METODO CANVAS: MODELO DE NEGOCIOS

Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo se crea, desarrolla y captura valor enuna organización.
El modelo CANVAS fue creado por Alexander Osterwalder, en 2004. Describe de manera lógica la forma en la que
las organizaciones crean, entregan y capturan valor.
Características del modelo:

 Objetivo: asegurar el desarrollo de un modelo de negocio claro y consistente, capaz de ofrecer respuestas a
necesidades del emprendimiento.
 Requiere la participación de un grupo interdisciplinario.
 Habilidad de análisis + pensamiento creativo.
 Permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor.
 Lo pueden realizan pequeñas, medianas y grandes empresas independientemente al público al que apunten.
 Son 9 bloques / módulos que interactúan entre sí.
Bloques del modelo:
1. Segmento del cliente: clientes, mercado de masas, mercado de nicho, clientes más importantes,
segmentaciones, crecimiento potencial de cada grupo de clientes y estadísticas.
Preguntas: ¿A quién le importa? ¿A quién le sirve? ¿Quién lo compraría?
 Mercado de masas: los modelos comerciales centrados en los mercados masivos no distinguen entre diferentes
segmentos de clientes. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se
centran en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares. Este tipo de modelo de
negocio se encuentra a menudo en el sector de la electrónica de consumo
 Nicho de mercado: se adaptan a segmentos de clientes específicos y especializados. Las propuestas de valor,
los canales de distribución y las relaciones con los clientes se adaptan a los requisitos específicos de un nicho
de mercado. Estos modelos de negocio se encuentran a menudo en las relaciones entre proveedores y
compradores. Por ejemplo, muchos fabricantes de piezas de automóviles dependen en gran medida de las
compras de los principales fabricantes de automóviles.
 Segmentario: se distinguen entre segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
La rama minorista de un banco como Credit Suisse, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, cada uno
de los cuales posee activos de hasta US $ 100.000, y un grupo más pequeño de clientes fluidos, cada uno de
cuyos valores netos supera los US $ 500.000. Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares pero
variados. Esto tiene implicaciones para los demás componentes básicos del modelo de negocio de Credit
Suisse, como la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y los flujos de
ingresos.
 Diversificado: atiende a dos segmentos de clientes no relacionados con necesidades y problemas muy
diferentes. Por ejemplo, en 2006 [Link] decidió diversificar su negocio minorista vendiendo servicios
de “computación en la nube”: espacio de almacenamiento en línea y uso de servidores bajo demanda. Por lo
tanto, comenzó a atender a un segmento de clientes totalmente diferente, las empresas web, con una propuesta
de valor totalmente diferente. La lógica estratégica detrás de esta diversificación se puede encontrar en la
poderosa infraestructura de TI de [Link], que puede ser compartida por sus operaciones de ventas
minoristas y la nueva unidad de servicios de computación en la nube.
 Plataformas de varios lados (o mercados de varios lados) sirven a dos o más segmentos de clientes
interdependientes. Una compañía de tarjetas de crédito necesita una gran base de titulares de tarjetas y una gran
base de comerciantes que aceptan esas tarjetas. Del mismo modo, una empresa que ofrece un periódico gratuito
necesita una gran base de lectores para atraer anunciantes, también necesita anunciantes para financiar la
producción y distribución. Ambos segmentos son necesarios para que el modelo de negocio funcione.
2. Propuesta de valor: problemas que resuelve, paquete de productos para cada segmento, novedad, rendimiento,
personalización, diseño, marca / status, precio.
Preguntas: ¿Qué problema solucionamos? ¿Qué necesidad satisfacemos? ¿Qué beneficios aporta?
 Novedad: Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto completamente nuevo de necesidades que los
clientes anteriormente no percibían porque no había una oferta similar. Esto a menudo, pero no siempre, está
relacionado con la tecnología. Celulares por ejemplo, creó una industria completamente nueva en torno a las
telecomunicaciones móviles. Por otro lado, productos como los fondos de inversión éticos tienen poco que ver
con las nuevas tecnologías
 Actuación: La mejora del rendimiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma común de
crear valor. El sector de las PC tradicionalmente se ha basado en este factor para llevar al mercado máquinas
más potentes. Pero el rendimiento mejorado tiene sus límites. En los últimos años, por ejemplo, las PC más
rápidas, más espacio de almacenamiento en disco y mejores gráficos no han logrado producir el crecimiento
correspondiente en la demanda de los clientes.
 Personalización: Adaptar productos y servicios a las necesidades específicas de clientes individuales o
segmentos de clientes crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y creación
conjunta del cliente han ganado importancia. Este enfoque permite productos y servicios personalizados, sin
dejar de aprovechar las economías de escala
 "Terminando el trabajo" Precio Se puede crear valor simplemente ayudando a un cliente a realizar ciertos
trabajos. Rolls-Royce entiende esto muy bien: sus clientes de aerolíneas confían completamente en RollsRoyce
para fabricar y reparar sus motores a reacción. Este arreglo permite a los clientes concentrarse en el
funcionamiento de sus aerolíneas. A cambio, las aerolíneas pagan a Rolls-Royce una tarifa por cada hora en
que funciona un motor.
 Diseño El diseño es un elemento importante pero difícil de medir. Un producto puede destacarse por su diseño
superior. En las industrias de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede ser una parte
particularmente importante de la propuesta de valor.
 Marca / estado: Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y mostrar una marca específica.
Llevar un reloj Rolex significa riqueza, por ejemplo. En el otro extremo del espectro, los patinadores pueden
usar las últimas marcas "underground" para demostrar que están "de moda".
 Precio: Ofrecer un valor similar a un precio más bajo es una forma común de satisfacer las necesidades de los
segmentos de clientes sensibles al precio. Pero las propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones
importantes para el resto de un modelo de negocio. Las aerolíneas sin lujos, como Southwest, easyJet y
Ryanair han diseñado modelos comerciales completos específicamente para permitir viajes aéreos de bajo
costo. Otro ejemplo de una propuesta de valor basada en el precio se puede ver en el Nano, un nuevo
automóvil diseñado y fabricado por el conglomerado indio Tata. Su precio sorprendentemente bajo hace que el
automóvil sea asequible para un segmento completamente nuevo de la población india. Cada vez más, las
ofertas gratuitas están comenzando a impregnar varias industrias. Las ofertas gratuitas van desde periódicos
gratuitos hasta correo electrónico gratuito, servicios gratuitos de telefonía móvil y más (consulte la página 88
para obtener más información sobre GRATIS)
 Reducción de costos: Ayudar a los clientes a reducir costos es una forma importante de crear valor.
[Link], por ejemplo, vende una aplicación de gestión de relaciones con el cliente (CRM) alojada. Esto
alivia a los compradores de los gastos y problemas de tener que comprar, instalar y administrar el software
CRM ellos mismos.
 La reducción de riesgos: Los clientes valoran la reducción de los riesgos en los que incurren al comprar
productos o servicios. Para el comprador de un automóvil usado, una garantía de servicio de un año reduce el
riesgo de averías y reparaciones posteriores a la compra. Una garantía de nivel de servicio reduce parcialmente
el riesgo asumido por un comprador de servicios de TI subcontratados
 Accesibilidad: Hacer que los productos y servicios estén disponibles para los clientes que anteriormente no
tenían acceso a ellos es otra forma de crear valor. Esto puede resultar de la innovación del modelo de negocio,
 nuevas tecnologías o una combinación de ambos. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de propiedad
fraccionada de un jet privado. Utilizando un modelo de negocio innovador, NetJets ofrece a individuos y
corporaciones acceso a jets privados, un servicio que antes no estaba disponible para la mayoría de los clientes.
Los fondos mutuos proporcionan otro ejemplo de creación de valor a través de una mayor accesibilidad. Este
innovador producto financiero hizo posible, incluso para aquellos con una riqueza modesta, crear carteras de
inversión diversificadas
 Conveniencia / usabilidad: Hacer las cosas más convenientes o fáciles de usar puede generar un valor
sustancial. Con iPod e iTunes, Apple ofreció a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar,
comprar, descargar y escuchar música digital. Ahora domina el mercado.

3. Canales de distribución: fases del canal: conocimiento (cómo se contacta), evaluación (información al cliente),
compra (como lo adquiere), entrega (cómo se llega), posventa (soporte).
Características: cuáles son los menos costosos, cuales son más eficientes, cuáles son los indicados para cada uno
de nuestros productos.
Preguntas: ¿Cómo llegamos a nuestros clientes? ¿Qué canales utilizamos? ¿Cómo lo gestionamos?

4. Relación con el cliente: tipos: asistencia personal, autoservicio, co-creación.

Características: existentes, nuevos, costos.
Relación: mayor costo, mayor cercanía esperada con la empresa.
Preguntas: ¿Cómo creamos relaciones? ¿Cómo las mantenemos? ¿Qué tipo de relación conviene?

 Asistente personal: Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un
representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o después de que se complete la
compra. Esto puede suceder in situ en el punto de venta, a través de centros de atención telefónica, por correo
electrónico o por otros medios.
 Asistencia personal dedicada Esta relación implica dedicar un representante del cliente específicamente a un
cliente individual. Representa el tipo de relación más profunda e íntima y normalmente se desarrolla durante
un largo período de tiempo. En los servicios de banca privada, por ejemplo, los banqueros dedicados atienden
a personas de alto patrimonio neto. Se pueden encontrar relaciones similares en otras empresas en forma de
gerentes de cuentas clave que mantienen relaciones personales con clientes importantes.
 Autoservicio: En este tipo de relación, una empresa no mantiene una relación directa con los clientes.
Proporciona todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden a sí mismos.
 Servicios automatizados: Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio del cliente
con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en línea brindan a los clientes acceso a
servicios personalizados. Los servicios automatizados pueden reconocer a los clientes individuales y sus
características, y ofrecer información relacionada con pedidos o transacciones. En el mejor de los casos, los
servicios automatizados pueden estimular una relación personal (por ejemplo, ofrecer recomendaciones de
libros o películas)
  Comunidades: Cada vez más, las empresas utilizan comunidades de usuarios para involucrarse más con los
clientes / prospectos y para facilitar las conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas empresas
mantienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver los
problemas de los demás. Las comunidades también pueden ayudar a las empresas a comprender mejor a sus
clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline lanzó una comunidad privada en línea cuando presentó alli,
un nuevo producto para bajar de peso sin receta.
 Co-creación Más empresas van más allá de la relación tradicional cliente-proveedor para co-crear valor con los
clientes. [Link] invita a los clientes a escribir reseñas y así crear valor para otros amantes de los libros.
Algunas empresas contratan a los clientes para que los ayuden con el diseño de productos nuevos e
innovadores. Otros, como [Link], solicitan a los clientes que creen contenido para consumo público.

5. Flujos de ingreso: tipos: pago por uso, cuota de suscripción, alquiler / préstamo, licencias, publicidad.
Agrupaciones: aporte de cada grupo, grupos rentables y no. Precio: lista, por función, por segmento, por volumen.
Preguntas: ¿De dónde lo obtenemos? ¿Volumen relativo y tendencias? ¿Qué márgenes nos aportan?
 Venta de activos El flujo de ingresos más ampliamente comprendido se deriva de la venta de derechos de
propiedad sobre un producto físico. [Link] vende libros, música, electrónica de consumo y más en línea.
Fiat vende automóviles, que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.
 Tarifa de uso: se genera mediante el uso de un servicio en particular. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga
el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede cobrar a los clientes por la cantidad de minutos que pasan
en el teléfono. Un hotel cobra a los clientes el número de noches que se utilizan las habitaciones. Un servicio de
entrega de paquetes cobra a los clientes por la entrega de un paquete de un lugar a otro.
 Cuota de suscripción: Este flujo de ingresos se genera mediante la venta de acceso continuo a un servicio. Un
gimnasio vende a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio de acceso a sus instalaciones de
ejercicio. World of Warcraft Online, un juego de computadora basado en Web, permite a los usuarios jugar su
juego en línea a cambio de una tarifa de suscripción mensual. El servicio Comes withMusic de Nokia brinda a
los usuarios acceso a una biblioteca de música por una tarifa de suscripción.
 Préstamo / Alquiler / Arrendamiento: Este flujo de ingresos es creado por temporarOtorgando a alguien el
derecho exclusivo de usar un activo en particular durante un período fijo a cambio de una tarifa. Para el
prestamista, esto proporciona la ventaja de ingresos recurrentes. Los inquilinos o arrendatarios, por otro lado,
disfrutan de los beneficios de incurrir en gastos solo por un tiempo limitado en lugar de asumir todos los costos
de propiedad. [Link] ofrece una buena ilustración. La empresa permite a los clientes alquilar automóviles
por horas en ciudades de América del Norte. El servicio de [Link] ha llevado a muchas personas a decidir
alquilar un automóvil en lugar de comprarlo.
 Licencia: Este flujo de ingresos se genera al otorgar a los clientes permiso para usar propiedad intelectual
protegida a cambio de tarifas de licencia. La concesión de licencias permite a los titulares de derechos generar
ingresos de su propiedad sin tener que fabricar un producto o comercializar un servicio. La concesión de
licencias es común en la industria de los medios, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor mientras venden licencias de uso a terceros. De manera similar, en los sectores de tecnología, los titulares
de patentes otorgan a otras empresas el derecho a utilizar una tecnología patentada a cambio de una tarifa de
licencia
 Honorarios de corretaje: Este flujo de ingresos se deriva de los servicios de intermediación realizados en nombre
de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por ejemplo, obtienen ingresos tomando un
porcentaje del valor de cada transacción de ventas ejecutada entre los comerciantes de tarjetas de crédito y los
clientes. Los corredores y agentes de bienes raíces ganan una comisión cada vez que logran emparejar con éxito
a un comprador y un vendedor.
 Publicidad Este flujo de ingresos es el resultado de tarifas por anunciar un producto, servicio o marca en
particular. Tradicionalmente, la industria de los medios y los organizadores de eventos dependían en gran
medida de los ingresos por publicidad. En los últimos años, otros sectores, incluidos el software y los servicios,
han comenzado a depender más de los ingresos publicitarios.
 6. Recursos clave: tipos de recursos: físicos, intelectuales (patentes, marcas, etc.), humanos económicos /
financieros.
Preguntas: ¿Qué activos nos son vitales? ¿Qué capacidades no son vitales? ¿Cuál es nuestro ingrediente secreto?
 Físico: Esta categoría incluye activos físicos como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas,
sistemas, sistemas de punto de venta y redes de distribución. Minoristas como Wal-Mart y [Link]
dependen en gran medida de los recursos físicos, que a menudo son intensivos en capital. El primero tiene una
enorme red global de tiendas e infraestructura logística relacionada. Este último cuenta con una extensa
infraestructura de TI, almacén y logística.
 Intelectual: Los recursos intelectuales como las marcas, el conocimiento de propiedad, las patentes y los
derechos de autor, las asociaciones y las bases de datos de clientes son componentes cada vez más importantes
de un modelo comercial sólido. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando el éxito
totalmente creado puede ofrecer un valor sustancial. Las empresas de bienes de consumo como Nike y Sony
dependen en gran medida de la marca como recurso clave. Microsoft y SAP dependen del software y la
propiedad intelectual relacionada que se desarrolló durante muchos años. Qualcomm, diseñador y proveedor de
conjuntos de chips para dispositivos móviles de banda ancha, construyó su modelo de negocio en torno a
diseños de microchips patentados que le hacen ganar a la empresa importantes tarifas de licencia.
 Humano: Toda empresa requiere recursos humanos, pero las personas son particularmente prominentes en
ciertos modelos comerciales. Por ejemplo, los recursos humanos son cruciales en las industrias creativas e
intensivas en conocimiento. Una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, depende en gran medida de
los recursos humanos: su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos experimentados y una fuerza
de ventas numerosa y capacitada.
 Financiero: Algunos modelos comerciales requieren recursos financieros y / o garantías financieras, como
efectivo, líneas de crédito o un fondo común de opciones sobre acciones para contratar empleados clave.
Ericsson, el fabricante de telecomunicaciones, proporciona un ejemplo de apalancamiento de recursos
financieros dentro de un modelo comercial. Ericsson puede optar por pedir prestados fondos de bancos y
mercados de capitales, luego utilizar una parte de los ingresos para proporcionar financiamiento de proveedores
a los clientes de equipos, asegurando así que los pedidos se realicen con Ericsson y no con la competencia.

7. Actividades clave: categorías: producción, resolución de problemas, plataforma y red necesarias para la oferta.
Preguntas: ¿Cómo configuramos la propuesta? ¿Cómo mantenemos la propuesta? ¿Qué podemos subcontratar?
 Producción: Estas actividades se relacionan con el diseño, fabricación y entrega de un producto en cantidades
sustanciales y / o de calidad superior. La actividad productiva domina los modelos comerciales de las empresas
manufactureras.
 Resolución de problemas: Las actividades clave de este tipo se relacionan con la búsqueda de nuevas soluciones
a los problemas individuales de los clientes. Las operaciones de consultorías, hospitales y otras organizaciones
de servicios suelen estar dominadas por actividades de resolución de problemas. Sus modelos de negocio
requieren actividades como la gestión del conocimiento y la formación continua.
 Plataforma/ red: Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están dominados
por actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de emparejamiento, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo comercial de eBay requiere
que la empresa desarrolle y mantenga continuamente su plataforma: el sitio web en [Link]. El modelo
comercial de Visa requiere actividades relacionadas con su plataforma de transacciones de tarjetas de crédito
Visa® para comerciantes, clientes y bancos. El modelo comercial de Microsoft requiere administrar la interfaz
entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows®. Las actividades clave
de esta categoría se relacionan con la gestión de la plataforma, el suministro de servicios y la promoción de la
plataforma.
 8. Red de Partners (socios estratégicos): motivaciones: optimización y economía, reducciónde riesgo e
incertidumbre, adquisición de recursos y actividades particulares. Agrupaciones: proveedores, socios, joint
ventures, alianzas estratégicas, futura competencia.
Preguntas: ¿Quién nos provee de valor clave? ¿Qué grado de dependencia tenemos? ¿Qué nivel de cooperación
tenemos?
 Optimización y economía de escala: La forma más básica de asociación o relación comprador-proveedor está
diseñada para optimizar la asignación de recursos y actividades. Es ilógico que una empresa sea propietaria de
todos los recursos o realice todas las actividades por sí misma. Las asociaciones de optimización y economía de
escala generalmente se forman para reducir costos y, a menudo, implican la subcontratación o el intercambio de
infraestructura.
 Reducción de riesgo e incertidumbre: Las asociaciones pueden ayudar a reducir el riesgo en un entorno
competitivo caracterizado por la incertidumbre. No es inusual que los competidores formen una alianza
estratégica en un área mientras compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico
desarrollado conjuntamente. por un grupo de los principales fabricantes mundiales de electrónica de consumo,
computadoras personales y medios. El grupo cooperó para llevar la tecnología Blu-ray al mercado, pero los
miembros individuales compiten para vender sus propios productos Blu-ray.
 Adquisición de recursos y actividades particulares: Son pocas las empresas que poseen todos los recursos o
realizan todas las actividades descritas por sus modelos de negocio. Más bien, amplían sus propias capacidades
confiando en otras empresas para que les proporcionen recursos particulares o realicen determinadas actividades.
Estas asociaciones pueden estar motivadas por la necesidad de adquirir conocimientos, licencias o acceso a los
clientes. El fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede licenciar un sistema operativo para sus teléfonos
en lugar de desarrollar uno interno. Una aseguradora puede optar por depender de corredores independientes
para vender sus pólizas en lugar de desarrollar su propia fuerza de ventas.

9. Estructura de costos: Negocio: basado en los costos (automatización de procesos), basado en valor (propuesta
premium). Características: costos fijos, costos variables. Preguntas: ¿Cuáles son nuestros mayores costos? ¿Qué
peso relativo tienen? ¿Cuál es su naturaleza?
 Impulsado por costos: Los modelos comerciales basados en costos se enfocan en minimizar los costos siempre
que sea posible. Este enfoque tiene como objetivo crear y mantener la estructura de costos más reducida posible,
utilizando propuestas de valor de bajo precio, máxima automatización y una amplia subcontratación. Las
aerolíneas sencillas, como Southwest, easyJet y Ryanair, tipifican los modelos comerciales basados en los
costos.
 Impulsado por valor: Costos variables Algunas empresas están menos preocupadas por las implicaciones de
costos de un diseño de modelo de negocio en particular y, en cambio, se enfocan en la creación de valor. Las
propuestas de valor premium y un alto grado de servicio personalizado suelen caracterizar los modelos
comerciales impulsados por el valor. Los hoteles de lujo, con sus lujosas instalaciones y servicios exclusivos,
entran en esta categoría.
 Costes fijos: Costos que permanecen iguales a pesar del volumen de bienes o servicios producidos. Los ejemplos
incluyen salarios, alquileres e instalaciones de fabricación física. Algunas empresas, como las empresas
manufactureras, se caracterizan por una alta proporción de costos fijos.
 Costos variables: Costos que varían proporcionalmente con el volumen de bienes o servicios producidos.
Algunas empresas, como los festivales de música, se caracterizan por una alta proporción de costos variables.
 Economías de escala: Ventajas de costos de las que disfruta una empresa a medida que aumenta su producción.
Las empresas más grandes, por ejemplo, se benefician de menores tasas de compra a granel. Este y otros
factores hacen que el costo promedio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.
 Economías de alcance: Ventajas de costos de las que disfruta una empresa debido a un mayor alcance de
operaciones. En una gran empresa, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución
pueden admitir varios productos
MARKETING VIRAL
Promoción = MARKETING VIRAL + HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN.
Descripción: buzz (zumbido), virus. BUZZ + MKT + VIRUS = MKT VIRAL
Estrategia que incentiva que los individuos transmitan rápidamente un mensaje comercial a otros de manera tal de
crear un crecimiento exponencial en la exposición de dicho mensaje. – Incertidumbre-.

Items a contemplar:
 Elementos: cuantos más tengamos la audiencia estará más motivada. Informarla y generar demanda.
 Tiempo: es determinante, momento de usarlo. Hay que ser rápidos. Estrategia a cortoplazo. Se establecen
las medidas en un tiempo fijado predeterminado.
 Medios: puede utilizarse solo una red social o varias plataformas.
Motivos del MKT viral:
1. Moneda social: intercambio social (pobre socialmente, sino está en la onda). Algo que se quiere compartir.
Debe dar a la gente algo de que hablar y la haga quedar bien.
2. Disparador: contexto social. Elemento que toque una idea ya instalada en la mente.
3. Elemento emotivo: valor emotivo. La gente habla de lo que emociona, indigna, sorprende.
4. Valor práctico: algo viralizable. La información debe ser útil para uno y para el que le retransmitimos.
5. Valor de narración: tiene que haber una historia. Una linda historia es linda de contar al otro.
Contagio: por qué las cosas se ponen de moda.
Contenido susceptible:

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Contexto: consumidores “bombardeados”. Muchas palabras / conceptos.
Medios tradicionales. Redes sociales.
Instalar una idea o palabra nunca ha sido tan difícil.
Solución:
Martillo visual: forma atractiva de penetrar en la mente, comunica de manera inconsciente el poder emocional de la
marca e instala una idea es un pictograma para nuestra marca, se conoce como una nueva marca Registrada de
nuestra marca, es un símbolo que representa el nombre de nuestra marca. El martillo visual no trabaja solo
Clavo verbal: Frase o palabra complementaria (eslogan).

MARTILLO VISUAL + CLAVO VERBAL: Enfoque más selectivo (ventajas), Enfoque único verbal y Oportunidad
para crear un martillo visual de gran alcance.
MARTILLO VISUAL + CLAVO VERBAL = CONSTRUCCIÓN DE MARCA
 Plan estratégico
 Horizonte a 3 o 5 años.
 Señala las posiciones deseadas a futuro.
 Fija objetivos en ventas y rentabilidad.
 Establece la dirección a seguir.

Plan estratégico:
1- Análisis de resultados.
2- Atractivo de mercado.
3- Ventaja competitiva.

Tamaño:
 Inicial
 Ritmo de crecimiento
 Tamaño potencial

Competencia:
 Número de competidores.
 Productos sustitutos.
 Nivel de rivalidad.
 Barreras de entrada.

Accesibilidad:
 Canales.
 Clientes.
 Ajuste de la empresa al mercado.

Análisis de portfolio y estrategias

+ Entrada a un nuevo Invertit para crecer Invertir para crecer

mercado Mejorar/ Proteger Proteger posicion Estraegias
Atractivo del mercado

Mejorar posicion posicion Ofensivas

Mehorar posicion Mejoprar posicion Invertit para crecer
Optimiar posicion Optimizar posicion Proteger/Optimizar
Cosecha la posicion
Cosecha Monetizar Monetizar
Estrategias Desinvercion Cosecha Cosecha
Defensivas Desinversion Desinversion
-
- +
Ventajas competitivas
 ESTRATEGIAS OFENSIVAS
 Invertir para crecer: plan estratégico ofensivo requiere desarrollar esfuerzos para consolidarse.
 Invertir para mejorar la posición: estrategia ofensiva para mejorar la posición competitiva en un segmento
atractivo.
 Entrada a nuevo mercado: estrategia ofensiva para desarrollar nuevos mercados.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
 Proteger la posición: plan estratégico defensivo consistente en invertir para defender el lugar de dominio que
se ocupa.
 Optimizar la posición: estrategia defensiva para productos en mercados con potencial de crecimiento limitado.
Optimizar el marketing mix para maximizar beneficios.
 Monetizar: mercados poco atractivos con alguna ventaja competitiva. Optimizar tesorería.
 Cosecha / desinversión: abandono rentable de producto-mercado.

“La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva”

Estrategias defensivas

 Destinadas a proteger (participación / ventas / beneficios / posición clave).

 Destinadas a gestionar la rentabilidad (cuando no hay posibilidades de crecimiento).
 Generalmente en las etapas finales.
 Requieren de inversión o desinversión.
 Beneficios a corto plazo y mantenimiento de beneficios y posición a largo plazo.
 Los mercados crecientes y maduros suelen requerir estrategias defensivas.

Estrategias ofensivas (relación con matriz ansoff)

 Destinadas al crecimiento (participación / ventas / beneficios).
 Generalmente en las etapas iniciales.
 Requieren inversión para conseguir crecimiento (beneficios a largo
plazo).
 A largo plazo se reconvierten en estrategias defensivas.
 Los mercados atractivos suelen requerir estrategias ofensiva.