ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
● Tema: Dirección
● Integrantes: - Camargo Francisco
- Fernandez Agustin
- Herrera Gabriela
- Lucero Carlos
- Maller Franco
● Profesor: Sebastián Rodriguez
2024
Concepto de Dirección
La dirección como etapa del proceso administrativo es una de las cuatro funciones
fundamentales de la administración, junto con la planificación, la ejecución y el
control.
Se refiere al proceso de dirigir y supervisar a las personas y los recursos de una
organización para alcanzar los objetivos establecidos.
Los elementos de la dirección como etapa del proceso administrativo son:
1. Comunicación: es la tarea de transmitir información y órdenes a los
miembros de la organización.
2. Motivación: es la tarea de fomentar el esfuerzo y el entusiasmo en las
personas para que trabajen juntas para lograr los objetivos.
3. Liderazgo: es la tarea de guiar y dirigir a las personas y los recursos de la
organización para alcanzar los objetivos.
4. Supervisión: es la tarea de monitorear el desempeño y el progreso de las
personas y los recursos de la organización para asegurar el cumplimiento de
los objetivos.
5. Toma de decisiones: es la tarea de elegir entre diferentes opciones para
lograr los objetivos.
6. Control: es la tarea de asegurar que los objetivos se están logrando
mediante el monitoreo y el ajuste de las acciones de la organización.
Estilo de dirección
Los estilos de dirección son enfoques específicos que los líderes adoptan para guiar
a sus equipos. Algunos de los principales estilos son:
1) Autocrático: Este estilo gira alrededor de la clásica figura del
jefe. Es él o ella quien toma todas las decisiones y emite las
órdenes correspondientes, delegando el mínimo de trabajo.
De igual manera se encarga de planificar y distribuir las actividades sin
consultar a los subordinados. Es un estilo ventajoso en cuanto a rapidez se
refiere, ya que las decisiones no tienen que ser procesadas por un grupo de
personas sino tomadas por una sola.
¿Las desventajas? Se genera un ambiente tenso en el que los trabajadores
no se sienten motivados, ya que sólo siguen órdenes ciegamente y su
opinión no es tomada en cuenta. El líder que asume este estilo siempre lleva
sobre sí el peso de todas las responsabilidades, mientras que los
subordinados tienen un rol bastante limitado.
Ejemplo: ejército o lo relacionado con los militares, reyes absolutistas,
que no tenían que rendir cuentas a nadie y se dedicaban a dar órdenes
sin considerar las opiniones de las personas que los rodeaban.
2) Democratico: Uno de los principales estilos de dirección
empresarial: aquí el consenso lo es todo, ninguna decisión se
toma a menos que sea por unanimidad, y esta es una diferencia
fundamental con el estilo autocrático, pues las decisiones son
procesadas por un grupo que, mientras más numeroso sea, más
tiempo se llevará en ellas.
El líder de este estilo se asegura de que las normas se cumplan, impone los
límites, establece los procedimientos y simplemente deja que los
subordinados hagan todo el trabajo. Es ventajoso en el sentido de que los
trabajadores se sienten importantes, ya que sus opiniones son tomadas en
cuenta y esto genera un buen ambiente dentro de la organización.
Ejemplo: el gobierno
3) Consultivo: Este estilo de dirección empresarial es intermedio
entre los anteriores y admite muchas variantes, por ejemplo, un
director persuasivo puede haber tomado ya una decisión, pero la
presenta ante el grupo y los orienta de tal forma que sienten que
son ellos quienes la han tomado.
Otra postura acorde a este estilo, es la que asumen algunos directores que
escuchan todas las sugerencias para resolver un problema y luego toman
una decisión final, pudiendo esta, como es lógico, no ser del agrado de todos.
4) Burocrático: Aquí predominan las normas, las reglas, y una
estructura jerárquica, son los fundamentos de este estilo de
dirección. Todo debe hacerse acorde a lo establecido y es
mediante el seguimiento estricto de instrucciones, que se
alcanzarán los objetivos.
Puede parecer un estilo un tanto rígido y de hecho, es así la mayoría de las
veces, sin embargo, es el estilo indicado para determinado tipo de tareas
riesgosas, cuyos procedimientos ya estén bien establecidos, y que en caso
de ser seguidos estrictamente, lleven a situaciones peligrosas.
Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las
de hospitales, tribunales, iglesias, escuela, ejército y las empresas,
tanto públicas como privadas.
5) Participativo: como la involucración de los empleados en la
toma de decisiones, invitando a la totalidad de los miembros a que
piensen de manera estratégica y a que se responsabilice
personalmente de la calidad de su tarea, animando, favoreciendo
y recompensando que los empleados se comporten en cada
momento como crean conveniente con tal de satisfacer al cliente y
de mejorar el funcionamiento de la organización.
En esencia, dirección participativa es el estilo de dirección en el que los
directivos comparten con el resto de miembros de la organización el proceso
de toma de decisiones, con determinadas características en cuanto a
sistemas de información, formación, recompensas, delegación de autoridad,
estilo de liderazgo y cultura organizativa. El rol del estilo participativo en
limitar la resistencia a los cambios está generalmente aceptado en la
literatura, afirmándose que la tendencia a dirigir de forma participativa
aumenta la posibilidad de que el cambio sea aceptado, así como la
efectividad global de dicho cambio. De esta forma, los principales efectos que
se le achacan al estilo de dirección participativo son dos, el primero reducir
las resistencias y el segundo ayudar a una mayor efectividad.
Un ejemplo puede ser la industria minera en la cual es esencial que el
operario partícipe respecto a las mejoras que puede llegar a producirse
en la producción y en la seguridad del trabajo que realice.
La relación que existe con el estilo de dirección depende de la magnitud de la
empresa o sus dimensiones como rigen de manera interna como externa es decir en
la forma de direccionar autocráticamente por caso de emergencia de vida o muerte
se toma la decisión inmediatamente. mientras que en la participativa es necesario
tener opiniones de las personas que se encuentran en un nivel de operaciones
menor para su mejora.
Gerenciamiento o management:
El Gerenciamiento o Management se basa en las funciones y atribuciones que
todo personal superior debe aplicar, y consiste en fijar objetivos, organizar los
recursos, motivar al personal, supervisar el rendimiento y desarrollar personas. El
ejercicio del gerenciamiento se basa en la dirección y el liderazgo, sobre las
personas, pero considerando sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura
social, la comunidad en que viven y hasta con temas espirituales.
Imaginemos una empresa cualquiera, con varios niveles jerárquicos, sometida a
distintos esfuerzos externos, como la demanda y la percepción de sus productos, o
la llegada de un nuevo competidor. El management es el mecanismo que conduce
los esfuerzos de la organización para adaptarse a todos estos cambios.
El management o gerenciamiento no es una única función en una empresa, sino
varias distribuidas a lo largo de los distintos niveles; y tampoco existe un único tipo
de management o gestión, sino varios, en base a la estrategia general de la
empresa, a su misión, visión y valores, y a cada proyecto concreto que
analicemos.
La dirección de una empresa grande tiene distintos roles como son el CEO, el CIO
o el COO, que en las pymes aparecen representadas en menos personas. Cada
una de estas funciones gestiona en cierta medida los recursos de la organización.
Los organiza y dirige, y por tanto realiza las funciones de manager.
Motivación
La motivación puede ser definida como “un estado de ánimo que lleva a una
persona a comportarse de tal forma que pueda alcanzar determinado objetivo o
desempeñar una actividad para satisfacer necesidades personales. Se refiere a las
fuerzas internas que llevan a una persona a mostrar un comportamiento
determinado”.
Como se desprende de estas definiciones, la motivación es un determinante del
comportamiento.
- El acto de motivar implica entonces influir sobre el comportamiento.
- El director buscará influir sobre el comportamiento de sus dirigidos,
para lo cual deberá identificar cuáles son los incentivos, qué puede
utilizar para lograrlo.
Las necesidades generan impulsos que nos llevan a plantearnos objetivos, los
cuales son incentivos para actuar. Estos incentivos son los que determinan la
orientación de las acciones. Motivar implica alinear los objetivos de los individuos
con los de la organización, para que las acciones vayan en el mismo sentido.
La motivación constituye un motor no solo de acción sino también de una decisión
previa. La necesidad implica un problema que requiere ser resuelto, para lo cual se
inicia un proceso decisorio. Dicho proceso deviene en una acción cuyo resultado es
la satisfacción o no de la necesidad.
La satisfacción puede generar un estado de gratificación que incentiva a buscar
nuevos motivadores para nuevas acciones. Es lo que se denomina un círculo
virtuoso. Por el contrario, la frustración por no haber logrado cumplir con los
objetivos conlleva el riesgo de incurrir en situaciones de estrés que llevan a evitar la
acción, a un círculo vicioso. El director debe, obviamente, potenciar círculos
virtuosos y evitar que la gente caiga en círculos viciosos cuando algo no sale como
se esperaba.
Pueden distinguirse dos clases de motivadores. Los motivadores externos son
aquellos por los cuales las personas se comportan de determinada manera en
busca de una recompensa material o social, externa a la tarea misma. Con los
motivadores internos, el comportamiento se produce por la satisfacción misma de
realizarlo, la motivación surge de la relación del propio individuo con la tarea.
Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza
dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al individuo a
un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
encontrará la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensión
producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de
equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.
A medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los
comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas
necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento,
pues no ocasiona tensión ni incomodidad.
Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional. También
puede frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto, persona o
situación). En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la
tensión ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra un obstáculo para
su liberación. Al no encontrar una salida normal, la tensión acumulada en el
organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica
(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por vía
fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano
residen en el propio
individuo: su motivación
para actuar y
comportarse proviene de
fuerzas que existen
dentro de él. Algunas de
esas necesidades son
conscientes, mientras
que otras no. La teoría
motivacional más
conocida es la de
Maslow, y se basa en la
jerarquía de las
necesidades humanas. Según Maslow, las necesidades humanas están
organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la
conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y
recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están
las más elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
La pirámide que imagina Maslow se divide en 5 niveles, uno para cada tipo de
necesidad:
● Fisiológicas: cuestiones básicas de supervivencia, como la comida, una fuente de
ingresos estable o un hogar.
● Seguridad: son necesarias para vivir, pero a un nivel distinto de las anteriores.
Están orientadas a la seguridad personal: un lugar de trabajo seguro, pensiones o
seguro médico.
● Afiliación: son las que tienen que ver con las relaciones interpersonales, es decir,
con lo emocional y lo social. Las personas buscan estar integradas en la sociedad,
mantener buenas relaciones con las personas que les rodean y sentirse parte de un
grupo.
● Reconocimiento: las personas buscan el reconocimiento tanto de ellas mismas
como de los demás. La amistad, la familia o la pareja son esos elementos
indispensables para sentirse aceptado socialmente y poder avanzar, con confianza,
hacia la autorrealización.
● Autorrealización: es la cúspide de la pirámide. Está relacionado directamente con
el crecimiento personal. Una persona encontrará un sentido a su vida desarrollando
una actividad, siempre que las necesidades anteriores estén cubiertas.
Flexibilidad del estilo según las situaciones
El liderazgo situacional es una teoría que se basa en la idea de que no existe un
solo estilo de liderazgo adecuado para todas las situaciones. En cambio, los líderes
deben adaptar su enfoque de liderazgo según la situación y las necesidades de su
equipo. Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo que se basa en dos
dimensiones clave:
1. Comportamiento del líder: El líder debe evaluar cuánta dirección o
apoyo es necesario en una situación dada. Esto se divide en cuatro
estilos de liderazgo: dirigir, orientar, participar y delegar.
2. Madurez del equipo: El líder debe evaluar el nivel de competencia y
compromiso de su equipo. Esto se divide en cuatro niveles de madurez:
M1 (poca madurez), M2 (baja madurez), M3 (moderada madurez) y M4
(alta madurez).
El liderazgo situacional busca combinar estos dos factores para determinar el
enfoque de liderazgo más efectivo en una situación particular.
Los Cuatro Estilos de Liderazgo Situacional
1. Dirigir (S1):
● Comportamiento del líder: En situaciones en las que el equipo tiene poca
madurez o competencia, el líder debe proporcionar una dirección clara y
supervisión constante.
● Acciones típicas: Tomar decisiones, dar instrucciones detalladas, supervisar
de cerca.
2. Orientar (S2):
● Comportamiento del líder: Cuando el equipo demuestra un nivel bajo de
madurez pero tiene la voluntad de aprender, el líder debe orientar y apoyar
más.
● Acciones típicas: Explicar decisiones, escuchar y responder a preguntas, dar
retroalimentación constante.
3. Participar (S3):
● Comportamiento del líder: En situaciones en las que el equipo tiene cierta
competencia pero aún necesita apoyo emocional y de dirección, el líder debe
enfocarse en la colaboración.
● Acciones típicas: Involucrar al equipo en la toma de decisiones, fomentar la
comunicación bidireccional, proporcionar orientación cuando sea necesario.
4. Delegar (S4):
● Comportamiento del líder: Cuando el equipo es altamente competente y
maduro, el líder puede delegar la toma de decisiones y la responsabilidad.
● Acciones típicas: Confianza en el equipo, permitir la autonomía, intervenir
solo si es necesario.
Aplicación del Liderazgo Situacional
La clave para el liderazgo situacional efectivo es la capacidad del líder para evaluar
con precisión la situación y adaptar su enfoque en consecuencia. Aquí hay algunas
pautas sobre cómo aplicar el liderazgo situacional:
1. Evaluar la Madurez del Equipo:
El primer paso es comprender el nivel de madurez de su equipo en una tarea o
proyecto específico. Esto implica evaluar tanto la competencia técnica como la
madurez emocional y la voluntad de asumir responsabilidades.
2. Adaptar el Estilo de Liderazgo:
Una vez que haya evaluado la madurez de su equipo, puede adaptar su estilo de
liderazgo de acuerdo con el modelo de liderazgo situacional. Recuerde que no hay
un estilo de liderazgo único que sea efectivo en todas las situaciones.
3. Comunicación Efectiva:
La comunicación es esencial en el liderazgo situacional. Debe ser claro y
transparente en cuanto a las expectativas, las tareas y el nivel de apoyo que está
dispuesto a proporcionar.
4. Flexibilidad:
El liderazgo situacional requiere flexibilidad. Debe estar dispuesto a cambiar su
enfoque a medida que evolucione la situación o las necesidades de su equipo.
5. Retroalimentación Constante:
Proporcione retroalimentación regular a su equipo. Esto les ayuda a comprender su
progreso y cómo pueden mejorar. Además, les muestra el camino a seguir para
cumplir los objetivos establecidos.
6. Monitoreo Continuo:
Siga evaluando la madurez de su equipo a medida que avanzan en una tarea. Esto
le permite ajustar su enfoque según sea necesario.
Beneficios del Liderazgo Situacional
El liderazgo situacional ofrece varios beneficios tanto para los líderes como para los
equipos:
1. Mayor Eficacia:
El enfoque adaptativo del liderazgo situacional aumenta la eficacia en la gestión de
equipos. Al proporcionar el nivel adecuado de apoyo y dirección, los líderes pueden
ayudar a sus equipos a alcanzar sus objetivos de manera más efectiva.
2. Desarrollo de Habilidades:
Este enfoque fomenta el desarrollo de habilidades tanto en líderes como en
miembros del equipo. Los líderes aprenden a adaptarse y los miembros del equipo
adquieren autonomía y responsabilidad.
3. Mayor Retención de Empleados:
Cuando los líderes pueden adaptarse a las necesidades de sus empleados, se crea
un ambiente de trabajo más satisfactorio y se reduce la rotación de personal.
4. Mejora en la Comunicación:
El liderazgo situacional promueve una comunicación abierta y efectiva entre líderes
y equipos. Esto fortalece las relaciones y evita malentendidos.
Desafíos y Consideraciones
Si bien el liderazgo situacional es una herramienta poderosa, también tiene sus
desafíos y consideraciones:
1. Evaluación Precisa:
Evaluar con precisión la madurez del equipo puede ser difícil y requerir un alto nivel
de juicio.
2. Adaptación Constante:
El liderazgo situacional implica un ajuste constante de enfoque, lo que puede ser
agotador para algunos líderes.
3. Resistencia al Cambio:
Algunos miembros del equipo pueden resistirse al cambio y al liderazgo adaptativo,
lo que requiere una gestión cuidadosa.
"El liderazgo situacional es una herramienta valiosa para los líderes y las
organizaciones en un mundo caracterizado por la cambiante complejidad de las
situaciones laborales. Al adaptar el estilo de liderazgo a la madurez y las
necesidades del equipo, los líderes pueden aumentar la eficacia, fomentar el
desarrollo de habilidades y fortalecer la comunicación. La capacidad de liderar
situacionalmente es una habilidad esencial para cualquier líder que busque
sobresalir en la gestión de equipos y enfrentar los desafíos cambiantes del entorno
laboral".
La coordinación como la herramienta de la
dirección
¿Qué es la coordinación?
La coordinación es el proceso que integra las actividades/funciones de
departamentos independientes con el fin de lograr las metas organizacionales con
eficacia y para lograrlo es imperativo llevar a cabo un análisis donde se involucren
todos los departamentos de la empresa que tengan una determinada tarea en la
coordinación empresarial. Además de deberá tomar en cuenta sus
particularidades y características tanto propias como del sector y analizar la
susceptibilidad a ser coordinadas y dar a conocerlas a todo el personal, en el
sentido de quién y cómo las coordinará, esto implica la transmisión de información
entre personas para evitar que se repita el trabajo y para asegurar que los
esfuerzos, los recursos y los procedimientos vayan en la misma dirección
Al realizar la pregunta ¿qué es coordinación en la administración? Resulta ser un
proceso muy importante porque permite gestionar la información de forma coherente
y poder realizar funciones de apoyo. Dentro de la industria, todos trabajan de
manera diferente, sin embargo, estas actividades estarán mejor integradas si se
logran los resultados esperados, debido a esto es
importante conocer aún más esta información
Pues integrar el comportamiento de todas las
personas, se simplifica el método de trabajo y sus
resultados. Por esta razón, la organización es un
proceso administrativo muy importante para
cualquier organización.
De acuerdo a varias investigaciones, no realizar
una adecuada integración entre departamentos
cuesta a las empresas un 20% de su
presupuesto global.
Si somos capaces de revertir esta situación estaremos contribuyendo no sólo a
mejorar el grado de satisfacción del cliente y nuestra propuesta de valor hacia él,
sino también los beneficios de la empresa, garantizando su continuidad y generando
una ventaja competitiva.
COORDINAR ES UN PROCESO EN EL QUE SE REQUIERE
● armonizar esfuerzos;
● es un proceso que se puede observar a nivel de individuos, subgrupos o
grupos,
● se asocia a la cooperación entre recursos humanos y a la dirección de las
acciones,
● implica difusión de información, pero también de conocimiento,
● supone unir lo que inicialmente fue objeto de división del trabajo o de
especialización,
● requiere controlar las actividades y el comportamiento de los distintos actores
sociales, y;
● se utiliza como sinónimo de integración o sincronización.
La coordinación de las distintas actividades productivas de la empresa se da sobre
la base de la división del trabajo. En la actualidad, las empresas deben competir
tanto a nivel nacional como con otros países para ofrecer costos de producción más
bajos y mayor calidad en sus productos. Con este objetivo es muy importante
trabajar de forma eficiente y competitiva la coordinación empresarial y las barreras
interdepartamentales.
OBJETIVOS DE LA COORDINACIÓN
a) Conseguir que todos los miembros de un grupo adopten decisiones coherentes,
es decir, homogeneizar estructuras de comportamiento y de conocimiento que
conduzcan a un común acuerdo
b) Adaptar los medios a los fines, efectuar las operaciones con orden y seguridad,
informar y revisar las actividades para lograr la armonía
c) Reducir la incertidumbre y facilitar la interdependencia entre distintos
componentes
d) Crear competencias esenciales en la empresa.
LA COORDINACIÓN EMPRESARIAL ES IMPORTANTE PORQUE:
Independientemente de cuán cuidadosamente se diseñe una iniciativa, es el trabajo
de coordinación del día a día lo que mantiene al proyecto en marcha y encaminado.
En ese sentido, podemos hablar de algunos aspectos que dan una idea de la
importancia de la coordinación, estos aspectos son problemas que ocurren por falta
de coordinación.
La mayoría de los problemas en cuanto a coordinación empresarial están
directamente relacionados con una mala planificación y gestión de esa
comunicación interna. No resolver estos problemas a tiempo por falta de
conocimiento, análisis, herramientas adecuadas o abordaje profesional compromete
a la organización y acabará teniendo consecuencias en los resultados.
¿Cuáles son los más comunes?
Dificultad de detección de errores
El funcionamiento de los departamentos como “cajas negras” (que generan salidas
fijas desde entradas establecidas), presentan graves problemas de coordinación
empresarial e interdepartamental, entre los que destacan la no detección de
errores, al generar salidas erróneas debidas a entradas incorrectas que no fueron
detectadas a tiempo.
Silos de información departamentales
Otro de los problemas que presentan estos departamentos es la organización de la
información. La información es propiedad del departamento, que se encarga de
almacenarla, organizarla y gestionarla a su manera. Por lo tanto, las labores de
búsqueda, análisis de la información y la reutilización de la misma, se limitan
al departamento y en gran medida estas solo pueden ser realizadas con los medios
disponibles por el propio departamento.
Dificultad en la comunicación
Carecer de comunicación durante el desarrollo del trabajo priva a la empresa de la
flexibilidad necesaria ante los nuevos requerimientos, ya que la comunicación se
establece al principio o al final de las tareas del departamento y pocas veces se
realiza durante el proceso.
Transferencia de la información
La transferencia de información se realiza “por entrega”. La información del silo de
cada departamento no se comparte, se transfiere en copia al silo del siguiente
departamento en el proceso de producción, duplicando la información. Esta
duplicidad de información, sumada a la falta de coordinación existente, ocasiona la
aparición de nuevos problemas:
● Errores en la coherencia y fiabilidad de la información entre
departamentos: ¿Quién puede asegurar que el dato correcto es el suyo?
● Problemas en las revisiones y versiones: ¿Se ha actualizado la
información en todas partes?, ¿existe un registro del cambio?
● Incremento del tiempo dedicado a tareas de gestión sin valor añadido.
Otros problemas
Además de los problemas previamente comentados, también pueden existir otro tipo
de cuestiones, como, por ejemplo:
● Desorientación y dificultades de alineamiento del personal con la estrategia
corporativa.
● Retrasos en la planificación de los proyectos, al tener que repetir tareas.
● Problemas de adaptación y actualización a los cambios basadas en las
modificaciones en todo el ciclo de desarrollo de producto.
● Saturación de actividad de gestión de tareas improductivas.
● Falta de espacios de colaboración, que reduce la motivación del personal.
● Dificultad para gestionar el conocimiento.
● Complejidad en la toma de decisiones efectiva.
● Mal servicio al cliente.
● Aparición de los “cuellos de botella”
MODALIDADES EMPLEADAS PARA LOGRAR LA COORDINACIÓN
Entre las modalidades empleadas para lograr la coordinación encontramos:
1. Por organización
Fundamentalmente, la coordinación por organización se logra aplicando el principio
de autoridad. En esta forma debe existir una unidad de mando y unidades de tareas.
Estas unidades de tarea constituyen la división del trabajo que se asignará a cada
persona responsable.
De igual modo, para que funcione tiene que existir un correcto proceso de
comunicación y control. En este caso, se utiliza la coordinación vertical.
¿Qué es la coordinación vertical?
La coordinación vertical se fundamenta en el principio de autoridad. Por ello, existe
una persona que ejerce la autoridad sobre los responsables de cada uno de los
departamentos de la empresa. Por lo tanto, la autoridad y la responsabilidad se
ejercen y asignan de una forma descendente.
2. Por dominio de ideas
Ahora bien, la coordinación por dominio de ideas opera cuando se unifican los
propósitos y valores dentro de todas las personas que son parte de la empresa.
Esta unificación es el fundamento para la coordinación de la rutina diaria del
proceso de trabajo de la empresa. En este caso se utiliza la coordinación
horizontal.
¿Qué es la coordinación horizontal?
Ante todo, la coordinación horizontal se caracteriza porque se encuentra desprovista
de autoridad y de la ejecución de mando. Se basa en la aplicación del principio del
conocimiento. Por esa razón, es participativa y colaborativa, porque no frustra
ninguna idea.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN PROPUESTOS POR HENRY
MINTZBERG
Henry Mintzberg propuso los siguientes mecanismos que se pueden aplicar en el
proceso de coordinación:
1. Ajuste mutuo
Para empezar, con el ajuste mutuo la coordinación se alcanza por medio de la
comunicación informal que se produce entre todo el personal. Generalmente, es
usado en empresas pequeñas y de procesos simples. Estas empresas dejan el
control del proceso de trabajo en las manos de los trabajadores.
2. Supervisión directa
Luego, encontramos la supervisión directa que es una forma de coordinación muy
común. Consiste en que una persona se vuelve responsable del trabajo de los
demás. Por eso debe generar las instrucciones y controlar el trabajo de los
subordinados. El supervisor asume la posición de líder y aprovecha al máximo las
habilidades de los colaboradores a su cargo.
3. Estandarización de procesos
La estandarización de procesos permite la normalización de los procedimientos que
deben seguirse. Esto implica que no es suficiente que el proceso de trabajo sea
supervisado. Además, se debe estandarizar para que el trabajo sea más sencillo y
fácil de efectuar.
4. Estandarización de resultados
De manera similar, la estandarización de resultados implica normalizar las salidas
del proceso. En este caso, se refiere a la salida del proceso de trabajo, por lo que
puede usarse para medir el resultado de la tarea que se está haciendo.
5. Estandarización de habilidades
La estandarización de habilidades se hace cuando no es posible normalizar los
procesos. Entonces, se normalizan los conocimientos y las habilidades que el
trabajador debe poseer para efectuar una labor. Estos conocimientos y habilidades
son requeridas para realizar ciertas actividades. Incluso, podrán existir tareas que
por ser complejas requieren habilidades específicas que no cualquiera puede
poseer.
6. Normalización de reglas
Por otra parte, la normalización de reglas se realiza para que todo el personal
comparta un conjunto de principios y creencias que deben ser comunes. Por esa
razón, deben coordinarse para que todos manejen principios similares.
La implementación de estos mecanismos nos permitirán coordinar de manera
óptima las áreas interdepartamentales y nos ayudarán a su vez a:
● Automatizar los procesos de negocio de forma ágil y ordenada.
● Controlar en tiempo real las actividades que se están realizando y
detectar y corregir rápidamente problemas y oportunidades de mejora
en el funcionamiento de la organización.
● Identificar actividades que no generan valor pero sí costes.
● Eliminar duplicidades y tareas repetitivas.
● Detectar y eliminar cuellos de botella, mejorar la velocidad y eficiencia
del servicio y así reducir los costos y mejorar el margen de la empresa.
● Disminuir los tiempos muertos entre actividades que requieren de la
colaboración de varias personas, departamentos u organizaciones,
mejorando así la coordinación entre ellos.
● Repartir la carga de trabajo de forma más eficiente.
● Minimizar los procesos de aprobaciones y revisiones gracias a la
automatización de los mismos.
● Reducir movimientos de documentos físicos e información.
● Cumplir normativas y estándares, mejorando la trazabilidad,
transparencia y documentación de todas las actividades.
● Aumentar la rapidez en la puesta en marcha nuevos servicios y
aplicaciones, sin tener que hacer complejos y costosos desarrollos a
medida.
● Mantener el conocimiento y los procedimientos de la organización de
forma centralizada.
CONCLUSIONES
Las organizaciones se orientan a concentrar sus capacidades en la coordinación de
las actividades y en normar las acciones de sus integrantes a fin de alcanzar sus
objetivos, entre los que resaltan el del aumento del beneficio. La coordinación es
una de las actividades fundamentales en la competitividad de las empresas. La
coordinación coadyuva a: reducir costos, enfrentar la complejidad asociada a la
especialización productiva y la jerarquización de puestos, homogeneizar pautas de
comportamiento y formas de trabajo, concentrar o descentralizar información y
conocimientos, homologar valores y creencias, y mermar la incertidumbre., entre
otras funciones.
Como se puede apreciar, la organización y la coordinación de una organización son
complementarias, ¿qué es primero, la organización o la coordinación?
La empresa antes que nada debe tener sus lineamientos planteados, a dónde
quiere llegar, coordinarse y después organizar todos sus recursos, es importante
que la empresa nunca pierda de vista sus objetivos organizacionales, ya que serán
la pauta para llegar a sus metas.
Además de contar con los manuales y lineamientos necesarios, es importante que la
empresa se rodeé del personal idóneo para llevar a cabo sus funciones de manera
eficaz y eficiente buscando la perfección en cada uno de sus actos.
La mayoría de los problemas con respecto a la coordinación empresarial están
relacionados con una mala gestión formal de la comunicación interdepartamental.
Se generan conflictos y situaciones que dañan la eficiencia, la productividad y el
clima laboral. No resolver a tiempo estos problemas de comunicación provoca
consecuencias que terminan por afectar los objetivos de negocio y beneficios de la
organización, así como a su comunicación, reputación e imagen de la empresa.
Es competencia de la dirección, reconocer estas dificultades, intervenir y mejorar
este tipo de problemas. Mejorar la coordinación empresarial y departamental
mejorará la comunicación y aumentará la flexibilidad ante nuevos requerimientos.
Eliminar los diferentes silos de información, mejorará las búsquedas y evitará
errores, permitiendo ajustar mejor precios y plazo. En definitiva, nos permitirá ser
más competitivos.
Bibliografía:
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https://www.obsbusiness.school/blog/que-es-la-direccion-autocratica
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- Administración de recursos humanos el capital humano de las organizaciones by
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- (25) Liderazgo Situacional: Adaptación y Eficacia en la Dirección de Equipos |
LinkedIn
- COORDINACIÓN EMPRESARIAL: ¿Cómo detectar y solucionar problemas?
(ibermaticaindustria.com)
- Consejos sobre coordinación de proyectos para que tu equipo pueda hacer un gran
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- ¿Cómo coordinar un equipo de trabajo? Consejos y pautas (unir.net)
- QUIERO MEJORAR LA COORDINACIÓN DE DEPARTAMENTOS ¿CÓMO ME
AYUDA UN ERP? (datadec.es)
- Organización y coordinación en la administración • gestiopolis
- Coordinación en administración - Qué es, definición y concepto (economipedia.com)
- ¿Qué es coordinación en la administración? - Euroinnova
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