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INSTITUTO UNIVERSITARIO DEL

CENTRO DE MÉXICO

FACULTAD: ECONOMICO ADMINISTRATIVO

LICENCIATURA: CONTADURÍA

MAESTRA: JESSICA MARIA FIGUEROA MAGAÑA

MATERIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ALUMNA: BÁRBARA REGINA GONZÁLEZ SÁNCHEZ

MATRICULA: L00007745

FECHA DE ENTREGA: 11/06/2024

Tema:

Matrices Del Desarrollo Organizacional

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INDICE
RESUMEN....................................................................................................................................................4
GLOSARIO....................................................................................................................................................5
JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................................7
OBJETIVO GENERAL.....................................................................................................................................8
OBJETIVO ESPECIFICO..................................................................................................................................8
GLOSARIO DE OBJETIVOS............................................................................................................................8
INTRODUCCION...........................................................................................................................................9
¿Cuáles son los beneficios de usar el Diagrama de Tortuga?.....................................................24
¿Cómo usar un Diagrama de Tortuga?...........................................................................................26
Consideraciones finales.....................................................................................................................28
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RESUMEN

El desarrollo organizacional (DO) es un campo interdisciplinario

enfocado en mejorar la efectividad y salud de las organizaciones

mediante cambios planificados y sostenibles. Utiliza conocimientos de

psicología, sociología, administración y otras disciplinas para

diagnosticar problemas, implementar soluciones y evaluar resultados.

El (DO) es crucial para las organizaciones por varias razones

fundamentales que abarcan tanto la mejora interna como la capacidad

de adaptarse a un entorno en constante cambio. En este contexto, el

talento humano es el pilar fundamental para mejorar la efectividad y

hacer frente a los retos, ya que asumirán y pondrán en marcha cualquier

tipo de cambio que se implemente.

El propósito del desarrollo organizacional es gestionar

cambios que permitan alcanzar objetivos en tiempos

establecidos. Por lo tanto, es fundamental que las metas que se

pretenden lograr sean medibles.

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GLOSARIO

1.- Efectividad:

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (RAE.2023)

2.-Psicologia: Ciencia que estudia la conducta humana y los

procesos mentales. (2023, 19 septiembre)

3.-Sociologia: “La Sociología es el estudio de la vida social

humana, de los grupos y sociedades. Es una empresa cautivadora y

atrayente, al tener como objeto nuestro propio comportamiento como

seres humanos. El ámbito de la sociología es extremadamente amplio

y va desde el análisis de los encuentros efímeros entre individuos en

la calle hasta la investigación de los procesos sociales globales.”

(Anthony Giddens, 1998.)

4.- Implementar: Poner en funcionamiento, aplicar métodos,

medidas, etc., para llevar algo a cabo. (RAE.2001).

5.- Evaluar: Su finalidad, por tanto, es determinar el valor de

ese producto final (sea un objeto o un grado de aprendizaje), decidir si

el resultado es positivo o negativo. (Formacion en línea.2024)

6.- Adaptarse: Capacidad de la persona para adecuar su

conducta a las características del medio en que vive, consiguiendo el

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máximo aprovechamiento del mismo sin perder su equilibrio interno.

(CUN.2024)

7.-Cambio: Acción de transformar una cosa en otra, abandonar

una cosa o situación por otra, o intercambiar alguna cosa por otra que

se considera de un valor semejante. (2020.2 septiembre)

8.- Propósito: Ánimo o intención de hacer o de no hacer algo.

(RAE.2001)

9.- Gestionar: Encargarse del mantenimiento y satisfacción de

sus necesidades y objetivos, garantizar la continuidad de su

funcionamiento y sortear las situaciones retadoras o problemáticas

que puedan presentarse.

10.- Objetivos: Meta o fin último hacia el cual se dirigen las

acciones o las operaciones de algún proyecto específico.

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JUSTIFICACIÓN
Dentro de la investigación el lector puede encontrar puntos

específicos de las matrices del desarrollo organizacional, y se busca que

comprenda el potencial de la herramienta para analizar los riesgos,

mejorar la eficiencia, adaptabilidad, gestión del cambio, la competitividad

de la organización y el desarrollo de talento, todo esto con el

acompañamiento y el compromiso de la alta dirección.

Si estos puntos clave son interpretados e implementados

correctamente, la organización puede marcar su directriz de tal forma

que todas las partes interesadas (clientes, proveedores, gobierno,

empleados, inversionistas, etc.) vayan de la mano en su crecimiento.

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OBJETIVO GENERAL
Realizar una investigación completa sobre características e

implementación del desarrollo organizacional

OBJETIVO ESPECIFICO
1. Consultar fuentes de información confiables

2. Analizar la información presentada

3. Descartar información no relevante para el tema

4. Concentrar la información filtrada

5. Cumplir con los requerimientos solicitados por el docente

GLOSARIO DE OBJETIVOS
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INTRODUCCION
El desarrollo organizacional (DO) es una estrategia compleja de

cambio basada en la educación y con un firme compromiso de la alta

gerencia. Usualmente, el DO inicia con un diagnóstico y en compañía de

un líder, un consultor o un agente de cambio, quien se caracteriza por

enfocar la atención en aspiraciones valiosas, movilizar la energía al

hacer participar a los demás y estar dispuesto a enfrentar lo

desconocido.

El DO se define como: la actividad a largo plazo apoyada en la

alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y

renovación organizacional, a través de un DIAGNÓSTICO, con la ayuda

de un CONSULTOR y la utilización de la teoría organizacional, incluidas

la investigación y la acción (Chiavenato, 2002).

Historia de DO (Guízar, 2013).

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Las características del DO son las siguientes:

Es una estrategia educativa planeada

El cambio está ligado a las exigencias de la organización:

Cumplimiento de metas

Crecimiento, identidad, revitalización

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Eficiencia organizacional

Se fundamenta en la conducta humana

Se acompaña de un consultor (externo) o agente de cambio

(interno)

Cooperación entre agente de cambio y la organización

Metas normativas de los agentes de cambio

Mejoramiento de la capacidad interpersonal

Transferencia de valores humanos

Comprensión entre grupos

Administración por equipos

Métodos para la solución de conflictos

Se basa en la investigación y en la acción:

Recolección de datos en una unidad, departamento u

organización (investigación)

Proporcionar a los empleados esos datos para que los analicen

e intervengan (acción)

CAMBIA actitudes, valores y creencias de los empleados para

que puedan identificar e implementar CAMBIOS en la organización.

CAMBIA el rumbo de la organización para mejorar la solución de

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problemas, la flexibilidad, el incremento de la calidad de trabajo y

aumentar la eficacia

El OBJETIVO DEL DO

Ayudar a las organizaciones para que, a través del proceso de

CAMBIO PLANEADO, sean más competitivas, democráticas y

saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y

herramientas.

IMPORTANCIA DEL DO:

Ayuda a manejar los cambios y desajustes en la organización.

Provee los medios para mejorar las relaciones personales

Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un contexto de

cambios acelerados: económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

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Se concentra en la solución de problemas, para lo cual capacita al

personal, lo que da lugar a la retroalimentación.

Se dirige a conformar organizaciones más eficaces y sanas.

ALCANCE DEL DO:

Aplica a todo un sistema (organización, empresa).

Aplica a la SATISFACCIÓN del empleado, el DESEMPEÑO del

empleado y de la organización.

Asegura un refuerzo de cambio a LARGO PLAZO

Cambios en la estrategia, la estructura y los procesos VALORES

DEL DO:
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PROCESO DE DO

APLICACIÓN DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Teoría de diagnóstico (Lippitt). Ayuda a identificar los síntomas de

disturbios y lo que podrían ser algunas causas posibles.

Conjunto de nociones que se relacionan con

aspectos disfuncionales o anómalos de la vida organizacional.

Participación en el diagnóstico

Confidencialidad y anonimato
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Técnicas para el diagnóstico: entrevista individual, entrevista

grupal, cuestionario.

PROPUESTA DE TAYLOR Y BOWERS (1972)

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UN DIAGNOSTICO ES…

Parte de la jerga médica para salvar la brecha entre la

enfermedad y la salud.

Proceso de identificar y cerrar brechas entre la forma en que

están las cosas y la forma en que deben estar (French, Bell y Zawacki,

2007:55)

RAMAS DEL DO:

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Primera rama: innovaciones en la aplicación de capacitación de

laboratorio a las organizaciones complejas.

Segunda rama: investigación de campo y la

metodología de retroalimentación.

Tercera rama: surgimiento de la investigación acción.

Cuarta rama: surgimiento de los enfoques sociotécnicos y

socioclínic
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METODO

En este proyecto se estarán usando 2 métodos para la

identificación de problemas y soluciones

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Un diagrama de Ishikawa (también conocido como

diagrama de pescado) es una herramienta eficaz para la

resolución de problemas. En lugar de centrarse en una

solución rápida, este diagrama permite a los equipos

realizar una lluvia de ideas e identificar la causa raíz de un

problema para encontrar una solución a largo plazo. El

nombre de "diagrama de pescado" proviene del parecido

del diagrama con el esqueleto de un pez. Un diagrama de

Ishikawa consta de tres categorías principales:

1. Cabeza de pez

Hay una cabeza en la cabecera del diagrama, donde

se describe el problema que se intenta resolver. El resto

del diagrama se ramifica desde aquí.

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2. Espinas

La columna vertebral parte de la cabeza del diagrama

(el enunciado del problema), proporcionando el contorno

del pez. Al final de cada espina de la columna vertebral se

encuentra una categoría que debe ser considerada como

parte del proceso de resolución del problema.

3. Huesos

Partiendo de cada hueso de la columna vertebral,

verás un hueso de la costilla más pequeño. Aquí es donde

se asientan las posibles causas que te ayudarán a

localizar la posible causa del problema.

El concepto fue creado a principios de los años 40

por Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio.

Ishikawa creía que todos los problemas eran el resultado

de un error o una ineficacia en alguna parte del flujo de

trabajo. Utilizó el diagrama para encontrar el origen de los

problemas y hallar soluciones a largo plazo.

Beneficios del diagrama de Ishikawa

Mira algunas de las ventajas de realizar un análisis

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de causa raíz con un diagrama de espina de pescado:

Encontrar fácilmente la causa raíz de un problema

Un diagrama de Ishikawa es una herramienta visual

que añade estructura y claridad a la resolución de

problemas. Indica el problema y sus posibles causas en un

solo lugar, facilitando a los equipos la búsqueda de la

causa raíz.

Prevenir nuevos problemas

Al encontrar la causa raíz del problema, se soluciona

el problema en su origen y se mitigan los problemas

futuros. Como resultado, es mucho más probable que evite

que surjan los mismos problemas (o similares) en el futuro.

Identifica el mismo problema en diferentes procesos

Un diagrama de Ishikawa es una herramienta versátil

que te permite ver si los mismos problemas surgen en

diferentes áreas de tu negocio. Si es así, puedes

racionalizar tus esfuerzos de resolución de problemas y

mejorar varios procesos simultáneamente.

Colabora con tu equipo

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Este diagrama es una forma estupenda de trabajar

con tu equipo para aportar soluciones. Se trata de un

diagrama colaborativo, que anima a los equipos a revisar

toda la información disponible y a discutir el mejor curso

de acción. Si formas parte de un equipo remoto o híbrido,

una plataforma online como Miro te permite colaborar con

tu equipo, independientemente de dónde trabajen. Basta

con compartir el diagrama y conectarse a un videochat

para realizar el análisis de la causa raíz de forma virtual.

Ejemplo de diagrama de Ishikawa

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Cuándo utilizar un diagrama de Ishikawa

Echa un vistazo a algunos de los diferentes casos en

los que el uso de un diagrama de pescado puede ser útil

para ti y tu equipo.

1. Para analizar el planteamiento de un problema

Si tienes un enunciado claro del problema de tu

empresa, un diagrama de Ishikawa es una buena manera

de analizarlo en detalle. Puedes ver el culpable del

problema y decidir cómo solucionarlo.

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2. Para hacer una lluvia de ideas sobre las causas del

problema

También conocido como análisis de la causa raíz,

permite discutir las posibles causas de un problema. Es la

oportunidad perfecta para organizar una sesión de lluvia de

ideas para identificar las preocupaciones más urgentes y

trabajar en las posibles soluciones. Si utilizas un espacio de

trabajo virtual, puedes colaborar fácilmente con tu equipo a lo

largo de este proceso, lo que resulta especialmente útil

para equipos remotos o distribuidos.

3. Para analizar el diseño de un nuevo producto

Utiliza el diagrama para trazar el diseño de tu nuevo

producto y visualizar cualquier posible obstáculo antes de

que aparezca. De este modo, podrá poner en marcha

medidas preventivas antes de la puesta en marcha.

4. Para mejorar tus procesos

Si estás luchando por racionalizar sus procesos e

ineficiencias, este diagrama puede ayudarte. Utiliza un

diagrama de Ishikawa para identificar las áreas

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problemáticas de tu proceso y encontrar la causa de un

problema. A partir de ahí, podrás determinar exactamente

cómo solucionarlo.

5. Para mejorar la calidad

Utilízalo para visualizar cómo y dónde puede mejorar

para ofrecer a sus clientes una experiencia de mayor

calidad. Por ejemplo, puedes querer mejorar la calidad de

tu servicio de atención al cliente. En este caso, puedes

utilizarlo para encontrar áreas de mejora en sus procesos

actuales.

DIAGRAMA DE TORTUGA

El Diagrama de Tortuga es una herramienta visual que se puede utilizar para

describir todos los elementos de cualquier proceso dentro de una organización
de una manera muy precisa y detallada. Debe incluir todos los aspectos,
incluidos los insumos, los productos, las métricas de criterios y otra información
que pueda ser relevante y ayudar a mejorar los procesos organizacionales.

El diagrama identifica quién es el propietario del proceso y demuestra sus roles y

responsabilidades. También se puede utilizar para identificar todas las cláusulas
aplicables en los estándares relevantes y detallar los requisitos legales
aplicables a ese proceso.
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¿Cuáles son los beneficios de usar el

Diagrama de Tortuga?
El diagrama de tortuga se puede utilizar junto con diagramas de flujo,
correlacionando la información en un diagrama simple y fácil de leer. Hay
muchos beneficios al usar este diagrama, a continuación:.

1. Documento fácil de entender

Los diagramas de tortuga son perfectos para compartir con los nuevos
funcionarios en capacitaciones de integración, para que comprendan la posición
de su rol dentro de la organización así como el valor agregado que sus tareas
traerán a la empresa.

2. Herramienta fácil de usar en auditorías

Puede ser una auditoría individual de un proceso o la evaluación de su

interacción con otros procesos dentro de la empresa, cuando los diagramas se
utilizan con documentos de respaldo como IT’s o POE’s, es sencillo realizar una
pista de auditoría en la organización. Es posible identificar rápida y fácilmente
áreas que necesitan mejoras o áreas que necesitan estar mejor relacionadas e
interactuadas con otros procesos. Los diagramas de tortuga pueden facilitar a
los auditores y a las propias organizaciones en las auditorías internas y
externas, guiándolos de diferentes maneras sobre qué personas y documentos
necesitan ser auditados en cada proceso.

3. Alineación de metas organizacionales vinculadas a procesos

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Mediante el uso del diagrama de tortuga, es posible alinear el desempeño de los

procesos con los objetivos de la organización y las políticas aplicables. Ayuda a
comprender cómo el desempeño del proceso puede ayudar a lograr ciertos
objetivos organizacionales, como la satisfacción del cliente, y cómo estos
objetivos están vinculados al plan de negocios y las políticas de la organización.

4. Fácil identificación de los residuos del proceso

Los pasos de valor agregado en un proceso y las medidas de eficiencia y

efectividad de cada paso deben ser el foco de un diagrama de tortuga. Por lo
tanto, es posible una visualización rápida en el diagrama para verificar dónde
hay desperdicio dentro de un proceso. La gerencia puede identificar los pasos
que están reduciendo el valor o las actividades que pueden distraer los pasos
del valor agregado.

¿Cómo usar un Diagrama de Tortuga?

La mejor manera de dibujar un diagrama de la tortuga es usar un método similar
al SIPOC ( Supplier-Input-Process-Output-Customer ). Para cada uno de los
ítems y pensando en cada uno de los procesos, haga algunas preguntas que
luego serán incluidas en el diagrama.
S – Proveedores (Suppliers)

¿Quiénes son sus proveedores? Para que se ejecute un proceso, seguramente

necesitará varias entradas que se utilizarán en el trabajo. Todos estos elementos
se recibirán de un socio y afectarán el resultado final del proceso. Haga una lista
de todos los proveedores, socios, contratistas, funcionarios, etc.
I – Entradas (Inputs)

¿Cuáles son tus entradas? Este momento incluirá lo que aporta cada proveedor,
es decir, lo que entra en el proceso de transformación. Haga una lista de
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materiales, equipos, información, documentos, requisitos, etc. Además es

necesario saber cómo se obtienen los insumos, así, enumerar métodos,
requisitos, criterios, procedimientos estándar, instrucciones, etc.
P – Procesos (Process)

¿Cuáles son los pasos de su proceso? También es necesario identificar la

interacción entre ellos. Describe cómo se realizan los pasos y muestra el orden
en el que se transforma cada entrada. Concéntrese solo en los pasos que
agregan valor. Los procesos pueden involucrar a varios funcionarios y
departamentos de su organización.

Luego defina cuáles son sus procesos de soporte. Haga una lista de todos los
procesos asociados que respaldan el proceso principal, incluidos materiales,
procedimientos, instrucciones, métodos, etc.

O – Salidas (Outputs)

¿Cuáles son los resultados de su proceso? Aquí la salida puede ser el producto
final, que se dirigirá al cliente, o el servicio. Es decir, este paso consta de todo lo
que sale del proceso tras sufrir una modificación. Haga una lista de todos los
productos y/o servicios. Además, es necesario saber cómo mide los resultados,
es decir, cómo los analizas, cuáles son los indicadores.
C – Clientes (Customer)

¿Quiénes son sus clientes ? En esta etapa, defina quién se beneficiará de ese
proceso. Aquí también es importante destacar cuáles son
los requisitos y expectativas de los clientes.

A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se debe elaborar el diagrama.

Observe que cada una de la información resaltada arriba está en rojo en el
diagrama:
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Consideraciones finales
A través de este texto se pudo entender que el enfoque de procesos es
fundamental para definir y gestionar sistemáticamente los procesos de una
organización y sus interacciones para lograr los resultados esperados de
acuerdo con la calidad de la empresa y su dirección estratégica.

El uso del Diagrama de la Tortuga es una herramienta sencilla y didáctica que

ayuda en este mapeo, además de brindar varios beneficios como comprensión y
consistencia en el cumplimiento de los requisitos, considerar los procesos en
términos de valor agregado, lograr un desempeño efectivo del proceso y mejorar
los procesos basado en la evaluación de datos e información.
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EJERCICIO 1

Fundamentos del Desarrollo Organizacional. Festín de insectos

DATOS DE IDENTIFICACIÓN Unidad 1. Conceptualización del Desarrollo Organizacional

Tema: Definición, objetivos e importancia

INDICACIONES: Detecta en el artículo “Festín de insectos oaxaqueños” evidencias de las

características, objetivo, importancia y alcance del DO. No hay respuestas únicas y debes

construirlas con palabras propias, después de una lectura de comprensión, con la finalidad de que

se convierta en un ejercicio intelectual de interpretación, acompañado de una reflexión entre

teoría y práctica. Si lo consideras necesario, puedes recurrir al material visual que se encuentra

disponible en [Link] del Repositorio Institucional de la

UAEM. Se sugiere incluir las respuestas en la siguiente tabla, aunque también se invita a la

creatividad para generar otras opciones de presentación.

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Festín de insectos oaxaqueños Empresas mexicanas

envasan saltamontes y elaboran productos con otros insectos Por

Jaime Porras

Ferreyra El investigador francés Roland Lupoli acuñó la expresión

“insecticida mental” para describir la visión negativa hacia los insectos en

muchos países del mundo a lo largo de los años, al relacionarlos con

suciedad, transmisión de enfermedades y molestias nocturnas. Sin

embargo, estos seres también son un alimento para muchos pueblos de

diferentes rincones del planeta. La Organización de las Naciones Unidas

para la Alimentación y la Agricultura (FAO) ha registrado 1.900 especies

de insectos comestibles que figuran en la dieta de 2.000 millones de

personas. La razón yace en que son nutritivos, de fácil acceso y buen

sabor. México es uno de los países donde la entomofagia cuenta con

mayores seguidores, sobre todo en zonas de alta presencia indígena.

Oaxaca, en el sureste, destaca como uno de los lugares más

representativos de esta práctica. Los insectos se consumen como

entremeses o aparecen en platillos más elaborados. Pueden adquirirse

en los mercados o directamente a las vendedoras que se pasean por sus

calles. También desde hace algunos años, dos empresas locales han

abierto el camino para comercializarlos en grandes almacenes y tiendas

gourmet dentro y fuera de México. “Los insectos son parte medular de la

gastronomía oaxaqueña y queremos difundir esta riqueza en otros

lugares”, señala Roberto Pérez, uno de los fundadores de Inalim,

 32

compañía nacida en 2005. Su planta emplea a 60 personas y está

ubicada en Santa María Coyotepec, a 13 kilómetros de la ciudad de

Oaxaca. En un principio se enfocaron en la comercialización de

saltamontes (conocidos en México como chapulines). Posteriormente,

hicieron una incursión en la elaboración de salsas tradicionales –algunas

de ellas con saltamontes y gusanos rojos de maguey— y en sales para

acompañar frutas, verduras y mezcal, con estos dos insectos triturados

como ingrediente. Inalim vende sus productos en Oaxaca y otras urbes

mexicanas. Exporta a Francia, Reino Unido y Estados Unidos. En este

último país, el éxito ha llegado gracias a las cadenas especializadas de

alimentos para la numerosa comunidad mexicana. Pero los proyectos,

los dueños de Inalim desean llegar en breve a comensales chinos,

australianos y colombianos. Roberto Pérez comenta que adquieren los

insectos a pequeños recolectores en zonas rurales, aunque planean

acondicionar espacios en unos años para la producción propia. Una vez

recibidos, los saltamontes y los gusanos rojos de maguey son sometidos

a análisis para garantizar su calidad en gusto y sabor y para verificar que

sean aptos para consumo humano, sin rastros de herbicidas u otros

contaminantes. Los controles son una exigencia de las autoridades

mexicanas y de otras agencias —como la Food and Drug Administration

(FDA) de Estados Unidos— para obtener los permisos de venta. En las

instalaciones de Inalim se realiza toda la cadena del proceso de

producción: máquinas para deshidratar los insectos; microscopios y

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probetas listos para inspecciones; montañas de chiles, cebollas y

tomates, indispensables para la elaboración de salsas; depósitos para

mezclar sales y condimentos; recipientes para cocción y secciones de

envasado y etiquetado. 12 Facultad de Contaduría y Administración

Licenciatura en Administración En Zaachila, población zapoteca de gran

reputación gastronómica ubicada a 11 kilómetros de la capital

oaxaqueña, Rogelio Ramírez cuenta con una empresa que también

utiliza a los insectos con fines gastronómicos. Comenzó esta aventura en

2007. Actualmente comercializa diversos productos a través de Food

Manufacturing and Trade Solutions, cuya principal filial lleva el nombre

de Salsas La Tradición. En un principio, Rogelio Ramírez y su equipo se

dedicaron exclusivamente a la elaboración de salsas para acompañar

toda una gama de platos (tacos incluidos). Luego agregaron saltamontes

y gusanos rojos de maguey a algunas de ellas con éxito. “Nos

percatamos de que a mucha gente fuera de Oaxaca no le gusta ver el

insecto, pero el sabor es de su agrado al probar las salsas y se llevan

una grata sorpresa”, señala. Los saltamontes provienen de pueblos

cercanos y los gusanos de maguey de las zonas mezcaleras. Desde

hace poco han puesto a la venta otra salsa que ha logrado

reconocimiento: una que mezcla el chile de árbol con chicatana, como se

conoce en buena parte de México a una hormiga que aparece en la

época de lluvias. Además, el año pasado vendieron 193 kilogramos de

saltamontes en frascos de 70 gramos. Es posible adquirir los productos

 34

de Food Manufacturing and Trade Solutions en tiendas oaxaqueñas, así

como en vinotecas y establecimientos de cocina gourmet de varias

ciudades de México. La empresa exporta a Australia y el paso siguiente

es aterrizar en China, Malta y Estados Unidos. ¿A qué sabe un

saltamontes, una chicatana o un gusano rojo de maguey? Rogelio

Ramírez responde: “Son sabores imposibles de describir. Pertenecen a

nuestra más profunda tradición. La experiencia merece la pena, no sólo

por el gusto sino también por el tema de los nutrientes”. La FAO y una

larga lista de investigadores universitarios no se cansan de señalar los

beneficios nutricionales de los insectos. Asimismo, aparecen como una

alternativa a la ganadería y sus efectos nocivos. Las ventajas de la

entomofagia son una realidad, pero falta vencer los límites que ha

impuesto el “insecticida mental” en varios puntos del orbe.

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 36

Figure 2 Barbara Regina Gonzalez Sanchez 2024

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Figure 4 Barbara Regina Gonzalez Sanchez

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EJERCICIO 2 La Investigación Acción, rama del DO. Eric Trist

DATOS DE IDENTIFICACIÓN: Unidad 1. Conceptualización del DO

Tema: Evolución e historia Sub tema: La tecnología y el enfoque

sociotécnico Antecedentes: French, Bell y Zawcki (2007) detectan cuatro

ramas en la historia y evolución del Desarrollo Organizacional. La

primera, corresponde a las innovaciones en la aplicación de capacitación

de laboratorio a las organizaciones complejas; la segunda hace

referencia a la investigación de campo y la metodología de

retroalimentación; en la tercera surge ya la investigación acción,

mientras que la cuarta –y última- al integrar todas las anteriores, da lugar

al surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socio clínicos.

INDICACIONES. Después de una lectura de comprensión, contesta las

siguientes preguntas. Si lo consideras necesario, puedes recurrir al

material visual que se encuentra disponible en

[Link] del Repositorio

Institucional de la UAEM, o bien, recurrir a literatura especializada sobre

 40

la inclusión e invasión tecnológica en el diseño del trabajo.  ¿En qué

consiste el diseño socio técnico?  Describe la conexión entre la

dinámica de grupos y el enfoque sociotécnico aplicado a las minas de

carbón, en el marco del contexto tecnológico.  Las demandas

tecnológicas marcan límites en el tipo de organización del trabajo, pero

las organizaciones tienen propiedades sociales y psicológicas propias

que son independientes de la tecnología. Entonces, ¿por qué no puede

separarse el binomio salud-productividad en el estudio del (re) diseño del

trabajo?  Son notorios los cambios tecnológicos debido a la

automatización de procesos y el mundo de las computadoras. Describe

el caso del uso de la computadora.

Eric Trist

Este psicólogo social fue miembro del Instituto Tavistock de

Relaciones Humanas en Londres. Durante más de 10 años y con la

colaboración de un número de colegas, condujo un programa de

investigación y consultoría sobre el funcionamiento y estructura de las

organizaciones con un punto de vista sistémico. En colaboración con

K.W. Bamforth, Trist estudió los efectos de la mecanización en la minería

británica. Con al llegada de los portadores de carbón y los

transportadores mecanizados, el grado de complejidad técnica en la

obtención de carbón aumentó a su nivel más alto. La mecanización hizo

 41

posible el trabajo de una sola veta de gran longitud en vez de una serie

de pequeñas vetas, pero este cambio tecnológico tuvo consecuencias

sociales y psicológicas para la organización del trabajo y los

trabajadores, a lo cual se le prestó muy poca atención antes de introducir

el cambio. El esquema de organización en el trabajo de pequeñas vetas

estaba basado en un pequeño grupo artesano de un hombre diestro y su

ayudante, asistidos por uno o más peones. El esquema básico alrededor

del cual la relación de trabajo estaba organizada en el método de las

vetas de gran longitud consiste en un grupo de 40 a 50 hombres, el

capataz y los supervisores. Por lo tanto, la unidad básica de trabajo en

las minas tomó las características en tamaño y estructura de un

departamento industrial y, al implementarse, alteró el tradicional alto

grado de autonomía en el trabajo y las relaciones interpersonales,

causando serios efectos nocivos. El carácter de producción masiva del

método de vetas largas necesita un arreglo de maniobras a gran escala

a todo lo largo, especialización de tareas básicas de acuerdo con el

turno, y muchos trabajos específicos con diferentes métodos de pago

dentro de cada turno. En estas circunstancias, hay problemas

considerables para mantener las comunicaciones en forma efectiva, así

como las relaciones de trabajo entre los 40 hombres distribuidos en un

túnel de cerca de 200 yardas (casi 183 metros), en tres turnos para

cubrir las 24 horas. Desde el punto de vista de ingeniería es factible

escribir una ecuación que diga 200 toneladas = 40 hombres distribuidos

 42

en 200 yardas durante 24 horas, pero el problema psicológico y social es

un nuevo orden cuando la organización del trabajo trasciende los límites

del tradicional grupo cara-a-cara a cargo de completar la tarea. La

integración social de los pequeños grupos originales que fueron

alterados por la nueva tecnología y los pocos intentos que se hicieron

para conseguir cualquier nueva integración, generó síntomas de tensión

social. A lo largo del túnel sólo unos cuantos grupos se desarrollan para

prestarse ayuda, dejando inevitablemente algunas personas aisladas.

Los individuos tienden, entonces, a reaccionar defensivamente usando

actitudes negativas con respecto al cumplimiento de tiempo y el reporte

del trabajo. Los individuos compiten para ser ubicados en los mejores

puestos de trabajo. Hay enfrentamientos entre turnos, culpándose unos

a otros 15 Facultad de Contaduría y Administración Licenciatura en

Administración de las ineficiencias, ya que en el nuevo sistema hay una

limitada autonomía individual, de tal manera que no es posible

centralizar la responsabilidad en una sola persona. Entonces, se agrede

al grupo ausente. Con todo esto, el ausentismo se convierte en una

manera de auto compensación por parte de los miembros ante las

dificultades que ofrece el trabajo. El estudio de los efectos del cambio

social condujo a Trist a desarrollar el concepto de un sistema

sociotécnico interdependiente, en sustitución de los conceptos de

sistema técnico y de sistema social. Las demandas tecnológicas marcan

límites en el tipo de organización del trabajo, pero las organizaciones

 43

tienen propiedades sociales y psicológicas propias que son

independientes de la tecnología. Desde este punto de vista, hace muy

poco sentido dar el tratamiento a las relaciones sociales como algo

determinado por la tecnología, así como hace poco sentido tratar la

manera en que los trabajos son desempeñados como algo determinado

por las características sociopsicológicas de los trabajadores. Los

requerimientos técnicos y sociales son mutuamente interactivos y deben

también tener validez económica, lo cual representa un tercer aspecto

interdependiente. En la consecución de las condiciones óptimas para el

sistema como un todo, pueden presentarse ciertas interferencias, si cada

una de las otras resulta inadecuada. En estudios posteriores de la

minería, Trist encontró que era posible operar diferentes sistemas de

organización del trabajo con diferentes efectos sociales y psicológicos

dentro de las mismas limitaciones tecnológicas y económicas, llegando a

delinear el grado de elección organizacional que está disponible para la

gerencia a fin de habilitarla a tomar en cuenta los aspectos sociales y

psicológicos. Una tercera forma de operación, conocida como “el método

compuesto de vetas largas”, fue desarrollada para permitir a la minería

beneficiarse de la nueva tecnología, pero al mismo tiempo, incorporando

alguna de las características del método tradicional de vetas cortas. En

el método compuesto, grupos de trabajadores son responsables de la

tarea completa: se acomodan a sí mismos en los turnos y en los

diferentes trabajos dentro de cada turno, y son pagados con un bono

 44

grupal. De esta manera fueron vencidos los problemas de segregación y

enfrentamientos, así como la limitada cohesión. Por ejemplo, llegó a ser

común en un subgrupo que había terminado su trabajo programado

antes de tiempo, continuar con la siguiente actividad que le correspondía

en secuencia para ayudar a los trabajadores del turno siguiente que eran

miembros de su grupo. El método compuesto resultaba comparable en

términos tecnológicos con el método convencional de túneles, pero

conducía a mayor productividad, menor costo, considerablemente menos

ausentismo y accidentes, y mucha mayor satisfacción en el trabajo,

puesto que era un sistema sociotécnico que estaba mejor acoplado a las

necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores en cuanto a

autonomía de trabajo y cercanía de las relaciones. 16 Facultad de

Contaduría y Administración Licenciatura en Administración Estos

estudios condujeron a Trist a conceptualizar la empresa como un

sistema sociotécnico abierto. “Abierto” porque es un sistema encargado

de obtener insumos de su entorno y exportar productos terminados hacia

el entorno mismo, así como de operar el proceso de conversión

intermedio. Trist considera a la organización no en términos de un

sistema físico cerrado que puede obtener una resolución estable de

fuerzas en un equilibrio estático, sino a la luz del moderno concepto

biológico del sistema abierto, en el cual el equilibrio obtenido por el

organismo, o la organización, es esencialmente dinámico, teniendo un

intercambio continuo a través de las interfaces con su entorno. Fuente:

 45

Adaptado de Senzo, H. (1984), Eric Trist, Redding Consultants.

[Disponible en:

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