UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO

Gestión administrativa y su incidencia en la innovación

de las medianas empresas comerciales de la ciudad de
Manta – Ecuador

TESIS

Para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias

Administrativas

AUTOR
Amado Antonio MENDOZA BRIONES

ASESOR
Mario GRANDA CARAZA

Lima – Perú

2018
 1

DEDICATORIA

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e
iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que
han sido mi soporte y compañía durante todo el período de estudio.

A mi esposa, Holanda por haberme dado el privilegio de ser su compañero de

vida, su amigo incondicional y su apoyo ante las adversidades.

A mi hija Antonella, por ser la más bella bendición y el mejor regalo que Dios
pudo haberme dado.

A mis padres: Amado y Aura, que desde el cielo se han convertido en dos
ángeles que día a día cuidan y guían mi camino.

A cada uno de mis hermanos que siempre han estado apoyándome en la

concepción de cada objetivo que he emprendido.

Y a mi suegra, Rosa quien ocupa un lugar muy especial en mi corazón.

Antonio.
 2

AGRADECIMIENTO

Durante estos años de estudios son muchas las personas y dos instituciones
de Educación Superior que han participado en este trabajo de investigación a
quienes quiero expresar mi gratitud por el apoyo y la confianza que han
prestado de forma desinteresada.

En primer lugar, a la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí y a la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos de Lima Perú y en ellas a sus
autoridades por haberme dado la oportunidad de ser un participante de tan
prestigioso doctorado.

A cada uno de mis maestros que con sus conocimientos participaran

directamente en la consecución de mi objetivo y un sincero agradecimiento al
Dr. Mario Granda por su apoyo, confianza y fe en mi trabajo y por sus sabias
enseñanza en la construcción de esta investigación.

Todo esto no hubiese sido posible sin el apoyo incondicional de mi familia, mi

esposa Holanda, mi hija Antonella, mis hermanos y sobre todo de mis padres.

Antonio
 3

ÍNDICE GENERAL

Dedicatoria __________________________________________________ 1

Agradecimiento ______________________________________________ 2

LISTA DE CUADROS _________________________________________ 7

Lista de figuras______________________________________________ 10

LISTA DE ANEXOS __________________________________________ 12

RESUMEN _________________________________________________ 13

SUMMARY_________________________________________________ 14

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN _________________________________ 15

1.1. Situación problemática ________________________________ 15

1.2. Formulación del problema ______________________________ 19

1.2.1. Problema General __________________________________ 19

1.2.2. Problemas Específicos_______________________________ 19

1.3. Delimitación del problema ______________________________ 20

Espacial: Manta, Manabí, Ecuador. ____________________________ 20

Temporal: 2017 ___________________________________________ 20

1.4. Justificación teórica ___________________________________ 20

1.5. Justificación práctica __________________________________ 21

1.6. Objetivos ___________________________________________ 21

1.6.1. Objetivo general ____________________________________ 21

1.6.2. Objetivos específicos ________________________________ 22

1.7. Hipótesis ___________________________________________ 22

1.7.1. Hipótesis general ___________________________________ 22

1.7.2. Hipótesis específicas ________________________________ 22

1.8. Variables ___________________________________________ 24

 4

1.8.1. Variable independiente ______________________________ 24

1.8.2. Variable dependiente ________________________________ 24

1.9. Operacionalización de las variables ______________________ 25

1.9.1. Operacionalización de la variable independiente ___________ 25

1.9.2. Operacionalización de la variable dependiente ____________ 26

1.10. Matriz de consistencia _________________________________ 28

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO _______________________________ 31

2.1. Marco Epistemológico _________________________________ 31

2.2. Antecedentes de la investigación ________________________ 44

2.2.1. Antecedentes Libros ________________________________ 45

2.2.2. Antecedente de Tesis _______________________________ 52

2.2.3. Antecedentes Artículos ______________________________ 57

2.3. Bases teóricas _______________________________________ 66

2.3.1. Gestión Administrativa ______________________________ 66

[Link]. Definición.: _______________________________________ 67

[Link]. Importancia.. ______________________________________ 74

[Link]. Teorías fundamentales ______________________________ 76

[Link]. Modelos Administrativos.____________________________ 82

[Link]. Ciclo de la administración.. __________________________ 85

[Link]. Teoría de Minztberg y el diseño organizacional _________ 89

[Link]. Michael Porter y las ventajas competitivas _______________ 98

2.3.2. La innovación _____________________________________ 105

[Link]. Definición.. ______________________________________ 106

[Link]. Importancia de la innovación.. ______________________ 113

[Link]. Teoría de la innovación de Schumpeter. ______________ 115

[Link]. Tipos de innovación.. ______________________________ 118

 5

[Link]. Modelos de innovación.. ___________________________ 125

[Link] Elementos de la gestión de la innovció._ ________________ 131

2.3.3. Las empresas ____________________________________ 133

[Link]. Clasificación de las empresas según su actividad. ______ 133

[Link]. Clasificación de las empresas según su giro comercial. _ 134

[Link]. Clasificación de las empresas según su tamaño.. ______ 135

[Link]. Las medianas empresas. __________________________ 136

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA ________________________________ 138

3.1. Tipo y diseño de investigación __________________________ 138

3.2. Población de estudio _________________________________ 138

3.3. Tamaño de la Muestra ________________________________ 139

3.4. Técnicas de recolección de datos. ______________________ 141

CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN._____________________ 144

4.1. Análisis e interpretación y discusión de resultados __________ 144

4.1.1. Validación de contenido de los cuestionarios diseñados para la

recolección de datos ______________________________________ 144

4.1.2. Confiabilidad de los instrumentos de medición ___________ 147

4.1.3. Análisis de los resultados de las encuestas ______________ 148

4.2. Pruebas de hipótesis _________________________________ 185

4.3. Presentación de Resultados ___________________________ 190

4.4. Presentación de la discusión de los resultados de la investigación.

___________________________________________________197

5.1. Propuesta para la solución del problema __________________ 202

5.1.1. Conceptuación del término Estrategia de gestión como resultado

científico. _______________________________________________ 203
 6

5.1.2. Fundamentación de la Estrategia de Gestión Administrativa para

la innovación de las medianas empresas comerciales de la ciudad de
Manta-Ecuador. __________________________________________ 204

[Link]. Fundamentos legales. _____________________________ 204

[Link]. Fundamentos de gestión administrativa. ______________ 205

[Link]. Fundamentos de innovación para las medianas empresas

comerciales.___________________________________________205

[Link]. Estructura.. ______________________________________ 205

[Link]. Principios de Gestión administrativa que sustentan la

estrategia propuesta. _____________________________________ 205

[Link]. Gestión del conocimiento para la toma de decisiones

informadas como consecuencia de datos y evidencia.__________ 207

[Link]. Misión. __________________________________________ 209

[Link]. Objetivo. ________________________________________ 209

[Link]. Planeación estratégica.. ___________________________ 209

5.2. Costos de implementación de la propuesta ________________ 219

5.3. Beneficios que aporta la propuesta. _____________________ 219

Conclusiones ______________________________________________ 221

Recomendaciones __________________________________________ 223

Referencias bibliográficas ____________________________________ 225

 7

LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Operacionalización de la variable dependiente ............................ 25
Cuadro 2 operacionalización de la variable independiente .......................... 26
Cuadro 3 Matriz de consistencia. ................................................................ 28
Cuadro 4 Conceptos de Administración y Gestión....................................... 66
Cuadro 5 Principales Teorías de la administración ...................................... 76
Cuadro 6 Tipos de Innovación. .................................................................. 118
Cuadro 7 Disposiciones fundamentales de las micros, pequeñas y medianas
empresas ................................................................................................... 136
Cuadro 8 Población de estudio .................................................................. 139
Cuadro 9 Muestra probabilística estratificada de las medianas empresas
comerciales ................................................................................................ 141
Cuadro 10 Grado de relación según coeficiente de correlación ................ 143
Cuadro 11 Prueba binomial para preguntas de variable independiente del
cuestionario a dueños/empresarios ........................................................... 144
Cuadro 12 Prueba binomial para preguntas de variable dependiente del
cuestionario a dueños/empresarios ........................................................... 145
Cuadro 13 Prueba binomial para preguntas de variable independiente del
cuestionario a empleados .......................................................................... 145
Cuadro 14 Prueba binomial para preguntas de variable dependiente del
cuestionario a empleados .......................................................................... 146
Cuadro 15 Resumen de procesamiento de casos ..................................... 147
Cuadro 16 Análisis de confiabilidad de las variables analizadas ............... 147
Cuadro 17 Resumen de procesamiento de casos realizado en IBM SPSS 148
Cuadro 18 Análisis de fiabilidad de las variables analizadas ..................... 148
Cuadro 19 Existencia de la misión en la planeación estratégica ............... 149
Cuadro 20 Existencia de la visión en la planeación estratégica................. 150
Cuadro 21 Existencia de los objetivos innovados en la planeación
estratégica. ................................................................................................ 151
Cuadro 22 Existencia de estrategias innovadoras en la planeación
estratégica. ................................................................................................ 152
Cuadro 23 Existencia de políticas innovadoras en la planeación estratégica.
................................................................................................................... 153
Cuadro 24 Existencia de planes estratégica. ............................................. 154
 8

Cuadro 25 Existencia del presupuesto en la planeación estratégica. ........ 155

Cuadro 26 Existencia definida de una de la organización formal............... 156
Cuadro 27 Existencia de la estructura orgánica......................................... 157
Cuadro 28 Existencia de la estructura funcional. ....................................... 158
Cuadro 29 Existencia de los mapas de procesos. ..................................... 159
Cuadro 30 Existencia de los manuales de procedimientos. ....................... 160
Cuadro 31 Existencia de políticas de liderazgo. ........................................ 161
Cuadro 32 Existencia de seguimiento y tomas de decisiones. .................. 162
Cuadro 33 Existencia de programas de motivación. .................................. 163
Cuadro 34 Existencia de sistemas de comunicación. ................................ 164
Cuadro 35 Existencia del estilo de autoridad. ............................................ 165
Cuadro 36 Existencia del sistema de supervisión. ..................................... 166
Cuadro 37 Existencia del sistema de retroalimentación. ........................... 167
Cuadro 38 Existencia del sistema de control y monitoreo de programas. . 168
Cuadro 39 Existencia del sistema de verificación de objetivos. ................. 169
Cuadro 40 Existencia del sistema de auditoria sobre el presupuesto. ....... 170
Cuadro 41 Existencia de implementación de tecnología. .......................... 171
Cuadro 42 Existencia de procesos para administración de inventarios . ... 172
Figura 33 43 Existencia de procesos para administración de inventarios .. 172
Cuadro 44 Existencia de procesos de facturación electrónica. .................. 173
Cuadro 45 Existencia dela base de datos de las necesidades y expectativas
de los clientes. ........................................................................................... 174
Cuadro 46 Existencia de nuevos procesos para la atención al cliente. ..... 175
Cuadro 47 Existencia de nuevos productos incorporado al mercado. ....... 176
Cuadro 48 Existencia de servicios adicionales para captar clientes. ......... 177
Cuadro 49 Existencia de nuevos modelos de negocios. ............................ 178
Cuadro 50 Existencia del sistema organizacional. ..................................... 179
Cuadro 51 Existencia de capacitaciones a clientes internos. .................... 180
Cuadro 52 Existencia de nuevos canales de comercialización. ................. 181
Cuadro 53 Existencia de estrategias de comunicación de nuevos productos.
................................................................................................................... 182
Cuadro 54 Existencia de alianzas estratégicas con otras instituciones. .... 183
Cuadro 55 Existencia de políticas de precios. ........................................... 184
Cuadro 56 Resultado de hipótesis general ................................................ 186
 9

Cuadro 57 Resultado de la primera hipótesis específica ........................... 187

Cuadro 58 resultado de la segunda hipótesis específica ........................... 188
Cuadro 59 Resultado de la tercera hipótesis específica ............................ 189
Cuadro 60 Resultado de la cuarta hipótesis específica ............................. 190
Cuadro 61 Análisis de datos por dimensiones ........................................... 191
Cuadro 62. Análisis de datos por indicadores ............................................ 193
Cuadro 63 Planificación estratégica de la propuesta ................................. 210
Cuadro 64 Verificación de la disponibilidad de la propuesta ..................... 217
Cuadro 65 Resultados de la aceptación de la propuesta .......................... 217
Cuadro 66 Disponibilidad de la aceptación de la propuesta por dimensión
................................................................................................................... 218
Cuadro 67 Resultados del nivel de necesidad o interés de aplicación de la
propuesta ................................................................................................... 218
 10

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Desarrollo del Modelo de Gestión Administrativa .......................... 83
Figura 2 El Sistema de Gestión basado en procesos para obtención de
resultados .................................................................................................... 84
Figura 3 Etapas del modelo de excelencia de Malcolm Baldrige ................. 85
Figura 4 Elementos básicos de toda organización...................................... 92
Figura 5 Las 5 fuerzas de Porter................................................................. 98
Figura 6 Modelo de gestión para la innovación organizacional ................. 128
Figura 7 Elementos del modelo organizacional de innovación .................. 129
Figura 8 Estructura del modelo de gestión para la innovación .................. 131
Figura 9 Elementos de la gestión de innovación........................................ 133
Figura 10 Existencia de la misión en la planeación estratégica ................ 149
Figura 11 Existencia de la visión en la planeación estratégica.. ................ 150
Figura 12 Existencia de los objetivos innovados en la planeación estratégica.
................................................................................................................... 151
Figura 13 Existencia de estrategias innovadoras en la planeación
estratégica. ................................................................................................ 152
Figura 14 Existencia de políticas innovadoras en la planeación estratégica.
................................................................................................................... 153
Figura 15 Existencia de planes estratégica. .............................................. 154
Figura 16 Existencia del presupuesto en la planeación estratégica. .......... 155
Figura 17 Existencia definida de una de la organización formal. ............... 156
Figura 18 Existencia de la estructura orgánica. ......................................... 157
Figura 19 Existencia de la estructura funcional.......................................... 158
Figura 20 Existencia de los mapas de procesos. ....................................... 159
Figura 21 Existencia de los manuales de procedimientos. ........................ 160
Figura 22 Existencia de políticas de liderazgo. .......................................... 161
Figura 23 Existencia de seguimiento y tomas de decisiones. .................... 162
Figura 24 Existencia de programas de motivación. ................................... 163
Figura 25 Existencia de sistemas de comunicación. .................................. 164
Figura 26 Existencia del estilo de autoridad. ............................................. 165
Figura 27 Existencia del sistema de supervisión. ...................................... 166
Figura 28 Existencia del sistema de retroalimentación. ............................. 167
Figura 29 Existencia del sistema de control y monitoreo de programas. ... 168
 11

Figura 30 Existencia del sistema de verificación de objetivos. .................. 169

Figura 31 Existencia del sistema de auditoria sobre el presupuesto. ........ 170
Figura 32 Existencia de implementación de tecnología. ............................ 171
Figura 33 44 Existencia de procesos para administración de inventarios .. 172
Figura 34 Existencia de procesos de facturación electrónica. ................... 173
Figura 35 Existencia dela base de datos de las necesidades y expectativas
de los clientes. ........................................................................................... 174
Figura 36 Existencia de nuevos procesos para la atención al cliente. ....... 175
Figura 37 Existencia de nuevos productos incorporado al mercado. ......... 176
Figura 38 Existencia de servicios adicionales para captar clientes............ 177
Figura 39 Existencia de nuevos modelos de negocios. ............................. 178
Figura 40 Existencia del sistema organizacional. ...................................... 179
Figura 41 Existencia de capacitaciones a clientes internos. ...................... 180
Figura 42 Existencia de nuevos canales de comercialización. .................. 181
Figura 43 Existencia de estrategias de comunicación de nuevos productos.
................................................................................................................... 182
Figura 44 Existencia de alianzas estratégicas con otras instituciones. ...... 183
Figura 45 Existencia de políticas de precios. ............................................. 184
Figura 46 Representación gráfica de la Estrategia de Gestión Administrativa.
................................................................................................................... 208
 12

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Cuestionario a dueños/administradores y empleados de las
medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador ........... 238
Anexo 2 Criterios de expertos en la validación del instrumento de recolección
de datos ..................................................................................................... 244
 13

RESUMEN

La gestión administrativa de la innovación de los procesos, productos,

organizacional y de marketing constituye una necesidad no siempre resuelta
en las medianas empresas comerciales, lo cual influye negativamente en el
desarrollo de ventajas competitivas para su posicionamiento en el mercado.
Por tal motivo, la presente tesis doctoral planteó como objetivo general
determinar la incidencia de la gestión administrativa en la innovación de las
medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador. La
metodología utilizada para lograr el objetivo fue de tipo cuantitativa analítica
cuyo diseño fue no experimental, transversal, correlacional causal, aplicado a
48 medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta- Ecuador, para la
recolección de datos de investigación se diseñaron dos cuestionarios en
correspondencia de la operacionalización de las variables resultantes de las
bases teóricas reconocida de la literatura, los cuales se aplicaron mediante la
técnica de la encuesta. El nivel de influencia de la variable independiente
sobre la dependiente se determinó usando la prueba del coeficiente de
correlación de Spearman (Rho). Los resultados del estudio evidenciaron que
existe una correlación positiva muy fuerte estadísticamente significativa de la
gestión administrativa así como de cada una de las dimensiones que la
componen sobre a innovación de las empresas comerciales de la ciudad de
Manta – Ecuador, por lo tanto se confirmaron las hipótesis planteadas. Sobre
la base de los resultados alcanzados se propone la implementación de una
estrategia de gestión administrativa para la innovación de las medianas
empresas comerciales de Manta - Ecuador como resultado científico para dar
solución al problema de investigación identificado en el marco de la tesis.

Palabras claves: Gestión administrativa, innovación, medianas empresas

comerciales, estrategias.
 14

SUMMARY

The administrative management of process, product, organizational and

marketing innovation is a need not always resolved in medium-sized
commercial enterprises, which has a negative influence on the development
of competitive advantages for market positioning. For this reason, this doctoral
thesis proposed as a general objective to determine the incidence of
administrative management in the innovation of medium-sized commercial
enterprises in the city of Manta, Ecuador. The methodology used to achieve
the objective was a quantitative analytical type whose design was non-
experimental, cross-sectional, causal correlational, applied to 48 medium
commercial companies of the city of Manta-Ecuador, for the collection of
research data two questionnaires were designed in correspondence of the
operationalization of the variables resulting from the theoretical bases
recognized in the literature, which were applied through the survey technique.
The influence of the independent variable on the dependent variable was
determined using the Spearman correlation coefficient test (Rho). The results
of the study evidenced that there is a very strong positive correlation
statistically significant of the administrative management as well as of each
one of the dimensions that compose it on innovation of the commercial
companies of the city of Manta - Ecuador, therefore confirmed the hypotheses.
Based on the results achieved, it is proposed the implementation of an
administrative management strategy for the innovation of medium - sized
commercial enterprises in Manta - Ecuador as a scientific result to solve the
research problem identified in the thesis.

Key words: Administrative management, innovation, medium-sized

commercial enterprises, strategies.
 15

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. Situación problemática

La empresa es una entidad económica en la que se materializa una idea de

forma planificada, donde se satisfacen las demandas y deseos de sus clientes
a través de una actividad comercial específica, en la que se ponen de
manifiesto la razón de existir, la misión, la planeación estratégica, los objetivos
específicos, y las acciones en correspondencia con un contexto socio-
económico y político determinado.

La cultura empresarial es el rasgo distintivo de una empresa, y se manifiesta

en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y
adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior
(Chiavenato A. , 2004). Las empresas se distinguen también por poseer
dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros, de acuerdo con
su tipología, ya sean grandes, medianas o pequeñas, públicas o privadas, de
bienes o servicios, en cuya dinámica difieren entre sí, en lo relacionado con
los modelos de gestión, no obstante, todas deben contar con mecanismos
innovadores que les permitan posicionarse en la mentalidad de los clientes.

La administración empresarial es un proceso dinámico, organizado,

participativo y coherente; al respecto, Guegia, Londoño, Otero, & Rivera
(2012) estudiosos del tema refieren que “…el acto de administrar significa
planificar, organizar, dirigir, y controlar las tareas o los procesos siempre
buscando lograr productividad y el bienestar de los trabajadores, y obtener
lucro o beneficios, además de otros objetivos definidos por la organización”.
 16

La administración empresarial es un hecho universal y por el dinamismo en el

medio donde se desenvuelve, se torna cada vez más compleja como resultado
de los avances tecnológicos, de las necesidades sociales y del
comportamiento económico, entre otros factores; de ahí la importancia del
perfeccionamiento de la gestión administrativa en las medianas empresas.

La gestión administrativa tiene un carácter sistémico, al ser portadora de

acciones coherentemente orientadas al logro de los objetivos a través del
cumplimiento de las funciones clásicas de la gestión en el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. En dicha gestión, la
innovación empresarial tiene un papel preponderante pues se considera una
mejora en el modelo de negocio empresarial, sin embargo, resulta novedoso
realizar cambios organizacionales, innovaciones productivas o tecnológicas
en la propuesta de un negocio al mercado con el fin de ser más eficiente y
alcanzar un mejor posicionamiento, o crear un mercado totalmente nuevo
donde no existan competidores.

Fontalvo, Luckert, Martínez, Olivella (2013) definen la innovación como “…la

técnica e implementación de desarrollar algo nuevo o que es desconocido,
teniendo en cuenta las necesidades de una persona o población específica,
para alcanzar una meta económica, dándole valores a las ideas”. Esta
definición conceptual permite determinar que tanto las grandes, medianas
como pequeñas empresas se ven obligadas a enfrentar los diferentes cambios
cuya génesis está relacionada con las necesidades sociales, y de esta manera
adaptarse a los medios competitivos; por ello, el estudio de la innovación como
fuente de desarrollo empresarial se convierte en interés investigativo para que
las medianas empresas cumplan un papel protagónico en el progreso
económico y competitivo de la sociedad, lo cual genera posicionamiento y
reconocimiento frente a los competidores. (Fontalvo L. M., 2013).

En este sentido, la innovación en la mediana empresa debe tener en

consideración las capacidades y competencias de los recursos humanos, la
facilidad para desarrollar o mejorar nuevos productos y servicios, el
desenvolvimiento oportuno ante el crecimiento y los cambios de mercado, así
 17

como la adaptación a los nuevos comportamientos tecnológicos que exige la

sociedad para que su gestión administrativa sea más viable en el contexto
empresarial ecuatoriano.

Según Martínez y Beltrán (2002), los medianos empresarios contribuyen en

mayor o menor grado al desarrollo social en la medida en que sus actividades
económicas les permitan generar riquezas, bienestar, fuentes de trabajo, y
adicionalmente, ingresos económicos en particular a la ciudad y al país
mediante los impuestos. (Beltrán M. y., 2002).

Por su parte, Emilio Zevallos Vallejos (2006), miembro de la Fundación para

el desarrollo sostenible de América Latina, expresa que los obstáculos en el
desarrollo de las medianas empresas tienen su manifestación en siete áreas
esenciales: “El financiamiento, los recursos humanos, la tecnología e
información, el comercio exterior, la estructura regulatoria y la competencia, la
organización y cooperación empresarial, y otras en particular como la
situación económica de la comunidad, y aspectos políticos…”. (Vallejos,
2006).

Esta realidad no es ajena en Ecuador lo cual se evidencia en su Constitución

Política al mencionar que el Estado tiene la misión de lograr el bienestar de
su comunidad (Const., 2008); de ahí que, la sociedad debe planificar,
organizar, ejecutar y controlar programas y proyectos a través de sus
organizaciones que satisfagan las necesidades más acuciantes de la
sociedad.

La Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo del Ecuador (2013)

declara explícitamente en su matriz productiva, que las medianas empresas
constituyen una fortaleza local y regional en lo relacionado con la generación
de empleo, además de ser el factor esencial del desarrollo económico; de ahí
que, el tema de la presente investigación constituye un interés creciente desde
el punto de vista socio - económico en la ciudad de Manta para que tribute al
crecimiento económico del país.
 18

Actualmente, la mediana empresa en la ciudad de Manta presta especial

atención a la estructura económica y contribuye al desarrollo de la comunidad,
sin embargo, se revelan limitaciones como la falta de apoyo para su
fortalecimiento en el entorno lo cual no contribuye a la innovación - desarrollo
y crecimiento continúo. (Diario El Mercurio, 2011).

En Manta - como en la mayoría de las ciudades de Ecuador - se evidencia

auge en el crecimiento económico y físico, también es notorio el surgimiento
acelerado de medianos negocios que generan la proliferación del comercio
informal como consecuencia de las escasas fuentes de trabajo formal, hechos
que inciden en las grandes empresas al no lograr satisfacer la demanda
laboral.

Los fundamentos teóricos revelados sobre el sector comercial de las

medianas empresas permiten identificar limitaciones en la gestión
administrativa en la ciudad de Manta, en lo relacionado con políticas públicas
en el marco legislativo y reglamentario que abarquen el registro de las
empresas, la concesión de licencias, el sistema tributario, el empleo, el acceso
al crédito y otras formas de financiación, el cumplimiento de los contratos, la
protección de los derechos de propiedad, así como las disposiciones para
casos de quiebra desde una perspectiva innovadora para alcanzar el
desarrollo socio-económico sostenible, aspectos estos que resultan de interés
para impulsar la gestión administrativa y la innovación y lleguen a convertirse
en generadoras de un sistema empresarial axiológico, donde se evidencie su
estabilidad y consolidación en el mercado; de ahí el interés del diseño de una
estrategia administrativa para la gestión empresarial que tribute a estos
propósitos.

Para lograr lo antes referido, resulta necesario que los empresarios muestren
una actitud sinérgica en la que se generen nuevos mecanismos, no solo para
la gestión administrativa de los negocios, sino que a la vez sean innovadoras
de modelos empresariales, que sean viables para cumplir sus funciones sobre
la base de los estándares de calidad, con responsabilidad social en el servicio,
 19

ser competitivos y que propicien el fortalecimiento de las relaciones entre el

inter-emprendimiento y las necesidades de la comunidad.

El ideal de la gestión administrativa para lograr la innovación de las medianas

empresas en contraposición con las limitaciones reveladas en la práctica
empresarial en la ciudad de Manta, pone de manifiesto una situación
problemática cuya solución a través de la vía científica contribuirá al progreso
de esta tipología de empresas.

1.2. Formulación del problema

Sobre la base de la situación problemática develada en el epígrafe anterior la

formulación de los problemas general, se expresa en los siguientes términos:

1.2.1. Problema General

 ¿Cómo incide la gestión administrativa en la innovación de las

medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador?.

En la investigación se desarrollarán los aspectos relacionados con la gestión

administrativa y su incidencia en la innovación empresarial en empresas
medianas de la ciudad de Manta, República de Ecuador para lo cual se
establecen los siguientes problemas específicos.

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Qué incidencia tiene la planificación administrativa en la innovación
de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta,
Ecuador?.

 ¿Cuál es la influencia de la organización administrativa en la innovación

de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta,
Ecuador?.
 20

 ¿Cuál es el efecto de la dirección administrativa en la innovación de las

medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador?.

 ¿Cuál es el impacto del control administrativo en la innovación de las

medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador?.

1.3. Delimitación del problema

La presente investigación se realizó bajo la siguiente delimitación.

Temática: Gestión administrativa e Innovación de las medianas empresas

comerciales.

Espacial: Manta, Manabí, Ecuador.

Temporal: 2017

1.4. Justificación teórica

La gestión administrativa en la región de Latinoamérica, en el Contexto de

Ecuador y particularmente en la ciudad de Manta, evidencia vicios y
tendencias que son generados por la rutina, la monotonía, y la inacción, entre
otros; de ahí, la conveniencia y pertinencia de enriquecer teóricamente los
fundamentos que sustentan el perfeccionamiento de la gestión administrativa
para la innovación en las medianas empresas en el contexto ecuatoriano.

El desarrollo científico-tecnológico de la sociedad contemporánea ha

propiciado contar con nuevos paradigmas, tendencias, y conceptos que
contribuyen al desarrollo eficiente, eficaz, oportuno, y transparente de la
gestión administrativa empresarial; en este sentido, desde el punto de vista
teórico la investigación contribuirá a modernizar la gestión administrativa a
través del diseño de una estrategia de gestión administrativa integral,
novedoso y contextualizado, dirigido a la innovación en las medianas
empresas comerciales de Manta, con la óptima aplicación de la gestión
 21

administrativa desde una perspectiva teórico – procedimental y humanista que

contribuya a la responsabilidad social de dichas instituciones.

1.5. Justificación práctica

La innovación empresarial desde el punto de vista práctico, como clave del

éxito en el proceso de gestión administrativa, constituye una mejora en el
modelo de negocio de una determinada empresa, a la vez que permite realizar
grandes cambios organizacionales, productivos o tecnológicos en las
propuestas al mercado, con el fin de ser más eficiente y conseguir un mejor
posicionamiento, o crear un mercado totalmente nuevo donde no existan
competidores.

La investigación aportará un diagnóstico del estado actual que posee la

gestión administrativa y su influencia en los procesos de innovación de las
medianas empresas lo cual constituirá una herramienta útil para los gerentes
con el propósito de mejorar su práctica empresarial. Además, sobre la base
de estos resultados y sustentados en los referentes teóricos estudiados se
propone una estrategia de gestión administrativa novedosa, integral y
contextualizado como mecanismo para contribuir al incremento de la
innovación en las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta,
cuyos aportes estarán dirigidos a incrementar la calidad y fortalecer su
responsabilidad social.

1.6. Objetivos

Para orientar el objetivo de la investigación se establecieron los siguientes

objetivos con la finalidad de darle solución a los problemas planteados.

1.6.1. Objetivo general

Determinar la incidencia de la gestión administrativa en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 22

1.6.2. Objetivos específicos

Analizar la incidencia de la planificación administrativa en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Identificar la influencia de la organización administrativa en la innovación de

las medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Establecer el efecto de la dirección administrativa en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Describir el impacto del control administrativo en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

1.7. Hipótesis

1.7.1. Hipótesis general

La gestión administrativa incide en la innovación de las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Hipótesis estadísticas generales:

H0 La gestión administrativa NO incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1 La gestión administrativa SI incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

1.7.2. Hipótesis específicas

Primera hipótesis específica

 23

La planificación administrativa incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
Hipótesis estadísticas generales:

H0: La planificación administrativa NO incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: La planificación administrativa SI incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Segunda hipótesis específica

La organización administrativa influye en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Hipótesis estadísticas generales.

H0: La organización administrativa NO influye en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: La organización administrativa SI influye en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Tercera hipótesis específica

La dirección administrativa afecta la innovación de las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Hipótesis estadísticas generales.

H0: La dirección administrativa NO afecta la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 24

H1: La dirección administrativa SI afecta la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador

Cuarta hipótesis específica

El control administrativo impacta en la innovación las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Hipótesis estadísticas generales.

H0: El control administrativo NO impacta en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: El control administrativo SI impacta en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

1.8. Variables

1.8.1. Variable independiente

Variable independiente (X). La gestión administrativa.

Definición conceptual. La gestión administrativa es un sistema o conjunto de

acciones orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del
cumplimiento y la óptima aplicación al proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar.

Definición operativa. La variable “Gestión administrativa” se medirá

mediante indicadores que se presentan en la operacionalización de las
variables, así como en la matriz de consistencia.

1.8.2. Variable dependiente

Variable dependiente (Y). Innovación de las medianas empresas.

 25

Definición conceptual. La innovación empresarial es una mejora en el

modelo del negocio que tiene la empresa, es realizar grandes cambios
organizacionales, productivos o tecnológicos en las propuestas que hace un
negocio al mercado con el único fin de ser más eficiente y conseguir una mejor
posición en el mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo donde
no existan competidores.

Definición operativa. La variable “innovación de las medianas empresas” se

medirá mediante indicadores que se presentan en la operacionalización de las
variables, así como en la matriz de consistencia.

1.9. Operacionalización de las variables

1.9.1. Operacionalización de la variable independiente

Cuadro 1 Operacionalización de la variable independiente
Fuente: Elaboración propia
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ITEMS
E T
Órgano de gobierno E1 T1
Visión E2 T2
Misión E3 T3
X1 Objetivos E4 T4
GESTIÓN ADMINISTRTAIVA

PLANEAMIENTO Estrategias E5 T5
Políticas E6 T6
Presupuesto E7 T7
Organización formal E8 T8
Estructura orgánica E9 T9
X

X2 Estructura funcional E 10 T 10
ORGANIZACIÓN Mapas de procesos E 11 T 11
Manual de E 12 T 12
procedimientos
Políticas de liderazgo E 13 T1
Sistema de E 14 T 14
seguimiento y toma de
X3 DIRECCIÓN decisiones
 26

Programas de E 15 T 15
motivación
Sistema de E 16 T 16
comunicación
Estilo de autoridad E 17 T 17
Supervisión de E 18 T 18
programas
Sistema de E 19 T 19
X4 CONTROL retroalimentación
Sistema de control y E 20 T 20
monitoreo
verificación de E 21 T 21
objetivos
Sistema de auditoria E 22 T 22

1.9.2. Operacionalización de la variable dependiente

Cuadro 2 operacionalización de la variable dependiente
Fuente: Elaboración propia

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ITEM
E S T
Implementación de E 23 T 23
INNOVACIÓN DE LAS MEDIANAS EMPRESAS

tecnología
Disposición de E 24 T 24
procesos
Y1 administrativos
INNOVACIÓN Incorporación de E 25 T 25
DE PROCESOS procesos de
COMERCIALES

facturación
base de datos de E 26 T 26
Y

necesidades y
expectativas del
cliente
Procesos de atención E 27 T 27
al cliente interno y
externo
Incorporación de E 28 T 28
Y2 nuevos productos
INNOVACIÓN
 27

DE Servicios adicionales E 29 T 29
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Modelos de negocios E 30 T 30
Y3 Sistemas E 31 T 31
INNOVACIÓN organizacionales
ORGANIZACION Sistemas de E 32 T 32
AL capacitación a los
clientes internos
Canales de E 33 T 33
comunicación
Y4 Estrategias de S 34 T 34
INNOVACIÓN comercialización
DE MARKETING Alianza estratégicas E 35 T 35
Políticas de precios E 36 T 36
 28

1.10. Matriz de consistencia

Cuadro 3 Matriz de consistencia.
MATRIZ DE CONSISTENCIA
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN LA INNOVACIÓN DE LAS MEDIANAS EMPRESAS COMERCIALES
DE LA CIUDAD DE MANTA, ECUADOR.
PROBLEMAS DE OBJETIVOS DE HIPÓTESIS DE
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
TÉCNICA DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INVESTIGACIÓ
N
PROBLEMA OBGETIVO HIPÓTESIS
GENERAL GENERAL GENERAL

Existencia del órgano de gobierno,

misión, visión, objetivos,
estrategias, políticas, planes y
programas de presupuesto en el
X1; La
plan de desarrollo de las medianas Encuesta
planificación
empresas comerciales de la
VARIABLE ciudad de Manta.
INDEPENDIENTE: Existencia del órgano formal que
Gestión defina la organización, estructura
Admirativa X2:La orgánica, estructura funcional,
organización mapas de procesos y manual de Encuesta
procedimientos del sistema de
organización en las medianas
empresas comerciales en la
ciudad de Manta.

28
 29

Existencia de políticas de
liderazgo, sistema de seguimiento
y toma de decisiones, programas
X3; La de motivación, sistema de Encuesta
Dirección
comunicación y estilo de autoridad
en la dirección de las medianas
empresas comerciales de la
ciudad de Manta.
¿Cómo incide Determinar la La gestión Existencia de sistema de
la gestión incidencia de la administrativa supervisión a los programas,
administrativa gestión incide en la sistemas de retroalimentación a
en la administrativa en innovación de los procesos, sistema de control y Encuesta
innovación de la innovación de las medianas X4: El control
monitoreo, sistema de verificación
las medianas las medianas empresas de cumplimientos a objetivos,
empresas empresas comerciales de
comerciales? comerciales de la la ciudad de
sistema de control de auditoria en
ciudad de Manta, Manta, Ecuador el sistema de control y monitoreo
Ecuador de las medianas empresas
comerciales de la ciudad de Manta.
Existencia de implementación de
tecnología, nuevos procesos para
la administración, procesos de
facturación base de datos de las
Y1; Innovación
necesidades y expectativas de los Encuesta
de Procesos
clientes, procesos de atención al
cliente interno y externo en las
medianas empresas comerciales
de Manta que favorezcan a la
innovación de procesos.

29
 30

Existencia de incorporación de
VARIABLE nuevos productos al mercado y de
DEPENDIENTE: Y3; Innovación incorporación de servicios
La innovación de adicionales en las medianas Encuesta
productos/servi
empresas comerciales de la
cios
ciudad de Manta con miras a la
innovación de productos y
servicios.
Existencia de nuevos modelos de
negocios, sistemas
Y3; Innovación organizacionales internos,
organizacional capacitación a sus clientes Encuesta
internos en las medianas
empresas comerciales de la
ciudad de Manta que favorezcan a
la innovación organizacional.
Existencia nuevos canales de
comercialización, estrategias de
comunicación, alianzas
Y4 Innovación estratégicas y políticas de precio Encuesta
de marketing.
en las medianas empresas
comerciales de la ciudad de
Manta que favorezcan a la
innovación de marketing.
Fuente: Elaboración propia

30
 31

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1. Marco Epistemológico

Xabier Arrizabalo (2011) sostiene que la economía es una ciencia que define:

Cómo se organiza una sociedad para producir sus medios de

existencia que, distribuidos entre sus miembros y consumidos
por ellos, permiten que la sociedad pueda producirlos de nuevo
y así sucesivamente, proveyendo con ello, de una forma
constantemente renovada, la base material para el conjunto de
la reproducción de la sociedad en el tiempo.

Sobre la base de esta definición (Sulbaran, 2011), en el objeto de estudio de

la economía se distingue el análisis de los procesos de producción, la
distribución de los bienes económicos y de servicios, la comercialización, así
como el consumo de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del
ser humano; de ahí precisamente, la economía encuentra en la sociología los
sustentos epistemológicos humanistas de la gestión administrativa y de la
innovación en las medianas empresas del sector comercial.

El carácter multidisciplinario de la economía en los procesos socio-

económicos supera la extracción, la transformación, la producción, la
distribución y el consumo de bienes y servicios, al ofrecerle mayor
consistencia científica a sus leyes, principios, postulados, rasgos
tendenciales, y modelos; desde el punto de vista empírico, la
 32

multidisciplinariedad realiza proposiciones y predicciones para que sean

corroboradas a través de la práctica social en el contexto económico.

Desde el punto de vista social, la economía se manifiesta en el análisis

económico aplicado a los negocios, las finanzas, la salud, el gobierno, así
como en otras esferas ya sea la educación, la familia, el derecho, la elección
pública, la religión, las instituciones, la guerra, el medio ambiente, y la ciencia
entre otras; de ahí su pertinencia en el estudio de la gestión administrativa y
la innovación en el propósito de mejorar las condiciones de vida de los
ciudadanos de una comunidad o país desde una postura humanista.

Según Lara (2009), la economía puede ser objeto de análisis desde dos
puntos de vista esenciales: la economía teórica y la economía empírica; la
primera está dirigida a crear modelos que expliquen los fenómenos
económicos como el equilibrio general; y la segunda se centra en la
confirmación o refutación de tales modelos mediante la experimentación o el
acceso a fuentes empíricas.

Los fundamentos económicos expuestos por Paul Samuelson (2001)

profundizan a la vez que sintetizan la amplitud del objeto de la economía, pues
tiene en consideración las formas en que se fijan los precios de los bienes, de
los factores productivos (tierra, trabajo, capital y habilidades empresariales) y
cómo se utilizan para asignar los recursos económicos, entre estas:

 El comportamiento de los mercados financieros y la forma en que se

asigna el capital en la sociedad.

 Las consecuencias de la intervención del Estado en la sociedad y su

influencia en la eficiencia del mercado.

 La distribución de la renta y propone los mejores métodos de ayuda a

la pobreza sin alterar los resultados económicos.
 33

 La influencia del gasto público, los impuestos y el déficit

presupuestario del Estado en el crecimiento de los países.

 Como se desarrollan los ciclos económicos, sus causas, las

oscilaciones del desempleo y la producción, así como las medidas
necesarias para mejorar el crecimiento económico a corto y a largo
plazo.
 El funcionamiento del comercio internacional y las consecuencias del
establecimiento de barreras al libre comercio.

Sobre la base de los presupuestos teóricos expuestos, se asume como

postura que la economía es un sistema coherente, una ciencia social donde
los sistemas económicos constituyen sistemas sociales como un componente
integral de la sociedad contemporánea, que cuenta con medios para
satisfacer las necesidades humanas y lograr que las personas y la sociedad
en general vivan, prosperen, y funcionen. En la sistematización teórica de la
economía como ciencia resulta insoslayable en el presente contexto
investigativo fundamentar desde el punto de vista epistemológico y filosófico
las ciencias administrativas, el proceso de gestión administrativa y la
innovación empresarial de una empresa mediana del sector comercial desde
una perspectiva humanista.

El interés por el estudio de las Ciencias Administrativas ha tenido gran acogida

desde principios del siglo XIX por investigadores de variados perfiles, lo que
trajo aparejado un cambio en la administración al incorporarle nuevas teorías
científicas como resultado de la dinámica de la ciencia y la técnica; de igual
manera los avances tecnológicos le tributaron a las ciencias administrativas
las herramientas y las técnicas necesarias para su expansión y desarrollo, lo
cual constituyó un impulso para el desarrollo ulterior de esta ciencia en
décadas futuras.

Al considerar la economía como la génesis y directriz de todos los procesos

económicos, la ciencia administrativa forma parte sustancial de su contenido
científico pues posee leyes propias, principios, y relaciones con otras ciencias.
 34

El objeto de estudio de la ciencia administrativa es el hecho administrativo,

que se fundamenta a través de tres ejes esenciales:

a) El conocimiento de la realidad para determinar cómo funciona el proceso

administrativo, qué problemas le plantean y sus relaciones causales
desde posiciones objetivas, reales, científicas;

b) La adecuación a los fines, donde se busca desde el punto de vista

pragmático la coherencia entre los preceptos para un buen
funcionamiento de la administración a partir de los resultados y del
análisis de hechos observables y las experiencias que provienen de la
práctica social;

c) La previsión, en la que a partir de los rasgos tendenciales y la evolución

de los sistemas administrativos se tiene en consideración el cúmulo de
conocimientos aportados en el pasado y en el presente para proyectar
el futuro.

Un aspecto vital a tener en cuenta es la empresa, la cual surge como concepto

de manera formal entre finales del Siglo XIX y principios del XX, al producirse
un cambio en las directrices de la organización tradicional empleadas en otros
períodos y contextos socio-históricos a escala mundial. Es en este período,
bajo las influencias ideológicas más representativas, donde aparece y se
desarrolla una nueva ciencia: la sociología, cuya finalidad era el estudio y
descripción de los hechos sociales, de la estructura social, y el manejo de la
autoridad, del poder y del liderazgo como manifestaciones más
representativas, aspectos estos que son coherentes con la postura humanista
que se refrenda en el contexto investigativo de la gestión empresarial y la
innovación en el sector empresarial.

En el plano de las ciencias administrativas, el concepto de administración ha

sido abordado por diferentes estudiosos del tema desde diferentes enfoques
y perspectivas. Por su parte Richard Daft (2004), define la administración
como “…la consecución de metas organizacionales en forma adecuada y
 35

eficaz a través de la planeación, la organización, la dirección, y el control de

los recursos”.

Otra definición del término es la propuesta por Thomas S. Bateman y Scott

Snell (2008) que consideran a la Administración como el “proceso de trabajar
con las personas y con los recursos para lograr las metas de la organización”.
(Snell, 2008).

Finalmente, una definición más reciente la propone Gareth Jones junto a

Charles Hill y Melissa Schilling (2016), los cuales consideran que la
Administración es “…la planeación, organización, dirección y control de los
recursos, ya sean humanos o de otro tipo, a fin de que la organización pueda
alcanzar sus metas de manera eficiente y eficaz”. (Gareth Jones, 2016).

De los conceptos anteriores se infiere que la administración como piedra

angular de las Ciencias Administrativas es aquel proceso que aplicando el
ciclo básico administrativo para el manejo eficaz y eficiente de los recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros con el fin de que las
organizaciones puedan lograr sus metas propuestas.

En correspondencia con los planteamientos anteriores la Administración

constituye el “…conjunto de conocimientos ordenados, articulados y
sistematizados que poseen principios, teorías y leyes”. Sin embargo, el
principio de repetitividad propuesto por el empirismo para la demostración del
fenómeno a fin de catalogarlo como verdad, resulta no comprobable la
aplicación del término de ciencia para administración, razón que lleva a
algunos autores le consideren como un arte. Los estudios de Elton Mayo en
Hawthorne entre los años 1927 y 1937 no niegan que la administración se
sustente en diversas ciencias, pero al estar refrendada por el enfoque
humanista de las ciencias administrativas la considera como un arte.

En la Administración empresarial se evidencia la aplicación de técnicas

sofisticadas y puede llegar a proponerse, incluso con un enfoque holístico,
como una técnica cada vez más sofisticada, que aplica el método científico en
 36

varios de los casos, entre ellos los que están basados más en la Teoría
Humanística.

El empleo de estas técnicas permite que los gerentes y administradores en

general cuenten con diversas facultades y “dones”, hacen que lleguen también
a diferentes resultados que sólo pueden ser entendidos por la sensibilidad o
“arte” con el que cada quien interprete, entienda, afronte y resuelva las
diferentes problemáticas. (Barber, 2008).

La Ciencia Administrativa se relaciona mutuamente con el derecho

administrativo; la primera comprende la parte reglamentaria y técnica de la
administración y el propio derecho administrativo, así como los principios de
la administración y los conocimientos en la búsqueda del perfeccionamiento
de las funciones inherentes a este proceso; sin embargo, el derecho
administrativo comprende los derechos y las mutuas obligaciones de la
administración y de los administrados, por lo que su objeto es mucho más
limitado. El derecho administrativo le brinda a la Administración, a la gestión
administrativa y a la innovación, las leyes, los principios, los requerimientos, y
los procederes científicos que permiten al perfeccionamiento de las medianas
empresas del sector comercial.

El origen de la Administración es tan antiguo como la propia humanidad, pues

esta apareció a partir de la interacción social del hombre y del grupo con el
cual convivía para satisfacer las necesidades más acuciantes que les imponía
la naturaleza; de ahí la necesidad de administrar una forma de gobierno y
repartir labores y trabajo además de alimentos durante el proceso histórico de
la división social del trabajo. Sin embargo, la administración ha ido adquiriendo
sus propios perfiles a lo largo de diferentes épocas en las que el ser humano
ha sido su principal protagonista y la ha convertido en ciencia, de ahí que la
administración es la encargada de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos humanos, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
y financieros de una organización con el fin de obtener un mayor rendimiento,
para asegurar un beneficio social.
 37

La evolución histórica del concepto de Administración ha evidenciado que las

conceptualizaciones y la sistematización teórica transitan desde la Teoría
Clásica, la Teoría de los Principios Administrativos, hasta la Teoría Científica.
Entre los precursores de estos nuevos conceptos se encuentran: Henri Fayol,
Mary Parker Follet, y Chester I. Banard. (Daft, 2004). Se coincide con los
presupuestos teóricos antes referidos al tener presente que la administración
tiene como fin la consecución de las metas de la organización, la necesidad
de trabajar adecuadamente con los diferentes tipos de recursos a partir de la
correcta aplicación de la planeación, la organización, la dirección y el control
en el proceso de gestión administrativa e innovación en las medianas
empresas del sector comercial.

La gran mayoría de los principios y conceptos sobre la Administración de Max

Weber y Henri Fayol poseen plena vigencia en el Siglo XX, y otros estudiosos
del Siglo XXI continúan profundizando en el concepto de la administración,
aspectos estos relevantes para la interpretación humanista de la gestión
administrativa y de la innovación, cuyas propuestas se sustentan en la
aplicación de dichas conceptualizaciones en los equipos de trabajo
interdepartamentales o matriciales, así como en la autoridad de facultar a los
trabajadores para hacer su trabajo (empowerment). (Daft, 2004).

El Movimiento o Escuela de las Relaciones Humanas resulta de interés teórico

para abordar desde una postura científica la gestión administrativa en las
medianas empresas del sector comercial. Esta escuela identificada como la
escuela de pensamiento y de la práctica administrativa da prioridad a la
satisfacción de las necesidades primarias de los empleados por ser la clave
para aumentar su productividad, de ahí su carácter humanista, al reconocer
que la productividad de los trabajadores dependía de más de un solo factor,
entre los que estaban igualmente el sentido de la importancia personal, el
orgullo de pertenecer a un grupo de empleados, y el trato hacia los
trabajadores, lo cual propició con posterioridad el origen del “Enfoque de los
Recursos Humanos”, según Abraham Maslow (2005) y Douglas McGregor
(2006).
 38

Douglas McGregor (1960) propone la Teoría X y la Teoría Y, en la que en la

primera afirmaba que “el ser humano normal siente aversión natural al trabajo
y lo evitará en lo posible; por ello hay que obligar a las personas, controlarlas,
dirigirlas o amenazarlas, pues el ser humano prefiere ser dirigido”. En
contraposición, y más cercana a los fundamentos epistemológicos asumidos
en la presente tesis, la Teoría Y estipulaba que “las personas normales no
sienten aversión natural por el trabajo, las personas ejercitan su autocontrol y
la autodirección al servicio de los objetivos con los que se sienta
comprometido, la capacidad de usar la imaginación, el ingenio y la creatividad
al resolver los problemas de la empresa están distribuidas ampliamente entre
todos los trabajadores”.

Posteriormente, William Ouchi (1981), propuso la Teoría Z, la cual es un

esfuerzo por conceptualizar el sistema de administración empresarial japonés
de las últimas décadas; en ella, se aprecia la identificación y preocupación de
la empresa por sus empleados y viceversa, bajo este clima favorable, donde
el personal participa en todos los procesos administrativos con grandes
beneficios para ambos, aspectos estos a tener en cuenta en el enfoque
humanista de la gestión empresarial y de la innovación en las medianas
empresas del sector comercial.

No obstante, las corrientes y enfoques antes referidos sobre la administración

no han tenido necesariamente un orden cronológico lineal, motivado por los
diversos factores y momentos históricos en los que ha vivido la humanidad.
En este sentido la Segunda Guerra Mundial trajo aparejada cambios en la
administración, con la aplicación de las Matemáticas, la Estadística, y
métodos cuantitativos en el contexto económico para la toma de decisiones
en la solución de los problemas, a fin de optimar, maximizar la producción,
minimizar los costos, acortar los tiempos de entrega, y mantener los
inventarios correctos, entre otros.

En la contemporaneidad, en las Ciencias Administrativas se incluyen la

aplicación de la investigación de operaciones, la construcción de modelos
matemáticos y la aplicación de métodos cuantitativos para la resolución de
 39

problemas administrativos, la administración de operaciones que se

especializa en la producción física de bienes o servicios, la resolución de
problemas de manufactura y métodos específicos para la operación
administrativa tales como pronósticos, modelos de inventarios, programación,
simulación y análisis de puntos de equilibrio, tecnologías de información como
intranets, extranets, programas de cómputo para estimar costos,
planeamiento y seguimiento a la producción, administrar proyectos, asignar
recursos o programar al personal, con la meta de reducir costos de
manufactura y el tiempo de producción.

Durante las décadas de 1980 y 1990, la Administración de la Calidad Total

(TQM del inglés Total Quality Management) fue el medio en el cual se
centraba a la organización con el fin de ofrecer calidad a los clientes en un
escenario que iniciaba con una competencia global, la cual continúa siendo
parte importante de la empresa contemporánea.

La Organización que Aprende, tendencia propuesta por Peter Senge (2005),

constituye una actitud o filosofía en la que la organización en conjunto procura
identificar y resolver problemas, se argumenta además que está permitido
experimentar, cambiar y mejorar constantemente, pues con ello se aumenta
la capacidad de crecer, aprender y cumplir el propósito de la organización,
aspectos estos esenciales de la gestión administrativa y del proceso
innovativo en las medianas empresas del sector comercial.

El empowerment se considera como uno de los principios que libera el poder

y la creatividad de los empleados al ofrecer libertad, recursos, información, y
habilidades para tomar decisiones y lograr un desempeño satisfactorio (Pfeffer
J., 1995). En este principio se resalta que en las organizaciones que aprenden
las personas son la fuente primaria de la fuerza para los gerentes, no un costo
que fuera preciso minimizar. En lo referido a los elementos teóricos que
sustentan la Administración del Lugar de Trabajo Orientado a la Tecnología,
se advierte que la tecnología de la información engloba la vida de las
empresas y de sus trabajadores, las relaciones adquieren más importancia
 40

que la maquinaria de producción, los productos físicos y los puestos

estructurados (Kelly, 2001).

En la actualidad se emplea el término e-business para designar el trabajo que

realiza una empresa a través de vínculos electrónicos - entre ellos Internet e
Intranet - con los clientes, proveedores, empleados, y otros actores clave. Las
nuevas tecnologías electrónicas ofrecen a las empresas la arquitectura que
soporta y refuerza el nuevo lugar de trabajo, lo que ha motivado a una nueva
planificación de recursos de la empresa en la cual se unen las principales
funciones como son el procesamiento de pedidos, el diseño de productos, la
forma cómo se llevan a cabo las compras, y el manejo del inventario, entre las
más significativas.

En relación con la dicotomía administración/gestión administrativa se asume

que ambos términos no se excluyen, sino que se complementan
recíprocamente en el contexto empresarial, por lo que la administración no
deja de ser un proceso objetivo, real, un hecho de la economía como ciencia;
sin embargo, en la gestión administrativa empresarial se pone de manifiesto
la dinámica de dicho proceso, considerada como una vía idónea para la
comunicación y para el medio social en el cual se forman los sistemas
económicos.

La gestión administrativa surge como necesidad desde la existencia del

hombre, cuando los seres humanos tuvieron que vivir en sociedad para
realizar actividades de sobrevivencia, tomar decisiones, administrar los
recursos, y buscar alimentos. De acuerdo con el Diccionario de la Real
Academia la palabra gestión hace referencia a la administración de recursos,
sea dentro de una institución estatal o privada, para alcanzar los objetivos
propuestos. En términos generales, la gestión se refiere a la acción y al efecto
de administrar o gestionar un negocio, lo que implica dirigir, gobernar,
disponer, organizar y ordenar en correspondencia con los objetivos
propuestos, cumple además una función orientadora hacia la resolución de
problemas específicos, por lo tanto la gestión es un proceso administrativo en
 41

el cual se reconocen las siguientes etapas: la planificación, la organización, la

dirección, y el control encaminadas hacia la toma de decisiones.

El proceso de gestión administrativa constituye un sistema con acciones

orientadas al logro de los objetivos de una empresa mediante la aplicación de
la planeación, organización, dirección, y control del proceso administrativo en
el contexto comercial.

En los últimos años hemos asistido a una de las temáticas que mayor interés
ha despertado en disciplinas como la economía, la sociología y la innovación,
como herramienta e instrumento para la optimización del funcionamiento de
empresas e instituciones y elevar su capacidad competitiva para así de esta
manera mejorar la calidad del trabajo y el desarrollo sostenible.

Como producto de la experiencia empírica a cerca de las investigaciones que

han generalizado el fenómeno de innovación (en los procesos de trabajo,
productos u organizacional o de promoción y comunicación) así como en los
procesos de gestión de la misma, es evidente que cada vez más se centra o
al menos se asocia a los recursos humanos, al conocimiento e
infraestructurales suficientes y de calidad, así como a los agentes locales
tanto públicos como privados, dando lugar a los medios o entornos
innovadores sobre todo en las áreas denominadas por las pequeñas y
medianas empresas, especializadas en algún tipo de producto y que
incorporan innovaciones de algún tipo. (Puche, 2012).

La innovación, según el Diccionario de la lengua española, de la Real

Academia Española, es la “creación o modificación de un producto, y su
introducción en un mercado”. Si se trata de crear innovar, modificar la gestión
administrativa esta tiene su repercusión e incidencia en la innovación
empresarial. Fue precisamente Joseph Schumpeter (1961) quien introdujo el
concepto innovación en economía en su «teoría de las innovaciones». Se
coincide con dicha teoría al resaltar en la innovación el establecimiento de una
nueva función de producción, pues la economía y la sociedad cambian cuando
los factores de producción se combinan de una manera novedosa y sugiere
 42

qué invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento económico, y

quiénes implementan ese cambio de manera práctica en los emprendedores,
o sea, un innovador es un «empresario creador».

Por otra parte, Peter Druker (1977) quien define a la innovación como una
herramienta de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el
cambio como una oportunidad para un negocio diferente. El manual OSLO
(Guía para la recolección e interpretación de datos sobre innovación), es la
introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un
nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la
organización del lugar de trabajo o de las relaciones exteriores. Mientras que,
Juan Mulet Melia (2005), la innovación es el cambio basado en conocimiento
de cualquier tipo siempre que genere valor y tenga consecuencias
económicas directas. No obstante, la gran cantidad de definiciones que se
puedan presentar y analizar, por muy similares que éstas puedan parecer, es
necesario reconocer que cada una de ellas tiene sus rasgos característicos y
responden a contextos específicos.

La innovación, en términos más específicos, entraña el propósito de mejorar

la posición competitiva de las empresas mediante la incorporación de nuevas
tecnologías y conocimientos de distinto tipo. El proceso de innovación
consiste así en una serie de actividades no solamente científicas y
tecnológicas, sino también organizacionales, financieras y comerciales;
acciones que, en potencia, transforman las fases productiva y comercial de
las empresas. Adicionalmente, para quienes analizan la innovación como
fenómeno portador de transformaciones en gran escala, ella es la base de lo
que hoy se denomina como sociedad del conocimiento y es también uno de
los motores de la globalización.

En sus diferentes matices significativos, la innovación comporta la capacidad

de asumir los cambios y desarrollar capacidades creativas. Es por ello que
numerosos autores concuerdan en destacar la importancia de las instituciones
de educación como instrumento para hacer posible que los individuos de una
 43

sociedad -y ella misma en su conjunto- sean capaces de desplegar y

aprovechar su talento. (Albornoz, 2009).

Los sistemas de innovación pueden ser considerados como conjuntos de

diferentes instituciones y actores sociales que, tanto por su acción individual
como por sus interrelaciones, contribuyen a la creación, desarrollo y difusión
de las nuevas prácticas productivas. Este concepto concibe a las
innovaciones como un proceso social e interactivo en el marco de un entorno
social específico y sistémico.

El empresario creador impulsa el proceso de la destrucción creativa; sus

motivaciones son las posiciones de monopolio (a corto plazo) basadas en la
innovación, las que le proporcionan al empresario ganancias a través de las
mejoras innovativas. La creación de algo nuevo en la gestión empresarial está
relacionada con lo novedoso en los productos, mercados, modelos,
procedimientos, procesos, vías de distribución, frases publicitarias, entre
otras, en el ámbito empresarial, que se diferencia notablemente del estado
anterior; la innovación debe ser perceptible pues una innovación es válida
para quien la percibe, de ahí que la generación de una idea no es suficiente,
su uso o venta es lo que diferencia una innovación de una invención.

Roth, S. (2009) clasifica las tipologías de la innovación en tres grupos

esenciales:

 La innovación como novedad, en cuya dimensión objetiva se observa

la singularidad de artefactos, productos, métodos o servicios sin
precedentes hasta el momento;

 La innovación como cambio en cuya dimensión temporal las

innovaciones se presentan como nuevos procesos de
transformaciones, o de cambios; y
 44

 La innovación como ventaja cuya dimensión social está relacionada

con las formas nuevas de ventajas, que van acompañadas de nuevas
formas de administrar la interpelación del público al que se orientan.

Por tanto, la innovación se está convirtiendo en un factor decisivo para explicar

y corregir los desequilibrios, de modo que en las empresas los espacios más
dinámicos son también los más innovadores, a la vez que los espacios más
regresivos se distinguen por su insuficiente capacidad innovadora, bien
endógena o exógena. De hecho, la capacidad de innovación no depende en
exclusiva de las habilidades tecnológicas, sino de la capacidad local-regional-
nacional de aprovechamiento coordinado de competencias. Los factores
institucionales y organizativos propios de cada empresa son en realidad
condicionantes decisivos de su permeabilidad a la recepción de innovaciones
o de su capacidad de generarlas. En este sentido, los espacios innovadores
se distinguen por un eficiente funcionamiento institucional, social y cultural que
propicia su competitividad estructural. Esto explica la importancia adquirida
durante los últimos años por las políticas de apoyo a la innovación y al
desarrollo tecnológico. (Puche, 2012).

Por otra parte, en la actualidad se distinguen varias categorías de innovación

que pueden tener lugar en las medianas empresas comerciales, entre las que
se resaltan la innovación técnica, de procesos, productos y servicios,
organizacional y de mercadotecnia de los modelos de negocio, del diseño,
social y tecnológica.

Los conceptos, reflexiones, y argumentos analizados, en los cuales prima una

postura humanista, constituyen los fundamentos epistemológicos y filosóficos
que sirven de base al marco teórico del proceso de gestión administrativa e
innovación de las medianas empresas que sustenta la presente investigación.

2.2. Antecedentes de la investigación

La bibliografía aporta antecedentes significativos para relacionar las variables

gestión administrativa e innovación en las medianas empresas comerciales,
 45

sin embargo, son escasas otras fuentes como artículos en Internet, revistas,
periódicos, libros, tesis, ensayos, e investigaciones que pudieran aportar los
sustentos científicos necesarios para el análisis del fenómeno económico que
se estudia. De igual manera, en el abordaje de esta temática no se constatan
antecedentes relacionados con datos estadísticos refrendados por la cámara
de industria sobre las variables anteriormente declaradas en las medianas
empresas del sector comercial, específicamente en la ciudad de Manta,
Ecuador.

2.2.1. Antecedentes Libros

CHIAVENATO. Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración;

octava edición México 2014; SUMILLA: El presente libro tiene como objetivo
presentar la teoría general de la administración y brindar al lector una visión
amplia y actualizada de lo más moderno que hay del tema en términos,
aplicaciones e investigaciones, como una disciplina que eminentemente
oriente el comportamiento profesional de todos los que tratan con la
administración; tanto mayor sea la necesidad de tener opciones diferentes
para resolver problemas y las situaciones que se alteran y se diferencian de
forma cada vez más variada. Conforme al profesional que se dedica a la
administración cree y se aparta de los trabajos operacionales, orientados al
campo de la acción y a la operación (donde utiliza habilidades prácticas y
concretas como ejecutar las tareas de forma correcta y eficiente), y que se
dirige hacia actividades administrativas orientadas al campo del diagnóstico y
la decisión (donde se necesitan habilidades conceptuales para percibir y
definir situaciones y formular estrategias de acción adecuada y eficaces),
tanto mayor será la necesidad de fundamentarse en conceptos, ideas, teorías
y valores que permitan orientar su comportamiento, el cual evidentemente
influirá en el de todos los que trabajan bajo su dirección y orientación
independientemente del nivel jerárquico o del área de actuación profesional,
pues necesita habilidades personales para diagnosticar y evaluar situaciones
para discernir que hacer antes circunstancias diferentes e inciertas.
(Chiavenato I. , 2014).
 46

HERNANDEZ. Sergio y Pulido Alejandro; Fundamentos de Gestión

Empresarial, México 2015 ; SUMILLA: El presente texto está diseñado para
establecer los fundamentos y la base del conocimiento de la gestión y la
administración de empresa en el entendido que sobre dicho basamento se
fincaran otros conocimientos específicos a cerca de las diferentes materias
que requiere el gestor profesional un error de los cimientos de la construcción
formativa de un gerente sólido puede ocasionar vacíos que difícilmente
podrán remediarse después del transcurso de otras materias, e incluso en la
vida profesional; de ahí que la importancia del trabajo académico que
selecciona los temas y determina las competencias laborales que requieren
formarse mediante los conocimientos y los ejercicios prácticos. La estructura
temática del libro cubre tres grandes áreas del conocimiento, la primera parte
compuesta por las dos primeras unidades, cubre los siguientes temas desde
la introducción de la gestión y administración, su ámbito de aplicación del
conocimiento, las competencias laborales que pueden tener los gerentes de
empresas, y que, por tanto deben adquirir durante toda su formación, hasta el
concepto de empresa, el contexto económico en que opera, su clasificación y
las sinergias que deben crearse en las cadenas de valor considerando las
partes interesadas e involucradas; además, los conceptos de productividad y
competitividad, producto tanto de su eficiencia interna como de su eficacia de
actuar externamente. Así mismo, se explica que la suma de la cooperatividad
de las empresas, más la eficiencia de los niveles de gobierno y de educación
para la formación de estrategas empresariales, es el fundamento de la
cooperatividad de una nación. En la segunda parte, abarca desde la tercera a
la octava unidad, se desarrollan los temas relacionados a : origen, desarrollo
y perspectiva del pensamiento administrativo y de la actividad gerencial,
cubriendo los diferentes enfoques desde el surgimiento de la eficiencia y la
eficacia como ciencia de estudio, pasando por los enfoques técnicos
cuantitativos, sistémicos y situacionales, abarcando los aspectos de la técnica
de la administración por objetivos, el desarrollo organizacional y el enfoque
contingente y de la calidad, sin descuidar los aspectos del desarrollo humano.
Todos estos temas fueron tratados según la metodología educativa de
competencias laborales que deben lograr los alumnos en su proceso
formativo. La tercera parte, la forma la novena a la décimo tercera unidad,
 47

comprende al análisis de los elementos que integran a la empresa, sus

recursos, estructuras básicas conforme a los tamaños y actividades, el
concepto de proceso administrativo en lo general y posteriormente en sus
partes: planeación, organización e integración de los recursos humanos, así
como la dirección y su liderazgo, además del control para medir la eficiencia
de los procesos productivos para evaluar su desempeño y el de la
organización con fines de mejoramiento continuo y de desarrollo competitivo.
(Pulido, 2015).

RAMÍREZ C. Carlos, Administración teoría y enfoques, Bogotá Colombia,

primera edición 2015; SUMILLA: Este libro se ha escrito como una
introducción al estudio de la administración considerada como una asignatura
básica para la formación de gerentes, administradores de empresas y
empresarios, las referencias históricas facilitan el conocimiento del origen y
evolución de esta disciplina y capacitan para su aplicación en las
organizaciones modernas, con este libro el autor desea descubrir el estudio
del fenómeno administrativo, en sus diferentes manifestaciones: como ciencia
o teoría susceptible a ser aprendida y enseñada en el proceso de formación
profesional; como técnica , cuyos principios y postulados son aplicables en la
ejecución de procesos administrativos y, como arte o actividad humana que
capacita y caracteriza al líder y facilita sus actividades de dirección, gerencia
y gestión. El libro pretende ayudar a los estudiantes, empresarios, gerentes y
directivos a comprender mejor el origen y naturaleza, ámbito y alcance de la
teoría, y de las técnicas administrativas y sus tendencias actuales y que les
sirva de orientación y de guía para su acción humana, directiva y gerencial. El
libro cuenta de cinco partes. La primera, comprende las definiciones de
administración, las relaciones de esta disciplina con otros campos del saber
humano, su importancia como objeto de estudio, y como práctica social; la
administración como ciencia, técnica y arte y como profesión, aplicable en la
gerencia de empresas y dirección de organizaciones; la tipología empresarial
y los conceptos de las denominaciones tales como empresarios,
emprendedores e intraempresarios. En la segunda parte se presenta una
síntesis de las manifestaciones del fenómeno administrativo a través de la
historia y se suministra al lector información básica para comprender los
 48

orígenes y características de la administración considerada como acción

humana racional. La tercera parte incluye la relación de los aportes que los
autores clásicos de la administración han hecho para la formación de la teoría
administrativa o administración científica y sus aplicaciones en los procesos
de dirección y gerencia de empresas. En la cuarta parte se presentan las
escuelas de la administración y sus enfoques contemporáneos, que explican
tanto los estilos gerenciales como el uso de metodologías típicas aplicables
en la administración moderna. Finalmente, en la quinta parte se hace un
resumen de las características de la administración de empresas japonesas
llamadas “teoría Z” y tendencias modernas como administración por procesos,
el liderazgo administrativo, el arte de dirigir. Se incluye también una síntesis
de las funciones de la gerencia y las nociones de la ética que debe caracterizar
el comportamiento profesional del gerente o administrador de empresas.
(Ramírez, 2015).

LOUFFAT. Enrique, Administración: Fundamento del proceso administrativo,

Buenos Aires- Argentina, tercera edición 2012; SUMILLA: El presente libro se
ocupa de mostrar principalmente los aspectos del proceso administrativo
como “dogma de fe” de la administración profesional-técnica, y los saberes
acumulados en la tarea de integrar o de sistematizar la administración, para
ello se ha establecido cuatros partes, dedicadas respectivamente a los
elementos del proceso administrativo: Planeación, Organización, Dirección y
Control. La planeación es el elemento encargado de determinar lo que la
empresa es en el presente así como lo que se proyecta ser en el futuro, para
lo cual debe definir claramente es su misión, visión y sus objetivos, una vez
que éstos hayan sido definidos resulta necesario, previo análisis de sus
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, establecer las opciones
estratégicas que le permitan lograrlas, finalizando con la definición de criterios
operacionales de elaboración de presupuestos y cronogramas que le permitan
aplicarlas a la realidad. La organización es el elemento encargado de
establecer el diseño organizacional “más adecuado” a la realidad institucional,
para ello resulta necesario definir un modelo organizacional que se
contextualice en los parámetros estratégicos definidos previamente en la
planeación. La dirección es el elemento encargado de velar por la ejecución
 49

de lo anteriormente planeado y organizado. El mérito de la puesta en práctica

de las acciones administrativas estimadas le corresponde al personal que
forma parte de la institución, ya sean como jefes o subordinados distribuidos
en las diversas unidades orgánicas. Para que el personal se sienta
comprometido e identificado con su institución es imprescindible conocer y
aplicar fundamentos, base, técnicas y metodología sobre percepciones,
personalidad, aprendizaje, pensamiento, lenguaje, memoria, inteligencia,
equipos, liderazgo, motivación, emociones, comunicación, negociación,
conflictos, clima y cultura organizacional, que permitan armonizar el
comportamiento individual con el comportamiento organizacional. Finalmente,
el control, es el elemento encargado de verificar el grado de eficiencia y de
eficacia en la aplicación de la planeación, de la organización y de la dirección.
Con esta intención será necesario aplicarlo antes, durante y después de la
acción administrativa y basado en indicadores, estándares o parámetros de
medida que permitan el monitoreo constante. (Louffat E. , 2012).

PERVAIZK. Ahmed y Charles D. Shepherd; Administración de la innovación;

México, Pearson 2012; SUMILLA, En un mundo donde las necesidades del
cliente cada vez más sofisticadas, la innovación se está convirtiendo en una
cuestión fundamental para el crecimiento y la y la prosperidad a nivel
corporativo, a la vez que se reconoce como una fuente de viabilidad y ventaja
comparativa. Pero ¿Qué queremos decir con la palabra innovación y qué
deben hacer las empresas para apalancarla, con la finalidad de dar apoyo a
sus objetivos? En esta obra se trata de responder a tales preguntas
ofreciendo, primero un entendimiento general de la innovación y la creatividad,
y examinando después cómo se utiliza la innovación de manera estratégica.
Esto va seguido de un análisis de las características de una cultura
organizacional innovadora y de la importancia del capital humano en cada
cultura de este tipo. El libro está estructurado en forma secuencial, en 4 partes:
la primera parte, la comprensión del a innovación y la creatividad, la segunda
parte, enfoque estratégico establecimiento de una dirección; la tercera parte,
estructura para el desarrollo de nuevos productos, marco de referencia y en
su cuarta parte; alineación del capital humano en una cultura innovadora.
(Charles, 2012).
 50

DUTRÉNIT. B Gabriela; Coordinadora General del Foro Consultivo Científico

y Tecnológico OCDE; Innovación de las empresas: Una perspectiva
microeconómica 2012; SUMILLA: La innovación es cada vez más importante
en los procesos de crecimiento económico, en la manera de enfrentar la crisis
económica que se vive en la actualidad en el contexto de la globalización, y
más aún en el proceso que conduce al desarrollo económico y al bienestar
social. Sin innovación en los procesos productivos, que eleven la
productividad de las empresas, de acuerdo con las posibilidades y
necesidades de cada nación, no habrá crecimiento. Por ello, no hay duda de
que el fomento de la innovación se ha convertido en una pieza clave de las
políticas públicas de los Estados y las regiones, y en un imperativo para los
grupos empresariales y las pequeñas y medianas empresas. El libro tiene
como objetivo plantear la relación que existe entre la innovación y la
globalización, así como los retos que se enfrentarán tanto en los ámbitos
locales como para la generación de nuevas políticas que fomenten el impulso
a la interacción internacional. “Las empresas”, ya no pueden sobrevivir con
sus propios esfuerzos en investigación y desarrollo y buscan nuevos modos
de innovación que además sean más abiertos. Sus actividades de innovación
son cada vez más internacionales, y están adoptando enfoques de innovación
más ‘abiertos’, colaborando con socios externos, ya sean proveedores,
clientes o universidades, para mantener la delantera en el juego y obtener
nuevos productos o servicios para comercializarlos antes que sus
competidores.” De ahí que los modelos de innovación abierta se hayan
convertido en parte integral de las estrategias de innovación y modelos de
negocio de las empresas en los últimos años. Ésta es una de las estrategias
impulsadas en los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), así como en Corea,
aunque sus resultados sean diferentes en cada una de dichas naciones Las
tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y el acceso a la red
de banda ancha son parte fundamental en la infraestructura de un país, debido
a que abren “las puertas a nueva información y oportunidades de negocio” e
“influyen en la transmisión de información para todo tipo de propósitos”.
Contar con acceso a las TIC y banda ancha reduce la brecha digital,
contribuye a la creación de nuevas fuentes de ingresos y de empleo, y ha
alentado la creación de innovación orientada a satisfacer las necesidades
 51

locales. La innovación es el soporte del crecimiento actual y futuro, de ahí que

crear un ambiente que favorezca la generación y difusión de ideas e
innovaciones es prioritario para lograr un crecimiento sostenido que conduzca
al ambiente social. (Dutrénit, 2012).

BARBA. Enric; Innovación: 100 consejos para inspirarla y gestionarla;

Barcelona – España 2011, primera edición; SUMILLA: El presente libro tiene
como objetivo describir la Innovación, le ayuda a poner en marcha y organizar
la innovación en la empresa de forma inmediata. Enriquecido con la
experiencia personal del autor y con multitud de casos, es un manual práctico.
Escrito en forma de consejos, agrupados desde dos perspectivas, la gerencial
y la operativa, aspira a convertirse en un libro de referencia sobre la
innovación. El principal reto de toda empresa es la innovación. Se trata de
innovar o morir. Las empresas deben innovar si quieren seguir vivas. Y con
más razón que nunca en un mundo tan cambiante como el actual. En él se
pone a consideración 100 consejos para la innovación que van desde las
estrategias de innovación, organización para la innovación, la cultura
empresarial para innovar, gestión de proyectos de innovación, la gestión de
las personas, y la gestión de la innovación de directores de proyectos, la
cultura para innovar, equipos de innovación y comités de nuevos productos.
(Barba, 2011).

RUBIO D. Pedro; Introducción a la gestión empresarial; Instituto Europeo de

Gestión Empresarial 2008; SUMILLA, El presente libro consta de 10
Unidades desglosadas en 40 Temas, en la que el autor reúne en una
exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto
control de la gestión empresarial que tiene como objetivo ofrecer a los lectores
y empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos modernos y
técnica y unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente
su empresa teniendo en cuenta las necesidades actuales de las pymes
españolas y sobre todo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos
formados y forjados a sí mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias
el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la
asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido. (Rubio, 2008).
 52

2.2.2. Antecedente de Tesis

GARCIA M, Arturo (2016), La capacidad de cambio e innovación en la

empresa familiar. El caso de la empresa comercial vinatera, S.A, México;
SUMILLA: La presente tesis tiene como objetivo comprender la estructura de
la empresa familiar, vislumbrar las relaciones que dan origen a su nacimiento;
estipular cómo se describe su dinámica interna en lo que refiere a tres pilares
determinantes: la relación empresarial (organizacional), la relación familiar y
la tecnología y los sistemas de información, que en su conjunto, permitirán
evaluar los procesos de innovación como fuente de adaptación y
sobrevivencia. El primer capítulo compone la revisión teórica de la temática
de innovación (desde varias perspectivas), la adaptación, la postura de la
Teoría General de Sistemas y la Teoría de Capacidades y Recursos. El
segundo capítulo reconoce la temática de la Empresa Familiar (EF) desde un
enfoque global y local; además de delimitar su conceptualización para efectos
del presente trabajo. El tercer capítulo describe a fondo, las características de
la Empresa Comercial Vinatera, S.A. y el curso de acción que se tomó para
realizar la presente investigación. Por último, el capítulo cuatro integra los
resultados obtenidos, así como la contrastación con los postulados teóricos
propuestos, en los cuales se sustenta la hipótesis planteada. La conclusión
puntual que enfatiza el presente trabajo respecto a los determinantes de la
innovación es que la capacidad de cambio e innovación de la empresa familiar
Comercial Vinatera, S.A., es un factor importante para su sobrevivencia, que
se genera a través de cierto tipo de relaciones funcionales internas:
organizacionales y familiares; y externas: con los usuarios, clientes y
proveedores de bienes y servicios. (García A. , 2016)

DELGADO, Mercedes (2015), GPS-PYMES: Marco de Gestión de Proyectos

para el Desarrollo Seguro en PYMEs, Madrid; SUMILLA: La presente tesis
doctoral tiene dos objetivos. El primero, demostrar la necesidad de contar
con un marco de trabajo que, integrado con otros posibles marcos y
estándares, sea sencillo de aplicar en distintos tipos y envergaduras de
proyecto, y que guíe a las Pymes en gestión de proyectos para el desarrollo
seguro y posterior mantenimiento de la seguridad de sus servicios de TI. En
 53

segundo lugar, cubrir esta necesidad desarrollando un marco de trabajo que

ofrezca un modelo de proceso genérico aplicable sobre distintos patrones de
proyectos en una librería de activos de seguridad que sirva a las Pymes de
guía durante el proceso de gestión del proyecto para el desarrollo seguro. El
modelo de proceso del marco propuesto describe actividades en los tres
niveles organizativos de la carpeta (estratégico, táctico y operativo). Está
basado en el ciclo de la mejora continua (PDCA) y en la filosofía Segura por
Diseño, propuesta por sistemas. Se detallan las prácticas específicas de
cada actividad, las entradas, salida, acciones, roles y técnicas aplicables para
cada actividad. Estas prácticas especificas pueden aplicarse o no, a criterio
del jefe de proyecto y de acuerdo al estado de la empresa y proyecto que
quiera desarrollar, estableciendo así distintos patrones de proceso. Para la
validación del marco se han elegido dos Pymes. La primera del sector
servicio y la segunda del sector TIC. El módulo de proceso ha sido aplicado
sobre un mismo patrón de proyecto que responde a necesidades comunes a
ambas empresas. El patrón proceso ha sido valorado en los proyectos
elegidos en ambas empresas, antes y después de su aplicación. Los
resultados del estudio, después de su aplicación ambas empresas, han
permitido la validación del patrón, en la mejora de la gestión del proyecto para
el desarrollo seguro de TI en las Pymes. (Delgado, 2015).

PARRALES, Jenny (2014), Modelo de negocios e innovación tecnológica en

las pymes para el desarrollo socio económico regional de la zona sur de
Manabí, Universidad privada Antenor Orrego, Trujillo Perú SUMILLA. La
presente tesis tiene como objetivo “Analizar la incidencia de la administración
de negocios e innovación tecnológica de las Pymes de la Zona sur de Manabí.
El cambio es un proceso que implica la unión de todos los procesos y
actividades que se utilizan para ayudar a una organización a adaptarse o
adoptar nuevas actitudes, tecnologías, ambiente, estructura y personal. El tipo
y el diseño de investigación empleado es el descriptivo, no experimental, los
instrumentos y técnicas permitieron identificar la relación entre las variables,
la cual valida la hipótesis, de acuerdo a la investigación de campo, “La
implementación de la administración e innovación de negocios en las Pymes
mejorará el desarrollo socio económico regional de la zona sur de Manabí”.
 54

Luego de la investigación de campo e institucional se llegó a la conclusión que

La implementación de la administración e innovación de negocios en las
Pymes mejorará el desarrollo socio económico regional de la zona sur de
Manabí, esto justifica la ejecución de la propuesta, su impacto permitirá un
mejor desarrollo de las micro empresas del sector. (Parrales, 2014).

LOPEZ P, Ricardo (2012), Innovación del modelo de negocio: Propuesta de

un modelo holístico, Universidad Autónoma de Madrid, España SUMILLA. El
objetivo de la investigación es proponer un modelo de negocio para identificar
las organizaciones que presentan un modelo de negocio innovador. Esta
investigación busca aportar claridad sobre el estudio de los elementos que
constituyen un modelo de negocio innovador. Para ello se propone revisar el
incipiente marco teórico sobre la innovación en modelos de negocio, para
identificar un modelo de análisis, con aquellos factores que determinan la
existencia de un modelo de negocio innovador sobre otros de tipo tradicional.
Para ello han analizado casos de organizaciones cuyos modelos de negocio
están ampliamente reconocidos como innovadores en la literatura, en
comparación con otras cuyos modelos de negocio se consideran
tradicionales. De esta forma se podrá aproximar la validez de las asunciones
realizadas por la literatura científica de la materia y contrastarla con casos
reales de organizaciones de éxito que presentan un modelo de negocio
innovador. En definitiva, el objetivo global de esta tesis es identificar un
modelo de naturaleza holístico que permita identificar aquellas
organizaciones que presenten un modelo de negocio innovador. Para ello, se
pretende identificar los elementos comunes a las organizaciones que
presenta un modelo de negocio innovador, así como la forma de relacionarse
entre estos elementos. En referencia a las conclusiones relativas al interés y
objetivo de la investigación, se expone la importancia de esta línea de
investigación, así como la forma en la que pretende contribuir esta
investigación a su desarrollo. En las conclusiones en referencia al marco
teórico y el estudio de casos, se presentan los principales resultados
alcanzados para llegar al modelo teórico de innovación en el modelo de
negocio que se contrasta mediante técnicas cuantitativas. (López R. , 2012).
 55

BASAURI, Jon (2010); “El nivel de la gestión de la innovación en la PYME

de la CAPV y su influencia en el lanzamiento de nuevos productos/servicios
y negocios” tesis de grado Universidad de Mondragón España. SUMILLA:
La presente tesis hace referencia que mediante una adecuada gestión de la
innovación permite generar un flujo constante de opciones de desarrollo
para las organizaciones. Considerando que de esta última frase es la
palabra “constante” a la que debemos de prestar mayor atención. Ya que
cada 10 iniciativas innovadoras “todos llevados a cabo con la idea de que
triunfen”, dos fallan desde el principio, seis sobrevive sin pena ni gloria y son
dos de diez las que dan un vuelco a la cartera de productos/servicios
existentes. Teniendo en cuenta la dificultad que supone lanzar nuevos
productos, servicios, negocios o formas de hacer al mercado, es
fundamental que las estructuras y prácticas de gestión de las Pymes
auspicien la generación de un flujo constante de posibilidades que redunde
en el mercado, por lo tanto, el trabajo consistirá en desarrollar una
investigación que analice el nivel de gestión de la innovación en una muestra
de Pymes de la CAPV y su influencia en el lanzamiento de nuevos
productos/servicios y negocios. (Basauri J. , 2010).

CARESANI, Darío; (2010); “Modelos de conductas tecnológicas y su impacto

en la competitividad empresarial. Él caso de las pymes industriales
argentinas”. Tesis previa a la obtención del grado de doctor. SUMILLA: la
presente tesis tiene como objetivo Analizar las conductas de las PYMES
innovadoras argentinas y desarrollar un modelo que relacione actividades
innovadoras y desempeño competitivo, así como permita analizar el rol de
los factores moderadores en esta relación. A partir del nuevo régimen
macroeconómico instaurado en los últimos años, las Pymes Industriales de
la Argentina han logrado un protagonismo ú n ico basado principalmente
e n el importante crecimiento que observaron y en los procesos de inversión
que iniciaron. Sin embargo, prevalecen rasgos que diseñan un sector con
considerable heterogeneidad y se pueden distinguir desempeños
microeconómicos disímiles. En este sentido, el objeto de la presente
investigación es relevar la importancia que tienen en las empresas los
procesos innovativos y el rol que asume el conocimiento generado en el plano
 56

interno y externo a las firmas. Se busca contrastar la hipótesis de que

aquellas empresas que han llevado a cabo actividades de innovación en los
últimos dos años presentan mejor performance de negocios que aquellas que
no innovaron. (Caresani D. , 2010).

IGARTUA L. Juan; (2010); “Gestión de la innovación en la empresa vasca:

Contribución de las herramientas de gestión de la innovación”. Tesis previa
a la obtención del grado de doctor. Universidad Politécnica de Valencia
SUMILLA: la presente investigación tiene como objetivo obtener información
de relevancia con respecto al fenómeno de la gestión de la innovación, y sus
técnicas y herramientas asociadas en las empresas vascas (un fenómeno en
una determinada población). Para ello el presente estudio realiza una
investigación de carácter fundamentalmente explicativo, un carácter
exploratorio ya que es uno de los primeros estudios que busca contrastar su
contribución a la innovación de las empresas vascas. Indicar que la muestra
utilizada para el estudio cumple perfectamente los criterios mínimos de
muestreo que aseguran la representatividad de la misma, por lo que las
implicaciones del estudio son directamente extrapolables a toda la población
objeto de estudio. Las principales contribuciones del presente trabajo de
investigación hacen referencia a la confirmación de la relación entre el uso de
las herramientas de gestión de la innovación (HGIS) y la actividad innovadora,
así como a la constatación del rol del uso de las HGIS en la capacidad de
innovación de las empresas, y en el rendimiento en gestión de la innovación
de las organizaciones- Además se ha constatado la importancia del enfoque
estratégico de la innovación, así como del bagaje histórico de las
organizaciones en la implantación de sistemas de gestión (calidad,
medioambiente, RSE, e I+D+i) en la actividad innovadora, rendimiento en
gestión de la innovación, y el uso de HGIS. Finalmente el estudio también
resalta la importancia de los programas de apoyo a la innovación sistemática
de las organizaciones, y en concreto el puesto en marcha en el País Vasco
denominado Euskadi+Innova. (Igartua, 2010).
 57

2.2.3. Antecedentes Artículos

CARIÓN, Luis y otros, (2016), Modelo de gestión administrativa para las

pequeñas empresas de la industria del catering de la economía popular y
solidaria de la ciudad de Riobamba, Ecuador, el presente artículo SUMILLA:
el presente artículo tiene como objetivo presentar una propuesta de Modelo
de Gestión Administrativa para las Pequeñas Empresas de la Industria del
Catering de la Economía Popular y Solidaria de la ciudad de Riobamba. El
modelo se apoya en los fundamentos teóricos revisados en la literatura sobre
el tema e incluye los principios, premisas y enfoques correspondientes. Se
parte de la conceptualización teórica del mismo haciendo énfasis en los
enfoques que en él priman, sus principios y premisas. Posteriormente se
precisa el procedimiento general para la Operacionalización del modelo, a
través de la descripción de los procedimientos específicos para cada proceso.
La validación del modelo se efectuó mediante los criterios de un grupo de
expertos con amplios conocimientos y experiencia en el tema. Las pequeñas
empresas que pertenecen a la Economía Popular y Solidaria del Ecuador
requieren por sus particularidades un nuevo modelo para gestionarse en base
a los principios de participación, equidad, solidaridad, responsabilidad social
y distribución de la riqueza; que permita a aquellos que se encuentran
inmersos en este sistema alcanzar el Buen Vivir. El modelo de gestión
administrativo propuesto cubre un vacío en las pequeñas empresas de la
industria del catering de la economía solidaria de la ciudad de Riobamba, ya
que proporciona una herramienta para su desarrollo como organización. (Luis
Carión, 2016).

EDWIN, Tarapueza y otros (2016), Estrategia e innovación en las Mis pymes

colombianas ganadoras del premio Innova 2010-2013, Universidad ICESI.
Publicado por Elsevier España, SUMILLA: El presente artículo es de tipo
exploratorio y descriptivo, tiene como objetivo indagar acerca de la asociación
entre algunas variables de estrategia y de innovación, en las Mis pymes
colombianas ganadoras del premio Innova del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, en el periodo 2010-2013. El método utilizado fue análisis
de correspondencias múltiples, mediante el cual se hallaron asociaciones
 58

entre modalidades. Los resultados más importantes de la investigación

muestran que existe una marcada asociación de las empresas que realizan
un proceso integral de direccionamiento estratégico (formulación,
implementación y seguimiento) con los resultados positivos de la innovación
(licenciamiento de patentes y generación de utilidades), con un estilo proactivo
o preactivo en la gestión empresarial y con una estructura organizacional
flexible, entre otros aspectos. (Edwin Tarapueza, 2016).

GANGORA G. (2015), La innovación en la PYME industrial tradicional

yucateca: un estudio empírico; SUMILLA: La innovación es reconocida como
mecanismo para incentivar el crecimiento de las empresas. Las PYME
tradicionales requieren de innovación para competir en un mundo global. En
este estudio se aplicó un cuestionario a 138 gerentes de PYME industriales
manufactureras del estado de Yucatán, México, con el propósito de conocer
en qué rubros invierten las empresas que son consideradas tradicionales (con
más de 15 años de antigüedad) en comparación con las más jóvenes. Los
resultados muestran que son más innovadoras las empresas más jóvenes,
que ambas invierten preferentemente en desarrollo de productos y procesos
fabriles y que invierten más las empresas tradicionales. También se conoció
que ambos tipos de empresas invierten poco en I+D, y en adquisición de
conocimientos externos. (G, 2015).

PALLO, Víctor; (2013); “Gestión financiera-administrativa de las pymes-

Quevedo, y su incidencia en la productividad período 2011-2012”
SUMILLA: Las pequeñas y medianas empresas dentro del tejido empresarial
ecuatoriano forman parte del crecimiento económico del país; según el último
Censo Nacional Económico del 2010, alrededor de 99 de cada 100
establecimientos se encuentran dentro de la categoría de Pymes. El Ecuador
es un país poblado, de acuerdo al número de establecimientos,
principalmente por Pymes cuyas actividades económicas están
concentradas en el comercio y luego en los servicios; quedando en
tercer lugar las actividades industriales, tan necesarias para crear una mayor
oferta de puestos de trabajo formales y permanentes; ya que entre más valor
se le agregue a la producción de un bien, mayores son las demandas de
 59

materias primas directos e indirectos, especialmente mano de obra. (Pallo V.

, 2013).

QUIÑONEZ, Cabeza; (2012) “Estudio de la gestión administrativa de las

pequeñas y medianas empresas (Pymes) comerciales. Caso Esmeralda”,
república del Ecuador; (ruvin1967@[Link]) Universidad Técnica de
Esmeraldas Luis Vargas Torres. SUMILLA: El presente artículo tiene como
objetivo analizar la gestión competitiva de las pequeñas y medianas empresas
del comercio al por menor de la provincia de Esmeraldas, República del
Ecuador. Para ello hace uso de una metodología de campo donde se estudian
las diferentes empresas relacionadas con actividades que tienen alta
demanda en la población local. En este sentido, se desarrolló un estudio
empírico a través de 344 encuestas y entrevistas personales realizadas a
propietarios, administradores y trabajadores. En este trabajo de investigación
se precisan las siguientes conclusiones: La insuficiente competitividad de las
Pymes de ventas al por menor en la provincia de Esmeraldas constituye un
problema social que frena el desarrollo de las mismas y con ello el de la propia
sociedad. Las restricciones relacionadas con el bajo enfoque al cliente, la falta
de cooperación, las limitaciones financieras, la baja cultura empresarial, así
como la escasa utilización de las TICs, entre otros factores limitan el desarrollo
de las Pymes estudiadas en la provincia de Esmeraldas. La tarea de fortalecer
la competitividad de las Pymes de ventas al por menor impone en particular
un enfoque integrador de colaboración y aprendizaje sistemático por parte de
los actores de la localidad, ya sea el estado, las empresas y las entidades
intermediarias. (Quiñonez C. , 2012).

VELÁSQUEZ, Jorge y Zapata Carlos, (2012) Propuesta de modelo de

evaluación de la gestión de la innovación empresarial y aplicación
experimental en una PYME colombiana SUMILLA. El presente artículo tuene
como objetivo de proponer un modelo de evaluación de la gestión de la
innovación que se enmarca en la Perspectiva de la Empresa Basada en
Recursos y adopta una concepción sistémica de la organización. La gestión
de la innovación empresarial, como todo ciclo de gestión, requiere de una fase
de evaluación que permita conocer el estado de la empresa y posibilite a la
 60

gerencia tomar medidas correctivas. Sin embargo, toda evaluación es un

proceso difícil en lo conceptual y metodológico, y se dificulta aún más cuando
se aplica a la innovación, concepto multifactorial que no es posible medir
directamente. Este modelo es aplicado experimentalmente en una PYME
colombiana de base tecnológica. Como conclusión, se verifica la solidez
conceptual y metodológica del modelo, se introducen algunas mejoras y se
confirma su utilidad práctica para el diagnóstico empresarial y el diseño de un
plan de fortalecimiento de la gestión de la innovación. Las innovaciones
organizacionales para adoptar sistemas de gestión de la innovación nuevos o
significativamente mejorados, requieren de un modelo conceptual que
sustente la concepción, diseño e implementación de los cambios. La
propuesta de modelo presentada aquí tiene tal propósito; está basado en
teorías de gestión ampliamente difundidas en la literatura especializada y
validadas por la experiencia, con desarrollos adicionales introducidos por el
Grupo de Innovación y Gestión Tecnológica de la Universidad Nacional de
Colombia - Sede Medellín. Su diseño final responde a los requerimientos y
circunstancias específicas de la empresa ELICO. En este sentido, es un
modelo con sólido soporte en el conocimiento avanzado de gestión difundido
a través de la literatura, pero desarrollado y adaptado a la medida de una
empresa en particular. (Zapata, 2012).

GÁLVEZ Edgar y PÉREZ Domingo (2012) Impacto de la innovación sobre el

rendimiento de las MIPYME: Un estudio empírico en Colombia. SUMILLA. El
objetivo de este trabajo es verificar empíricamente la relación existente entre
el grado de innovación de la empresa y su rendimiento, para lo cual se realiza
un estudio con sesenta micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) de
mediana y alta tecnología de la ciudad de Cali (Colombia). Los resultados
muestran que la innovación en productos y en procesos ejerce una influencia
positiva sobre el rendimiento de la MIPYME. Estos hallazgos refuerzan los
postulados que muestran a la innovación como una ventaja competitiva
sostenible, así mismo pueden ser de utilidad para los empresarios, al
constatar la necesidad de innovar para mejorar su competitividad y para la
administración pública en su papel de promotora de la innovación a través de
programas de apoyo financiero y no financiero. De esta forma, se contribuye
 61

en el marco de la literatura sobre la innovación en el contexto del tejido

empresarial colombiano, Los resultados de esta investigación resultan
importantes dado que proporcionan pautas a los empresarios de MIPYMES
acerca de los tipos de iniciativas de innovación que deberían impulsar en sus
organizaciones en relación con sus efectos sobre el desempeño de las
mismas. A las entidades públicas y privadas de fomento a la actividad
empresarial, le ofrece nuevas perspectivas respecto a la importancia de
reforzar sus programas de intervención en temáticas de mayor impacto en el
rendimiento de las empresas. A la academia le proporciona ideas para que
sus actividades de investigación, docencia y extensión, contribuyan de una
manera más significativa en la generación o fortalecimiento de una cultura que
estimule la innovación empresarial, la competitividad y el desarrollo de los
países. (Pérez, 2012).

AVENDAÑO William, (2011), innovación: un proceso necesario para las

pequeñas y medianas empresas del municipio de san José de Cúcuta, norte
de Santander (Colombia), El presente artículo tiene por objetivo explorar la
necesidad de las Pyme del municipio de Cúcuta en desarrollar actividades
encaminadas a la gestión de la innovación, siendo esta uno de los principales
instrumentos para el crecimiento de las empresas. Para el logro del objetivo
del artículo (de tipo exploratorio y descriptivo), se ha hecho una amplia revisión
de diversas fuentes documentales científicas, teóricas y estadísticas. Esta
información ha sido extraída, analizada y correlacionada en su totalidad con
el fin de dar respuesta al objetivo. Como resultado se resalta la posibilidad que
tienen las Pyme para gestionar la innovación, la cual, además de ser una
herramienta de desarrollo y crecimiento, genera como efectos otras ventajas
económicas y sociales para el municipio de Cúcuta. (Avendaño, 2011).

GARCÍA, Domingo; Aragón, Antonio; Hernández, Salvador; Ballina,

Francisco; Medina, Clara: (2010) “Análisis estratégico para el desarrollo de
la pequeña y mediana empresa” estado de Veracruz - México. SUMILLA:
Esta investigación trata de analizar la situación de las Pyme en el Estado
de Veracruz, considerando su estrategia y principales factores competitivos;
su estructura organizativa y de recursos humanos; indicadores de tecnología,
 62

calidad e innovación; grado de utilización de las tecnologías de la información

y comunicación; y diferentes aspectos contables y financieros. (Domingo
García, 2010).

MAUREN, Salazar; Minerva, Arzola; Elvira Pérez, (2010) “Gestión de la

innovación para las Pymes de Ciudad Guayana”, Revista Venezolana de
Gerencia v.15 n.51 Maracaibo. SUMILLA: El presente artículo tiene como
objetivo diseñar un modelo para gestionar la innovación en las Pequeñas y
Medianas Industrias, PYMES, aplicado al caso de Ciudad Guayana, Estado
Bolívar, Venezuela. El estudio se desarrolló en dos fases, en la primera fase
se analizaron las bases teóricas existentes sobre gestión de la Investigación,
Desarrollo e Innovación, I+D+I, explicando sus características en el ámbito
nacional y en el ámbito mundial además del diagnóstico realizado a la
actividad innovadora de veintitrés PYMES; en la segunda fase se diseñó y
validó el modelo. (Mauren Salazar, 2010).

FUNDACIÓN, Cotec (2011); para la innovación tecnológica “La innovación

en el sentido amplio un modelo empresarial”, SUMILLA: Este artículo tiene
como objetivo presentar un modelo empresarial de innovación en sentido
amplio concebido conjuntamente con el Club de Excelencia en Gestión. El
análisis del modelo se complementa con un estudio realizado por Cotec a
partir de un trabajo de campo previo del club en varias empresas, los
resultados de este estudio, basado en la aplicación de análisis factorial y
análisis de cluster, refrendan la validez del modelo y han permitido discernir
entre seis modelos diferentes de tratar la innovación. El modelo de
innovación en sentido amplio que aquí se describe puedes ser un instrumento
útil para que las empresas mejoren su actividad innovadora, sea cual fuera
su nivel actual de compromiso con ella o a la clase de innovación por la que
están optando o quieran optar en el futuro. (Fundación, 2011).

SÁNCHEZ, Arturo; Sarmiento Susana (2011); “La innovación en la Pymes

de México, como impulsadora de un desarrollo sustentable”, Universidad
Autónoma de Tlaxcala de México, [Link]: El presente artículo tiene
como objetivo presentar un análisis teórico como eje rector para impulsar un
 63

desarrollo sustentable en las pequeñas y medianas (Pymes) de México. Se

basa en una investigación cualitativa de carácter exploratoria y documental
compuesta de cuatro partes. En la primera, se reflexiona en los elementos
sustantivos de la innovación empresarial, en la segunda, se analizan
aspectos básicos del desarrollo sustentable, así como la importancia de
generar en las Pyme un nuevo contexto cultural que favorezca un desarrollo
sustentable, en la tercera parte, se describe la importancia de las Pyme y los
principales factores relacionados con la innovación que impiden promover un
desarrollo sustentable, Finalmente, en la cuarta parte, se proponen algunas
consideraciones para la construcción de un paradigma enfocado a la
innovación y al desarrollo sustentable en las Pyme. (Sarmiento, 2011).

GONSALEZ, Alfonso; (2011); “La innovación un factor clave para la

competitividad de las empresas” Documento desarrollado por Innovatec,
Madrid. SUMILLA: el presente artículo tiene como objetivo ofrecer al lector
una visión general de la innovación tecnológica, tratando aspectos y
conceptos como la Vigilancia Tecnológica o el Benchmarking, y otros temas
más prácticos relacionados con la gestión de la Innovación en la empresa,
como pueden ser la tramitación de ayudas o la solicitud de patentes. Como
es bien conocido, la Innovación Tecnológica juega un papel cada vez más
importante como factor de competitividad de las empresas. La nueva
economía del conocimiento, la sociedad de la información y la globalización
de los mercados requieren de nuestras empresas un importante esfuerzo
innovador, que debe ser apoyado no sólo desde las administraciones
públicas, sino desde todas las organizaciones y entidades que
conjuntamente participan y conforman el Sistema Regional de Innovación.
En este sentido, la presente publicación promovida por CEIM, Confederación
Empresarial de Madrid-CEOE, y apoyada por la Dirección General de
Investigación de la Comunidad de Madrid. (Gonsalez, 2011).

GALLARDO, Xavier; LLoveras, Joaquín (2011); “Innovación en pymes:

metodología de selección de herramientas de inteligencia competitiva”
España. SUMILLA El presente artículo refleja parte de las investigaciones
doctorales que pretenden la identificación y validación de un modelo de
 64

Inteligencia Competitiva (IC) adaptado a las características concretas de las

pequeñas y medianas empresas, para la facilitación de la toma de
decisiones estratégicas adecuadas en el ámbito de la innovación. De esta
manera las PYMEs tendrán la capacidad de implementar dentro de su
organización un sistema de detección temprana de oportunidades y
amenazas, con el fin de poder realizar innovaciones en pro de crear
nuevas fuerzas competitivas. Fruto de dichas investigaciones
pretendemos poder aportar una nueva metodología de clasificación y
categorización de las diferentes propuestas en IC, con el fin de que se
seleccionen las más adecuadas para cada caso concreto, y que la IC
seleccionada para la PYME cumpla con los objetivos de inteligencia, se
implante con éxito en la PYME, y genere elementos para la innovación
exitosa en la organización. (Joaquín, 2011).

LÓPEZ. J y GARCIA. A; (2010) Innovación abierta: desafío organizacionales

de este modelo de gestión de la innovación para las empresas; Universidad
de Coruña SUMILLA: El objetivo de este trabajo es ofrecer una reflexión y un
análisis de los principales Problemas que plantea a nivel organizacional la
innovación abierta. Para ello utilizamos dos elementos conceptuales claves
del diseño organizacional: la coordinación y los incentivos, que nos sirven para
enmarcar las principales dificultades que se derivan de la puesta en
funcionamiento de un modelo de innovación abierta. Los problemas de
coordinación surgen como resultado de la colaboración con otros agentes.
Dentro de este ámbito formulamos dos problemas: Problemas de red y
problemas de divergencia de objetivos. Los problemas de incentivos surgen
de las dificultades para la creación y captura de valor de las innovaciones.
Dentro de este ámbito formulamos cuatro problemas con las ideas olvidadas
en el interior de la empresa, problemas en la revelación de información,
problemas de equipo y problemas en la explota. La innovación abierta como
un nuevo paradigma en la gestión de la innovación pretende maximizar el
valor de la innovación a través de la apertura de la empresa a la colaboración
y participación con otros agentes En un mundo donde las posibilidades de
interconexión entre personas o entre empresas se ha multiplicado gracias al
desarrollo de internet y donde el conocimiento es más accesible y abundante
 65

que nunca, las empresas, en el contexto particular de la innovación, deben

explorar las posibilidades de hacerlo “con otros” Versus el hacerlo “sólo”, e
intentar así sacar el mayor partido a las tareas de innovación. (García J. L.,
2010).

LEGENDRE, Richard (2005) “¿Es la inteligencia de negocio aplicable a las

Pymes?”; Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva EMECOM
Consultores; PUZZLE, España SUMILLA: Este artículo tiene como objetivo
demostrar que la Inteligencia de Negocio (IN) no es sólo para grandes
empresas. Las Pymes pueden perfectamente aplicar la IN y organizar la
gestión del conocimiento. Basándose en un modelo global, el artículo
demuestra como una Pyme puede permitirse y extraer beneficios de un
equipo de IN. Tal como en el caso de empresas de mayores dimensiones, la
Pyme puede beneficiarse de algunas ventajas colaterales tales como la de
asegurar la información que genera. En comparación con empresas de
mayor dimensión, la Pyme no puede permitirse ciertos errores básicos como
el de creer en una “solución mágica instantánea”. El artículo también propone
la aplicación de un test de IQ (Información Quotient”) para así obtener una
imagen de la IN natural ya existente dentro de la empresa. (Legendre R. ,
2005).

MARTINEZ, Evelin; Beltran, Elcira 2002; “”; FUNDEZ-FUNDAPYME;

SUMILLA: El presente artículo tiene por objetivo promover la creación y el
desarrollo sostenible de las pequeñas y medianas empresas, a través del
mejoramiento y adaptación del entorno en que éstas se desenvuelven. Para
lograr sus objetivos, el Programa Entorno de FUNDAPYME realizó, durante
su primera fase, un diagnóstico de los principales obstáculos del entorno que
limitan las actividades empresariales de las pequeñas y medianas empresas.
Este diagnóstico fue elaborado aplicando la Guía Metodológica desarrollada
por FUNDES Internacional, y combina la utilización de instrumentos de
investigación cualitativa y cuantitativa. (Beltrán E. M., 2002).
 66

2.3. Bases teóricas

Este apartado presenta las bases teóricas de los principales conceptos que
involucra el presente trabajo de investigación; éstas son la gestión
administración y la innovación en las medianas empresas comerciales.

2.3.1. Gestión Administrativa

En el estudio de la Administrativa es común encontrar el uso indistinto

de las palabras Administración y Gestión, lo que hasta cierto punto hace
difícil identificar una diferenciación clara entre los términos y en
ocasiones pueden ser considerados de alguna manera como
sinónimos. Sin embargo, se podría precisar que, dentro de las lógicas
de la organización, la administración y la gestión tienen objetos de
intervención diferentes, con procesos y procedimientos particulares que
hace que se diferencien tanto en sus propósitos como en sus alcances.
A continuación, se presenta un intento por establecer la distinción entre
administración y gestión. Una mirada etimológica de los términos
Administración y Gestión nos conduce a entender porque la cercanía en
la definición de los términos.

Cuadro 4 Conceptos de Administración y Gestión

ADMINISTRACIÓN MANAGEMENT GESTIÓN
La raíz de los La palabra management Gere y gestión,
términos administrer procede del latín manus, provienen del
y administration, es que significa mano, vocablo verbo latino
totalmente latina, del cual procede el verbo genere, que
proveniente del inglés to mange, que significa
verbo administrare, significa inicialmente conducir (en el
que puede definirse entrenar, hacer, andar, sentido amplio
directamente como conducir un caballo (Aktouf, de llevar o llevar
administrar un bien, 2003) a cabo) y dirigir e
administrar en De manera reciente se incluso gobernar
defensa de los relaciona con manejar, (Aktouf, 2003)
intereses de conducir, gobernar, dirigir,
quienes nos confían administrar. De allí surge
su patrimonio Management, el cual ha
(Aktouf, 2003) sido traducido en el idioma
inglés como
 67

administración,
organización, supervisión y
en otros idiomas como
gerencia, gobierno,
gestión, administración,
grupo que decide, maneja
recursos, dirige empresas,
negocios. (Martínez,
1999)
Fuente: López y Mariño (2010), con fuentes de Aktouf (2003) y Martínez (1999)

Como se puede ver, desde lo etimológico, los términos Administración y

Gestión están vinculados con la noción de conducción y dirección. Sin
embargo, existen diferencias profundas entre los términos si la mirada se
hace desde su concepción y los procesos de intervención en las
organizaciones, es en este sentido, en que se valida la diferencia
estructural entre Administración y Gestión.

[Link]. Definición. Para la conceptualización de la Gestión

Administrativa es necesario definir teóricamente términos tales
como gestión y administración:

En cuanto al concepto de administración, es necesario señalar su significativa

evolución, desde inicios del siglo XX donde se empieza a construir su marco
de referencia, fundamentalmente enmarcado en las propuestas de Taylor y
Fayol, como exponentes de la Administración Científica y la Administración
Industrial respectivamente. Quienes plantearon conceptos de Administración
en ambos casos, centrados en unos principios.

Para Taylor, la Administración se enmarca en un conjunto de principios

encaminados a lograr la máxima productividad y la prosperidad para el
trabajador. Por su parte Fayol, asume la Administración como un conjunto
de principios que se desarrollan bajo la previsión, la organización, la
dirección, la coordinación y el control (Chiavenato A. , 2004).

Herbert Simon (1972), plantea una noción más amplia de administración,

centrando su atención en el proceso de toma de decisiones:
 68

“Relacionadas con el colectivo humano que conforma la organización,

en función de los objetivos a alcanzar, en s diferentes fases:
formulación del problema, análisis, síntesis y determinación de
alternativas, incluida la definición de criterios de elección, su
implementación y evaluación”.

Para Peter Drucker (1975), la administración se define como una “nueva

función social, motor de cambio y desarrollo, ligada a variables como la
cultura organizacional, el espíritu empresarial, la innovación social y la
creatividad”. Ampliando el concepto tradicional que se tenía de
administración. Aktouf (2003), logra una definición que da cuenta del
desarrollo histórico del concepto, la define como una.

“Serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que cierta

combinación de medios (financieros, humanos, etc.) pueda generar
una producción de bienes o servicios económicos o social- mente
útiles y en lo posible rentables para la empresa con fines de lucro”.

Robbins (1994), define a la administración como el “proceso de conseguir

que se realicen las actividades eficientemente con otras personas y por
medio de ellas” La eficiencia dentro de las actividades, exige
responsabilidades para emprender acciones que permitan a las personas,
realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de metas.

La Administración es una de las actividades más importantes, pues a

medida en que la sociedad empezó a depender del esfuerzo grupal y
que muchos grupos organizados tendieron a crecer; la tarea de los
administradores se volvió más importante, puesto que la administración
persigue la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.

Asimismo, Robbins complementa su conceptualización indicando que “es el

proceso de hacer que las actividades se cumplan con eficiencia y eficacia
por medio de otras personas” Lograr la consecución de los objetivos, o más
 69

bien dicho el logro de los efectos deseados en cualquier actividad, es el

término que define la eficacia. Para poder lograr que las personas
alcancen su mayor productividad, es necesario guiarlos por el camino que
conlleve a los objetivos de la organización, al mismo tiempo efectuar las
tareas con la menor cantidad de recursos, es lo que genera la eficiencia
dentro de la empresa.

Stoner (1996), define a la administración, en su libro del mismo nombre de

la siguiente forma:

“Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los

recursos humanos, materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo
de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor
utilidad”.

Dentro de la definición anterior, se destacan los medios por los cuales el

concepto de Administración es una ciencia. En el Recurso Humano se
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales a través de un
“Esfuerzo Humano Combinado”. La importancia en el esfuerzo combinado
de jefe, subalterno es determinante para el logro de las metas.

Los Recursos Materiales también son importantes para lograr los

objetivos de la empresa, la capacidad instalada e insumos para la
producción son esenciales para la satisfacer las necesidades (bienes), que
la Sociedad Demanda, obteniendo mayores utilidades para la empresa.

El Recurso Técnico, factor clave para el desarrollo organizacional, persigue

la tecnificación en el desarrollo de las actividades dentro de la empresa; la
capacitación al personal, seminarios, talleres, entre otras; hacen que las
empresas tengan una eficiente administración de los Recursos, logrando
óptimos resultados con el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad.
 70

La administración es universal, como necesidad, como disciplina, como

proceso, como conjunto de técnicas y herramientas que son necesarias
estudiar con toda la seriedad y profundidad.

Son las condiciones políticas, económicas, sociales y culturales las que

determinan las modalidades de Administración en general, pero son los
problemas empresariales los que exigen soluciones prácticas, ante los
diferente acontecimientos en torno a la nueva era de la globalización como
por ejemplo, los Tratados de Libre Comercio, Tendencias Tecnológicas,
entre otras, desde esa dimensión surge la necesidad de la Administración.

Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente

administración, de tal manera que logren alcanzar un excelente
funcionamiento, pues de ellas depende qué tan adecuado sea el uso de los
recursos con que cuentan para realizar sus operaciones.

Los diferentes conceptos presentados, aunque no agotan las propuestas

que en este sentido se han generado, sí permiten visualizar la evolución
que ha tenido el concepto de Administración, incluso las diversas nociones
que han sido desarrolladas en diferentes contextos y que responden a
condiciones políticas, económicas, sociales, culturales particulares, y
muestran el avance que han tenido en cuanto a disciplina (López & Mariño,
2010).

En lo que se refiere al concepto Gestión, bien se puede plantear que aún

es un concepto en construcción en la disciplina administrativa, se encuentra
en un proceso de consolidación de un cuerpo teórico solido que desde dicha
perspectiva permita el entendimiento de los fenómenos propios de la
disciplina. La gestión se ha entendido coloquialmente como el “hacer diario de
los directivos”. Etimológicamente, diligencias. Por su parte, Aktouf, señala
que geres y gestión provienen del verbo latino gerere, que ya en la lengua
de Cicerón significaba conducir (…) y dirigir, e incluso, gobernar (Aktouf,
1998). Lorino por ejemplo (1995) plantea que la gestión es:
 71

“La medida y el análisis, la visión y la comprensión, para la acción.

La medida y el análisis son la base de la acción, puesto que la acción
se hace muy incierta si no se puede ver o no se puede comprender”.

La generalidad de las definiciones propuestas alrededor de la gestión,

se relacionan con el concepto de administración, son pocas las
acepciones que no evocan actividades propias de la administración.
Pero desde la lógica que se entiende Gestión en este artículo, se
relaciona con la acción dentro de las organizaciones que permite
establecer las di- rectrices que las conducen a un estado superior de
acuerdo con su identidad, fines y propósitos. Esto evidencia que el
concepto de gestión, plantea una visión más amplia que lo estrictamente
operacional. Para llevarla a cabo se requiere de conocimientos,
conceptos y herramientas que conducen a la articulación de los
subsistemas de la organización. En consecuencia (Romero, 1998):

“La gestión evoca la estrategia [...] y hoy se considera una construcción

nueva […] que se coloca en el plano de intermediar entre las grandes
y gruesas directrices del manejo económico y resolver la dinámica
del funcionamiento de las organizaciones. La gestión no existe en sí
misma, es el producto de la interacción de múltiples actores, los cuales
acaban determinando un sistema de manejo, de proyección y de visión
el cotidiano y del futuro”.

La gestión permite proyectar la organización con los componentes que

el entorno le ofrece, apoyándose para ello en la estrategia, la cual se
constituye en su eje, porque permite establecer el camino para construir
el futuro de la organización. La gestión no solamente se centra en el
manejo de lo interno, sino también de los elementos determinantes del
entorno. Así la gestión cumple una función de articulación entre la
organización y los demás sistemas del medio y asume la labor de
proyección de la organización, para lo cual debe estar en contacto continuo
con las variables externas. Adicionalmente, como mecanismo de
regulación, la gestión se asegura que los medios utilizados obedezcan a
 72

los fines, permitiendo así que la organización reflexione sobre su propio

comportamiento y sea capaz de modificarlo si es necesario. Es decir, la
gestión es esencialmente acción sobre la organización, acción del latín
actionem; que significa toda manifestación de intención o expresión de
interés capaz de influir en una situación dada.

La acción en la gestión se ve materializada por la estrategia, lo que genera

una relación recursiva entre ambos conceptos. Dicha relación se debe
abordar desde los diferentes problemas ligados a la acción, que se ha
centrado en el estudio de cuatro problemas principales: la perspectiva
teleológica, la sociológica, la ideológica y la ecológica. La primera de ellas
pone el énfasis en los objetivos de la organización, en su concepción y
la forma como la organización los alcanza en el tiempo; la segunda se
centra en la comprensión de los diferentes actores que hacen parte del
proceso estratégico, tanto internos como externos, quienes formulan las
estrategias y llevan a cabo acciones que de ellas se derivan; la tercera,
en el espíritu del discurso estratégico, y su influencia, tanto en el orden
organizacional como en la sociedad en general; y la cuarta, en los
elementos del entorno como el mercado, o los grupos externos de
interés, y más recientemente en los elementos como el medio ambiente
natural y su relación con la organización.

Por otro lado (Cuervo, 2010), en la revista de Pensamiento Económico define

a la gestión como la acción de administrar, es decir, hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio; coloca al empresario frente a un estilo
gerencial más dinámico, orientado a los resultados.

La gestión es un conjunto de acciones para alcanzar un objetivo. En este

sentido, es un concepto ambiguo con respecto a la administración, aunque
con frecuencia son usados de manera indistinta. En ocasiones la gestión
apunta al proceso de toma de decisiones; en otras es aceptada como la
concurrencia de la ejecución, el análisis y el control. En síntesis, la gestión es
la interface entre planeación-acción, acción-control y control-planeación.
(Velásquez, 2013).
 73

Pensar entonces, que la administración y la gestión responden a la misma

naturaleza y tienen procesos de acción similares en la organización, sería
desconocer la evolución de la disciplina y por tanto las implicaciones
que este hecho tiene para la comprensión e intervención del fenómeno
organizacional. En la evolución de la disciplina, la noción de
administración se conoce primero que la noción de gestión.

De lo expuesto anteriormente podemos decir que la Gestión administrativa es

la capacidad para lograr los objetivos acordados en el tiempo establecido,
movilizando estrategias y acciones en el marco de los principios y valores
institucionales. Incluye la habilidad para formular objetivos, metas, ejecutar
planes, hacer uso eficiente y racional de los recursos, realizar seguimiento e
incorporar los ajustes requeridos. Implica ser proactivo para anticipar posibles
retos en la gestión o labor que se realiza, así como actuar frente a las
dificultades con recursividad, persistencia y determinación.

En concordancia con lo manifestado en el párrafo anterior, Brook Adams

define la administración como "La capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo, para que
aquellas puedan operar como una sola unidad". (Brook, 2009).
Evidentemente, se asume que la capacidad no se puede lograr solamente a
través de la práctica, sino que demanda un buen conocimiento de los
principios sobre los cuales descansa la administración como ciencia por ser
justamente la que les ofrece las bases filosóficas administrativas y los
métodos científicos adecuados para evitar los conflictos sociales, así como la
negociación y la habilidad para llegar a acuerdos en aspectos formales, y de
esta manera lograr otra característica importante de la administración como
requisito esencial de un administrador eficiente.

En consecuencia, la sistematización teórica de los conceptos y definiciones

en este contexto investigativo, la gestión administrativa se define como un
proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, dirección, y
control para lograr los objetivos de una mediana empresa que persigue la
 74

innovación en los productos y servicios con la participación dinámica y

coherente de los recursos humanos y materiales desde una postura
humanista favorable, que satisfaga y resuelva las necesidades socio -
económicas de los grupos, y los individuos en un determinado contexto
histórico - social concreto.

[Link]. Importancia. Carolina Córdoba, Ingeniera de Activo Legal,

grupo de especialista en asesoría jurídica, escribe en la web (2015), en
relación a la importancia de los modelos de gestión: “Un modelo de
gestión es un sistema integrado que requiere: Alineación con la
estrategia, liderazgo, empoderamiento, comunicación, planificación,
control, seguimiento, entre otros, enmarcado en el ciclo PHVA (Planear,
hacer, verificar y actuar)”.

Esto implica que toda empresa que busca su desarrollo e innovación requiere
de un sinnúmero de recursos para el desarrollo del capital humano con
habilidades y conocimiento enfocados a las actividades relacionadas con la
actividad de la empresa, calidad, medio ambiente y seguridad industrial, que
a su vez cuente con la disponibilidad necesaria para desarrollar, controlar y
evaluar todas las actividades necesarias.

En consecuencia los modelos de gestión permiten dar respuesta a las

necesidades de un mercado competitivo y cada vez más exigente, de forma
rentable, manteniendo el bienestar laboral y social, controlando los impactos
ambientales generados de la operación, retribuyendo al medio ambiente y a
la comunidad, con base en los lineamientos legales de cada país. Situación
que establece su importancia, permitiendo la optimización en la ejecución de
los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficiencia en la gestión
de los servicios, la incorporación de un modelo de gestión al procedimiento
administrativo permite una reducción de tiempo empleado en los trámites y
consultas, así como una mayor calidad en el servicio prestado.

La aplicación de un modelo de gestión persigue los objetivos siguientes:

 75

 Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y

fácil de realizar.

 Mejorar los productos o servicios que se ofrecen al cliente.

 Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos

internos y de los productos o servicios, de tal forma que se facilite la
tomo de decisiones a partir del conocimiento de la situación existente y
de su evolución histórica.

 Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de

productos y servicios.

La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativo propone una

evaluación preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se
conozcan todos y cada uno de los procesos administrativos desarrollados
dentro de la institución y los elementos que interviene en ellos.

La aplicación de la administración debe estar concebida y orientada en

términos de factores humanos, por ello sus sistemas deben ser regidos por
normas que tengan tal indicador, puesto que no puede haber un verdadero
esfuerzo cooperativo permanente si tales factores constituyen la esencia o lo
más importante; de ahí que la coordinación de ideas y voluntades de acción
sólo se logrará en forma continuada, cuando los componentes coadyuvan
para alcanzar un objetivo común.
 76

[Link]. Teorías fundamentales

Cuadro 5 Principales Teorías de la administración

Teorías Principal (es) Principales

administrativas exponente (s) Énfasis Enfoques

T. de la Admon. Frederick En las tareas Racionalización del

Científica Winslow Taylor trabajo en el nivel
operacional.
Teoría Clásica de Henry Fayol En la estructura y Organización formal.
la Administración funciones Principios generales
de la administración.
Administrador
Teoría de la Max Weber En la estructura y Organización formal
burocracia reglamentación burocrática.
de su Racionalidad
funcionamiento organizacional.
Teoría de las Hugo En las relaciones Organización
Relaciones Munsterberg y
interpersonales informal. Motivación,
Humanas Elton Mayo comunicación,
liderazgo y dinámica
de grupo.
Teoría del Abraham En las personas Estilos de
Comportamiento Maslow, Douglas administración.
Organizacional Mc. Gregor, Teoría de las
Chris Argyris decisiones.
Integración de los
objetivos
Teoría del Warren Bennis, En las personas
Desarrollo Edgar Schein,
Organizacional Robert
Blake,Jane
Mouton.
Fuente: Elaboración propia

Teoría científica de la administración. El término administración científica

se debe al intento de aplicar los métodos de observación y medición de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Tal fue el impacto de dicha teoría que la gran mayoría
de los postulados y principios tienen plena vigencia y están relacionados
 77

íntimamente con los gestores de la ciencia administrativa. Es decir que el

enfoque típico de la escuela de la administración científica pone énfasis en las
tareas. Marcando un hito en la historia de la humanidad y constituye el punto
de partida y de inspiración para los autores de otras teorías elaboradas donde
se pone de manifiesto la construcción teórica de la ciencia administrativa; a
partir de ella, se desarrollan y enriquecen las teorías organizacionales
actuales, al aportar postulados teóricos esenciales.

Esta teoría de la administración científica marca un hito en la historia de la

humanidad y constituye el punto de partida y de inspiración para los autores
de otras teorías elaboradas donde se pone de manifiesto la construcción
teórica de la ciencia administrativa; a partir de ella, se desarrollan y
enriquecen las teorías organizacionales actuales, al aportar postulados
teóricos esenciales.

La Organización Racional del Trabajo (ORT) y el estudio de la Administración

como ciencia presentados por Taylor en su libro “Principios de la
Administración Científica” (1994) se identifican los siguientes principios sobre
los cuales se sustenta el mecanismo de la administración científica:

 El estudio del tiempo y de los instrumentos y métodos para

sustentar el mecanismo de la administración científica correctamente.

 Un cuerpo de capataces funcionales y su superioridad sobre el

antiguo capataz único.

 La estandarización de todas las herramientas e implementos usados

en la fábrica y de los movimientos de los obreros en cada clase de
trabajo.

 La conveniencia de un departamento de planificación o preparación

del trabajo.

 El principio de excepción en la administración.

 78

 El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares que permitan

ahorrar tiempo.

 Las fichas de instrucciones para los obreros.

 La idea de la palabra “tarea” en la administración, acompañada por

una prima considerable cuando el obrero la cumple. (a = trabajo =
remuneración)

 La tarifa diferencial,

 Sistemas nemotécnicos para clasificar los productos

manufacturados, las herramientas usadas en la elaboración, entre
otros.

 Un sistema moderno de costo, y otros.

Teoría clásica de la administración. De acuerdo a la literatura revisada

al desarrollo de la teoría clásica de la administración como disciplina se
le asumen dos grandes hechos genéricos (Calderon, 2017), en primer
lugar al “crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas” que
dificultó las labores de los administradores y obligó a un enfoque científico
que sustituyera al empirismo existente, y la necesidad de aumentar la
eficiencia y la competencia de las organizaciones”. Ha aparecido la
producción en masa, las empresas están entrando en un ámbito de
competitividad y se hace necesario aprovechar al máximo los recursos al
mismo tiempo; así surgen los primeros intentos de división del trabajo
entre quienes piensan y quienes ejecutan, en consecuencia a modo de
síntesis podemos decir que la teoría clásica de la administración tiene su
máximo exponente en Henry Fayol, teoría que hace énfasis en las
estructuras y funciones con enfoque está orientado a la organización
formal, principios generales de la administración y de los administradores.
 79

Teoría neo-clásica de la administración. El enfoque neoclásico

pretende redimir los conceptos del enfoque clásico, pero actualizados y
matizados por conceptos más propios de las teorías del comportamiento.
Chiavenato (2004) plantea que la denominación de Teoría Neoclásica es
en realidad un tanto exagerada. Sus exponentes, sin presentar puntos de
vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse a una
determinada manera de conceptuar la administración, sin embargo, se
sistematiza el trabajo directivo como contraposición a los análisis de los
teóricos del comportamiento, más bien centrados en el análisis de las
conductas de los trabajadores. El enfoque neo clásico lo determinan las
siguientes características. Énfasis en la práctica de la Administración,
reafirmación relativa de los postulados clásicos, énfasis en los principios
generales de la Administración propuestos por Fayol de los principios
generales de cómo planificar, cómo organizar, cómo dirigir y cómo
controlar una organización. Esta teoría busca establecer principios
básicos que no sean tomados de forma rígida sino de forma flexible, pues
deben ser aplicados en situaciones extremadamente diversas; son
ampliamente eclécticos y toman conceptos tanto de las teorías clásicas
como de las teorías del comportamiento.

Las aportaciones de los autores neoclásicos tuvieron repercusión en tres

aéreas fundamentalmente: los tipos de organización, la departamentalización
y la Administración por Objetivos (APO). Newman, Haiman, y Mooney
trabajaron profundamente sobre la organización formal y establecieron tipos
de organización relacionándolos con el tipo de actividad de la empresa,
tratando de establecer la organización más adecuada en cada caso.
Conceptos tales como «Organización lineal; organización funcional; línea-
staff; comités», fueron definidos en sus respectivos trabajos.

Teoría burocrática de la administración. El término burocracia, tal

como lo desarrollaron Max Weber y sus colaboradores, no corresponde
al sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e
ineficiencia, sino que se refiere a una organización ideal caracterizada
 80

por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y
regulaciones detalladas y relaciones impersonales, todo ello basado en
la autoridad legal, Según Max Weber en el caso de la autoridad legal, la
obediencia es resultado del orden impersonal establecido legalmente.
Éste se extiende a las personas que ejercen su autoridad en un cargo y
únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal,
pero sólo dentro del área de autoridad específica del puesto. La
burocracia de Max Weber fue un intento de formulación de un modelo
ideal alrededor del cual se pudieran diseñar las organizaciones y el
mismo ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
principalmente sociólogos y políticos.

Teoría de los recursos humanos. Esta teoría surge como necesidad

de mitigar algunos de los impactos que produjo en la sociedad el enfoque
clásico, en especial por los avances en la psicología y la sociología. En la
consolidación de esta teoría sobresalen varios autores, el más destacado
es Elton Mayo, quien luego del experimento de Hawthorne (1999) hizo
aportaciones interesantes con respecto al nivel de producción como
resultado de la integración, el comportamiento, las relaciones humanas,
las recompensas y sanciones sociales, así como la conformación de
grupos informales en las organizaciones, enfatizando que además de
factores físicos existen otros psicológicos como la fatiga, la monotonía, el
trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las relaciones sociales en
el trabajador, lo que influye en su rendimiento (Vélez, 2007), De acuerdo
con Taylor y Fayol (1973), se puede afirmar que la teoría de los Recursos
Humanos concibe a la eficiencia de la organización por factores
psicológicos y sociales inherentes al individuo y su grupo, con una visión
muy distinta a la desarrollada por los clásicos, quienes no llegan a percibir
en qué forma el comportamiento humano es influenciado por las normas
y valores propios de los grupos en los cuales participan.

Teoría del comportamiento organizacional. “En una obra clásica,

Teoría de la organización, sus autores (March & Simon, 1981) han definido
a los directivos no sólo por su ubicación jerárquica, sino también por su
 81

condición de tomadores de decisiones. Ellos fijan los criterios y programas

para las situaciones controlables como también las políticas que guían a
las acciones en ambientes inciertos o no previsibles. De este modo se
marcan las diferencias respecto de otros cargos y posiciones de estructura
cuya función es aplicar las normas y los procedimientos existentes. La
decisión tiene que ver con la capacidad de fijar políticas, criterios y
normas para la acción futura” (Etkin, 2003), La teoría se sustenta en
aspectos racionales, también analiza la subjetividad que influye o afecta
los comportamientos de quienes deciden y actúan; por ejemplo, el
grado de satisfacción en el empleo o la identificación con los propósitos
de la empresa. La idea es que si la organización continúa operando y
crece, es porque esa influencia no contradice sus objetivos y políticas.
La estrategia directiva es crear un ambiente de comprensión y
colaboración. La mirada de la teoría de la organización convencional es
una visión desde el orden deseado, pensado para la continuidad y el
crecimiento del conjunto” (Etkin, 2003).

Dentro de los aportes de la Teoría de los Recursos Humanos, la ciencia

administrativa “…mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En
cierto modo, Mayo (1999) redescubrió el antiguo principio de Robert
Owen, según el cual un genuino interés por los trabajadores - las
‘máquinas vitales’, como Owen solía llamarlos - pagaría dividendos”

Teoría del desarrollo organizacional (DO). La Teoría surgió como una

propuesta práctica de la Teoría del Comportamiento que integra con un
enfoque sistémico conceptos relacionados con el hombre, la
organización y el ambiente. Esta teoría propone varios modelos que
se basan en alteraciones estructurales de la organización formal, en el
comportamiento, en la cultura organizacional, en las relaciones
interpersonales e intergrupales, en el desarrollo de equipos, en el
suministro de información, en el análisis transaccional, en las reuniones
de confrontación, en el tratamiento del conflicto intergrupal, así como
en el laboratorio de sensibilidad , a partir de su caracterización, se
 82

propone un cambio planeado que procura el desarrollo de la organización

a través de las diferentes acciones que se ejecuten bajo un ambiente
favorable y con una actitud de cambio que debe asumirse para enfrentar
el cambio rápido y constante del medio ambiente al que la organización
deberá adaptarse. Por tanto, la organización deberá asumirse como un
todo con enfoque sistémico y situacional que se apoya en técnicas de
intervención individuales y grupales.

[Link]. Modelos Administrativos. En la era actual el parque

empresarial, ya sea del sector público o privado, utiliza modelos de
gestión para lograr sus respectivas misiones las cuales al ser distintas
entre una empresa u otra de distinto rubro o sector usan diferentes
modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo principal de estos
modelos el de mejorar la productividad de la empresa. Para ello se ha
revisado la evolución de los modelos de gestión empresariales que han
nacido desde el surgimiento de la administración como ciencia en 1915.
Modelos que se presentan como respuesta a otros, modelos que han
sido perfeccionados y otros que han perdurado desde su nacimiento
hasta la actualidad con casi ningún cambio.

Modelo de gestión funcional (1915). Andreu Vicente, director de DHO

Consultores, considera que la Gestión por Funciones se basa en el
funcionamiento de la empresa de forma vertical, seccionando a la
empresa en departamentos y dificultando con ello su interrelación,
perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como externos.
 83

Análisis de la Estructura
Funcional de la
institución. Homogenización
funcional y definición del
Manual de
Análisis de interacción Organizaciones y
de la institución con
agentes externos. Identificación de las
necesidades de
información y definición
Identificación de los del Manual de
procesos de la
institución

Figura 1 Desarrollo del Modelo de Gestión Administrativa

Modelo de gestión por procesos (1950). Andreu Vicente, manifiesta

que la Gestión por Procesos es uno de los enfoques que facilitan mejorar
la eficiencia y la eficacia de la gestión empresarial, marcada en la
actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las nuevas
tecnologías. Esta nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión de la
gestión empresarial, de tal modo que está incluida en todos los modelos
de calidad como son EFQM, ISO 9001-2000, etc. (la primera norma ISO
9001, de 1994, empleaba la Gestión por Funciones).

Modelo de gestión por resultados (1954). Es un sistema dinámico que

integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo (Drucker P. , 2013). Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas. Se caracteriza por las adecuaciones
flexibles de los recursos, sistema de gestión y estructura de
responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos,
definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un
periodo establecido de tiempo.
 84

OBJETIVOS RESULTADOS

(Qué se quiere) (Qué se logra)

Responsabilidades
(quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)

Figura 2 El Sistema de Gestión basado en procesos para obtención de

resultados

Modelo de Malcolm Baldrige. (1987). El Modelo de Excelencia en la

Gestión Malcolm Baldrige ha sido reconocido como una de las
herramientas más significativas para evaluar y mejorar el desempeño de
las organizaciones en los factores críticos que involucran el éxito
empresarial. Estos factores son evaluados considerando siete criterios
básicos, los que en conjunto forman un sistema para el desempeño de
excelencia. El modelo se sustenta en tres importantes roles para
fortalecer la competitividad de las organizaciones: Ayudar a mejorar sus
prácticas de gestión, capacidades y resultados; facilitar la comunicación
y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre
organizaciones de todo tipo y; servir de herramienta de trabajo para
comprender y gestionar el desempeño la planificación y las
oportunidades de aprendizaje.

El modelo está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque

integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulte en:
Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de interés,
contribuyendo a la sostenibilidad de la organización; la mejora de la eficiencia
y de las capacidades de toda organización y aprendizaje, tanto organizacional
como personal.
 85

Planificación Recursos
estratégica humanos

Resultados
Liderazgo
económicos

Consumidores Gestión de
Mercado Procesos

Medidas, análisis y gestión del conocimiento

Figura 3 Etapas del modelo de excelencia de Malcolm Baldrige

[Link]. Ciclo de la administración. Todo proceso administrativo

desde el punto de vista conceptual o metodológico, es con el fin de
aplicar y comprender mejor la administración, ya que separa los
elementos que en una circunstancia, se pueden dominar e integrar
para dar resultados positivos dentro de una organización o empresa.

Las etapas que comprende el proceso administrativo son la base

fundamental para el logro de las metas a corto, mediano y largo plazo;
teniendo como fin, permitir que la administración pueda guiar a la empresa
a la realización de los objetivos que se hubieren fijado o que se propongan,
logrando de esa forma los objetivos trazados.

El proceso Administrativo está compuesto de diferentes etapas básicas a

través de las cuales se realiza la administración. Es aplicable a los
administradores en todos los niveles organizacionales en cualquier tipo de
organización. Las fases del Proceso Administrativo son las siguientes:

Planeación. La planeación es el primer elemento del proceso administrativo

encargado de sentar las bases de la administración profesional en una
organización. La planeación guía, orienta, ofrece las coordenadas del rumbo
que se propone seguir la organización, permitiendo que ella misma se
 86

diagnostique y prescriba las mejores opciones administrativas para poder

alcanzar una realización sustentable y rentable en el tiempo. (Louffat E,
2012).

La planeación es la proyección impresa de las acciones de corto, mediano y

largo plazo de las empresas para que operen con éxito en el contexto en
donde actúan, lo cual le permite administrar sus recursos, organizarlas
internamente, dirigirlas, gerenciarlas y controlarlas. La planeación parte de
la definición clara de los objetivos y de la estrategia general. (Hernández S
y Pulido A, 2011).

Los objetivos de la planeación son:

 Fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientar la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números
necesarios para la realización. (Reyes Ponce, 2004).

 Para Hal Pickle (1982) es el proceso de mirar hacia el futuro para

determinar el curso de acción que la empresa deberá seguir para
alcanzar los objetivos.

 Por otra parte, Stoner James (1989) señala que es el proceso en que
se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro
de metas.

Organización. La estructura organizacional de una empresa depende

fundamentalmente de sus recursos, la tecnología que utiliza, el mercado en
el que opera, y su estrategia. La organización como fase del proceso
administrativo establece las reglas y los elementos universales para diseñar
técnicamente a la empresa. En términos generales, una organización está
bien diseñada cuando los individuos que laboran en ella saben cuál es su
trabajo, su responsabilidad, su función para tomar decisiones, conocen su
nivel jerárquico y los canales de comunicación formal, evitan la duplicidad de
 87

actividades y permite la integración emocional del factor humano en función

a la misión de la organización. Organiza a la empresa debe tener como
función que las relaciones entre las áreas generen sinergia y no competencia
ni fracturación de la visión. (Hernández S y Pulido A, 2011).

La organización reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y

acomodada a las personas, en un esquema aceptable que pueda
desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas
en tareas interrelacionadas. Está diseñada para que apoye a las personas a
que trabajen en conjunto de forma eficaz, con el objetivo de alcanzar las
metas de la empresa, en consecuencia la organización es el proceso de
determinar cuáles son las actividades a realizar, quién las llevará a cabo,
como deben agruparse éstas, quién informa a quién, y donde se tomarán las
decisiones.

Su verdadera importancia de la organización radica en el hecho de ser un

medio de ordenación indispensable para lograr la efectividad con el esfuerzo
en conjunto, donde se coordinan las acciones de muchos individuos, de
modo que la actuación es satisfactoria, ya que el propósito de la organización
es ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia
organizacional, basada en los principios de unidad de trabajo, de jerarquía,
de equidad en carga de trabajo, de primacía de la autoridad lineal sobre la
asesora, de la primacía de la autoridad normativa y de la unidad de mando.

Dirección. Es la conducción hacia el rumbo con un objetivo por lograr, sin

embargo, administrativamente es un nivel jerárquico en la estructura, con
funciones concretas. Todos los ocupantes de los niveles jerárquicos
requieren habilidad directiva, matizada según el nivel de responsabilidad. En
consecuencia hablar de dirección dentro del proceso administrativo implica el
liderazgo requiere quien ocupa una gerencia, una gerencia de área, una
jefatura que le dé dirección a sus equipos de trabajo hacia los grandes
objetivos de la empresa. Por tanto, todos los niveles gerenciales requieren
saber ejercer la dirección mediante la integración, el liderazgo, la motivación,
 88

la comunicación la supervisión de resultados y la toma de decisiones.

(Hernández S y Pulido A, 2011).

La dirección comprende la influencia del administrador en la realización

de los planes, obteniendo de una manera significativa una respuesta
“positiva” de parte de los empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación. Se puede mencionar que la dirección influye de
una manera directa sobre las actividades de un individuo o grupo, en los
esfuerzos que se realicen, encaminados al logro de metas en una situación
determinada.

Por lo general los ejecutivos son los encargados de este proceso el cual
su función es guiar y supervisar a los subordinados, instruirlos, informarlos,
revisar sus trabajos y sus métodos, y tomar la acción que permite ejecutarlos
o realizarlos.

Harold Koontz (1998) señala que la Dirección es el proceso que consiste en

influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. Sin embargo, cabe mencionar que influir en la
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas dentro de la
organización, es necesario incluir factores como la motivación a los
subordinados, la conducción de otros, la selección canales de
comunicación más efectivos y la resolución de conflictos.

La Dirección es muy importante porque contribuye al cumplimiento de

las metas organizacionales y grupales, por medio de la influencia hacia
los individuos, aplicando liderazgo, motivación y formas de comunicación
eficaces y oportunas por parte de los administradores, encaminándose al
logro de los objetivos en la empresa.

Control. El Control es la última fase del proceso administrativo mediante el

cual se miden los resultados obtenidos, con respecto a los que se esperaba
en los planes elaborados para determinado propósito. El control permite
visualizar y analizar las desviaciones o diferencias, con el objeto de informar
 89

oportunamente a la dirección para tomar las medidas correctivas. Esta fase

del proceso es esencial para todos los administradores, aunque el alcance
del control varía de un administrador a otro, todos tienen la responsabilidades
de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas más soporte en cualquier nivel.

El control es un elemento vital del sistema administrativo, ya que permite a las

empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los términos deseados
desde la planeación. Sin control no es posible asegurar y mantener un sistema
de calidad, tanto en los productos o servicios de las empresas como en los
procesos que utilizan para producirlos. Las empresas operan en medios
cambiantes y son altamente sensibles respecto a lo que sucede
externamente, de ahí que los planes, los procesos, programas, estructuras e
incluso el comportamiento de los miembros del equipo de trabajo varié
conforme se actúa. Esto obliga a las empresas a establecer sistemas e
controles para conocer el grado de variabilidad de lo planeado y de lo que se
está logrando o se logró. Esta información permite a la empresa analizar los
comportamientos y tomar las acciones correctivas correspondientes de forma
que se alcancen lo mejor posible los panes. (Hernández S y Pulido A, 2011).

[Link]. Teoría de Minztberg y el diseño organizacional (Mintzberg,

1993)
Henry Mintzberg, profesor y licenciado en Administración, quien desde 1979
ha venido elaborando un modelo donde señala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: por un lado la división del
trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y por el otro la
coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva, teoría la
cual toma un nombre de teoría de la organizaciones de teoría de las seises
organizacionales ya que está constituida por seis funciones del manager
(Gerente), seis elementos claves de la organización, seis mecanismos
básicos de la coordinación, seis configuraciones básicas, los seis tipos
básicos de la descentralización y seis impulsos ejercidos sobre la
organización, todos ellos en relación a los parámetros que hacen el accionar
 90

de toda organización, donde el gerente es el personaje o actor principal de la

organización destacándose sobre su trabajo, sobre todo en lo que se refiere
al desarrollo organizacional, ya que es él el responsable del desarrollo del
proceso estratégico y sobre todo que sobre él recae la responsabilidad de ser
la cabeza, líder, enlace , guía información y decisión para poder así adaptar a
la empresa con el medio ambiente quien constantemente está cambiando y
sobre todo.

Las funciones del manager son las siguientes: las interpersonales, de

información y decisión; las primeras se destacan las actividades la cabeza y
guía, de líder y de enlace, por su parte en la segunda se destacan las
actividades relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor,
mientras que en el tercer grupo destacan las actividades que tienen que ver
con ser un emprendedor, manejador de conflictos, asignación de recursos y
negociador, lo que evidencia que la teoría hace énfasis en que el
administrador es quien determina si las organizaciones o empresas brindan
adecuados productos o servicios o los desperdician, por lo que es necesario
diseñar organizaciones exitosas.

Mintzberg Establece en su teoría que la estructura de una organización es

bastante complejo, por ello, la configuración de ella debe ser en el diseño
exacto a partir de seis elementos básicos que conforman toda
organización.

1. El núcleo de operaciones. Considerado como la base de toda

organización, es donde se encuentran los operarios, donde se desarrolla
el trabajo relacionado con la actividad de la empresa o de prestar servicio
que entrega a la comunidad, los trabajadores realizan cuatro funciones
básicas: Aseguran los insumos para la producción, transforman los
insumos en producción, Distribuyen las producciones y proveen apoyo
directo a las funciones de entrada, transformación y producción. En
consecuencia el núcleo operativo es el corazón de toda organización.
 91

2. El ápice estratégico. Es donde se ejerce la dirección general de la

organización, esto implica que es el oro extremo del núcleo de
operaciones, aquí están aquellas personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización, donde se debe asegurara que
la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que
satisfagan las necesidades de aquellos que la controlan, sus funciones
básicas están en: asignar recursos, emitir ordenes de trabajo, autorizar
decisiones importantes, resolver conflictos, controlar el desempeño de los
empleados, motivar a los empleados administrar las relaciones con el
ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con
agentes externos, desarrollar estrategias organizacionales y desarrollar
esquemas consistentes.

3. La línea media. Todos aquellos directivos que están ente los mandos de
alta dirección y el nivel operativo generando la línea que divide el trabajo
entre quienes administran y quienes lo realizan.

4. La estructura técnica o tecnoestructura. Es el staff de analista que

diseñan los sistemas por los que se controlan y realizan los procesos
laborales de los demás, es decir por expertos dedicados a la
estandarización del trabajo, están fuera del trabajo operacional y de la
línea de la autoridad, su objetivo es buscar la estandarización para
coordinar el trabajo, es aquí donde aparecen las asesorías o el staff. Ellos
cumplen cuatro funciones específicas: Colaborar con la adaptación de la
organización al medio (Planeación estratégica), control de gestión,
Planeamiento y control y estandarización de normas, reglas y reglamentos.

5. El staff de apoyo. Son las unidades especializadas que proporcionan

servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su
corriente operacional tales como personal técnico, secretarias,
administrativos, personal de cafetería o de relaciones públicas.

6. La ideología o cultura de la organización. En esta parte de encuentran

los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados.
 92

Figura 4. Elementos básicos de toda organización

Toda actividad humana organizada requiere de una u otra manera de la

división del trabajo, pero al mismo tiempo de la coordinación de las tareas o
actividades, por cuanto la estructura de la organización estará dividida en
tareas o actividades y su forma de coordinación, Mintzberg plantea seis
mecanismos básicos de coordinación.

1. La adaptación mutua. Esta forma de coordinación es muy frecuente en

pequeñas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha
colaboración y principalmente con relaciones informales es decir basadas
en una comunicación informal, el control del trabajo se encuentra en
manos de los propios operarios.

2. Supervisión directa. La supervisión directa se refiere al conocido caso de

un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos,
asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global, por
lo tanto la coordinación se logra cuando una persona asume la
responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e
instrucciones y supervisando sus acciones.

3. Estandarización de los procesos. La estandarización de procesos de

trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del
trabajo. La coordinación se logra a través de especificar o programar los
contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y
 93

procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos.

En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.

4. Estandarización de los resultados. También conocida como la

estandarización de la producción o distribución, este tipo de coordinación
tiene naturaleza en los analistas o tecnoestructura y se logra al especificar
los resultados del trabajo, en las dimensiones del producto o del
desempeño en concreta lo importante es aclarar que debe hacerse.

5. Estandarización de las habilidades. Incluye los conocimientos y

competencias de los trabajadores, es un conjunto de mecanismos de
coordinación de muchas organizaciones, aquí no se intenta estandarizar
el trabajo sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlos,
lo más relevante es determinar quién es el más apto para desarrollar una
tarea.

6. Estandarización de normas. Son las reglas que afectan el trabajo, las

que se controlan generalmente a nivel de toda la organización, para que
todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

La descentralización se refiere a la difusión del poder en la toma de

decisiones. Cuando en una organización todo el poder se concentra en un
solo punto, se llama estructura centralizada; cuando el grado de poder se
distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamente
descentralizada, hay que distinguir la descentralización vertical, cuando el
poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo hasta los gerentes de
línea; la descentralización horizontal, el grado en el que el poder formal o
informal se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son
administradores (operadores, analistas y personal de apoyo); la
descentralización selectiva, la dispersión de poder sobre diferentes decisiones
o diferentes lugares de la organización, la descentralización paralela, donde
el poder de decisiones es delegado al mismo lugar, por tanto es posible
describir seis formas de descentralización:
 94

1. La descentralización vertical y horizontal. Donde todo el poder

permanece en el ápice estratégico.

2. Descentralización horizontal limitada (selectiva). Donde el ápice

estratégico comparte parcialmente el poder con las tecnoestructuras que
estandariza el trabajo de todos quienes son parte de la organización.

3. La descentralización vertical limitada (paralela). Donde a los gerentes

de las unidades basadas en el mercado se les delega el poder para
controlar gran parte de las decisiones relacionadas con las unidades de
línea.

4. La descentralización vertical y horizontal. Donde la mayor parte del

poder permanece en el núcleo de operaciones, en la base de las
estructuras.

5. La descentralización vertical y horizontal selecta. Donde el poder sobre

diferentes decisiones es dispersado a varios lugares en la organización,
entre los administradores, el personal especializado y los operadores que
trabajan en equipos en los diferentes niveles jerárquicos.

6. La descentralización pura. Donde el poder es compartido de manera

más o menos equitativa por todos los miembros de la organización.

Cabe señalar que las organizaciones prefieren un mecanismo que otro sin
embargo ninguna de ellas puede depender de un solo mecanismo, por lo que
para poder llevar a cabo la estrategia de la organización, se debe elegir un
tipo de configuración, que se ajuste al contexto en que opera, mismas que se
pueden agrupar en seis tipos interrelacionados con los factores de
contingencia y los parámetros de diseño, las seis configuraciones básicas
son:

1. Organizaciones empresariales o estructuras simples. Pocas

actividades están formalizadas y se utiliza la planificación lo mínimo
posible, tiene una jerarquía directiva pequeña, dominada por el director
 95

general (que en pequeñas empresas suele ser el propietario) y una división

del trabajo flexible. Esa configuración es efectiva en pequeñas
organizaciones empresariales, en las que la flexibilidad ante el cambio de
las circunstancias es esencial para el éxito, dicho de otra manera esta
configuración apuesta en ápice estratégico por la centralización
conservando el control de la toma de decisiones mediante mecanismo de
supervisión directa como elemento de coordinación.

2. Organización máquina o burocracia mecánica. Esta configuración se

produce cuando la tecnoestructura impone la normalización de los
procesos de trabajo conllevando a una cierta descentralización horizontal
muy marcada, suele encontrarse en organizaciones maduras que actúan
en mercados con tasas de cambio muy reducidas, su característica
principal es tener un gran departamento de personal (o tecnocestructura)
que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para estandarizar las tareas,
este tipo de configuración es adecuada para organizaciones que producen
bienes o servicios, en las que el liderazgo en costos resulta esencial para
lograr la competitividad.

3. Organización profesional o burocracia profesional. Esta configuración

destaca que el núcleo de operaciones fomenta una descentralización tanto
horizontal como vertical minimizando el poder de directivos y analistas. Se
busca la coordinación de habilidades profesionalizando el trabajo
efectuado, esto implica que existe una burocracia, pero que sin ella el
trabajo profesional sería muy complejo, llegando a la estandarización y con
ello garantizar que los profesionales que trabajan en el núcleo de
operaciones tengan el mismo conocimiento y las mismas competencias
nucleares. Este tipo de configuración se requiere cuando una organización
se encuentra en un medio ambiente que es estable, pero al mismo tiempo
complejo, en tanto que la complejidad requiere una descentralización para
individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de
autonomía.
 96

4. La organización diversificada o configuración divisional. Esta

configuración marca la autonomía y poder de la línea media
(absorbiéndolo del ápice estratégico y en menor medida del núcleo de
operaciones) mediante la descentralización vertical limitada. La estructura
se “divide” en unidades de mercado prácticamente independiente en la
toma de [Link] decir tiene la función de buscar como una
respuesta a la diversidad de productos y mercados de la organización, son
unidades diversificadas de línea intermedia, que comúnmente se les
llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la fragmentación, es decir
que cada división tiene su propia estructura.

5. La organización innovadora o adhocracia. Esta configuración

generalmente se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva
parte sobre todo de la innovación o el cambio, es muy orgánica y se basa
en la interrelación directa entre los trabajadores del núcleo de operaciones,
y en un estilo de dirección que fomenta y apoya la adaptación mutua entre
sus expertos altamente capacitados y altamente especializados; la
adhocracia tiene que ser considerada como una “comunidad de
comunidades”, si se quiere que se fomente la innovación. Esta se produce
cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima influencia en la
entidad. El área de soporte colabora en la toma de decisiones en base a
su experiencia y las áreas y procesos se coordinan internamente según
las necesidades (la llamada estructuración según constelaciones de
trabajo). Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que
adapta la estructura de la organización en función de sus proyectos,
necesidades.

6. La organización misionera. En esta configuración la ideología tiene un

papel determinante, la normalización de normas será el enlace que uniría
a sus componentes. La división del trabajo suele ser difusa y con poca
especialización en los puestos, es decir, cuando una organización es
dominada por su ideología, sus miembros son estimulados a mantenerse
unidos, y por consiguiente, tiende a ser una división del trabajo difusa, con
 97

poca especialización en los puestos, lo que mantiene a la organización

misionera unida es decir, lo que ocasiona su coordinación, son las normas.

Todo lo expresado anteriormente sobre la teoría de Mintzberg tienen una gran

relación, la cual se puede explicar a partir de una serie de impulsos ejercidos
sobre la organización, para cada una de las seis partes, los impulsos son los
siguientes.

1. Impulso para el liderazgo. El ápice estratégico ejerce una presión para

el liderazgo, mediante el cual conserva el control sobre la toma de
decisiones, consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión
directa. Cuando la organización sede a esta presión, da como resultado la
organización empresarial.

2. Impulso para racionalizar. La tecnoestructura ejerce su presión para

racionalizar, de forma ideal, por medio de normalización de los procesos
de trabajo, fomentando la descentralización horizontal limitada, este tipo
de impuso genera la organización máquina.

3. Impulso hacia la fragmentación. En su búsqueda de autonomía, los

directores de línea media ejercen una presión para fragmentar la
estructura, para concentrar el poder de sus propias unidades, por medio
sólo de una descentralización vertical limitada para ellos mismos. Este tipo
de presión, da como resultado la organización diversificada.

4. Impulso hacia la profesionalización. Los miembros del núcleo de

operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con
objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de línea y tecnócratas, tienen sobre su trabajo. Este tipo
de impulso, lleva a que se consolide la organización de tipo profesional.

5. Impulso hacia la colaboración. El staff de apoyo ejerce una presión para

colaborar, con objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la
organización. En este caso, la organización adopta la configuración
innovadora.
 98

6. Impulso hacia la unidad. La ideología existe fundamentalmente en forma

de una fuerza dentro de la organización, fomentando que sus miembros
se aglutinen. El impulso a la unidad, a partir de la normalización de las
reglas como mecanismo de coordinación principal, se llega a la
organización misionera.

[Link]. Michael Porter y las ventajas competitivas

(Leiva, 2015) Para poder plantear las ventajas competitivas según Michael
Portes es fundamental y necesario hacer una revisión de la teoría de las 5
fuerzas de Porter, hoy en día consideradas como un gran concepto para los
negocios del cual se pueden maximizar los recursos con el objeto de superar
a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa, Porter plantea
que si las empresas no cuentan con un plan perfectamente elaborado, ellas
no podrían sobrevivir en el mudo de los negocios ya que las estrategias
constituyen parte fundamental de la empresa ya que son el mecanismo de
acercarte a conseguir todo lo que soñaste y no solamente un mecanismo de
supervivencia.

Figura 5. Las 5 fuerzas de Porter

1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las

fuerzas más famosas y que se usa en la industria para detectar empresas
con las mismas características económicas o con productos similares en
el mercado. Este tipo de amenazas puede depender de las barreras de
 99

entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la

diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de
distribución o las ventajas de los costos independientes.

2. Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los

proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder
alcanzar un objetivo.

3. Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen

problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios
sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que
otros productos si tu producto llega a tener un costo más alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores están bien organizados, esto
hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan incluso una
reducción de precios notable.

4. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una

empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los
productos comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que
vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar
su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa. Porter
dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas serían
muy útiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una
oportunidad para otro:

La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.

La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
 100

Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede

mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan
con costos más elevados.

Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con

varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicaría para las empresas tener que compartir costos de promoción de
distribución y reducción de precios en general.

Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en

muchos puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada
de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes
muy estrictas.

5. Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir

directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo
producto.

Esta rivalidad da como resultado:

 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos

estén equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar
realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.
 101

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que

ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de
la empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su
alrededor, destacando con sus productos por encima de las demás.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas
de un mismo sector.

De lo expuesto anteriormente podemos decir que la ventaja competitiva es

considerada como una revolución de la información y de las teorías
económicas, Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un
factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra
hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor
determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las
teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial
y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser
tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su
rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con
el concepto de valor, que en muchos casos podemos sustituir al concepto
tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos
preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son: ¿cuál
es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa? y
¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?

Ante estas preguntas Porter responde: “La ventaja competitiva crece

fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar.
El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a
pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad
de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
 102

compensar los precios más elevados. Una empresa se considera rentable si

el valor que es capaz de generar es más elevado de los costos ocasionados
por la creación del producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad
de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los
compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el
producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de
valor en el análisis de la posición competitiva”.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo
su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de
ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un

precio inferior a nuestros competidores;

2. La diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un

producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los
productos ofrecidos por nuestros competidores.

Partiendo de estas consideraciones sobre las ventajas competitivas, Porter

habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a
cualquier rubro empresarial; estrategias que se pueden poner en acto,
generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en
conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa

una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado
un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas
oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria
finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con
distintos medios, por ejemplo: acceso privilegiado a las materias primas-
oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor
 103

producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en

las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de
piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción
manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción.

2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que

quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan
necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos
generales, sino en compradores que buscan características peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas
buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación
pueden ser: materias primas de mayor valor frente a los productos en el
mercado- un servicio al cliente más específico y capacitado para
proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un
diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los
clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de
alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de
la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en
costos. Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas
oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en
características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen
resultado en el mercado.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del

mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los
reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de
enfoque pueden ser:- una categoría especial de potenciales compradores
un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de
productos.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva
sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a
nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar
 104

terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente

recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos elegido
para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.

Aplicar las tres estrategias descritas arriba al mismo tiempo en términos

absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es
importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en
acto como prioritaria que puedan darse casos específicos en los cuales
podremos beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres
circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciación y
el liderazgo en costos: en el caso que los competidores resulten muy
ineficientes en sus planes de empresa, en el caso que nuestra empresa pueda
contar con alguna tecnología exclusiva que no esté al alcance de nuestros
competidores y en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar
estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando
hay una participación societaria similar en empresas distintas que de hecho
ya no se pueden considerar oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo

empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que
se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y
que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta
utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos obtener
varias ventajas, como entre otras: mejor control de nuestro plan empresarial,
mejor programación de la empresa, mejor posibilidad de llevar a cabo
investigaciones de mercado efectivas, mejor capacitad de gestión producto
de una medición más exacta del mercado.

La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter

y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de
las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o
Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin
embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor, fundada en los
Ochenta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar
 105

la bancarrota en 2008, lo que generó animadas discusiones entre los

economistas que en la sustancia se dividen entre los que afirman que Monitor
no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que por contra
consideran que las teorías mismas de Porter ya no están capacitadas para
medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra época. De hecho el
mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations -
La ventaja competitiva de las naciones) había reconocido que el modelo de
las tres estrategias competitivas genéricas habría tenido que ser más
dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones impuestas por el mercado.

2.3.2. La innovación

El termino innovación ha estado presente desde la época de los economistas

clásicos y actualmente ha tomado gran impulso, de pronto se ha vuelto el tema
de moda sobre todo en la administración, la mayoría de la gente dice
innovación de productos y servicios, sin tener realmente conocimiento de lo
que verdaderamente implica la palabra, sin conocer que su concepto tiene un
alto impacto en el desarrollo económico de las empresas, organizaciones e
inclusive de países, cuya implementación ha modificado los hábitos y las
prácticas humanas desde todo punto de vista, productivas, recreativas,
educativas o de consumo.

El termino Innovación fue introducido por el economista Schumpeter quien

fue el primero en desarrollar ampliamente el concepto definiéndolo en sentido
general teniendo en cuenta casos diferentes de los cuales él considero como
una práctica innovativa tales como la introducción en el mercado de un nuevo
bien o nuevas clases de bienes, el uso de una fuente de materia prima, la
incorporación de un nuevo método de producción (Innovación de procesos e
innovación de productos, respectivamente).
 106

[Link]. Definición. En economía, Joseph Alois Schumpeter (Trest, Moravia,

1883 - Salisbury, Connecticut, 1950), economista y sociólogo austriaco,
radicado en Estados Unidos, introdujo el concepto de innovación en su teoría
de las innovaciones, en la que lo define como “el establecimiento de una
nueva función de producción (…) la innovación es la imposición de una
novedad técnica u organizacional en el proceso de producción, el innovador
es un empresario creador” (Schumpeter J. , 1934).

En este sentido, la innovación está relacionada esencialmente con algo nuevo

ya sean productos, mercados, modelos, procedimientos, procesos, vías de
distribución, formas publicitarias, cuyo resultado es algo novedoso, que se
diferencia notablemente del estado actuante, por lo que la innovación
constituye un cambio que introduce novedades con nuevas propuestas con
su correspondiente implementación económica.

SCHUMPETER: la innovación se refiere a la producción de nuevos bienes, a

la introducción de nuevos métodos de producción, a la creación de nuevas
formas de organización o a la apertura de nuevos mercados de productos o
factores, dinamizando la actividad productiva de las empresas así como del
crecimiento y la transformación de las mismas. En este sentido, las
innovaciones dependen de cómo se difunden en el tejido productivo y de la
estrategia tecnológica de las empresas en su pugna por mantener o mejorar
los resultados de su actividad (1934).

Tendemos a pensar que la innovación está necesariamente ligada a un

descubrimiento o invento genial, a la creatividad de un científico sabio (al
estilo de Galileo) y cuyo resultado supone una novedad mundial. Si bien es
cierto que estos elementos son esenciales, no son los únicos que
caracterizan un proceso cuyo alcance es mucho más amplio y en el cual
podemos distinguir a su vez diferentes subprocesos, el profesor Peter
Drucker (1997): “… la innovación es trabajo duro, más que una genialidad”.
El gran reto es no sólo de tener ideas, sino que éstas sean buenas y además
ser capaces de generarlas de manera continua, ya que el mercado es
cambiante y los competidores no se detienen. Estas buenas ideas deben ser
 107

susceptibles de ser aplicadas a la creación de ventajas competitivas para la

empresa, ya sea en forma de nuevos productos y servicios, nuevos modelos
de negocio, nuevos o más eficientes procesos de negocio y nuevas
estructuras organizativas (Escuela de Negocios, 2007).

Con los trabajos seminales de Schumpeter, han surgido diversos

autores que se han ocupado del estudio de la innovación, tratando de
definirla de diferentes formas. En ocasiones, se ha enfatizando el grado
de novedad y el cambio que supone la innovación tanto para la
empresa como para el mercado, e inclusive para la sociedad. De esta
forma, la innovación puede considerarse como un concepto muy relativo,
ya que lo que puede resultar muy novedoso para una empresa, puede no
serlo para otra empresa (Seclén, 2014).

 Schumpeter (1934) manifiesta que la innovación es cualquier forma

de hacer las cosas de modo distinto en el reino de la vida económica.

 Knight (1967) manifestó que la innovación consiste en la adopción de

un cambio que resulte novedoso para la empresa y para el entorno
relevante.

 Zaltman, Duncan & Holbeck (1973) dicen que la innovación es

cualquier nueva desarrollo de una idea, práctica o artefacto material
que es percibido como tal por las primeras unidades de adopción
(empresas) dentro de un entorno relevante.

 Pavón y Goodman (1976) la innovación es un conjunto de actividades

inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que llevan a
la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea,
en forma de nuevos o mejorados productos, procesos, servicios o
técnicas de gestión y organización.
 108

 Rogers (1983). La innovación es una idea práctica, u objeto, que es

percibido como nuevo por la unidad individual de adopción por otras.

 Lafuente, Salas y Yagüe (1985). La innovación es el proceso y

resultado de la generación interna de tecnología.

 Morín (1985). La innovación es el arte de saber aplicar, en unas

determinadas condiciones y para alcanzar un propósito preciso, las
ciencias, técnicas y otras reglas fundamentales que permitan
conservar y obtener nuevos productos, procesos, métodos de gestión
y sistema de información en la empresa.

 P. Drucker (1986). La innovación no es un término técnico, sino

económico y social. Supone cambio económico y social: cambio en
la conducta de las personas como consumidores o productores,
como ciudadanos, etc la innovación crea nueva riqueza o un nuevo
potencial de acción antes que un nuevo conocimiento.

 Tushman y Nadler (1986). Innovar es crear cualquier producto,

servicio o proceso que es nuevo para la unidad de negocio.

 Sidro (1988). La innovación es el resultado de un proceso, el proceso

innovador, entendido como el esfuerzo sistemático realizado a lo
largo de una serie de etapas concatenadas que abarcan, desde los
primeros trabajos para la concepción del nuevo producto (idea) ,
hasta su introducción en el mercado, satisfaciendo así una
determinada necesidad.

 Nvas 1994 la innovación tecnológica consiste en la aplicación de la

tecnología a distintos aspectos de la empresa como pueden ser
productos, servicios o procesos, con el objeto de que se produzca un
efecto de novedad significativo.
 109

 Morcillo-Ortega (1995). Viendo lo que todo mundo ve, leyendo lo que

el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar
lo que nadie ha imaginado todavía.

 Nonaka y Takeuchi (1995). La innovación consiste en un conjunto de

aprendizaje por el cual las empresas generan nuevo conocimiento
tecnológico.

 Manual de Oslo (OCDE, 1997). La innovación es la puesta en

práctica de un producto o proceso productivo nuevo o
significativamente mejorado, o de un nuevo sistema de marketing, o
un nuevo método organizativo en las prácticas de negocio, en la
organización de trabajo o en las relaciones externas.

 Manual de Frascati (OCDE, Medición de las actividades científicas y

tecnológicas. Manual de Frascati., 2002). Define a la innovación
como la transformación de una idea en un producto vendible nuevo o
mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio
o en un nuevo método de servicio social. Las actividades de
innovación tecnológica son el conjunto de etapas científicas,
tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales incluyendo las
inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar
a la implementación de productos, y de procesos nuevos o mejorados
la I + D no es más que una de estas actividades y que puede ser
llevada a cabo en diferentes fases del proceso de innovación, siendo
utilizada no sólo como la fuente de ideas creadoras, sino también
para resolver los problemas que puedan surgir en cualquier fase
hasta su culminación.

Según Roth, S. (2009), la innovación tiene que mostrar una relación con lo
nuevo, no visto solamente desde la perspectiva del horizonte temporal, sino
que remite también a una dimensión objetiva y social, de ahí que se distingan
en su enfoque multidimensional las siguientes:
 110

 La innovación como novedad: En la dimensión objetiva de la innovación

se observa la singularidad de artefactos, productos, métodos o
servicios desconocidos y sin precedentes hasta el momento.

 La innovación como cambio: En la dimensión temporal, las

innovaciones se presentan como nuevos procesos los que por su parte
conducen, en todo caso, a artefactos novedosos en el sentido de
transformaciones, de difusiones o simplemente de cambios.

 La innovación como ventaja: En la dimensión social constituye formas

nuevas de ventajas que van acompañadas de nuevas formas de
administrar la interpelación del público al que se orientan, por ejemplo
la selección de nuevos y atractivos productos y su utilización como
símbolos de estatus que pueden verse como progreso o adelanto.

Para David Mayorga y Emilio García (2010) la innovación es una función

crítica para las empresas, ya que para su desarrollo estratégico pueden
constituir ventajas competitivas favorables y sostenibles en el tiempo.

Real Academia de la Lengua Española (2015) Mudar o alterar algo,

introduciendo novedades. Creación o modificación de un producto, y su
introducción en un mercado.

Para la UNESCO, 2007 la innovación tiene un profundo sentido de cambio

pues produce unas características que no se dan por generación espontánea.
Estas deben ser organizadas y planificadas para que el espacio de
innovación-aprendizaje logre sus impactos en los múltiples ámbitos de la
sociedad: Que resulta de un proceso grupal mediado por el debate, el diálogo
y la negociación de posiciones, que el saber previo del grupo y del acumulado
de esa disciplina o saber es sometido a prueba en los diferentes niveles de
la experiencia, que produce una reorganización del sistema en el cual se
produce, que se construye una dinámica de acciones con aprendizajes,
estableciendo una reflexión permanente que le permite aprender de los
errores y flexibiliza a las instituciones que buscan innovación, puesto que
 111

hace que se dinamicen para dar respuesta a estos cambios, evitando su

parálisis y construyendo sistemas menos individualistas y más participativos.
(UNESCO, 2007).

Para la CEPAL la innovación es la Introducción de nuevos procesos,

productos y servicios; Mejora tecnológica y modernización; cambio en los
modelos de negocio y en la organización empresarial; cambio en la gestión y
comercialización y al mismo tiempo es un proceso que se da en un contexto
donde interactúan diferentes agentes (como son las empresas, los institutos
de investigación, las universidades, etc.). En el cual este proceso de
generación, difusión y aplicación de nuevas tecnologías o innovaciones no es
determinístico, ni lineal, puesto que debe responder a las políticas públicas y
las instituciones de apoyo a la tecnología e innovación desempeñando un
papel fundamental. En tal virtud para que exista una buena innovación se
requiere de recursos humanos calificados e instituciones de formación e
investigación de excelencia, empresas que desarrollen proyectos innovadores
y una estructura productiva que demande y genere conocimiento e
instituciones de apoyo a la inversión en proyectos innovadores, que apoyen
la articulación entre los agentes y la difusión generalizada de los nuevos
paradigmas tecnológicos. (La innovación es cada vez más un proceso que se
realiza en redes y grupos y la articulación, especialmente en contextos
heterogéneos no siempre se da de una forma espontánea) (CEPAL, 2015).

En consecuencia la innovación es el proceso a través del cual la empresa

genera nuevos o mejorados productos y/o procesos productivos, o nuevas
formas de organización comercial o comercialización con el objeto de
adaptarse al entorno y generar ventajas competitivas sostenibles a partir de
las necesidades de la comunidad.

Las empresas toman sus decisiones de innovación en un entorno cada vez

más competente y globalizado y es, precisamente, el esfuerzo por aumentar
la rentabilidad de sus inversiones y ampliar la presencia en los mercados lo
que constituye uno de los mecanismos claves del proceso de innovación. Así
pues, desde la perspectiva del desarrollo competitivo de las economías, las
 112

innovaciones y las nuevas tecnologías no surgen fuera del sistema

económico, sino que son endógenos al sistema productivo, a la economía y a
la propia sociedad, como reconoce el informe de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1992) sobre Tecnología y
Economía.

En relación con la innovación empresarial Schumpeter (1961) es reconocido

por la introducción del concepto de innovación, de gran influencia en el campo
empresarial, en el que resalta la existencia de un estado de estancamiento
empresarial, que denomina circuito económico, y un estado de crecimiento
denominado la evolución. Para este autor, el paso del circuito a la evolución
se efectúa por medio de las innovaciones, las cuales se convierten en el motor
del crecimiento, sin embargo cuando se restringen los procesos de innovación
al campo tecnológico, especialmente al de la sofisticación tecnológica, se
olvidan los propósitos contenidos en la propuesta de Schumpeter, en la que
por una parte se refiere al total de campos de la empresa, y no sólo a los
aspectos tecnológicos, y de otra a que los cambios que sugiere la innovación,
están dirigidos a la satisfacción de los clientes hacen que la empresa se
sostenga y crezca.

Cuando se dispone de algunas herramientas técnicas, la innovación continúa

principalmente como el arte de convertir las ideas y el conocimiento en
productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que los clientes
reconozcan y valoren, para que el conocimiento y las ideas se convierten en
riqueza.

En relación con las fuentes de innovación no se puede soslayar las

aportaciones de Peter Drucker (1986), uno de los más connotados estudiosos
de la disciplina administrativa en las últimas décadas, al plantear que la
innovación no se debe dejar al azar, pues la empresa debe identificar las
fuentes de innovación y trabajar en ellas para promover cambios y ofrecer
nuevos productos al mercado.
 113

Drucker determinó que la empresa posee siete fuentes de innovación,

clasificadas según se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria.
Las fuentes dentro o fuera de la industria son: sucesos no esperados,
incongruencias, necesidades de los procesos y cambio de los mercados e
industria. En lo que se refiere a los que se encuentran fuera de la organización,
este autor cita los cambios demográficos, los nuevos conocimientos, y las
variaciones en las concepciones de lo que sucede fuera de la empresa.

En este sentido se asume que las fuentes que están dentro de la empresa
generan las condiciones para que las organizaciones puedan establecer
prioridades y determinar las actividades donde es más probable la innovación.

En consecuencia la gestión de la innovación se puede definir según Tushman

y O’Reilly (2002) como un proceso integrador que abarca los factores tales
como: modelo de gestión y organización de la innovación, gestión de los
recursos (capital de riesgo) y gestión del conocimiento, así como factores con
menor dificultad tales como el liderazgo, la comunicación de la innovación, la
capacitación y el entrenamiento, y los sistemas de incentivos para la
innovación.

[Link]. Importancia de la innovación. Hoy día en este mundo

globalizado donde la competencia cada vez es mayor es necesario que las
empresas Innoven, desarrollen o mejoren productos o servicios, esto con la
finalidad de mantener una competitividad en un mercado cada vez más
saturado de opciones para los consumidores. Es por ello que es necesario y
fundamental estar a la vanguardia de las necesidades actuales y utilizar
herramientas diferentes que ayuden a ofrecer mejores productos o servicios y
por lo tanto poder posicionarse fuertemente en el mercado.

Hay que tener claro la importancia que tiene la innovación hoy en día, para
crear nuevos y mejores recursos y para obtener mayores beneficios tanto
económicos, sociales, tecnológicos, de prestigio etc. Algunas de las
características por las cuales la innovación toma su importancia son las
siguientes:
 114

 Crea soluciones hacía problemas sociales y tecnológicos.

 Las innovaciones ahorran tiempo.

 Permiten una mejor comunicación

 Crean nuevos productos y servicios al mercado del consumidor.

La innovación, supone también una ventaja competitiva frente a otras

empresas del mismo sector laboral. El principal problema para los
empresarios, es el miedo a arriesgar e innovar con una nueva línea de
productos y servicios, mientras se mantienen, de manera pasiva, en el
mercado. Por tanto, la innovación va unida a la excelencia empresarial.

Los nuevos empresarios, apuestan cada día más por confiar en esta nueva
forma de pensar y trabajar. Sobre todo, en relación a los emprendedores,
cuyos esfuerzos se basan, principalmente, en buscar la diferenciación. El
triunfo de sus negocios estará relacionado con el nivel de creatividad e
innovación que hayan aportado a los mismos.

Las fases mediante las cuales la innovación se presenta son seis:

 Identificación de las necesidades latentes que pueda haber en nuestro
mercado;

 Generación de ideas para cubrir esas necesidades;

 Selección de las ideas generadas;

 Transformación de esas ideas en características;

 Implementación de los modelos; y,

 Aplicación del modelo.

Sobre la base de los preceptos generales de la innovación, la sistematización

teórica que refrenda varios tipos de innovación, acota dentro de las esenciales
las que a continuación se explicitan:
 115

[Link]. Teoría de la innovación de Schumpeter. Unos de los elementos

que ha marcado el comportamiento de las empresas durante el último siglo
sin duda alguna es concepto de innovación, unos de los primeros autores que
trataron el tema y que es considerado como punto de referencia es Joseph
Scumpeter, quien expone en su teoría que la innovación representa la fuerza
directora del desarrollo económico, ya que el proceso innovador, a través de
los emprendedores capitalistas, asegura la creación del ciclo económico que
genera un proceso expansión económico (José, 2015).

Schumpeter definió a la innovación como una fluctuación que se origina en el

comportamiento de las comunidades económicas y que por lo tanto es
observable aun cuando no varié el marco natural e institucional. Hay que
destacar que no se observarían ciclos económicos en un mundo económico
solo basado en la producción y en el consumo, los cambios industriales
ocurren debido al efecto de factores externos, ya sea elementos de desarrollo
co-cíclicos o innovaciones. Cualquiera que sea la causa que desvié el sistema
económico del equilibrio siempre origina fenómenos secundarios, uno de los
principales es generado por los propios empresarios que adoptarán
decisiones según el ritmo de variación que observan. En este modelo hay que
considerar que el verdadero emprendedor comparta tanto una creación de
riqueza privada como beneficios sociales (Shame, 2000).

El concepto primero de innovación ha ido evolucionando pero se mantiene la

idea fundamental, la innovación permite a las empresas desarrollar y
mantener una ventaja competitiva y entrar a nuevos mercados, y es uno de
los principales factores subyacentes de la competitividad y productividad
internacional de los países.

Según Hagedoom, 1996 citada por (José, 2015) la definición de Schumpeter

de innovación como una nueva combinación que incluye tanto aspectos
técnicos como de marketing y organizacionales es demasiado amplia. Este
autor propone, que debe concretar realizando una separación preliminar de
los elementos asociados a la estructura organizacional y de mercado e
identifica dos tipos de innovación. La primera nuevos productos y la segunda
 116

a los procesos o métodos de producción. Esta innovación técnica se separaría

de la innovación organizacional y de los cambios en las estructuras de
mercado, aunque es obvio que ambos fenómenos están relacionados y se
influencian mutuamente.

Desarrollando dos dos conceptos de gran importancia a la teoría de desarrollo

económico que planteaba: la innovación como causa del desarrollo y el
empresario como motor de los procesos de innovación.

El primero, el desarrollo económico para Schumpeter está ligado a los

procesos de producción y que estos son la combinación de fuerzas
productivas, compuesta por los factores originales de la producción, la mano
de obra, la tierra y el capital así también de los factores intangibles, el
conocimiento. De allí que el sistema de producción para Schumpeter está
dado por la función PIB = F (K, RN, W, T, ASC).

Donde PIB: Producto Interno Bruto; K: Factor denominado por Schumpeter

“medios de producción producidos” (Maquinaria, equipo, materias primas e
insumos, infraestructura física, infraestructura de transporte y
comunicaciones), que es distinto al concepto de capital que éste tenía; RN:
Recursos naturales (la tierra y su fertilidad, los recursos naturales vírgenes);
W: Trabajo (fuerza física y conocimientos rutinarios); T: Tecnología e
innovación y ASC: Aspectos Socio- culturales.

Planteando que todos los elementos son importantes pero cada uno se
desempeña de forma diferente por ejemplo los factores de producción
generan cambios lentos por lo tanto son factores de crecimiento mientras que
los factores intangibles como el conocimiento que va ligado al desarrollo
tecnológico son más rápidos y dinámicos y son llamados factores de evolución
económica.

Para Schumpeter la innovación de los emprendedores es la fuerza que hay

detrás del crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que pueden
destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas, ya que es
fundamental que la innovación de procesos o la incorporación de nuevos
 117

productos destruyen viejas empresas y modelos de negocios, por lo que, el

proceso de destrucción creadora es el hecho esencial del capitalismo siendo
su protagonista central el emprendedor innovador. Partiendo de este punto de
vista la destrucción creativa es un proceso que se da y debe darse de manera
necesaria en un país porque esto permite que de cierta manera la situación
de presión de que nuevos productos destruyan empresas ya establecidas y
modelos de negocio de una u otra forma obliga a que el empresario se
convierta en ese empresario innovador para que su empresa adopte la
innovación en cada uno de sus procesos y productos.

Para definir al emprendedor innovador es necesario partir de que el proceso

de innovación con fines de desarrollo debe ser motivado y promovido por el
empresario innovador que no es cualquier persona que decide crear una
empresa y ganar dinero; un empresario innovador es aquel que es capaz de
planear, proponer y finalmente implementar nuevas formas de producción
dentro de las organizaciones o fuera de ellas y lo más importante es que crea
tal grado de pertenencia a la empresa que la empresa se vuelve de cierta
manera como una base tecnológica por el proceso de innovación que
desarrolla en ella. El emprendedor innovador además de lo anterior es una
persona fuera de lo común no conformista, lleno de energía y vitalidad, pero
es necesario aclarar que el hecho de que sea innovador no quiere decir que
sea inventor. En consecuencia el empresario innovador debe ser una persona
que hace que el liderazgo sea el pan de cada día de su empresa.

De lo expuesto en el epígrafe anterior nace la segunda definición, donde la

tecnológica toma vital importancia porque es la fuerza fundamental que mueve
la producción ya que no es un proceso estático sino un proceso de continua
transformación, invención y mejora, lo que nos lleva a que la tecnología debe
ir de la mano de la continua innovación tecnológica y más allá al concepto de
innovación es decir a la introducción de bienes al mercado, nuevos métodos
de producción, apertura de nuevos mercados, cambio en la organización y
generación de nuevas materias primas, partiendo desde esta perspectiva en
la actualidad se debe buscar la manera de capacitar a las personas frente al
concepto de innovación y de lo importante que puede ser el innovar en una
 118

empresa para el progreso del mismo. Además es importante resaltar la

importancia de la tecnología en la empresa pero se debe buscar la manera de
que ella la adopte y la adapte de manera rápida para empezar con el proceso
del desarrollo de forma óptima.

De acuerdo a la teoría de Schumpeter para la innovación determina que hay

y caminos para llegar a ella:

1.- Introducción de nuevos bienes o de bienes de nueva calidad.

2.- Introducción de un nuevo método productivo, ya existente en un sector,

que no deriva de algún descubrimiento científico.

3.- Apertura de un nuevo mercado.

4.- Conquista de nuevas fuentes de oferta de materias primas.

5.- Establecimiento de una nueva organización en una determinada industria

[Link]. Tipos de innovación. Para la presente investigación se ha tomado

como base la clasificación de la innovación tal como lo determina el manual
OLSO 2010 mismo que establece que los diferentes tipos de innovación se
pueden analizar desde tres enfoques distintos, según su grado o
intencionalidad, su naturaleza y ámbito de aplicación, tal como se muestra a
continuación.
Cuadro 6 Tipos de Innovación.
SEGÚN EL GRADO DE Innovación incremental
INNOVACIÓN Innovación radical
Innovación tecnológica
SEGÚN LA NATURALEZA
Innovación comercial
DE LA INNOVACIÓN
Innovación organizativa
Innovación de procesos
SEGÚN LA APLICACIÓN DE Innovación de productos o servicios
LA INNOVACIÓN Innovación organizacional
Innovación de marketing
Fuente: Manual Olso 2010
 119

La innovación incremental y radical. Se considera innovación

incremental cuando se crea un valor sobre un producto que ya existe,
agregándole nuevas mejoras. Este tipo de innovación parte de una base
conceptual ya existente e introduce ciertos cambios; por norma general se
trata de pequeñas modificaciones que mejoran el producto en algún aspecto:
puede ser un progreso de su imagen o apariencia, un incremento de sus
funcionalidades o prestaciones que ofrece, o la modificación de algún aspecto
a fin de optimizar su eficiencia.

En este tipo de innovación, los pequeños cambios que se introducen en el

producto tienen como fin satisfacer a los consumidores y superar sus
expectativas al incrementar las funciones, o mejorar en algún aspecto el
producto o servicio ofertado, a partir de aquí se realizan procesos creativos
enfocados a conseguir fines determinados, pues el producto comienza a
modificarse debido a una serie de procesos y a un gran despliegue de
técnicas creativas, como el brainstorming, sinéctica, palabras al azar,
mindmapping, entre otros, que permiten hallar nuevas posibilidades
innovativas.

No obstante, esta innovación no es permanente, está determinada por

relaciones temporales y espaciales, lo que hace que las empresas deban
estar continuamente investigando e innovando para lanzar nuevos productos
al mercado, como la incorporación de las cámaras de fotos y vídeo a los
teléfonos móviles o las continuas mejoras que ofrecen los ordenadores hoy
día con una tecnología mucho más avanzada.

Esta tipología de innovación suele ser utilizada por las grandes compañías
que cuentan con reputación y necesitan conservarla a través de la
incorporación de nuevas funcionalidades o introducen mejoras continuas en
sus productos para satisfacer a sus clientes, y también sorprenderlos; sin
embargo, el riesgo que corren es bajo, pues no se trata de una transformación
radical del producto.
 120

La innovación incremental le permite a las empresas obtener mejores

resultados y grandes beneficios, a la vez que se genera progreso, repercute
en los procesos de producción, y provoca el aumento de la eficiencia en el
proceso; sin embargo como inconveniente cabe resaltar que las empresas
que sólo se centran en la innovación incremental corren el riesgo de quedarse
desfasadas si no son capaces de adaptase a los rápidos y constantes cambios
que caracterizan a los nuevos mercados.

Por otro lado, la innovación radical - en contraposición con la innovación

incremental se produce cuando se incorpora al mercado un producto o
servicio que en sí mismo es capaz de generar una categoría que no se
conocía antes, provocando cambios revolucionarios en la tecnología, la cual
representa un punto de inflexión para las prácticas existentes, ya que se
enfoca a partir de un concepto absolutamente nuevo. Las innovaciones
radicales crean un alto grado de incertidumbre, modifican severamente la
estructura de los sectores en que surgen, alteran las posiciones competitivas
de las empresas establecidas, y en muchos casos provocan la aparición de
nuevas industrias.

La innovación radical proviene de procesos en los cuales las oportunidades

se hacen visibles en un instante, quizás como un cúmulo de experiencias,
deseos, alternativas, y de casualidades; la creatividad no da lugar al tiempo
ni tampoco al espacio como se puede observar en Amazon, que visionó el
negocio de la venta virtual de libros; así como en Apple, que se adelantó a
Sony en el posicionamiento de reproductores MP3. La aparición del teléfono
móvil en el mercado también puede considerarse una innovación radical.

Las empresas consolidadas son más cuidadosas con las innovaciones

disruptivas y suelen ser los emprendedores los que se lanzan a la innovación
radical, que generan avances, transforman los mercados y el modo de vida
de los ciudadanos, como principales ventajas; la innovación radical facilita la
evolución y posibilita la apertura de nuevos mercados, así como de nuevos
nichos de trabajo.
 121

Las empresas que consiguen lanzar un nuevo producto transformador, no

cuentan con rivales que les hagan competencia, sin embargo si el producto
tiene éxito aparecerán competidores. Decantarse por la innovación disruptiva
tiene ciertos inconvenientes, pues suele ser más complicado encontrar apoyo
financiero para emprender el proyecto y puede tardar en encontrar su sitio
dentro del mercado, en particular si las estrategias que pone en marcha para
darse a conocer y captar clientes no es muy eficaz. Se asume que ambos
tipos de innovación son imprescindibles: uno acelera el avance y transforma
a la sociedad, mientras que el otro mejora los productos de manera progresiva
como signo de progreso.

Innovación tecnológica.

El concepto de tecnología es ambiguo y con frecuencia se ha asociado la

tecnología a máquinas y aparatos que funcionan, marginando los aspectos
relacionados con el conocimiento. La tecnología es mucho más que
máquinas, ya que se trata de conocimiento práctico orientado a la acción, es
decir, supone la aplicación sistemática del conocimiento científico u otro
conocimiento organizado a tareas prácticas. Es un conocimiento cuya
aplicación está orientada a un fin concreto, a resolver problemas de acción, y
su objeto no es simplemente saber, sino actuar. Es un conocimiento que se
tiene no sólo cuando uno «sabe», sino cuando «sabe cómo hacer». Ruiloba
Elena (2001).

Es conveniente también diferenciar la tecnología de otros tipos de

conocimientos operativos organizados. Para el propósito de este estudio,
consideramos tres categorías: técnica, tecnología y ciencia.

Tanto la técnica como la tecnología hacen referencia a un conjunto de medios

y conocimientos orientados a la consecución de un fin de índole práctico. Pero
si bien la técnica es la capacidad de utilizar métodos, instrumentos y equipos
para obtener resultados prácticos, la tecnología exige además la comprensión
profunda de las limitaciones y perspectivas de dichas habilidades y la
 122

capacidad de mejora de las mismas, por lo que implica una capacidad de

cambio y mejora del conocimiento no incluido en la técnica.

Respecto a la ciencia, si la tecnología se asocia en general con el proceso de

invención, innovación y difusión para la obtención de fines prácticos, la ciencia
se asocia con el conocimiento básico, con conceptos más genéricos,
universalmente aplicables, pero menos poderosos al ser menos específicos.
De acuerdo con esta afirmación, la transformación de la ciencia en tecnología
requiere la focalización del conocimiento científico en una gama concreta de
problemas.

Innovación comercial.

Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables

del marketing. El éxito comercial de un nuevo producto o servicio
esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del
conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto.
Entre las innovaciones de dominio comercial destacan: nuevos medios de
promoción de ventas, nuevas combinaciones estética-funcionalidad, nuevos
sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y
servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercialización es el sistema de
franquicias o el comercio electrónico. Ruiloba Elena (2001).

Innovación organizativa.

En este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se

desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de
innovación que, entre otras cosas, posibilita un mayor acceso al conocimiento
y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre
las innovaciones organizativas de posible aplicación en la empresa
distinguimos dos: las que actúan externamente y las que lo hacen
internamente. En cuanto a las primeras, las que en los últimos años han
adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitución de redes
entre empresas y otros agentes del sistema económico para favorecer la
 123

cooperación entre ellos, y las que abordan la proyección de los negocios y

actividades productivas en el ámbito internacional. En cuanto a las que actúan
internamente, destacan aquellas que van dirigidas a mejorar el trabajo en
grupo, bien a través de la gestión de interfaces o bien mediante el
funcionamiento interno del equipo. Ruiloba Elena (2001).

Innovación de procesos. Concepto aplicado tanto a los sectores de

producción como a los de distribución. Se logra mediante cambios
significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos
empleados, que tengan por objeto la disminución de los costes unitarios de
producción o distribución, la mejorar la calidad, o la producción o distribución
de productos nuevos o sensiblemente mejorados.

Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente

mejoradas técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las
actividades auxiliares de apoyo tales como compras, contabilidad o
mantenimiento. La introducción de una nueva, o sensiblemente mejorada,
tecnología de la información y la comunicación (TIC) es una innovación de
proceso si está destinada a mejorar la eficiencia y/o la calidad de una actividad
de apoyo básico.

Innovación de productos y servicios. Aporta un bien o servicio nuevo, o

significativamente mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en
cuanto a su uso u otras funcionalidades, la mejora se logra con conocimiento
o tecnología, con mejoras en materiales, en componentes, o con informática
integrada. La innovación de producto requiere la utilización de nuevos
conocimientos o tecnologías, o basarse en nuevas utilizaciones o
combinaciones de conocimiento tecnologías ya existentes. El termino
producto cubre a la vez los bienes y los servicios, las innovaciones de
productos incluyen por lo tantos la introducción de nuevos bienes o servicios
y las mejoras significativas de las características funcionales o de utilización
der bienes o servicios existentes
 124

Para considerarlo innovador un producto debe presentar características y

rendimientos diferenciados de los productos existentes en la empresa,
incluyendo las mejoras en plazos o en servicio.

Innovación organizacional. Cambios en las prácticas y procedimientos de la

empresa, modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores
como aplicación de decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los
resultados mejorando la productividad o reduciendo los costes de transacción
internos para los clientes y proveedores. La actualización en la gestión del
conocimiento también entra en este tipo de innovación, al igual que la
introducción de sistemas de gestión de las operaciones de producción, de
suministro y de gestión de la calidad.

Igualmente se consideran innovaciones en organización las variaciones en las

relaciones con clientes y proveedores, incluyendo centros de investigación y
la integración de proveedores o de inicio de subcontratación de actividades.

La innovación se concreta mediante nuevos programas informáticos y nuevos

modos de recopilación y distribución de la información entre divisiones. Al
contrario, la norma escrita nueva no implica innovación, para ello se requiere
su transposición a programas y rutinas de proceso de información
automatizados.

Las actividades de innovación pueden ser de tres clases: Conseguidas, en

curso o desechadas antes de su implantación. Todas las empresas que
desarrollan actividades de innovación durante el período estudiado se
consideran como “empresas con actividades innovadoras”, tanto si la
actividad ha desembocado o no en la introducción de una innovación.

Actividades que no se consideran innovación:

o Dejar de hacer algo obsoleto

o Sustituir y ampliar equipos

 125

o Trasladar las variaciones de coste a los precios

o Cambios por estacionalidad

Vender algo nuevo con el método habitual

Innovación de Marketing. Consiste en utilizar un método de comercialización

no utilizado antes en la empresa que puede consistir en cambios significativos
en diseño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación, siempre con
el objetivo de aumentar las ventas. La variación en el método tiene que
suponer una ruptura fundamental con lo realizado anteriormente.

Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos

canales de venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las
modificaciones en la forma de exhibir el producto o la venta de licencias de
uso.

Los cambios en promoción suponen la modificación en la comunicación

utilizando nuevos soportes, sustitución del logo, los sistemas de fidelización y
la personalización de la relación con el cliente.

La tarificación hace referencia a sistemas de variación de precios en función

de la demanda o de las opciones ofrecidas.

[Link]. Modelos de innovación. En relación con los modelos de

innovación se revela gran variedad en las empresas del sector
comercial, que están relacionados directa o indirectamente con la
gestión administrativa. Por ello, durante la última década la innovación
se ha convertido en un concepto de uso cada vez más frecuente en todo
tipo de ámbitos con el consiguiente riesgo de banalización y utilización
meramente ideológica; así ocurre con otros conceptos de perfiles
difusos pero que parecen hoy justificar acciones de muy distinto signo
como el desarrollo sostenible, la cohesión, y la equidad, entre otros.
 126

No obstante, se reconoce que entre un buen número de profesionales

relacionados con la economía se han consolidado la gestión empresarial, la
sociología o la geografía, la idea de que un esfuerzo de innovación sostenido
entendido como la capacidad de generar e incorporar conocimientos para dar
respuestas creativas a los problemas del presente, resulta hoy un factor clave
para mejorar la competitividad de las empresas y favorecer el desarrollo en
los territorios, no sólo en términos de crecimiento económico, sino desde una
perspectiva más integrada.

Entre los modelos más relacionados a la investigación tenemos los modelos

de primera generación utilizados al principio de los años sesenta, este modelo
consideraba que la innovación se daba por empuje de fuerzas entre el empuje
tecnológico y lo que sucedía en el mercado, su principal característica era la
linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento
científico, motor de la innovación hasta la investigación aplicada, el desarrollo
tecnológico y la fabricación; El modelo de a segunda generación a finales de
la década de los sesenta determinó siete etapas: idea, investigación básica,
investigación aplicada, desarrollo tecnológico, desarrollo del producto,
producción y lanzamiento al mercado, considerando a la empresa con el actor
central de la innovación, su principal característica radica en consideran a la
innovación un derivado del análisis de las necesidades de los consumidores,
en este caso el mercado, es visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de la innovación; por otro lado la innovación de
tercera generación también conocido como modelo mixto desarrollado por
Rothwell y Zegveld en 1985 conocido, quienes incorporan elementos de los
modelo de la primero y segunda generación al considerar que el empuje de
la tecnología y el tirón de la demanda hacen énfasis en la interacción entre
las capacidades tecnológicas por un lado y las necesidades del mercado por
otro, además resalta la importancia de los procesos retroactivos entre las
distintas fases de la innovación y se reconoce que el uso de la innovación se
da en el mercado; situaciones que de una u otra manera dan como origen al
modelo de cuarta generación mismo que propone que la innovación es un
gran proceso con etapas en paralelo, en lugar de ser secuencial lineal;
afínales e 1994 Rothwell propone un nuevo modelo el de quinta generación
 127

también llamado integración estratégica y redes, este subraya el aprendizaje

que tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es
generalmente y fundamentalmente distribuido en red, el modelo se caracteriza
de sofisticada herramientas electrónicas que permiten a las empresas
incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos,
tanto internamente como externamente (actividades funcionales ver sus
proveedores, clientes y colaboradores).

A continuación se presentan algunos modelos de innovación que sustentan la

presente investigación de acuerdo al objetivo planteado.

Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación.

En el contexto internacional se evidencia que el Modelo Uruguayo de Gestión

de la Innovación ha sido creado atendiendo a las características y
necesidades específicas de la situación uruguaya, y bajo la premisa de que
desarrollar la capacidad de innovación es una imperiosa necesidad para las
organizaciones en el escenario actual. (Cámara de industrias del Uruguay,
2012).

En este sentido, dicho modelo “se presenta como un paso más hacia la
excelencia en la gestión. Más allá de su empleo como extensión de los
Sistemas de Gestión normalizados, el Modelo de Gestión de Innovación será
de utilidad como medio de revisión y mejora de las actividades de innovación
en las organizaciones. Pretende también funcionar como guía “para
la introducción del proceso de innovación en las organizaciones, de forma que
ésta sea una de las herramientas para la competitividad y sustentabilidad de
las mismas”. (Ibídem).

Como elementos para la gestión, este modelo describe seis áreas de

conocimiento y acción:

 Liderazgo: que actúe como impulsor de los potenciales creativos.

 128

 Planeamiento: para definir una estrategia de innovación.

 Gestión de las personas y del conocimiento: métodos para capacitar,

mejorar e incentivar las capacidades,

 Inteligencia estratégica para la Innovación: sistemas para obtener

conocimientos, difundirlos, identificar oportunidades, procurar definir o
crear escenarios en el futuro.

 Proceso de innovación: métodos para generar y evaluar ideas

creativas, transformarlas en proyectos y gestionarlos.

 Resultados de innovación: métodos que permiten valorar y valorizar los

resultados.

Seguidamente se ofrece un gráfico representativo de los pilares del Modelo

uruguayo de Gestión e Innovación.

Figura 6 Modelo de gestión para la innovación organizacional

Fuente: Esquema de los pilares del Modelo Uruguayo en Gestión de Innovación (Cámara
de industrias del Uruguay, 2012)

Modelo de gestión para la innovación organizacional.

El modelo se estructura a partir de cinco elementos relevantes para la gestión

de la innovación en toda organización: El ambiente externo, la organización,
las personas y grupos, los procesos de la innovación y el valor creado.
 129

En este modelo constituyen elementos determinantes todo el ambiente

externo, el ambiente interno, las personas, así como los logros para predecir
la innovación a través de una cadena de valor, que se constituye en la relación
con el entorno y el desarrollo potencial interno de la empresa y grupos, así
como el aprovechamiento de sus recursos financieros y tecnológicos.

Obsérvese en el siguiente diagrama los elementos esenciales del Modelo de

gestión para la innovación organizacional.

Elementos del modelo organizacional

Ambiente La Personas y Procesos de la

externo organización grupos Valor creado
innovación

- Cultura
- El mercado -Administración
organizacional
- Cámaras de ideas - Personas
- Procesos - Competencias
- Sindicato - Mejora - Organización
organizacionales - Equipo de
- El Estado y las continua - Mercado
- Condiciones de trabajo
instituciones - Dirección del - Cliente
trabajo - Redes
-Marco cambio - Sociedad
- Cooperación y
regulatorio
vinculación

Innovación

Figura 7 Elementos del modelo organizacional de innovación

Fuente: Modelo de innovación en PYMEs manufactureras .

Modelo de innovación en pymes manufactureras.

El modelo que se desea construir tiene por objetivo facilitar la gestión de la

innovación tecnológica en la PYMEs en países en desarrollo, las cuales no
disponen de suficientes recursos para la realización formal de las actividades
I+D.

El estudio de la situación actual de la PYMEs en materia de innovación

permite afirmar que, en general, estas carecen de herramientas de gestión de
 130

la innovación adaptadas a la realidad, lo que trae como consecuencia, el

exceso o nulo desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que
la gerencia no dispone de medios para distribuir los recursos, ni para apreciar
el impacto futuro de las innovaciones en los resultados de su empresa, por lo
cual desaprovecha dicha capacidad como elemento fundamental en la esfera
comercial para la supervivencia y el éxito de las organizaciones.

Se espera que el modelo constituya una guía útil en la toma de decisiones

para el establecimiento de políticas convencionales dirigidas a encaminar a
la empresa hacia la generación de innovaciones. En este propósito, se
requiere de la comprensión necesaria acerca de la intención de los elementos
funcionales de este tipo de empresa y las salidas o resultados más probables
dentro de los posibles escenarios, así como las variables de control y su uso
para diseñar técnicas eficientes en materia de innovación.

El modelo será útil para la definición de estrategias por parte de los

encargados del proceso de las empresas o por sus asesores externos,
aunque desde luego, no se pretende sustituir el talento gerencial ni el espíritu
emprendedor para la conducción del proceso, ya que eso sería una misión
imposible de realizar.

El modelo debe constituir una herramienta completa pero sencilla en su

forma, de manera que pueda ser manejado fácilmente por parte de la
gerencia de la organización; se prevé un nivel táctico u operacional en su uso,
que permita apoyar la toma de decisiones y la elaboración de planes de
acción con principal aplicación en el área de operaciones, específicamente a
nivel de la estrategia de manufactura u operaciones, pero con la visión
integrada de las distintas funciones del negocio.

Se aspira obtener un modelo general que pueda adaptarse a las condiciones

específicas de cualquier PYME en el contexto señalado; el modelo se
desarrolla desde la perspectiva de la ingeniería con una visión de sistemas
o enfoque sistémico, pero se nutre de aportes fundamentales de las ciencias
 131

económicas las cuales han profundizado en el estudio del fenómeno de las

innovaciones tecnológicas en las organizaciones.

Se utiliza como punto de partida el Cuadro de Mando Integral (CMI) para la

construcción de un sistema de gestión a partir de cuatro aspectos claves:
aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa, comunicar y vincular
dicha estrategia, planificar y establecer los objetivos, y realizar el feedback
estratégico y formación.

El gráfico que se muestra a continuación resume las ideas esenciales del

modelo que se propone.

Figura 8 Estructura del modelo de gestión para la innovación

Fuente: Modelo de innovación en PYMEs manufactureras .

[Link]. Elementos de la gestión de la innovación. Carlos Gentil

representante de la fundación Cotec 2001, en su libro innovación tecnológica:
ideas básicas plantea que el problema que aborda la gestión de la innovación
sobre todos las empresas medianas es claro. Con el fin de mantenerse en
el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada
y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder
hacerlo, la empresa debe:
 132

 Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de

innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer
para la empresa. Su objeto es el de preparar a la organización para
afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o menos
próximo y conseguir así su adaptación.

 Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta

para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un
problema. Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no
pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de innovación
que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que en mayor
medida puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su
competitividad en el mercado.

 Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos

necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede
implicar sencillamente la compra directa de una tecnología, la
explotación de los resultados de una investigación existente, o bien
realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos
apropiados.

 Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas

fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo
producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método
dentro de la organización.

 Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los

elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de
fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema La
velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio
de la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena
marcha depende del funcionamiento de los cinco elementos
considerados claves. La fuerte interrelación que existe entre ellos
 133

requiere una gran coordinación de los mismos, porque su

funcionamiento espontáneo no garantiza el éxito de la empresa. Fallos
en la ejecución de este proceso o desviaciones en su dirección se
traducen en pérdidas en la capacidad de innovación de la empresa y
en su competitividad.

Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este
proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma
mucho más extensiva que las pequeñas, quienes trabajan de un modo más
informal.

Figura 9 Elementos de la gestión de innovación

Fuente: Fundación Cotec 2001

2.3.3. Las empresas

[Link]. Clasificación de las empresas según su actividad. En las

ciencias económicas, las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la
actividad que desarrollen, en:

 Empresas del sector primario.

 Empresas del sector secundario.

 134

 Empresas del sector terciario.

 Empresas del sector cuaternario.

[Link]. Clasificación de las empresas según su giro comercial.

Lourdes Munch Galindo (2009) en su obra Fundamentos de Administración,
establece la siguiente clasificación:

 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la

producción de bienes mediante la transformación de la materia o
extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican
en:

o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este
tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, entre otras.

o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima

en productos terminados, y pueden ser:

 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera

directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas
de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, así como
otros.

 De producción. Estas satisfacen a las personas de uso de

consumo final. Ejemplo de algunas de ellas son: maquinaria
ligera, productos químicos.

 Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su

función primordial es la compra/venta de productos terminados.
Pueden clasificarse en:

o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

 135

o Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

 Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad, que a su

vez se clasifican en:

o Transporte

o Turismo

o Instituciones financieras

o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)

o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable,

administrativo)

o Educación

o Finanzas

o Salud

[Link]. Clasificación de las empresas según su tamaño. No hay

unanimidad en los criterios de los economistas para establecer qué es una
empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir
el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio, número de trabajadores, y beneficios, entre otros
(Munch Galindo, 2009). El más utilizado suele ser según el número de
trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construcción,
servicios, agropecuario, u otras).

Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a

continuación:

 Micro Empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

 136

 Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 49 trabajadores.

 Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 249 trabajadores.

 Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores.

[Link]. Las medianas empresas. Se entiende por empresa a la

organización de recursos humanos y económicos que en forma sistemática
se propone alcanzar un objetivo, especialmente económico, ya sea que se
dedique al comercio, a la industria, a las finanzas, o a prestar servicios.

Para la Superintendencia de compañías 2012 “Las empresas pequeñas y

medianas corresponden a las empresas más numerosas del mundo, los
empleadores más grandes y generadores de riqueza…” lo que significa que
las PYMEs corresponden a una gran estructura, siendo entidades con una
organización y con su propio modelo de desarrollo. De allí que la innovación
es la herramienta específica de los empresarios innovadores, es el medio por
el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente,
es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir
riqueza.

En Ecuador para la definición de MIPYMES, se toma del proyecto de Estatuto

para las MIPYMES, de la Comunidad Andina de Naciones (2013), donde
señala.

Cuadro 7 Disposiciones fundamentales de las micros, pequeñas y

medianas empresas
Micro Pequeñas Medianas Grandes
Números Mayor a
1 - 9 Hasta 49 50 - 199
Empleados 200
Valor bruto de Hasta 1´000.001 a Mayor
100.000
ventas anuales 1’000.000 5’000.000 5’000.000
 137

De 100.001
Valor activos Menor a 750.001 a Mayor
hasta
totales 100.000 4’000.000 4’000.000
750.000
Fuente: Proyecto de Ley PYMEs y Proyecto de Estatuto Andino para las MIPYMES.
 138

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA

3.1. Tipo y diseño de investigación

La presente investigación según el paradigma investigativo y la estrategia

metodológica utilizada, es de tipo cuantitativa analítica (Castaño, 2001; López,
2010), cuyas características, mide fenómenos, utiliza las estadísticas, prueba
de hipótesis y realiza los respectivos análisis de causa efecto. Desde el punto
de vista del alcance de estudio y el diseño de investigación utilizado, se
clasifica como no experimental, ya que su objetivo es analizar cuál es nivel o
modalidad de una o diversas variables en un momento dado, y de diseño
transversal correlacional causal ya que se recolectan datos en un solo
momento (Hernández, Fernández y Batista, 2014), con vista a analizar la
variable independiente (Gestión administrativa) sobre la variable dependiente
(Innovación), estableciendo las causas que lo provocan en el contexto de las
medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta Ecuador. El diseño
de investigación antes expresado consiste en la búsqueda empírica y
sistemática en la que el investigador no posee control directo de la variable
independiente, debido a que sus manifestaciones ya han ocurrido o son
inherentemente no manipulables (Kelinger y Lee, 2002).

3.2. Población de estudio

La unidad de análisis en la presente investigación la constituye las medianas

empresas comerciales de Manta, Ecuador, tomándose como población a los
54 dueños/empresarios, así como a 54 trabajadores de dichas empresas en
 139

el año 2017 (ver cuadro N° 8). La clasificación de los tipos de empresas que
conforman la unidad de análisis se establece a partir de la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas
propuesta por la ONU (Organización de las Naciones Unidas, 2014).

Cuadro 8 Población de estudio

POBLACIÓN
CLASIFICACIÓN DE LAS
N° EMPRESAS EMPRESARIOS TRABAJADORES
Venta de materiales de
construcción artículo de ferretería
1 17 17
y equipos de materiales de
fontanería y calefacción
Venta de alimentos y bebidas y
2 8 8
tabaco
Venta de partes piezas y
3 accesorios para vehículo 3 3
automotor
4 Venta de enseres doméstico 14 14
Venta de ordenadores equipos
5 periféricos y programa 3 3
informáticos
6 Venta de productos textiles 3 3
prenda de vestir y calzado
Otras actividades de ventas
7 6 6
especializadas
TOTAL 54 54
Fuente: Elaboración propia

3.3. Tamaño de la Muestra

Para la determinación del tamaño de la muestra se tomó en cuenta que esta

deberá ser suficiente para permitir un análisis confiable de los cruces de
variables, para obtener el grado de precisión requerido en la estimación de
proporciones, y para probar si las diferencias entre proporciones son
estadísticamente significativas (Canales, de Alvarado y Pineda, 1994).

Aplicando un cuestionario estructurado se trabajó con una muestra

probabilística estratificada, es decir, que será probabilística y que se
considerarán segmento o grupos de la población, o lo que igual estratos
(Hernández et al., 2014).
 140

El cálculo se realizó mediante la fórmula para población finita.

�2 �
�=
�2 + �� 2
En donde:

 n= tamaño de la muestra
 Z= Nivel de confianza (1.96)
 P= Probabilidad de ocurrencia (0.5)
 Q= Probabilidad de no ocurrencia (0.5)
 N= Población
 E= Error de Muestreo (5%)

Para optimizar el tiempo y aplicar herramientas estadística de investigación,

se utilizó el programa STATS para el cálculo del tamaño de la muestra. Para
estratificar la población de forma que se aumente la precisión de la muestra
se hizo necesario establecer los diferentes tamaños de muestra para cada
estrato (Ver cuadro N° 9), a fin de lograr reducir la varianza de cada unidad
de la media muestral, para lo cual se utilizó la siguiente fórmula (Hernández
et al., 2014):

nh
ksh =
�ℎ

En donde:

 Ksh: desviación estándar de cada elemento en un determinado estrato.

 nh: tamaño de la muestra.
 Nh: población total.
 141

Cuadro 9 Muestra probabilística estratificada de las medianas

empresas comerciales
MUESTRA PROBABILISTICA ESTATIFICADA DE LAS MEDIANAS
EMPRESAS COMERCIALES
N CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
EMPRESARIOS TRABAJADORES
° POBLACIÓN MUESTRA POBLACIÓN MUESTRA
Venta de materiales de
construcción artículo de
1 ferretería y equipos de 17 15 17 15
materiales de fontanería y
calefacción
venta de alimentos y bebidas y
2 8 7 8 7
tabaco
venta de partes piezas y
3 accesorios para vehículo 3 3 3 3
automotor
4 venta de enseres domestico 14 12 14 12
Venta de ordenadores equipos
5 periféricos y programa 3 3 3 3
informáticos
6 venta de productos textiles 3 3 3 3
prenda de vestir y calzado
otras actividades de ventas
7 6 5 6 5
especializadas
TOTAL 54 48 54 48
Ksh 0,888888889
Fuente: Elaboración propia

3.4. Técnicas de recolección de datos.

Para la recolección de los datos de la investigación, la técnica empleada fue

la encuesta, mediante la aplicación de 2 cuestionarios estructurados en
correspondencia con la operacionalización de las variables en estudio
resultante de las bases teóricas reconocida por la literatura (ver anexo 01).
Los mismos se estructuraron en 36 ítems o indicadores que representan a las
dos variables y sus ocho dimensiones en estudio: (X) Gestión administrativa,
( X1 Planeación administrativa, X2 Organización de la administración, X3
Dirección de la administración, X4 Control de la administración); (Y)
Innovación de las medianas empresas comerciales (Y1 Innovación de
procesos de las medianas empresas comerciales, Y2 Innovación de productos
y servicios de las medianas empresas comerciales, Y3 Innovación
organizacional de las medianas empresas comerciales, y (Y4) Innovación de
 142

marketing de las medianas empresas comerciales, correspondientes en

ciudad de Manta, Ecuador.

Los cuestionarios fueron aplicados a los dueños/empresarios y trabajadores

de acuerdo al tamaño de muestra calculado. Para elaborar las preguntas de
los cuestionarios, se utilizó un escala valorativa del tipo Likert ordinal de 5
tramos donde 1 corresponde a totalmente desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3
es indiferente, 4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo agrupándose para su
análisis como la no existencia 1 y 2, el desconocimiento 3, y 4 y 5 como la
existencia de los aspectos solicitados.

Dicho instrumento de recolección de datos fue validado por expertos en las

áreas de Metodología de la Investigación, Estadística, interpretación de
preguntas y administración. (Ver anexo 02).

Desde el punto de vista estadístico la validez del instrumento se determinó

mediante una prueba binomial aplicada a los criterios emitidos por los
expertos. La fiabilidad de los cuestionarios aplicados para la recolección de
los datos se corroboro mediante el uso de los coeficientes Alpha de Cronbach,
como índice de consistencia interna que permite comprobar que el
instrumento que se está evaluando es fiable y hace mediciones estables y
consistentes.

Finalmente, para revisar las pruebas de hipótesis se calculó el coeficiente de

correlación RHO de Spearman, por ser las variables planteadas categóricas
ordinal, los resultados no tener una distribución normal y ser datos
cuantitativos.

Para poder determinar el nivel de correlación se comparan los resultados en

base a la escala de interpretación que se presenta a continuación en el cuadro
10 (Mondragón, 2014).
 143

Grado de relación según coeficiente de correlación

Cuadro 10 Grado de relación según coeficiente de correlación

RANGO RELACIÓN
-0.91 a -1.00 Correlación negativa perfecta
-076 a -0.90 Correlación negativa muy fuerte
-0.51 a -0.75 Correlación negativa considerable
-0.11 a -0.50 Correlación negativa media
-0.01 a -0.10 Correlación negativa débil
0.00 No existe correlación
+0.01 a +0.10 Correlación positiva débil
+0.11 a +0.50 Correlación positiva media
+0.51 a +0.75 Correlación positiva considerable
+076 a +0.90 Correlación positiva muy fuerte
+0.91 a +1.00 Correlación positiva perfecta
Fuente: Mondragón 2014

Todos los análisis estadísticos se realizaron mediante programa SPSS

Statistics Processor versión 24.
 144

CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN.

4.1. Análisis e interpretación y discusión de resultados

4.1.1. Validación de contenido de los cuestionarios diseñados para

la recolección de datos

Los resultados alcanzados a partir del análisis de los datos de las respuestas
de los expertos mediante la prueba binomial para ambas variables se
describen a continuación.

Cuadro 11 Prueba binomial para preguntas de variable independiente

del cuestionario a dueños/empresarios
Prueba binomial
Proporción Proporción de Significación
exacta
Categoría N observada prueba
(bilateral)
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
1 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
2 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
3 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
4 Total 22 1,00
Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

Puesto que
P promedio = 0.00
P promedio < 0.05
 145

La prueba binomial indica que los ítems que conforma el instrumento de

medición de la variable independiente son válidos en su contenido para un
nivel de significación de 0,05

Cuadro 12 Prueba binomial para preguntas de variable dependiente del

cuestionario a dueños/empresarios
Prueba binomial
Significación
Proporción Proporción exacta
Categoría N observada de prueba (bilateral)
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
1 Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
2 Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
3 Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
4 Total 14 1,00
Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

Puesto que
P promedio = 0.00
P promedio < 0.05

La prueba binomial indica que los ítems que conforma el instrumento de

medición de la variable dependiente son válidos en su contenido para un nivel
de significación de 0,05
Cuadro 13 Prueba binomial para preguntas de variable independiente
del cuestionario a empleados
Prueba binomial
Significación
Proporción. Proporción. exacta
Categoría N Observada de prueba (bilateral)
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
1 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
2 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
3 Total 22 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 22 1,00 ,50 ,000
4 Total 22 1,00
Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24
 146

Puesto que
P promedio = 0.00
P promedio < 0.05

La prueba binomial indica que los ítems que conforma el instrumento de

medición de la variable dependiente son válidos en su contenido para un nivel
de significación de 0,05.

Cuadro 14 Prueba binomial para preguntas de variable dependiente del

cuestionario a empleados
Prueba binomial
Significación
Proporción Proporción de exacta
Categoría N observada prueba (bilateral)
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
1
Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
2
Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
3
Total 14 1,00
EXPERTO_ Grupo 1 SI 14 1,00 ,50 ,000
4
Total 14 1,00
Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

Puesto que
P promedio = 0.00
P promedio < 0.05

La prueba binomial indica que los ítems que conforma el instrumento de

medición de la variable dependiente son válidos en su contenido para un nivel
de significación de 0,05.
 147

4.1.2. Confiabilidad de los instrumentos de medición

Para el instrumento aplicado a dueños/empresarios

Para validar la fiabilidad de los instrumentos aplicado a dueños/empresarios

en la investigación se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach utilizando el
software IBM SPSS Statistisc Processor 24 para 13 datos procesados de la
prueba piloto de los cuales todos fueron validados.

Cuadro 15 Resumen de procesamiento de casos

Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 13 100,0
Excluidoa 0 ,0
Total 13 100,0
a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del
procedimiento.

Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

Cuadro 16 Análisis de confiabilidad de las variables analizadas

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,968 36

Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

De acuerdo al análisis de confiabilidad tenemos coeficiente de 0,968 y según

tabla categórica, se determina que el instrumento aplicado es de consistencia
interna alta ya que el valor calculado es cercano a 1(uno).

Para el instrumento aplicado a trabajadores

Para validar la fiabilidad de los instrumentos aplicado a los trabajadores, en

la investigación se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach utilizando el
software IBM SPSS Statistisc Processor 24 para 13 datos procesados de la
prueba piloto de los cuales todos fueron validados.
 148

Cuadro 17 Resumen de procesamiento de casos realizado en IBM SPSS

Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 13 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 13 100,0

Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

Cuadro 18 Análisis de fiabilidad de las variables analizadas

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,972 36

Fuente: IBM-SPSS Statistisc 24

De acuerdo al análisis de confiabilidad tenemos coeficiente de 0,972 y según

tabla categórica, se determina que el instrumento aplicado es de consistencia
interna alta ya que el valor calculado es cercano a 1 (uno).

4.1.3. Análisis de los resultados de las encuestas

Los resultados de las encuesta a empresarios/ dueños y trabajadores de las

medianas empresas comerciales de la ciudad de manta Ecuador, a partir de
la frecuencia de las respuestas se analizan a continuación.
 149

Verificar la existencia del plan de desarrollo

Pregunta 1 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida la misión en su

planeación estratégica.

Pregunta 1 trabajadores: La empresa en la cual usted trabaja, el órgano de

gobierno ha definido la misión en su planeación estratégica.

Cuadro 19 Existencia de la misión en la planeación estratégica

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 32 33,3 33,3 33,3
Indiferente 17 17,7 17,7 51,0
De acuerdo 29 30,2 30,2 81,3
Totalmente de 18 18,8 18,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 10 Existencia de la misión en la planeación estratégica

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que de los 96 encuestados 32
(33,3%) están en desacuerdo, 17 (17,7%) le es indiferente, 29 (30,2%) están
de acuerdo y 18 (18,8%) están totalmente de acuerdo que la empresa tiene
definida la misión en su planeación estratégica.
 150

Pregunta 2 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida la visión en su

planeación estratégica.

Pregunta 2 trabajadores: La empresa en la cual usted trabaja, el órgano de

gobierno ha definido la visión en su planeación estratégica.

Cuadro 20 Existencia de la visión en la planeación estratégica.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 28 29,2 29,2 29,2
Indiferente 17 17,7 17,7 46,9
De acuerdo 33 34,4 34,4 81,3
Totalmente de 18 18,8 18,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 11 Existencia de la visión en la planeación estratégica..

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 28
(29,2%) están en desacuerdo, 17 (17,7%) le es indiferente, 33 (34,4%) están
de acuerdo y 18 (18,8%) están totalmente de acuerdo que la empresa tiene
definida la visión en su planeación estratégica.
 151

Pregunta 3 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definido objetivos con

enfoque innovador en su planeación estratégica.

Pregunta 3 trabajadores: La empresa en la cual usted trabaja, el los

directivos han establecido objetivos con enfoque innovador en su planeación
estratégica.

Cuadro 21 Existencia de los objetivos innovados en la planeación

estratégica.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 24 25,0 25,0 25,0
Indiferente 16 16,7 16,7 41,7
De acuerdo 34 35,4 35,4 77,1
Totalmente de 22 22,9 22,9 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 12 Existencia de los objetivos innovados en la planeación

estratégica.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 24
(25,0%) están en desacuerdo, 16 (16,7%) le es indiferente, 34 (35,4%) están
de acuerdo y 22 (22,9%) están totalmente de acuerdo que los directivos tienen
definido objetivos con enfoque innovador en su planeación estratégica.
 152

Pregunta 4 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definidas estrategias

con enfoque innovador en su planeación estratégica.

Pregunta 4 trabajadores: La empresa en la cual usted trabaja, tiene definidas

estrategias con enfoque innovador en su planeación estratégica.

Cuadro 22 Existencia de estrategias innovadoras en la planeación

estratégica.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 21 21,9 21,9 21,9
Indiferente 15 15,6 15,6 37,5
De acuerdo 36 37,5 37,5 75,0
Totalmente de 24 25,0 25,0 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 13 Existencia de estrategias innovadoras en la planeación

estratégica.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 21
(21,9%) están en desacuerdo, 15 (15,6%) le es indiferente, 36 (37,5%) están
de acuerdo y 24 (25,0%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definidas estrategias con enfoque innovador en su planeación estratégica.
 153

Pregunta 5 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definidas políticas para

la innovación en su planeación estratégica.

Pregunta 5 trabajadores: La empresa, tiene definidas políticas para la

innovación en su planeación estratégica.

Cuadro 23 Existencia de políticas innovadoras en la planeación

estratégica.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 26 27,1 27,1 27,1
Indiferente 15 15,6 15,6 42,7
De acuerdo 36 37,5 37,5 80,2
Totalmente de 19 19,8 19,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 14 Existencia de políticas innovadoras en la planeación

estratégica.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 26
(27,1%) están en desacuerdo, 15 (15,6%) le es indiferente, 36 (37,5%) están
de acuerdo y 19 (19,8%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definidas políticas para la innovación en la planeación estratégica.
 154

Pregunta 6 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida en los planes

estratégicos actividades con enfoque innovador.

Pregunta 6 trabajadores: La empresa tiene definida en los planes

estratégicos actividades con enfoque innovador.

Cuadro 24 Existencia de planes estratégica.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 21 21,9 21,9 21,9
Indiferente 13 13,5 13,5 35,4
De acuerdo 40 41,7 41,7 77,1
Totalmente de 22 22,9 22,9 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 15 Existencia de planes estratégica.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 21
(21,9%) están en desacuerdo, 13 (13,5%) le es indiferente, 40 (41,7%) están
de acuerdo y 22 (22,9%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definidos los planes estratégicos con enfoque innovador.
 155

Pregunta 7 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definido presupuesto

para procesos de innovación en su planeación estratégica.

Pregunta 7 trabajadores: La empresa tiene definido presupuesto para

procesos de innovación en su planeación estratégica.

Cuadro 25 Existencia del presupuesto en la planeación estratégica.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 9 9,4 9,4 9,4
Indiferente 21 21,9 21,9 31,3
De acuerdo 47 49,0 49,0 80,2
Totalmente de acuerdo 19 19,8 19,8 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 16 Existencia del presupuesto en la planeación estratégica.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 9 (9,4%)
están en desacuerdo, 21 (21,9%) le es indiferente, 47 (49,0%) están de
acuerdo y 19 (19,8%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definidos los presupuestos para procesos de innovación en su planeación
estratégica.
 156

Verificar la existencia del sistema de organización de la empresa

Pregunta 8 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida una
organización que facilita la administración de la misma.

Pregunta 8 trabajadores: La empresa tiene definida una organización que

facilita la administración de la misma.

Cuadro 26 Existencia definida de una de la organización formal.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 13 13,5 13,5 13,5
Indiferente 11 11,5 11,5 25,0
De acuerdo 54 56,3 56,3 81,3
Totalmente de acuerdo 18 18,8 18,8 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 17 Existencia definida de una de la organización formal.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 13
(13,5%) están en desacuerdo, 11 (11,5%) le es indiferente, 54 (56,3%) están
de acuerdo y 18 (18,3%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definida una organización formal que facilite la administración de la misma.
 157

Pregunta 9 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida una estructura

orgánica que facilita la implementación de la innovación.

Pregunta 9 trabajadores: La empresa tiene definida una estructura orgánica

que facilita la implementación de la innovación.

Cuadro 27 Existencia de la estructura orgánica.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 9 9,4 9,4 9,4
Indiferente 16 16,7 16,7 26,0
De acuerdo 53 55,2 55,2 81,3
Totalmente de 18 18,8 18,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 18 Existencia de la estructura orgánica.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 9 (9,4%)
están en desacuerdo, 16 (16,7%) le es indiferente, 53 (55,2%) están de
acuerdo y 18 (18,8%) están totalmente de acuerdo que la empresas tiene
definida su estructura orgánica que facilita la implementación de la innovación.
 158

Pregunta 10 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida una estructura

funcional que facilita la implementación de la innovación.

Pregunta 10 trabajadores: La empresa tiene definida una estructura

funcional que facilita la implementación de la innovación.

Cuadro 28 Existencia de la estructura funcional.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 25 26,0 26,0 26,0
Indiferente 21 21,9 21,9 47,9
De acuerdo 30 31,3 31,3 79,2
Totalmente de 20 20,8 20,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 19 Existencia de la estructura funcional.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 25
(26,0%) están en desacuerdo, 21 (21,9%) le es indiferente, 30 (31,3%) están
de acuerdo y 20 (20,8%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definida su estructura funcional que facilita la implementación de la
innovación.
 159

Pregunta 11 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definidos los mapas

de procesos que facilitan la implementación de la innovación.

Pregunta 11 trabajadores: La empresa tiene definidos los mapas de

procesos que facilitan la implementación de la innovación.

Cuadro 29 Existencia de los mapas de procesos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 29 30,2 30,2 30,2
Indiferente 35 36,5 36,5 66,7
De acuerdo 15 15,6 15,6 82,3
Totalmente de 17 17,7 17,7 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 20 Existencia de los mapas de procesos.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 29
(30,2%) están en desacuerdo, 35 (36,5%) le es indiferente, 15 (15,6%) de
acuerdo y 17 (17,7%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definidos los mapas de procesos que facilitan la implementación de la
innovación.
 160

Pregunta 12 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definido un manual de

procedimientos que favorezca la innovación.

Pregunta 12 trabajadores: La empresa tiene definido un manual de

procedimientos que favorezca la innovación.

Cuadro 30 Existencia de los manuales de procedimientos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 10 10,4 10,4 10,4
Indiferente 25 26,0 26,0 36,5
De acuerdo 47 49,0 49,0 85,4
Totalmente de 14 14,6 14,6 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 21 Existencia de los manuales de procedimientos.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 10
(10,4%) están en desacuerdo, 25 (26,0%) le es indiferente, 47 (49,0%) de
acuerdo y 14 (14,6%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definido un manual de procedimientos que favorezca la innovación.
 161

Verificar la existencia de la dirección en la empresa.

Pregunta 13 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definida políticas de
liderazgo para mejorar la innovación.

Pregunta 13 trabajadores: La empresa donde usted trabaja tiene definida

políticas de liderazgo para mejorar la innovación.

Cuadro 31 Existencia de políticas de liderazgo.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Válido En desacuerdo 14 14,6 14,6 14,6
Indiferente 9 9,4 9,4 24,0
De acuerdo 52 54,2 54,2 78,1
Totalmente de 21 21,9 21,9 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 22 Existencia de políticas de liderazgo.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 14
(14,6%) están en desacuerdo, 9 (9,4%) le es indiferente, 52 (54,2%) de
acuerdo y 21 (21,9%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definida políticas de liderazgo para mejorar la innovación.
 162

Pregunta 14 Dueños/empresarios: Su empresa tiene un sistema de

seguimiento y toma de decisiones para la innovación.

Pregunta 14 trabajadores: La empresa tiene un sistema de seguimiento y

toma de decisiones para la innovación.

Cuadro 32 Existencia de seguimiento y tomas de decisiones.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 30 31,3 31,3 31,3
Indiferente 24 25,0 25,0 56,3
De acuerdo 24 25,0 25,0 81,3
Totalmente de 18 18,8 18,8 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 23 Existencia de seguimiento y tomas de decisiones.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 30
(31,6%) están en desacuerdo, 24 (25,0%) le es indiferente, 25 (25,0%) de
acuerdo y 18 (18,8%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
un sistema de seguimiento y toma de decisiones para la innovación.
 163

Pregunta 15 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definido un programa

de motivación que favorezca la innovación.

Pregunta 15 trabajadores: La empresa tiene definido un programa de

motivación que favorezca la innovación.

Cuadro 33 Existencia de programas de motivación.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 13 13,5 13,5 13,5
Indiferente 17 17,7 17,7 31,3
De acuerdo 45 46,9 46,9 78,1
Totalmente de 21 21,9 21,9 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 24 Existencia de programas de motivación.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 13
(13,5%) están en desacuerdo, 17 (17,7%) le es indiferente, 45 (45,9%) de
acuerdo y 21 (21,9%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
un programa de motivación que favorezca la innovación.
 164

Pregunta 16 Dueños/empresarios: Su empresa tiene un sistema de

comunicación que despliega políticas para la innovación.

Pregunta 16 trabajadores: La empresa tiene un sistema de comunicación

que despliega políticas para la innovación.

Cuadro 34 Existencia de sistemas de comunicación.

Frecuenc Porcentaj Porcentaje Porcentaje
ia e válido acumulado

Válido En desacuerdo 9 9,4 9,4 9,4

Indiferente 25 26,0 26,0 35,4
De acuerdo 48 50,0 50,0 85,4
Totalmente de 14 14,6 14,6 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 25 Existencia de sistemas de comunicación.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 9 (9,4%)
están en desacuerdo, 25 (26,0%) le es indiferente, 48 (50,0%) de acuerdo y
14 (14,4%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema
de comunicación que despliega políticas para la innovación.
 165

.Pregunta 17 Dueños/empresarios: Su empresa tiene definido el estilo de

autoridad que favorezca a la innovación.

Pregunta 17 trabajadores: La empresa tiene definido el estilo de autoridad

que favorezca a la innovación.

Cuadro 35 Existencia del estilo de autoridad.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Válido En desacuerdo 27 28,1 28,1 28,1
Indiferente 31 32,3 32,3 60,4
De acuerdo 22 22,9 22,9 83,3
Totalmente de 16 16,7 16,7 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 26 Existencia del estilo de autoridad.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 27
(27,1%) están en desacuerdo, 31 (32,3%) le es indiferente, 22 (22,9%) de
acuerdo y 16 (16,7%) están totalmente de acuerdo que las empresas tienen
definido el estilo de autoridad que favorezca a la innovación.
 166

Verificar la existencia del sistema de control y monitoreo en la empresa

Pregunta 18 Dueños/empresarios: Su empresa tiene un sistema de
supervisión de los programas con enfoque innovador.

Pregunta 18 trabajadores: La empresa tiene un sistema de supervisión de

los programas con enfoque innovador.

Cuadro 36 Existencia del sistema de supervisión.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 1 1,0 1,0 1,0
desacuerdo
En desacuerdo 23 24,0 24,0 25,0
Indiferente 15 15,6 15,6 40,6
De acuerdo 42 43,8 43,8 84,4
Totalmente de acuerdo 15 15,6 15,6 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 27 Existencia del sistema de supervisión.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 1 (1,0%)
están en totalmente en desacuerdo; 23 (24,0%) están en desacuerdo, 15
(15,6%) le es indiferente, 42 (43,8%) de acuerdo y 15 (15,6%) están
totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema de supervisión de
los programas con enfoque innovador.
 167

Pregunta 19 Dueños/empresarios: Su empresa un sistema de

retroalimentación a los procesos.

Pregunta 19 trabajadores: La empresa un sistema de retroalimentación a los

procesos.

Cuadro 37 Existencia del sistema de retroalimentación.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 5 5,2 5,2 5,2
desacuerdo
En desacuerdo 27 28,1 28,1 33,3
Indiferente 13 13,5 13,5 46,9
De acuerdo 34 35,4 35,4 82,3
Totalmente de acuerdo 17 17,7 17,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 28 Existencia del sistema de retroalimentación.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación.
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 5 (5,2%)
están en totalmente en desacuerdo; 27 (28,1%) están en desacuerdo, 13
(13,5%) le es indiferente, 34 (35,4%) de acuerdo y 17 (17,7%) están
totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema de
retroalimentación a los procesos.
 168

Pregunta 20 Dueños/empresarios: Su empresa tiene un sistema de control

y monitoreo de los programas con enfoque innovador.

Pregunta 20 trabajadores: La empresa tiene un sistema de control y

monitoreo de los programas con enfoque innovador.

Cuadro 38 Existencia del sistema de control y monitoreo de programas.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 4,2 4,2 4,2
desacuerdo
En desacuerdo 9 9,4 9,4 13,5
Indiferente 20 20,8 20,8 34,4
De acuerdo 49 51,0 51,0 85,4
Totalmente de acuerdo 14 14,6 14,6 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 29 Existencia del sistema de control y monitoreo de programas.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 4 (4,2%)
están en totalmente en desacuerdo; 9 (9,4%) están en desacuerdo, 30
(28,8%) le es indiferente, 49 (51,0%) de acuerdo y 14 (14,6%) están
totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema de control y
monitoreo de los programas con enfoque innovador.
 169

Pregunta 21 Dueños/empresarios: Su empresa tiene un sistema de

verificación del cumplimiento de los objetivos con enfoque innovador
establecidos en el plan estratégico.

Pregunta 21 trabajadores: La empresa tiene un sistema de verificación del

cumplimiento de los objetivos con enfoque innovador establecidos en el plan
estratégico.

Cuadro 39 Existencia del sistema de verificación de objetivos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 4,2 4,2 4,2
desacuerdo
En desacuerdo 14 14,6 14,6 18,8
Indiferente 17 17,7 17,7 36,5
De acuerdo 45 46,9 46,9 83,3
Totalmente de acuerdo 16 16,7 16,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 30 Existencia del sistema de verificación de objetivos.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 4 (4,2%)
están en totalmente en desacuerdo; 14 (14,6%) están en desacuerdo, 17
(17,7%) le es indiferente, 45 (46,9%) de acuerdo y 16 (16,7%) están
totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema de verificación del
cumplimiento de los objetivos con enfoque innovador establecidos en el plan
estratégico.
 170

Pregunta 22 Dueños/empresarios: Su empresa dispone de un sistema de

auditoria para controlar y verificar el uso del presupuesto destinado a la
innovación.
Pregunta 22 trabajadores: La empresa dispone de un sistema de auditoria
para controlar y verificar el uso del presupuesto destinado a la innovación.
Cuadro 40 Existencia del sistema de auditoria sobre el presupuesto.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 4,2 4,2 4,2
desacuerdo
En desacuerdo 30 31,3 31,3 35,4
Indiferente 15 15,6 15,6 51,0
De acuerdo 30 31,3 31,3 82,3
Totalmente de acuerdo 17 17,7 17,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 31 Existencia del sistema de auditoria sobre el presupuesto.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 4 (4,2%)
están en totalmente en desacuerdo; 30 (31,3%) están en desacuerdo, 15
(15,6%) le es indiferente, 30 (31,3%) de acuerdo y 17 (17,7%) están
totalmente de acuerdo que las empresas tienen un sistema de auditoria para
controlar y verificar el uso del presupuesto destinado a la innovación.
 171

Verificar la existencia de la innovación de procesos en la empresa.

Pregunta 23 Dueños/empresarios: Su empresa ha implementado
tecnología nueva que le permita atender al cliente con mayor facilidad.

Pregunta 23 trabajadores: La empresa ha implementado tecnología nueva

que le permita atender al cliente con mayor facilidad.

Cuadro 41 Existencia de implementación de tecnología.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 13 13,5 13,5 13,5
Indiferente 18 18,8 18,8 32,3
De acuerdo 44 45,8 45,8 78,1
Totalmente de acuerdo 21 21,9 21,9 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 32 Existencia de implementación de tecnología.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 13
(13,5%) están en desacuerdo, 18 (18,8%) le es indiferente, 44 (45,8%) de
acuerdo y 21 (21,9%) están totalmente de acuerdo que las empresas ha
implementado tecnología nueva que le permita atender al cliente con mayor
facilidad.
 172

Pregunta 24 Dueños/empresarios: Su empresa dispone de nuevos

procesos para la administración de inventarios que le permita dar una mejor
atención a los clientes.

Pregunta 24 trabajadores: La empresa dispone de nuevos procesos para la

administración de inventarios que le permita dar una mejor atención a los
clientes.

Cuadro 42 Existencia de procesos para administración de inventarios .

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 12 12,5 12,5 12,5
desacuerdo
En desacuerdo 12 12,5 12,5 25,0
Indiferente 10 10,4 10,4 35,4
De acuerdo 44 45,8 45,8 81,3
Totalmente de acuerdo 18 18,8 18,8 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 33 Existencia de procesos para administración de inventarios

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 12
(12,5%) están en totalmente en desacuerdo; 12 (12,5%) están en
desacuerdo, 10 (10,4%) le es indiferente, 44 (45,8%) de acuerdo y 18 (18,8%)
están totalmente de acuerdo que las empresas dispone de nuevos procesos
para la administración de inventarios que le permita dar una mejor atención a
los clientes.
 173

Pregunta 25 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado procesos de

facturación electrónica que le permita mejorar la calidad del servicio de la
venta y pos venta.

Pregunta 25 trabajadores: La empresa ha incorporado procesos de

facturación electrónica que le permita mejorar la calidad del servicio de la
venta y pos venta.

Cuadro 43 Existencia de procesos de facturación electrónica.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 22 22,9 22,9 22,9
desacuerdo
En desacuerdo 6 6,3 6,3 29,2
Indiferente 21 21,9 21,9 51,0
De acuerdo 25 26,0 26,0 77,1
Totalmente de acuerdo 22 22,9 22,9 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 34 Existencia de procesos de facturación electrónica.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 22
(22,9%) están en totalmente en desacuerdo; 6 (6,3%) están en desacuerdo,
21 (21,9%) le es indiferente, 25 (26,0%) de acuerdo y 22 (22,9%) están
totalmente de acuerdo que las empresas ha incorporado procesos de
facturación electrónica que le permita mejorar la calidad del servicio de la
venta y pos venta.
 174

Pregunta 26 Dueños/empresarios: Su empresa ha generado la base de

datos de las necesidades y expectativas de sus clientes.

Pregunta 26 trabajadores: La empresa ha generado la base de datos de las

necesidades y expectativas de sus clientes.

Cuadro 44 Existencia dela base de datos de las necesidades y

expectativas de los clientes.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 6 6,3 6,3 6,3
desacuerdo
En desacuerdo 28 29,2 29,2 35,4
Indiferente 15 15,6 15,6 51,0
De acuerdo 31 32,3 32,3 83,3
Totalmente de acuerdo 16 16,7 16,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 35 Existencia dela base de datos de las necesidades y

expectativas de los clientes.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 6 (6,3%)
están en totalmente en desacuerdo; 28 (29,2%) están en desacuerdo, 15
(15,6%) le es indiferente, 31 (32,3%) de acuerdo y 16 (16,7%) están
totalmente de acuerdo que las empresas ha generado la base de datos de las
necesidades y expectativas de sus clientes.
 175

Pregunta 27 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado nuevos

procesos para la atención del cliente interno y externo.

Pregunta 27 trabajadores: La empresa ha incorporado nuevos procesos

para la atención del cliente interno y externo.

Cuadro 45 Existencia de nuevos procesos para la atención al cliente.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 8 8,3 8,3 8,3
desacuerdo
En desacuerdo 17 17,7 17,7 26,0
Indiferente 12 12,5 12,5 38,5
De acuerdo 42 43,8 43,8 82,3
Totalmente de acuerdo 17 17,7 17,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 36 Existencia de nuevos procesos para la atención al cliente.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 8 (8,3%)
están en totalmente en desacuerdo; 17 (17,7%) están en desacuerdo, 12
(12,5%) le es indiferente, 42 (43,8%) de acuerdo y 17 (17,7%) están
totalmente de acuerdo que las empresas ha incorporado nuevos procesos
para la atención del cliente interno y externo.
 176

Verificar la existencia de la innovación de productos y servicios en la

empresa.
Pregunta 28 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado nuevos
productos al mercado que respondan a la demanda de los clientes.

Pregunta 28 trabajadores: La empresa ha incorporado nuevos productos al

mercado que respondan a la demanda de los clientes.

Cuadro 46 Existencia de nuevos productos incorporado al mercado.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 4 4,2 4,2 4,2
desacuerdo
En desacuerdo 29 30,2 30,2 34,4
Indiferente 2 2,1 2,1 36,5
De acuerdo 28 29,2 29,2 65,6
Totalmente de acuerdo 33 34,4 34,4 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 37 Existencia de nuevos productos incorporado al mercado.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 4 (4,2%)
están en totalmente en desacuerdo; 29 (30,2%) están en desacuerdo, 2
(2,1%) le es indiferente, 28 (29,2%) de acuerdo y 33 (34,7%) están totalmente
de acuerdo que las empresas ha incorporado nuevos productos al mercado
que respondan a la demanda de los clientes.
 177

Pregunta 29 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado servicios

adicionales como estrategia de captar clientes.

Pregunta 29 trabajadores: La empresa ha incorporado servicios adicionales

como estrategia de captar clientes.

Cuadro 47 Existencia de servicios adicionales para captar clientes.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 21 21,9 21,9 21,9
Indiferente 12 12,5 12,5 34,4
De acuerdo 40 41,7 41,7 76,0
Totalmente de 23 24,0 24,0 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 38 Existencia de servicios adicionales para captar clientes.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 21
(21,9%) están en desacuerdo, 12 (12,5%) le es indiferente, 40 (41,7%) de
acuerdo y 23 (24,0%) están totalmente de acuerdo que las empresas ha
incorporado servicios adicionales como estrategia de captar clientes.
 178

Verificar la existencia de la innovación organizacional en la empresa.

Pregunta 30 Dueños/empresarios: Su empresa ha implementado nuevos
modelos de negocios que le permitan captar clientes.

Pregunta 30 trabajadores: La empresa ha implementado nuevos modelos

de negocios que le permitan captar clientes.

Cuadro 48 Existencia de nuevos modelos de negocios.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 37 38,5 38,5 38,5
Indiferente 12 12,5 12,5 51,0
De acuerdo 24 25,0 25,0 76,0
Totalmente de 23 24,0 24,0 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 39 Existencia de nuevos modelos de negocios.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 37
(38,5%) están en desacuerdo, 12 (12,5%) le es indiferente, 24 (25,0%) de
acuerdo y 23 (24,0%) están totalmente de acuerdo que las empresas han
implementado nuevos modelos de negocios que le permitan captar clientes.
 179

Pregunta 31 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado

sustancialmente el sistema organizacional que le permita tener más contacto
tanto con el cliente externo como interno.

Pregunta 31 trabajadores: La empresa ha incorporado sustancialmente el

sistema organizacional que le permita tener más contacto tanto con el cliente
externo como interno.

Cuadro 49 Existencia del sistema organizacional.

Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 38 39,6 39,6 39,6
Indiferente 10 10,4 10,4 50,0
De acuerdo 32 33,3 33,3 83,3
Totalmente de acuerdo 16 16,7 16,7 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 40 Existencia del sistema organizacional.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 38
(39,6%) están en desacuerdo, 10 (10,4%) le es indiferente, 32 (33,3%) de
acuerdo y 16 (16,7%) están totalmente de acuerdo que las empresas han
incorporado sustancialmente el sistema organizacional que le permita tener
más contacto tanto con el cliente externo como interno.
 180

Pregunta 32 Dueños/empresarios: Su empresa ha implementado

capacitaciones a sus clientes internos periódicamente.

Pregunta 32 trabajadores: La empresa ha implementado capacitaciones a

sus clientes internos periódicamente.

Cuadro 50 Existencia de capacitaciones a clientes internos.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 2 2,1 2,1 2,1
desacuerdo
En desacuerdo 28 29,2 29,2 31,3
Indiferente 20 20,8 20,8 52,1
De acuerdo 33 34,4 34,4 86,5
Totalmente de acuerdo 13 13,5 13,5 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 41 Existencia de capacitaciones a clientes internos.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 2 (2,1%)
están totalmente en desacuerdo; 28 (29,2%) están en desacuerdo, 20
(20,8%) le es indiferente, 33 (34,4%) de acuerdo y 13 (13,5%) están
totalmente de acuerdo que las empresas han implementado capacitaciones
a sus clientes internos periódicamente.
 181

Verificar la existencia de la innovación de marketing en la empresa.

Pregunta 33 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado nuevos
canales de comercialización como estrategia de ventas.

Pregunta 33 trabajadores: La empresa ha incorporado nuevos canales de

comercialización como estrategia de ventas.

Cuadro 51 Existencia de nuevos canales de comercialización.

Frecuenc Porcentaje Porcentaje
ia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 13 13,5 13,5 13,5
Indiferente 22 22,9 22,9 36,5
De acuerdo 48 50,0 50,0 86,5
Totalmente de acuerdo 13 13,5 13,5 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 42 Existencia de nuevos canales de comercialización.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 13
(13,5%) están en desacuerdo, 22 (22,9%) le es indiferente, 48 (50,0%) de
acuerdo y 13 (13,5%) están totalmente de acuerdo que las empresas ha
incorporado nuevos canales de comercialización como estrategia de ventas.
 182

Pregunta 34 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado estrategias

de comunicación que le permita al cliente conocer de los nuevos productos y
promociones.

Pregunta 34 trabajadores: La empresa ha incorporado estrategias de

comunicación que le permita al cliente conocer de los nuevos productos y
promociones.

Cuadro 52 Existencia de estrategias de comunicación de nuevos

productos.
Frecuenci Porcentaje Porcentaje
a Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 8 8,3 8,3 8,3
Indiferente 17 17,7 17,7 26,0
De acuerdo 49 51,0 51,0 77,1
Totalmente de acuerdo 22 22,9 22,9 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 43 Existencia de estrategias de comunicación de nuevos

productos.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 8 (8,3%)
están en desacuerdo, 17 (17,7%) le es indiferente, 49 (51,0%) de acuerdo y
22 (22,9%) están totalmente de acuerdo que las empresas han incorporado
estrategias de comunicación que le permita al cliente conocer de los nuevos
productos y promociones.
 183

Pregunta 35 Dueños/empresarios: Su empresa ha establecido algún tipo de

alianza estratégica con otras instituciones que le permitan captar clientes.

Pregunta 35 trabajadores: La empresa ha establecido algún tipo de alianza

estratégica con otras instituciones que le permitan captar clientes.

Cuadro 53 Existencia de alianzas estratégicas con otras instituciones.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en 8 8,3 8,3 8,3
desacuerdo
En desacuerdo 24 25,0 25,0 33,3
Indiferente 16 16,7 16,7 50,0
De acuerdo 26 27,1 27,1 77,1
Totalmente de acuerdo 22 22,9 22,9 100,0
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 44 Existencia de alianzas estratégicas con otras instituciones.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 8 (8,3%)
están totalmente en desacuerdo, 24 (25,0%) están en desacuerdo, 16
(16,7%) le es indiferente, 26 (27,1%) de acuerdo y 22 (22,9%) están
totalmente de acuerdo que las empresas han establecido algún tipo de alianza
estratégica con otras instituciones que le permitan captar clientes.
 184

Pregunta 36 Dueños/empresarios: Su empresa ha incorporado políticas de

precios que le permitan captar clientes.

Pregunta 36 trabajadores: La empresa ha incorporado políticas de precios

que le permitan captar clientes.

Cuadro 54 Existencia de políticas de precios.

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 6 6,3 6,3 6,3
Indiferente 15 15,6 15,6 21,9
De acuerdo 48 50,0 50,0 71,9
Totalmente de 27 28,1 28,1 100,0
acuerdo
Total 96 100,0 100,0
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Figura 45 Existencia de políticas de precios.

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas

comerciales de Manta.

Interpretación
De acuerdo a tabla y gráfico se evidencia que en los 96 encuestados 6 (6,3%)
están en desacuerdo, 15 (15,6%) le es indiferente, 48 (50,0%) de acuerdo y
27 (28,1%) están totalmente de acuerdo que las empresas ha incorporado
políticas de precios que le permitan captar clientes.
 185

4.2. Pruebas de hipótesis

Para las pruebas de hipótesis se realizó análisis mediante el estadístico del

Chi-Cuadrado de las variables planteadas en el programa estadístico IBM
SPSS STATIISC 24, prueba estadística para evaluar hipótesis a cerca de la
relación de dos variable categóricas pertinentes a un nivel de medición
nominal u ordinal, la prueba del Chi-Cuadrado parte del supuesto de que las
dos variables no están relacionadas es decir hay una independencia entre
ellas.

Ho: Las variables son independientes.

H1: Las variables no son independientes.

α: nivel de significación igual a 0,01 representando la probabilidad de cometer

un error al rechazar la hipótesis nula Ho, en el supuesto de que esta hipótesis
sea cierta, cuando el estadístico Chi-Cuadrado tiene una probabilidad menor
o igual a 0,01 se rechaza la hipótesis nula para aceptar la hipótesis alternativa
indicando que la relación entre las variables son estadísticamente significativa

Contraste de la hipótesis general.

La gestión administrativa incide en la innovación de las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H0 La gestión administrativa NO incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1 La gestión administrativa SI incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 186

Resultado de la hipótesis general

Cuadro 55 Resultado de hipótesis general

Pruebas de chi-cuadrado
Significación asintótica
Valor df (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1463,579a 667 ,000
Razón de verosimilitud 485,607 667 1,000
Asociación lineal por lineal 75,172 1 ,000
N de casos válidos 96
a. 720 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es
,01.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Análisis interpretativo

De acuerdo a los resultados del Chi-Cuadrado e establece que la significancia

bilateral es de 0,000 valor inferior a 0,01 por lo que se rechaza la hipótesis
nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Hi que La gestión administrativa
SI incide en la innovación de las medianas empresas comerciales en la ciudad
de Manta, Ecuador.

Contraste de la primera hipótesis específica

La planificación administrativa incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H0: La planificación administrativa NO incide en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: La planificación administrativa SI incide en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 187

Resultado de la primera hipótesis específica

Cuadro 56 Resultado de la primera hipótesis específica

Pruebas de chi-cuadrado
Significación asintótica
Valor Df (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 936,221a 414 ,000
Razón de verosimilitud 417,129 414 ,448

Asociación lineal por lineal 46,033 1 ,000

N de casos válidos 96
a. 456 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es
,01.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Análisis interpretativo

De acuerdo a los resultados del Chi-Cuadrado e establece que la significancia

bilateral es de 0,000 valor inferior a 0,01 por lo que se rechaza la hipótesis
nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Hi. Que La planeación
administrativa SI incide en la innovación de las medianas empresas
comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Contraste de la segunda hipótesis específica

La organización administrativa influye en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H0: La organización administrativa NO influye en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: La organización administrativa SI influye en la innovación de las

medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 188

Resultado de la segunda hipótesis específica

Cuadro 57 resultado de la segunda hipótesis específica

Pruebas de chi-cuadrado
Significación
Valor df asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 728,521a 276 ,000
Razón de verosimilitud 386,770 276 ,000
Asociación lineal por lineal 63,918 1 ,000
N de casos válidos 96
a. 312 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo
esperado es ,02.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Análisis interpretativo

De acuerdo a los resultados del Chi-Cuadrado e establece que la significancia

bilateral es de 0,000 valor inferior a 0,01 por lo que se rechaza la hipótesis
nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Hi que la organización
administrativa SI influye en la innovación de las medianas empresas
comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

Contraste de la tercera hipótesis específica

La dirección administrativa afecta la innovación de las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H0: La dirección administrativa NO afecta la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: La dirección administrativa SI afecta la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 189

Resultado de la tercera hipótesis específica

Cuadro 58 Resultado de la tercera hipótesis específica

Pruebas de chi-cuadrado
Significación asintótica
Valor df (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 793,038a 299 ,000
Razón de verosimilitud 363,722 299 ,006
Asociación lineal por lineal 69,416 1 ,000
N de casos válidos 96
a. 336 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es
,01.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Análisis interpretativo

De acuerdo a los resultados del Chi-Cuadrado e establece que la significancia

bilateral es de 0,000 valor inferior a 0,01 por lo que se rechaza la hipótesis
nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Hi que dirección administrativa SI
afecta en la innovación de las medianas empresas comerciales en la ciudad
de Manta, Ecuador.

Contraste de la tercera hipótesis específica

El control administrativo impacta en la innovación las medianas empresas

comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H0: El control administrativo NO impacta en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.

H1: El control administrativo SI impacta en la innovación de las medianas

empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador.
 190

Resultado de la cuarta hipótesis específica

Cuadro 59 Resultado de la cuarta hipótesis específica

Pruebas de chi-cuadrado
Significación asintótica
Valor df (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 826,925a 345 ,000
Razón de verosimilitud 393,009 345 ,038
Asociación lineal por lineal 64,595 1 ,000
N de casos válidos 96
a. 384 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es
,01.
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.

Análisis interpretativo

De acuerdo a los resultados del Chi-Cuadrado e establece que la significancia

bilateral es de 0,000 valor inferior a 0,01 por lo que se rechaza la hipótesis
nula Ho y se acepta la hipótesis alternativa Hi que el control administrativo SI
impacta en la innovación de las medianas empresas comerciales en la ciudad
de Manta, Ecuador.

4.3. Presentación de Resultados

Una vez analizados, interpretados y discutidos los resultados, procesados en

las tablas de frecuencias para cada una de las preguntas de los cuestionarios
aplicados a los dueños/empresarios y trabajadores de las medianas
empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador, cuyos resultados
resumidos se presentan en las tablas 61 y 62, así como contrastadas las
hipótesis de investigación se arribó a un grupo de inferencias que constituyen
regularidades encontradas como principales resultados del presente estudio
las cuales se describen a continuación:

1.- los encuestados manifestaron una valoración negativa en cuanto al

comportamiento de tres de las ocho dimensiones que componen las variables
de estudio lo cual se evidencio en los por cientos de los indicadores mal
 191

valorados e cada una de las dimensiones, ordenándose de la siguiente

manera: Y3. Innovación organizacional, con el 100% de los indicadores
valorados negativamente; X4. Control, con el 60% de los indicadores
valorados negativamente; X1. Planeación con el 57,14 % de los indicadores
valorados negativamente. Esta regularidad denota que las medianas
empresas comerciales de Manta, Ecuador presentan sus principales
problemas desde el punto de vista de la gestión administrativa en la
planeación estratégica con visión prospectiva de sus procesos productos y
servicios, así como, en los mecanismos de control de dicha gestión a lo cual
se suma la carencia total de acciones de innovación organizacional aspectos
a tener en cuenta en cualquier propuesta de solución científicamente
fundamentada que se lleve a cabo para lograr una adecuado sinergia entre
gestión administrativa e innovación de las medianas empresas comerciales
en el contexto de Manta, Ecuador.

2.- Los encuestados demostraron una actitud positiva en cuanto a la

valoración del comportamiento de 5 de las 8 dimensiones de los indicadores
valorados positivamente que componen las variables de estudio, lo cual se
evidencio en los por cientos de los indicadores valorados positivamente en
cada una de las dimensiones de la siguiente manera: Y2. Innovación de
productos con un 100% de los indicadores valorados positivamente; Y4.
Innovación en marketing con el 75% de los indicadores valorados
positivamente; X2. Organización, X3. Dirección y Y1. Innovación de procesos,
con un 60% de los indicadores valorados positivamente.

Cuadro 60 Análisis de datos por dimensiones

ANALISIS DE DATOS POR DIMENSIONES

FRECUENC
VARIABLES DIMENSIONES CATEGORIA %
IA

NO EXISTENCIA 281 41,82

PLANIFICACIÓN
EXISTENCIA 391 58,18
GESTIÓN
NO EXISTENCIA 194 40,42
ADMINISTRATIVA ORGANIZACIÓN
EXISTENCIA 286 59,58
DIRECCIÓN NO EXISTENCIA 199 45,43
 192

EXISTENCIA 239 49,79

NO EXISTENCIA 201 41,88
CONTROL
EXISTENCIA 279 58,13

INNOVACIÓN DE NO EXISTENCIA 200 41,67

PROCESOS EXISTENCIA 280 58,33
INNOVACIÓN DE NO EXISTENCIA 68 35,42
INNOVACIÓN DE
LAS MEDIANAS PRODUCTOS EXISTENCIA 124 64,58
EMPRESAS NO EXISTENCIA 147 51,04
INNOVACIÓN
COMERCIALES
ORGANIZACIONAL EXISTENCIA 141 48,96
INNOVACIÓN DE NO EXISTENCIA 129 33,59
MARKETIG EXISTENCIA 255 66,41
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas
comerciales de Manta.
 193

Cuadro 61. Análisis de datos por indicadores

ANALISIS DE DATOS POR INDICADORES
MENOS MENOS
INDICADORES
% NO EVALUADOS EVALUADOS
DIMENSIONES INDICADORES NO EXISTE EXISTE % EXISTE EVALUADOS
EXISTE POR POR
<60%
INDICADORES DIMENSIONES

E1 y T1 49 47 0,5104 0,4896 6 2 2
E2 y T2 51 45 0,5313 0,4688 4 1 1
E3 y T3 40 56 0,4167 0,5833 16 4 4
PLANEACIÓN E4 y T4 36 60 0,3750 0,6250 19 5
E5 y T5 41 55 0,4271 0,5729 15 3 3
E6 y T6 34 62 0,3542 0,6458 26 6
E7 y T7 30 66 0,3125 0,6875 31 7

E8 y T8 23 73 0,2396 0,7604 34 5
E9 y T9 25 71 0,2604 0,7396 33 4
ORGANIZACIÓN E 10 y T 10 46 50 0,4792 0,5208 13 2 2
E 11 y T 11 64 32 0,6667 0,3333 1 1 1
E 12 y T 12 35 61 0,3646 0,6354 20 3

E 13 y T 13 23 73 0,2396 0,7604 35 5
E 14 y T 14 54 42 0,5625 0,4375 3 2 2
DIRECCIÓN E 15 y T 15 30 66 0,3125 0,6875 30 4
E 16 y T 16 34 62 0,3542 0,6458 25 3
E 17 y T 17 58 38 0,6042 0,3958 2 1 1

193
 194

E 18 y T 18 39 57 0,4063 0,5938 17 3 3
E 19 y T 19 45 51 0,4688 0,5313 14 2 2
CONTROL E 20 y T 20 33 63 0,3438 0,6563 27 5
E 21 y T 21 35 61 0,3646 0,6354 21 4
E 22 y T 22 49 47 0,5104 0,4896 7 1 1

E 23 y T 23 31 65 0,3229 0,6771 29 5
E 24 y T 24 34 62 0,3542 0,6458 24 4
INNOVACIÓN DE
E 25 y T 25 49 47 0,5104 0,4896 8 2 2
PROCESOS
E 26 y T 26 49 47 0,5104 0,4896 9 1 1
E 27 y T 27 37 59 0,3854 0,6146 18 3

E 28 y T 28 35 61 0,3646 0,6354 22 1
INNOVACIÓN DE
PRODUCTOS E 29 y T 29 33 63 0,3438 0,6563 28 2

E 30 y T 30 49 47 0,5104 0,4896 10 2 2
INNOVACIÓN
E 31 y T 31 48 48 0,5000 0,5000 11 3 3
ORGANIZACIONAL
E 32 y T 32 50 46 0,5208 0,4792 5 1 1

E 33 y T 33 35 61 0,3646 0,6354 23 2
INNOVACIÓN DE E 34 y T 34 25 71 0,2604 0,7396 32 3
MARKETING E 35 y T 35 48 48 0,5000 0,5000 11 1 1
E 36 y T 36 21 75 0,2188 0,7813 36 4
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios y trabajadores de las medianas empresas comerciales de Manta.

194
 195

Esta segunda inferencia identificada como regularidad esgrime los aspectos

que deben ser mantenidos y mejorados en el proceso de gestión
administrativa de las medianas empresas comerciales de Manta, Ecuador
con vista a favorecer su innovación para una mayor competitividad en el
mercado, aspectos a tener en cuenta en cualquier propuesta de solución
científicamente fundamentada que se lleve a cabo para contribuir al
mejoramiento continuo de estas empresas.

3.- Los encuestados demostraron una actitud negativa en cuanto a las

respuestas de los ítems de 11 de los 22 indicadores de las cuatros
dimensiones que componen la variable independiente gestión administrativa.
Los indicadores para los cuales se evidenció un mayor desacuerdo
considerando la existencia del problema con los mismos fueron: mapas de
procesos que facilitan la innovación 66, 67 % (X2); estilo de autoridad con un
60,42% (X3); sistema de seguimiento y toma de decisiones 56,25% (X3);
visión 53,12% (X1); misión (X1) y sistema de auditoria para controlar y
verificar el uso del presupuesto (X4), con 51,04%; estructura funcional con
47,92% (X2); sistema de retroalimentación a los procesos 46,87% (X4);
políticas de innovación 42,71% (X1); objetivos estratégicos con enfoque
innovador 41,67% (X1); sistema de supervisión de los programas 40,62%
(X4).

4.- Los encuestados demostraron una actitud negativa en cuanto a las

respuestas de los ítems de 6 de los 14 indicadores de las cuatros
dimensiones que componen la variable dependiente Innovación de las
medianas empresas comerciales. Los indicadores para los cuales se
evidenció un mayor desacuerdo considerando la existencia del problema con
los mismos fueron: Implementación de capacitación a clientes internos con un
52,08% (Y3); procesos de facturación electrónica (Y1), base de datos de
necesidades y expectativas de los clientes (Y1) e implementación de nuevos
modelos de negocio para captar clientes (Y3), con un 51,04%;
implementación sustancial del sistema organizacional para la captación de
clientes (Y3) y alianzas estratégicas con otras instituciones (Y4) con un
50,00%.
 196

5.- Los encuestados demostraron una actitud positiva en cuanto a las

respuestas de los ítems 11 de los 22 indicadores de las cuatros dimensiones
que componen la variable independiente gestión administrativa. Los
indicadores para los cuales se evidenció un mayor acuerdo considerando que
son los menos afectados los mismos fueron: Políticas de liderazgo para
manejar la innovación 76,04 % (X3); organización formal con un 75,00% (X2);
estructura orgánica con un 73,96% (X2); presupuesto para procesos de
innovación (X1), programas de motivación (X3), con un 68,75%; sistema de
control y monitoreo a los programas con un 65,63% (X4); planes estratégicos
con enfoque innovador con un (X1), sistema de comunicación que despliega
políticas de innovación con un 64,58% (X3);verificación del cumplimiento de
los objetivos establecidos en el plan estratégico (X4) y manual de
procedimientos que favorezcan la innovación (X2) con un 63,54%, y
estrategias con enfoque innovados en el plan estratégico 62,50 % (X1).

6.- Los encuestados demostraron una actitud positiva en cuanto a las

respuestas de los ítems de 8 de los 14 indicadores de las cuatros
dimensiones que componen la variable dependiente Innovación de las
medianas empresas comerciales. Los indicadores para los cuales se
evidenció un mayor acuerdo considerando que son los menos afectados
fueron: Políticas de precios para captar clientes 78,13% (Y4); estrategias de
comunicación incorporadas que le permita al cliente conocer de los nuevos
productos y servicios con un 73,96% (Y4); implementación de tecnología
nueva que permita la atención al cliente con mayor facilidad 67,71% (Y1);
servicios adicionales incorporados como estrategia de captar clientes 65,63
(Y2); nuevos procesos para la administración de inventarios 64,68%
(Y1)nuevos canales comerciales como estrategias de venta (Y4) e
incorporación de nuevos productos al mercado que respondan a las
demandas de los clientes (Y2), con un 63,54%;; nuevos procesos para la
atención al cliente interno y externo con un 61,46% (Y1).

7.- En la prueba de hipótesis se apreció que tanto en la hipótesis general con

en las 4 especificas se obtuvo un rechazo de la hipótesis nula con un nivel de
confianza del 99,00% corroborado mediante el coeficiente de correlación de
 197

Spearman el cual demuestra que la gestión administrativa como variable

independiente del estudio así como sus cuatro dimensiones (X1. Planificación,
X2. Organización, X3. Dirección y X4. Control) inciden en la innovación de las
medianas empresas comerciales de Manta- Ecuador.

4.4. Presentación de la discusión de los resultados de la

investigación.

Una vez corroborados los resultados alcanzados en la tesis con las

referencias teóricas tratadas en los antecedentes de investigación sobre el
tema objeto de estudio, se arribaron a un grupo de deducciones sustentadas
desde el punto de vista teórico y empírico que se presentan a continuación:

1. La gestión administrativa para la innovación de las medianas empresas

comerciales es un proceso que integra las teorías de la administración, con
énfasis en las cuatro funciones claves del ciclo administrativo que deben
llevar a cabo los respectivos gerentes de una empresa (planeación,
organización, dirección y control) (Hernández, 2011; Louffat, 2012), y los
modelos de gestión y organización de la innovación, gestión de los
recursos (capital de riesgo) y gestión del conocimiento (Tushman y
O’Reilly, 2002), con vistas al desarrollo de ventajas competitivas y un mejor
posicionamiento en el mercado, partiendo de los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles que permitan la innovación de los
productos, procesos y servicios para lograr los objetivos organizacionales
(Chiavenato, 2004).

2. La Cámara de Industrias del Uruguay (2012) realizó un estudio de la

situación actual de las PYMEs en materia de innovación demostrando que,
en general, estas carecen de herramientas de gestión de la innovación
adaptadas a la realidad, lo que trae como consecuencia, el escaso o nulo
desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que la gerencia
no dispone de medios para distribuir los recursos, ni para apreciar el
impacto futuro de las innovaciones en los resultados de su empresa, por
 198

lo cual desaprovecha dicha capacidad como elemento fundamental en la

esfera comercial para la supervivencia y el éxito de las organizaciones, tal
como se evidencia en el presente estudio.

Es por ello que en la presente investigación se ha profundizado en el

estudio de las dimensiones que conforman la variable Gestión
administrativa que se relaciona directamente con la Innovación de las
medianas empresas comerciales, obteniendo como resultados que la
Planeación y el Control se consideran las dimensiones con mayor nivel de
afectación para una adecuada gestión administrativa de la innovación en
el contexto de las empresas comerciales de Manta, Ecuador lo cual se
evidenció en un 57,14% y 60% de los indicadores mal valorados
respectivamente, destacándose como principales problemas la falta de
definición por parte de los órganos de gobierno de las empresas de la
misión, visión, objetivos estratégicos con enfoque innovador y políticas de
innovación en su planeación estratégica, así como la carencia de sistemas
para la supervisión de los programas con enfoque innovador, para la
retroalimentación a los procesos, y de auditoria para controlar y verificar el
uso del presupuesto destinado a la innovación, todo lo cual atenta contra
una eficaz, eficiente y efectiva gestión administrativa para la innovación de
las medianas empresas comerciales. Las insuficiencias identificadas se
corresponden con la poca presencia del análisis y tratamiento integrado de
riesgos en los modelos de dirección estratégica y control de gestión, y de
los enfoques estratégicos y de procesos (Bolaño, Alfonso, Pérez y Arias,
2014), lo cual está a su vez estrechamente ligado a insuficiencias en la
planeación estratégica con visión prospectiva de sus procesos productos
y servicios, así como, en los mecanismos de control de dicha gestión a lo
cual se suma la carencia total de acciones de innovación organizacional.
Además, es importante tener en cuenta que existe una marcada
asociación de las empresas que realizan un proceso integral de
direccionamiento estratégico (formulación, implementación y seguimiento)
con los resultados positivos de la innovación (licenciamiento de patentes y
generación de utilidades), con un estilo proactivo o preactivo en la gestión
 199

empresarial y con una estructura organizacional flexible (Pervaizk y

Shepherd, 2012; Tarapuez, Guzmán y Parra, 2016).

3. Así mismo, los resultados evidencian que la Organización y la Dirección

fueron consideradas las dimensiones con menor nivel de afectación para
una adecuada gestión administrativa de la innovación en el contexto de las
empresas comerciales de Manta-Ecuador, lo cual se evidenció en un 60%
de los indicadores valorados positivamente, destacándose una capacidad
de cambio e innovación de las empresas a través de cierto tipo de
relaciones funcionales internas: organizacionales; y externas: con los
usuarios, clientes y proveedores de bienes y servicios (García, 2016), así
como la existencia en las empresas de factores favorables como el
liderazgo, la comunicación de la innovación, la capacitación y el
entrenamiento, y los sistemas de incentivos para la innovación (Tushman
y O’Reilly, 2002). No obstante, la valoración positiva de ambas
dimensiones, se identificaron algunos aspectos que deben ser mejorados,
entre los que se destacan la indefinición de una estructura funcional, de
mapas de procesos y un estilo de autoridad que faciliten la implementación
de la innovación, unido a la carencia de un sistema de seguimiento y toma
de decisiones para la innovación.

4. En el presente estudio se demostró que la Planeación, Organización,

Dirección y Control como dimensiones que conforman la Gestión
Administrativa como un todo, impactan en la Innovación de las empresas
comerciales de Manta, Ecuador.

Los resultados del estudio arrojaron problemas de insatisfacción con

aspectos tales como: la insuficiente capacitación a clientes internos,
carencia de procesos de facturación electrónica y bases de datos de las
necesidades y expectativas de los clientes, falta de implementación de
nuevos modelos de negocio para captar clientes y de alianzas estratégicas
con otras instituciones, así también se evidencian en el estudio realizado
en el 2012 por los maestros Quiñones Manuel y Parada Oscar, maestros
de la facultad de economía de la universidad Luis Vargas Torres de la
 200

provincia de Esmeraldas, Ecuador. Dichos resultados se deben a una

insuficiente gestión administrativa para la innovación de los productos,
procesos y servicios, lo cual da lugar a un bajo enfoque al cliente, falta de
cooperación, limitaciones financieras, baja cultura empresarial así como
una escasa utilización de las TIC, factores que limitan el adecuado
desarrollo de las medianas empresas comerciales en el Ecuador
(Quiñonez, 2012), entre las principales debilidades que presentan las
PYMEs comerciales son: Rigidez productiva, que se traduce en escasa
capacidad para innovar, introducción de cambios organizativos, lo cual
limita el desarrollo de los recursos humanos y la profesionalización de la
gerencia; predominio de criterios gerenciales tradicionales en lo relativo al
manejo de recursos humanos y la escasa disposición para manejar
instrumentos de la gerencia moderna tales como el concepto de calidad
total y desarrollo de procesos organizaciones

5. Las teorías de la Administración que la conciben como el proceso de

planear, organizar, dirigir y evaluar el uso de los recursos para lograr los
objetivos organizacionales (Chiavenato, 2004), unido a los modelos de
gestión y organización de la innovación, gestión de los recursos (capital de
riesgo) y gestión del conocimiento (Tushman y O’Reilly, 2002), constituyen
un referente teórico a tener en cuenta para establecer la innovación como
una ventaja competitiva sostenible, así mismo pueden ser de utilidad para
los empresarios, al constatar la necesidad de innovar para mejorar su
competitividad (Gálvez y Pérez, 2012), permitiendo establecer las
interfaces entre planeación-acción, acción-control y control-planeación
(Velásquez, 2013). Las actividades de innovación, reconocidas como un
mecanismo para incentivar el crecimiento de las empresas, están
adoptando enfoques más abiertos, colaborando con socios externos, ya
sean proveedores, clientes o universidades, convirtiéndose en parte
integral de las estrategias de gestión para la innovación y los modelos de
negocios de las empresas en los últimos años (Dutrénit, 2012; Gangora,
2015).
 201

De ahí la relevancia de establecer alternativas científicamente fundamentadas

y contextualizadas, que den las pautas para la gestión administrativa de la
innovación de las medianas empresas comerciales de Manta, Ecuador, con
vistas al desarrollo de ventajas competitivas y un mejor posicionamiento en el
mercado, como es el caso de la estrategia de gestión administrativa que se
propone como solución al problema en la investigación y que se presenta en
el siguiente capítulo.
 202

CAPÍTULO 5: PROPUESTA

5.1. Propuesta para la solución del problema

Las medianas empresas para lograr ventajas competitivas que le permitan un

mejor posicionamiento en el mercado de la actual sociedad globalizada deben
prestar atención a la gestión administrativa para la innovación de procesos,
productos, organizacional y de marketing con vistas a alcanzar sus objetivos
y metas de forma eficiente, eficaz y efectiva. La gestión de la innovación se
convierte en un instrumento directivo de primera magnitud capaz de contribuir
al éxito y al desarrollo de la empresa (Asociación de la industria Navarro,
2008), sin embargo, los resultados alcanzados en la presente investigación
evidencian el insuficiente uso de dicho instrumento en las medianas empresas
comerciales ecuatoriana.

Lo ante expresado permitió al autor de la presente investigación, sobre la base

de los resultados alcanzados que demuestran la incidencia de la gestión
administrativa sobre la innovación de las medinas empresas comerciales de
Manta, Ecuador, proponer como solución para resolver el problema de
investigación, una “Estrategia de Gestión Administrativa para la innovación de
las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador”, cuya
definición como resultado científico, fundamentación y estructura se presenta
a continuación.
 203

5.1.1. Conceptuación del término Estrategia de gestión como

resultado científico.

Las estrategias han sido definidas como un tipo de resultado científico que en
general se ha considerado de naturaleza o significación práctica, ya que la
misma tiene como propósito esencial la proyección del proceso de
transformación del objeto de estudio desde un estado real hasta un estado
deseoso (De Armas et al., 2003).

Por otra parte, se tiene en cuenta que toda estrategia transita por una fase de
obtención de información (puede tener carácter diagnóstico), una fase de
utilización de información y una fase de evaluación de esa información,
además, como su nombre lo indica, debe tener un margen para ir redirigiendo
las acciones (Ruiz, 2001).

En el caso de las empresas, Morrisey (1993), define la estrategia como la

dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión.

Según Stoner (2007), se aprecia un empleo indistinto del término para aludir
a una misma realidad: planeación proyectada a un plazo amplio, planeación
con un mayor grado de generalidad y la planeación con un enfoque
estratégico.

Álvarez (2014) considera la estrategia como la planeación de acciones para

el logro de objetivos centrados en la innovación y la eficacia de la
organización.

Sobre la base de las definiciones antes expresadas, se considera la estrategia

de gestión administrativa para la innovación en las medianas empresas
comerciales, como un conjunto de acciones secuenciales e interrelacionadas
que partiendo de un estado inicial (dado por el diagnóstico) permiten la
planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos,
 204

materiales y económicos con el fin de generar ventajas competitivas mediante

la innovación de procesos, productos, organizacional y de marketing.

5.1.2. Fundamentación de la Estrategia de Gestión Administrativa para

la innovación de las medianas empresas comerciales de la ciudad de
Manta-Ecuador.

Los fundamentos sobre lo que se sustenta la estrategia de gestión

administrativa propuesta como resultado científico para dar solución al
problema de la presente investigación son los siguientes:

[Link]. Fundamentos legales. La estrategia de gestión administrativa

propuesta se fundamenta desde el punto de vista legal en los referentes
que se presentan a continuación:

 La Constitución de la República del Ecuador octubre de 2008

 La Ley de Compañías tomada de la reforma mayo de 2014

 El Código Civil tomado de la reforma de mayo de 2016

 El Código Orgánico Integral Penal tomado de la reforma de febrero de

2014

 El Código de Comercio tomado de la reforma de septiembre de 2014

 Ley de Comercio Electrónico tomado de la reforma de octubre 2011

 Código Tributario tomado de la reforma de diciembre de 2014

 Código de Trabajo tomado de la reforma de septiembre de 2012

 205

[Link]. Fundamentos de gestión administrativa. Los referentes

teóricos que aportan las ciencias administrativas, particularmente la
gestión administrativa, para sustentar la estrategia propuesta como
resultado en la presente investigación son:

 La teoría de la gestión neo-clásica.

 Teoría de las organizaciones de Mintzberg

 Teoría de las ventajas competitivas de Porter.

[Link]. Fundamentos de innovación para las medianas empresas

comerciales. Innovación para la búsqueda de la ventaja competitiva.
 Teoría de la Innovación de Schumpeter

 Las normas OLSO 2010

 El tipo de innovación según su aplicación.

[Link]. Estructura. La concepción de la estrategia de gestión

administrativa para la innovación propuesta en la presente investigación
asume la estructuración de los componentes en su relación sistémica y
de procesos planteada por De Armas et al. (2003) que se reajustan a
los fines de la propuesta. En la figura 46, se representa de forma gráfica
sus componentes, entre los que se encuentran los siguientes:
Principios, Misión, Objetivos y la Planeación estratégica por etapas.

[Link]. Principios de Gestión administrativa que sustentan la

estrategia propuesta. Los principios de Gestión administrativa para la
innovación sobre los que se sustenta la estrategia propuesta son los
siguientes:
 Enfoque al cliente y no a la competencia: La gestión administrativa
para la innovación de los procesos, productos, organizacional y de
marketing debe estar enfocada en la satisfacción de las demandas de
 206

los clientes lo cual da lugar al desarrollo de ventajas competitivas que

permiten un mejor posicionamiento en el mercado.

 Visión prospectiva de la empresa para la innovación: Constituye

una herramienta de trabajo holística y multidisciplinar que sobre la
base de una actitud proactiva orienta la planeación estratégica por
etapas de las empresas para la gestión de la innovación identificando
los actores y factores endógenos y exógenos necesarios para el
desarrollo de escenarios futuro.

 Liderazgo: Los empresarios o administradores que constituyen el alto

mando de la empresa asumirán la implementación de la estrategia de
Gestión Administrativa para la innovación propuesta, motivando e
involucrando a los clientes internos y externos así como socios que
contribuyan al desarrollo de una ventaja competitiva.

 Compromiso y competencia de las personas: Todos los actores

implicados en el proceso de gestión administrativa para la innovación
deben ser motivados, involucrados y comprometidos a participar
aportando con sus experiencia con vista a la capacitación de aquellos
menos experimentados, logrando el compromiso de todos en la
consecución de los objetivos para la mejora continua y permanente de
la eficiencia y eficacia de los productos, procesos y servicios que se
brindan a los clientes.

 Administrar con enfoque de sistema y basado en procesos: La

medina empresa se considera un sistema abierto y dinámico respecto
al mercado en el cual se determina y condiciona las interrelaciones
esenciales de la misma para una adecuada gestión administrativa de
las innovaciones en sus procesos, productos, organizacional y de
marketing que permitan alcanzar una ventaja competitiva. En el
funcionamiento de la estrategia propuesta se jerarquizan sus
componentes y relaciones para alcanzar la misión propuesta y dar
cumplimiento a su objetivo, considerando en este enfoque los
 207

componentes del ciclo de la gestión administrativa (Planificación,

organización, dirección y control)

[Link]. Gestión del conocimiento para la toma de decisiones

informadas como consecuencia de datos y evidencia : En la medida
que el conocimiento generado a partir de la implementación de la
estrategia de gestión administrativa de la innovación propuesta, sea
reconocido por los clientes internos y socios de la empresa para el
cambio de sus prácticas de gestión de la innovación, permitirá la toma
de decisiones para el desarrollo de ventajas competitivas que
favorezcan la mejora continua de la calidad de los productos, procesos
y servicios que brinda la empresa a sus clientes.

 Flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado: La

estrategia metodológica propuesta debe retroalimentarse a partir de los
criterios de satisfacción individuales, grupales y organizacionales
derivados del mercado con vista a desarrollar innovaciones de sus
procesos, productos, organizacional y de marketing que permitan
mantener la competitividad de la empresa.

 Disponibilidad de recursos humanos, materiales y económicos:

La implementación de la estrategia de la gestión administrativa para la
innovación propuesta demanda la existencia de recursos humanos
capacitados, así como la disponibilidad de los recursos materiales y
financieros que permitan la innovación de sus productos, procesos y
servicios para el desarrollo de una ventaja competitiva y sus
posicionamiento en el mercado.
 208

Figura 46 Representación gráfica de la Estrategia de Gestión Administrativa.

Fuente: Elaboración propia.

208
 209

[Link]. Misión. Potenciar la Gestión administrativa de la innovación de

las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta-Ecuador,
para responder a las exigencias de la sociedad ecuatoriana
contemporánea.

[Link]. Objetivo. Contribuir al mejoramiento de la Gestión

administrativa para la innovación de las medianas empresas
comerciales de la ciudad de Manta-Ecuador con el fin de generar
ventajas competitivas mediante la innovación de procesos, productos,
organizacional y de marketing.

[Link]. Planeación estratégica. Para la consecución de la finalidad

esperada se elabora una Planeación estratégica con sus
correspondientes etapas, los objetivos y las acciones, los recursos
materiales y económicos, los responsables y participantes, así como el
tiempo de realización, lo cual se presenta a continuación en el Cuadro
64.
 210

Cuadro 62 Planificación estratégica de la propuesta

RECURSOS Y RESPONSABLES Y
ETAPAS OBJETIVOS ACCIONES TIEMPO
MATERIALES PARTICIPANTES
Determinar las
fortalezas y
debilidades de las
empresas para la Matriz FODA
gestión administrativa
de la innovación a
Identificar el partir del FODA
estado actual de Determinar las
la gestión oportunidades y
administrativa amenazas de las
DIAGNOSTICO

para la innovación empresas para la Cuestionario de

satisfacción * Administrador/dueño.
en las medianas gestión administrativa
* Clientes internos
empresas de la innovación a 3 meses
* Clientes externos.
comerciales a partir del FODA * Proveedores
partir del análisis Realizar un estudio de
interno de la mercado para la
empresa y un determinación de
estudio de Guía semi
fuentes externas de
mercado estructurada de
las ventajas
entrevista
competitivas sobre la
base de las 5 fuerzas
de Porter.
Realizar un taller de Computadores
análisis de y

210
 211

involucrados para accesorios(pap

valorar los resultados el, tintas)
del estudio de
diagnostico
RECURSOS Y RESPONSABLES Y
ETAPAS OBJETIVOS ACCIONES TIEMPO
MATERIALES PARTICIPANTES
Realizar el análisis * Administrador
prospectivo de la /dueño
empresas para la * Empleados
gestión administrativa * Asesores
integral de la * Sistema de
innovación gestión para la
Establecer las
toma de
acciones a corto y
decisiones
mediano plazo
PLANIFICACIÓN

Formular los objetivos * Administrador

para la gestión
estratégicos de la /dueño
administrativa de
empresa con enfoque * Asesores * Administrador/dueño. *
la innovación en 2 meses
innovador * Sistema de Clientes internos
las medianas
gestión para la
empresas en
toma de
función de los
decisiones
resultados del
Determinar las * Administrador
diagnostico
estrategias para la /dueño
gestión administrativa * Asesores
de la empresa con * Sistema de
miras a impulsar la gestión para la
innovación toma de
decisiones

211
 212

Delinear las políticas * Administrador

de la empresa para la /dueño
gestión administrativa * Asesores
de la innovación de * Sistema de
productos, procesos y gestión para la
servicios toma de
decisiones
Proyectar el * Administrador
presupuesto con que /dueño
cuenta la empresa * Asesores
para la gestión * Sistema de
administrativa de la gestión para la
innovación productos, toma de
procesos y servicios decisiones
Realizar un taller de Computadores
análisis de y
involucrados para accesorios(pap
valorar los resultados el, tintas)
de la planeación
RECURSOS Y RESPONSABLES Y
ETAPAS OBJETIVOS ACCIONES TIEMPO
MATERIALES PARTICIPANTES
Determinar la Definir la organización * Administrador
ORGANIZACIÓN

estructura formal que facilite la /dueño

orgánica y gestión administrativa * Asesores
* Administrador/dueño. *
funcional para la de la empresa para la * Sistema de 2 meses
Clientes internos
conducción del innovación gestión para la
proceso de toma de
gestión decisiones

212
 213

administrativa de Establecer la * Administrador

la innovación en estructura orgánica /dueño
las medianas que facilite la gestión * Asesores
empresas administrativa de las * Sistema de
comerciales para empresas con miras a gestión para la
alcanzar las la innovación. toma de
metas decisiones
establecidas en la Establecer la * Administrador
planeación. estructura funcional /dueño
que facilite la gestión * Asesores
administrativa de la * Sistema de
empresa con miras a gestión para la
la innovación. toma de
decisiones
Elaborar los mapas * Administrador
de procesos que /dueño
faciliten la gestión * Asesores
administrativa de las * Sistema de
empresas para la gestión para la
innovación. toma de
decisiones
Definir la estructura * Administrador
del manual de /dueño
procedimiento que * Asesores
facilite la gestión * Sistema de
administrativa de la gestión para la
empresa con miras a toma de
la innovación. decisiones

213
 214

Realizar un taller de Computadores

análisis de y
involucrados para accesorios(pap
valorar los resultados el, tintas)
de la etapa de
organización
RECURSOS Y RESPONSABLES Y
ETAPAS OBJETIVOS ACCIONES TIEMPO
MATERIALES PARTICIPANTES
Implementar las * Administrador
políticas de liderazgo /dueño
Determinar las
para manejar gestión * Empleados
políticas de
administrativa de la * Asesores
liderazgo que
innovación * Sistema de
comunique,
gestión para la
DIRECCIÓN

oriente y permita
toma de
el fluido de la * Administrador/dueño. *
decisiones 2 meses
comunicación Clientes internos
Aplicar un programa * Administrador
entre las personas
de motivación que /dueño
para la
favorezca la * Asesores
consolidación de
innovación de * Sistema de
los objetivos de la
productos, procesos y gestión para la
empresa
servicios de las toma de
empresas decisiones

214
 215

Trazar estrategias de * Administrador

gestión administrativa /dueño
para la innovación de * Asesores
los productos, * Sistema de
procesos de la gestión para la
empresas toma de
decisiones
Instaurar un sistema * Administrador
de comunicación que /dueño
despliegue políticas * Asesores
para la innovación. * Sistema de
gestión para la
toma de
decisiones
Realizar un taller de Computadores
análisis de y
involucrados para accesorios(pap
valorar los resultados el, tintas)
de la etapa de
dirección
RECURSOS Y RESPONSABLES Y
ETAPAS OBJETIVOS ACCIONES TIEMPO
MATERIALES PARTICIPANTES
Verificar los Implementar un * Administrador
CONTROL

resultados de las sistema de control y /dueño

* Administrador/dueño. *
acciones para la monitoreo de la * Asesores 1 mes
Clientes internos
gestión gestión administrativa * Sistema de
administrativa de de la innovación. gestión para la

215
 216

la innovación en toma de
alas medianas decisiones
empresas
Establecer un * Administrador
sistema de /dueño
retroalimentación de * Asesores
la gestión * Sistema de
administrativa para la gestión para la
innovación de toma de
productos, procesos y decisiones
servicios
Aplicar un sistema de * Administrador
auditoria para /dueño
controlar y verificar el * Asesores
uso del presupuesto * Sistema de
destinado a la gestión para la
innovación. toma de
decisiones
Realizar un taller de Computadores
análisis de y
involucrados para accesorios(pap
valorar los resultados el, tintas)
de la etapa de control
Fuente: Elaboración propia

216
 217

Para corroborar la aplicabilidad de la propuesta se consultó a 10 empresarios

de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, mediante un
instrumento estructurado de 4 afirmaciones de carácter dicotómicas (ver
cuadro 64).

Cuadro 63: Verificación de la disponibilidad de la propuesta

VERIFICAR LA DISPONIBILIDAD DE
ITENS

NO
SI
APLICACIÓN DE LA PROPUESTA.
En función a los resultados presentados en el diagnóstico de
la realidad actual de la gestión administrativa sobre la
D1 SI NO
PROPUESTA

innovación, ¿cree usted que esta situación es por el poco

conocimiento de las herramientas administrativas?
Bajo las consideraciones dadas en el diagnóstico, su empresa
D2 necesita algún tipo de cambio en el sistema de gestión SI NO
administrativa para la innovación.
Estaría usted predispuesto al cambio de modelo de gestión
D3 para la innovación.
SI NO

Estaría usted dispuesto a aplicar la estrategia de gestión

D4 administrativa para la innovación de su empresa.
SI NO
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios de las medianas empresas comerciales
de Manta.

Los encuestados respondieron de la siguiente manara

Cuadro 64: Resultados de la aceptación de la propuesta

PREGUNTAS SI NO % SI % NO

D1 8 2 80,00% 20,00%

D2 7 3 70,00% 30,00%

D3 7 3 70,00% 30,00%

D4 7 3 70,00% 30,00%
Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios de las medianas empresas comerciales de
Manta.

Con los resultados que se muestran en el cuadro 65 se evidencia de la buena

aceptación de la propuesta, sin embargo al menos tres empresarios que
representan el 30% de los encuestados no estarían de acuerdo. Este
postulado da como naturaleza a la siguiente pregunta. Una vez que usted
 218

conoce los resultados de la presente investigación de la gestión administrativa

sobre la innovación en que área estaría dispuesto aplicarla.

Cuadro 65: Disponibilidad de la aceptación de la propuesta por

dimensión
Una vez que usted conoce los resultados de la
presente investigación de la gestión NIVEL DE NECESIDAD O
ITENS

administrativa sobre la innovación, ¿En qué INTERES DE APLICACIÓN D

dimensión usted etaria dispuesto aplicarle con ELA PROPUESTA
más necesidad
PROPUESTA

F1 INNOVACIÓN DE PROCESOS 5 4 3 2 1

F2 INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 5 4 3 2 1

F3 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL 5 4 3 2 1

F4 INNOVACIÓN DE MARKETING 5 4 3 2 1

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios de las medianas empresas comerciales de

Manta.

De los 7 empresarios que evidenciaron su necesidad o interés de la aplicación

de la propuesta, se obtuvieron los siguientes resultados.

Cuadro 66: Resultados del nivel de necesidad o interés de aplicación

de la propuesta
Una vez que usted conoce los resultados de la
Frecuencia

presente investigación de la gestión

ITENS

administrativa sobre la innovación, ¿En qué

%

dimensión usted etaria dispuesto aplicarle con

más necesidad
PROPUESTA

F1 INNOVACIÓN DE PROCESOS 32 33,33

F2 INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 16 16,67

F3 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL 22 22,92

F4 INNOVACIÓN DE MARKETING 26 27,08

TOTAL 96 100,00

Fuente: Encuesta aplicada a dueños/empresarios de las medianas empresas comerciales

de Manta.
 219

Obteniendo como resultado que la mayor urgencia de las empresas

comerciales en implementar la innovación es la innovación organizacional, así
también lo demuestra el cuadro 61 relacionado al análisis de resultado por
dimensiones.

5.2. Costos de implementación de la propuesta

Para la implementación de la propuesta de gestión administrativa para la

innovación de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta-
Ecuador, mediante la cual se da solución a la problemática requiere un contar
con el siguiente presupuesto

Presupuesto de la propuesta
PRESUPUESTO
UNIDAD DESCRIPCIÓN VALOR OBSERVACIÓN
1 Especialista 1000.00
2 Personal de apoyo 375.00
1 Equipos 600.00
1 Sistema Informático 800.00
Material de escritorio 100.00
Publicidad 150.00
TOTAL 3025.00
Fuente: Elaboración propia

5.3. Beneficios que aporta la propuesta.

La implementación de la estrategia de gestión administrativa para la
innovación de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta,
Ecuador contribuirá.

Sobre la base de los resultados y sustentados en los referentes teóricos

estudiados las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta
contarán con una herramienta que les permitirá modernizar la gestión
 220

administrativa a través del diseño de una estrategia de gestión administrativa

integral, novedoso y contextualizado con la óptima aplicación de la gestión
administrativa sobre la innovación de procesos, productos y servicios desde
una perspectiva teórico – procedimental y humanista.

Los administradores o dueños de las empresas contaran con un diagnostico

actual de la gestión administrativa y su influencia sobre los procesos de
innovación en la medianas empresas comerciales con el propósito de mejorar
su práctica empresarial.

Se pone a disposición de las medianas empresas comerciales una

metodología como clave del éxito en el proceso de gestión administrativa
sobre la innovación, que contribuye al mejoramiento del modelo de negocio
con el fin de ser más eficiente y conseguir un mejor posicionamiento en el
mercado.
 221

CONCLUSIONES

1. Los resultados alcanzados en la investigación en la prueba de hipótesis

mediante el uso de la prueba estadística del Chi-Cuadrado se demostró la
incidencia de la Gestión Administrativa en la innovación de las medianas
empresas comerciales de Manta- Ecuador, con un valor de confiabilidad
de 99,00%. Sobre la base de dichos resultados se reafirmó la necesidad
de resolver el problema científico de la presente tesis, para lo cual se
concibió la Estrategia de Gestión Administrativa para la innovación de las
medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta-Ecuador,
sustentada en fundamentos legales, de gestión y de innovación, y
estructurada en Principios, Misión, Objetivo y Planeación estratégica.

2. La Planificación administrativa (X1) incide en la innovación de las

medianas empresas comerciales de Manta- Ecuador, lo cual se demostró
mediante la prueba estadística del Chi-Cuadrado con un nivel de
confiabilidad de 99,00%. Además, se identificó una valoración negativa del
57,14% de sus indicadores siendo la tercera dimensión más mal valorada
y destacándose entre los indicadores más afectados la Visión con 53,12%
y la Misión con 51,04%. Estos resultados demuestran que una planeación
estratégica con visión prospectiva de sus procesos, productos y servicios
puede contribuir al mejoramiento continuo de las medianas empresas
comerciales para una mayor competitividad en el mercado, favoreciendo
la innovación de las mismas para afrontar los cambios del entorno.

3. La Organización administrativa (X2) influye en la innovación de las

medianas empresas comerciales de Manta- Ecuador, lo cual se demostró
mediante la prueba estadística del Chi-Cuadrado con un nivel de
confiabilidad de 99,00%. Además, se identificó una valoración positiva del
 222

60% de sus indicadores siendo la tercera dimensión mejor valorada,

aspectos que deben ser mantenidos y mejorados en el proceso de gestión
administrativa de las medianas empresas comerciales de Manta-Ecuador
con vista a favorecer su innovación para una mayor competitividad en el
mercado.

4. La Dirección administrativa (X3) afecta la innovación de las medianas

empresas comerciales de Manta- Ecuador, lo cual se demostró mediante
la prueba estadística del Chi-Cuadrado con un nivel de confiabilidad de
99,00%. Además, se identificó una valoración positiva del 60% de sus
indicadores siendo la cuarta dimensión mejor valorada, aspectos que
deben ser mantenidos y mejorados en el proceso de gestión administrativa
de las medianas empresas comerciales de Manta-Ecuador con vista a
favorecer su innovación para una mayor competitividad en el mercado.

5. El Control administrativo (X4) impacta en la innovación de las medianas

empresas comerciales de Manta- Ecuador, lo cual se demostró mediante
mediante la prueba estadística del Chi-Cuadrado con un nivel de
confiabilidad de 99,00%. Además, se identificó una valoración negativa del
60% de sus indicadores siendo la segunda dimensión más mal valorada y
destacándose como el indicador más afectado el sistema de auditoria para
controlar y verificar el uso del presupuesto con 51,04%. Estos resultados
denotan como regularidad que las medianas empresas comerciales de la
ciudad de Manta-Ecuador presentan sus principales problemas desde el
punto de vista de la gestión administrativa en los mecanismos de control
de dicha gestión a lo cual se suma la carencia total de acciones de
innovación organizacional, aspectos a tener en cuenta para lograr una
adecuada sinergia entre gestión administrativa e innovación con vistas a
alcanzar ventajas competitivas en el mercado.
 223

RECOMENDACIONES

1. La gestión administrativa para la innovación en las medianas empresas

comerciales de la ciudad de Manta-Ecuador, debe ser liderada por los
empresarios o administradores, motivando, involucrando y
comprometiendo a todos los actores en dicho proceso.

2. Orientar la planeación estratégica de las empresas para la gestión

administrativa de la innovación de sus procesos, productos, organizacional
y de marketing, hacia el establecimiento de una visión prospectiva
enfocada en la satisfacción de las demandas de los clientes, la cual a partir
de la determinación de los factores endógenos y exógenos necesarios y la
capacitación de los recursos humanos, contribuya a la implantación de una
cultura de gestión que permita el desarrollo de ventajas competitivas para
un mejor posicionamiento en el mercado.

3. Instaurar un sistema informatizado de gestión del conocimiento, que

permita la toma de decisiones informadas sobre la base de datos y
evidencias por parte de los empresarios, administradores, clientes internos
y socios de la empresa, contribuyendo al cambio de sus prácticas de
gestión de la innovación con vistas al desarrollo de ventajas competitivas
que favorezcan la mejora continua de la calidad de los productos, procesos
y servicios que brindan las medianas empresas comerciales de la ciudad
de Manta-Ecuador a sus clientes.

4. Implementar la Estrategia de Gestión Administrativa para la innovación de

las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta-Ecuador
propuesta, lo cual contribuirá a diagnosticar el estado en que se encuentra
 224

la innovación de los procesos, productos, organizacional y de marketing

de las medianas empresas de Manta y sobre la base del mismo proyectar
el mejoramiento de la gestión administrativa de forma flexible, continua,
permanente y sistemática con vistas al desarrollo de ventajas competitivas
que favorezcan la mejora continua de la calidad de los productos, procesos
y servicios que brindan, favoreciendo un mejor posicionamiento en el
mercado.
 225

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aktouf, O. (1998). La administración entre tradición y renovación. Cali: Artes
gráficas del valle.
Aktouf, O. (2003). La administracion de la excelencia: de la deificación del
dirigente a la cosificación del empleado. El lado inhumano de las
organizaciones. Cali: Universidad del Valle.
Albornoz, M. (2009). Indicadores de innovación: las dificultades de un
concepto de evolución. Revista Iberoamericana.
Argyris, C. (1979). El individuo dentro de la organización. Herder.
Arrizabalo, X. (2011). El imperialismo, los límites del capitalismo y la crisis
actual como encrucijada histórica. En Economí política de la crisis.
Madrid: Editorial Complutense.
Avendaño, W. (2011). innovación: un proceso necesario para las pequeñas y
medianas empresas del municipio de san José de Cúcuta, norte de
Santander (Colombia) . Santander, Colombia.
Barba, E. (2011). Innovación: 100 consejos para inspirarla y gestionarla
(Primera ed.). Barcelona.
Barber, C. (2008). Fundamento epistemológico de la administración.
Obtenido de [Link]
Epistemologico-de-La-Administracion
Basauri, J. (2010). El nivel de gestión de la innovación en la PYME de la
CAPV y su influencia en el lanzamiento de nuevos productos/servicios
y negocios. Modragón, España.
Basauri, J. (2010). El nivel de la gestión de la innovación en la PYME de la
CAPV y su influencia en el lanzamiento de nuevos productos/servicios
y negocios. España: Universidad de Mondragón.
Bateman, T., & Snell, S. (2008). Management. McGraw-Hill Education.
 226

Beltrán, E. M. (2002). Desafíos y oportunidades de las Pymes salvadoreñas,

construyendo una agenda de desarrollo.
Beltrán, M. y. (2002).
Brook, A. (2009). Definición de Administración Según Brook Adams.
Obtenido de sitio web de Definición de Administración Según Brook
Adams: [Link]
[Link]
Calderon, L. (2017). Orígenes de la Administración. Obtenido de sitio web de
[Link]:
[Link]/17326145/Orígenes_de_la_Administración
Cámara de industrias del Uruguay. (2012). Modelo Uruguayo de Gestión de
la Innovación. Obtenido de Cámara de industrias del Uruguay:
[Link]
[Link]
Caresani, D. (2010). “Modelos de conductas tecnológicas y su impacto en la
competitividad empresarial. Él caso de las pymes industriales
argentinas”. Argentina.
Caresani, D. (2010). Modelos de conductas tecnológicas y su impacto en la
competitividad empresarial. Él caso de las pymes industriales
argentinas. Argentina.
Celi, D., & Sánchez, D. (2010). El impacto de las Tic´s en el desempeño de
la Pymes en el Ecuador, Sector 2 del cantón Loja, provincia de Loja,
año 2010. Loja.
CEPAL. (2015). Innovación para el desarrollo desde América Latina y el
Caribe . América Latina y el Caribe: Secretaria CEPAL.
Charles, A. P. (2012). Administración de la innovación. México: Pearson.
Chiavenato, A. (2004). Introducción a la teoría general de la administración
[7th Ed.]. México: Mc. Graw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2011). Administracion de Recursos Humanos. España:
McGraw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2014). Introducción a la teoría general de la administración
(Octava ed.). México.
Constitución política de Ecuador. (2008). [Const.].
 227

Córdoba, C. (2015). La importancia de los sistemas integrados de gestión.

Recuperado el 2017, de Activo Legal:
[Link]
Córdoba, C. (2015). La importancia de los sistemas integrados de gestión.
Obtenido de sitio web de Activo Legal:
[Link]
Daft, R. (2004). Administración. México: Cengage Learning Editors.
Delgado, M. (2015). GPS-PYMES: Marco de Gestión de Proyectos para el
Desarrollo Seguro en Pymes. Madrid.
Diario El Mercurio. (2011). PYMES contribuyen en el desarrollo de la
comunidad. Obtenido de
[Link]
Días de León, L. (2001). La teoría sociológica de Max Weber. México:
Universidad Nacional Autónoma de México.
Diccionario de la Lengua Española. (2014). Innovacion. Recuperado el 2017,
de Diccionario de la lengua española: [Link]
Diccionario de la Real Academia Española. (2015). Gestión. Recuperado el
2017, de Consulta en el Diccionario Usual de la Real Académia
Española: [Link]
Diccionario de la Real Lengua Española. (2014). Gestión. Obtenido de
Diccionario de la lengua española: [Link]
Domingo García, A. A. (2010). Análisis estratégico para el desarrollo de la
pequeña y mediana empresa. Veracruz, México.
Drucker, P. (1975). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas.
Buenos Aires: El ateneo.
Drucker, P. (1986). La innovación y el empresariado innovador. La práctica y
los principios. Barcelona: Edhasa.
Drucker, P. (1997). La sociedad postcapitalista [4ta Ed.]. Colombia: Grupo
Editorial NORMA.
Drucker, P. (2013). Administración por objetivos. Obtenido de sitio web de
teorias de la administración:
[Link]
on-por-objetivos_9540.html
 228

Dutrénit, G. (2012). Innovación de las empresas: una perspectiva

microeconómica 2012.
Ecobook. (2009). Diccionario de Dirección de Empresas y Marketing.
Recuperado el 2017, de Books by Google:
[Link]
Edwin Tarapueza, o. (2016). Estrategia e innovación en las Mipymes
colombianas ganadoras del premio Innova 2010-2013. España:
Elsiever.
Enciso, I., & Rosales, V. (2015). Teoría Estructuralista de la Administración.
Obtenido de sitio web de [Link]:
[Link]
DE_LA_ADMINISTRACION
Escuela de Negocios. (2007). La innovación como herramienta de
transformación empresarial. Obtenido de sitio web de Escuela de
Organizacion Industrial:
[Link]
Etkin, J. (2003). Gestión de la Complejidad de las Organizaciones. Editorial
Oxford.
Fontalvo, A., Luckert, A., Martínez, S., & Olivella, J. (Agosto de 2013). Papel
de la innovación en el sector empresarial. Recuperado el 2017, de
[Link]
Fontalvo, L. M. (2013). Papel de la innovación en el sector empresarial.
Ford, H. (2014). My vida y obra. Createspace Independent Pub.
Fundación COTEC. (2011). La innovación en el sentido amplio un modelo
empresarial.
Fundación, C. (2011). La innovación en el sentido amplio un modelo
empresarial.
G, G. (2015). La innovación en la PYME industrial tradicional yucateca: un
estudio empírico.
Gallardo, X., & Lloveras, J. (2011). Innovación en pymes: metodología de
selección de herramientas de inteligencia competitiva. España.
García, A. (2016). La capacidad de cambio e innovación en la empresa
familiar. México.
 229

García, D., Aragón, A., Hernández, S., Ballina, F., & Medina, C. (2010).
Análisis estratégico para el desarrollo de la pequeña y mediana
empresa. Veracruz.
García, J. L. (2010). Innovación abierta: desafío, Universidad de A Coruña
organizacionales de este modelo de gestión de la innovación para las
empresas;.
Gareth Jones, C. H. (2016).
Gilberth, F. (1911). Sistema de albañilería. Chicago: EI MC Clark Publication
Co.
Gómez, Y. (2007). La cultura al diseño para la generación de valor e
innovación en las Pyme del área metropolitana al Centro Occidental,
Colombia. Colombia: Universidad de Palermo.
Gonsalez, A. (2011). La innovación un factor clave para competitividad de
las empresas. Madrid: Innovatec.
Gonzalez, A. (2011). La innovación un factor clave para la competitividad de
las empresas. Madrid.
Guegia, J., Londoño, Y., Otero, S., & Rivera, G. (24 de Abril de 2012). La
administración del Siglo XXI. Recuperado el 2017, de
[Link]
Haimann, T. (1982). Management [4ta. Ed.]. Mei Ya.
Harrington, E. (1912). Los doce principios de eficiencia. New York: The
engineering magazine Co.
Henry, M. (1193). El proceso estratégico . mexico: Prentice may
hispanoamericana .
Hitt, M., Black, S., & Porter, L. (2006). Administración. Pearson Education.
Igartua, J. (2010). Gestión de la innovación en la empresa Vasca:
Contribución de las herramientas de gestión de la innovación.
Valencia.
infoCapitalHumano. (2010). Gestión por procesos versus gestión por
funciones. Obtenido de sitio web de America Learning & Media -
Tendencia, innovación, tecnología y cultura:
[Link]
gestion-por-procesos-versus-gestion-por-funciones
 230

Jiménez, W. (2000). Evolución del pensamiento administrativo en la

educación costarricense. San José: Universidad Estatal a Distancia.
Joaquín, X. G. (2011). Innovación en pymes: metodología de selección de
herreamientas de inteligencia competitiva. España.
Jones, G., Hill, C., & Schilling, M. (2016). Theory, Strategic Management.
Canadá: Nelson Education, Ltd.
José, B. F. (2015). Las empresas tecnológicas en el entorno de los parques
científicos: Taxonomía multidimencional. Barcelona: Universidad de
Barcelona .
Kelly, K. (2001). Let's Play Puters: Expressive Language Use at the
Computer Center. . Information Technology in Childhood Education
Annual.
Knight, K. (1967). A descriptive model of the intra-firm innovation process.
Journal of Business [Vol. 40], 478-496.
Koontz, H. (1998). Administración, una perspectiva global [11va. Ed.].
México: McGraw-Hill.
Koontz, H., & O'Donnel, C. (1976). Principios de Administración: un análisis
de las funciones administrativas. Sao Paulo: Livraria Pioneira Editora.
Koontz, H., & Weihrich, H. (1990). Administración [9na. Ed.]. México:
McGraw-Hill.
Lafuente, A., Salas, V., & Yagüe, M. (1985). Productividad, capital
tecnológico e investigación en la economía española. Madrid: Miner.
Lara, O. (2009). ECONOMÍA TEORICA Y EMPIRICA. Obtenido de
[Link]
ney_bermudez/Economia%20teorica%20y%[Link]
Legendre, R. (2005). ¿Es la inteligencia de negocio aplicable a las Pymes?
Revista Hispana de la Inteligencia Competitiva EMECOM
Consultores.
Legendre, R. (2005). ¿Es la inteligencia de negocio aplicable a las PYMEs?
España.
Leiva, M. R. (2015). Las 5 fuerzas de Porter - Clave para el éxito de las
empresas.
López, A., & Mariño, A. (2010). Hacia una evolución en el campo del
conocimiento de la disciplina administrativa: de la administración de
 231

empresas a la gestion de organizaciones. Obtenido de SciELO

Colombia: [Link]
López, R. (2012). Innovación del modelo de negocio: Propuesta de un
modelo holístico. Madrid, España.
Lorino, P. (1995). El control de gestión estratégico. Barcelona: Marcombo.
Louffat, E. (2012). Administración: Fundamento del proceso administrativo
(Tercera ed.). Buenos Aires.
Louffat, E. (2012). Administración: fundamentos del proceso administrativo
(3era. Ed.).
Louffat, E. (2012). Administración: fundamentos del proceso administrativo
[3ra Ed.]. Buenos Aires: Cengage Learning.
Luis Carión, O. (2016). CARModelo de gestión administrativa para las
pequeñas empresas de la industria del catering de la economía
popular y solidaria de la ciudad de Riobamba, Ecuador. Ríobamba,
Ecuador.
March, J., & Simon, H. (1981). Teoría de la Organización. Barcelona: Ariel.
Martin, R. L. (2015). Las 5 fuerzas de Porter- Clave para el éxito de las
empresas.
Martínez, C. (1999). Administración y organizaciones. Productividad y
eficacia. 2ª ed. Bogotá: Unibiblos.
Martinez, E., & Beltran, E. (2002). Desafíos y oportunidades de las Pymes
Salvadoreñas. Recuperado el 2017, de Construyendo una agenda de
desarrollo: [Link]
C263d-CAPITULO%[Link]
Maslow, A. (2005). El Management Según Maslow: Una Visión Humanista
para la Empresa de Hoy. Recuperado el 2017, de Google Books:
[Link]
Mauren Salazar, M. A. (2010). Gestión de la innovación para las Pymes
Guayana. Bolívar, Venezuela.
Mayo, E. (1999). Los Experimentos de Hawthorne. Institute of Management
Foundation.
Mayorga, D., & García, E. (2010). La innovación empresarial en Perú. Incae
Business Review Vol 1 Nº10, 1-7. Obtenido de sitio web de
 232

Soluciones Prácticas: Oficina Regional para América Latina:

[Link]
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. Recuperado el 2017,
de Google Books:
[Link]
McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise, Annotated Edition.
Obtenido de Google Books:
[Link]
Méndez Álvarez, C. E. (2006). Transformación cultural en las
organizaciones: un modelo para la gestión del cambio. Universidad de
Rosario: Limusa.
Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico. México: Prentice may
Hispanoamericana, segunda edición.
Morcillo-Ortega, P. (1995). La innovación en la empresa: un factor de
supervivencia. Documento nº 7. Madrid: Asociación Española de
Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).
Morín, J. (1985). L'excellence technologique. París: Publi Union.
Munch Galindo, L. (2009). Fundamentos de Administración. México: Editorial
Trillas.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. How
japanese companies créate the dynamics of innovation. London:
Oxford University Press.
OCDE, O. p. (1992). Tecnología y la economía. París: The Key Relationship.
OCDE, O. p. (1997). Directrices para la recogida e interpretación de
información relativa a innovación. Manual de Oslo. Madrid: Consejería
de Educación.
OCDE, O. p. (2002). Medición de las actividades científicas y tecnológicas.
Manual de Frascati. París: FECYT.
Ouchi, W. (1981). Teoria Z. EUA.
Pallo, V. (2013). Gestión financiera-administrativa de las pymes- Quevedo, y
su incidencia en la productividad período 2011-2012. Quevedo.
Pallo, V. (2013). Gestión financiera-administrativa de las pymes- Quevedo, y
su incidencia en la productividad período 2011-2012” . Quevedo.
 233

Parrales, J. (2014). Modelo de Negocios e innovación tecnológica en las

pymes para el desarrollo socio económico regional de la zona sur de
Manabí. Trujillo.
Pavón, J., & Goodman, K. (1976). Proyecto MODELTEC. La planificación del
desarrollo tecnológico en el caso español. España: Centro para el
Desarrollo Tecnológico Industrial.
Pérez, E. G. (2012). Impacto de la innovación sobre el rendimiento de las
MIPYME: Un estudio empírico en Colombia. . Colombia.
Pfeffer, J. (1995). Competitive advantage through people: unleashing the
power of the work force. Harvard Business School.
Pickle, H. B. (1982). Administración de Empresas, pequeñas y medianas. (J.
Derbez del Pino, Trad.) México: Limusa.
Puche, A. M. (2012). Análisis de las redes empresariales y su incidencia
territorial. Transferencia tecnológica, aprendizaje e innovación.
Revista de Estudios Andaluces, 18-58.
Pulido, S. H. (2015). Fundamento de Gestión empresarial. México.
Quiñonez, C. (2012). Estudio de la gestión administrativa de las pequeñas y
medianas empresas (Pymes) comerciales. Caso Esmeralda.
Esmeralda.
Quiñonez, M. (2012). Estudio de gestión competitiva de las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) comerciales Caso Esmeraldas de la
republica del Ecuador. Observatorio de la Economia Latinoamericana.
Ramírez, C. (2015). Administración teoría y enfoques (Primera ed.). Bogotá.
Real Academia de la Lengua Española. (2015). Innovación. Obtenido de sitio
web del diccionario usual de la Real Academia de la Lengua
Española: [Link]
Real Academia Española. (2014). Gestión. Obtenido de sitio web del
Diccionario de la lengua española [23va. Ed.]:
[Link]
Revista Pensamiento Económico. (2010). Indicadores de competitividad:
propuesta y ensayo. Revista Pensamiento Económico, 135.
Rey Sacristan, F. (2005). Las 5S: Orden y Limpieza en el puesto de trabajo.
Fund. Confemetal.
 234

Reyes Ponce, A. (2004). Administración moderna. México: Limusa Noriega

Editores.
Reynoso, A. (2005). La diferencia entre desempeño y efectividad del capital
humano. Obtenido de sitio web de [Link]:
[Link]
efectividad-del-capital-humano/
Rivera, E. (2013). Conceptos de Economía. Recuperado el 2017, de
[Link]:
[Link]
Robbins, S. (1994). Administración: teoría y práctica. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mexico: Prentice.
Rogers, E. (1983). Diffusion of Innovation. [3ra ed.]. New York: Free Press.
Romero, R. (1998). El desarrollo del conocimiento y la gestión de
organizaciones. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia, Facultad
de Ciencias Económicas.
Roth, S. (2009). New for whom? Initial images from the social dimension of
innovation. International Journal of Innovation and Sustainable
Development.
Roure, J., & Rodríguez, M. (1999). Aprendiendo de los mejores. El modelo
EFQM y el proceso de autodiagnóstico en la práctica. Barcelona:
Gestión 2000.
Rubio, P. (2008). Introducción a la gestión empresarial.
Ruiz, M. (2001). La competencia investigadora. Entrevista sobre tutoría a
investigaciones educativas. México: Independiente.
Salazar, M., Arzola, M., & Pérez, E. (2010). Gestión de la innovación para las
Pymes de Ciudad Guayana. Maracaibo.
Samuelson, P. (2001). Economía neoclásica. Obtenido de
[Link]
Sanchez, A., & Sarmiento, S. (2011). La innovación en la Pymes de México,
como impulsadora de un desarrollo sustentable. Tlaxcala - México.
Sarmiento, A. S. (2011). La innovación en la Pymes de México, como
impulsadora de un desarrollo sustentable. Tlaxcala, México.
 235

Schumpeter, J. (1934). La teoría del desarrollo económico. Universidad de

Harvard .
Schumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge:
Harvard University Press.
Schumpeter, J. (1942). Capitalismo, socialismo y democracia. New York:
Harper & Row.
Schumpeter, J. (1961). La teoría del desarrollo económico. Universidad de
Oxford.
Seclén, J. P. (2014). Gestión de la innovación empresarial: un enfoque
multinivel. Revista de ciencias de la gestión [Vol. I Nº1], 16-36.
SEMPLADES. (2013). Transformacion de la Matriz Productiva. Recuperado
el 2017, de Secretaria Nacional de Desarrollo del Ecuador:
[Link]
d=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwimgoObh_DRAhVBylQKHUClCz
8QFggaMAA&url=http%3A%2F%[Link]%2Fwp-
content%2Fplugins%2Fdownload-
monitor%[Link]%3Fid%3D627%26force%3D0&usg=AF
Senge, P. (2005). La Quinta Disciplina: Como impulsar el aprendizaje en la
organización. Argentina: Ediciones Granica S.A.
Shame, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of researh.
Academy of Management Revienw . Science and Public Policy.
Sidro, V. (1988). Gestión tecnológica de la empresa. Madrid: Instituto de la
Pequeña y Mediana Empresa Industrial.
Simon, H. (1972). El comportamiento administrativo. Madrid: Aguilar.
Snell, T. S. (2008).
Stoner, J. (1989). Administración [3ra Ed.]. Prentice-Hall Hispanoamericana.
Stoner, J., Freeman, R., & Gilbert, D. (1996). Administración. México:
Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Subsecretaria de MIPYMES y Artesanías. (2013). Proyecto: Fomento de las
PIPYMES ecuatorianas. Obtenido de sitio web del Ministerio de
Industrias y Productividad: [Link]
content/uploads/2015/09/FOMENTO-DE-LA-MIPYMES-
[Link]
 236

Sulbaran, E. (2011). Definicion de economía. Recuperado el 2017, de

Variables que definen la Actividad Económica:
[Link]
economica/[Link]
Taylor, F. (1994). Los principios de la administración científica. New York:
Harper & Brothers.
Taylor, F., & Fayol, H. (1973). Principios de la administración científica:
administración industrial y general [5ta. Ed.]. Buenos Aires: El Ateneo.
Teorías Administrativas. (2012). Teoría Estructuralista. Obtenido de sitio web
de TeoriasAdministrativas:
[Link]
Terry, G. (1971). Principios de administración. México: Compañía Editorial
Continental.
Tobar, F. (2017). ¿Qué es Gestión por Resultados? Obtenido de sitio web de
Federico Tobar:
[Link]
Trejo, S. (2008). Teoría estructuralista de la administración. Obtenido de sitio
web de [Link]: [Link]
estructuralista-administracion/
Tushman, M., & Nadler, D. (1986). Organizing for innovation. California
Management Review, vol. 28, nº 3, 74-92.
Tushman, M., & O'Reilly, C. (2002). Winning through innovation: A practical
guide to leading organizational change and renewal. Boston: Harvard
Business School Press.
UNESCO. (2007). Herramientas de apoyo para el trabajo docente. Lima,
Perú: CARTOLAN E.I.R.L.
Vallejos, E. Z. (2006).
Velásquez, A. (2013). Modelo de gestión de operaciones para PyMEs
Innovadoras. Revista Escuela de Administracion de Negocios Nº 47,
60.
Vélez, A. (2007). Los clásicos de la gerencia. Bogotá: Universidad del
Rosario.
Weber, M. (1997). Economía y Sociedad. Esbozo de sociología
comprensiva. Bogotá: Fondo de Cultura Económica.
 237

Zaltman, G., Duncan, R., & Holbeck, J. (1973). Innovations and

organizations. New York: Wiley.
Zapata, J. V. (2012). Propuesta de modelo de evaluación de la gestión de la
innovación empresarial y aplicación experimental en una Pyme
Colombiana. Colombia.
Zevallos, E. (2006). Obstáculos al desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas en América Latina. Estado de Lara.
 238

Anexo 1 Cuestionario a dueños/administradores y empleados de las

medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta, Ecuador
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CALIDAD DE GESTIÓN DE LAS PyMES

Buenos días/ buenas tardes, Sr. (a); Srita. mi nombre es: Antonio Mendoza Briones, soy doctorante de la UNMSM, estoy
realizando una investigación con el propósito de conocer su opinión acerca de la gestión de los medianos empresarios del sector
comercial. La información que usted nos proporcione será manejada confidencialmente y en forma global.
Señor(a), ita: Con el objetivo de poder precisar el nivel de innovación de las medianas empresas del sector comercial,
agradecemos la mayor sinceridad al llenar el siguiente cuestionario, favor lea detenidamente cada una de las preguntas antes de
respóndelas.

CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS DUEÑOS O GERENTES DE LAS MEDIANAS EMPRESAS COMERCIALES

i) ¿La empresa que usted dirige es mediana y del sector comercial?

SI____ NO____

Si contesta NO se termina la encuesta y se agradece

ii) ¿Es usted, dueño, administrador o gerente?
SI____ NO____

Si contesta NO se termina la encuesta y se agradece

Para las siguientes preguntas marque una X para la respuesta que aplique

EXISTE NO SE NO EXISTE

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
deasacuerd
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL PLAN DE

ITENS

DESARROLLO
En

Su empresa tiene definida la misión en su planeación

E1 estratégica
5 4 3 2 1
PLANEAMIENTO

Su empresa tiene definida la Visión en su planeación

E2 estratégica
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definido objetivos con enfoque

E3 innovador en su planeación estratégica
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definidas estrategias con enfoque

E4 innovador en su planeación estratégica
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definidas políticas para la innovación en

E5 su paneación estratégica.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definida en los planes estratégicos

E6 actividades con enfoque innovador
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definido presupuesto para procesos de

E7 innovación en su planeación estrategica
5 4 3 2 1
 239

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En
ORGANIZACIÓN
Su empresa tiene definida una organización formal que
E8 falicilita la administración de la misma
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definida una estructura orgánica que

E9 facilita la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definida una estructura funcional que

E 10 facilita la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definidos los mapas de procesos que

E 11 facilitan la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definido un manual de procedimientos

E 12 que faverezca la innovación.
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
deasacuerd
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE DIRECCIÓN
EN LA EMPRESA

En
Su empresa tiene definida políticas de liderazgo para
E 13 5 4 3 2 1
DIRECCIÓN

manejar la innovación
Su empresa tiene un sistema de seguimiento y toma de
E 14 decisiones para la innovación
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definido un programa de motivación que

E 15 faverezaca la innovación.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene un sitema de comunicación que despliega

E 16 políticas para la innovación
5 4 3 2 1

Su empresa tiene definido el estilo de autoridad que

E 17 despliega políticas para la innovación
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE
deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente

VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL SISTEMA

Deacuerdo

Deacuerdo

CONTROL Y MONITOREO
En

Su empresa tiene un sistema de supervisión de los

E 18 programas con enfoque innovador.
5 4 3 2 1
CONTROL

Su empresa tiene un sitema de retroalimentación a los

E 19 procesos
5 4 3 2 1

Su empresa tiene un sistema de control y monitoreo de los

E 20 programas con enfoque innovador.
5 4 3 2 1

Su empresa tiene un sistema de verificación del

E 21 cumplimiento de los objetivos con enfoque innovador 5 4 3 2 1
establecidos en el plan estratégico
Su empresa dispone de un sistema de auditoria para
E 22 controlar y verificar el uso del presupuesto destinado a la 5 4 3 2 1
innovación
 240

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE
PROCESOS

En
INNOVACIÓN DE PROCESOS Su empresa ha implementado tecnología nueva que le
E 23 permita atender al cliente con mayor facilidad
5 5 4 3 2

Su empresa dispone de nuevos procesos para la

E 24 adminsitración de inventarios que le permita dar una mejor 5 5 4 3 2
atención al cliente
Su empresa ha incorporado procesos de facturación
E 25 electrónica que le permita mejorar la calidad de la venta y 5 4 3 2 1
pos venta
Su empresa ha generado la base de datos de las
E 26 necesidades y espectativas de sus clientes
5 4 3 2 1

Su empresa ha incorporado nuevos procesos para la

E 27 atención del cliente interno y externo.
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
PRODUCTOS Y SERVICIOS

En
INNOVACIÓN DE
PRODUCTOS Y

Su empresa ha incorporado nuevos productos al mercado

E 28 5 4 3 2 1
SERVICIOS

que respondan a la demanda de sus clientes

Su empresa ha incorporado servicios adicionales como

E 29 estrategia de captar clientes
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

ORGANIZACIONAL
En
ORGANIZACIONAL

Su empresa ha implementado nuevos modelos de negocios

E 30 5 4 3 2 1
INNOVACIÓN

que le permitan captar nuevos clientes

Su empresa ha incorporado sustancialmente sistema
E 31 organizacional que le permita tener más contacto tanto con 5 4 3 2 1
el cliente externo como interno.
Su empresa o implementado capacitaciones a sus clientes
E 32 internos periodicamente
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE
deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente

VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE

Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

MARKETING
En

Su empresa ha incorporado nuevos canales

E 33 comercialización como estrategia de ventas
5 4 3 2 1
INNOVACIÓN DE

Su empresa ha incorporada estregias de comunicación que

MARKETING

E 34 le permita al cliente conocer de los nuevos productos y 5 4 3 2 1

promociones.

Su empresa ha establecido algún tipo de alienza estratégica

E 35 con otras instituciones que le permitan captar clientes
5 4 3 2 1

Su empresa ha incorporado políticas de precios que le

E 36 permitan captar nuevos clientes
5 4 3 2 1
 241

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CALIDAD DE GESTIÓN DE LAS PyMES

Buenos días/ buenas tardes, Sr. (a); Srita. mi nombre es: Antonio Mendoza Briones, soy doctorante de la UNMSM, estoy
realizando una investigación con el propósito de conocer su opinión acerca de la gestión de los medianos empresarios del sector
comercial. La información que usted nos proporcione será manejada confidencialmente y en forma global.

Señor(a), ita: Con el objetivo de poder precisar el nivel de innovación de las medianas empresas del sector comercial,
agradecemos la mayor sinceridad al llenar el siguiente cuestionario, favor lea detenidamente cada una de las preguntas antes de
respóndelas.

CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS TRABAJADORES DE LA MEDIANAS EMPRESAS COMERCIALES

i) ¿La empresa en la que usted trabaja es mediana y del sector comercial?

SI____ NO____

Si contesta NO se termina la encuesta y se agradece

ii) ¿Es usted tiene por lo menos 5 años consecutivos trabajando en la empresa?
SI____ NO____

Si contesta NO se termina la encuesta y se agradece

Para las siguientes preguntas marque una X para la respuesta que aplique

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL PLAN DE

ITENS

DESARROLLO En

La empresa en la cual usted trabaja, el organo de gobierno

T1 ha definido la misión en su planeación estratégica
5 4 3 2 1
PLANEAMIENTO

La empresa en la cual usted trabaja,el organo de gobierno

T2 ha definido la Visión en su planeación estratégica
5 4 3 2 1

La empresa en la cual usted trabaja, los directivos han

T3 definido objetivos con enfoque innovador en su planeación 5 4 3 2 1
estratégica
La empresa en la cual usted trabaja, tiene definidas
T4 estrategias con enfoque innovador en su planeación 5 4 3 2 1
estratégica
La empresa, tiene definidas políticas para la innovación en
T5 su paneación estratégica.
5 4 3 2 1

La empresa tiene definida en los planes estratégicos

T6 actividades con enfoque innovador
5 4 3 2 1

La empresa tiene definido presupuesto para procesos de

T7 innovación en su planeación estrategica
5 4 3 2 1
 242

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE

Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En
ORGANIZACIÓN
La empresa en la cual trabaja tiene definida una
T8 organización formal que falicilita la administración de la 5 4 3 2 1
misma
La empresa tiene definida una estructura orgánica que
T9 facilita la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

La empresa tiene definida una estructura funcional que

T 10 facilita la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

La empresa tiene definidos los mapas de procesos que

T 11 faciliten la implementación de la innovación.
5 4 3 2 1

La empresa tiene definido un manual de procedimientos

T 12 que faverezca la innovación.
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE DIRECCIÓN

Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
EN LA EMPRESA

En
La empresa dondo usted trabaja tiene definida políticas de
DIRECCIÓN

T 13 liderazgo para manejar la innovación

5 4 3 2 1

La empresa tiene un sistema de seguimiento y toma de

T 14 decisiones para la innovación
5 4 3 2 1

La empresa tiene definido un programa de motivación que

T 15 faverezaca la innovación.
5 4 3 2 1

La empresa tiene un sitema de comunicación que despliega

T 16 políticas para la innovación
5 4 3 2 1

La empresa tiene definido el estilo de autoridad despliega

T 17 políticas para la innovación
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE
deasacuerdo

Desacuerdo

VERIFICAR LA EXISTENCIA DEL SISTEMA

Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

CONTROL Y MONITOREO
En

La empresa tiene un sistema de supervisión de los

T 18 programas con enfoque innovador.
5 4 3 2 1
CONTROL

La empresa tiene un sitema de retroalimentación a los

T 19 procesos
5 4 3 2 1

La empresa tiene un sistema de control y monitoreo de los

T 20 programas con enfoque innovador.
5 4 3 2 1

La empresa tiene un sistema de verificación del

T 21 cumplimiento de los objetivos con enfoque innovador 5 4 3 2 1
establecidos en el plan estratégico
La empresa dispone de un sistema de auditoria para
T 22 controlar y verificar el uso del presupuesto destinado a la 5 4 3 2 1
innovación
 243

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE

Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
PROCESOS

En
INNOVACIÓN DE PROCESOS La empresa ha implementado tecnología nueva que le
T 23 permita atender al cliente con mayor facilidad
5 5 4 3 2

La empresa dispone de nuevos procesos para la

T 24 adminsitración de inventarios que le permita dar una mejor 5 5 4 3 2
atención al cliente
La Su empresa ha incorporado procesos de facturación
T 25 electrónica que le permita mejorar la calidad de la venta y 5 4 3 2 1
pos venta
La empresa ha generado la base de datos de las
T 26 necesidades y espectativas de sus clientes
5 4 3 2 1

La empresa ha incorporado nuevos procesos para la

T 27 atención del cliente interno y externo.
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo

Desacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE

Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo
PRODUCTOS Y SERVICIOS

En
DE PRODUCTOS
INNOVACIÓN

La empresa ha incorporado nuevos productos al mercado

Y SERVICIOS

T 28 que respondan a la demanda de sus clientes

5 4 3 2 1

La empresa ha incorporado servicios adicionales como

T 29 estrategia de captar clientes
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE

deasacuerdo
VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

ORGANIZACIONAL
En
La empresa ha implementado nuevos modelos de negocios
ORGANIZACIONAL

T 30 que le permitan captar nuevos clientes

5 4 3 2 1
INNOVACIÓN

La empresa ha incorporado sustancialmente sistema

T 31 organizacional que le permita tener más contacto tanto con 5 4 3 2 1
el cliente externo como interno.
La empresa o implementado capacitaciones a sus clientes
T 32 internos periodicamente
5 4 3 2 1

EXISTE NO SE NO EXISTE
deasacuerdo

VERIFICAR LA EXISTENCIA DE LA INNOVACIÓN DE

Desacuerdo
Totalmente

Totalmente
Indiferente
Deacuerdo

Deacuerdo

MARKETING
En

La empresa ha incorporado nuevos canales

T 33 comercialización como estrategia de ventas
5 4 3 2 1
INNOVACIÓN DE

La empresa ha incorporada estregias de comunicación que

MARKETING

T 34 le permita al cliente conocer de los nuevos productos y 5 4 3 2 1

promociones.

La empresa ha establecido algún tipo de alienza estratégica

T 35 con otras instituciones que le permitan captar clientes
5 4 3 2 1

La empresa ha incorporado políticas de precios que le

T 36 permitan captar nuevos clientes
5 4 3 2 1
 244

Anexo 2 Criterios de expertos en la validación del instrumento de recolección de datos

244
245

245
246

246
247

247
248

248
249

249
250

250
251

251