de continuidad del servicio de TI, los
acuerdos de nivel de servicio y las ofertas de servicios. Las actividades
adicionales incluyen la definición y creación de descripciones de servicios,
modelos de solicitud y vistas que se publicarán.
Obtener / construir. La gestión del catálogo de servicios respalda esta actividad
de la cadena de valor al proporcionar vistas del catálogo de servicios para la
adquisición de componentes y servicios.
Entregar y apoyar. El catálogo de servicios proporciona un contexto sobre
cómo se prestará y apoyará el servicio, y publica expectativas relacionadas con
los acuerdos y el desempeño.

GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN DEL SERVICIO

Garantizar información precisa y confiable acerca de la configuración de los servicios y los

CI (elemento de configuración) que los respaldan estén disponibles cuando y donde sea
necesario. Esto incluye información sobre cómo se configuran los CI y las relaciones entre
ellos.

CI Elemento de configuración: cualquier componente que necesita ser gestionado para

entregar un servicio de TI - contratos, acuerdos con proveedores, planes estratégicos,
licencias, instaladores, etc.

La gestión de la configuración del servicio recopila y administra información sobre una

amplia variedad de CI, que incluyen hardware, software, redes, edificios, personas,
proveedores y documentación. Los servicios también se tratan como CI, y la gestión de la
configuración ayuda a la organización a comprender como los diversos CI que contribuyen
a cada servicio trabajan juntos.

Sistema de gestión de la configuración: Configuration Management System – CMS, es un

conjunto de herramientas, datos e información que es usada para soportar la Gestión de
Configuración del Servicio. No es un inventario de cuantos elementos hay en el
departamento de tecnología, sino información detallada sobre historial relevante de los
elementos, cambios aplicados, asignación, incidentes, relación con otros elementos de
configuración
Ejemplos:
Cuantos y cuales equipos tienen la última versión del software de nómina.
Cuantos y cuales equipos tienen más de 4Gb de memoria.
Cuántas veces ha fallado la impresora número 3 en los últimos 6 meses.
En que servidor se encuentra alojada la base de datos de clientes

Actividades:

 Identificar nuevos elementos de configuración y agregarlos al CMS: cuales son los

elementos que se van a gestionar.
 Actualizar datos de configuración cuando se implementen cambios
 Verificar que los registros de configuración son correctos
 Auditoria de aplicaciones e infraestructura para identificar las que no están
documentadas

GESTIÓN DE CONTINUIDAD DEL SERVICIO

Garantizar que la disponibilidad y el rendimiento de un servicio se mantenga a un nivel
suficiente en caso de un desastre.
Proporciona un marco para crear la residencia (habilidad de respuesta o adaptarse a algo)
organizacional con la capacidad de producir una respuesta efectiva que proteja los intereses
de los interesados clave y la reputación de la organización, la marca y las actividades de
creación de valor.

Desastre: interrupción masiva del servicio, situación crítica o daño a gran escala.

Diseño del servicio

ITIL 4: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE
ITIL: DISEÑO DE SERVICIO

El propósito de la práctica de diseño de servicios es diseñar productos y servicios

que sean adecuados para el propósito, adecuados para su uso y que la
organización y su ecosistema puedan ofrecer. Esto incluye la planificación y
organización de personas, socios y proveedores, información, comunicación,
tecnología y prácticas para productos y servicios nuevos o modificados, y la
interacción entre la organización y sus clientes.

Si los productos, servicios o prácticas no se diseñan correctamente, no

necesariamente satisfarán las necesidades del cliente ni facilitarán la creación de
valor. Si evolucionan sin una arquitectura, interfaces o controles adecuados, serán
menos capaces de ofrecer la visión y las necesidades generales de la organización
y sus clientes internos y externos.

Incluso cuando un producto o servicio está bien diseñado, puede resultar difícil
ofrecer una solución que aborde las necesidades tanto de la organización como
del cliente de una manera rentable y resistente. Por lo tanto, es importante
considerar enfoques iterativos e incrementales para el diseño de servicios, que
pueden garantizar que los productos y servicios introducidos en la operación en
vivo puedan adaptarse continuamente en alineación con las necesidades
cambiantes de la organización y sus clientes.
En ausencia de un diseño de servicio formalizado, los productos y servicios
pueden ser excesivamente costosos de ejecutar y propensos a fallar, lo que da
como resultado que se desperdicien recursos y que el producto o servicio no se
centre en el cliente ni se diseñe de manera integral. Es poco probable que algún
programa de mejora sea capaz de lograr lo que el diseño adecuado podría haber
logrado en primer lugar. Sin un diseño de servicio, los productos y servicios
rentables que brindan lo que los clientes necesitan y esperan son extremadamente
difíciles de lograr.

La práctica del diseño de servicios también debe garantizar que el viaje del
cliente desde la demanda hasta la realización del valor sea lo más agradable y sin
fricciones posible, y ofrezca el mejor resultado posible para el cliente. Esto se
logra centrándose en la experiencia del cliente (CX) y la experiencia del usuario
(UX).

INFORMAR DE ESTE ANUNCIO

La adopción e implementación de una práctica de diseño de servicios centrada en

CX y UX permitirá:

 dar como resultado productos y servicios centrados en el cliente que incluyen

a las partes interesadas en las actividades de diseño
 considerar todo el entorno de un producto o servicio
 Permitir que los proyectos estimen el costo, el tiempo, los requisitos de
recursos y los riesgos asociados con el diseño del servicio con mayor
precisión.
 resultar en mayores volúmenes de cambio exitoso
 hacer que los métodos de diseño sean más fáciles de adoptar y seguir para las
personas
 Permitir que los activos de diseño de servicios se compartan y reutilicen entre
proyectos y servicios.
 Aumentar la confianza de que el producto o servicio nuevo o modificado
puede entregarse según las especificaciones sin afectar inesperadamente a
otros productos, servicios o partes interesadas.
 garantizar que los productos y servicios nuevos o modificados sean fáciles de
mantener y rentables.
Es importante que se adopte un enfoque holístico y orientado a resultados para
todos los aspectos del diseño de servicios, y que al cambiar o modificar
cualquiera de los elementos individuales de un diseño de servicio, se consideren
todos los demás aspectos. Es por esta razón que el aspecto de coordinación del
diseño del servicio con la SVS de toda la organización es esencial.
El diseño y desarrollo de un producto o servicio nuevo o modificado no debe
realizarse de forma aislada, sino que debe considerar el impacto que tendrá en:

 otros productos y servicios

 todas las partes relevantes, incluidos clientes y proveedores
 las arquitecturas existentes
 la tecnología requerida
 las prácticas de gestión del servicio
 las medidas y métricas necesarias
La consideración de estos factores no solo garantizará que el diseño aborde los
elementos funcionales del servicio, sino también que los requisitos operativos y
de gestión se consideren una parte fundamental del diseño y no se agreguen
como una ocurrencia tardía.

El diseño del servicio también debe usarse cuando el cambio que se realiza en el
producto o servicio es su retiro. A menos que el retiro de un producto / servicio
se planifique cuidadosamente, podría causar efectos negativos inesperados en los
clientes o en la organización que de otro modo podrían haberse evitado.

No todos los cambios en un producto o servicio requerirán el mismo nivel de

actividad de diseño de servicios. Cada cambio, por pequeño que sea, necesitará
cierto grado de trabajo de diseño, pero la escala de la actividad necesaria para
asegurar el éxito variará mucho de un tipo de cambio a otro. Las organizaciones
deben definir qué nivel de actividad de diseño se requiere para cada categoría de
cambio y asegurarse de que todos dentro de la organización tengan claros estos
criterios.

El diseño de servicios respalda productos y servicios que:

 están orientados al negocio y al cliente, enfocados e impulsados

 son rentables
 Cumplir con los requisitos de seguridad física e información de la
organización y cualquier cliente externo.
 son flexibles y adaptables, pero aptos para su propósito en el punto de entrega
 puede absorber una demanda cada vez mayor en el volumen y la velocidad
del cambio
 satisfacer las crecientes demandas organizativas y de los clientes para un
funcionamiento continuo
 se gestionan y operan con un nivel de riesgo aceptable.
Con muchas presiones sobre la organización, puede existir la tentación de “tomar
atajos” en la coordinación de prácticas y partes relevantes para las actividades de
diseño de servicios, o ignorarlas por completo. Esto debe evitarse, ya que la
integración y la coordinación son esenciales para la calidad general de los
productos y servicios que se entregan.

El pensamiento de diseño
El pensamiento de diseño es un enfoque práctico y centrado en el ser humano que
acelera la innovación. Es utilizado por diseñadores de productos y servicios, así
como por organizaciones, para resolver problemas complejos y encontrar
soluciones prácticas y creativas que satisfagan las necesidades de la organización
y sus clientes. Puede verse como un enfoque complementario a las metodologías
Lean y Agile. El pensamiento de diseño se basa en la lógica, la imaginación, la
intuición y el pensamiento de sistemas para explorar las posibilidades y crear los
resultados deseados que beneficien a los clientes.

El pensamiento de diseño incluye una serie de actividades:

 Inspiración y empatía, a través de la observación directa de las personas y

cómo trabajan o interactúan con productos y servicios, además de identificar
cómo podrían interactuar de manera diferente con otras soluciones.
 Ideación, que combina pensamiento divergente y convergente. El
pensamiento divergente es la capacidad de ofrecer ideas diferentes, únicas o
variantes, mientras que el pensamiento convergente es la capacidad de
encontrar la solución preferida a un problema dado. El pensamiento
divergente garantiza que se exploren muchas soluciones posibles, y el
pensamiento convergente las reduce a una solución final preferida.
 Creación de prototipos, donde estas ideas se prueban temprano, se iteran y se
refinan. Un prototipo ayuda a recopilar comentarios y mejorar una idea. Los
prototipos aceleran el proceso de innovación al permitir que los diseñadores
de servicios comprendan mejor las fortalezas y debilidades de las nuevas
soluciones.
 Implementación, donde los conceptos cobran vida. Esto debe coordinarse con
todas las prácticas de gestión de servicios relevantes y otras partes. Se puede
emplear una metodología ágil para desarrollar e implementar la solución de
manera iterativa.
 La evaluación (junto con otras prácticas, incluida la gestión de proyectos y la
gestión de versiones) mide el rendimiento real de la implementación del
producto o servicio para garantizar que se cumplan los criterios de aceptación
y encontrar oportunidades de mejora.
El pensamiento de diseño se aplica mejor en equipos multidisciplinarios; Debido
a que equilibra las perspectivas de los clientes, la tecnología, la organización, los
socios y los proveedores, es altamente integrador, se alinea bien con la SVS de la
organización y puede ser un habilitador clave de la transformación digital.

Experiencia de usuario y cliente

Los aspectos CX y UX del diseño del servicio son esenciales para garantizar que
los productos y servicios brinden el valor deseado para los clientes y la
organización. El diseño de CX se centra en la gestión de todos los aspectos de la
CX completa, incluidos el tiempo, la calidad, el costo, la confiabilidad y la
eficacia. UX analiza específicamente la facilidad de uso del producto o servicio y
cómo el cliente interactúa con él.

Experiencia de usuario ajustada

El diseño de la experiencia de usuario ajustada (Lean UX) es una mentalidad, una
cultura y un proceso que abarca los métodos Lean-Agile. Implementa la
funcionalidad en incrementos mínimos viables y determina el éxito midiendo los
resultados frente a una hipótesis de resultado. Lean UX es increíblemente útil
cuando se trabaja en proyectos donde se utilizan métodos de desarrollo ágiles. El
objetivo principal es concentrarse en obtener comentarios lo antes posible para
que puedan utilizarse para tomar decisiones rápidas.

Las preguntas típicas para Lean UX pueden incluir: ¿Quiénes son los clientes de
este producto / servicio y para qué se utilizará? ¿Cuándo se usa y bajo qué
circunstancias? ¿Cuál será la funcionalidad más importante? ¿Cuáles son los
mayores riesgos?

Puede haber más de una respuesta a cada pregunta, lo que crea una mayor
cantidad de suposiciones de las que sería práctico manejar. Luego, el equipo
priorizará estos supuestos por los riesgos que representan para la organización y
sus clientes.

Mapa de calor de la contribución del diseño de servicios a las actividades de la

cadena de valor
La identificación, evaluación y tratamiento de riesgos son requisitos clave dentro
de todas las actividades de diseño; por lo tanto, la gestión de riesgos debe
incluirse como un aspecto integrado del diseño del servicio. Esto asegurará que
los riesgos involucrados en la provisión de productos y servicios y la operación
de prácticas, tecnología y métodos de medición estén alineados con el riesgo y el
impacto organizacional, porque la gestión de riesgos está integrada en todos los
procesos y actividades de diseño.

Plan. La práctica del diseño de servicios incluye la planificación y organización

de personas, socios y proveedores, información, comunicación, tecnología y
prácticas para productos y servicios nuevos o modificados, y la interacción entre
la organización y sus clientes.
Mejorar. El diseño del servicio se puede utilizar para mejorar un servicio
existente, así como para crear un nuevo servicio desde cero. Los servicios pueden
diseñarse como un servicio mínimo viable, implementarse y luego repetirse y
mejorarse para agregar más valor en función de los comentarios.
Contratar. El diseño del servicio incorpora CX y UX, que son ejemplos por
excelencia de compromiso.
Diseño y transición. El propósito del diseño de servicios es diseñar productos y
servicios que sean fáciles de usar, deseables y que la organización pueda ofrecer.
Obtener / construir. El diseño del servicio incluye la identificación de
productos, servicios y componentes del servicio que deben obtenerse o
construirse para el servicio nuevo o modificado.
Entregar y apoyar. El diseño del servicio gestiona el viaje completo del usuario,
a través de la operación, restauración y mantenimiento del servicio.

MESA DE SERVICIO
Capturar la demanda de resolución de incidentes y solicitudes de servicio. Punto de
contacto o comunicación para el proveedor de servicios con todos los usuarios.
Ruta clara para que los usuarios informen sus problemas, consultas, solicitudes y sean
clasificados asignados y resueltos.
Tipos de service desk
 Equipo físico de personas en trabajo por turnos. Locales o centralizadas
 Combinación de personas conectadas virtualmente.
 Tecnologías automatizadas o bots. Mesa de servicio virtual. Combina con asesores
de servicios para aumentar su valor.
Debe resolver incidentes y solicitudes desde nivel 1.
Canales de atención:
Mesas de servicio sin cita: personal en sitio para atención de casos requeridos
Correo electrónico
Chatbots: respuesta automatizada
Teléfono
Aplicaciones o herramientas
Redes sociales
SMS

GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO

Establecer objetivos claros basados en el negocio para el desempeño del servicio, de modo
que la prestación de un servicio pueda evaluarse, monitorearse y administrarse.
Definición, documentación y gestión de los niveles de servicio.

 Establece una vista compartida de los servicios y niveles de servicio con los clientes
 Asegura que la organización cumpla con los niveles de servicio definidos. Oferta de
servicios.
 Realiza revisiones de servicio para garantizar que el conjunto de servicios continúa
satisfaciendo las necesidades de la organización y sus clientes
  Captura y genera informes sobre problemas de servicio, incluido el rendimiento
frente a niveles de servicio definidos

Acuerdos de niveles de servicios ANS o SLA: herramienta para medir el rendimiento de

los servicios desde el punto de vista del cliente.

Acuerdo escrito entre el proveedor de servicio y los clientes. Describe las responsabilidades
de ambas partes. Términos y condiciones del servicio.

Se deben definir y negociar con el cliente.

 Deben estar relacionados con un servicio definido del catálogo de servicios.

 Deben relacionarse con resultados definidos y no simplemente con métricas
operacionales. Se puede lograr con indicadores equilibrados.
 Deben reflejar un acuerdo entre el proveedor y el consumidor de servicios.
 Deben estar escritos con sencillez y ser fáciles de entender.

Gestión de niveles de servicio SLM:

 Las métricas generan cumplimiento del servicio a nivel cuantitativo.
La perspectiva del cliente la ofrece a nivel cualitativo.

Se deben trabajar los dos tipos.

GESTIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIO

Respaldar la calidad acordada de un servicio manejando todas las solicitudes de servicio

predefinidas e iniciadas por el usuario de manera efectiva y fácil de usar.

Solicitud de servicio: solicitud de un usuario quien inicia una acción de servicio que se ha
acordado como parte de la entrega del servicio normal.
 No representan falla o degradación de la calidad del servicio

Ejemplos:
 solicitud de software en un equipo de cómputo.
 Solicitud de información sobre el estado de un servicio para solicitar acceso
Tipos:
 Solicitud de una acción de entrega de servicio: proporcionar un informe o la
instalación de un tóner, solicitud de ejecutar un script dentro de una herramienta
 Solicitud de información: Crear un documento o proporcionar horarios de oficina,
como usar la aplicación de video conferencias.
 Solicitud de provisión de un recurso o servicio: proporcionar un teléfono o una
computadora, o un servidor virtual para un equipo de desarrollo.
 Solicitud de acceso: proporcionar acceso a un archivo o carpeta.
  Comentarios, felicitaciones, quejas

Las solicitudes deben estandarizarse y automatizarse en su mayor medida

Establecer políticas con respecto a la aprobación para simplificar y cumplimiento y tramite
Establecer los tiempos de cumplimiento.
Las oportunidades de mejora se deben aprovechar para ser más efectivo la gestión de
solicitudes
Establecer flujos de trabajo.

GESTIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN – Gestión de despliegue

 Ligada a gestión de las liberaciones y control de cambios

Mover hardware, software, documentación, procesos o cualquier otro componente nuevo o

modificado a entornos en vivo o en producción. También puede involucrarse en la
implementación de componentes en otros entornos de prueba o almacenamiento.

Aprovisionamiento: implementación de la infraestructura en algunas organizaciones.

Despliegue o Implementación: implementación de software y aplicaciones

ITIL implementación o despliegue: se usa para la implementación de infraestructura o

implementación de software y aplicaciones.

Tipos de implementación:
Implementación tipo Pull: el software está disponible en un repositorio controlado, y los
usuarios lo descargan cuando lo deseen.

Validación y pruebas del servicio

Seguridad Informática: Los métodos o técnicas para proteger los sistemas informáticos que
manejan la información en medio digital, incluyendo las redes de infraestructura que
soportan dichos sistemas informáticos.