Universidad Autónoma de Santo Domingo

Principios De Administración
Facilitadora
Miguelina De La Caridad Castillo Marte

Participante
Casarín Soriano
100009073

Control y Dirección

W04
 Principios De Administración
Liderazgo
Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición
y entusiasmo hacia el logro de las netas del grupo. No solo se debe alentar a
las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan con
fervor.
Componentes del liderazgo
Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está
encabezado por una persona con destrezas en el arte del liderazgo. Estas
habilidades son la combinación de al menos cuatro componentes importantes:
 La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
 La capacidad de comprender que los seres tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
 La capacidad de aspirar para que los trabadores apliquen todo su
potencial a un proyecto.
 La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar
motivaciones y hacer que respondan a ella.
Enfoque en las características del liderazgo
Son muchos los estudios de características que se han realizado de las
características del liderazgo.
Características relacionadas con la habilidad del liderazgo según su categoría:
Física
 Energía
 Aspecto
 Estatura
Personalidad
 Adaptación
 Dinamismo
 Entusiasmo
 Confianza en sí mismo
Sociales
 Espíritu de cooperación
 Habilidades interpersonales
 Capacidad administrativa
Conducción
 Logro
 Motivación, energía, ambición.
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Otras claves del liderazgo identificada serían las relacionadas con las tareas
(como impulso al logro, persistencia e iniciativa. En tanto que las claves que
van dirigida a la motivación hacia el liderazgo entramos: la aspiración de dirigir,
aunque no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí,
ahí entra la estabilidad emocional, habilidad cognitiva y compresión del
negocio.
El estudio de las características de los lideres no ha sido un enfoque muy
frutífero para explicar el liderazgo: no todo ellos poseen las características y
muchos que lo son pueden tener la mayoría o todas. Este enfoque no orece un
lineamiento respecto de la cantidad de cualquier característica que debería
tener una persona.
Enfoque en el liderazgo carismático
Robert J. House realizo uno de los primeros estudios sobre las
características carismáticas, en donde indicó que los lideres pueden tener
ciertos rasgos, como confianza en s, convicciones fuertes, capacidad de
expresar una visión e iniciar el cambio y comunicar altas expectativas,
necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, entusiasmo y emoción, y
estar en contacto con la realidad.
Comportamiento y estilos de liderazgo.
Existen varias teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. En
aquí las siguientes:
Estilos basados en el uso de la autoridad
Se consideraba que estos aplicaban tres etilos baciscos:
 Líder autocrático, es el que ordena y espera cumplimiento, es
dogmático y positivo, dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos. Los gerentes son autocráticos cuando solo
ellos tienen la respuesta a ciertas cuestiones.
 Líder democrático o participativo, consulta con sus ordinados sobre
las acciones y daciones y fomenta su participación. Este estilo de líder
va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de
los subordinados, hasta el que toma decisiones, pero consulta con los
subordinados antes de hacerlo. Hacen todo lo posible para apoyar a los
subordinados en el complimiento de sus deberes.
 Líder liberal utiliza muy poco su poder y otorga a sus ordinados un alto
grado de independencia. Estos lideres dependen más de sus
subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, y
consideran su función como facilitadora d las operaciones de los
seguidores a la proporcional información y actuar sobre todo como
contacto con el ambiente externo del grupo.
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 Autócratas benevolentes. Escuchan las opiniones de sus seguidores
antes de tomar una decisión, pero son ellos quienes deciden.
La cuadrícula gerencial
Tiene el propósito de que el gerente se interese por las personas y el interés
por la producción (calidad del producto, procedimientos, creatividad, eficiencia,
etc. en cuanto a la persona se refiere al compromiso personal para
consolidación de las metas, el mantenimientos de la autoestima de los
trabajadores, la asignación de las responsabilidades con base en la confianza
más que en la obediencia., la provisión de buenas condiciones de trabajo y
manteamiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatros estilos extremos
Blake y Mouton reconocen estilos extremos. En el estilo 1.1 (se refiere como
administración empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por las
personas o la producción, y tienen una participación mínima en sus tareas. Los
gerentes 9.9, muestran en sus acciones el mayor interés posible por las
personas y producción; son los auténticos gerentes del equipo capaces de
combatir las necesidades de producción de la empresa con los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (llamada por algunos de club campestre),
en donde los administradores tienen poco o ningún interés por la producción y
solo se interesan en las personas: promueven un ambiente en que el todos
están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un
esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En otro extremo
están los administradores 9.1 (déspota del trabajo), solo se interesan en
desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas,
son bastante despóticos en su estilo de liderazgo. Los 5.5 se interesan
medianamente por la producción y las personas: logran una moral y producción
adecuada, pero no sobresaliente; no fijan metas altas es probable que tengan
una actitud despótica.
Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo
Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interacción entre
grupo y líder, y apoya la teoría del seguidor de que las personas tienden a
seguir a aquellos a quienes perciben que le ofrecen un medio para realizar sus
deseos personales; el líder, entonces, es la persona que reconoce estos
deseos y toma medidas o emprende programa, diseñados para satisfacerlos.
Los enfoques situacionales o de contingencia tienen mucho significado para
la teoría y la practica gerencial.
Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fierdler
 Sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por los atributos
de sus personalidades, sino tambien por varios factores situacionales y por las
interacciones entre ellos y los miembros del grupo.

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Dimensiones clave de la situación de liderazgo
 Posición de poder. Este es el grado al cual el poder de un puesto,
distinto de otras fuentes de poder, como personalidad o la experiencia,
permite a un líder hacer que los miembros del grupo cumplan sus
instrucciones; en el caso de los gerentes la autoridad surge de la
autoridad organizacional.
 Estructura de las tareas. En este caso Fiedler tiene en mente el grado
al cual pueden establecerse con claridad las tareas y se hace a las
personas responsables de estas.
 Relaciones líder-miembro. se considera esta dimensión como la más
importante desde el punto de vista de un líder, ya que el poder del cargo
y la estructura de las tareas pueden estar bajo el control de una
empresa; se relaciona con el grado al que los miembros del grupo están
satisfechos con un líder, tienen confianza en él y están dispuestos a
seguirlo.
Estilos de liderazgo
Fiedler estableció dos estilos de liderazgo: uno orientado principalmente a
las tareas, con la cual el líder obtiene satisfacción al ver que las tareas se
cumplen; el otro está orientado a lograr buenas relaciones interpersonales y
obtener una posición de prominencia personal.
Enfoque ruta- meta para la eficiencia del liderazgo
Sugiere que la función principal del líder es aclarara y establecer metas con
los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar
los obstáculos.
La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que
contribuyen al liderazgo eficaz:
 Las características de los subordinados: sus necesidades, confianza en
sí mismitos y habilidades.
 El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el
sistema de recompensas y la relación con los compañeros.
Esta teoría cataloga el comportamiento del líder en cuatro grupos:
 El líder de apoyo considera las necesidades de los subordinados, se
preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.
 El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores, lo cual puede aumentar la motivación.
  Liderazgo instrumental proporciona a los subordinados lineamientos
específicos y aclara lo que se espera de ellos. Incluye aspectos de
planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.


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 Liderazgo orientado al logro supone el establecimiento de metas

desafiantes, busca la mejora del desempeño y confía en que los
subordinados alcanzarán metas elevadas.
Esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las
situaciones ambiguas y aciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
quizás se requiera un estilo más orientado a las tareas, es decir, cuando los
subordinados están confundidos, el líder puede decirles que hacer y mistarle
una ruta clara para alcanzar las metas. En cambio, para tareas rutinarias las
líneas de ensamblaje, una estructura adicional (por lo común la que
proporcionan un líder orientado a las tareas) puede considerarse redundante:
los subordinados pueden creer que estos esfuerzos son un control excesivo, lo
que a su vez puede ser insatisfactorio. Los empleados quieren que el líder se
mantenga lejos de su camino porque la ruta es bastante clara.
La teoría propone que el comportamiento del líder es aceptable y satisface a
los subordinados en el grado en que lo consideren una fuente de satisfacción.
Liderazgo transaccional y transformacional
Liderares transaccionales. Identifican qué necesidad hacer los
subordinados para alcanzar los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones,
establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar
a las necesidades sociales de sus seguidores.
Lideres transformacionales. Expresan claramente una visión, inspiran y
motivan a los seguidores, crean un clima favorable para el cambio
organizacional.
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Propósito de la comunicación
Es propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información
para actuar en los procesos de cambios o facilitarlos. La comunicación es
esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las
funciones gerenciales; es necesaria para:
 Establece y difundir las metas de una empresa
 Desarrollar planes para su logro
 Organizar los RR. HH, y otro tipo, de la manera más eficiente.
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en que las personas quieran
contribuir.
 Controlar el desempeño.
Proceso de la comunicación
Emisor del mensaje. La comunicación empieza con el emisor del mensaje,
quien tiene un pensamiento o una idea, que luego se codifica de manera que el
emisor y el receptor puedan comprender.
Transmisión del mensaje. La información se transmite por un canal que
enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su
transmisión puede lograrse a través de memorándum, una computadora,
teléfono, correo electrónico, etc.
Recepción del mensaje. El receptor debe estar dispuesto a la recepción para,
asi descodificarlo en pensamiento. El paso siguiente es la descodificación, en
la que el receptor convierte el mensaje en pensamiento; la comunicación
precisa ocurre cuando emisor y receptor asignan un mismo significado.
Comprender está en la mente de emisor y receptor; las personas de mente
cerrada cadi nunca comprenden los mensajes por completo.
Ruido. Es cualquier cosa, tratase del emisor, la transmisión o el receptor, que
entorpece la comunicación.
Ejemplos:
 El ruido o un ambiente limitado entorpece el desarrollo de un
pensamiento claro.
 Mala conexión telefónica
  Los prejuicios pueden obstaculizar la compresión
 Un cambio deseado puede no realizarse después de comunicación, por
el temor a sus posibles consecuencias.

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Realimentación en la comunicación
Para verificar la efectividad de la comunicación, la persona debe tener
realimentación. Nunca podemos estar seguros si un mensaje se ha codificado,
transmitido, descodificado y entendido bien, hasta que es confirmado mediante
realimentación.
Comunicación en la organización
En las empresas de hoy la información debe fluir más rápida, hasta una
breve interrupción en una línea de producción de rápido movimiento puede ser
costosa en términos de pérdidas de producción, por tanto, es esencial
comunicar rápidamente los problemas de producción para tomar una acción
correctiva.
El flujo de comunicación en la organización
En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones:
hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la
comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá
problemas si la comunicación fluye hacia abajo. Puede sostenerse que para ser
efectiva debe empezar en el subordinado, lo que significa que primordialmente
debe ser ascendente.
Comunicación descendente
Fluye desde quienes están en los niveles superiores hasta los inferiores en
la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo en
organizaciones con una atmosfera autoritaria. Los medios utilizados para la
comunicación oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones,
teléfono, altavoces. Ejemplo: carta, manuales, informes de políticas,
procedimientos, etc.
La información se pierde o distorsiona al descender por la cadena de mando.
La emisión de política y procedimientos desde la gerencia no garantiza la
comunicación.
El flujo de información descendente por los diferentes niveles de la
organización requiere tiempo, algunos gerentes prefieren que se envié el
mensaje de manera directa, esto es por la demora que se produce.
Comunicación ascendente
Viaja desde los subordinados hasta los superiores y sube por jerarquía
organizacional. Los gerentes entorpecen este tipo de flujo en la cadena de
comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información.

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La gerencia necesita saber de manera específica los hechos del desempeño de

la producción, información de mercadeo, lo que piensan los empleados de
jerarquía menor, etc.

La comunicación ascendente es no directiva, por consciente, se encuentra

en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los típicos de
comunicación ascendentes son los sistemas de sugerencias, procedimientos
de solicitudes, sistemas de quejas, sesiones de asesoría, reuniones de grupo,
etc.
Comunicación cruzada.
Combina el flujo horizontal de información, entre personas al mismo nivel
organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los diferentes niveles
que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo comunicación
se utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la comprensión y
coordinar los esfuerzos pata el logro de los objetivos organizacionales.
Métodos de comunicación
Existen diferentes métodos y canales de comunicación algunos son
verbales, otros son escritos y lo que hay que utilizan tecnología de la
información. van desde la comunicación en persona, hasta las reuniones de
grupo y los diversos tipos de comunicación escrita mencionada. La tecnología
se emplea para ciertos tipos de comunicación, como los teléfonos, correo
electrónico, WhatsApp. Se pueden citar algunas ventajas y desventajas de
diversos tipos de comunicación, entre ellas la rapidez de la información, la
facilidad de uso, el costo, el tiempo, la formalidad e informalidad.
Barreras e interrupciones a la comunicación
A menudo los gerentes citan las interrupciones de comunicación como uno
de los problemas más importantes; sin embargos los problemas de
comunicación casi siempre son síntomas de problemas más profundo, por
ejemplo, una mala planeación ocasionará incertidumbre sobre la dirección de la
empresa, y una estructura organizacional mal diseñada no comunica con
claridad sus relaciones organizacionales. Los desempeños imprecisos pueden
transmitir inseguridad a los gerentes respecto a cualquier resulto que se
espere.
Falta de planeación
Muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar,
planear y establecer el propósito del mensaje; sin embargo, expresar los
motivos de una orden, seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento
indicado puede mejor mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

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Supuestos no aclarados
A menudo ignorado, pero muy importante, son los supuestos no
comunicados que subyacen a los mensajes. Los supuestos no aclarados en un
caso no aclarado pueden ocasionar confusión y la perdida de buena voluntad.
Distorsión semántica
En la comunicación se refiere a como los significados precisos de las palabras
y las frases afectan la interpretación y comprensión de los mensajes.
Mensajes mal expresados
No importa cuán clara sea la idea en la mente del emisor de la
comunicación, el mensaje puede estar mal construido, omisiones, falta de
coherencia, mala organización, rara, estructura de la frase. Esta ausencia de
claridad y precisión, que puede ser costosa, se evita al tener cuidado en la
redacción del mensaje.
En el sistema internacional
La comunicación en el ambiente internacional se vuelve más difícil debido a
los distintos idiomas y diferentes culturas y normas.
Pérdidas en la transmisión y mala retención
En una seria de transmisión entre dos personas el mensaje se hace cada
vez menos preciso. La mala retención de la información de la información es
otro problema, por la necesidad de repetir el mensaje y utilizar varios canales
es bastante obvia, y, por tanto, casi siempre las compañías utilizan más de un
canal para comunicar el mismo mensaje.

Sobre carga de información

Podría pensarse que un flujo mayor de información sin restricciones ayudaría a
las personas a superar los problemas de comunicación, pero el flujo así puede
ocasionar demasiada información. Las personas responden a la sobrecarga de
información de diversas formas:
 Pueden ignorar cierta información,
 Abrumada con demasiada información, puede cometer errores
 Las personas pueden demorar el proceso de información, ya se
parlantemente o para ponerse al día más adelante

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Hacia la comunicación efectiva

Pautas para mejorar la comunicación
La comunicación efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la
organización, gerente y no gerente, para trabajar hacia una meta común, la
cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen.

Aclarar propósito del mensaje

Los emisores de los mensajes deben tener claro que es lo quieren comunicar.
Es necesario aclarar el propósito del mensaje y hacer un plan para lograr un
plan para logar el fin destacado.
Utilizar una codificación inteligente
La comunicación efectiva requiere que la codificación se haga con símbolos
familiares al emisor y receptor del mensaje. Se deben evitar palabras técnicas
innecesarias.
Consultar los puntos de vista de los demás
La planeación de la comunicación no debe hacerse en el vacío, sino debe
consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar datos,
analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados.
Considerar las necesidades de los receptores
Es importante considerar las necesidades de los receptores de la
información; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos,
tanto a corto plazo como en un futuro más adelante.
Utilizar el tono y lenguaje apropiado para asegurar la credibilidad
 La elección del lenguaje y la congruencia entre que se dice y como se dice
influye en la reacción del receptor del mensaje.
Obtener realimentación
La comunicación se completa solo cuando el receptor comprende el mensaje,
y el emisor nunca sabe si lo comprendieron al menos que reciba
realimentación, lo que se logra al hacer preguntas, solicitar respuestas, animar
a los receptores a presentar sus reacciones al mensaje.
Escuchar
La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino tambien
del receptor de la información. Escuchar es un aspecto que requiere algunos
comentarios adicionales.

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Clave para comprender

 Dejar habar.
 Permita al interlocutor que se sienta cómodo.
 Evitar las distracciones.
 Sea paciente.
 Haga preguntas.
 Crear empatía.

Medios electrónicos en la comunicación

La mayoría de las organizaciones han adoptados dispositivos electrónicos
para mejorar la comunicación, como computadora, laptop, y correo electrónico,
asi como WhatsApp
Telecomunicaciones
Hoy las telecomunicaciones tienen un amplio uso. Varias organizaciones ya
utilizan de manera efectiva las nuevas tecnologías de muchas formas:
 Algunos bancos proporcionan las herramientas para las trasferencias de
fondos.
 Las informaciones se pueden transmitir en un clic con YouTube y los
videos conferencias.
 Con las apps se pueden realizar diferentes procesos.
Teleconferencia
Grupo de personas que interactúan entre ellas mediante sistemas de video y
audio con imágenes fijas o en movimiento.
 Las conexiones vía video conferencia nos permiten la interacción en tiempo
real y ahorro en dinero y tiempo.

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Proceso de control básico
Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para
controlar el efectivo, el procedimiento administrativo, la ética organizacional, la
calidad del producto cualquier otra cosa. El proceso de control básico, incluye
tres pasos:

Establecimiento de estándares
Son criterios de desempeños, los puntos seleccionados de todo un programa
de planeación en los que se establecen mediadas de desempeño para que los
administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que
vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
Medición del desempeño
La medición de desempeño frente a los estándares debería hacerse
apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de
que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
Corrección de desviaciones
Es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema
de administrativo y raciocinarse con las funciones gerenciales. Los
administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas, o al
ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de
tareas; tambien pueden corregirlas mediante la asignación de personal
adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados, y como
última medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos; otra forma
corregir a partir de una
mejor dirección, esto es, una mayor explicación o mediante técnicas de
liderazgo más efectivas.
Puntos de control clave, estandares y punto de referencia (benchmarking)
Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un
administrador podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación
personal que se realiza; sin embargo, en la mayaría de las operaciones esto no
es posible por su complejidad y el hecho de que tienen muchas más cosas que
hacer que observar personalmente el desempeño continuamente.
El gerente debe establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la operación procede según lo planteado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de
ser factores limitantes para la operación o mejores indicadores que otros
factores respeto de si los planes están funcionando. Con esos estándares los
administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados y asi

Principios De Administración

aumentar su ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y

la mejoría de la comunicación.

Tipos de estándares de puntos clave

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada
actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento, y cada
presupuesto pueden convertirse en un estándar respecto del cual podría
medirse el desempeño real o esperando.
En aquí los siguientes tipos:
Estándares físicos
Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en este se
utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por
unidad de producción, litros de combustibles por camino recorrido, kilómetros
por toneladas vendidas de flete de transporte. Los estándares físicos también
pueden reflejarse calidad, como la rigidez de los rodamientos, la durabilidad de
una tela o lo permanente de un color.
Estándares de costos
Son medidas monetarias, al igual que los estándares físicos, son comunes
en el nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de
las
operaciones. Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas como
costos directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por
unidad, costo de maquina por hora, costo de venta por dólar o unidad de
ventas, etc.
Estandares de capital
Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos
de operación y, por tanto, primordialmente con el balance general, más que con
el estado de ingreso. El balance general revelara algunos estandares de
capital, como la tasa de activos a obligaciones en cuenta corriente, de deuda a
valor neto, de inversión fija a inversión total, de efectivo y cuenta por cobrar a
cuentas por pagar y de bonos a acciones, asi como el tamaño de la inversión y
la rotación.
Estandares de ingresos
Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Entandares intangibles

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Son criterios o normas que no son físicamente tangibles pero que son
esencialmente para el funcionamiento eficiente y la calidad en diversas áreas.
Estandares de metas Se refiere a los criterios y normas establecidos para
definir, medir y alcanzar objetivos dentro de una organización o proyecto. Estos

estándares son esenciales para para asegurar que las metas sean claras,
alcanzables y alineadas con la visión y misión de la organización.
Información y control en tiempo real
Es la información de loque ocurre mientras está ocurriendo. A través de
varios medios es técnicamente obtener datos en tiempo real muchas
operaciones.
Algunas apersonas consideran la información en tiempo real como un medio
de logar el control en tiempo real de áreas importantes para los
administradores; es la intervención que puede ejercerse justo cuando la
información muestra una deviación de los planes.
Control preventivo o anticipado
Se utiliza para control efectivo, en donde los administradores requieren un
sistema de corrección anticipado que les informe sobre los problemas
potenciales y permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos
problemas.
 Los sistemas de información correctivas y anticipadas monitorean los
insumos de un proceso para asegurarse que son los palmeados, si no es asi,
quizás el proceso se nidifica para obtener los resultados deseados.
Requisitos del sistema de corrección anticipada
 Hacer un completo y cuidado análisis del sistema de planeación y
controle identifica las variables de insumos más importantes.
 Desarrollar un modelo de sistema.
 Tener cuidado de mantener el modelo actualizado, debe revisarse con
regularidad para ver si las variables de insumo identificadas y su
interrelación siguen representando realidades.
 Recopilar datos sobre las variables de insumo con regularidad en
introducirlo al sistema

Principios De Administración

 Evaluar con regularidad las variables de los datos de insumos reales de

los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado final
esperado.
 Tomar medidas; como cualquier otra técnica de planeación y control.

Control del desempeño general

Junto con técnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de
control para medir el desempeño general de una empresa frente a las metas
totales
Motivos para controlar el desempeño general:
 Asi como la planeación general debe aplicarse a las metas de la
empresa, tambien debe aplicarse el control general.
 La descentralización de la autoridad crea unidades independientes que
deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la
independencia total
 El control general permite el esfuerzo total de un gerente de área de
manera integrar, en un lugar parcial.
Muchos controles generales en los negocios son financieros; los negocios
deben la continuidad de su existencia a la obtención de utilidades: sus recursos
de capital son un elemento escaso que les da vida.
 Las mediciones financieras tambien resumen, como denominador común, la
operación de los diversos planes; indican con precisión el gasto total de
recursos para alcanzar las metas. Los controles financieros deben adaptarse a
las necesidades específicas de la empresa o del cargo.
Control de pérdidas y ganancias
Es un conjunto que sirve para importantes objetivos de control, sobre todo
porque es útil para determinar los factores inmediatos de los ingresos o costos
que representan el éxito o fracaso.
Muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, asi que es
un verdadero resumen d ellos resudados de las operaciones del negocio.
Control mediante el rendimiento de la inversión
Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o cualquier de sus
unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital.
La meta de un negocio se percibe no necesariamente dese el punto de vista de
la optimización de las unidades, sino del rendimiento del capital dedicado a los
propósitos del negocio. Este estándar reconoce que el capital es un factor
decisivo en casi cualquier empresa, y por su escasez, es limitante de su

Principios De Administración

progreso. La tarea de ellos gerentes es utilizar lo mejor posible los activos que
les son confiados.
Auditorias administrativas y empresas contables
Ambas representan un papel crucial en la gestión y la transparencia de las
organizaciones.
Una auditaría administrativa es una revisión exhaustiva y sistemática de las
políticas, procedimientos, y prácticas de una organización para evaluar su
eficiencia y eficacia.
Las empresas contables, también conocidas como firmas de contabilidad o
auditoria, son organizaciones especializadas en ofrecer servicios de
contabilidad, auditoria, asesoría fiscal, y consultoría financiera a otras
empresas y entidades.
Control burocrático y de clan
Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,
procedimientos y autoridad formal. Este tipo de control requiere descripciones
que los empleados cumplan las reglas y los reglamentos, a partir de lo cual se
obtienen oportunidades, aunque limitadas de planeación.
El control clan se basa en normas, valores compartidos, comportamiento
esperado y otros aspectos relacionados con ala cultura de la organización. Un
ejemplo de control cala es de equipos y organizaciones que operan en un
ambiente muy dinámico que requiere adaptación rápida a los cambios en el.
Requisitos de los controles efectivos
Los administradores que siempre están atentos desean tener una un sistema
adecuado y efectivo de control que los ayude a asegurarse de que los eventos
se desarrollen conforme a los plane. En oraciones no se comprende que los
controles utilizados deben diseñarse para la tarea y a la persona especifica a la
que se propone servir; el proceso básico y los fundamentos de control son
universales, el sistema real requiere un diseño especial.
Adaptar los controles a los planes y puestos
Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para
los que fueron diseñados y adaptarse a los puestos.
Adatar los controles a cada administrador
Los sistemas de control e informaciones, por supuestos, tienen el propósito
de ayudar a cada uno a desarrollar su función.

Principios De Administración

Diseñar controles para señalar excepciones en un punto claves

Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades
de la eficiencia y efectividad es diseñarlos para que indiquen las excepciones;
los controles que se concentran en las anomalías del desempeño planeado
permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepciones y
detener áreas que requieren su atención.

Objetividad de los controles

Si los controles son subobjetivos, las personalidades del administrador o
subordinados pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos
precisos, sin embargo, las personas difícilmente rechazarían el control de su de
desempeño si los estandares y las mediciones se mantienen actualizados
mediante revisión periódicas. El control efectivo requiere estandares objetivos,
precios y adecuados.
Asegurar la flexibilidad de los controles
Los controles han de mantenerse funcionando a pesar de un fracaso o de
cambio de los planes inesperados, por lo que deben ser flexibles.
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización.
 Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse
a la cultura de la organización: si una empresa ha dado a sus empleados
bastante libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan a
contracorriente que estará destinado al fracaso; en cambio silos subordinaos
tienen su superior que casi no les permite tomar daciones, un sistema de
generalizado y permisivo tendrá poca probabilidad de éxitos.
Economía de los controles
Los controles deben vales sus costos; aun cundo este requisito es simple, a
menudo es difícil de cumplir en la práctica. A un administrador le puede ser
difícil determinar que tanto vale la pena un sistema de control en particular, o
cuanto le cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios del control
varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en
el que podría incurrir en ausencia del control y la contribución que el sistema
puede hacer.
Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas
Un sistema de control adecuado revelará donde ocurren las fallas y quienes
es su responsable, tambien garantizará que se tome una acción correctiva. El
control solo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante
la planeación, la organización, la integración de personal y la dirección
adecuados.