UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DIRECCIÓN DE POSGRADO

MAESTRÍA EN GESTIÓN FINANCIERA

TEMA: “LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO Y LA

CARTERA VENCIDA EN MICROCRÉDITO DE LAS COOPERATIVAS DE
AHORRO Y CRÉDITO SEGMENTO UNO DE LA PROVINCIA DE
TUNGURAHUA”

Trabajo de Investigación, previo a la obtención del Grado Académico de Magister

en Gestión Financiera

Portada
Autora: Ing. Andrea Carolina Naranjo Tapia

Directora: Ing. Ana Consuelo Córdova Pacheco, Mg.

AMBATO - ECUADOR
2017
A la Unidad Académica de Titulación de la Facultad de Contabilidad y
Auditoría

El Tribunal receptor del Trabajo de Investigación, presidido por la Doctora Tatiana

Alexandra Valle Álvarez Magister, e integrado por los señores, Doctora Mayra
Patricia Bedoya Jara Magister, Doctora Myrian del Rocío Manjarrez Vásquez
Magister, Doctora Maribel del Rocío Paredes Cabezas Phd, designados por la
Unidad Académica de Titulación de la Universidad Técnica de Ambato, para
receptar el trabajo de titulación con el tema “ LA ADMINISTRACIÓN DE
RIESGO OPERATIVO Y LA CARTERA VENCIDA EN MICROCRÉDITO DE
LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO SEGMENTO UNO DE LA
PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, elaborado y presentado por la señora
Ingeniera Andrea Carolina Naranjo Tapia, para optar por el Grado Académico de
Magister en Gestión Financiera; una vez escuchada la defensa oral del Trabajo de
Investigación; el tribunal aprueba y remite el trabajo para uso y custodia en las
bibliotecas de la UTA

_________________________________________
Dra. Tatiana Alexandra Valle Álvarez, Mg.
Presidente del Tribunal

_________________________________________
Dra. Mayra Patricia Bedoya Jara, Mg.
Miembro del Tribunal

_________________________________________
Dra. Myriam del Rocío Manjarrez Vásquez, Mg.
Miembro del Tribunal

_________________________________________
Dra. Maribel del Rocío Paredes Cabezas, Phd.
Miembro del Tribunal

ii
 AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

La responsabilidad de las opiniones, comentarios y críticas emitidas en el Trabajo

de Investigación, presentado con el tema: “LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO
OPERATIVO Y LA CARTERA VENCIDA EN MICROCRÉDITO DE LAS
COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO SEGMENTO UNO DE LA
PROVINCIA DE TUNGURAHUA”, le corresponde exclusivamente a la Ingeniera
Andrea Carolina Naranjo Tapia, Autora bajo la Dirección de la Ingeniera Ana
Consuelo Córdova Pacheco Magister, Directora del Trabajo de Titulación; y el
patrimonio intelectual a la Universidad Técnica de Ambato.

………………………………………
Ing. Andrea Carolina Naranjo Tapia
C.C: 1803992302
AUTORA

………………………………………
Ing. Ana Consuelo Córdova Pacheco, Mg.
C.C: 0502758782
DIRECTORA

iii
 DERECHOS DE AUTOR

Autorizo a la Universidad Técnica de Ambato, para que el Trabajo de Investigación,

sirva como un documento disponible para su lectura, consulta y procesos de
investigación, según las normas de la Institución.

Cedo los Derechos de mi trabajo, con fines de difusión pública, además apruebo la
reproducción de este, dentro de las regulaciones de la Universidad.

………………………………………
Ing. Andrea Carolina Naranjo Tapia
C.C: 1803992302
AUTORA

iv
 ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS

Portada...................................................................................................................... i
A la Unidad Académica de Titulación .................................................................... ii
Autoría del Trabajo de Investigación ..................................................................... iii
Derechos de Autor.................................................................................................. iv
Índice de Tablas ................................................................................................... viii
Índice de Gráficos ................................................................................................... x
Agradecimiento ..................................................................................................... xii
Dedicatoria ........................................................................................................... xiii
Resumen Ejecutivo............................................................................................... xiv
Executive Summary ............................................................................................. xvi

Introducción ............................................................................................................ 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Tema de Investigación ................................................................................ 3
1.2. Planteamiento del Problema ........................................................................ 3
1.2.1. Contextualización.................................................................................... 3
[Link]. Macro contextualización ......................................................................... 3
[Link]. Meso contextualización........................................................................... 4
[Link]. Microcontextualización ........................................................................... 6
1.2.2. Análisis critico ........................................................................................ 8
1.2.3. Prognosis ................................................................................................. 9
1.2.4. Formulación del problema .................................................................... 10
1.2.5. Preguntas directrices ............................................................................. 10
1.2.6. Delimitación .......................................................................................... 10
1.3. Justificación............................................................................................... 11
1.4. Objetivos ................................................................................................... 12
1.4.1. Objetivo general .................................................................................... 12

v
1.4.2. Objetivos específicos ............................................................................ 12

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes Investigativos ...................................................................... 13
2.2. Fundamentación Filosófica ....................................................................... 21
2.3. Fundamentación Legal .............................................................................. 22
2.4. Categorías Fundamentales ........................................................................ 24
2.4.1. Gráficos de inclusión interrelacionales ................................................. 25
[Link]. Subordinación conceptual de la variable independiente ....................... 26
[Link]. Subordinación conceptual de la variable dependiente .......................... 27
2.4.2. Marco conceptual .................................................................................. 28
[Link]. Marco conceptual de la variable independiente .................................... 28
[Link]. Marco conceptual de la variable dependiente ....................................... 46
2.5. Hipótesis.................................................................................................... 66
2.6. Señalamiento de las Variables de la Hipótesis .......................................... 66

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Modalidad Básica de la Investigación....................................................... 67
3.1.1. Investigación bibliográfica o documental ............................................. 67
3.1.2. Investigación de Campo ........................................................................ 68
3.2. Nivel o Tipo de Investigación ................................................................... 68
3.2.1. Investigación descriptiva ....................................................................... 68
3.2.2. Investigación correlacional ................................................................... 69
3.3. Población o Muestra .................................................................................. 70
3.3.1. Población ............................................................................................... 70
3.3.2. Muestra.................................................................................................. 70
3.4. Operacionalización de Variables............................................................... 72
3.4.1. Operacionalización de la variable independiente .................................. 72
3.4.2. Operacionalización de la variable independiente .................................. 73
3.5. Plan de Recolección de La Información ................................................... 74

vi
3.6. Plan de Procesamiento de la Información ................................................. 89
3.6.1. Plan de análisis e interpretación de resultados ...................................... 90

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. Análisis de Resultados .............................................................................. 92
4.2. Interpretación de Datos ............................................................................. 92

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones ........................................................................................... 122
5.2. Recomendaciones .................................................................................... 123

CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1. Datos Informativos .................................................................................. 125
6.2. Antecedentes de la Propuesta .................................................................. 126
6.3. Justificación............................................................................................. 127
6.4. Objetivos ................................................................................................. 129
6.4.1. General ................................................................................................ 129
6.4.2. Específicos .......................................................................................... 129
6.5. Análisis de Factibilidad ........................................................................... 129
6.6. Fundamentación Científica-Técnica ....................................................... 131
6.7. Modelo Operativo. Metodología ............................................................. 137
6.8. Administración ........................................................................................ 162
6.9. Previsión de la Evaluación ...................................................................... 162

Bibliografía ......................................................................................................... 163

Anexos ................................................................................................................ 175

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Clasificación del riesgo operativo ........................................................... 34

Tabla 2: Cartera total bruta en millones de USD según segmento (dic/2013) ...... 54
Tabla 3: Población................................................................................................. 71
Tabla 4: Operacionalización de la variable independiente ................................... 72
Tabla 5: Operacionalización de la variable dependiente....................................... 73
Tabla 6: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del
crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Uno) ........................................... 76
Tabla 7: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la.
Cooperativa de Ahorro y Crédito (Uno) ....................................................... 77
Tabla 8: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del
crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Dos) ............................................ 79
Tabla 9: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la.
Cooperativa de Ahorro y Crédito (Dos) ........................................................ 80
Tabla 10: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del
crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Tres) ........................................... 82
Tabla 11: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la.
Cooperativa de Ahorro y Crédito (Tres) ....................................................... 83
Tabla 12: Lista de verificación de los procedimientos de crédito de la tres
Cooperativas de Ahorro y Crédito del Segmento uno .................................. 85
Tabla 13: Índice de cartera vencida ...................................................................... 86
Tabla 14: Matriz de Riesgo Operativo del Departamento de Crédito de la tres
Cooperativas de Ahorro y Crédito del Segmento uno .................................. 87
Tabla 15: Plan para la recolección de la información ........................................... 89
Tabla 16: Nivel de riesgo operativo ...................................................................... 93
Tabla 17: Frecuencia e impacto de los controles de la Cooperativa ..................... 94
Tabla 18: Frecuencia de reportes de eventos de riesgo en el desempeño de
funciones ....................................................................................................... 95
Tabla 19: Factores de riesgo operativo ................................................................. 96
Tabla 20: Matrices para registrar los eventos de riesgo ........................................ 97
Tabla 21: Nivel de riesgo de crédito ..................................................................... 98

viii
Tabla 22: Asesoría de crédito................................................................................ 99
Tabla 23: Montos de crédito más solicitados ...................................................... 100
Tabla 24: Fijación de plazos de crédito............................................................... 101
Tabla 25: Seguimiento de colocación de crédito ................................................ 102
Tabla 26: Historial y nivel crediticio de endeudamiento de los clientes............. 103
Tabla 27: Evaluación crediticia y capacidad de pago de los clientes ................. 104
Tabla 28: Nivel de exigibilidad de los requisitos para otorgar crédito ............... 105
Tabla 29: Control interno .................................................................................... 106
Tabla 30: Criterios para evaluar el otorgamiento de crédito ............................... 107
Tabla 31: Mora de crédito ................................................................................... 108
Tabla 32: Días de retraso del crédito vencido ..................................................... 109
Tabla 33: Unidad de revisión de crédito ............................................................. 110
Tabla 34: Calificación de los socios/clientes según buro de créditos ................. 111
Tabla 35: Elementos del proceso de microcrédito .............................................. 112
Tabla 36: Reuniones para analizar la cartera vencida ......................................... 113
Tabla 37: Parámetros para calificar al socio sujetos de crédito .......................... 114
Tabla 38: Comunicación entre los oficiales de crédito ....................................... 115
Tabla 39: Comité de crédito ................................................................................ 116
Tabla 40: Tabla de contingencia ......................................................................... 118
Tabla 41: Tabla de la frecuencia esperada .......................................................... 119
Tabla 42: Cálculo del Chi cuadrado .................................................................... 119
Tabla 43: Plan del Modelo operativo .................................................................. 139
Tabla 44: Matriz FODA ...................................................................................... 140
Tabla 45: Matriz de impacto ............................................................................... 141
Tabla 46: Matriz cruzada del análisis del FODA ................................................ 142
Tabla 47: Matriz de diseño del proceso de control y monitoreo de datos del
supervisor en la unidad de microcrédito ..................................................... 156
Tabla 48: Previsión de la evaluación .................................................................. 162

ix
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Árbol de problemas ................................................................................ 8

Gráfico 2: Categorización de variables ................................................................. 25
Gráfico 3: Subordinación conceptual de la variable independiente ...................... 26
Gráfico 4: Subordinación conceptual de la variable dependiente ......................... 27
Gráfico 5: Cuantificación del Riesgo Operativo ................................................... 40
Gráfico 6: Mapa de riesgo ..................................................................................... 45
Gráfico 7: Distribución de la cartera bruta por segmento y tipo de crédito
(dic-13) .......................................................................................................... 55
Gráfico 8: Nivel de riesgo operativo ..................................................................... 93
Gráfico 9: Frecuencia e impacto de los controles de la Cooperativa .................... 94
Gráfico 10: Frecuencia de reportes de eventos de riesgo en el desempeño de
funciones ....................................................................................................... 95
Gráfico 11: Factores de riesgo operativo .............................................................. 96
Gráfico 12: Matrices para registrar los eventos de riesgo ..................................... 97
Gráfico 13: Nivel de riesgo de crédito .................................................................. 98
Gráfico 14: Asesoría de crédito............................................................................. 99
Gráfico 15: Montos de crédito más solicitados ................................................... 100
Gráfico 16: Fijación de plazos de crédito ........................................................... 101
Gráfico 17: Seguimiento de colocación de crédito ............................................. 102
Gráfico 18: Historial y nivel crediticio de endeudamiento de los clientes ......... 103
Gráfico 19: Evaluación crediticia y capacidad de pago de los clientes .............. 104
Gráfico 20: Nivel de exigibilidad de los requisitos para otorgar crédito ............ 105
Gráfico 21: Control interno ................................................................................. 106
Gráfico 22: Criterios para evaluar el otorgamiento de crédito ............................ 107
Gráfico 23: Mora de crédito ................................................................................ 108
Gráfico 24: Días de retraso del crédito vencido .................................................. 109
Gráfico 25: Unidad de revisión de crédito .......................................................... 110
Gráfico 26: Calificación de los socios/clientes según buro de créditos .............. 111
Gráfico 27: Elementos del proceso de microcrédito ........................................... 112
Gráfico 28: Reuniones para analizar la cartera vencida ...................................... 113

x
Gráfico 29: Parámetros para calificar al socio sujetos de crédito ....................... 114
Gráfico 30: Comunicación entre los oficiales de crédito .................................... 115
Gráfico 31: Comité de crédito ............................................................................. 116
Gráfico 32: Decisión ........................................................................................... 120
Gráfico 33: Organigrama estructural. Departamento de Microcrédito ............... 146
Gráfico 34: Organigrama funcional. Departamento de Microcrédito ................. 147

xi
AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento principal es a Dios

quien cada día bendice mi vida y me
permite alcanzar metas como esta.

Un enorme agradecimiento a Anita

Córdova un gran ejemplo como tutora y
docente.

A mí querida Universidad Técnica de

Ambato, donde ha sido el lugar ideal para
desarrollar el sabio conocimiento y en
donde he podido obtener una meta
importante para mi desempeño
profesional.

Y a todas las personas, amistades y

familiares que hicieron posible la
realización de este trabajo.

Andrea.

xii
DEDICATORIA

La presente tesis está dedicada al pilar

fundamental de mi vida que es mi
FAMILIA.

A mis hijas que son el motor de mi vida y

por quienes cada esfuerzo vale la pena.

A mi compañero de vida Fernando quien

es mi impulso a ser mejor persona, madre
y esposa.

A mis guías y ejemplo en la vida mis

padres quienes siempre han sido un gran
apoyo.

A mis hermanas, mis sobrinas que son

parte de mi vida.

A mi gran amiga y confidente con quien

juntas pusimos en marcha nuestra gran
meta.

Para Ustedes y por ustedes…….

Andrea.

xiii
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DIRECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN FINANCIERA

TEMA:
“ADMINISTRACIÓN DE RIESGO OPERATIVO Y LA CARTERA VENCIDA
EN MICROCRÉDITO DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO
SEGMENTO UNO DE LA PROVINCIA DE TUNGURAHUA”

Autora: Ingeniera Andrea Carolina Naranjo Tapia

Tutor: Ingeniera Ana Consuelo Córdova Pacheco, Mg.
Fecha: Ambato, 16 de Junio 2017.

RESUMEN EJECUTIVO

El Riesgo surge por la incertidumbre y por la incapacidad para predecir el futuro,

con la posibilidad de poder preveer eventos no deseables o difíciles de resolver. Un
acto cotidiano puede generar un resultado negativo, debido a las circunstancias
adversas que se suscitaron en un momento determinado, por lo que la
administración de riesgo operativo se ha convertido en uno de los mayores y
principales retos de las Cooperativas de Ahorro y Crédito. Estas entidades enfrentan
diferentes tipos de riesgos tales como riesgo de crédito, de liquidez, de mercado y
financieros. La presente investigación consiste en la Administración de Riesgo
Operativo y la Cartera Vencida en Microcrédito de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito Segmento Uno de la Provincia de Tungurahua. El objetivo central es
determinar la incidencia de la gestión del riesgo operativo para reducir el porcentaje
de cartera vencida en tres de las cinco Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento
Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua. El método utilizado es
cualicuantitativo; se utilizó la técnica de la observación y la encuesta como una
técnica primaria de obtención de información sobre la base de un conjunto objetivo,
coherente y articulado de preguntas, y como instrumento se elaboró el cuestionario,

xiv
aplicado a 36 Asesores de crédito. En base a los resultados se pudo determinar que
es necesario la frecuencia de reuniones para el respectivo análisis de la cartera
vencida, la misma que debe ser mensual, para revisar los archivos, donde se detalla
la información de las cuentas por cobrar, el número de clientes, los montos
atrasados, las fechas de vencimiento de dichas cuentas y su evolución, y realizar las
gestiones necesarias para su recuperación. Para lograr estos objetivos se obtiene la
realización de la propuesta que está dirigida a crear una Unidad de Control de
Microcrédito para mitigar el Riesgo Operativo en las Cooperativas de Ahorro y
Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.

Descriptores: Riesgo operativo, Riesgo de crédito, Indicadores de riesgos, Factores

del riesgo operativo, Gestión de crédito, Cartera vencida, Microcrédito, Morosidad,
Control interno, Políticas de crédito.

xv
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DIRECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN FINANCIERA

THEME:

"THE ADMINISTRATION OF OPERATIONAL RISK AND THE EXPIRED

PORTFOLIO IN THE SAVINGS AND CREDIT COOPERATIVES OF
SEGMENT ONE OF TUNGURAHUA PROVINCE"

Author: Ingeniera Andrea Carolina Naranjo Tapia

Tutor: Ingeniera Ana Consuelo Córdova Pacheco, Mg.
Date: June 16th 2017

EXECUTIVE SUMMARY

Risk arises from the uncertainty and the inability to predict the future, with the
possibility of predicting events that are undesirable or difficult to solve. A daily act
can generate a negative result, due to the adverse circumstances that arose in a
certain moment, so that the risk operational management has become in one of the
biggest challenges of the Savings and Credit Cooperatives. These entities face
different financial risks types such as credit, liquidity, market and financial risk.
The present investigation consists of the Operation Risk Management and the
Overdue Loan in Microcredit of the Savings and Credit Cooperatives Segment One
of the Tungurahua Province. The central objective is to determine the incidence of
operational risk management in order to reduce the percentage of the overdue loan
in the three of the five Savings and Credit Cooperatives Segment One with the Head
Office in Tungurahua Province. The method that we used is qualitative; also we
used the observation and survey technique as the primary technique of obtaining
information based on a set objective, consistency and articulation of the questions,
an the instrument was developed the questionnaire, this was applied to 36 Credit
Advisors. Based on the results obtained, it is necessary that the frequency of the

xvi
meetings for the respective analysis of the expired card, this must be monthly, to
review the files, where the information is detailed which the accounts receivable
details, the number of customers, the amounts overdue, the maturity dates of these
accounts and their evolution, and make the necessary steps for their recovery. In
order to achieve these objectives, a proposal is made to create a Microcredit Control
Unit to mitigate the Operational Risk in the Segment One Savings and Credit
Cooperatives with the Head Office in the Tungurahua Province.

Keywords: Operational risk, Credit risk, Risk indicators, Operational risk factors,
Credit management, Overdue loans, Microcredit, Delinquency, Internal control,
Credit policies.

xvii
 INTRODUCCIÓN

La gestión de riesgo operativo siempre ha sido una parte importante de las

instituciones financieras para evitar el fraude, reducir los errores en las operaciones,
mantener la integridad de los controles internos. Pero lo que resulta nuevo es
considerar la gestión del riesgo operativo como una práctica integral comparable a
la gestión del riesgo de crédito que permita su medición de una forma cuantitativa.

En este estudio investigativo el principal propósito es diseñar y adaptar un modelo

de administración de riesgo operativo en el área de crédito en las Cooperativas
segmento uno, con la finalidad de mejorar el desarrollo de los procesos por parte de
los empleados, lo que le permitirá seguir lineamientos concretos por la institución
financiera para el manejo de la cartera de crédito.

La presente investigación se apoya en 6 capítulos que se detallan a continuación

En primer capítulo, comprende el tema planteado sobre la Administración de

Riesgo Operativo y la Cartera Vencida en las Cooperativas segmento uno, consta,
además la contextualización que enfoca la percepción del fenómeno conflictivo
sobre el problema desde un enfoque macro, meso y micro, se formula el problema,
se describe sus delimitaciones donde y en qué tiempo se desarrollará la
investigación, la justificación y el objetivo general y específicos.

El segundo capítulo, se refiere el marco teórico, los antecedentes investigativos que

sirven de soporte para este estudio, la fundamentación filosófica, se construye la
categorización de variables, se formula la hipótesis que posteriormente será
sometida a verificación y se señalan las variables.

En el tercer capítulo, se encuentra conformado por el marco metodológico integrado

por la modalidad básica de la investigación, el nivel o tipo de investigación,
población y muestra, operacionalización de las variables, la técnica e instrumento
de recolección de datos que serán utilizados en la investigación, finalmente el plan

1
de recolección de información y el procesamiento de la información, donde se
describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se
obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación.

En el capítulo cuarto se analiza e interpreta los resultados obtenidos de las encuestas

ejecutadas para ser sometidos a su análisis e interpretación, mismos que se
representa en cuadros y gráficos estadísticos, posteriormente se verifica la hipótesis
a través del procedimiento estadístico del Chi cuadrado.

El capítulo quinto, hace referencia a las conclusiones y recomendaciones, donde se

muestran los resultados a los que se ha llegado mediante el proceso investigativo.

El capítulo sexto se realiza la propuesta misma que se encuentra conformada por

una Unidad de Control de Supervisión de Microcrédito para mitigar el Riesgo
Operativo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua.; se efectúa los antecedentes investigativos, la
justificación de la propuesta, se formuló el objetivo general y específicos, seguido
de la fundamentación científico-técnica con los soportes teóricos de la propuesta,
y la metodología a utilizarse con el plan de acción, y la administración de la
propuesta.

En el marco referencial, se ubicó la bibliografía y los anexos en los que se adjunta

el modelo de la encuesta utilizada.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN

La Administración de Riesgo Operativo y la Cartera Vencida en Microcrédito de

las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno de la Provincia de Tungurahua

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Contextualización

[Link]. Macro contextualización

Cada una de las actividades que realizan las personas, conllevan un riesgo implícito;
es decir existe la posibilidad de que no se realice dicha actividad de acuerdo a lo
planificado.

Según el juicio de Fernández (1996, pág. 23) “Se puede definir el riesgo como la
pérdida potencial que se sufriría si una posición dada no sucediera”.

Por lo que se puede decir que el riesgo cero no existe, aún más hablando de
cooperativas, por lo que existe el reto de controlarlo de una manera adecuada.

Hoy en día, la administración de riesgos es un concepto que está tomando gran

notabilidad, y que no solo abarca problemas financieros, sino se trata de una
herramienta que colabora en la toma de decisiones. Por lo tanto, las Cooperativas
en la actualidad demandan exigencias adicionales; ya que esta se enfoca, también a
través de la intermediación financiera clásica de captar ahorro y colocar crédito, en

3
proveer una variedad de productos y servicios que permitan realizar transacciones
ágiles y eficientes enfocándose en altos estándares de calidad y servicio.

En el Ecuador existen 945 Cooperativas de Ahorro y Crédito (COAC), mismas que

se encuentran supervisadas por la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria (SEPS), y se encuentran clasificadas en cinco segmentos de acuerdo al
monto de activos que ellas poseen. El segmento objeto de estudio en este trabajo
investigativo es el Uno, el cual engloba a las instituciones financieras con activos
mayores a 80.000.000,00 de dólares, donde se encuentran a nivel nacional 22
Cooperativas. (SEPS, 2015).

Es importante indicar que las cooperativas en el país tienen un crecimiento tanto en

tamaño como en número, lo que les permite ofrecer una diversidad de productos y
servicios, con la finalidad de captar nuevos clientes; por lo que, los altos niveles de
competencia existente deben hacer su mejor esfuerzo para responder a las
exigencias de la sociedad; es así, que su funcionamiento debe propender a la
excelencia, minimizando todos los factores de riesgo a los que se ven inmersas, para
brindar servicios de calidad.

Por lo manifestado en el apartado anterior, la administración de riesgo operativo se

ha convertido en un aspecto esencial para la intermediación de recursos, ya que la
rápida identificación, medición, mitigación y seguimiento de los riesgos
potenciales, permitirán mejorar el desarrollo de la institución, mismo que se verá
reflejado directamente en la satisfacción del cliente.

[Link]. Meso contextualización

La Provincia de Tungurahua no se encuentra exenta a estas circunstancias, presenta

el aumento importante de Cooperativas de Ahorro y Crédito, en especial las de tipo
indígena. En la ciudad de Ambato, de 329 000 habitantes, operan 370 Cooperativas
de Ahorro y Crédito que ofrecen servicios, para el consumo, la vivienda y la
producción. En el año 2002 eran 16, hoy 402, entre cooperativas, cajas de crédito y

4
corporaciones de desarrollo, mismos que brindan créditos a los 504.583 habitantes
de Tungurahua. Eso representa que por cada 1.255 personas hay una institución
crediticia. (Universo, 2012).

De acuerdo al pensamiento de Alulema (2011, pág. 4):

“En los últimos diez años se crean y fortalecen las

Cooperativas de Ahorro y Crédito indígenas, como una
ayuda a los sectores más vulnerables de nuestro país, debido
a las dificultades que debían atravesar para obtener un
crédito en instituciones bancarias.

El sector indígena desarrolló un gran crecimiento en el

mercado financiero, es así que el número de cooperativas
de ahorro y crédito administrado por este grupo humano ha
incrementado significativamente”

Por otro lado, según el criterio de Acuña (2010, pág. 18):

“En los últimos años se ha visto un crecimiento acelerado

de cooperativas de ahorro y crédito, especialmente
gestionadas por indígenas que, viendo el éxito de otras de
su misma clase, se han aventurado a este mercado, que cada
día resulta más competitivo y más saturado en la parte de
oferta financiera, que redunda peligrosamente en el sobre
endeudamiento”.

En la actualidad las Cooperativas no solo ofertan recursos financieros, sino ofrecen

otros tipos de servicios, como la atención médica, se preocupan por el bienestar de
sus asociados, haciendo alusión al principio de cooperativismo.

Por otro lado, en sus actividades diarias las cooperativas enfrentan algunos riesgos,
que pueden afectar su normal desempeño, los cuales no desaparecen por
completamente, sin embargo, es posible trabajar en ellos para disminuirlos, siendo
estos: el riesgo de crédito, de liquidez, de mercado y riesgo operativo.

5
De acuerdo al criterio de Lara (2005, pág. 203) el riesgo de crédito y el riesgo
operativo, son los más relevantes, los cuales no obtienen la importancia necesaria
dentro de las instituciones financieras.

Uno de los más importantes retos que afronta el sector

financiero en la primera década del nuevo milenio, es el
relativo a la identificación, medición y control del riesgo de
crédito y operativo. El desarrollo de modelos para medir
esta naturaleza de riesgo es incipiente en virtud de la falta
de información y de datos fidedignos con respecto a
pérdidas derivadas de personas, sistemas, factores externos,
como la aplicación correcta o mala interpretación a la
regulación.

Las pérdidas que se producen en las COAC por no controlar oportunamente el

riesgo operacional, pueden ir desde las más pequeñas, hasta aquellas cuantiosas,
por errores en los procesos, o incluso por mala selección del personal. Es ahí, donde
radica la importancia de detectar rápidamente las situaciones potenciales y crear
controles para disminuir la posibilidad de que se materialicen.

Es preciso por esto, el uso de herramientas que proporcionen información oportuna

para mitigar adecuadamente el riesgo de crédito y operativo.

[Link]. Microcontextualización

Para el actual trabajo investigativo se han tomado en consideración a tres COAC

del Segmento uno, misma que tienen su casa matriz en la provincia de Tungurahua,
y que han dado todas las facilidades para realizar este estudio. Todas ellas son
instituciones reconocidas en el medio financiero y cuyo crecimiento económico ha
sido importante en los últimos años, además, son sinónimo de éxito no sólo a nivel
de Tungurahua sino en todo el Ecuador.

La necesidad de realizar este trabajo, es analizar el riesgo operativo y la cartera

vencida que realizan estas entidades, el cual normalmente no es considerado un
factor relevante, mermando su importancia e impacto, razón por la cual, no llegan

6
a cuantificarse las pérdidas monetarias reales y mucho menos a administrarse sus
efectos.

A pesar de que en las cooperativas existen políticas, respecto a la gestión de riesgos

de crédito y operativos, es posible mejorar las mismas para lograr mayores
resultados en las actividades diarias de estas y en los diferentes puestos de trabajo,
ya que se originan eventos de riesgo, como es el caso de recuperación de cartera
entre otros de igual o mayor importancia.

Dentro de este contexto muy pocas son las cooperativas cuyo personal, tiene una
vasta cultura de riesgos, que les permite reportar oportunamente sobre un evento
suscitado, para poder trabajar sobre él, definiendo los controles necesarios. Lo
excelente sería que las instituciones tengan la posibilidad de identificar los riesgos
implícitos en cada una de las áreas y procesos desarrollados, a fin de definir
acciones concretas.

A continuación, se tomando el pensamiento de Pérez (2010, pág. 14):

Todas las empresas, independiente de sus peculiaridades,

deberán establecer un sistema para su gestión de riesgos que
tenga en cuenta los objetivos de la institución, el medio
ambiente en el que desarrolla la actividad, las personas que
se ven afectadas por esta empresa y definir el apetito al
riesgo de la misma.

Las cooperativas tienen inadecuados procesos de recuperación de cartera lo que

ocasiona que sus socios no paguen oportunamente sus pagos, debilitando a la
misma, por lo que es necesario que la institución tenga portafolios de clientes con
atrasos o incobrables siendo esto parte del negocio financiero. El problema reside
cuando este porcentaje sobrepasa los límites esperados. En los últimos años las
cooperativas por el nuevo entorno de mercado cada vez más competitivo, han
prestado mayor atención en el desarrollo de estrategias y búsqueda de nuevos
mecanismos de cobranza fundamentalmente por la mayor concentración en

7
actividades de promociones y análisis de créditos, y el aumento en los niveles de
morosidad institucionales con la finalidad de minimizar los riesgos.

1.2.2. Análisis critico

Gráfico 1: Árbol de problemas

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

El Riesgo Operativo es un proceso que determina cuáles son los factores que están
afectando a la cooperativa, o pueden hacerlo a futuro, con el propósito de trabajar
en ellos, para disminuir su impacto, y asegurar la consecución de los objetivos
planteados.

Las cooperativas en estudio, tienen inconvenientes en cuanto a la gestión de sus

riesgos, se debe a que no se le da la importancia necesaria al riesgo operativo; es
decir, se prioriza el control del riesgo de crédito y de liquidez, lo cual se ha
convertido en un aspecto generalizado.

Por otro lado, es el deficiente control interno, mismo que produce inestabilidad en
la gestión financiera de las cooperativas, lo que ocasiona que existan debilidades
dentro de la misma.
Además, normalmente no se efectúa una identificación de riesgos que permita
conocer a ciencia cierta los factores relevantes sobre los cuáles se debe trabajar.

8
Otra causa, son los colaboradores quienes no tienen una cultura de riesgos que
permitan un reporte oportuno de los sucesos generados en sus actividades diarias;
por tanto, no existen los elementos necesarios, como para implementar soluciones
y permitan tomar decisiones oportunas.

De la misma manera, los procesos definidos para las diferentes actividades, no

contienen los controles apropiados que ayuden a minimizar cualquier posibilidad
de error, lo cual puede generar dificultades en el funcionamiento de las
cooperativas.

Todo esto genera pérdidas monetarias las cuales se reflejan en el Estado de

Resultados, mismas que pueden ser cuantiosas o no, dependiendo de cuál fue el
suceso generado.

1.2.3. Prognosis

El control de riesgos, establece una temática que cada vez tiene mayor auge, en las
instituciones financieras especialmente en las cooperativas; donde, cada una de las
actividades deben ser cuidadosamente realizadas, con el propósito de evitar
pérdidas.

Al representar el problema en el futuro, se puede deducir que en el caso de que las

Cooperativas de Ahorro y Crédito, pertenecientes al Segmento Uno, de la Provincia
de Tungurahua, objeto de estudio no controlen oportuna y adecuadamente los
riesgos operativos que existen en sus diferentes procesos, no podrían desarrollar
metodologías que permitan identificar, cuantificar, mitigar y monitorear los
distintos riesgos que asumen las cooperativas, y no podrían determinar con la mayor
precisión posible el nivel de confianza, las posibles pérdidas que se podrían
presentar como consecuencia del deterioro del valor de los activos, pérdida de valor
que debería ser absorbida por el patrimonio de las Entidades, lo que originaría
inestabilidad en la situación financiera de la cooperativa, lo que ocasionaría la
incorrecta toma de decisiones, impediría el cumplimiento de objetivos y metas por

9
la elevada cartera vencida, lo que significaría que la cooperativa no generaría
ingresos de efectivo, razón por la cual, no podría otorgar créditos por lo que
deberían implementar diversas metodologías o estrategias, con el propósito de
reducir los niveles de riesgo.

1.2.4. Formulación del problema

¿De qué manera influye la Administración de Riesgo Operativo en la Cartera

Vencida en las Instituciones Financieras?

1.2.5. Preguntas directrices

¿Conoce el nivel riesgo operativo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito,

Segmento Uno con casa Matriz en la Provincia de Tungurahua?

¿Se han generado pérdidas por eventos de riesgo que figuren en la cartera vencida
de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, Segmento Uno en la Provincia de
Tungurahua?

¿Cuál alternativa de solución es la más adecuada para el mejoramiento de

recuperación de cartera vencida, a partir del control del Riesgo Operativo en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno en la Provincia de Tungurahua?

1.2.6. Delimitación

Objeto de estudio:

Campo: Administración Financiera

Área: Riesgo
Ámbito: Riesgo operativo
Aspecto: Cartera vencida

10
Espacial: El estudio de esta investigación se realiza en las instalaciones de las
Cooperativas de Ahorro y Crédito, pertenecientes al Segmento Uno,
cuya Casa Matriz está ubicada en el Cantón Ambato, Provincia de
Tungurahua.
Poblacional: Asesores de Microcrédito de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.
Temporal: Julio del 2017

1.3. JUSTIFICACIÓN

El interés de realizar el presente trabajo de investigación es las Cooperativas de

Ahorro y Crédito pertenecientes al Segmento Uno con casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua, es porque se han venido evidenciando sucesos de riesgo operativo
que no han sido identificados a tiempo. Además, su control se efectúa de manera
parcial, lo que ha hecho que dichas situaciones continúen repitiéndose, por lo tanto,
generándose pérdidas por la no recuperación de cartera vencida de forma oportuna.

La importancia es porque es necesario para el control adecuado del proceso de

gestión de riesgo, que permita tener una cobranza eficiente; por tal motivo es
fundamental indagar especialmente sobre el análisis crediticio al momento de
otorgar un crédito, para proponer una solución acertada con el objetivo de
minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad de la cooperativa.

La utilidad es múltiple, porque permitirá utilizar las herramientas de control de

riesgo para la toma de decisiones, analizar la gestión de crédito y cobranza en la
recuperación de cartera vencida de las Cooperativas objeto de estudio, y permitirá
dar sugerencias que ayuden a desarrollar y diagnosticar posibles soluciones de
manera integral.

La presente investigación tiene el propósito de definir mecanismos de control para

los riesgos que afectan a dichas Cooperativas. Por lo que, sus resultados son de vital
importancia para la administración, así como para el área de microcrédito y sus

11
asesores dedicados a la colocación de crédito y Cobranza, y en general para los
colaboradores de las COAC.

Este trabajo será un elemento de apoyo para los empleados de las cooperativas,
porque permitirá corregir y mejorar los problemas existentes; además servirá de
guía para los integrantes del Departamento de Crédito y Cobranzas buscando
mejoras en la recuperación de cartera través de métodos de seguimiento y selección
de los participantes al momento de acceder a un crédito en las Instituciones.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

Determinar la incidencia de la gestión del riesgo operativo en los resultados

financieros, para reducir el porcentaje de cartera vencida en las tres Cooperativas
de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de
Tungurahua.

1.4.2. Objetivos específicos

Diagnosticar cuál es el nivel de gestión del riesgo y los puntos que indican mayor
probabilidad de riesgo, para la definición de controles eficientes y oportunos.

Analizar el volumen de cartera vencida y los puntos que ocasionan la cartera

vencida que se registran las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.

Proponer herramientas de gestión que permitan la adecuada administración del

riesgo operativo, para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

12
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS

Para la realización de esta investigación, se ha encontrado algunos trabajos

investigativos respecto al tema objeto de estudio, entre los que se puede destacar
los siguientes:

Fundamentando en el trabajo investigativo de Calle (2011, pág. 28;51)

denominado: “Análisis de la Gestión de Riesgo Operativo en los procesos internos
del área de Cartera de Crédito y Cobranza de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Solidaridad y Progreso Oriental”, pretende entre otras cosas:

“Aseverar que se ha instituido, implementado y mantenido

un sistema de administración de riesgos”, y “Definir y
documentar la responsabilidad, las interrelaciones del
personal y autoridad que realiza, y comprobar el trabajo que
afecta a la administración de riesgos”.

La información obtenida en esta investigación fue a través de fuentes bibliográficas,

no aplica fuentes primarias. En este estudio establece procedimientos para el control
del riesgo operativo, y plantea la siguiente conclusión:

“La seguridad es un proceso, no un producto, donde el

objetivo siempre debe ser mejorar nuestra seguridad”, y “La
gestión de riesgos de la cartera de crédito y cobranza debe
ejecutarse a través de un proceso sistemático, continuo y
documentado por toda la organización”.

Este trabajo aporta a la presente investigación con la fundamentación teórica,

debido a que contiene conceptos y pasos importantes para la identificación,
medición y mitigación de los riesgos, que son elementos importantes para
considerar.

13
De acuerdo a la tendencia ideológica de Núñez & Chávez (2010, pág. 123;125;154),
tomado de la revista Análisis Económico, cuya publicación se denomina: “Riesgo
Operativo: esquema de gestión y modelado del riesgo”, cuyo objetivo es
“Proporcionar una visión completa acerca de la medición del riesgo operativo”, los
autores alcanzaron a determinar lo siguiente:

“El riesgo operativo es el más antiguo de todos y está

presente en cualquier clase de negocio y casi en toda
actividad; es esencial en toda actividad en que intervengan
personas, procesos y plataformas tecnológicas; es
complejo, como consecuencia de la gran diversidad de
causas que lo originan; y las grandes pérdidas que ha
ocasionado a la industria financiera muestran el
desconocimiento que de él se posee y la falta de
herramientas para gestionarlo”.

Al evaluar los modelos de medición del riesgo operativo, se ha concluido lo que se

menciona a continuación:

“El modelo Poisson compuesto se descompone en las

distribuciones que ayudan a modelar las frecuencias y las
que lo hacen para representar las severidades de pérdida.
Relevancia particular tienen los modelos que auxilien a
modelar las pérdidas en forma conjunta”.

Esta investigación sirve de aporte por cuanto permite estar al tanto de los modelos
que manejan un mayor número de variables financieras, para identificar la
probabilidad de ocurrencia de eventos que impliquen pérdidas para la institución,
lo cual será de ayuda, al momento de definir la forma de medir el riesgo operacional
en la Cooperativa.

Según Arbeláez et. al (2006) en su artículo Docentes investigadores del Programa

de Ingeniería Financiara de la Universidad de Medellín sobre el Riesgo operacional:
reto actual de las entidades financieras. Manifiestan que el presente artículo es uno
de los resultados de un proyecto de investigación sobre gestión del riesgo integral
operacional, promovido por la Vicerrectoría de Investigaciones de la Universidad
de Medellín. Indican que el objetivo es presentar, sin ambiciones de exhaustividad,

14
una descripción de los modelos que se consideran más relevantes en la amplia gama
de posibilidades para la cuantificación del riesgo operacional.

Entre las principales conclusiones manifiestan que:

La gestión integral del riesgo financiero, y en particular del riesgo operacional, se

ha convertido en los últimos años en un gran reto para los operadores e
investigadores en finanzas, ante los conocidos grandes desastres financieros de
muchas entidades, mucha parte de ellos atribuidas causas operacionales.

La Superintendencia Financiera de Colombia, como ente regulador en el ámbito

nacional, en los últimos años ha concentrado sus esfuerzos en la implementación
de los sistemas de administración de riesgo de crédito; pero comienza a incursionar
en la normativa relativa a riesgo operacional, como ya lo ha realizado en algunos
aspectos de riesgo operacional en las entidades aseguradoras. Uno de los problemas
decisivos para la cuantificación del riesgo operacional ha sido, indudablemente, la
escasez de datos confiables.

Cuantificar el riesgo se ha convertido en una de las inquietudes centrales de los

investigadores y operadores en finanzas, no sólo por la necesidad cada vez más
creciente de responder a la normativa emanada de las entidades reguladoras
nacionales e internacionales, como es el caso de la Superintendencia Financiera
Colombiana y el Banco de Pagos Internacionales del Comité de Basilea, sino
también, y primordialmente, para mejorar de una manera continua los procesos de
toma de decisiones.

Flores, (2008) en su trabajo “Administración de Riesgo Operativo en las

operaciones de crédito de primer piso instrumentadas por la Corporación Financiera
Nacional” señala en su trabajo investigativo que la coyuntura actual, requiere que
las Instituciones Financieras gestionen el riesgo operacional, no sólo en el Ecuador,
sino en todas las instituciones que participan de los sistemas financieros de los
países.

15
En sus conclusiones manifiesta que:

Los procesos operativos de crédito en sus etapas de pre análisis, análisis e

instrumentación son lentos, y que la investigación pudo identificar que los factores
de riesgo operativo, en las diferentes fases del proceso de crédito, que son más
significativos y corresponden a los factores de personas y procesos, siendo más
predominante el factor de riesgo operativo de personas. La falta de una adecuada
inducción y capacitación lleva al aumento de los procesos de valuación de los
proyectos, lo que implica que los niveles de dirección se encuentren sumidos en la
gestión operativa y por tanto distraigan su misión que se centra en la planificación,
coordinación, control, mejoramiento de productos, procesos y políticas.

El autor indica también que se espera que después del 2008, las instituciones del
sector estén en capacidad de calcular sus requisitos mínimos de capital en función
de las pérdidas sufridas a causa de defectos en el control o mitigación del Riesgo
Operacional, Riesgo de Mercado y Riesgo de Crédito.

Sánchez (2012) de la Universidad Javeriana Salesiana Sede Quito, en su trabajo

investigativo previa a la obtención del Título de Ingeniero Comercial cuyo tema se
basa en el Análisis de la Administración de Riesgo Operativo en la Banca Privada
en el período 2005-2009, donde el autor manifiesta que en los últimos años las
entidades han venido trabajando para incluir al Riesgo Operativo en los
procedimientos y políticas internas, pero señala que el principal inconveniente que
tuvieron las entidades en considerar al RO. como un riesgo imprescindible en sus
procesos fue el desconocimiento del tema, es decir que, este factor de riesgo ha sido
generador de grandes pérdidas cuantitativas.

El autor presenta las conclusiones más relevantes:

Se determinó que las entidades no cumplían con los requerimientos mínimos de

capital para preservar la continuidad del negocio, por lo que se recomendó realizar
el método del indicador simple el cual determinaría el capital mínimo que deben

16
contar las entidades para cubrir esta necesidad de riesgos y cumpliendo así lo
impuesto por BASILEA II. realizando así una correcta gestión de implementación
del RO.

Este trabajo de tesis proporcionará a la presente investigación las pautas necesarias

para una adecuada administración y gestión del Riesgo Operativo. Mediante este
análisis se verificará también el porcentaje de implementación y ejecución que
cuenta las entidades financieras y se tendrá un criterio claro de la evolución del RO.

Para Soto [Link] (2009) en su artículo sobre la gestión del riesgo operacional en la
banca universal venezolana, indican que el objetivo de este artículo es realizar un
diagnóstico de la gestión del riesgo operacional en la banca universal venezolana.
En el que los autores plantean las siguientes conclusiones:

Partiendo de los procesos de transformación bancarios experimentados hoy en día

a nivel mundial y concretamente los cambios ocurridos en la América Latina
producto de crisis bancarias, la globalización financiera y el adelanto de las nuevas
tecnologías, el manejo de la variable riesgo a establecido un elemento diferenciador
entre las instituciones que han logrado un crecimiento económico estable de
aquellas que no lo han tenido.

El sistema financiero de un país y especialmente su sistema bancario constituyen el

principal componente de movilización de recursos entre los distintos sectores
productivos de un país. Este papel protagónico tiene su basamento en la
transformación del ahorro en inversión, situación que ayuda a sustentar el
crecimiento de una nación.

Tomando el estudio realizado por (Carrasco & Tumbaco, 2013 pág. 134) en su
trabajo investigativo “Análisis de la cartera vencida en la liquidez que tiene la
Empresa PURATOXIC S.A. en la ciudad de Guayaquil en el año 2013”, donde
sostienen que el mejoramiento del departamento de Crédito y Cobranzas aportará
al buen desempeño de la organización, con el concerniente cuidado de los recursos

17
de la empresa, y superar el nivel de cartera vencida a niveles normales que tantos
problemas serios han traído al flujo de efectivo que afectan principalmente el pago
a proveedores; además, indican que se evidencia en la Empresa el grave problema
de cartera vencida, por cuanto no se han cumplido los pasos para dar crédito a
clientes que cumplan con los pagos a tiempo.

Donde los autores plantean las siguientes conclusiones:

El mejoramiento del departamento de Crédito y Cobranzas aportará al buen

desempeño de la organización, con el respectivo cuidado de los recursos de la
empresa, y superar el nivel de cartera vencida a niveles normales que tantos
problemas serios han traído al flujo de efectivo que afecta principalmente el pago a
proveedores.

Evidencian que en la Empresa existe un grave problema de cartera vencida, por

cuanto no se han cumplido los pasos para dar crédito a clientes que cumplan con
los pagos a tiempo.

Los autores también manifiestan que los acreedores no pagan los créditos
concedidos a tiempo y como consecuencia, la empresa tiene dificultad de no contar
con un flujo para las diferentes actividades del negocio.

De la misma manera este trabajo contribuye con la fundamentación teórica, debido

a que contiene conceptos sobre cartera vencida, que son elementos importantes para
considerar en esta investigación.

Para Sagner (2012) en su artículo sobre el influjo de cartera cencida como medición
de riesgo de crédito: Análisis y aplicación al caso de Chile. Menciona que este
artículo propone el Influjo de Cartera Vencida, definido como la variación del stock
de cartera vencida ajustada por sanciones y normalizada por colocaciones, como
principal medida a emplear como modelo del riesgo de crédito del sistema bancario
chileno.

18
La principal conclusión a la que ha llegado el autor es la siguiente:

La evidencia empírica señala al riesgo de crédito como uno de los principales

riesgos en el que el sistema bancario se encuentra expuesto, además de ser una de
las principales causas de las crisis en la banca tanto de carácter sistémico como
individual. Esto pone de manifiesto la importancia de contar con medidas de riesgo
de crédito adecuadas para que bancos centrales o las instituciones que supervisan
accionen mecanismos que permitan minimizar la probabilidad de ocurrencia de
crisis bancarias y sus potenciales costos asociados.

Uno de los principales riesgos al cual las instituciones bancarias están expuestas
incumbe al riesgo de crédito, el cual se define como la probabilidad de que un
deudor bancario no pueda dar cumplimiento con sus obligaciones contractuales de
intereses y/o capital. Si bien existen otros riesgos como el de tasas de interés, el de
mercado y el operativo entre varios otros han presentado una importancia creciente
en el último tiempo debido a la mayor complejidad del negocio bancario nacional
e internacional.

Este artículo es de utilidad para la investigación porque identifica ciertas ventajas

estadísticas y conceptuales de esta medida, respecto del gasto en provisiones, que
apoyan esta idea.

En su trabajo de investigación Vera (2011) de la Universidad Internacional del

Ecuador, en su tema sobre la gestión de crédito y cobranza para prevenir y recuperar
la cartera vencida del Banco Pichincha dela ciudad de Guayaquil en el periodo
2011, manifiesta que la baja recuperación de la cartera vencida del Banco del
Pichincha, constituye un serio problema que compromete la viabilidad de largo
plazo de una institución y del propio sistema financiero en Ecuador con un modelo
de gestión que especifique el desarrollo de actividades que debe cumplir el personal
que labora en la empresa.

19
La autora concluye de la siguiente manera:

La cartera vencida del BANCO PICHINCHA se incrementa mes a mes; lo que

obliga a la oficina de Pague - Ya a aplicar el modelo de gestión de cobros de cartera
vencida propuesto, lo que probabilísticamente haría recuperar mayor cantidad de
cartera adeudada y así se podría equilibrar el correcto manejo de la cartera por
cobrar y se reduciría la provisión de cuentas incobrables del Banco. La cobranza de
cartera vencida que desarrolla el Banco del Pichincha de Pague Ya es muy bajo, ya
que en ningún mes del primer semestre del año 2006 se cumple con el mínimo
establecido que es de 5% de recuperación del total de la cartera fijada
mensualmente.

Dentro de un contexto de trabajo se demuestra que el índice de morosidad de la

institución financiera seleccionada es manifestado por la deficiente evaluación del
sujeto de crédito, así como también por la situación económica regional de los
sectores que son financiados, asimismo por las políticas y reglamentos de la
institución para el otorgamiento de los créditos, así como para su recuperación.

Este trabajo servirá de aporte a la presente investigación porque ayudará a cómo

prevenir la morosidad a través de modelos planteados que son elementos
importantes para considerar en esta investigación.

Para Yanzapanta (2015) en su trabajo investigativo titulado "La gestión de crédito

y su incidencia en la cartera vencida en la cooperativa de ahorro y crédito crecer
Wiñari", cuyo objetivo es elaborar un plan de riesgo de crédito la cual contiene
estrategias, actividades que debe cumplir con el fin de reducir la cratera vencida de
la cooperativa y contribuir al desarrollo de la misma.

La autora manifiesta en sus conclusiones que:

El índice de morosidad con el que cuenta la cooperativa es muy elevado en los tres
años analizados terminan con un porcentaje mayor a 5% es así que en el (2011;

20
12.02 %, 2012; 7.81 % y 2013, 10.06 %) esto determina que existe una relación
directa con la cartera vencida, estos porcentajes demuestra la falta de aplicación de
una planificación de riego al momento de realizar la gestión de crédito.

Este trabajo aportara en la obtención de un mayor desempeño de los procedimientos

de cobranza, estableciendo que actividades hacer, los responsables de hacerla, las
normativas afines a las actividades que se deben cumplir y tener mayor control en
la cartera de créditos.

2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA

El presente trabajo investigativo se basa en el paradigma critico propositivo, en

vista que se acoge a una situación cualicuantitativa, tiene la posibilidad de describir,
explicar, cuantificar y correlacionar las variables objeto de estudio de una forma
objetiva y estadística; además, facilitará realizar el diagnostico de las causas y
proponer soluciones mediante las técnicas de investigación, ya que el problema
detectado está en constante cambio por el riesgo operativo. Tomando como
referencia el criterio sobre este paradigma (Melero, 2014).

“Se basa en la necesidad de comprender la práctica social

sobre la que se pretende actuar, acercándose a ella a través
de la descripción de la cotidianidad, la actitud de los
individuos y el análisis de los problemas, ante las diferentes
situaciones que vivencian”.

Al hablar fundamentación filosófica se pretende un cambio de comportamiento en

los empleados manifestada en el cumplimiento de los deberes con base en la razón,
la afirmación de los valores de ética personal, respeto a la ley, responsabilidad en
cumplir con las actividades en las fechas establecidas, lo que permitirá crear
conciencia para para realizar las actividades respecto al Riesgo Operativo y a la
Recuperación de Cartera vencida, misma que servirá como guía de acción que de
pensamiento, que detallen la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
cumplirse en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno (con casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua.

21
2.3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

Desde la fundamentación este trabajo se apoya legalmente en la Resolución No. JB-

2005-834 del 20 de octubre del 2005, presentada por la Superintendencia de Bancos
y Seguros y la Junta Bancaria, que en su Sección III Administración del Riesgo
Operativo, dice:

Art. 5.- (reformado por el Art. 7 de la [Link]-2011-1851, R.O. 369 –S, 24-I-2011).-
En el marco de la administración integral de riesgos, establecido en la sección II
“Administración de riesgos”, del capítulo I “De la gestión integral y control de
riesgos”, las instituciones controladas incluirán el proceso para administrar el riesgo
operativo como un riesgo específico, el cual, si no es administrado adecuadamente
puede afectar el logro de los objetivos de estabilidad a largo plazo y la continuidad
del negocio.

El diseño del proceso de administración de riesgo operativo deberá permitir a las

instituciones controladas identificar, medir, controlar/mitigar y monitorear sus
exposiciones a este riesgo al que se encuentran expuestas en el desarrollo de sus
negocios y operaciones. Cada institución desarrollará sus propias técnicas o
esquemas de administración, considerando su objeto social, tamaño, naturaleza,
complejidad y demás características propias.

Art 6.- Para una adecuada administración del riesgo operativo las instituciones
controladas deberán cumplir las disposiciones del artículo 4 del presente capítulo y
adicionalmente, deberán contar con códigos de ética y de conducta formalmente
establecidos; con la supervisión del directorio u organismo que haga sus veces y de
la alta gerencia; con una sólida cultura de control interno; con planes de
contingencias y de continuidad del negocio debidamente probados; y, con la
tecnología de información adecuada.

Art.7.- Con la finalidad de que las instituciones controladas administren

adecuadamente el riesgo operativo es necesario que agrupen sus procesos por líneas

22
de negocio, de acuerdo con una metodología establecida de manera formal y por
escrito, para lo cual deberán observar los siguientes lineamientos:

7.1 Los procesos productivos deberán asignarse a las líneas de negocio de acuerdo
con los productos y servicios que generan, de forma que a cada uno de los procesos
le corresponda una sola línea de negocio y que ningún proceso permanezca sin
asignar; y,

7.2 Las líneas de negocio también deberán agrupar los procesos gobernantes y los
procesos habilitantes que intervienen en las mismas. Si algún proceso gobernante o
proceso habilitante interviene en más de una línea de negocio, la entidad deberá
utilizar un criterio de asignación objetivo.

Art. 8.- Las instituciones controladas deberán identificar, por línea de negocio, los
eventos de riesgo operativo, agrupados por tipo de evento, y, las fallas o
insuficiencias en los procesos, las personas, la tecnología de información y los
eventos externos.

Los tipos de eventos son los siguientes:

8.1 Fraude interno;

8.2 Fraude externo;
8.3 Prácticas laborales y seguridad del ambiente de trabajo;
8.4 Prácticas relacionadas con los clientes, los productos y el negocio;
8.5 Daños a los activos físicos;
8.6 Interrupción del negocio por fallas en la tecnología de información; y,
8.7 Deficiencias en la ejecución de procesos, en el procesamiento de operaciones y
en las relaciones con proveedores y terceros.

En el anexo No. 1 se incluyen algunos casos de eventos de riesgo operativo,

agrupados por tipo de evento, fallas o insuficiencias que podrían presentarse en las
instituciones controladas y su relación con los factores de riesgo operativo.

23
Los eventos de riesgo operativo y las fallas o insuficiencias serán identificados en
relación con los factores de este riesgo a través de una metodología formal,
debidamente documentada y aprobada. Dicha metodología podrá incorporar la
utilización de las herramientas que más se ajusten a las necesidades de la
institución, entre las cuales podrían estar: autoevaluación, mapas de riesgos,
indicadores, tablas de control (scorecards), bases de datos u otras.
(Superintendencia de Bancos y Seguros y Junta Bancaria, 2005, págs. 644-645)

2.4. CATEGORÍAS FUNDAMENTALES

Son los conceptos que pueden definirse de una manera clara dentro de la
investigación cualitativa, misma que suele manejar un volumen de información
importante por eso se tiende a categorizar en unidades más simples.

En la presente investigación las categorías de análisis surgen a partir de tu marco

teórico, con ellas de define qué y cuáles son los conceptos que se usara para explicar
el tema de investigación, las categorías también delimitan los alcances y los límites
de la investigación. Posterior se define la operacionalización de las categorías, de
acuerdo a tu marco teórico, las subcategorías surgen dentro de las mismas
categorías.

24
2.4.1. Gráficos de inclusión interrelacionales

Gráfico 2: Categorización de variables

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

25
[Link]. Subordinación conceptual de la variable independiente

Gráfico 3: Subordinación conceptual de la variable independiente

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

26
[Link]. Subordinación conceptual de la variable dependiente

Gráfico 4: Subordinación conceptual de la variable dependiente

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

27
2.4.2. Marco conceptual

[Link]. Marco conceptual de la variable independiente

GESTIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS

Los procesos productivos permiten elevar el nivel de calidad de las empresas

mediante el diseño de las etapas que se realizan en cada departamento, mediante la
cual se identifican las fases del proceso, logrando de esta manera obtener resultados
óptimos de cada una de las actividades que se desempeñan en la empresa.

Los procesos operacionales se relacionan con el macro y micro proceso de gestión,

de apoyo y asesoría, permiten el ¿cómo hacer?, cada una de las actividades del
proceso.

Los procesos operacionales se concentran en asuntos específicos de operación y

ejecución a corto plazo. Mientras el proceso de la estrategia define hacia dónde va
una empresa y el proceso humano define quién lo lleva en esa dirección; el plan
operativo provee el rumbo para estas personas. (Admin, 2013).

Un plan operativo incluye los programas que la empresa va a completar dentro de

un año, a fin de alcanzar los niveles deseados de ganancias, ventas, márgenes y flujo
de caja. En otras palabras, especifica cómo las partes del negocio se van a
sincronizar para alcanzar los objetivos y enfrentar las contingencias en caso que de
que surjan factores inesperados. El plan operativo incluye la responsabilidad de la
supervisión de la estrategia.

Los procesos operativos transforman los recursos en el producto/servicio

aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como
externo.

28
GESTIÓN DE CRÉDITO

La gestión de crédito estudia el proceso de concesión de crédito, desde la

consideración de los objetivos de la administración de cuentas por cobrar hasta el
establecimiento de criterios básicos para otorgar o rechazar créditos.

La administración del crédito opera las cuentas por pagar y sus cuentas por cobrar.
Tiene como objetivo primordial el delinear con eficacia las políticas y
procedimientos que brinden a sus clientes opciones cuando no pueden pagar en su
totalidad dentro de los términos de crédito autorizados.

Según Salvador (2014) en el blog sobre la administración de crédito manifiesta que:

Las políticas de crédito eficaces proporcionan un esquema

o plan que le permitirá proveer adecuadamente los límites
de crédito razonables para los clientes que gocen de crédito
en su empresa. También incluye en este plan información
sobre cómo hacer frente a las cuentas por cobrar vencidas,
asignación a terceros para su recuperación y la forma de
eliminarlos de los libros contables.

Para Instrum jutitia (2007) en su libro guía práctica de gestión de crédito, manifiesta
que:

"Proceso de gestión de crédito es asegurar que cada una de

las personas de la empresa la conozcan y la respetan. En
específico para el área comercial de su empresa, de forma
que su objetivo no sea sólo vender, si no vender a aquellos
clientes que están dispuestos a regirse a su política de
gestión de crédito".

Es necesario tener pautas para recuperar legalmente dinero que la entidad no ha

recuperado debido a clientes morosos y clientes que no pagan. Si se quiere tener un
sistema simplificado que mantenga el contacto oportuno con todos los clientes que
no hayan pagado a tiempo. Estos procedimientos ayudarán para estar conscientes
de qué cuentas están cayendo en mora y, sobre todo, intervenir a tiempo para evitar
o minimizar los montos que se van a cuentas incobrables.

29
Aspectos de la gestión crediticia

Tomando como referencia a Santandreu (2009) la gestión crediticia contempla

varios aspectos mismos que se analizan a continuación. (p. 20)

En primer lugar, la gestión del crédito debe seguir unos objetivos y políticos fijados
de antemano para establecer normas de conducta homogéneas con el resto de la
organización.
La gestión de crédito va a depender directamente de la estructura organizativa de la
empresa y las relaciones interdepartamentales.

Las características y la situación de cada una de ellas imprimirán un carácter propio

y exclusivo para el establecimiento de una política eficaz de créditos.

El tamaño de la empresa podrá condicionar el grado de rigor y la posibilidad real

de aplicar la política más adecuada para concesión de crédito a clientes.

Otro aspecto a considerar hace referencia a la relación entre los departamentos

implicados, sobre todo los de Gestión del Crédito, Finanzas y el Comercial y, por
supuesto, la Dirección General. El éxito o fracaso de esta área de gestión estará en
relación directa con el interés y la motivación del Gerente General.

Cuando esta área de gestión se implanta por primera vez, la relación entre el
departamento de crédito no suele destacar por una fluidez extraordinaria, ya que la
creación de un departamento de crédito suele tener su origen en la necesidad de
establecer una serie de controles que pueden afectar, en gran medida, a la política
comercial que ha venido desplegándose hasta ese momento, por lo que el o los
departamentos afectados se suelen sentir controlados. Es por esta razón que, en su
implantación, se deberá revisar toda la estructura para evitar esos roces
profesionales que pueden perjudicar los intereses de la empresa.

30
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS

Soler et al, (1999) de una forma general, define el riesgo operacional como:

“La posibilidad de que se produzca una pérdida financiera

debida a acontecimientos inesperados en el entorno
operativo y tecnológico de una entidad”

El riesgo operativo u operacional es un concepto muy amplio en el que se suelen

agrupar una gran variedad de riesgos relacionados con aspectos diversos, tales
como:

 Deficiencias de control interno.

 Procedimientos inadecuados.
 Errores humanos y fraudes.
 Fallos en los sistemas informáticos.

Según Noboa (2015, pág. 4) en su guía taller define a la Administración de riesgo

operacional como:

Es el proceso a través el cual las instituciones del sistema

financiero identifican, miden, controlan y monitorean los
riesgos referentes al negocio, con la finalidad de definir el
perfil de riesgo, el nivel de exposición que la institución
está asume en el desarrollo del negocio, para proteger los
recursos propios y de terceros que se hallan bajo su control
y administración.

La Administración de riesgo operacional se convierte en una herramienta que

permite el desarrollo de ventajas competitivas y un instrumento que nos encamina
a lograr la excelencia trayendo beneficios y un mayor valor económico en la
entidad.

31
RIESGO OPERATIVO

El riesgo operativo es un concepto extenso y se relaciona con fallas en los en los

modelos, procedimientos, o en las personas que operan dichos sistemas. También
está relacionado con las pérdidas por fraudes o porque los empleados no se
encuentran capacitados en la organización. Asimismo, este tipo de riesgo se
atribuye a las pérdidas en que puede ocurrir en la empresa por la renuncia de algún
empleado, que en el periodo que laboró en dicha empresa agrupó todo el
conocimiento especializado en algún proceso clave. (Lara, 2005).
Según Venegas (2008), menciona que:

“El riesgo operativo llamado también riesgo operacional, se

lo define como el riesgo de que se muestren pérdidas por
fallas en los sistemas administrativos y procedimientos
internos, así como por errores humanos, intencionales o
no..”, pág. 861.

Tomando en cuenta la corriente de Villalba (2014, pág. 8):

“Las instituciones financieras se encuentran expuestas a

diversos riesgos, uno de ellos es el riesgo operativo que
desde la década de los noventa ha sido protagonista de
quiebras significativas de estas instituciones, lo cual dio una
creciente preocupación en el sector y en los entes
reguladores”.

En la actualidad las instituciones financieras se encuentran aplicando las normativas

emitidas por el Comité de Basilea, que no ha cesado los intentos por reducirlo y
proponer herramientas para su gestión, lo cual ha permitido tomar las medidas
necesarias para poder prevenir y anticiparse a las posibles eventualidades del riesgo
operativo que pueden convertirse en pérdidas para la institución.

Por lo tanto, se concluye que el riesgo operativo, es conocido como riego

operacional, mismo que surge de los factores Personas, Procesos, Tecnología o
Eventos Externos. Este riesgo generalmente está presente en todas las instituciones,
mismo que es inherente al funcionamiento de las mismas, y casi no nunca se

32
eliminan las causas, sin embargo, es posible, entablar planes de mejora que
permitan disminuir sus efectos.

Características del riesgo operativo

Según Gómez & López (2002, pág. 140) manifiesta que entre las características
más destacables del riesgo operativo están:

“No es fácilmente cuantificable y es función directa del

grado de formación de los recursos humanos, del nivel de
desarrollo de los procedimientos determinados y de la
documentación que establezcan los circuitos operativos”.

La característica principal del riesgo operacional es que está asociado a los

procesos. En otras palabras, donde no haya un proceso que se pueda ver afectado,
no existe riesgo operacional. (Fernandez, 2009)

Debido a que el riesgo operacional está asociado a procesos, su ámbito de

aplicación no es exclusivamente del sector financiero. Los procesos están expuestos
a riesgos que pueden producir resultados no esperados, derivado de esto otra de las
características del riesgo operacional es su alto grado de complejidad po las
numerosas causas que lo producen.

A su vez el carácter cualitativo del riesgo operacional ha dificultado el desarrollo

de herramientas de identificación, medición y control, así como la exigencia en la
regulación definen nuevos retos de su gestión dentro del sistema financiero.

El riesgo operacional abarca aquellos que se generan por la propia negociación y

operación, tiene diversas características y comprende desde la falta de definición
de políticas y procedimientos, contratos mal elaborados, fraudes, violación a las
regulaciones etc.

33
Clasificación del riesgo operativo

Al igual que su concepción la clasificación del riesgo operativo es diversa, sin

embargo, para una gestión y control eficiente es necesario clasificarlo. Por lo tanto,
Sánchez, (2001) lo clasifica de la siguiente manera:

Tabla 1: Clasificación del riesgo operativo

Clasificación Tipos de riesgo Ejemplo
Por su origen Endógenos. Se derivan Fallas en los sistemas.
del proceso de la
producción propio de la
institución financiera. Modificación en la
Exógenos. Provienen de regulación.
fuera del entorno de la
empresa.
Por su frecuencia Rutinarios. Se pueden Fallas de control interno.
presentar día a día.
Extremos. Se presenta Fraudes.
ocasionalmente.
Por su impacto en el flujo Afectan el flujo de Contratos mal
efectivo. elaborados.
Afecta en la institución Servicio deficiente.
su imagen.
Por su control Controlables. Internos. Proceso de confirmación
de las operaciones.
No controlables. Terremotos.
Externos.
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: (Sánchez C. , 2001)

Según Ayala, (2005) donde manifiesta que a diferencia de la incertidumbre en la

cual no se puede prever por no tener información o conocimiento del futuro, los
riesgos pueden caracterizar por ser visibles pudiendo minimizar sus efectos. Los
clasifica de la siguiente manera:

Riesgo de crédito: Son quizá, los más importantes porque

afectan el activo principal: la cuenta colocaciones.

34
Una política liberal en la aprobación de créditos creada por contar con excesivos
niveles de liquidez, altos cosos de captación, o por una relajación a la exigencia de
evaluación de los clientes sujetos de crédito, ocasiona una morosidad alta.

Riesgos de mercado: Se da debido a las variaciones

inesperadas de los precios de los instrumentos de
negociación.

Día a día se cierran muchas empresas y otras tienen éxito. Es la capacidad

empresarial y de gestión la que permitirá ver el futuro y preferir productos de éxito
para mantener la fidelidad de los clientes, preservar la imagen y la confianza.

Riesgo de tasas de interés: Es producido por la falta de

correspondencia en el valor y el vencimiento de activos,
pasivos y rubros fuera del balance. Generalmente cuando se
obtiene créditos a tasas variables.

En ciertos mercados la demanda de dinero puede afectar las tasas de interés

pudiendo llegar por efecto de cambios en la economía mundial a niveles como los
de la crisis de la deuda.

Riesgo de liquidez: Se produce a consecuencia de

continuas pérdidas de cartera, que deteriora el capital de
trabajo.

Un crecimiento desmedido de las obligaciones también puede conducir al riesgo de

pérdida de liquidez.

Riesgo de cambio: Originado en el cambio del valor de las

monedas.

Las economías de los países en vías de desarrollo como el nuestro no están libres
de que incremente la brecha comercial o de balanza de pagos. El resultado normal
es la devaluación del tipo de cambio, afecta el valor de los créditos otorgados en
dólares, lo que resulta impagables por los deudores.

35
 Riesgo de insuficiencia patrimonial: El riesgo de
insuficiencia patrimonial, se define como el que las
Instituciones no tengan el tamaño de capital adecuado para
el grado de sus operaciones corregidas por su riesgo
crediticio.

Riesgo de endeudamiento y estructura de pasivo: Se

define como el no contar con las fuentes de recursos
adecuados para la línea de activos que los objetivos
corporativos señalen.

Riesgo de gestión operativa: Se entiende por riesgos de

operación a la posibilidad de que ocurra pérdidas
financieras por deficiencias o fallas en los procesos
internos, en la tecnología de información, en las personas o
por ocurrencias de eventos externos adversos.

Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestión operativa de la

Institución, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos
apropiadamente por el margen financiero resultante. Un buen manejo del riesgo
operativo, demuestra que vienen desempeñándose de manera eficiente.

Riesgo legal: Se puede producir a consecuencia de los

cambios legales o de las normas de un país, que puede
colocar en desventaja a una institución frente a otras.

El cambio abrupto de legislación puede ocasionar la confusión, pérdida de la

confianza y un posible pánico.

Estos riesgos pueden cubrirse mediante una administración altamente especializada

en las nuevas tendencias del sistema financiero, acorde a los tiempos de
modernización y globalización actuales, que exista una regulación prudencial
establecida por la autoridad competente, respaldada por el directorio y cumplida
por el gerente y una innovación tecnológica permanente.

36
Factores de riesgo

Los factores de riesgo, son los causales de posibles pérdidas para la organización,
son estos los que deben identificarse y corregirse oportunamente.
A los factores de riesgo se le conoce como, las fuentes generadoras de eventos en
las que se originan las pérdidas por riesgo operativo.

Según el Programa de Capacitación Integral para Auditores Internos Rodríguez

(2017) considera como principales factores que son fuente del riesgo operativo a
los siguientes:

Recursos humanos: Posibilidad de pérdidas financieras

asociadas con negligencia, error humano, sabotaje, fraude,
robo, paralizaciones, apropiación de información sensible,
lavado de dinero, inadecuadas relaciones interpersonales y
ambiente laboral desfavorable, falta de detalles claras en los
términos de contratación del personal, entre otros factores.

Procesos Internos: Posibilidad de pérdidas financieras

afines con el diseño inapropiado de los procesos críticos, o
con políticas y procedimientos inadecuados o inexistentes
que puedan tener como consecuencia el desarrollo
deficiente de las operaciones y servicios o la suspensión de
los mismos.

En tal sentido, podrán considerarse entre otros, los riesgos asociados a las fallas en
los modelos utilizados, los errores en las transacciones, la inadecuada evaluación
de contratos o de la complejidad de productos, operaciones y servicios, los errores
en la información contable, la inadecuada compensación, liquidación o pago, la
falta de recursos para el volumen de operaciones, la impropia documentación de
transacciones, como también el incumplimiento de plazos y presupuestos
planeados.

Tecnología de Información: La Posibilidad de pérdidas

financieras derivadas del uso de inadecuados sistemas de
información y tecnologías relacionadas, que puedan afectar
el desarrollo de las operaciones y servicios que realiza la
compañía, al atentar contra la confidencialidad, integridad,
disponibilidad y oportunidad de la información.

37
Se pueden incluir, los riesgos originarios a fallas en la seguridad y continuidad
operativa de los sistemas, a su compatibilidad e integración, problemas de calidad
de información, inadecuada inversión en tecnología, entre otros aspectos. Algunos
riesgos incluyen la falla o interrupción de los sistemas, la inadecuada recuperación
de desastres y/o la continuidad de los planes de negocio.

Eventos Externos: Posibilidad de pérdidas procedentes de

la presencia de eventos ajenos al control de la empresa que
pueden afectar el desarrollo de sus actividades, afectando a
los procesos internos, personas y tecnología de
información. Entre otros factores, a tomar en consideración
son los riesgos que implican las contingencias legales, las
fallas en los servicios públicos, la ocurrencia de desastres
naturales, atentados y actos delictivos, como también las
fallas en servicios críticos provistos por terceros. Los
riesgos asociados con eventos externos incluyen, el rápido
paso de cambio en las leyes, regulaciones o guías, así como
el riesgo político o del país.

La entidad debe identificar los riesgos operativos a que se ve expuesta teniendo en

cuenta los factores de riesgo definidos.

Identificación del riesgo operativo

Para lograr la identificación se debe partir del levantamiento y documentación de

todos los procesos y procedimientos de la institución, teniendo claridad sobre los
objetivos de cada proceso.

La recolección de información es un proceso constitutivo y activo de la gestión del

riesgo que identifica las categorías de error, los fallos y las anomalías de la entidad,
definiéndolos como riesgos a efectos de la toma de decisiones. Además, la
recopilación de datos se destaca como un reto en cuanto que envuelve la
participación del personal y con la capacidad de la institución de usar los nuevos
datos desafiando las tendencias y las normas dominantes. (Fernández L. A., 2010,
p. 155).

38
La alta gerencia debe identificar los eventos potenciales que, de ocurrir, afecta a la
entidad y determina si representan oportunidades o si puede afectar d negativamente
a la capacidad de la institución para que implante la estrategia y pueda lograr los
objetivos con éxito. Los eventos con un negativo impacto representan riesgos que
exigen la evaluación y respuesta de la dirección. (Herrero, 2012, p. 22)

A manera de conclusión se debe recalcar que la dirección debe utilizar diversas

técnicas para identificar acontecimientos que afecten al logro de los objetivos y que
permitan diferencias los posibles riesgos de las oportunidades. Pueden emplearse
en línea con la planificación estratégica o al considerar nuevas iniciativas.

Cuantificación del riesgo operativo

El Nuevo Acuerdo de Capital ha formulado un enfoque estratégico con el que se

propone ayudar a las entidades financieras a cambiar de un enfoque orientado a los
ingresos, a un enfoque orientado a la disminución de pérdidas. Uno de los principios
claves se encuentra en el desarrollo de capacidades administrativas y de gestión de
riesgo. El marco analítico necesario para evaluar e incorporar las consideraciones
previas y lineamientos necesarios para facilitar el proceso de formulación y
monitoreo, dependerá del entorno social como de los entes reguladores con los que
tengan relación los diversos procesos operativos de cada entidad financiera.

Según Franco, (2011, p. 89) se debe cuantificar el riesgo operativo para:

Satisfacer los estándares regulatorios; pero la finalidad

fundamental debe ser consolidar los procesos de control y
lograr una reducción de pérdidas potenciales, y en general,
mejorar la toma de decisiones tendentes a la generación de
valor.

Este marco está basado en un proceso de desarrollo cíclico procedente de las buenas
prácticas propuestas por el Acuerdo de Capital, el cuadro de mandos de Riesgo
Operativo, permite observar dos grandes divisiones la parte cualitativa y la
cuantitativa, la importancia de la cuantificación de la información radica en el

39
concepto del riesgo aceptable, refiriéndose al riesgo que una institución financiera
está dispuesta a aceptar, o el límite o umbral que puede ser fijado como escenario
óptimo para funcionamiento, este último concepto está ligado a la mitigación del
riesgo y la transferencia del mismo.

Gráfico 5: Cuantificación del Riesgo Operativo

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Introducción al Riesgo Operativo consultara KMG

Una vez que la institución haya identificado y cuantificado sus riesgos, puede
implementar una estrategia en ejecución para atenuarlos con políticas,
procedimientos, sistemas, y controles apropiados. Dentro de su apetito y tolerancia
de riesgo establecidos, la cooperativa conservaría cierta porción del riesgo,
transfiere otra porción con seguro, y después financia esos riesgos que no podría
asegurar.

Mitigación del riesgo operativo

Después de haber conocido la importancia de cada factor de riesgo operacional, se

debe proceder a la mitigación de aquéllos que pueden ser relevantes.

40
Mitigar significa disminuir o eliminar el riesgo. Para ello, es preciso crear un comité
de riesgo operacional cuyo trabajo radica en analizar las diferentes opciones
posibles, en términos de costo/beneficio. No tendría ningún valor mitigar riesgos
cuyos efectos costarán menos dinero que la mitigación en sí. (Fernández L. A.,
2010, p. 194).

Para realizar el proceso de mitigación de riesgos el que debe decidir sobre las
diferentes opciones de control a aplicar, es el comité de riesgos de cada institución,
esto hace parte de sus funciones principales.

Para Fernández, (2010, p. 194) las estrategias más utilizadas para realizar una eficaz
mitigación del riesgo son:

Evitar que el riesgo, se siga materializando o se materialice: A través de la

generación de controles eficaces, que eliminen la causa raíz del riesgo, lo cual
representa ahorros para la institución, porque por cada riesgo que se materialice se
pierde dinero, así no sea evidente contablemente.

Disminuir la frecuencia del riesgo: Al aplicar los controles sobre las causas del
riesgo, se reduce la frecuencia del mismo o su materialización futura. La eficacia
de esta estrategia, se puede medir a través de los indicadores establecidos en los
planes de control.

Efectividad al Compartir o Transferir el Riesgo: Un riesgo se comparte cuando

otra entidad asume parte del mismo, usualmente por medio de un contrato. Sin
embargo, el riesgo no se transfiere en su totalidad al subcontratista o aseguradora,
la institución sigue asumiendo parte del riesgo y también se expone a otros riesgos
relacionados con la subcontratación o aseguramiento. En esta estrategia de
mitigación, la institución contratante debe tener mecanismos de control y
monitoreo, que le permitan saber las medidas de gestión de riesgo que aplica el
contratista.

41
Aceptar el Riesgo: Utilizada cuando se considera que mitigar el riesgo es más
costoso que el impacto que este pueda producir en la empresa. Para alcanzar la
conclusión que soportar un riesgo es menos costoso que mitigarlo, se tiene que
realizar un análisis bastante exhaustivo, donde se hayan generado alternativas de
mitigación que ataquen al riesgo desde su causa raíz e implementado alertas
tempranas para evitar que el riesgo se salga de los limites aceptados.

El comité de Riesgos debe escoger una o varias de estas estrategias para mitigar los
riesgos, combinándolas de la mejor forma para que la institución fortalezca sus
procesos y gane productividad frente al mercado.

Seguimiento del riesgo operativo

El seguimiento del riesgo operacional, es una de las etapas más importantes, ya que
de nada servirá haber mitigado los eventos, si no se realiza el control de estos,
durante el tiempo pertinente. Puede ser que se vuelvan a manifestar las
circunstancias, o incluso que las actividades que se entablaron no fueron suficientes
para contrarrestar los riesgos.

El seguimiento de riesgo operacional, consiste en monitorizar la evolución del

riesgo a lo largo del tiempo. El seguimiento es indispensable si se lleva a cabo algún
tipo de mitigación para comprobar que ésta se produce en los términos que se
planeó. El seguimiento debe efectuarse tanto en la parte cualitativa como en la
cuantitativa. (Fernández L. A., 2010).

En referencia Seguimiento del riesgo operativo de Flores, (2008, p. 29) manifiesta

que:

Es fundamental para una adecuada administración del

riesgo operativo, ya que éste permite detectar las
exposiciones al riesgo operativo y corregir rápida y
oportunamente las deficiencias en las políticas, en sus
procesos y los procedimientos de gestión de ese riesgo. La

42
 frecuencia de monitoreo debe estar determinada por las
características particulares de cada entidad.

Para el efecto, la norma dispone que las entidades controladas cuenten de forma
permanente con un esquema organizado de reportes que permita contar con
información suficiente y adecuada para gestionar el riesgo operativo en forma
continua.

En base a esto se puede concluir que el seguimiento es una etapa fundamental, que
ayuda asegurar que el riesgo se encuentre mitigado, y que los planes puestos en
marcha sean los esperados, en caso de no ser así, es necesario evaluar nuevamente
el riesgo y sus efectos.

Base de eventos del riesgo operativo

La base de datos de riesgos, es un documento que recopila todos los eventos de

riesgo operativo que se han producido en la institución, durante un período de
tiempo, es conocida también como Matriz de Riesgos.

La base de eventos debe cumplir con dos objetivos generales, por un lado, facilitar
la gestión directa y el control local de los eventos ocurridos en cada una de las
entidades, y por otro, permitir la consolidación e integración de todos los eventos
experimentados por el grupo financiero para llevar a cabo un seguimiento y control
de los mismos, cumplir con las necesidades de informe a la alta dirección y facilitar
así el impulso de medidas de mitigación a nivel global. (Fernández L. A., 2010, p.
307)

Todas las entidades que desean mitigar sus riesgos deben tener una base de eventos
del riesgo operativo, siendo este un punto de partida, puesto que ahí se pueden
apreciar claramente los sucesos y las áreas en las que se han dado. Sin embargo,
para ello es necesaria la colaboración de todo el personal, a fin de que reporten los
eventos que se han producido en la ejecución de sus funciones y eso es
probablemente lo más complejo.

43
Mapa de riesgos

Las Instituciones utilizan diversos métodos para presentar la evaluación de riesgos.

La presentación de manera clara y concisa resulta principalmente importante en el
caso de la evaluación cualitativa dado que, en este caso, los riesgos no se presentan
en un solo número o intervalo numérico como sucede en las técnicas cuantitativas.
Algunas técnicas incluyen mapas de riesgo.

Un mapa de riesgos es una herramienta, basada en los distintos sistemas de

información, que pretende identificar las actividades o procesos sujetos a riesgo,
ponderar la probabilidad de estos eventos y medir el daño potencial asociado a su
ocurrencia.

Según Herrero, (2012, p. 24) un mapa de riesgo es la representación gráfica de la

probabilidad de impacto de uno o más riesgos. Los riesgos se deben representar de
manera que los más significativos resalten diferenciándose de los menos
significativos.

La asignación o mapa de riesgos es el proceso a través del cual se aglutinan por tipo
de riesgo las diferentes unidades de negocio, funciones organizativas o procesos.
Esta técnica puede dejar al descubierto ámbitos que presenten deficiencias, así
como ayudar a determinar las prioridades para su gestión.

Se puede ejecutar de forma indistinta a un nivel alto o bajo con el objetivo de

identificar qué falla en un proceso definido y sus resultados se representan de forma
visual a través de un diagrama de flujo de proceso o de un mapa de riesgos.

En la siguiente ilustración, se observa un gráfico conocido como mapa de riesgo.

Los colores se representan en función de la tolerancia al riesgo de la entidad y el
resultado es una herramienta gráfica fácil que permite resaltar aquellos riesgos que
requerirían ser rápidamente mitigados.

44
 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
IMPACTO
ALTA MEDIA BAJA
ALTO
MEDIO
BAJO
Gráfico 6: Mapa de riesgo
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: UNESPA. Congreso de Riesgo Operacional

El mapa de riesgos permite revisar y diagnosticar el sistema de control interno

existente en la entidad mediante la identificación de los riesgos principales a los
que están expuestas las actividades realizadas, los controles existentes para
mitigarlos y las oportunidades de mejora en el proceso de gestión del riesgo.

Indicadores de riesgos operativos

Los Indicadores de riesgos son parámetros o indicadores que permiten prever los
cambios en el perfil de riesgos de la institución. Por lo tanto, propician la realización
de las correcciones necesarias, favoreciendo el proceso de realimentación y control.
(Herrero, 2012, p. 77)

Los componentes de un Indicador de riesgo operativo están constituidos por una

determinada variable de riesgo a controlar, una unidad de medida y un intervalo
que permita mostrar la posición de alarma o no frente a un determinado riesgo. Para
todo ello, será básico un adecuado informe de los riesgos con la finalidad de
controlar, medir, y solucionar potenciales desviaciones en los márgenes fijados.

En términos generales, un indicador es la medida cuantitativa o la observación

cualitativa que permite identificar cambios y cuyo propósito es determinar el
funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la presencia de un problema
y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se tenga claro sobre las
causas que lo generaron.

45
[Link]. Marco conceptual de la variable dependiente

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

La Gestión Administrativa y financiera se encarga del óptimo manejo de todos los

recursos que se tiene para producir, alcanzando altos niveles de eficacia y
eficiencia.

Definición de Gestión Administrativa y Financiera

La Gestión Administrativa y Financiera es el conjunto de acciones mediante las

cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases
del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”
(Orgren & Harrison, 1990, p. 123).

Se puede también indicar que la Gestión Administrativa en la organización mejora

la calidad del servicio; mientras que la Gestión Financiera ayuda al crecimiento
económico; por lo tanto, deben mantenerse relacionadas para que la organización
pueda alcanzar una mejor liquidez.

Importancia de la Gestión Administrativa y Financiera

Las empresas para ser competitivas en el mundo de hoy, necesitan contar con una
buena organización y administración de los recursos disponibles; la administración
financiera es la encargada de hacer buen uso de tales recursos, tomar decisiones que
afectan a la empresa positiva o negativamente. (Nieto, 2013).

La importancia que tiene para las empresas actuales una eficiente administración
financiera depende en gran parte de la planeación financiera que debe hacerse sobre
bases de conocimiento financieros y de administración que permitan el logro de los
objetivos y metas de las organizaciones o empresas.

46
La importancia de la administración financiera se da debido a tres aspectos:
adquirir, financiar y administrar los activos en la toma de decisiones de una
empresa.

Gestión Financiera

La Gestión Financiera se responsabiliza del capital de trabajo y de la eficiente

administración dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad;
además, guía la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de
financiación proporcionando el debido registro de las operaciones.

La Gestión Financiera se encarga manejo óptimo de los recursos humanos,

financieros y físicos que hacen parte de las organizaciones a través de las áreas de
Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y Talento
Humano; atañendo de esta actividad a la Gerencia. (Morris & Brandon, 1994).

Según Nunes (2008) la Gestión Financiera es una herramienta de gestión en la

organización, que sirve para el análisis, las decisiones y acciones que se encuentran
relacionadas con los medios financieros, misma que integra todas las tareas que
están relacionadas con el logro, utilización y control de recursos financieros.

Es decir, la función financiera está integrada por:

 La fijación de las necesidades de recursos financieros.

 La consecución de financiación según su forma más beneficiosa para la
organización.
 La aplicación juiciosa de los recursos financieros
 El análisis financiero.
 El análisis con respecto a la viabilidad económica y financiera de las
inversiones.

47
Se puede decir que la Gestión Financiera se encuentra asociada con la alta gerencia,
puesto que esta ayuda al acrecentamiento de la cuota de mercado, maximización de
beneficios o utilidades, buen manejo y control de los recursos existentes en la
cooperativa; es decir, es una herramienta de apoyo a la gerencia para impulsar el
desarrollo de la institución.

Objetivo de la Gestión Financiera

Toda decisión desplegada por la gestión financiera debe tender hacia maximizar el
valor de la empresa, fin que corresponde al propósito de los accionistas,
inversionistas socios, de incrementar su propia riqueza, es decir su inversión.

Las finanzas empresariales parten del conocimiento de las variables

macroeconómicas y microeconómicas. Las variables macroeconómicas establecen
el manejo de las relaciones con la estructura del sistema bancario, las políticas
económicas internas y externas; en tanto que, las variables microeconómicas,
constituyen aquellos vínculos que permiten conocer el funcionamiento de la
empresa, , su capital, la administración de los riesgos, el capital humano. (Correa,
2012).

Como conclusión se puede señalar que el objetivo de la gestión financiera es

administrar y controlar de manera eficaz y eficiente los recursos financieros para
generar ingresos que a futuro maximicen el rendimiento de la cooperativa.

La Toma de decisiones en la gestión financiera

Cuando se habla de Gestión Financiera en la empresa, es necesario conocer el

ámbito de la toma de decisiones de la gerencia en corto, mediano y largo plazo con
la finalidad de alcanzar sus objetivos los cuales llevaran a la dirección que esta
decisión conduzca. La gran parte de las decisiones financieras tiene el carácter de
irrevocables puesto que estas tienen costos muy elevados y podrían llevar a la
quiebra a la empresa. Para evitar esto existen algunos métodos que contribuirán al

48
análisis de la situación de la entidad económica y tomar la mejor decisión. (Sánchez
P. , 1991)

Control Interno

El Control es fundamental en la administración, aunque una institución cuente con

planes, una buena estructura organizacional y una dirección eficiente, la alta
dirección no podrá verificar la situación real de la organización, si no existe un
elemento que se garantice si las actividades van de acuerdo con los objetivos.

El control interno es implementado por la administración para tratar los riesgos y

los fraudes identificados en la institución y que amenazan el logro de los objetivos
establecidos, tales como la confiabilidad de la información financiera.

Según Mantilla (2008) lo define como un conjunto de procesos, funciones,

actividades, y subsistemas que son agrupados para el logro de los objetivos y metas.
p.16

Importancia del Control Interno

El Control Interno es una herramienta eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en

el trabajo de las entidades.
La importancia de tener un eficiente sistema de Control Interno en las
organizaciones, se ha acrecentado en los últimos años, debido a lo práctico que
resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos en la
actividad básica que se realizan, de ello dependerá para mantenerse en el mercado.

CRÉDITO Y COBRANZA

El otorgamiento de créditos por las entidades financieras se establece de acuerdo al

mercado económico en el que se desarrollan las operaciones de venta, al tipo de

49
persona, entre otros; lo que se procura es obtener los mayores rendimientos con
relación a la inversión. (Robles, 2012, p. 117)

Créditos

Existen algunas definiciones sobre crédito, unas desde el punto de vista legal, otras
económico y desde el punto de vista práctico.

Barandiaran (2008) afirma que:

Conceder un crédito significa, adelantar fondos o conceder un plazo para un pago

exigible; por ello, desde el punto de vista jurídico, el crédito puede calificarse como
un préstamo o como una venta a plazos. En la práctica, la operación de crédito se
formaliza por el otorgamiento de una firma o por un movimiento de fondos. (p. 78).

Tomando en cuenta que el crédito es una operación que se la puede definir como la
entrega de un valor en dinero o en un bien tangible, se puede considerar como un
servicio donde la base primordial es la confianza entre el prestador y el solicitante
ya que crédito cumple con el objeto de satisfacer la necesidad de las personas
involucradas en dicha operación.

Políticas de créditos

Las políticas de crédito deben estar contenidas en el "Manual de Control Interno",

"concibiendo este como un conjunto de métodos y procedimientos establecidos en
una empresa, que en forma coordinada tiene por objetivos, la protección de los
activos, la obtención correcta de la información financiera, la promoción y
eficiencia de la operación a las políticas establecidas para cada área". (Rodrìguez,
1994)

50
La política deberá constar por escrito, debe garantizar igualdad en situaciones
generales, y serán una base indestructible de criterios para resolver situaciones
específicas y particulares.

"La política de crédito, debe incluir directrices específicas de aspectos de suma

importancia que deben considerarse, respecto de la cobranza:

• Pagos que se anticipan a la fecha de vencimiento

• Cuentas de clientes que se retrasan en sus pagos
• Líneas de crédito
• Cuentas malas. La normatividad aplicable al manejo de esta reserva.
• Fechas límite o de corte. Cuando se hace el corte mensual para efectos de
cobranza
• Descuentos no aprovechados. Cuando se conceden "premios" por pagos
anticipados o se negocian pagos adelantados.
• Ordenes que se reciben. Número de pedidos que el cliente realiza
• Cuentas marginales" (Hayes, 1994).

Para diseñar la política deben tomarse en cuenta los factores externos que pueden
tener repercusiones, tales como los tiempos de una economía en expansión, es decir
tasas de interés bajas, crecimiento interno, oferta de empleos suficientes, bajos
aranceles comerciales, etcétera. Las empresas deben optar por mantener una
estrategia comercial rígida, con mucha cautela para otorgar créditos, si es que se
cuenta con la demanda suficiente para colocar los productos en el mercado.

Contrario a lo anterior, cuando una economía está en depresión o visible

estancamiento, es preciso mantener una oferta constante y ser menos selectivo o
estricto, ya que las condiciones de mercado mantendrán una demanda escasa.
La política de crédito, debe ser comunicada a todo el personal de crédito y cobranza,
el cual debe ser capacitado y evaluado en el conocimiento de dichas normas. El
personal del departamento de ventas, facturación y servicio al cliente, así como la
fuerza de ventas deberán ser capacitado, en el caso de adiciones, cambios o mejoras

51
a las políticas, estas se divulgarán de inmediato a todos los departamentos
involucrados, ya que será obligatorio conocer y aplicar esas políticas en cada una
de sus negociaciones dado que, todos son responsables y socios en las asignaciones
de crédito.

Clasificación de los créditos

Las cooperativas, según la actividad principal que vayan a desarrollar,

corresponderán a uno solo de los siguientes grupos: producción, consumo,
vivienda, ahorro y crédito y servicios. (LOEPS, 2011).

Según LOEPS (2011) los tipos de crédito que son entregadas por las Cooperativas
de Ahorro y Crédito son:

Créditos Comerciales. Préstamo que se realiza a instituciones de distinto tamaño

para la adquisición de bienes, pago de servicios de la empresa o para recapitalizar
deudas con otras instituciones y proveedores de corto plazo.

Créditos de Consumo. El crédito de consumo es una variante de crédito personal,

que está pensado para que se invierta en bienes materiales de consumo de monto
mediano o pequeño.

Créditos de Vivienda. Dinero que desembolsa el banco o financiera para adquirir

una propiedad ya construida, un terreno, la construcción de viviendas, oficinas y
otros bienes raíces, con la hipoteca como garantía sobre el bien adquirido o
construido; regularmente es pactado para ser pagado en el mediano o largo plazo (8
a 40 años, aunque lo habitual son 20 años)

Créditos para la Microempresa. Créditos concedidos a personas naturales o

jurídicas destinadas al financiamiento de actividades de producción, comercial o
prestación de servicio.

52
Créditos educativos. Los créditos educativos son el mecanismo de financiamiento
para que los estudiantes pueden obtener una educación sin importar la situación
económica de su familia. Estos tipos de créditos por lo general se ofrecen para
educación superior como puede ser una licenciatura o un posgrado.

Tomando en cuenta que el crédito es una operación que se le puede definir como la
entrega de un valor en dinero o en un bien tangible, se puede considerar como un
servicio donde la base primordial es la confianza entre el prestador y el solicitante
ya que crédito cumple con el objeto de satisfacer la necesidad de las personas
involucradas en dicha operación.

Riesgo de crédito

El riesgo de crédito es la posibilidad de incurrir en pérdidas, como resultado del

incumplimiento de las obligaciones por parte del deudor, en operaciones de
intermediación financiera. Este incumplimiento se manifiesta en el no pago, el pago
parcial o la falta de oportunidades en el pago de las obligaciones pactadas
(Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, 2015)

En este sentido y a efectos de medir el nivel de riesgo de crédito, continuación se

realiza un breve análisis del mismo utilizando indicadores generales y de síntesis
para la medición del riesgo en análisis.

Composición de la cartera en Ecuador

A diciembre de 2013, la cartera total del sistema financiero privado ecuatoriano fue
de USD 24.532,94 millones. En esta cifra se agrega a las cooperativas de ahorro y
crédito [COAC) de los segmentos 1, 2 y 3, no considerados anteriormente en la
cuantificación del sector. Estas entidades representaron, en conjunto, el 22,3% del
total de la cartera del sistema financiero privado. (SEPS, 2014).

53
Tabla 2: Cartera total bruta en millones de USD según segmento (dic/2013)
Segmentos Segmentos 1 y 2
Consumo 199,51
% del total 38,39%
Microempresarial 9%
293,86
% del total 56,39%
Comercial 14,00
% del total 2,69%
Vivienda 13,11
% del total 2,53%
Cartera total %
521,1
% del total 100,00%
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: SEPS (2014)

En contraste, al gráfico 7 muestra que las cooperativas de los segmentos 1 y 2 (más

pequeñas en activos y socios) se especializan prioritariamente en microcrédito: en
promedio, seis de cada diez dólares colocados se orientan a financiar iniciativas en
pequeña escala de producción, comercialización o servicios, y cuyos montos no
superan los 20 mil dólares.

El crédito de consumo es también representativo en las carteras de ambos

segmentos (38,3%). Finalmente, los créditos comerciales y de vivienda presentan
una baja participación en la cartera total de sector cooperativo (2,7% y 2,5%,
respectivamente). En cuanto al crédito de vivienda, la presencia del Banco del
Instituto de Seguridad Social (BIESS) desincentivo el crédito hipotecario por sus
tasas y plazos más competitivas (tasa del 8,69% a 25 años plazo, frente a una tasa
de las COAC del segmento 4 de [alrededor] 10% a 15 años plazo). (SEPS, 2014).

54
Gráfico 7: Distribución de la cartera bruta por segmento y tipo de crédito(dic-13)
Elaborado por: DNEE –SEPS
Fuente: Sistema de acopio de información (Estados financieros, dic-2013)

Destino del crédito en Ecuador

Los segmentos 1 y 2 que corresponden a las cooperativas de ahorro y crédito

orientan la mayor parte (73,3%) de su cartera total conjunta al financiamiento de
actividades en dos ramas: comercio (42,9%), y agricultura y ganadería (30,4%). El
26,7% se distribuye en actividades como: construcción, manufactura, hoteles y
restaurantes, entre otras. Al analizar el destino del crédito según el tipo de cartera,
el 83% de los préstamos concedidos por las cooperativas de los segmentos 1 y 2
para financiar actividades relacionadas a la ganadería y agricultura fue de tipo
microempresarial: mientras que el 16,2% restante se calificó como cartera
comercial. (SEPS, 2014).

Ventajas del Crédito

El crédito trae ciertos beneficios como incremento de volúmenes de venta, da

flexibilidad a la oferta y la demanda, elevación del consumo, esto permite a
determinados sectores socioeconómicos adquirir bienes y/o servicios que no
podrían pagar de contado, crece el volumen de los negocios, el crédito es esencial
para la existencia y desarrollo de las empresas.

55
Desventajas del Crédito

La principal desventaja del crédito reside que cuando incrementa el volumen de

créditos, aumenta la oferta monetaria, lo que redunda en el alza de precios,
produciendo la inflación.

Cuentas por cobrar

En lo referente a este aspecto Weston & Copeland (1995) manifiestan que:

“Hay dos aspectos principales a los que se tiene que enfrentar el ejecutivo
financiero que se encuentra a cargo de la administración de las cuentas por cobrar
son el pronóstico y el control de las cuentas por cobrar” (p. 917)

Por otro lado, dentro de la administración del crédito, existen procedimientos

fundamentales que se refiere a las cobranzas de las cuentas, por lo tanto, las
prescripciones deberán ser exigentes, informadas y creativa.

Cuando los pagos quedan atrasados, la primera tentación consiste en seguir patrones
de cobranza estándares para que se traduzcan en las políticas de cobranza o de
cobro.

Cobranzas

Dávalos (2002) afirma que:

“La cobranza es la recuperación de fondos y valores a la prestación de bienes o

efectos que los representen para su pago de cualquier obligación, factura, o
documento legal para su ejecución en el lugar en que son pagaderos”. (p. 262).

También Johnson. et al (2004) interpreta a la cobranza como:

56
 “La documentación de un crédito que ya existe. Se trata de
un crédito en cuenta corriente que es cancelado por el
deudor mediante un pagaré. Si bien aquí el cobro no es
definitivo, pero se sigue teniendo un crédito y aún no se ha
percibido el dinero, las particularidades de la gestión
emprendida son de similar importancia a las que se
requieren para lograr el cobro en dinero”.

La operación básica de cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden

desde el momento en que se detecta que un crédito está en condiciones de ser
cobrado, hasta que la cobranza sea ingresada y contabilizada en la empresa.

Políticas de Cobranza

Brachfeld (2012) afirma que:

“Las políticas de cobro pueden ya estar establecidas en la

política de cobros de la compañía que a su vez se halla
definida dentro de la política global de créditos y riesgos o
se debería definir específicamente, (...) son un decálogo de
normas que la entidad ha establecido que sirven de
Reglamento interno en el procedimiento de los impagados".
(p. 35).

Tomando como referencia Gitman (2007) se puede decir que:

“Las políticas de cobranza de la empresa son los

procedimientos acondicionados para cobrar las cuentas
cuando éstas vencen. La eficacia de tales políticas puede
evaluarse de manera parcial considerando el nivel de gastos
por cuentas incobrables. Dicho nivel depende no sólo de las
políticas de cobro, sino las que se basa el otorgamiento de
un crédito. Ya que el nivel de cuentas incobrables atribuye
a las políticas de crédito puede suponerse relativamente
constante, es de esperar que los aumentos en los gastos de
cobranza reduzcan las cuentas incobrables.” (p. 307).

Las políticas de cobranzas son adoptadas para recuperar las cuentas pendientes
cuando estas vencen, mismas que son evaluadas de forma parcial tomando en

57
cuenta el nivel de gasto por cuentas incobrables, este nivel está ligado tanto a las
políticas de cobranza como a la concesión de crédito.

Procedimiento de cobranzas

En cuanto a los procedimientos de cobranza, cabe indicar que existen grandes

grupos de técnicas empleadas en las empresas.

Gitman (1986) manifiesta que:

“El objetivo de la empresa con respecto a las cuentas por

cobrar no sólo debe consistir en estimular a los clientes para
que paguen pronto sus obligaciones, sino también en
destinar los pagos de éstos a inversiones lo más rápido
posible.” (p. 277)

Existen formas para reducir el tiempo que transcurre entre el envío de un pago por
correo de un cliente y el momento en que la empresa puede disponer de los fondos
para realizar sus gastos. Uno de estos es el sistema de concentración bancaria, donde
las empresas que cuentan con sucursales en el país, destinan a menudo una oficina
como centro de cobranza para áreas geográficas específicas.

Tipos de procedimientos de cobranza

Ross, Westerfield, & Jaffe (2012) indica que usualmente existen diversos
procedimientos de cobranza a medida que una deuda se torna incobrable, a
continuación, se analiza los procedimientos más comunes:

Notificaciones por escrito: luego de cierto número de días posterior al vencimiento

de una cuenta por cobrar, la empresa envía una carta en términos corteses
recordando a su cliente su adeudo.

58
Si se hace caso omiso de dicha carta, se envía otra más exigente. En caso necesario,
puede remitirse otra más. Las comunicaciones de cobranza por escrito son el primer
paso en el proceso de cobro de cuentas vencidas.

Llamadas Telefónicas: si las comunicaciones por escrito no dan ningún resultado,

el gerente de crédito puede llamar al cliente y exigir el pago inmediato. Si el cliente
presenta una explicación apropiada, se puede convenir en prorrogar el periodo de
pago. Una llamada del abogado de la entidad también puede ser útil si los demás
recursos no han dado resultado.

Visitas Personales: esta técnica es muy común a nivel de crédito del consumidor.
El envío de un cobrador o incluso de un vendedor asignado, a requerir el pago del
cliente puede ser un procedimiento de cobro muy eficaz, ya que el pago podría
realizarse en el acto.

Por medio de agencias de cobranzas: una institución puede transferir las cuentas
incobrables a un abogado o a una agencia, para que éstos se encarguen de ellas.
Normalmente los honorarios son altos, ya que la empresa puede recibir menos del
50% del importe de las deudas así cobradas.

Recurso legal: esta es la medida más estricta en el proceso de cobranza y constituye

una opción antes de utilizar una agencia de cobros. Este procedimiento no es
solamente oneroso, sino que puede exigir al deudor a declararse en bancarrota,
disminuyendo la posibilidad de realizar futuros negocios.

Son los lineamientos básicos a seguir en un proceso de cobro, en este contexto Ross
y otros (2012) dan a entender que el cobro se refiere a la obtención del pago de
cuentas por pagar atrasadas por parte de los clientes. El gerente de crédito registra
la relación de pago con cada cliente.

59
CARTERA VENCIDA

La cartera vencida es el segmento del total de sus clientes deudores y que se

encuentran en mora por el incumplimiento de pago; expuesto de otra forma, la
cartera vencida la integran los clientes que por alguna razón no pagan dus deudas a
la fecha de su vencimiento.

Según Terrapuez et al, (2010) la definen como la cantidad de documentos o especies

que una empresa a acreditado en bienes o servicios a corto o largo plazo y resulta
difícil recuperar debido al retraso que el deudor deja de cubrir sus obligaciones a
tiempo estipulado.

Greco, (2010) denomina cartera vencida al total de la nómina de clientes que

registran un alto porcentaje de morosidad, entendida como la parte de los créditos
y documentos que no han sido cancelados a la fecha de su vencimiento.

De la misma manera Codera, (1992) define como parte del activo constituido por
los documentos y en general por todos los créditos que no se han pagado a la fecha
de su vencimiento, dicho de otra manera, son las operaciones de crédito, directas o
contingentes, que al término del vencimiento el cliente no las ha cancelado o
renovado.

La cartera vencida es calificada generalmente de acuerdo a tiempo del retraso en el

cumplimiento de las obligaciones de pago, desde la menos riesgosa, pasando por la
cartera ya litigiosa, hasta la que se considera prácticamente irrecuperable.

Dicho de otra manera, son los créditos otorgados a personas, que tienen mucho
tiempo sin pagar sus obligaciones.

Gestión de cobros

Basándose en los estudios de Santandreu, (2005) menciona que:

60
 "La primera fuente de financiación de las instituciones
corresponde a los cobros por la facturación que realiza. Esta
gestión es el principal motor de la misión de la tesorería”.

El objetivo principal de la política de cobros radica en acelerar el circuito en base a

la reducción de los días de concesión de pago a los clientes para minimizar los
gastos financieros del float; así como reducir el riesgo.

Por lo general las políticas de cobros suceden en la función comercial como

condición de venta, siendo responsable el Departamento financiero en mayor o
menor medida. La política de cobros debe vislumbrar: Plazo de pago concedido,
medios o instrumentos de cobro, descuento por pronto pago, medios de recobro en
caso de impago, intereses y gastos por demora.

Morosidad

El incremento de la morosidad es el factor más relevante al que se enfrentan las

entidades financieras para mantener su solvencia en la actual crisis económica.

En primer lugar, Royo (2013) define a la morosidad en términos financieros como:

“La situación a la que alcanza una persona tanto física como

jurídica que incumple con sus haberes de pago en tiempo y
forma. Así, un moroso es aquel que, aunque todavía no
tenga un incumplimiento definitivo, se retrasa en el pago de
sus deudas”. (p. 1)

De acuerdo a Mena (2010) indica que la morosidad:

"Se refiere al incumplimiento de las obligaciones de pago;

en el caso de los créditos concedidos por las entidades
financieras, normalmente se expresa como cociente entre el
valor de los créditos morosos y el total de préstamos
concedido".

61
Índice de morosidad

Según López (2017) Manifiesta que:

“En el medio financiero, el índice o ratio de morosidad

mide el volumen de créditos que se consideran morosos
sobre el total de operaciones de préstamo y crédito
concedido por la entidad”.

La morosidad se incrementó en las cooperativas de ahorro y crédito del Ecuador.

En las 24 entidades, que se ubican en el primer segmento (con más de USD 80
millones en activos) este indicador se aumentó de 5,58 a 7,05%, desde octubre de
2015 - marzo de 2016, según manifiesta las estadísticas de la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria (SEPS, 2016).

Según el director de la Unión de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Sur

(Ucacsur), Juan Pablo Guerra (2016) indica que:

“Este sector no puede estar divorciado de la situación

económica compleja por la que atraviesa el Ecuador”.
(Líderes, 2016)

Por este factor, agrega, los socios de las cooperativas pueden verse perjudicados en
sus ingresos y priorizarán sus gastos. “En esa medida uno de los temas que más
puede afectarse es el cumplimiento de las obligaciones de crédito y pueden existir
retrasos de días en los pagos”. (Líderes, 2016)

De la misma manera Chiriboga Luis; (2010) indica que:

Las morosidades miden el porcentaje de la cartera improductiva frente al total

cartera. Las ratios de morosidad se calculan para el total de la cartera bruta y por
línea de negocio.

El autor manifiesta que se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:

62
Cartera de Crédito Bruta. Representa al total de la Cartera de Crédito de una
entidad financiera sea esta comercial, consumo, vivienda y microempresa, sin
deducir los créditos incobrables.

Cartera de Crédito Neta. Representa al total de la Cartera de Crédito de una

institución financiera comercial, de consumo, de vivienda o microempresa
deduciendo la provisión para créditos incobrables.

Cartera Improductiva. Se refiere aquellos préstamos que no generan renta

financiera a la institución, que se encuentran conformados por la cartera vencida y
la cartera que no devenga intereses e ingresos. (p. 96)

Morosidad Bruta Total

Mide el número de veces que representan los créditos improductivos en relación a

la cartera de créditos menos provisiones. (Chiriboga, 2010, p. 96)

𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑖𝑛𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
Cartera Improductiva Morosidad Cartera =
𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎

Un menor valor de este índice, expresan una mejor situación de la entidad.

Microcréditos

Las definiciones sobre el microcrédito, son múltiples y dependen de la normativa

de cada país, especialmente los que se encuentran en vía de desarrollo, es un crédito
especial empleado a apoyar a las pequeñas y medianas empresas y han puesto todas
sus expectativas para lograr el fortalecimiento y crecimiento económico del sector
microempresarial.

63
El Microcrédito, según la Organización de las Naciones Unidas. ONU (2012)
manifiesta que:

“Constituye uno de las herramientas para luchar contra la

pobreza, ya que otorga dinero a personas que tratan de
alcanzar mejores condiciones de vida”.

En cuanto a su definición, para Vereda (2001) manifiesta que es:

“Un instrumento mayoritario y eficaz capaz de financiar

diversas de las tareas encaminadas a combatir la pobreza e
iniciar el camino del desarrollo de los pueblos”.

Según la Ley General de Instituciones del Sistema Financiero Resolución 457 del
10 de junio (2002), de la Junta Bancaria de Ecuador, define los microcréditos como:

"Todo crédito concedido a un prestatario, persona natural o

jurídica, o a un grupo de prestatarios con garantía solidaria,
destinado a financiar actividades en pequeña escala de
producción, comercialización o servicios, cuya fuente
principal de pago la constituye el producto de las ventas o
ingresos generados por dichas actividades, adecuadamente
verificadas por la institución financiera prestamista".
.
En opinión de Lacalle (2010) existen cinco grupos de microcréditos que abarcan
todos los ámbitos de actuación en los que los microcréditos se han crecido con
mejor o peor fortuna, en que cada uno de ellos involucra una metodología particular.
Esto es, una estrategia de operación y de gestión propia para cada grupo. Los cinco
grupos son:

1. Extrema pobreza
2. Desarrollo
3. Inclusión
4. Emprender
5. Empleo

64
Los autores no consideran los microcréditos para la extrema pobreza extrema,
porque corresponde a carencias elementales que no significan inversión sino
consumo. Generalmente estos créditos son no reembolsables o subsidios y son
otorgados por el Estado u otras organizaciones de carácter social.

Aunque el crédito no es suficiente por si solo para impulsar el desarrollo

económico, permite que los pobres adquieran su activo inicial y utilicen su capital
humano y productivo de manera más rentable.

Segmentos de Microcrédito en Ecuador

Según BCE (2009) se identifican tres segmentos de acuerdo con las definiciones
utilizadas por el Banco Central de Ecuador:

Microcrédito de subsistencia o minorista: aquellas operaciones de crédito cuyo

monto por operación y saldo adeudado a la institución financiera no supera los USD
3,000, otorgadas a microempresarios que registran ventas anuales inferiores a USD
100,000, a trabajadores por cuenta propia, o a un grupo de prestatarios con garantía
solidaria.

Microcrédito de acumulación simple: son aquellas operaciones de crédito, cuyo

monto por operación y saldo adeudado a la institución financiera es de USD 3,000
hasta USD 10,000, otorgadas a microempresarios que registran un nivel de ventas
o ingresos anuales inferiores a USD 100.000, a trabajadores por cuenta propia, o a
un grupo de prestatarios con garantía solidaria.

Microcrédito de acumulación ampliada: son aquellas operaciones de crédito

superiores a USD 10,000 otorgadas a microempresarios que registran ventas
anuales inferior a USD 100,000, a trabajadores por cuenta propia, o a un grupo de
prestatarios con garantía solidaria.

65
Profundización de servicios financieros de las entidades cooperativas o de las
instituciones de microfinanzas (IMF), se refiere a la relación entre el número de
usuarios o tomadores de microcréditos y el número de microempresarios existentes
en el país, lo que permite tener una idea del potencial de usuarios al que se puede
ampliar estos servicios.

2.5. HIPÓTESIS

La Administración de Riesgo Operativo influye en la Cartera Vencida en las

Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua

2.6. SEÑALAMIENTO DE LAS VARIABLES DE LA HIPÓTESIS

Variable independiente: Administración de Riesgo Operativo

Variable dependiente: Cartera Vencida

66
 CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN

Según manifiestan Hernández et al. (2006), la investigación es la herramienta para

conocer lo que nos rodea y su carácter es universal, como tu búsqueda estudiantil
se refiere a un aspecto sencillo de la investigación, es conveniente que se tome en
cuenta las dos modalidades siguientes:

3.1.1. Investigación bibliográfica o documental

Según Zorrilla, (1998), la investigación bibliográfica documental es aquella que se

realiza a través de la consulta libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios,
registros, códices, constituciones, etc.

Del Cid, Méndez, & Sandoval (2007) indican a la investigación documental como:

“Una técnica en donde se orienta a obtener información que

otros han escrito relacionadas con el tema de estudiado. Ya
sea para enriquecer el marco teórico de trabajo o para
conocer la historia, antecedentes y hechos que han ocurrido
en torno al fenómeno que interesa y que forman parte del
contexto que es indispensable”.

Para la presente investigación se realizará una descripción minuciosa y metódica

del conocimiento publicado, seguido de una interpretación. En esta investigación,
se estudiarán los problemas con el fin de acrecentar el conocimiento, con apoyo de
trabajos previos relacionados con el tema de investigación, se incurrido a distintas
fuentes como: libros, tesis de grados desarrollados, información de la web y
documentación relacionada con el tema.

67
3.1.2. Investigación de Campo

Hurtado, (2012), se refiere como aquella donde la información se recoge en su

ambiente natural, de la misma manera Sabino (2002, p.70) explica que en los
estudios de campo son datos de interés que se recogen en forma directa de la
realidad, mediante el trabajo concreto del investigador.

Este tipo de investigación ayudará a obtener información primaria directamente en

las tres Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la
Provincia de Tungurahua, a través del uso de técnicas de recolección de datos como
la encuesta y también a la vez con la observación directa en las COAC en estudio,
con el fin de dar respuesta a alguna situación o problema planteado previamente en
la investigación.

3.2. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN

En nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se trata el

fenómeno objeto de estudio.

El tipo de investigación determinará el modo de cómo el investigador abordará el

estudio, de acuerdo a las técnicas, métodos, instrumentos y procedimientos de
acuerdo a los objetivos establecidos

Los Niveles de Investigación, según el alcance del objetivo general y objetivos

específicos se detallan a continuación:

3.2.1. Investigación descriptiva

Arias, 1(999), manifiesta que esta investigación se efectúa cuando se desea

describir, en todos sus componentes principales, una realidad.

68
Para Jiménez (1998) la investigación descriptiva es:

“Una situación sobre una base de conocimientos más

sólidos que los exploratorios. En este caso el problema
científico ha alcanzado cierto nivel de claridad, pero aún se
necesita información para poder crear caminos que
conduzcan al esclarecimiento de relaciones causales. La
investigación descriptiva está siempre en la base de la
explicación, no pude formularse una hipótesis causal si no
se ha descrito profundamente el problema”.

Los estudios descriptivos miden de forma autónoma las variables, y aun cuando no
se formule la hipótesis, aparecerán enunciadas en los objetivos de la presente
investigación.

Esta modalidad de investigación permitirá conocer de una manera detallada las

características y propiedades del tema de investigación objeto de estudio,
permitiendo relacionar las variables: Gestión de Riesgo de Operativo a través de la
definición de puntos críticos de los procesos de crédito y cobranza; y la cartera
vencida, mediante un análisis de la cartera vencida de las COAC en estudio, todo
esto en base a las cuales se ha planteado la hipótesis.

3.2.2. Investigación correlacional

Hernández, Fernández, & Baptista, (2010), manifiestan que es el estudio que

persigue medir el grado de relación existente entre dos o más conceptos o variables.

Para Monje (2011) este tipo de investigación se persigue fundamentalmente en:

“Determinar el grado en el cual las variaciones en uno o

varios factores son afines con la variación en otro u otros
factores. La presencia y fuerza de esta covariación
regularmente se determina estadísticamente por medio de
coeficientes de correlación. Es conveniente tener en cuenta
que esta covariación no significa que entre los factores
existan relaciones”.

69
El presente estudio permitirá medir el grado de relación entre la variable
dependiente Administración de Riesgo Operativo con la variable independiente
Cartera Vencida, para cuantificarlas y verificar su vinculación para posteriormente
a través de un análisis de los datos obtenidos, poder aceptar o rechazar la hipótesis
planteada.

3.3. POBLACIÓN O MUESTRA

3.3.1. Población

Hernández, Fernández & Baptista (2010) definen la población como el agregado de

casos que coinciden con algunas de sus descripciones y suele estar conformada por
personas, organizaciones, eventos o situaciones entre otros que constituyen el foco
de la investigación.

Herrera, Medina & Naranjo (2004) lo definen como:

“La población o universo es la totalidad de elementos a

investigar respecto a ciertas características. En muchos
casos, no se puede investigar a toda a población, sea por
razones económicas, por falta de auxiliares de investigación
o porque no se dispone de tiempo necesario”.

En tal sentido, para la presente investigación, se tomó en cuenta una muestra de

Asesores de Crédito de tres de las cinco Cooperativas de Ahorro y Crédito
pertenecientes al segmento uno, ya que la información a ser analizada en las fichas
de observación guarda sigilo, así como la apertura para la realización de la encuesta
no se obtuvo la adecuada, necesaria para la investigación.

3.3.2. Muestra

La muestra es una parte de la población habitualmente pequeña para analizarla y

hacer estudios que permitan al investigador inferir o considerar las características
de un problema.

70
Según Triola, (2009), se definirán algunos procedimientos de muestreo:
Muestra aleatoria: los miembros de la población se
seleccionan de forma que cada miembro individual tenga la
misma posibilidad de ser elegido.

Muestra aleatoria simple: se selecciona de manera que

cada posible muestra del mismo tamaño no tenga la misma
posibilidad de ser elegida.

Muestra probabilística: implica seleccionar miembros de

una población de forma que cada sujeto tenga una
posibilidad conocida de ser elegido.

A continuación, se detalla el número de personal del área de Microcrédito de las

tres Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la
Provincia de Tungurahua.

Tabla 3: Población

POBLACIÓN OFICIAL DE CRÉDITO FRECUENCIA TOTAL

Cooperativa 1 12 12
Cooperativa 2 12 12
Cooperativa 3 12 12
TOTAL 36 36
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Tomando en cuenta que este número de sujeto de la población es finito y, accesible

estadísticamente, no se realizará el plan de muestreo, en el presente caso, se utilizará
la técnica de censo poblacional definido por Sabino (2002), como la técnica
muestreal donde se toma la información a la totalidad de las personas envueltas en
el problema de estudio. Por ser la muestra pequeña (36) y manejable puede usarse
censo poblacional, factor determinante para tomar la decisión de usar en esta
investigación la técnica de censo poblacional.

71
3.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

3.4.1. Operacionalización de la variable independiente

Tabla 4: Operacionalización de la variable independiente

TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS
INSTRUMENTOS
Administración del Riesgo Pérdida financiera Riesgo operativo ¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo
operativo operativo que existe en la Cooperativa en el
período 2016?
El riesgo operacional se puede ¿Considera usted que se evalúa la
frecuencia e impacto con la que fallan o
definir como la posibilidad de que se Entorno operativo Evaluación del sistema podrían fallar los controles de la
produzca una pérdida financiera financiero financiero Cooperativa?
debida a acontecimientos ¿Con qué frecuencia reporta eventos de Observación
inesperados en el entorno operativo riesgo en el desempeño de sus funciones?
y tecnológico de una entidad. (Soler, ¿Cuál de los siguientes factores considera Ficha de observación
Ramos, José et al, 1999) usted de mayor causal de riesgo operativo?
Entorno tecnológico Control  Procedimientos Encuesta
Monitoreo  Eventos externos
 Personas Cuestionario
¿Se han elaborado matrices para registrar
los eventos de riesgo producidos en la
institución?
¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo de
crédito que existe en la Cooperativa en el
período 2016?
¿Considera usted que los asesores de crédito
aplican correctamente de gestión de riesgo
crediticio para mitigar la morosidad?

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

72
3.4.2. Operacionalización de la variable independiente

Tabla 5: Operacionalización de la variable dependiente

TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS BÁSICOS
INSTRUMENTOS
Cartera de vencida ¿Cuáles son los montos de crédito
Documentos o especies Índice de morosidad más solicitados por los clientes?
¿Existe un adecuado seguimiento a la
colocación de créditos?
Según Terrapuez et al, (2010) la ¿La Cooperativa posee un sistema para
definen como la cantidad de analizar el historial crediticio y el nivel de
Políticas de crédito endeudamiento de los clientes?
documentos o especies que una Bienes o servicios ¿Se realizan un análisis de evaluación
empresa a acreditado en bienes o crediticia a fondo, para medir la capacidad
servicios a corto o largo plazo y de pago del cliente?
¿Cómo considera usted el nivel de
resulta difícil recuperar (cartera) exigibilidad con respecto a los requisitos
debido al retraso que el deudor Cartera requeridos por la Cooperativa al otorgar
Observación
Monto de crédito
deja de cubrir sus obligaciones a crédito?
Renta fija y variable ¿Considera usted que la Cooperativa tiene Ficha de observación
tiempo estipulado. Plazo de vencimiento un adecuado control interno en el
departamento de crédito y cobranzas? Encuesta
¿Qué criterios cree usted que debe
considerar la Cooperativa al evaluar el Cuestionario
otorgamiento de crédito?
¿De todos los microcréditos que usted
genera cuantas personas le producen mora
de crédito?
¿Conoce usted los días de retraso del crédito
vencido por los socios/clientes?
¿Considera usted importante que la
cooperativa cuente con una unidad de
revisión de crédito para que permita mejorar
el riesgo operativo?

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

73
3.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para Hurtado (2012) las técnicas de recolección de información son las que se
relacionan con los procedimientos usados para la obtención de los mismos
pudiendo ser estas de observación, documental y encuestas, entre otras; los
instrumentos componen la herramienta detalla con la que se obtendrá, clasificará y
codificará la información, estos instrumentos pueden estar prediseñados, pero el
investigador puede elaborar su propio instrumento.

Para esta investigación y de acuerdo a los objetivos trazados se utilizará la técnica

de la observación y de la encuesta a través del diseño de un instrumento ficha de
observación y el cuestionario, el cual permitirá medir los riesgos operativos y la
Cartera vencida en las Instituciones financieras objeto de estudio.

La observación

La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista,

en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la
naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos. (Arias O. F., 2012).

En opinión de Sabino (1992), la observación es una técnica antiquísima, cuyos

primeros aportes sería imposible rastrear. A través de sus sentidos, el hombre capta
la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente y agrega: La
observación puede definirse, como el uso sistemático de nuestros sentidos en la
búsqueda de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación.

Para la presente investigación se hace especial referencia a la observación directa

simple y no participante, ya que el investigador observo de manera neutral sin
involucrarse en el medio o realidad en la que se realizó el estudio.

74
Instrumento de observación

Para el presente estudio se utilizó como instrumento la observación estructurada,

específicamente lista de cotejo o de verificación, un instrumento en el que se indica
la presencia o ausencia de un aspecto o conducta a ser observada. (Ver tabla 17).

El estudio se propone realizar la observación de los procedimientos de crédito de

tres Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la
Provincia de Tungurahua que se consideró como objeto de estudio.

75
Tabla 6: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Uno)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 1 PROMOCIÓN Y PRECALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

1. Socio solicita información.

DESCRIPCIÓN

2. Oficial de crédito revisa histórico del cliente.

3. Dialogar con el Socio/Cliente para obtener la mayor cantidad de información necesaria para el análisis.
4. Consultar buró de información crediticia si el cliente/socio accede a firmar autorización para revisión.
5. Oficial de crédito informa características y requisitos de la operación en f unción de la información obtenida.
6. Precalificar la opción de crédito a ver factibilidad.
7. Si es factible, entregar la solicitud de crédito e indicar los requisitos adicionales.
8. Negociar fecha entrega de documentos.
Fin.
RIESGO

1. Deficiencia en la información propiciada. El cliente no entrega la información completa ser más especifico
2. Análisis de factibilidad errónea
MITIGACIÓN

1. Verificación del domicilio y/o negocio, datos proporcionados por el socio y garante.
2. Automatización del informe de crédito en donde automáticamente se valida las garantías cruzadas.
3. Capacitación en materia de fundamentos contables y análisis financiero.
4. Solicitar a detalle del camino para llegar al domicilio en caso de áreas no muy comunes

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

76
Tabla 7: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la. Cooperativa de Ahorro y Crédito (Uno)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 1 CALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

77
 1. Recepción y Control de solicitud de crédito y documentos.
2. Revisión y Control de datos informativos como:
Central de riesgos
Record Crediticio Interno
3. Si en el control de datos históricos, no es aceptable para continuar con el proceso, el socio debe justificar o arreglar con el jefe de crédito.
4. Actualizar los datos del socio como del garante (s), ya que se requiere actualizar los datos cada 6 meses como política interna.
DESCRIPCIÓN

En caso de que se requiera actualizar la ubicación del domicilio, se procede de la siguiente manera:
a) Realizar la solicitud correspondiente, escanear el croquis de la solicitud de crédito del socio y enviar para la inspección.
b) La cooperativa realiza la inspección del domicilio y se realiza un informe.
Sí, no es satisfactorio la ubicación del domicilio, comunicar al socio del problema.
Sí, es satisfactorio, proseguir.
5. Verificar si el Garante (s) es socio:
No es socio, Registrar los datos del garante en la base de datos.
6. Ingresar la solicitud de crédito al sistema Socio/Garantes.
7. Escanear las solicitudes de crédito (RESPALDO).
8. Adjuntar los documentos y enviar al Dpto. de Supervisión Operativa.
Fin

1. Datos proporcionados por el socio no sean verídicos.

RIESGO

2. Garantías cruzadas entre deudores.

3. Falta conocimientos en materia de políticas y parámetros necesarios y básicos para el análisis de crédito por parta de los oficiales de crédito.
4. Foto errónea de la dirección del domicilio solicitada.
1. Capacitaciones periódicas.
MITIGACIÓN

2. Crear una Unidad de revisión

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

78
Tabla 8: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Dos)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 2 PROMOCIÓN Y PRECALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

1. Socio/cliente solicita información.

DESCRIPCIÓN

2. Oficial de crédito revisa histórico del cliente.

3. Dialogar con el Socio/Cliente para obtener la mayor cantidad de información necesaria para el análisis.
4. Consultar buró de información crediticia si el cliente/socio accede a firmar autorización para revisión.
5. Oficial de crédito informa características y requisitos de la operación en f unción de la información obtenida.
6. Precalificar la opción de crédito a ver factibilidad.
7. Si es factible, entregar la solicitud de crédito e indicar los requisitos adicionales.
8. Negociar fecha entrega de documentos.
Fin.
RIESGO

1. Deficiencia en la información propiciada.

2. Análisis de factibilidad errónea
3.

1. Verificación del domicilio y/o negocio, datos proporcionados por el socio y garante.
MITIGACIÓN

2. Automatización del informe de crédito en donde automáticamente se valida las garantías cruzadas.
3. Capacitación en materia de fundamentos contables y análisis financiero.
4. Solicitar a detalle del camino para llegar al domicilio en caso de áreas no muy comunes

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

79
Tabla 9: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la. Cooperativa de Ahorro y Crédito (Dos)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 2 CALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

80
 1. Contar con una solicitud de crédito debidamente llena y firmada por el solicitante de crédito.
2. Verificar en toda operación la cédula de identidad original del solicitante, garante y sus cónyuges, si los tuviere.
3. Para la evaluación de una solicitud de crédito se deberá contar con los datos actualizados de créditos vigentes y garantías.
DESCRIPCIÓN

4. Comprobar los ingresos que el solicitante declara con todos los documentos originales de respaldo necesarios, los mismos que deberán ser confiables y
encontrarse actualizados.
5. En caso de créditos aprobados bajo condiciones especiales, debe contar con la constancia de la aprobación del Consejo de Administración.
6. Contar con el reporte que demuestre el análisis realizado de la solicitud de crédito y las conclusiones acerca de su aprobación o rechazo.
7. Para el otorgamiento del crédito es necesario que se haya realizado inspecciones y verificaciones sobre la actividad productiva o comercial del socio.
8. Realizar el desembolso solo después de aprobado el crédito por el nivel correspondiente.

1. Datos proporcionados por el socio no sean verídicos.

2. Garantías cruzadas entre deudores.
RIESGO

3. Inestabilidad del socio y de la actividad que constituye la fuente de pago.

4. Malas referencias bancarias, personales o comerciales
5. Falta conocimientos en materia de políticas y parámetros necesarios y básicos para el análisis de crédito por parta de los oficiales de crédito.
6. Croquis erróneo del domicilio del solicitante del crédito.
MITIGACIÓN

1. Capacitaciones periódicas.
2. Cumplir y hacer cumplir los requisitos reglamentarios y legales, en el proceso de aprobación de créditos por parte del oficial de crédito.
3. Crear una Unidad de revisión

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

81
Tabla 10: Observación de los procedimientos. Promoción y precalificación del crédito Cooperativa de Ahorro y Crédito (Tres)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 3 PROMOCIÓN Y PRECALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

1. Socio solicita información.

DESCRIPCIÓN

2. Oficial de crédito revisa histórico del cliente.

3. Dialogar con el Socio/Cliente para obtener la mayor cantidad de información necesaria para el análisis.
4. Consultar buró de información crediticia si el cliente/socio accede a firmar autorización para revisión.
5. Oficial de crédito informa características y requisitos de la operación en f unción de la información obtenida.
6. Precalificar la opción de crédito a ver factibilidad.
7. Si es factible, entregar la solicitud de crédito e indicar los requisitos adicionales.
8. Negociar f echa entrega de documentos.
Fin.
RIESGO

1. Deficiencia en la información propiciada.

2. Análisis de factibilidad errónea
MITIGACIÓN

1. Verificación del domicilio y/o negocio, datos proporcionados por el socio y garante.
2. Automatización del informe de crédito en donde automáticamente se valida las garantías cruzadas.
3. Capacitación en materia de fundamentos contables y análisis financiero.
4. Solicitar a detalle del camino para llegar al domicilio en caso de áreas no muy comunes

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

82
Tabla 11: Observación de los procedimientos de Calificación del crédito de la. Cooperativa de Ahorro y Crédito (Tres)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO: 3 CALIFICACIÓN DEL CRÉDITO
GRÁFICO

83
 Inicio.
1. Entregar la información al socio
2. Si el socio está de acuerdo con las condiciones se entrega solicitudes y requisitos.
3. La documentación es entregada al oficial de crédito para que este a la vez proceda a la revisión de los documentos personales, ingresos, bienes y la verificación
DESCRIPCIÓN

en el buró de crédito donde se revisa que no tenga deudas vencidas en ninguna institución y su capacidad de pago.
4. Realizar confirmaciones telefónicas.
5. Realizar visita en el domicilio y negocio del socio.
6. Realizar un análisis de los ingresos y patrimonio del socio.
7. Registrar los datos del socio en el sistema y el oficial de crédito elabora el informe, que se presenta en la Unidad de revisión, en donde se analiza la solicitud
para aceptar o no la solicitud.
8. Se remite al Comité de crédito.
9. Se realiza la aprobación del crédito.
Fin.

Datos proporcionados por el socio no sean verídicos.

RIESGO

Garantías cruzadas entre deudores.

No se encuentra el domicilio del socio
No se confirma telefónicamente para verificar información
Bajos ingresos y patrimonio del socio
Capacitación permanente.
MITIGACIÓN

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

84
Tabla 12: Lista de verificación de los procedimientos de crédito de la tres Cooperativas de Ahorro
y Crédito del Segmento uno

PROCEDIMIENTO DE CRÉDITO COOPERATIVAS

1 2 3
Recepción y Control de solicitud de crédito y documentos x x x
Revisión y Control de datos informativos como: Central
x x x
de riesgos, Record Crediticio Interno
Control de datos históricos x x
Actualización los datos del socio y garante (s), cada 6
x x x
meses como política interna
Actualización de la ubicación del domicilio x x x
Croquis del domicilio en la solicitud de crédito del socio x x x
Inspección del domicilio y elaboración de informe x x x
Verificación del Garante x x x
Registración de los datos del garante en la base de datos x x x
Ingresar la solicitud de crédito al sistema Socio/Garantes x x x
Escanear las solicitudes de crédito (RESPALDO) x x x
Recepción y Control de solicitud de crédito y documentos
x
en el Departamento. de Supervisión Operativa
Créditos especiales, debe contar con la constancia de la
x x
aprobación del Consejo de Administración.
Unidad de revisión, en donde se analiza la solicitud para
x
aceptar o no la solicitud.
Comité de crédito x
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Índice de cartera vencida

La información contenida fue proporcionada por las Cooperativas de Ahorro y

Crédito de la (SEPS) que enviaron información de sus estados financieros a la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, con fecha hasta el 24 de
septiembre de 2015 y 2016 respectivamente.

85
Índice de Cartera Vencida Año 2015 - 2016

Tabla 13: Índice de cartera vencida

CÁMARA DE
SAN MUSHUC EL
OSCUS COMERCIO
FRANCISCO RUNA SAGRARIO
DE AMBATO

Enero 8,62 5,42 10,60 8,66 4

Febrero 8,93 5,47 10,38 8,60 4,04
Marzo 8,41 5,16 10,49 8,42 4,00
Abril 8,70 5,02 10,53 8,31 4,03
Mayo 8,88 5,13 11,01 8,41 4,40
2015

Junio 8,36 5,23 9,79 8,07 4,39

Julio 8,51 5,30 10,95 8,29 5,02
Agosto 9,19 5,48 10,92 8,60 5,94
Septiembre 8,63 5,85 9,99 8,29 6,37
Octubre 9,06 6,11 11,43 8,92 7,51
Noviembre 10,15 8,50 10,59 9,63 9,75
Diciembre 9,11 7,63 10,59 9,24 6,94
Enero 11,40 9,49 13,64 10,04 9,33
Febrero 11,05 9,72 11,70 10,87 10,49
Marzo 11,15 10,29 11,88 10,78 8,51
Abril 11,43 11,28 12,36 11,61 7,04
Mayo 10,97 11,35 12,71 12,41 7,48
Junio 8,08 11,28 12,69 11,55 6,89
2016

Julio 8,50 9,90 10,84 11,76 5,92

Agosto 8,47 10,07 10,60 12,50 7,30
Septiembre 7,98 10,26 10,96 11,97 7,27
Octubre 8,23 10,33 11,09 12,30 7,33
Noviembre 8,26 10,55 11,33 12,56 7,39
Diciembre 6,55 9,80 10,34 11,72 5,90

Fuente: SEPS

Según la SEPS el índice de morosidad en el sistema financiero cooperativo se ubicó

en el 2015 en el orden del 9% en ese mismo año una de las cooperativas objeto de
estudio registro una morosidad del 5,6%, valoración que se puede considerar como
positiva, puesto que a menor morosidad mayor cumplimiento en los pagos por parte
de los socios con respecto a los créditos pendientes.

86
 MATRIZ DE RIESGO OPERATIVO DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO

Tabla 14: Matriz de Riesgo Operativo del Departamento de Crédito de la tres Cooperativas de Ahorro y Crédito del Segmento uno

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

87
Encuesta

La encuesta, además de ser una técnica de recolección de datos, es un método muy

usual de investigación, dada su gran versatilidad, a la variedad de campos de
aplicación, así como su capacidad de describir las características de los colectivos
estudiados e inferir conclusiones extensivas a la totalidad de dichos colectivos.

Se define la encuesta como una técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un
tema en particular. (Arias O. F., 2012).

En resumen, la anterior definición indica que la encuesta se aplica para estudiar

poblaciones mediante el análisis de muestras específicas a fin de explicar las
variables objeto de estudio y su frecuencia.

Cuestionario

En este sentido, Hurtado (2010) define el cuestionario como el instrumento formado

por un grupo de preguntas que están relacionadas en la investigación, donde las
preguntas pueden dicotómicas, de selección, abiertas, tipo escala o preguntas de
ensayo. El cuestionario deberá comprender la cantidad de preguntas necesarias para
conseguir la información requerida, teniendo en cuenta que las mismas deben estar
formuladas de forma clara y no deben ser sugerir la respuesta.

El cuestionario utilizado en la investigación contiene 24 preguntas con respuestas

de tipo cerradas para seleccionar una sola alternativa, para el diseño se seleccionó
el método escalamiento de respuestas múltiples, para Hernández, Fernández y
Baptista (2010) consiste en un conjunto de preguntas mostradas en forma de
afirmaciones o juicio, las cuales deben contestar los sujetos a quienes se les aplica
y expresar su opinión de acuerdo a los tres puntos de la escala.

88
Tabla 15: Plan para la recolección de la información

PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN

Alcanzar los objetivos de la
¿Para qué?
investigación
¿De qué personas? De los empleados y clientes
¿Sobre qué aspectos? Las variables
¿Quién? La investigadora
¿Cuándo? Septiembre del 2016
¿Dónde? Instituciones financieras de Ambato
¿Cuántas veces? Una sola vez
¿Qué técnicas de recolección? La observación y La encuesta
¿Con qué? Ficha de observación y el Cuestionario
¿En qué situación? Departamento de crédito y cobranza
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

3.6. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Para Hurtado (2010) una vez conseguidos los datos es necesario analizarlos con
base a los objetivos planteados al principio de la investigación, por ello, el
investigador debe detallar a este nivel de la investigación que tipo de análisis
utilizará. De acuerdo al tipo de investigación los análisis puedes ser de tipo
estadísticos, de análisis de contenido o análisis semiológico. El criterio para la
selección del tipo de análisis dependerá del tipo de investigación, el nivel de
medición, así como la cantidad de sujetos de investigación.

Cada una las actividades del procesamiento de información se realizaron con la

ayuda de diferentes sistemas basados en diferentes plataformas tecnológicas de base
de datos y software de aplicación estadístico como se detalla a continuación:

Revisión, codificación y verificación de la información

Posteriormente de realizar la revisión de la información para su validación, se

procedió codificar; consistió en señalar un número para cada variable comprendidas
en las preguntas que se realizaron a través de las encuestas.

89
Tabulación de la información

El proceso de tabulación consistió en el conteo de los datos contenidos en los

cuestionarios; sin embargo, también se incluyen en este proceso de todas las
operaciones encaminadas a la obtención de resultados numéricos referentes a los
temas de estudio que se trata en los cuestionarios, para posterior presentar los datos
estadísticos en forma de tablas o cuadros.

Selección de Estadígrafos

El estadígrafo utilizado para ingresar, tabular, y realizar las tablas de frecuencia fue
el SPSS, versión 24; además, se utilizó la hoja electrónica Excel, que se sirvió para
presentar series de datos numéricos en formato gráfico y así facilitan el análisis de
información. Para la verificación del Chi cuadrado se utilizó el complemento de
análisis estadístico XLSTAT para mejorar las funciones de análisis de Excel, lo que
lo convierte en la herramienta ideal para este trabajo de estadística y análisis de
datos.

3.6.1. Plan de análisis e interpretación de resultados

Para la presente investigación se consideró aplicar estadística descriptiva,

analizando las frecuencias absolutas y relativas expresadas en porcentajes, por otro
lado, se utilizará el cálculo de la media aritmética como medida de tendencia central
por indicadores, dimensiones y variable de estudio. Los resultados de estos análisis
permitieran evaluar el desempeño de cada indicador con respecto a su dimensión y
a su vez de las dimensiones con respecto a la variable.

Análisis de datos

Una vez cumplidas las etapas de recopilación y procesamiento de datos se iniciaron

con el análisis de datos. En esta etapa el propósito del análisis fue resumir las

90
observaciones llevadas a cabo de forma que proporcionen respuesta a las
interrogantes de la investigación.

Interpretación de los resultados

Para poder comprender la magnitud de los datos, se analizó y se interpretó cada uno
de los resultados por separado para relacionarlos con el marco teórico.

Verificación de los resultados

Una vez obtenidos los resultados se elaboró la tabla de la frecuencia observada,

frecuencia esperada y se aplicó la fórmula para calcular el Chi cuadrado, y el
estadígrafo enunciado anteriormente.

91
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para realizar el análisis en forma más clara se creó un archivo en el estadígrafo

SPSS, donde se realizó el vaciado de todos los datos obtenidos para luego ser
analizados por medio de tablas y gráficas.

En esta investigación se analizan los datos de una manera global de la información

que fue obtenida del trabajo de campo en una institución financiera en la ciudad de
Ambato.

4.2. INTERPRETACIÓN DE DATOS

El objetivo de la interpretación de resultados es buscar un sentido más amplio a las

respuestas a través de su vínculo con otros conocimientos disponibles, lo que
permitirá conducir a la totalidad del proceso de investigación. En este estudio se
realizó confrontando los resultados del análisis de los datos con la hipótesis y se
relacionó dichos resultados con la teoría y los procedimientos de la investigación.

A continuación, se muestran los resultados obtenidos.

92
1. ¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo operativo que existe en la Cooperativa
en el período 2016?

Tabla 16: Nivel de riesgo operativo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Elevado 12 33,3 33,3
Moderado 19 52,8 86,1
Reducido 5 13,9 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 8: Nivel de riesgo operativo

14%
33%

Elevado
Moderado
53%
Reducido

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados el 33% manifiestan que existe nivel elevado de riesgo

operativo en la Cooperativa en el período 2016, un 53% indica que es moderado,
mientras que el 14% dice que es reducido, Se evidencia que la mayor parte de los
encuestados manejan conocimientos aceptables sobre riesgos operativos, por
cuanto, la información obtenida en las encuestas es fiable y válida, y en especial
constituye un aporte fundamental para enriquecer la presente investigación.

93
2. ¿Considera usted que se evalúa la frecuencia e impacto con la que fallan o
podrían fallar los controles operativos de la Cooperativa?

Tabla 17: Frecuencia e impacto de los controles de la Cooperativa

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Siempre 11 30,6 30,6
A veces 13 36,1 66,7
Nunca 12 33,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 9: Frecuencia e impacto de los controles de la Cooperativa

33% 31%

Siempre
A veces
Nunca
36%

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se puede observar que, de un total de 36 encuestados el 31% considera que se

siempre se evalúa la frecuencia e impacto con la que fallan o podrían fallar los
controles de la Cooperativa, un 36% indica que a veces, mientras que un importante
33% denuncia que nunca. Las fallas al ejecutar los procesos, constituyen una parte
esencial de los eventos que se reportan por riesgo operativo.

94
3. ¿Con qué frecuencia reporta eventos de riesgo en el desempeño de sus
funciones?

Tabla 18: Frecuencia de reportes de eventos de riesgo en el desempeño de funciones

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Siempre 9 25,0 25,0
Casi siempre 24 66,7 91,7
A veces 3 8,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 10: Frecuencia de reportes de eventos de riesgo en el desempeño de funciones

8% 25%

Siempre
Casi siempre
67% A veces

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados, que 25% siempre reportan los

eventos de riesgo en el desempeño de sus funciones, un 67% manifiesta que casi
siempre, y un restante 8% a veces. Es decir que la mayor parte sí se reportan eventos
de riesgos en el desempeño de sus actividades, lo cual compromete el uso de los
recursos.

95
4. ¿Cuál de los siguientes factores considera usted de mayor causal de riesgo
operativo?

Tabla 19: Factores de riesgo operativo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Procedimientos 24 66,7 66,7
Eventos externos 5 13,9 80,6
Personas 7 19,4 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 11: Factores de riesgo operativo

19%

14%
Procedimientos
67%
Eventos externos
Personas

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 67% consideran que el procedimiento es el factor

de mayor causal de riesgo operativo, el 14% piensan que el de eventos externos, y
el 19% creen que son las personas. Es importante determinar que los
procedimientos y las personas, son factores preponderantes dentro de las tres
Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua, porque son quienes generan mayor número de incidentes de riesgo
por su naturaleza en sí.

96
5. ¿Se han elaborado matrices para registrar los eventos de riesgo producidos en
la institución?

Tabla 20: Matrices para registrar los eventos de riesgo

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 28 77,8 77,8
No 8 22,2 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 12: Matrices para registrar los eventos de riesgo

22%

Si
78% No

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Como se observa de un total de 36 encuestados, el 78% menciona que, si se han

elaborado matrices para registrar los eventos de riesgo producidos en la institución,
mientras que un 22% indica que no. Teniendo en cuenta cuán importante es utilizar
este documento que concentra los riesgos y su nivel de impacto y frecuencia en un
proceso porque ayudará a identificar acciones para mitigar dichos riesgos.

97
6. ¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo de crédito que existe en la Cooperativa
en el período 2016?

Tabla 21: Nivel de riesgo de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Elevado 17 47,2 47,2
Moderado 12 33,3 80,6
Reducido 7 19,4 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 13: Nivel de riesgo de crédito

20%
47%
Elevado
33% Moderado
Reducido

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados el 47% menciona que existe un

elevado nivel de riesgo de crédito en la Cooperativa en el período 2016, un 33%
dice que es moderado, mientras que un 20% indica que es reducido. Tomando en
cuenta que para seleccionar la muestra en función de los parámetros definidos y
solicitar las carpetas para verificar: niveles de aprobación, tasa de interés, plazo,
documentación, legalización de pagarés, legalización prendaria, liquidación del
crédito. Verificar el cumplimiento de la política de crédito en cuanto a garantías,
personales y reales.

98
7. ¿Considera usted que los asesores de crédito aplican correctamente de gestión
de riesgo crediticio para mitigar la morosidad?

Tabla 22: Asesoría de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 22 61,1 61,1
No 14 38,9 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 14: Asesoría de crédito

39%

61%
Siempre
A veces

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se puede observar que, de un total de 36 encuestados el 61% considera que los

asesores de crédito aplican correctamente de gestión de riesgo crediticio para
mitigar la morosidad, mientras que un 39% dice que no. Es importante que los
asesores de crédito conozcan los aspectos relevantes de la gestión especializada del
riesgo crediticio, conocer los factores relevantes que deber ser considerados en el
flujo de negocio, e identificar y aprender a evaluar los factores de riesgo tanto
internos como externos.

99
8. ¿Cuáles son los montos de crédito más solicitados por los clientes?,
A continuación los rangos correspondientes.

Tabla 23: Montos de crédito más solicitados

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido $200 -$1.000 8 22,2 22,2
$1.001-$3.000 13 36,1 58,3
$3.001-$5.000 10 27,8 86,1
$5.001-$10.000 5 13,9 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 15: Montos de crédito más solicitados

14% 22%

28% $200 -$1.000

$1.001-$3.000
36% $3.001-$5.000
$5.001-$10.000

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se observa que, de un total de 36 encuestados el 22% menciona que los montos

de crédito más solicitados por los clientes son de $200 -$1.000, el 36%
indique que son de $1.001-$3.000, el 28% de $3.001-$5.000, y un 14% de $5.001-
$10.000.

100
9. ¿Se fijan los plazos de crédito de acuerdo al monto otorgado?

Tabla 24: Fijación de plazos de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Siempre 29 80,6 80,6
A veces 7 19,4 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 16: Fijación de plazos de crédito

19%

Siempre
81% A veces

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 81% manifiestan que siempre se fijan los plazos

de crédito de acuerdo al monto otorgado, un 19% indica que a veces, esto de
acuerdo al análisis de capacidad y evaluación de pago.

101
10. ¿Existe un adecuado seguimiento a la colocación de créditos?

Tabla 25: Seguimiento de colocación de crédito

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Siempre 32 88,9 88,9 88,9
A veces 4 11,1 11,1 100,0
Total 36 100,0 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 17: Seguimiento de colocación de crédito

11%

Siempre
A veces
89%

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 89% manifiestan que siempre existe un adecuado

seguimiento a la colocación de créditos, un 11%indica que a veces. Existe un
porcentaje minoritario de los encuestados que no han realizado un seguimiento
posterior a la colocación de un crédito, siendo importante que se realice una visita
posterior a la emisión de un préstamo para conocer si los fondos han tenido el
destino planteado inicialmente.

102
11. ¿La Cooperativa posee un sistema para analizar el historial crediticio y el nivel
de endeudamiento de los clientes?

Tabla 26: Historial y nivel crediticio de endeudamiento de los clientes

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 26 72,2 72,2
No 10 27,8 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 18: Historial y nivel crediticio de endeudamiento de los clientes

28%

Si
72%
No

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se puede evidenciar que, de un total de 36 encuestados, el 72% manifiesta que la

Cooperativa si posee un sistema para analizar el historial crediticio y el nivel de
endeudamiento de los clientes, un 28% indica que no. Sabiendo lo importancia de
portar con esta herramienta tecnológica.

103
12. ¿Se realiza un análisis de evaluación crediticia en el que se mide la capacidad
de pago del cliente?

Tabla 27: Evaluación crediticia y capacidad de pago de los clientes

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 28 77,8 77,8
No 8 22,2 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 19: Evaluación crediticia y capacidad de pago de los clientes

22%

Si
78% No

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 78% mencionan que, si se realizan un análisis de

evaluación crediticia a fondo, para medir la capacidad de pago del cliente, mientras
que un 22% indican que no. El trabajo del analista de crédito debe ser integral y,
sobre todo, honesto; a efecto de que las ratios reflejen la totalidad de la información
de la unidad económico-familiar del cliente.

104
13. ¿Cómo considera usted el nivel de exigibilidad con respecto a los requisitos
requeridos por la Cooperativa al otorgar crédito?

Tabla 28: Nivel de exigibilidad de los requisitos para otorgar crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Exigible 30 83,3 83,3
Poco exigible 6 16,7 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 20: Nivel de exigibilidad de los requisitos para otorgar crédito

17%

Exigible
83% Poco exigible

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se observa que, de un total de 36 encuestados el 83% considera que es exigible el

nivel de exigibilidad con respecto a los requisitos requeridos por la Cooperativa al
otorgar crédito, y un 17% manifiesta que es poco exigible. Es decir, que no se puede
omitir ninguna de los respaldos que sustentan la entrega del crédito.

105
14. ¿Considera usted que la Cooperativa tiene un adecuado control interno a las
operaciones crédito y cobranzas?

Tabla 29: Control interno

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 15 41,7 41,7
No 21 58,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 21: Control interno

42%
58%
Si
No

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados el 42% considera que la

Cooperativa si tiene un adecuado control interno a las operaciones crédito y
cobranzas, un 58% dice que no. Cabe determinar que de acuerdo al control interno
a las operaciones crédito y cobranzas en las Cooperativas, no están debidamente
socializadas a los empleados para que garanticen el debido control de la gestión, tal
como lo establecen las normativas vigentes.

106
15. ¿Qué criterios cree usted que debe considerar en mayor grado para evaluar el
otorgamiento de crédito?

Tabla 30: Criterios para evaluar el otorgamiento de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Solvencia 10 27,8 27,8
Monto 12 33,3 61,1
Historial crediticio 14 38,9 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 22: Criterios para evaluar el otorgamiento de crédito

28%
39%

Solvencia
Monto
33% Historial crediticio

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 28% manifiesta que la solvencia es el criterio cree

se debe considerar en mayor grado para evaluar el otorgamiento de crédito, el 33%
el monto, mientras que el 39% indica que el historial crediticio. Se evidencia que la
mayor parte de los encuestados consideran el historial crediticio, el monto y la
solvencia como criterios para evaluar el otorgamiento de crédito.

107
16. ¿De todos los microcréditos que usted genera cuantas personas le producen
mora de crédito?

Tabla 31: Mora de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido 1a5 6 16,7 16,7
6 a 10 9 25,0 41,7
11 a 15 9 25,0 66,7
16 a 20 12 33,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 23: Mora de crédito

17%
33%
1a5
25%
6 a 10
11 a 15
25%
16 a 20

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se puede observar que de un total de 36 encuestados el 17% que de todos los

microcréditos que se genera de 1 a 5 personas producen mora de crédito, el 25% de
6 a 10, el otro 25% de 11 a 15, finalmente un 335 de 16 a 20. Se puede evidenciar
que de 16 a 20 personas no pagan a tiempo su crédito, si bien son niveles manejables
es necesario intensificar la evaluación de riesgo de los nuevos créditos que conceda,
así como sus gestiones de cobro de los préstamos vencidos.

108
17. ¿Basada en la pregunta anterior en promedio cuantos días de mora?

Tabla 32: Días de retraso del crédito vencido

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido 1 – 30 25 69,4 69,4
31 – 90 8 22,2 91,7
91 -180 3 8,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 24: Días de retraso del crédito vencido

8%
22%

1 – 30
70% 31 – 90
91 -180

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados el 70% considera que de 1 a 30 son

los días de retraso del crédito vencido por los socios/clientes, un 22% menciona que
de 31 a 90, y un 8% de 91 a 180 días. Se puede concluir que de 1 a 30 días es el
mayor retraso del crédito vencido por los socios/clientes, es necesario controlar que
eso no continúe, pues con menor crecimiento de la economía puede haber efectos
en colaterales, que hay que evitar que se transfieran a estos dos tipos de créditos
que son los más vulnerables.

109
18. ¿Considera usted importante que la cooperativa cuente con una unidad de
control para mitigar el riesgo operativo?

Tabla 33: Unidad de revisión de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 33 91,7 91,7
No 3 8,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 25: Unidad de revisión de crédito

8%

Si
No
92%

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 92% considera importante que la cooperativa

cuente con una unidad de control de crédito para que permita mejorar el riesgo
operativo, un 8% menciona que no.

110
19. ¿De los socios identificados en mora que tipo de Calificación se encontraban al
iniciar el crédito?

Tabla 34: Calificación de los socios/clientes según buro de créditos

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Calificación A 28 77,8 77,8
Calificación B 8 22,2 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 26: Calificación de los socios/clientes según buro de créditos

22%

Calificación A
78% Calificación B

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados el 78% se encuentra entre socios

identificados en mora que tipo de Calificación A se encontraban al iniciar el crédito,
y el 22% con calificación B.

111
20. ¿Cuál de los elementos de los procesos de microcrédito se debe mejorar en la
cooperativa donde usted trabaja?

Tabla 35: Elementos del proceso de microcrédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido La forma de pago 3 8,3 8,3
Requisitos 9 25,0 33,3
Garantías 5 13,9 47,2
La tasa de interés 8 22,2 69,4
Política de las estrategias 11 30,6 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 27: Elementos del proceso de microcrédito

8%
31%
25% La forma de pago
Requisitos
Garantías
22% 14%
La tasa de interés
Política de las estrategias

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se puede observar que, de un total de 36 encuestados, el 8% considera que la forma

de pago es el elemento del proceso de microcrédito que se debe mejorar en la
Cooperativa, el 25% los requisitos, el 14% las garantías, el 22% la tasa de interés,
mientras que el 31% la política de las estrategias. Se puede observar claramente que
el principal elemento de los procesos de microcrédito que se debe mejorar en la
cooperativa es la política de las estrategias. Es importante realizar una revisión
exhaustiva de los procedimientos crediticios a fin de hacerlos más ágiles.

112
21. ¿Con qué frecuencia usted cree que se debe realizar reuniones para el respectivo
análisis de la cartera vencida?

Tabla 36: Reuniones para analizar la cartera vencida

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Mensual 17 47,2 47,2
Trimestral 13 36,1 83,3
Semestral 6 16,7 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 28: Reuniones para analizar la cartera vencida

17%
47%
Mensual
36% Trimestral
Semestral

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se observa que, de un total de 36 encuestados, el 47% considera que mensualmente

se debe realizar reuniones para el respectivo análisis de la cartera vencida, el 36%
trimestral, mientras que el 17% semestral. Con el fin de revisar los archivos donde
se detalla la información de las cuentas por cobrar, las fechas de vencimiento de
dichas cuentas y su evolución, y realizar las gestiones necesarias para su
recuperación.

113
22. ¿Qué parámetros consideran para calificar al socio y así considerarlos sujetos
de crédito?

Tabla 37: Parámetros para calificar al socio sujetos de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Destino de crédito 11 30,6 30,6
Garantía 7 19,4 50,0
Calificación del riesgo 8 22,2 72,2
Estabilidad de su negocio/o
6 16,7 88,9
trabajo
Análisis financiero (Capacidad
de pago, nivel de 4 11,1 100,0
endeudamiento)
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 29: Parámetros para calificar al socio sujetos de crédito

11%
17% 31%
Destino de crédito
Garantía

22% Calificación del riesgo

19%
Calificación del riesgo
Análisis financiero

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 31% consideran que el destino de crédito es el

parámetro para calificar al socio y así considerarlos sujetos de crédito, el 19% la
garantía, el 22% piensa que es la calificación del riesgo, el 17% la estabilidad de su
negocio/o trabajo, mientras que el 11% considera al análisis financiero (capacidad
de pago, nivel de endeudamiento)

114
23. ¿El proceso de comunicación del departamento de crédito le permite mitigar el
riesgo operativo?

Tabla 38: Comunicación entre los oficiales de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 21 41,7 41,7
No 15 58,3 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 30: Comunicación entre los oficiales de crédito

42%
58%
Muy buena
Buena

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

Se evidencia que, de un total de 36 encuestados, el 41,7% manifiesta que la

comunicación entre los oficiales de crédito es muy buena, el 58,3% manifiesta que
es buena. Con la información que brindan las respuestas asignadas a esta pregunta,
se indica que existe un nivel de comunicación e información más o menos dinámico
entre los oficiales de créditos, pero se debe mejorar para que la información fluya
en forma adecuada dentro de los departamentos y entre ellos.

115
24. ¿El Comité de Crédito califica, aprueba, o niega las solicitudes de crédito de
acuerdo a las políticas, resoluciones del Consejo de Administración y el
Reglamento de Crédito previa recomendación de la Unidad de Crédito?

Tabla 39: Comité de crédito

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
acumulado
Válido Si 12 33,3 33,3
No 24 66,7 100,0
Total 36 100,0
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Gráfico 31: Comité de crédito

33%

67% Si
No

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

Fuente: Instituciones financieras Segmento uno

Análisis e Interpretación

De un total de 36 encuestados, el 33% indica que el Comité de Crédito si califica,

aprueba, o niega las solicitudes de crédito de acuerdo a las políticas, resoluciones
del Consejo de Administración y el Reglamento de Crédito previa recomendación
de la Unidad de Crédito, un 67% menciona que no. Las respuestas obtenidas señalan
a un alto porcentaje de encuestados que manifiestan que no entran al comité de
créditos solicitudes de créditos para su aprobación, posiblemente porque son
montos pequeños.

116
Verificación de la hipótesis

Antes de realizar la verificación de la hipótesis es necesario precisar algunos

conceptos:

Verificar: es comprobar los resultados de la investigación para afirmar o negar la

hipótesis.

Hipótesis:

La investigación científica se encuentra basada en una hipótesis o conjetura acerca

de la realidad. El método científico radica en un mecanismo para contrastar dichas
hipótesis contra la realidad, y concluir si la evidencia está o no de acuerdo con la
hipótesis planteada. Según Alvarado & Obagi (2010) definen a la hipótesis
estadística como una afirmación por verificar acerca de las características de una o
más poblaciones.

De la misma manera Cáceres (2011) manifiesta que una hipótesis estadística es una
afirmación con respecto a alguna característica poblacional y. por consiguiente, un
enunciado sobre una variable aleatoria en relación a su ley de probabilidades.
Admitiendo que la distribución de la variable aleatoria poblacional es de
determinado tipo, puede elaborarse un enunciado sobre el parámetro del que
depende la distribución de dicha variable aleatoria. Este enunciado define una
hipótesis paramétrica.

A continuación, se plantea la hipótesis de este trabajo investigativo:

Ho - La Administración de Riesgo Operativo no influye en la Cartera Vencida en

las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la
Provincia de Tungurahua

117
Ha - La Administración de Riesgo Operativo influye en la Cartera Vencida en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua.

Selección del nivel de significancia

El nivel de significancia o (α) es de 0.05. Un (α) de 0.05 significa que la

probabilidad de detectar una diferencia que realmente no existe es de solo 5%.

Identificación de la prueba estadística

Tabla de contingencia

Según Vicéns & Medina, (2005) definen a la tabla de contingencia como el número
de atributos o variables que se analizan simultáneamente y el número de niveles de
los mismos.

Para analizar la relación entre las variables objeto de investigación, es preciso

estudiar la distribución conjunta o tabla de contingencia, la cual se muestra a
continuación:

Tabla 40: Tabla de contingencia

V. Independiente V. Dependiente
ALTERNATIVAS TOTAL
P5 P7 P14 P18
Si 28 22 21 33 104
No 8 14 15 3 40
TOTAL 36 36 36 36 144
Media 0,25 0,25 0,25 0,25
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Encuesta

Tabla de la frecuencia esperada

La frecuencia esperada se obtiene de la distribución de frecuencias de la tabla de

contingencia, para lo cual se aplicó la siguiente formula:

118
 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 𝑥 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠
𝐹𝑒 =
𝑁

Tabla 41: Tabla de la frecuencia esperada

V. Independiente V. Dependiente
ALTERNATIVAS TOTAL
P5 P7 P14 P18
Si 25 25 25 25 98
No 12 12 12 12 46
TOTAL 36 36 36 36 144
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Encuesta

Cálculo del Chi cuadrado

Para calcular el Chi cuadrado se aplica la siguiente fórmula estadística:

2
(𝑓𝑜 − 𝑓𝑒)2
𝑋 =
𝑓𝑒

Tabla 42: Cálculo del Chi cuadrado

V. Independiente V. Dependiente
ALTERNATIVAS
P5 P7 P14 P18
Si 0,500 0,255 3,684 2,949
No 1,065 0,543 7,848 6,283
TOTAL 1,565 0,799 11,531 9,232
2
Chi cuadrado (X ) 23,127
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Fuente: Encuesta

El Chi cuadrado calculado = 23,127

Calculo del grado de libertad (gl)

Para calcular los grados de libertad se aplicó la siguiente formula:

𝑔𝑙 = (𝑐𝑜𝑙𝑢𝑚𝑛𝑎𝑠 − 1)(𝑓𝑖𝑙𝑎𝑠 − 1)

119
Reemplazando valores:
𝑔𝑙 = (4 − 1)(2 − 1)

𝑔𝑙 = 3

A continuación, se revisó los datos de la tabla de significancia del Chi cuadrado,

mismo que muestran los siguientes valores:

Decisión

0,995 0,990 0,975 0,950 0,900 0,750 0,500 0,250 0,100 0,050 0,025 0,010 0,005
1 0.000 0,000 0,001 0,004 0,016 0,102 0,455 1,323 2,706 3,841 5.024 6,635 7,879
2 0.010 0,020 0,051 0,103 0,211 0,575 1,386 2,773 4,605 5,991 7.378 9,210 10,597
3 0.072 0,115 0,216 0,352 0,584 1,213 2,366 4,108 6,251 7,815 9.348 11,345 12,838
4 0.207 0,297 0,484 0,711 1,064 1,923 3,357 5,385 7,779 9,488 11.143 13,277 14,860
5 0,412 0,554 0,831 1,145 1,610 2,675 4,351 6,626 9,236 11,070 12,833 15,086 16,750
6 0.676 0,872 1,237 1,635 2,204 3,455 5,348 7,841 10,645 12,592 14.449 16,812 18,548
7 0,989 1,239 1,690 2,167 2,833 4,255 6,346 9,037 12,017 14,067 16,013 18,475 20,278
8 1.344 1,646 2,180 2,733 3,490 5,071 7,344 10,219 13,362 15,507 17.535 20,090 21,955
9 1.735 2,088 2,700 3,325 4,168 5,899 8,343 11,389 14,684 16,919 19,023 21,666 23,589
Gráfico 32: Decisión
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia
Interpretación de resultados

 Ho: Las filas y las columnas de la tabla son independientes.

 Ha: Hay dependencia entre las filas y las columnas de la tabla.

120
 Puesto que el valor-p computado es menor que el nivel de significación
alfa=0.05, se debe rechazar la hipótesis nula Ho, y aceptar la hipótesis
alternativa Ha.
 El riesgo de rechazar la hipótesis nula H0 cuando es verdadera es inferior al
3.96%.

Por lo tanto, el Chi cuadrado calculado (23,127) es mayor que el valor critico 0,050
(7,815), por lo que se rechaza la hipótesis nula (Ho), y se acepta la hipótesis alterna
(Ha) que dice: “La Administración de Riesgo Operativo influye en la Cartera
Vencida en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua”

121
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

En función de los objetivos planteados, al análisis y a la hipótesis realizada en esta

investigación se puede establecer las siguientes conclusiones.

El riesgo operativo se gestiona de forma parcial en las en las Cooperativas de

Ahorro y Crédito Segmento Uno, debido a que aún no se ha desarrollado una cultura
de riesgos en el departamento de crédito y cobranzas, por lo que se evidencia que
la mayor parte de los encuestados manejan conocimientos aceptables sobre los
niveles de riesgos operativos; por cuanto, la información obtenida en las encuestas
es fiable y válida, y en especial constituye un aporte fundamental para enriquecer
la presente investigación. A demás se enfatiza que, dentro de los factores de riesgo
operativo, los procedimientos y las personas son los que generan mayores
inconvenientes, por tanto, requieren controles más rigurosos.

En base a los resultados se pudo determinar que la frecuencia de reuniones para el

respectivo análisis de la cartera vencida debe ser más continúa y periódica, para
revisar los archivos donde se detalla la información de las cuentas por cobrar, las
fechas de vencimiento de dichas cuentas y su evolución, y realizar las gestiones
necesarias para su recuperación. También se pudo observar que existe un nivel de
comunicación e información poco dinámico entre los oficiales de crédito y sus
jefaturas, lo que se debe mejorar para que la información fluya en forma adecuada
dentro del departamento de tal manera que exista un nexo comunicativo que
contribuya a la mitigación del riesgo operativo.

122
La Administración de Riesgo Operativo influye en la Cartera Vencida en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua.

De acuerdo a la ficha de observación efectuado en el departamento de crédito-

cobranza en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua, se pudo determinar que las actividades presentan
falencias en cuanto a cumplimiento efectivo del proceso de crédito y cobranza
debido a que el manual de control interno para esta área no se lo aplica de manera
adecuada por desconocimiento.

La implementación de la Unidad de Control de Microcrédito permitirá una

adecuada supervisión, valoración, control y evaluación a todas las actividades
ejecutadas en el Departamento de Crédito, sobre todo a los Asesores de
Microcrédito, de manera que se dé cumplimiento a las políticas, procedimientos y
procesos, establecidos en cada una de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua, para de esta manera
tener una adecuada colocación de crédito y por ende una baja morosidad.

5.2. RECOMENDACIONES

La gestión del riesgo operativo es fundamental; por tanto, es recomendable efectuar

una identificación, medición, mitigación y seguimiento de los factores con mayor
probabilidad de ocurrencia, lo cual debe realizarse con el apoyo conjunto de todo
el personal del departamento de crédito y cobranzas.

Efectuar revisiones minuciosas a los procedimientos de crédito a las políticas y a

las personas que intervienen en ellos, de forma que se identifiquen cuellos de
botella, controles, y puntos críticos; además, se recomienda capacitar
oportunamente a los colaboradores de acuerdo a sus necesidades, para que sean más
eficientes.

123
Se recomienda que las Cooperativas realicen una adecuada Administración de
gestión de riesgos ya que la calidad de la cartera está influenciada por variables
macroeconómicas relacionadas con la evolución del producto.

Actualizar los procesos de control en el Departamento de Crédito-Cobranza en las

Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua, para que el personal encargado de entregar la documentación,
pueda realizar eficientemente su trabajo y se evite la deficiencia en el mismo.

Se recomienda crear la Unidad de Control de Microcrédito considerando el

Reglamento, Manual de Funciones y el Manual de Control Interno, en los que se
describan las funciones, atribuciones, obligaciones del Supervisor de esta unidad,
así como normas, políticas y procedimientos para la planificación, ejecución y
control del Riesgo de Crédito requeridas dentro de la institución, que exista un
proceso confiable, transparente y ético en la otorgación de créditos a través de un
supervisión sólida, efectiva y eficaz para alcanzar las metas y objetivos
establecidos.

124
 CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1. DATOS INFORMATIVOS

Título

Unidad de Control de Microcrédito para mitigar el Riesgo Operativo en las

Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia
de Tungurahua.

Institución ejecutora

Tres Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz Ambato

Beneficiarios

Con la presente propuesta se beneficiarán las tres Cooperativas de Ahorro y Crédito

Segmento Uno con Casa Matriz y los usuarios de este sistema.

Ubicación

Provincia de Tungurahua, cantón Ambato

Tiempo estimado

Inicio: julio 2017

Finalización: agosto 2017

Costo: 1500,00 USD

125
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la

Provincia de Tungurahua, han permanecido en el mercado cooperativista a partir
de los años 1980. Desde entonces han logrado consolidar un importante mercado
para la prestación de sus servicios financieros, como una de las Cooperativas de
mayor crecimiento en la región central del Ecuador, por esta razón la investigación
se realiza con el fin de mejorar control interno a las operaciones microcrédito y de
mejorar sus procesos en la situación actual, que contribuya a que la entidad tenga
capacidad de responder al cambiante mundo moderno de los negocios, donde el
avance tecnológico y profesional es acelerado, caso contrario afectaría su
permanencia en el mercado crediticio, provocando una gran crisis organizacional
dentro de la Cooperativa

De acuerdo al estudio tratado por medio de la investigación realizada a las

Cooperativas en estudio y los problemas que se plantean sobre el riesgo operativo
se detectó que se gestionan de forma parcial, debido a que aún no se ha desarrollado
una cultura de riesgos en el departamento de crédito y cobranzas. No se efectúan
revisiones pormenorizadas a los procedimientos y a las personas que intervienen en
ellos, de forma que se identifican cuellos de botella, controles, y puntos críticos,
debido a esto los oficiales de crédito no aplican adecuadamente las políticas de
otorgamiento de microcrédito.

El control interno a las operaciones de microcrédito es la clave para el mejoramiento

financiero y operativo, ya que contribuye a perfeccionar los procedimientos de
crédito de la entidad, permitiendo de esta manera brindar confiabilidad de la
información generada por los oficiales de crédito y ayudar en la toma de decisiones
definiendo problemas y planteando soluciones. Con la finalidad de contribuir en el
crecimiento de las Cooperativas, nace la propuesta de creación de una Unidad de
control de microcrédito, misma que pretende ofrecer al personal de crédito una
herramienta que permita tomar acciones correctivas que conlleven a mejorar los

126
procesos de crédito y operaciones de crédito, de esta manera poder mitigar el riesgo
operativo.

La creación una Unidad de control de microcrédito constituye en una herramienta

encaminada a lograr el cumplimiento de metas y objetivos en términos de
eficiencia, eficacia, calidad y mejorar la rentabilidad, especialmente a los procesos
y la asignación de funciones en el departamento de Créditos de las Cooperativas,
para ello se debe revisar y evaluar los procesos de crédito de modo que se pueda
realizar la retroalimentación que la investigación exige.

Al crear la Unidad de Control de microcréditos en el área de Créditos se debe

considerar la estructura organizacional, para coordinar la implementación, para el
oportuno logro de metas y objetivos, funcionamiento de las líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación. En este contexto el control forma parte integrante
de la gestión, lo cual contribuye al desarrollo del sistema financiero competitivo en
la zona central del país.

6.3. JUSTIFICACIÓN

Esta propuesta nace de la necesidad de solucionar la problemática que en general

afecta a las Cooperativas, en especial a los procesos de concesión de créditos y
cobranzas que son considerados misionales desde la estructura organizacional.

El ambiente competitivo que existe hoy en día, ha llevado a las instituciones

financieras a desarrollar nuevas estrategias de negocios para lograr una ventaja
competitiva. En el caso de la Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua, se observan que en un solo
departamento se realiza las gestiones de crédito y cobranza, lo que ocasiona
dificultades en la recuperación de los préstamos, incrementándose el riesgo de
aumentar los créditos vencidos, que inciden en el activo de la institución, y
lógicamente en la rentabilidad de la cooperativa.

127
Por tal motivo con la creación de una Unidad de control de microcrédito, se logrará
que en el departamento de crédito exista un proceso confiable, transparente y ético
de en los procesos y el uso adecuado de los recursos disponibles a través de un
control interno, sólido, efectivo y eficaz para mitigar el riesgo en las operaciones
de créditos en las tres Cooperativas de Ahorro y Crédito de los Segmentos Uno con
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua, de esta manera alcanzar las metas y
objetivos establecidos.

Esta Unidad de control de microcrédito será una herramienta vital para la máxima
autoridad y para sus colaboradores, pues por medio de su apoyo y asesoramiento,
le permitirá, no sólo conocer los problemas y errores, sino también las causas y
soluciones, proporcionando las recomendaciones, para rectificar oportunamente las
irregularidades que afecten a la Cooperativa, para la actualización y mejoramiento
de la misma.

La unidad de control de microcrédito será el principal apoyo a los asesores de

crédito y socios quienes conforman la entidad, para una adecuada administración y
monitoreo continuo de los riesgos que puedan impedir el cumplimiento de los
objetivos. La función de esta unidad será la de vigilar el cumplimiento de los
oficiales de crédito y de sus procedimientos, y agregar valor a la organización dando
recomendaciones para corregir las debilidades de control interno a las operaciones
crédito y cobranzas y para mejorar la eficacia de los procesos.

La investigación propuesta tendrá un impacto positivo, pues se podría obtener

grandes beneficios económicos, mediante los controles que se efectuarán al manejo
de los créditos, también se obtendrá beneficios sociales mediante la gestión
financiera eficaz proyectando una buena imagen corporativa a los socios y además
proveerá seguridad sobre un buen funcionamiento para los socios que han confiado
su dinero en la cooperativa.

128
6.4. OBJETIVOS

6.4.1. General
Proponer la creación de la Unidad de control de microcrédito para mitigar el riesgo
operativo con la finalidad de optimizar la cartera vencida en el Departamento de
Crédito en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua.

6.4.2. Específicos

Elaborar un organigrama estructural y funcional de la Unidad de control de

microcrédito para las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa
Matriz en la Provincia de Tungurahua.

Diseñar el proceso de control y monitoreo de la Unidad de microcrédito para lograr

eficiencia en la actividad de control y seguimiento en las Cooperativas de Ahorro y
Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.

Establecer las políticas de la Unidad de Control, contemplado el cumplimiento del

proceso de crédito y cobranza, para mitigar el riesgo operativo en el Departamento
de Crédito y Cobranza en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Segmento Uno con
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.

6.5. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD

El Análisis de Factibilidad tiene por objetivo decidir sobre la posibilidad y

conveniencia de realizar una idea de proyecto y determinar cuál es la mejor forma
de hacerlo. Proveen a los responsables del proyecto de una base objetiva para
decidir sobre su continuidad y escoger las mejores alternativas para su realización.
(Solarte, 2001).

129
La aplicación de la presente propuesta es factible ya que cuenta con el apoyo y
predisposición de los colaboradores de las distintas cooperativas antes
mencionadas. A continuación, se detallan los diferentes aspectos de Factibilidad
para este trabajo:

Factibilidad organizacional

La propuesta es factible en el aspecto organizacional porque permitirá identificar

los riesgos de crédito con mayor nivel de amenaza, con el propósito de trabajar
sobre ellos y disminuir su ocurrencia, logrando de este modo un mejor control
interno a las operaciones microcrédito.

Factibilidad económic0-financiera

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito objeto de estudio cuentan con el recurso

económico-financiero suficiente para la aplicación de la propuesta, ya que
consideran necesario mejorar su funcionamiento interno en el departamento de
crédito y disminuir las pérdidas monetarias generadas por riesgo operativo de
crédito.

Factibilidad Socio-cultural

Desde el punto de vista socio-cultural es posible, porque la propuesta implica la

gestión de los riesgos existentes en las organizaciones, lo cual permitirá efectuar un
trabajo con mayor eficacia, disminuyendo las pérdidas monetarias, lo que
colaborará grandemente a todos quienes conforman el departamento de crédito.
Además, se creará una cultura de riesgos de crédito en todos los oficiales de crédito
de las cooperativas.

130
Factibilidad tecnológica

Es posible la realización de esta propuesta en cuanto al aspecto tecnológico, debido

a que las instituciones cuentan con recursos tecnológicos propios, además, del
equipo humano necesario.

Factibilidad legal

El desarrollo de la propuesta no infringe ninguna norma o ley establecida a nivel

local, municipal y estatal.

En la constitución o de las leyes orgánicas no existen inconvenientes que puedan

frenar la creación de una Unidad de control de microcrédito para mitigar el riesgo
operativo; el reglamento o manual de funciones internos no contradicen esta
iniciativa; por lo tanto, desde el punto de vista legal es perfectamente viable la
iniciativa de mejorar el control interno a las operaciones crédito y cobranzas de
microcrédito en las Cooperativas en estudio.

6.6. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA-TÉCNICA

La organización

El término organización tiene diferentes acepciones. Cada una de ellas se utiliza en

función del significado, contexto o sentido que se le quiere dar. A partir de esta
premisa, se revisará de manera secuencial y lógica la forma en que se utiliza.

Según Chiavenato (2009) indica que:

“las organizaciones son extremadamente heterogéneas y

diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y
objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una
amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que

131
 tengan un panorama amplio al momento de estructurar o
reestructurar una organización”.

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivos, asignar cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo
y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda
la estructura de la empresa”.

En definitiva, organizar es determinar todas las actividades, funciones, o tareas que

se desarrollan en una empresa, agrupándolas en diferentes áreas, para lo cual se le
asignará un administrador, y las responsabilidades asignadas a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, con la finalidad de
optimizar los recursos y lograr los objetivos de una forma eficiente.

Importancia de la organización

La organización dentro de una empresa requiere trabajo permanente de todas las

partes que participan en ella, tanto directivos como empleados. Es un proceso
esencial, en el que se da el enlace con la administración y se señalan las funciones
y actividades que corresponden a cada puesto.

Reyes (2007) anota algunos fundamentos básicos que demuestran la importancia

de la organización; estos son:

 La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,

complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
 Tan grande es la importancia de la organización que en algunas ocasiones ha
hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a esta última, tomo si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.
Esto es inadecuado, por lo ya visto.

132
 Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos
prácticos que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica entre
"lo que debe ser" y '"lo que es". De ahí que muchos, al hacer el estudio de la
organización, prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la
integración: reclutamiento, selección, introducción y aun desarrollo de los
trabajadores y jefes.

Cuando se establecen correctamente las líneas de comunicación entre los

departamentos es más sencillo identificar las necesidades de la empresa y moverse
en la dirección correcta para alcanzar los objetivos, de esta manera se incrementa
la productividad y se disminuye los esfuerzos.

Principios de la organización

El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan

significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

Cabrá indicar los siguientes principios:

 División del trabajo: Consiste en la designación de tareas específicas a cada

una de las partes de la organización.
 Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posición
ocupada por las personas
 y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la
persona.
 Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior.
Es el principio de la autoridad única.
 Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades que
tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
 Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica
de la organización.

133
 Jerarquía o Cadena Escala: Debe hacer una línea de autoridad, del escalón más
alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.

Estructura de la organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz

Según Chiavenato (2009) considera a la estructura organizacional de la siguiente

manera:
“Organización funcional. La organización por funciones
reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones
puede tener departamentos para producción, mercadotecnia
y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería
el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa”.

Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independiente de su

naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de actuación. Este
marco lo constituye la estructura organizacional, que no es otra cosa que una
división sistemática y ordenada de sus unidades de trabajo.

Etapas de la organización

Münch (2009) manifiesta que para dividir el trabajo se tienen las siguientes etapas:

134
Jerarquización

“Ya que se tienen las áreas de trabajo y su correspondiente

grado de autoridad en cada una de ellas, ahora sí es posible
generar una estructura formal llamada organigrama. Con
esta herramienta se podrá ubicar a cada una de las áreas, su
nivel de autoridad y corresponsabilidad con las demás áreas
de trabajo, así como las principales funciones que
desempeñará en la empresa. Estas relaciones jerárquicas
que se crean permiten también generar una cadena de
mando”.

Departamentalización

“La departamentalización se logra mediante una división

organizacional que permite a la empresa desempeñar con
eficiencia sus diversas actividades. Es la agrupación de las
funciones y de actividades en unidades específicas, con
base en su similitud”.

Igualmente, Münch (2009) indica que al departamentalizar, es conveniente

observar la siguiente secuencia:

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.

135
Organigramas

Se conoce como organigrama a su representación gráfica, que es el método más

sencillo de expresar la estructura, su interrelación, jerarquía e interrelación de las
partes que la componen en términos concretos y accesibles.

Definición

Según Franklin (2009) define al organigrama como:

“El organigrama es la representación gráfica de la

estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas,
en la que se muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles
jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de
autoridad, supervisión y asesoría”.

En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas

y sus interrelaciones.

Procesos

En una organización, los productos o servicios están compuestos a través de la

sucesión de actividades distintas. Al identificar estas actividades como procesos, se
observa que existen desde muy específicas a muy complejas.

Gestionar los procesos/actividades en una organización de una manera efectiva y

eficaz con el menor coste posible para satisfacer los requerimientos del Cliente es
determinante para el éxito y competitividad de la misma.
Definición de proceso

Según Fontalvo (2010), expone que:

"Es el conjunto de métodos, materias primas, personas,

maquinas, medio ambiente, recursos que como son

136
 resultado de su interacción generaran valor agregado y
transformación, con lo que se crean productos y servicios
para los clientes".

Se puede definir como un sistema, en donde intervienen un número de personas y

recursos, con el objeto de transformar los insumos para que originen un resultado o
producto interno o externo para la organización.

Elementos de un proceso

San Miguel (2009) expresa que un proceso debe poseer los siguientes elementos:

 Entradas. Materiales componentes que son necesarios para realizar el proceso.

 Salidas. Resultado obtenido en el proceso.
 Proveedor. El que proporciona las entradas en el proceso.
 Cliente. Destinatario del proceso.
 Recursos. Elementos que se necesitan para llevar a cabo el proceso.

Manual de procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de

actividades que se debe seguir en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. El manual contiene además los puestos o
unidades administrativas que actúan precisando su responsabilidad y participación.

6.7. MODELO OPERATIVO. METODOLOGÍA

La creación de una Unidad de Control de Microcrédito en las Cooperativas de

Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua,
busca sistematizar todas las acciones para obtener mejores resultados para mitigar
el riesgo operativo. A continuación, se detallan las siguientes fases:

137
FASE I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Está conformado por el análisis FODA de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua. Este análisis
permitirá realizar un estudio de los factores que le afectan y le benefician dentro de
la Unidad de Control de Microcrédito en las Cooperativas en estudio. Esta fase
permitirá elegir una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de
autoridad dentro del Departamento de Crédito y la Unidad de Control de
Microcrédito, a través de en un organigrama, donde se exterioriza la forma en que
se interrelacionan diversas tareas o funciones.

FASE II: DISEÑO OPERATIVO DEL PROCESO DE CONTROL Y

MONITOREO DE LA UNIDAD DE MICROCRÉDITO

En esta fase se podrá determinar si la administración se ha regido bajo ley y si sus

reglamentos internos cumplen con la Normativa emitida por la Superintendencia de
Bancos y Seguros, adicionalmente permitiendo construir e implementar una base
que mitiguen los riesgos operativos posibles que sean identificados y los controles
que se deberían ejecutar.

FASE III: ELABORACIÓN DE POLÍTICAS DE LA UNIDAD DE

CONTROL

Al implementar la Unidad de Control de Microcrédito se procederá a realizar los

cambios necesarios de lo que no se ha realizado de manera apropiada en la
propuesta.

138
Tabla 43: Plan del Modelo operativo
¿Para qué? ¿Qué debo hacer? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Cuánto?
FASES O ETAPAS RECURSOS RESULTADOS
OBJETIVO ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLES COSTOS
Efectuar el análisis Elaboración la Matriz
de la situación FODA Conocer los
actual del Elaboración de la factores que afectan
Departamento de Matriz de Impacto Humanos y le benefician
Inicio
Crédito y Elaboración de la Andrea Carolina Materiales dentro de la Unidad
01/05/2017 200 USD
Cobranzas, con la Matriz cruzada del Naranjo Tapia Económicos de Control de
Finalización
finalidad de crear FODA Microcrédito en las
19/05/2017
una Unidad de Elaboración los Cooperativas en
Fase I: Estructura Control de objetivos estratégicos estudio
organizacional Microcrédito
Elaboración el
Organigrama
Diseñar la Inicio Conocer la
Estructural Humanos
estructura orgánica 22/05/2017 estructura
Elaboración el Andrea Carolina Materiales
la Unidad de Finalización 200 USD organizacional de la
Organigrama Naranjo Tapia Económicos
control de 31/05/2017 Unidad de Control
Funcional
microcrédito de Microcrédito
Elaboración el manual
de funciones
Elaboración de los
Conocer y resolver
Fase II: Proceso de procedimientos, Humanos Conocer los
sobre las Jefe de la Unidad de
control y monitoreo monitoreo y Materiales procedimientos de
solicitudes de Permanente Control de 300 USD
de la Unidad de verificación de datos Económicos la Unidad de
crédito recibidas de Microcrédito
Microcrédito en la Unidad de Control
los socios
Control
Velar que los
créditos
concedidos,
Humanos
cumplan con Conocer las
Fase III: Políticas de Elaboración de las Unidad de Control de Materiales
propósitos lícitos, Permanente 500 USD políticas de la
la Unidad de Control políticas Microcrédito Económicos
evitando Unidad de Control
comprometer la
imagen de la
institución
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

139
DESARROLLO DE LA PROPUESTA

FASE I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ACTIVIDAD 1. (MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO FODA)

Uno de los aspectos fundamentales constituye el análisis situacional, conocido

como también análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permiten conocer el perfil de
operación de Microcrédito en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno,
y a partir de ello establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implantación
de estrategias tendientes a mitigar el riesgo operativo.

Tabla 44: Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Personal calificado para el desarrollo  Aprovechamiento de los nuevos decretos
de las actividades emitidos por el plan de Gobierno y por
 Espacio físico amplio para el de la Asamblea Nacional a favor de las
desarrollo de actividades cooperativas de ahorro y crédito
 Buena política de inventario de  Incremento de tecnología
suministros  Variedad de servicios que ofrece la
 Recursos tecnológicos actualizados competencia.
para el cumplimiento de funciones

DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de comunicación entre el  Manejo político de la economía nacional.
personal  Excesivos costos de regulación por parte
 Falta de capacitación al personal de las entidades de control.
 No existe un programa de promoción  Sobreendeudamiento de clientes
e incentivos  Limitada capacidad de ahorro
 Gestión de concesión de créditos  Existencia de riesgos en la variación de
ineficiente la tasa de interés
 Entrega de créditos de manera
excesiva
 Falta de seguimiento a los créditos
entregados
 Falta complementar políticas y
procedimientos definidos para el
departamento de microcrédito.
 Falta de supervisión de las
operaciones de microcrédito realizada
por los oficiales de crédito
 Alto índice de cartera vencida
 Alto índice de cartera incobrable
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

140
Tabla 45: Matriz de impacto
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B

ADMINISTRATIVO
Poseer un grupo compacto en el departamento de
x 5F
crédito y cobranza
Personal calificado para el desarrollo de las
x 5F
actividades
Espacio físico amplio para el desarrollo de
x 5F
actividades

Política de inventario de suministros x 3F

Recursos tecnológicos actualizados para el

x 3F
cumplimiento de funciones

Comunicación entre el personal x 5D

Capacitación al personal x 5D

Programa de promoción e incentivos x 3D

MICROCRÉDITO Y COBRANZA

Gestión de concesión de créditos ineficiente x 5D

Entrega de créditos de manera excesiva x 5D

Seguimiento a los créditos entregados x 5D

Complementar políticas y procedimientos definidos

x 5D
para el departamento de microcrédito.
Supervisión de las operaciones de microcrédito
x 5D
realizada por los oficiales de crédito

Índice de cartera vencida x 5D

Índice de cartera incobrable x 3D

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

141
Tabla 46: Matriz cruzada del análisis del FODA
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
FACTORES INTERNOS
F1 Poseer un grupo compacto en el departamento de D1 Falta de comunicación entre el personal
crédito y cobranza D2 Falta de capacitación al personal
F2 Personal calificado para el desarrollo de las D3 No existe un programa de promoción e incentivos
actividades D4 Gestión de concesión de créditos ineficiente
F3 Espacio físico amplio para el desarrollo de D5 Entrega de créditos de manera excesiva
actividades D6 Falta de seguimiento a los créditos entregados
F4 Buena política de inventario de suministros D7 Falta complementar políticas y procedimientos
FACTORES EXTERNOS F5 Recursos tecnológicos actualizados para el definidos para el departamento de microcrédito.
cumplimiento de funciones D8 Falta de supervisión de las operaciones de
microcrédito realizada por los oficiales de crédito
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Potenciar la imagen del personal en los lugares
O1 Aprovechamiento de los nuevos decretos emitidos F3:02 Al tener una infraestructura adecuada los D7:O3
por el plan de Gobierno y por de la Asamblea incrementos en tecnología pueden ser constantes de trabajo, tanto en el área de crédito, como de
Nacional a favor de las cooperativas de ahorro y y aprovechados oportunamente cobranza.
crédito
O2 Incremento de tecnología
O3 Variedad de servicios que ofrece la competencia.

AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

F2:O2 Mejorar la calidad de los servicios de crédito D1:O2 Realizar con los empleados reuniones continuas
A1 Manejo político de la economía nacional. desarrollando un programa de capacitación. para elaborar estrategias para el otorgamiento de
A2 Excesivos costos de regulación por parte de las créditos.
entidades de control. D7:A5 Mejorar el control de procedimiento de
A3 Sobreendeudamiento de clientes microcréditos para mitigar los riesgos de
A4 Limitada capacidad de ahorro créditos
A5 Existencia de riesgos en la variación de la tasa de
interés

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

142
De lo anterior se desprende que las Cooperativas requieren de manera eficiente la
utilización de herramientas para el control de gestión de microcrédito y
comunicación que sean de bajo costo, con una segmentación adecuada, con una
buena cobertura y gran alcance.

Objetivos estratégicos

• Crear una unidad técnica específica dedicada íntegramente al análisis,

concesión y recuperación de los créditos otorgados a los clientes.

• Crear un manual de funciones que permita efectuar las actividades de manera

eficiente en el Departamento de Crédito y Cobranza.

• Capacitar al personal del departamento de Crédito y Cobranza sobre la

existencia de riesgos en la variación de los créditos.

• Evaluar al personal de la Unidad de Control de Microcrédito

143
ACTIVIDAD 2: DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los procesos y los procedimientos de gestión, conforman uno de los elementos

principales del diseño para un sistema de microcrédito por lo cual, deben ser
plasmados en sistemas prácticos que sirvan como herramienta de trabajo y
mecanismo de consulta permanente, por parte de todos los oficiales de crédito, y
demás funcionarios del área de crédito y cobranza, por lo que es importante crear
una Unidad de control de microcrédito para que supervise el crédito, de esta manera
mitigar de una mejor manera el riesgo operativo en las Cooperativas de Ahorro y
Crédito que están sujetas a esta propuesta.

Respecto a lo manifestado en el apartado anterior Yagüez, et al, (2007), indica que

toda empresa necesita una estructura organizativa con objeto de alcanzar los
objetivos fijados. (p.61)

Para diseñar la estructura orgánica la Unidad de Control de Microcrédito, se tendrá

en cuenta factores como la magnitud y necesidades de las Cooperativas de Ahorro
y Crédito Segmento Uno, en base a ellos se determinará la Unidad de Control de
Microcrédito, el medio humano necesario y la asignación de funciones a la persona
que se encargue de Supervisar los créditos.

 Nivel Directivo: Gerente General, Gerente del Departamento de Crédito y

Cobranza.
 Nivel de Apoyo: Departamento Legal para Crédito y Cobranza, Unidad de
Control de Microcrédito (Supervisor de microcrédito)
 Nivel Operativo: Oficiales de crédito

144
ACTIVIDAD 3: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Organigrama

Tomando en cuenta que el Departamento de Crédito y Cobranza son unidades

complejas que necesitan de un ordenamiento jerárquico que describa la función que
cada uno debe realizar en la misma. Por ello es importante la funcionalidad de ésta,
misma que recae en la buena estructuración del organigrama, en el que se indica la
línea de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación y supervisión
que articulan las diversas partes de un componente organizacional.

Por lo manifestado en el apartado anterior es necesario definir al organigrama para

una mejor comprensión.

Según Terry (1961) define el organigrama como:

“Una carta de organización es un cuadro sintético que

indica los aspectos importantes de una estructura de
organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa
de cada empleado encargado de su función respectiva.”.

Existen diferentes opiniones sobre su concepto, pero todas coinciden sobre las
concepciones de Henri Fayol.

A continuación, se especifican los siguientes organigramas del Departamento de

Crédito y Cobranza en el presente trabajo.

145
 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
(DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA)

Gráfico 33: Organigrama estructural. Departamento de Microcrédito

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

146
 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
(DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA)

Gráfico 34: Organigrama funcional. Departamento de Microcrédito

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

147
ACTIVIDAD 4: MANUAL DE FUNCIONES DEL SUPERVISOR DE LA
UNIDAD DE CONTROL DE MICROCRÉDITO

Descripción de Funciones y procesos

El Manual de Organización y Funciones de las Cooperativas de Ahorro y Crédito

Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua, es un documento
normativo que contiene disposiciones básicas que regulan y fijan la estructura
orgánica, funciones y relaciones del Supervisor de la Unidad de Control de
Microcrédito.

Finalidad

El presente Manual de funciones del Supervisor de la Unidad de Control de

Microcrédito, tiene por finalidad señalar su estructura orgánica, líneas de autoridad,
responsabilidad, coordinación y funciones; mismo que permitirá mitigar el riesgo
operativo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento Uno con Casa Matriz
en la Provincia de Tungurahua, respecto a los deberes y responsabilidades del cargo
asignado.

Ámbito

El ámbito de aplicación del presente Manual de funciones comprende solamente al

Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito.

Aprobación

El Manual de funciones del Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito,

será aprobado por los Gerentes Generales de las Cooperativas de Ahorro y Crédito
Segmento Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua, objeto de estudio.

148
 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO CÓDIGO: R1-01
SEGMENTO UNO
MANUAL DE FUNCIONES DEL SUPERVISOR VERSIÓN: 1
Logo
DE LA UNIDAD DE CONTROL DE FECHA: 04-06-2017
MICROCRÉDITO
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua PÁGINA: 1/2

OBJETIVO

Verificar, analizar, evaluar y recomendar las solicitudes de crédito y coordinar las

cobranzas judiciales de acuerdo a las políticas establecidas en el Reglamento de Crédito
de la Cooperativa.

ELEMENTOS DE CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

No.
LA COMPETENCIA REQUERIDOS Y DESTREZAS Y VALORES
 Reglamento de
Evalúa solicitudes de Crédito
crédito según  Análisis de riesgo
1
políticas y reglamento de mercado
de crédito vigente  Historial de
Créditos de Detectar Perspicacia
Socios inconsistencias Objetividad
 Análisis de riesgo
legal de información y Imparcialidad
 Análisis de riesgo documentos de Rapidez
Aprueba o niega
crediticio respaldo Transparencia
2 operaciones dentro de
 Conocer sistemas
su rango permitido.
de SCORE
crediticio
Conocer SCORE
de Crédito
 Reglamento de
Crédito
 Historial
Participa del crediticio de los
Comité de crédito socios Detectar
 Análisis de riesgo Perspicacia
para evaluar y inconsistencias
legal Objetividad
3 recomendar la  Conocer sistemas
de información y
Imparcialidad
aprobación o de SCORE documentos de
Rapidez
negación de crediticio respaldo
solicitudes de crédito  Análisis de riesgo
de mercado
 Análisis de
riesgos crediticios
Coordina y establece
políticas de
recuperación de
 Tabla de
créditos con los Jefes Negociar y
amortización
de Agencias, el lograr acuerdos Proactividad
 Análisis de
control de la Eficiencia
4 morosidad
morosidad de los Elaborar Efectividad
 Estrategias para
deudores, según las informes de Imparcialidad
bajar índices de
leyes vigentes y según morosidad
morosidad
normas del
Reglamento de
Microcrédito vigente

149
 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO CÓDIGO: R1-01
SEGMENTO UNO
Logo MANUAL DE FUNCIONES DEL SUPERVISOR VERSIÓN: 1
DE LA UNIDAD DE CONTROL DE FECHA: 04-06-2017
MICROCRÉDITO
Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua PÁGINA: 2/2

Elabora y presenta
informes de
Indicadores de
microcrédito, para
gestión de crédito
Gerencia General, Objetividad
Sistema de Elaborar
5 Consejos de Precisión
módulos informes
Administración y Oportunidad
de cartera de
Vigilancia y las
microcrédito
Unidades de Control
Externo
 Indicadores de
Supervisar las
gestión de Crédito Detectar errores
operaciones de Objetividad
 Reglamento u omisiones
6 microcrédito Imparcialidad
interno de Capacidad de
realizada por los Periodicidad
microcrédito comunicación
oficiales de crédito
vigente
Identificar
cobros por vía
Coordinar las administrativa y
acciones judicial Responsable
 Análisis de tablas
administrativas de Honestidad
de morosidad
cobro a socios con Buen control de Ética
7  Procesos
créditos en mora, con entrada y salida profesional
judiciales de
el Abogado de planta de demandas Control
cobro
de la Cooperativa y judiciales para Eficaz
abogados externos evitar reclamos
de socios

Elaborar y presentar
informes sobre
Oportunidad
microcréditos  Indicadores de Elaborar
Precisión
8 vinculados para crédito vinculados informes y
Objetividad
reportar a los órganos  Normativa vigente presentaciones
Imparcialidad
de control de la
Cooperativa
Distribución y Elaborar Objetividad
9 Normativa vigente
calificación de cartera informes Imparcialidad
FACTORES DE TRABAJO

a) Instrucción Formal: Estudios superiores, mínimo tercer Nivel, en Administración

de Empresas, Contabilidad y Auditoría, Banca y Finanzas, u otras carreras afines.

b) Experiencia especifica: Un año en actividades similares

c) Capacidad complementaria: Calificación y recalificación de cartera, Tecnologías

crediticias, Riesgo crediticio y Técnicas de cobranzas.

150
FASE II: PROCESO DE CONTROL Y MONITOREO DE DATOS DEL
SUPERVISOR EN LA UNIDAD DE MICROCRÉDITO

PROCESO DE CONTROL

La importancia de la existencia de un proceso adecuado para llevar a cabo la

colocación y recuperación de los créditos conferidos a los socios radica netamente
en determinar los pasos del proceso correspondiente de tal modo que no existan
errores en este desarrollo. Pasos a seguir:

1. El cliente/socio o interesado solicitará información del crédito en Balcón de

Servicios o directamente en el Área de Crédito donde se le facilitará la solicitud
de crédito.

2. El Asistente u Oficial de Crédito serán los encargados de proporcionar los

requisitos necesarios e indispensables para acceder al crédito.

3. Si el solicitante no es socio se le direcciona al área de balcón de servicios para

que se afilie como socio y proceda con la apertura de cuenta de ahorros.

4. Una vez que el socio presenta la información requerida con la solicitud de

crédito respectiva, ya sea al oficial de crédito, o al asistente de crédito, situación
que se da en la matriz, y en las agencias lo realiza el Oficial de Crédito o Jefe
de Agencia, cualquiera de ellos procede a imprimir el reporte del buró de crédito
correspondiente al socio, para ello el oficial de crédito, jefe de agencia, asistente
de crédito, y la Jefatura deben tener cada uno de ellos una clave individual de
acceso al sistema.

a) La clave de acceso debe ser solicitada al Jefe Operativo con la aprobación

del Supervisor de crédito y junto a esta aprobación se debe enviar copia de
la C.I del solicitante a operaciones.
b) Se ingresa al sistema del buró de crédito.

151
 I. En caso de que se reporte inconvenientes de pago en otras IFIS se le
informará al socio para que justifique los mismos y se pueda continuar
con el proceso.

II. Si el socio no presenta ningún inconveniente se le recepta la

documentación para continuar con el proceso.

5. El Asistente u Oficial de Crédito con los requisitos previamente solicitados al

socio revisará que se encuentre los documentos solicitados para su recepción y
luego proceder armar la carpeta, verifica que la solicitud de crédito este
correctamente llenada y firmada por el socio, para luego ser remitida al
Supervisor de la Unidad de Control.

6. Para armar la carpeta se debe seguir un orden previamente establecido por la

COAC. Que contendrá lo siguiente:

a) Informes de Crédito: (Cheklist, Informe del oficial de crédito, Reporte del

buró de crédito, justificativos de estar al día en caso de tener inconvenientes
con otras IFIS, Informe de riesgos de ser el caso, Consolidado del socio,
Saldos promedios de la cuenta de ahorro).

b) Solicitudes de crédito. (Verificar que esté llena correctamente y firmada).

c) Documentos Legales: (Copias de: Cedulas, certificado de votación,

escrituras, poderes, matrículas de vehículos, RUC, declaraciones tributarias
de los últimos 3 meses y de la renta de los 2 últimos años, avalúos,
Contratos).

d) Liquidaciones de crédito. (Liquidación del préstamo, tabla de pagos, copia

de pagarés, resolución por parte de la Unidad de Control de crédito, pagos
de avalúos, pago de hipotecas o prendas)

152
 e) Misceláneos: (Certificados de trabajo, facturas, carta de pago de predios,
giros, servicios básicos).

7. Se pasa al siguiente punto que es la verificación de datos.

VERIFICACIÓN DE DATOS

1. La información adjudicada por el socio será examinada y verificada, la

veracidad de la información será comprobada vía telefónica, o en caso de ser
necesario con inspecciones por parte del oficial de crédito o su asistente.

a) Luego de la verificación de datos se realizará el informe correspondiente, si

la información es correcta se pasa al siguiente punto en el proceso.

b) En caso de ser la información incorrecta se comunica al Supervisor de la

unidad de Control de Crédito, mediante informe, para que se decida con visto
bueno rechazar la carpeta y negar el crédito.

2. Una vez verificada la información se procede a realizar el análisis respectivo de

la carpeta estableciendo la capacidad de pago, cobertura de garantía, nivel de
endeudamiento, comportamiento de pago, y de ser el caso establecer
indicadores de rentabilidad, liquidez entre otros y determinar el monto que
pueda acceder él socio, siempre que cumplan con las políticas establecidas.

a) Si el monto solicitado esta de acorde a su capacidad de pago y a su nivel de

endeudamiento se procederá al siguiente punto.

b) En caso de que su capacidad de pago no esté de acuerdo con el tiempo y

monto solicitado se le reconsiderara el monto de acuerdo a su situación
económica, y esto debe ser comunicado al socio.

153
 c) Si el nivel de endeudamiento sobrepasa los límites establecidos en las
políticas se le comunica al socio que su nivel de endeudamiento requiere de
una mejor cobertura de las garantías.

d) Si la carpeta es rechazada por capacidad de pago o por no cumplir cualquiera

de los puntos anteriores mencionados se deberá comunicar la Departamento de
crédito o jefe de agencia para con conocimiento y visto bueno para que se lo
comunique al socio.

3. Se procede a realizar el informe de la carpeta con el análisis obtenido que

evidencie la decisión de otorgar o negar el crédito al socio.

a) Si la carpeta es aceptada se pasa al siguiente punto.

b) Caso contrario suspende el proceso y se archiva la carpeta.

4. El oficial deberá ingresar la solicitud de crédito al sistema con los datos que se
encuentran en la carpeta sin alteración de los mismos y emitir el comentario
correspondiente.

5. En caso de que el crédito solicitado por el socio sea superior o igual a $ 15000
dólares la carpeta deberá ser enviada al Departamento de Crédito y Cobranzas
para analizar el Riesgo, y en créditos de líneas iguales o superiores a 20.000,00
dólares.

a) El Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito deberá realizar el

análisis respectivo de los documentos que contiene la carpeta entregada por
el Oficial de Crédito, para lo cual utilizará herramientas e indicadores
financieros previamente establecidos por la Cooperativa que permiten tener
la plena confianza de poder recuperar el crédito a otorgar al socio.

b) Una vez realizado el análisis financiero respectivo se debe emitir un informe

154
 I. Cuando se trata de personas naturales debe contener la probabilidad de
incumplimiento.

II. La Unidad de Control de Microcrédito cuando se trate de persona

Jurídicas, emitirá un informe en el que se indique la calificación
respectiva sea esta A, B o C.

c) El informe respectivo deberá contener las recomendaciones

correspondientes del crédito, mismas que serán consideradas por el Comité
de Crédito.

d) El informe respectivo debe ser adjuntada a la carpeta del socio,

considerando que:

I. Si la carpeta a ser procesada pertenece a Matriz se remite directamente

al oficial de crédito.

6. Una vez que se ha realizado el proceso descrito anteriormente pasará a la

siguiente instancia.

155
Tabla 47: Matriz de diseño del proceso de control y monitoreo de datos del supervisor en la unidad de microcrédito
Área: Crédito y Cobranza
Proceso: Control y Monitoreo
Macro proceso: Concesión de Crédito y Cobranza

ACTIVIDAD DEPARTAMENTO RESPONSABLE PROCEDIMIENTO

Revisa documentos Analizar, evaluar y recomendar la
Supervisor de la Unidad de Control
Verifica información Crédito y Cobranza aprobación de los créditos
de Microcrédito
Análisis del crédito solicitados por el cliente

Realiza análisis interno de socio

Verifica información
Aplicación de Check Supervisor de la Unidad de Control
Crédito y Cobranza Evaluar el riesgo crediticio
Evaluaciones periódicas gestión de de Microcrédito
oficiales de crédito
Aplicación de Check List

Capacitación sobre políticas de

aprobación de crédito Velar por el cumplimiento de las
Supervisor de la Unidad de Control
Evaluaciones periódicas gestión de Crédito y Cobranza políticas de crédito implementadas
de Microcrédito
oficiales de crédito en la Institución
Aplicación de Check

Reporte de revisiones periódicas de Supervisor de la Unidad de Control Supervisar la información física y

Crédito y Cobranza
files de crédito de Microcrédito digital respecto de las colocaciones

Monitorear los indicadores de

Verifica información Supervisor de la Unidad de Control
Crédito y Cobranza gestión y estadísticas generados en
Aplicación de Check List de Microcrédito
el área.
Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

156
FASE III: POLÍTICAS DE LA UNIDAD DE CONTROL DE
MICROCRÉDITO

Se entiende que los microcréditos de las Cooperativa de Ahorro y Crédito Segmento

Uno; tendrán como finalidad la entrega de recursos a los socios que previamente
sean calificados como sujetos de crédito, procurando siempre una mayor
diversificación entre los diferentes segmentos y democratización en el mayor
número de socios, minimizando el riesgo y evitando la concentración.

Los créditos cuyos montos excedan los límites establecidos por el Consejo de
Administración, serán aprobados con garantías reales, sean estas hipotecarias o
prendarias, además de la garantía personal, para el efecto es necesario disponer de
un avalúo realizado por un profesional experto, designado por las Cooperativas y
calificado por la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador o el respectivo
organismo de control.

Las Cooperativas velarán para que los créditos concedidos, cumplan con propósitos
lícitos, protegiendo la imagen y buena reputación de la institución.

Todo desembolso de crédito se realizará previo a la instrumentación plena de las

garantías; y, con la documentación debidamente legalizada en poder del
departamento de Custodia.

La elaboración de las minutas, para efectos de hipotecas, se formalizará en el

Departamento Legal de la Cooperativa, los gastos que se demande por concepto de
inscripciones, motorización, etc. deben ser cancelados por el socio beneficiario del
crédito.

Las solicitudes de crédito de los vocales del Consejo de Administración,

funcionarios y empleados de la Cooperativa, así como los créditos establecidos por
la Superintendencia de Bancos y Seguros, como vinculados, serán aprobados en

157
última instancia por el Consejo de Administración, previa recomendación del
Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito.

Las solicitudes y trámites de los créditos, serán realizados por el interesado

personalmente, o su apoderado legal; en ningún caso, se aceptará la gestión de
intermediarios o tramitadores. La intermediación de funcionarios y empleados de
la cooperativa, constituirá falta grave.

Ningún empleado o funcionario de crédito deberá recibir regalos, presentes o

coimas, para tramitar o aprobar un crédito, su inobservancia, constituye falta grave
sujeta a las sanciones correspondientes.

El Supervisor de la Unidad de Control de microcrédito, al momento de aprobar una

solicitud de crédito, están obligados a efectuar una exhaustiva revisión de la
capacidad de pago, historial crediticio del socio, de sus garantes y garantizados; así
como, todas las personas que se vinculen con el solicitante, que pudieran apoyar la
gestión de cobro.

El Supervisor de la Unidad de Control de microcrédito comunicará periódicamente

a Gerencia del Departamento de Crédito, los segmentos de negocios de mayor
riesgo, cuyas solicitudes serán de mayor cuidado en su análisis; y, podrán requerir
de garantías adecuadas y adicionales para evitar pérdidas por no pago.

Las tasas de interés para los microcréditos en sus diferentes modalidades, serán
aprobadas por el Consejo de Administración, sobre la base de la Regulación emitida
por el Banco Central o la autoridad competente, y el respaldo de estudios técnicos
y de mercado presentados por la Gerencia General y por el Supervisor de la Unidad
de Control de microcrédito.

Los porcentajes o montos de aportes patrimoniales que se fijen sobre las

operaciones de microcrédito, serán revisados por el Supervisor de la Unidad de
Control de microcrédito, a petición del Departamento de Crédito; y convalidados

158
por la Gerencia General, los cuales dependerán de la solvencia, liquidez y la
demanda crediticia.

Estas políticas serán modificadas según las condiciones del entorno

socioeconómico nacional y el comportamiento del mercado, procurando en todo
momento optimizar la gestión en beneficio de los usuarios de este servicio, sin
afectar la eficiencia en la gestión de recuperación.

Con el propósito de agilitar el proceso de aprobación de créditos, el Consejo de

Administración delegará al Supervisor de la Unidad de Control de microcrédito
analizar la documentación crédito para su posterior aprobación.

El oficial de crédito una vez proporcionada toda la información debe dar a conocer
los requisitos para acceder a un crédito, (copias a color), mismas que deben ser
presentadas al Supervisor de la Unidad de Control de microcrédito para su análisis
de la documentación.

Microcrédito Minorista:

Cupo: Hasta $3.000,00

Plazo: Hasta 15 meses
Garantía: Personal (Un garante)
Forma de Pago: Dividendos mensuales o trimestrales, de acuerdo a tabla de
amortización.

Microcrédito Acumulación Simple

B1) Cupo: de $3.001,00 a $10.000,00

Plazo: Hasta 36 meses

Garantía: Personal (Un garante)
Forma de Pago: Dividendos mensuales o trimestrales, de acuerdo a tabla de

159
Amortización

B2) Cupo: De $10.001,00 a $20.000,00

Plazo: Hasta 36 meses

Garantía: Personal (Dos garantes que posean patrimonio)
Forma de Pago: Dividendos mensuales o trimestrales, de acuerdo a tabla de
amortización

REQUISITOS (Deudor y Garantes)

• Copias de cédula y certificado de votación (Deudor – Conyugue - Garantes)

• Copia de planilla de agua, luz o teléfono
• Poder General
• Deposito del 4% del encaje de crédito
• Justificación de bienes:
 Matrícula de vehículo (si tuviese)
 Copia de contrato de compra y venta del vehículo (legalizada)
 Carta de impuestos predial
 Escritura legalizada del bien
 Certificado de gravamen
 Título de propiedad de la maquinaria
• Justificación de ingresos:
- RUC (Obligatorio para microempresas)
- Facturas compra - venta
- Declaración del IVA (mensual o semestral)
- Patente Actualizada
- RISE.

160
DEL SUPERVISOR DE LA UNIDAD DE CONTROL DE
MICROCRÉDITO, ASPECTOS GENERALES

El Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito sesionará de manera

permanentemente para tratar aspectos relacionados con sus funciones, analizar las
solicitudes de microcrédito de los socios.

La función del Supervisor de la Unidad Control de Microcrédito será conocer y

resolver sobre las solicitudes de crédito recibidas de los socios, en el marco de las
políticas, niveles de aprobación, disposiciones determinadas por el Consejo de
Administración, el presente Reglamento y las contempladas en la Ley General de
Instituciones Financieras.

El Supervisor de la Unidad Control de Microcrédito luego del análisis respectivo

remitirá informe para su aprobación o negación las solicitudes de crédito; la
suspensión o negación, se dará por razones operativas de orden interno y por las
que la Unidad de Control considere necesarias.

El Supervisor de la Unidad Control de Microcrédito elaborará un informe mensual

para conocimiento del Gerente del Departamento de Crédito, y un informe
semestral para conocimiento del Gerente General.

La secretaria llevará un libro de Actas de la Unidad de Microcrédito, e informará

semanalmente al Supervisor de la Unidad de Microcrédito lo pertinente a las
solicitudes analizadas.

Se debe considerar las características y políticas con la que se maneja cada

microcrédito, el oficial de crédito es el encargado de dar a conocer al socio
interesado las particularidades de los diferentes créditos de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito. Particularidades que se encuentran detalladas en el Manual de
Procesos por Producto.

161
6.8. ADMINISTRACIÓN

El Gerente del Departamento de Crédito y Cobranza será el encargado de realizar

y aplicar la evaluación de desempeño al Supervisor de la Unidad de Control de
Microcrédito, apoyándose en la observación y en el registro de incidentes críticos
relacionados con el desempeño, tienen la responsabilidad de presentar los
resultados obtenidos en la evaluación y que este puede ser conformado por el
Gerente General, Gerente del Departamento de Crédito y Cobranza o puede ser
conformado por jefes inmediatos de cada departamento.

6.9. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN

Es importante realizar la evaluación de la propuesta para determinar sus cambios,

efectos, importancia y el beneficio que genera para la cooperativa.

Tabla 48: Previsión de la evaluación

PREGUNTAS BÁSICAS EXPLICACIÓN

¿Qué Evaluar? Al Supervisor de la Unidad de Control de Microcrédito

¿Por qué Evaluar? Para determinar la eficacia de la propuesta

¿Para Que Evaluar? Para mejorar los procesos y procedimientos

¿Con que Criterios? Pertinencia, coherencia, afectividad

¿Indicadores? Cuantitativos y Cualitativos

¿Quién Evalúa? El Gerente del departamento de Crédito y Cobranza

¿Cuándo Evaluar? Concluida la aplicación de la propuesta

¿Cómo Evaluar? Mediante la observación

¿Fuentes de información? Personal operativo y jefes departamentales de crédito

¿Con qué evaluar? Formularios de evaluación

Elaborado por: Andrea Carolina Naranjo Tapia

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174
 Anexos

Anexo 1: Encuesta

Universidad Técnica de Ambato

Facultad de Contabilidad Y Auditoria
Carrera de Contabilidad y Auditoria

Objetivo:
Determinar la influencia en la administración de riesgos operativos para mejorar
los resultados financieros, con la finalidad de prevenir y reducir niveles de pérdida
por la cartera vencida en las en las Cooperativas de Ahorro y Crédito Segmento
Uno con Casa Matriz en la Provincia de Tungurahua.

Instrucciones:
Seleccione únicamente un casillero en cada pregunta

1. ¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo operativo que existe en la Cooperativa

en el período 2016?

Elevado
Moderado
Reducido

2. ¿Considera usted que se evalúa la frecuencia e impacto con la que fallan o

podrían fallar los controles de la Cooperativa?

Siempre
A veces
Nunca

3. ¿Con qué frecuencia reporta eventos de riesgo en el desempeño de sus

funciones?

Siempre
Casi siempre
A veces
Rara vez
Nunca

175
4. ¿Cuál de los siguientes factores considera usted de mayor causal de riesgo
operativo?

Procedimientos
Eventos externos
Personas
Tecnología

5. ¿Se han elaborado matrices para registrar los eventos de riesgo producidos en
la institución?

Si
No

6. ¿Conoce usted cual es el nivel de riesgo de crédito que existe en la Cooperativa

en el período 2016?

Elevado
Moderado
Reducido

7. ¿Considera usted que los asesores de crédito aplican correctamente de gestión

de riesgo crediticio para mitigar la morosidad?

Siempre
A veces
Nunca

8. ¿Cuáles son los montos de crédito más solicitados por los clientes?,
A continuación los rangos correspondientes.?

$200 -$1.000
$1.001-$3.000
$3.001-$5.000
$5.001-$10.000
$10.001-$20.000
$20.001-$50.000
$50.00-en adelante

9. ¿Se fijan los plazos de crédito de acuerdo al monto otorgado?

Siempre
A veces
Nunca

176
10. ¿Existe un adecuado seguimiento a la colocación de créditos?

Siempre
A veces
Nunca

11. ¿La Cooperativa posee un sistema para analizar el historial crediticio y el nivel
de endeudamiento de los clientes?

Si
No

12. ¿Se realizan un análisis de evaluación crediticia a fondo, para medir la

capacidad de pago del cliente?

Si
No

13. ¿Cómo considera usted el nivel de exigibilidad con respecto a los requisitos
requeridos por la Cooperativa al otorgar crédito?

Exigible
Poco exigible
Nada exigible

14. ¿Considera usted que la Cooperativa tiene un adecuado control interno en el

departamento de crédito y cobranzas?

Si
No
No sabe

15. ¿Qué criterios cree usted que debe considerar la Cooperativa al evaluar el
otorgamiento de crédito?

Solvencia
Monto
Historial crediticio
Ninguno

16. ¿De todos los microcréditos que usted genera cuantas personas le producen
mora de crédito?

1a5
6 a 10
11 a 15
16 a 20

177
17. ¿Conoce usted los días de retraso del crédito vencido por los socios/clientes?

1 – 30
31 – 90
91 -180
181 -360
Más de 360

18. ¿Considera usted importante que la cooperativa cuente con una unidad de
revisión de crédito para que permita mejorar el riesgo operativo?

Si
No

19. ¿Conoce usted la Calificación se encuentran los socios/clientes según el reporte

del buró de créditos?

Calificación A
Calificación B
Calificación C
Calificación D
Calificación E

20. ¿Cuál de los elementos de los procesos de microcrédito se debe mejorar en la

cooperativa donde usted trabaja?

La forma de pago
Requisitos
Garantías
La tasa de interés
Política de las estrategias

21. ¿Con qué frecuencia usted cree que se debe realizar reuniones para el respectivo
análisis de la cartera vencida?

Mensual
Trimestral
Semestral
Anual

22. ¿Qué parámetros consideran para calificar al socio y así considerarlos sujetos
de crédito?

Destino de crédito
Garantía
Calificación del riesgo
Estabilidad de su negocio/o trabajo

178
 Análisis financiero (Capacidad de pago, nivel de endeudamiento)
Estabilidad familiar

23. ¿Cómo es la comunicación entre los oficiales de crédito?

Muy buena
Buena
Mala

24. ¿El Comité de Crédito califica, aprueba, o niega las solicitudes de crédito de
acuerdo a las políticas, resoluciones del Consejo de Administración y el
Reglamento de Crédito previa recomendación de la Unidad de Crédito?

Si
No

179