CASO DE ESTUDIO II CHRYSLER Y GM: ORGANIZACION, TECNOLOGIA Y PROCESOS DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ESTADOUNIDENSE Este caso ilustra como

2 gigantes corporaciones americanas, Chrysler y General Motors, han tratado de utilizar las tecnologas de informacin para combatir con los competidores domsticos y extranjeros. El caso explora las relaciones entre la estrategia de administracin, las caractersticas organizacionales, los procesos de negocios y los sistemas de informacin de cada firma. Se trata de responder la siguiente pregunta Cmo las tecnologas de la informacin han ayudado a resolver los problemas de la industria automotriz estadounidense?. El 26 de octubre de 1992, Robert C. Stempel renuncio como presidente de General Motors Corporation. Stempel fue presionado a renunciar porque no pudo realizar suficientemente rpido los cambios requeridos para asegurar la supervivencia del gigante automotor. Para contener las masivas prdidas financieras y descenso del mercado, Stempel haba anunciado 10 meses atrs que GM tendra que cerrar 21 de sus plantas en Norte Amrica y despedir a 74.000 de sus 370.000 empleados all los siguientes 3 aos. Stempel fue reemplazado por un equipo administrativo ms joven y determinado encabezado por Jack Smith. El apuro de GM reflejaba la profundidad del declive de la una vez vigorosa industria automotor americana. Ao tras ao, como los americanos vieron que los autos hechos en Amrica tenan baja calidad o falta de estilo, los compradores de autos compraban menos y menos autos americanos, reemplazando algunos de ellos con modelos japoneses. Irnicamente, casi al mismo tiempo, Chrysler Corporation, anunciaba fuertes ganancias del 3er trimestre de 1992 de USD 202 millones. Durante los ochenta, Chrysler haba luchado con una alza de los costos y el descenso de las ventas de autos orientados al mercado masivo. Sin embargo, la demanda fue fuerte para sus minivans y el exitoso Jeep Grand Cherokee. Una rigurosa campaa de control de costos haba eliminado USD 4.000 millones en costos operativos en solamente 3 aos. El resto de la industria automotriz americana estaba todava en una baja de sus valores de mercado debido a una prolongada recesin y perdida de mercado a manos de los japoneses. 10 aos antes, Chrysler estaba peleando con la bancarrota y GM tena abundancia de [Link] este el comienzo del fin de los constructores de autos ms grandes del mundo? Cul es el papel de los sistemas de informacin en este relato de estos 2 constructores de autos y en el futuro de la industria automotriz americana? GENERAL MOTORS GM, el constructor de autos ms grande del mundo, tiene ms de 700.000 empleados en 35 pases y es tan grande como AT&T, Federal Express, IBM y Microsoft combinadas. Al comienzo de los 90's, el negocio de autos de GM en Estados Unidos, aportaba aproximadamente con el 1.5% de la economa estadounidense, bajando del 5% que tuviera en los 50's. Por 70 aos GM opero bajo los lineamientos impuestos por el CEO Alfred Sloan, quin rescato a la firma de la bancarrota en los 20's. Sloan separo a la firma en 5 grupos operativos separados y divisiones (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) Cada divisin funcionaba como una compaa semiautonoma con sus propias operaciones de mercadeo. La administracin de GM era un tumulto de burcratas. GM cubra el mercado con Chevys de bajo costo y Caddies de alto costo. Al principio, esta amalgama de control jerrquico y ejecucin descentralizada permita a GM construir autos con ms bajos costos que sus rivales, pero tambin gravaba ms a la calidad y popularidad de sus modelos. Desde los 60's, GM comenz a preocuparse de construir autos pequeos para competir con los importados y empez eliminando diferencias entre sus divisiones. Desde la mitad de los 80's haba reducido las diferencias entre sus divisiones al punto que los clientes no podan diferenciar un Cadillac de un Chevrolet, los motores de sus modelos Chevrolet de bajo costo eran tambin encontrados en los modelos de alto costo de Cadillac. Sus divisiones comenzaron a competir entre ellas. Bajo Roger Smith, CEO desde 1981 a 1990, GM avanzo osadamente, pero frecuentemente en direccin errnea. GM permaneca con una extensa corporacin verticalmente integrada que manufacturaba hasta un 70 % de sus propias partes. Estos costos eran mucho ms latos que los que tenan sus competidores americanos y japoneses. Como muchas de las grandes compaas manufactureras, la cultura organizacional de GM se resista al cambio. GM haba mejorado continuamente la calidad de sus carros, pero sus selecciones y estilo estaban rezagados detrs de sus rivales Americanos y Japoneses. El porcentaje del mercado de GM bajo de un pico de 52 % al comienzo de los 60's al 33% de hoy. En 1979, GM tena el 46 % del mercado. GM creo un completamente nuevo auto llamado Saturn, con una totalmente nueva divisin, fuerza laboral y sistema de produccin basada en el modelo japons lean manufacturing. Los trabajadores y administradores de Saturn, compartan informacin, autoridad y poder de decisin. El auto Saturn fue un triunfo de mercado. Pero Saturn tomo 7 aos para desarrollar el primer modelo y absorbi 5.000 millones de otros proyectos de fabricacin de autos. GM haba estado vendiendo Saturn a perdida para aumentar su cuota de mercado. En 1992, los costos laborales de GM eran de USD 2.358 por auto, comparados con los USD 1872 de Chrysler y USD 1563 de Ford. Esto haca a GM 40 % menos productiva que Ford. Estas cifras no se acercaban a las de los japoneses, cuya productividad automotriz sobrepasa a todas las corporaciones estadounidenses.

CHRYSLER En la industria automotriz estadounidense, Chrysler fue siempre el menor de los 3 grandes constructores de autos de Detroit (GM, Ford y Chrysler) Fundada en los 30's por Walter P. Chrysler por medio de una serie de fusiones con pequeas compaas como Dodge y DeSoto, Chrysler se enorgulleca de su superior ingeniera, en especial en motores y suspensiones. De los 40's a los 50's, Chrysler creci como una pequea, altamente centralizada firma con muy poca integracin vertical. A diferencia de Ford y GM, Chrysler dependa de proveedores externos para un 70 % de sus componentes y subconjuntos principales, convirtindose ms en un auto ensamblador que en un gran fabricante verticalmente integrado como GM. A diferencia de sus grandes competidores, Chrysler no desarrollo un mercado global para sus autos como una almohadilla para sus problemas domsticos. Chrysler era una centralizada y pequea firma que poda potencialmente moverse ms rpido y ser ms innovadora que sus grandes competidores. Durante el final de los 80's, Chrysler perdi cientos de miles de unidades de ventas anualmente porque no haba hecho mejoras en el desarrollo de motores y en su mercado de autos masivos - los pequeos subcompactos y los grandes autos de traccin trasera - Ellos no tenan una nueva familia de precio medio y tamao mediano de autos que compitiera con el Ford Taurus o el Honda Accord. Los consumidores no podan distinguir sus modelos de autos y marcas principales de otros y migraban hacia otras marcas. La respuesta de Chrysler, el Spirit y el Acclaim, presentados 1988, eran ultra conservadores en estilo. Sin embargo Chrysler despilfarraba fondos en nichos especiales como los coupes y convertibles. Desde comienzo de los 90's, un feroz recorte de precios subi el punto de equilibrio de Chrysler a (el nmero de autos que la firma tena que vender para comenzar a tener ganancias) a 1.9 millones de unidades, de cerca de 1.4 millones que tena anteriormente. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACION DE GM A pesar de la fuerte inversin en tecnologa de la informacin, los sistemas de informacin de GM eran virtualmente arcaicos. GM tena ms de 100 mainframes y 34 centros de computo pero no tena un sistema centralizado para unir las operaciones de las computadoras o coordinar las operaciones entre departamentos. Cada divisin o grupo tena su propio hardware o software que era diseado por el grupo y no poda interactuar con los ingenieros de produccin va computadora. GM adopto un acercamiento de escopeta de caza siguiendo varios caminos de alta tecnologa simultneamente con la esperanza de que uno o algunos de ellos se paguen a s mismos. GM tambin crey que poda agobiar a sus competidores con esta inversin tecnolgica. GM gastaba ms que sus competidores en sistemas de informacin. Gastaba el 2.5 % de las ventas en sistemas de informacin, mientras Ford gastaba 1.6 % y Chrysler 0.9 % de sus ventas en presupuesto de sistemas de informacin. GM tambin trato de usar las tecnologas de informacin para cambiar totalmente la forma como haca negocios. Reconociendo la continuidad del poder de sus divisiones y la vasta diferencia entre ellas, Roger Smith, CEO de GM desde 1981 a 1990, trato de integrar los sistemas de informacin de manufactura y administrativos, comprando la compaa Electronic Data Systems (EDS) de Dallas por USD 2500 millones. EDS ha suministrado los servicios de procesamiento de datos y comunicaciones a GM desde entonces. EDS y sus talentosos diseadores de sistemas fueron encargados de atacar el caos administrativo en las divisiones: ms de 16 sistemas de correo electrnicos diferentes, 28 sistemas de procesamiento de palabras diferentes y una jungla de sistemas de fabrica que no podan comunicarse con la administracin. Adems, la mayora de estos sistemas estaban funcionando en equipos completamente incompatibles. EDS consolido sus 5 centros de computo y los 34 centros de computo de GM en 21 centros uniformes de informacin y procesamiento para GM y el trabajo de EDS. EDS reemplazo cientos de diferentes redes que atendan a GM con la red de telecomunicaciones digital privada ms grande del mundo. En 1993, EDS lanzo el proyecto de Ambiente de Oficina Consistente para reemplazar mezcolanza de modelos de escritorio, sistemas operativos de redes y herramientas de desarrollo de aplicaciones con hardware y software estndar de sus oficinas tecnolgicas. El proyecto de Programacin Integrada de GM esta diseado para reemplazar 30 sistemas de materiales y cronograma con un solo sistema integrado para manejar los inventarios, la produccin y los datos financieros. Los administradores de las factoras, pueden recibir ordenes de las divisiones de autos con el nmero y tipo de autos a construir y pueden crear una agenda de produccin estimada de 20 semanas para GM y sus proveedores. El sistema tambin puede enviar cronogramas a los proveedores cada maana con los materiales que necesitan ser enviados a las lneas de produccin y la hora en la que se los piensa usar. Smith destin USD 40.000 millones para nuevas plantas y automatizacin, pero no todas las inversiones fueron fructferas. El gasto bastante en robots para pintar los autos e instalar parabrisas, esperando reducir la fuerza de trabajo sindicalizada de GM. Al principio, sin embargo, los robots accidentalmente se pintaban entre ellos y rompan los parabrisas en los asientos frontales. A pesar de que algunos de esos problemas fueron resueltos, algunos robots permanecen sin uso hasta hoy. El altamente equipo automatizado nunca cumpli con sus objetivos debido a que GM no entreno apropiadamente a los obreros para su uso y no diseaba modelos de autos para facilitar el ensamblaje por parte de los robots. En vez de reducir su fuerza de trabajo, GM tena trabajadores parados en la lnea debido a las fallas frecuentes de los robots. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACION DE CHRYSLER En 1980, con USD 2.800 millones en deudas, Chrysler pareca dirigido a la bancarrota. Su crisis financiera galvanizo a sus administradores para encontrar nuevas maneras de reducir costos, incrementar la rotacin de inventarios y mejorando la

calidad. Su nuevo equipo de administracin liderado por Lee Lacocca instituyo una poltica agresiva para traer sistemas basados en computadoras bajo control administrativo. Chrysler no tena el dinero para invertir en varias rutas tecnolgicas al mismo tiempo. Adopto el acercamiento "rifle" para sistemas: construir lo que era absolutamente esencial y permita obtener un alto retorno. Chrysler se enfoco en construir un sistema comn para todo la empresa - sistema que poda trabajar con sus 6000 distribuidores en sus salas de ventas, 25 zonas de oficinas, 22 depsitos de partes y todas sus plantas manufactureras. Chrysler construy un sistema integrado. Cuando una orden era capturada electrnicamente en un distribuidor la misma orden era enviada a produccin, programacin, facturacin, previsin de partes, proyecciones, administracin de partes e inventario y en adelante. El bajo grado de integracin vertical de Chrysler puso a la compaa en mejor posicin para concentrarse solamente en unas pocas tecnologas. Porque era ms un ensamblador de autos y distribuidor que un fabricante, tena menos necesidad de tecnologas lderes de manufactura como los sistemas de visin, controles programables, y robticas, que eran ms importante para GM y Ford. Chrysler oriento la mayora de su presupuesto para sistemas de informacin en la construccin de un sistema corporativo de comunicaciones y un sistema de administracin de inventarios "justo a tiempo" (Just-in -time / JIT) La administracin de inventarios justo a tiempo es obviamente crtica en una compaa en la que un 70% de las partes usadas son hechas por proveedores externos (JIT suple las partes necesarias a la lnea de produccin al ltimo minuto que se requieren. Esto permite tener los niveles de inventario tan bajos como sea posible y baja los costos de produccin) Durante los 80's, Chrysler obtuvo una reduccin del 9% de su inventario e incremento el retorno promedio de sus inventarios trimestrales de 6.38 veces a 13.9 veces. Una simple red corporativa WAN conectaba las grandes y medianas computadoras de Chrysler y permita a las estaciones de ingeniera conectarse con las computadoras grandes. Esto permita facilitar el movimiento de datos desde un solo sistema, etapa de produccin o planta a otra y facilitar la administracin de inventario justo a tiempo. Antes de lo 80's, Chrysler haba decidido que necesitaba un combinacin centralizada de especificaciones computarizadas de CAD que sea accesible por todas las fases de produccin. En 1981, instalo un sistema que provea a los administradores de todas las reas de trabajo y las nueve plantas de produccin de Chrysler con las mismas especificaciones de diseo actualizadas. Los estampadores y diseadores podan acceder los datos concurrentemente, y los cambios de ltimo minuto en el diseo podas ser inmediatamente comunicados a los estampadores e ingenieros de manufactura. Chrysler creo archivos centralizados de negocios para inventario, compras, mercadeo y un anfitrin para otras actividades relacionadas. Todos estos sistemas de administracin centralizados hacan el cronograma y control de inventarios ms fcil de coordinar. Los autos y camionetas de Chrysler compartan muchas de las mismas partes. lanzo una red de comunicacin satelital en 1982 que provea una va de transmisin de vdeo y 2 de transmisin de datos a cerca de 5000 de sus distribuidores y oficinas alrededor de los Estados Unidos. Est red comenz a expandirse a sitios fuera de los Estados Unidos. Chrysler configuro conexiones electrnicas entre sus computadoras y las de sus proveedores, como la Budd Company de Rochester, Michigan, que provean a las compaas de autos americanas, con partes de hojas metlicas, productos para las llantas y marcos. Por ejemplo, Budd poda extraer solicitudes de manufactura electrnicas desde terminales instaladas en todas las reas de trabajo y poda construir las partes exactamente cuando Chrysler las necesitaba. Un nueva mejora verificaba la exactitud de los aviso de envo electrnicamente transmitidos por sus proveedores y ayudaba a Chrysler a rastrear sus niveles de inventario y cumplir con su cronograma mas cerradamente. APRENDIENDO DE LOS JAPONESES A mediados de los 80's, los investigadores del MIT encontraron que el sistema de produccin de Toyota Motor Corporation representaba una salida afilada desde las tcnicas de produccin masiva de Henry Ford. Con el mecanismo lean manufacturing los constructores de autos japoneses se enfocaba en minimizar los desperdicios y el inventario utilizando las ideas de los obreros. El nfasis estaba en maximizar la confiabilidad, calidad y minimizar los desperdicios. La fabrica ideal tipo lean tiene partes construidas justamente como se necesitan y tiene un nivel de calidad tan alto que las inspecciones son virtualmente redundantes. Despus de estudiar a Honda Motor Company, Chrysler comenz a cortar USD 1.000 millones al ao en costos operativos y comenz a repensar virtualmente todo lo que haca, desde el diseo de motores hasta la manera obtener los reportes de resultados financieros. Chrysler reestructura su estructura de administracin autocrtica abajo-arriba. Reemplazo sus tradicionales departamentos rgidos, como la divisin de motores, con los giles departamentos que Honda llamaba "equipos de plataforma cruzada-funcional". Los equipos combinaban expertos de diferentes reas como diseo, manufactura, mercadeo y compras en un solo sitio y tenan el poder de tomar las decisiones bsicas de su rango desde el estilo hasta las seleccin de proveedores. Los equipos trabajaban con lo proveedores tempranamente en el diseo de procesos y comenzaron a tener ms responsabilidades. Ms de 300 ingenieros residentes de las firmas proveedoras trabajaban lado a lado con los empleados de Chrysler. Un solo proveedor ayudaba era responsable el diseo de prototipos y las produccin de un sistema especfico o parte, incluyendo las responsabilidad de los costos, calidad y entrega a tiempo. En el pasado, Chrysler escoga los proveedores sobre la base de ofertas competitivas. El tiempo de desarrollo era estirado porque los proveedores no eran

escogidos hasta que el diseo estaba finalizado. Chrysler gastaba de 12 a 18 millones enviando ofertas afuera para cotizaciones, analizando ofertas y negociando contratos con los proveedores una vez que estos eran seleccionados. Tiempo adicional era desperdiciado corrigiendo problemas con los proveedores de partes o sistemas cuando estos eran descubiertos durante la fabricacin. Bajo este nuevo tipo de relaciones de colaboracin, Chrysler redujo el nmero de proveedores cerca de un 50 % y redujo el ciclo de produccin. Chrysler ha preguntado a los proveedores sugerencias para realizar cambios operacionales que permitan reducir sus propios costos tanto como los de ellos. Los proveedores pueden usar un sistema en lnea para enviar sugerencias para realizar mejoras. Chrysler y sus proveedores pueden comunicarse usando un sistema comn de correo electrnico. Casi todos los proveedores haban comprado Catia, el software de CAD/CAM preferido por Chrysler para coordinar su trabajo. Chrysler ahora tena 5 equipos plataforma para disear sus autos grandes, autos pequeos, jeeps, minivans y camiones. Trabajadores por hora ayudaban a Chrysler a eliminar pasos desperdiciados en el proceso de ensamblaje. Toyota corto los desperdicios diagramando cada paso en el proceso de ensamblaje. Movi los las herramientas ms cerca de los trabajadores para eliminar movimientos innecesarios. Chrysler esta ahora rediseando sus lneas de ensamblaje para que funcionen como las de Toyota. 10 aos atrs, se necesitaba 6000 trabajadores para construir 1000 carros al da. Ahora Chrysler puede obtener el mismo nmero con la mitad de los mismos trabajadores. Envolviendo tempranamente a los proveedores en el diseo de procesos, junto con el equipo plataforma, pudo cortar el tiempo de desarrollo de productos de 20 a 40 % mientras mejoraba la calidad. Por ejemplo, Chrysler pudo desarrollar el vehculo utilitario Durango en solamente 24 meses. El auto deportivo Dodge Viper fue diseado solamente en 36 meses, un proceso que tradicionalmente le tomaba a Chrysler 4.5 aos. Consecuentemente, las ganancias por vehculo de Chrysler han saltado de un promedio de USD 250 en los 80's a USD 2.110 en 1994. Para soportar este nuevo esquema de desarrollo de produccin, Chrysler construyo un nuevo centro de tecnologa de 3.5 millones de pies, el Chrysler Technology Center (CTC), 30 millas al norte de Detroit en Auburn Hills, Michigan. Los lderes de Chrysler esperan que el CTC permita incrementar la productividad proveyendo de tecnologa que permita a Chrysler disear las cosas una sola vez sin necesidad de repetirlas. Por ejemplo, una prueba de choque fallida en el pasado haca que sus ingenieros se rompieran la cabeza tratando de resolverla. Ahora ellos pueden comparar los datos de lo choques de un examen con predicciones tericas, acercndose ms a la solucin mediante ciclos repetitivos. Solamente cuando ellos necesitan examinar la solucin, pueden chocar otro auto. Debido a que construir prototipos cuesta entre USD 250.000 y USD 400.000, evitar pruebas de choque reales genera grandes ahorros. Usando esta metodologa, los ingenieros disearon el auto LH para que pase su examen de choque la primera vez. Cada cuarto en el CTC tiene 9 pulgadas de sobre el suelo cubriendo un total de 10.000 cables de fibra ptica que permiten transmitir masivos volmenes de datos a alta velocidad. Estos cables conectan los edificios del CTC con su centro de datos principal. El CTC fue programado para albergar 10 mainframes, 2 supercomputadoras y sistemas de control para todos los centros de datos y computadoras de red. Un total de 7000 personas trabajan all. Con un atrio de tres historias, el grandioso edificio sobrepasa su funcionalidad. Le costos a Chrysler sobre USD 1000 millones en efectivo. Los administradores de Chrysler afirman que la tecnologa del CTC hace posible la reingeniera del proceso de diseo de autos, pero los expertos de la industria que se poda haber puesto a los equipos plataforma en unas menos elaboradas oficinas. Cientos de miles de dlares gastados en el CTC, pudieron haber sido usados para traer los carros de Chrysler al mercado ms pronto. Es el CTC el smbolo del cambio de Chrysler? Aunque Chrysler planea gastar USD 3000 millones anualmente en desarrollo de productos desde 1997, no puede encontrar USD 100 millones para construir un tnel de viento completamente equipado para examinar los diseos de los autos - menos dinero de lo que costaron las caractersticas monumentales del CTC. Similarmente, GM renov su esquema de produccin y desarrollo de productos. La compaa s esta moviendo de sus tradicionales lneas de ensamblaje a pequeas unidades de trabajo llamadas "celdas", en las cuales sus trabajadores tienen ms oportunidad de disear sus propios procesos y mejorar sus salidas. Para combatir la vieja cultura de GM de feudos y peleas entre divisiones, que ahogaban la innovacin, Jack Smith reemplazo el viejo sistema del comit con una simple estrategia de directorio donde los altos ejecutivos de GM de las reas de manufactura, ingeniera, ventas y mercadeo, finanzas, recursos humanos, logstica, compras y comunicaciones, trabajan juntos con metas comunes. Cada nuevo auto o camin de GM debes estar explcitamente dirigido a 1 de los 26 segmentos de mercado precisamente definidos, como carros deportivos pequeos o camionetas de gran tamao. Dos vehculos no pueden sobreponerse entre ellos. Un nuevo centro de .... en las oficinas principales de ingeniera al norte de Detroit, acta como filtro de todas las nuevas ideas de diseo. Equipos de ingenieros, diseadores y especialistas en mercadeo evalan los autos y camiones con respecto a los costos, mercadotecnia y compatibilidad con otros productos de GM. Pero a diferencia de Chrysler y los constructores japoneses de autos, los equipos de GM no tienen el poder de tomar las decisiones de desarrollo de productos importantes. El poder de los departamentos funcionales como ingeniera y compras se mantiene todava. Jack Smith puso ms nfasis que su predecesores en estandarizar los procesos de negocios y partes de GM, a la vez que sus sistemas de informacin. El orden reducir el nmero bsico de plataforma de autos de 12 a 5. En el pasado, los carros de GM eran construidos en plantas dedicadas a un solo modelo, que raramente funcionaban a toda su capacidad. Reduciendo las potenciales variaciones de cada modelo, GM puede ahora construir varios modelos en la misma planta, con un nmero pequeo de partes por carro, los carros son mucho ms fciles de ensamblar. Con menos plataformas, GM puede operar con menos ingenieros, fabricas ms flexibles, pequeos inventarios, ms partes comunes y una gran economa de escala.

GM nombro a J. Ignacio Lpez de Arriortua en Abril de 1992 como su director mundial de compras para lograr que los costos de sus partes sean ms competitivos. Antes de salir de la compaa, Arriortua consolido las 27 operaciones mundiales de compras de GM en una sola ubicada en Detroit. El hizo que las compaas proveedoras de partes propiedad de GM hicieran ofertas como los proveedores externos y presiono a los proveedores externos para una inmediata reduccin de un 20% en los precios y reducciones de hasta 50 % en los prximos siguientes aos. Al tiempo que el 40% de partes requeridas por GM eran conseguidas de proveedores externos, en Chrysler el porcentaje era de 70 % y en Ford era de 50 %. GM est tambin en el proceso de instalar una red satelital para sus 8500 distribuidores, en carrera para igualar a Chrysler y Nissan Motor Corporation, quienes ya tienen listas redes en todos los lugares. Todos estos esfuerzo han sido convertidos en ms eficiencia, mejor calidad de produccin y bajos costos. Desde 1991 hasta comienzos de 1994, GM removi USD 2.800 en costos, antes de impuestos, por cada vehculo manufacturado. El tiempo de ensamblaje del Chevrolet Cavalier y del Pontiac Sunfire tomo 40 % menos que los modelos que reemplazaron. El nmero de partes de estos vehculos ha sido cortado en un 29 %. Bajo Jack Smith, GM sali de 10.700 millones en prdidas en 1992 a USD 362 millones en 1993, y USD 11.000 millones en el balance. Las ganancias han continuado incrementndose. La compaa se ha beneficiado de fuertes y diversas operaciones extranjeras y reducciones graduales en personal y costos de manufactura en Norte Amrica. Ms significativamente, gan un promedio de USD 1.000 por cada auto y camin pequeo vendido en Norte Amrica, de USD 500 por vehculo aos antes. Vendi relativamente mas autos de altas ganancias. Todava GM es menos eficiente que sus competidores. Todava le toma ms tiempo a GM fabricar un Cavalier que a Ford construir en sus autos en sus plantas ms eficientes. El ciclo de produccin de un nuevo modelo, desde el diseo inicial hasta el inicio de la produccin, toma cerca de 46 meses, comparado con los 25 meses de Toyota y 29 meses de Chrysler. Los costos de produccin permanecen altos debido a que GM compra una pequea proporcin de sus partes a proveedores externos que sus competidores (Ford gana USD 400 ms por vehculo y Chrysler USD 600 por esta razn). An despus de fortalecer la imagen de sus marcas, sus 82 modelos son demasiados. GM finalmente est introduciendo vehculos competitivos como el Chevrolet Cavalier y el Pontiac Sunfire en ciertos segmentos de mercado, y la demanda para sus vehculos deportivos utilitarios es muy fuerte. Sin embargo, problemas de ingeniera y partes de vida corta han generado problemas de produccin. Implementar nuevos programas y manufactura flexible, combinado con un exigente control de costos, ha demostrado ser extremadamente difcil. GM todava tiene que demostrar que puede convertirse en un fabricante de autos estrella. Desde su cercano colapso, Chrysler ha emergido como una maquina de dinero altamente aprovechable. Si continua dominando el mercado de las minivans y teniendo lanzamientos exitosos de nuevos modelos como el Jeep Grand Cherokee, el Chrysler Neon, el Chrysler Concorde y el Eagle Vision. Uno de cada 6 autos vendidos en Estados Unidos proviene de Chrysler, subiendo de uno de cada 7 en 1995. La pregunta para Chrysler es si puede mantener su xito por un perodo largo. Chrysler todava requiere trabajar en la calidad y la productividad. Sin embargo de que sus autos y camiones son mas confiables que los de hace una dcada atrs, todava no emparejan a la competencia. Mientras Detroit parece que ha parado de perder terreno ante los japoneses, los constructores de autos japoneses estn continuando el aumento de eficiencia de sus plantas y reduciendo su tiempo de desarrollo de productos. Nissan y Mazda introdujeron lneas de ensamblaje que pueden construir media docena de autos diferentes, mientras que las plantas de los tres grandes de Detroit solo pueden construir uno o 2 carros diferentes. El principal retos para los constructores de autos de Detroit es ver su retorno en perspectiva. Algo de su espectacular crecimiento en ventas y ganancias estuvo a la par del incremento del yen de 1993 a 1994, que hizo de algunos de los modelos japoneses ms caros que los comparables fabricados por los tres grandes de Detroit. A pesar de la enorme diferencia de precios, los carros japoneses capturaron el 23 % de las ventas de autos y camiones de estados unidos, comparadas con el 20 % de 10 aos atrs. Puede la industria automotriz americana sostener de forma sostenida su repunte. PREGUNTAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Compare los roles jugados por los sistemas de informacin en Chrysler y GM. Cmo afectaron la estructura de la industria misma? En cuanto contribuyeron los sistemas de informacin de Chrysler y GM a su xito o fracaso? Qu principios de administracin, organizacin y tecnologa explican las diferencias en la forma que Chrysler y GM usaban sus sistemas de informacin? Qu factores de la administracin, organizacin y tecnologa eran responsables de los problemas de Chrysler y GM? Cmo GM y Chrysler redisearon sus procesos de negocios para competir siendo ms eficiente? Qu tan importantes son lo sistemas de informacin en la resolucin de problemas en la industria automotriz americana? Cuales de estos problemas no pueden ser resueltos por la tecnologa?

FUENTE: Laudon Kenneth C, Laudon Jane P. Management Information Systems: New Approaches to Organizacin & Technology. Prentice Hall. 5ta. edicin en ingles. Pginas 182-187. Caso de estudio de la Parte I Chrysler and GM: Organization, Technology, and Business Processes in the U.S. Auto Industry. Traduccin literal del ingles.