Lean/
Sistema de Producción Toyota
(Toyota Production System – TPS)
1
Resumen
Objetivo
Considerar ampliamente las operaciones lean y la eliminación de
residuos y usar el caso automotriz para ilustrar cómo la industria
automotriz y, especialmente, cómo Toyota vs GM ha manejado su
complejo contexto operativo.
Agenda
• Consideramos la evolución de las operaciones Lean y sus distintos
elementos
• Evaluamos las oportunidades para la implementación de producción
Lean y su flexibilidad asociada
• Consideramos las potenciales implicancias del análisis de las
decisiones de GM sobre la gestión de su producción
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Cómo tomó forma el Sistema de Producción
Toyota (TPS): Contexto histórico
Producción masiva Sistema de Producción Toyota
Taylorismo: partes estandarizadas y patrones de trabajo. Bajo volumen de producción (Toyota produjo
Movimiento de la línea de producción marca el ritmo. 11,000 en 1950).
Proceso impulsado por maquinaria enorme y rápida, con
producción por lotes. Baja productividad de trabajadores (Japón 1/9 de
EEUU).
Falta de recursos.
Idea clave: reducción de costo a través Idea clave: eliminación sistemática de
de mano de obra barata y economías actividades sin valor agregado (Muda).
de
3 escala
Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducir defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función del tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Siete fuentes de desperdicio
Sobreproducción
Espera
Movimiento Transporte
Retrabajo Exceso de
procesamiento
Exceso de inventario
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Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducir defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función de tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cable/cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Sincronización con la demanda:
La demanda del cliente tira la producción
PULL: Necesidad de output gatilla ejecución
Supplier Process Customer
inputs outputs
PUSH: Disponibilidad de Inputs gatilla ejecución
Supplier Process Customer
inputs outputs
Proveedores de partes GM Distribuidor Cliente
Antes de la bancarrota, GM era conocido por hacer lo
necesario para "empujar” (push) metal
8
Chevy Tahoe: Coordinando piezas de proveedores
9
Source: Automotive News
Proceso Justo-a-tiempo reduce inventario e
impulsa calidad
Pull: Pedido por encargo Pull: Kanban
Authorize
production
of next unit
• Parte producida para una orden específica (en • Manera visual de implementar un sistema
el proveedor) pull
• enviado directamente a ensamblaje • Cantidad de WIP determinada por número
• sincronización en tiempo real de tarjetas
• para partes grandes (asiento) • Kanban = Letrero
• inspeccionado en el origen • Trabajo debe ser autorizado por demanda
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Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducir defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función de tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cable/cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
El vínculo entre inventario y calidad
Asumir 1 minuto takt a la vez
Argumento Buffer:
“Aumentar inventario”
Inventory in process
7 6
8 1
5 4 3 2
ITAT=7*1 minute
4 1
3 2
ITAT=2*1 minute
Defective unit
Argumento Toyota:
Good unit
“Reducir inventario”
Inventario conlleva a un ITAT más largo (Information turnaround time)
Feedback lento y sin aprendizaje
Exponer problemas en vez de esconderlo
A medida que problemas se exponent y corrigen, buffer puede ser disminuido
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Reduciendo defectos: Calidad en el origen
• Tradicional: inspeccionar y rehacer
al final del proceso
• Identificar y resolver problemas donde ocurren:
- este es el lugar donde está el conocimiento
- este es el lugar más barato
Final
Defect found at: Own Process Next Process End of Line End User
Inspection
$ $ $ $ $
• very minor • minor
• Rework • Significant
delay • Warranty
• Reschedule Rework cost
• Delayed • recalls
delivery • reputation
• Overhead • overhead
• Una vez detectado el problema, dar la alarma y potencialmente detener la
producción
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Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up (preparación?)
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducer defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función de tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cable/cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Operaciones lean en la práctica
Comparación entre plantas de ensamblaje de autos un año después de la
apertura de la planta NUMMI Fremont (1987)
GM Toyota NUMMI
Framingham Takaoka Fremont
assembly hrs./veh. 31 16 19
defects/100 veh. 135 45 45
assembly space/veh. (*) 8.1 4.8 7.0
avg. parts inventory 2 wks 2 hrs 2 days
(*) Space measured in Square Ft.
Source: "The Machine that Changed the World" , Womack, Jones and Roos.
Based on 1987 data from the IMVP Assembly Plant Survey.
GM comienza muy atrás en productividad laboral
15
La productividad laboral ha alcanzado a GM
43,0
41,0
N. American Hours per Vehicle
39,0
37,0
35,0
33,0
31,0
29,0
27,0
25,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Source: Harbour Reports
GM Toyota
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POR VEHÍCULO: Japoneses obtienen ganancias, EEUU
pierde!
Source: Harbour Reports
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Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducer defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función de tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cable/cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Demanda por calidad: Top 7 de los atributos considerados
importantes por potenciales compradores de autos
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Source: CNW Marketing Research
Flexibilidad operacional en diferentes plantas
de ensamblaje
2006 2007
GM Arlington Plant Capacity (veh/yr) 216,200 216,200
Utilization 108% 86%
Models Escalade, Suburb, Tahoe No change
Lordstown Capacity (veh/yr) 238,488 249,288
Utilization 117% 113%
Models Cobalt, G5 No change
Toyota Princeton West Capacity (veh/yr) 161,304 135,360
Utilization 95% 92%
Models Sequoia, Tundra No change
Honda Alliston #2 Plant Capacity (veh/yr) 202,890 202,890
Utilization 92% 93%
Models MDX, Pilot, Ridgeline Added Civic
GM keeps pushing product
Toyota redeploys its workers and cuts vehicles,
Honda flexes its models and keeps producing
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Operaciones Lean/ TPS Framework
Cero actividad sin
valor agregado
(muda)
Cero defectos, cero averías, cero inventario, cero set-up (preparación?)
Flujo de producción sincronizado con la demanda (JIT) Métodos de Calidad para reducer defectos
Flujo de una unidad a la vez A prueba de tontos (poka-yoke) y feedback visual
Modelo de producción mixto (heijunka) Detectar-detener-alertar (Jidoka)
Transferencia pieza por pieza (ikko-nagashi) Defectos en máquinas (Jidoka original)
Igualar demanda de producción en función de tiempo Takt Defectos en ensamblaje (cable/cordon Andon)
Pull en vez de push Build-in-quality (tsukurikomi)
Supermercado / Kanban
Hecho a la medida
Reducir inventario para
exponer defectos
Ajuste de capacidad para cumplir tiempo takt
Flexibilidad Asignación de multiples tareas (takotei-mochi)
Reducción de variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuartil
Procedimientos operativos estándar
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucramiento del trabajador Diagramas Fishbone (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Comparando las tradiciones de gestión de recursos
humanos de Toyota y GM
Empleo estable Empleo estable
Banco de trabajos Empleo para toda la vida
Despidos y “despidos inversos” Redistribución o préstamo
Beneficios para jubilados Pensiones
Involucramiento del trabajador Involucramiento del trabajador
Clasificaciones de trabajo Múltiples tareas
Baños segregados Desarrollar líderes internamente
Capas de “management” El equipo es foco, lidera con el
ejemplo
Decisiones Top-down
Ideas Bottom-up para eliminar
pérdida
¿Es el empleo estable una política sostenible?
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Algunas lecciones aprendidas y otras
conclusiones
Operaciones Lean se tratan, ante todo, de eliminar residuos
El Sistema de Producción Toyota (TPS) fue la innovación en producción lean
que ha sido transferida a otros sectores con los principios básicos de:
Justo a tiempo (Just-In-Time (JIT))
Reducir defectos en el origen
Flexibilidad
Estandarización
Lealtad del trabajador e involucramiento en el proceso
Elementos del TPS se refuerzan entre sí: la importancia de adopter una
mirada sistémica en lugar de centrarse en medidas adoptadas de manera
aislada
Practicar operaciones Lean
Practicing Lean Operations aumenta el valor del product y de la firma, pero
mejorar la productividad a través de una producción más eficiente es
inadecuado sin rentabilidad…a veces menos es más!
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