Hospital Sullivan

En Sullivan Hospital System (SHS) el presidente ejecutivo DonaLd Fulton manifestó su preocupación
ante la pérdida de participación de mercado frente a otros hospitales durante los últimos 6 a 9 meses
y ante la disminución de las mediciones de satisfacción de los pacientes. La necesidad de una revisión
era evidente tanto para él como para otros administradores de alto nivel. También era claro que se
requeriría la participación entusiasta de todos los empleados: enfermeras, médicos y ejecutivos.

El equipo directivo estaba constituido por los grupos de alta dirección de los dos hospitales del
sistema. Fulton, director general y presidente ejecutivo del más grande, tenía a una colega: Mary
Fenton, directora del hospital más pequeño. Sus estilos eran bastante distintos. Fulton era un hombre
tranquilo, seguro y de modales reposados; Fenton era asertiva, entusiasta y dinámica. A pesar de
semejantes diferencias ambos se veían dispuestos a encabezar el proyecto de cambio. Además, sus
subordinados directos se mostraban entusiastas ante el inicio de un proceso de cambio, pues
respaldarían cualquier iniciativa que Fulton y Fenton les permitieran o los facultaran para
emprenderla.

Suponga que Donald Fulton se comunicó con usted para proponerle dirigir un retiro de tres días para
los equipos gerenciales e iniciar el proceso del cambio. Basándose en las conversaciones sostenidas
con los administradores de otros hospitales y en asambleas de la industria, el equipo estaba
convencido de que la administración de la calidad total sería la intervención más idónea por dos
motivos fundamentales. Primero, porque sabían que, al mejorar el cuidado de los enfermos, los
médicos tendrían un buen motivo para utilizar el hospital y así acrecentar la participación en el
mercado. Segundo, hacía algún tiempo el principal organismo regulador —la Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations— había aprobado políticas que alentaban a los hospitales
a adoptar los principios del mejoramiento continuo. El equipo pronto reconoció que carecía de las
habilidades y el conocimiento necesarios para implementar la administración de la calidad total. En
la primera reunión se expondría la historia de esta técnica y lo que habría que hacer para introducirla.
Además, usted los guio a través de varios ejercicios para que el equipo analizara los métodos de
decisión, estudiara la manera en que los problemas se resuelven en equipo mediante procesos de
calidad total y explorara la misión, metas y estrategias del hospital.

Aunque a usted le preocupaba iniciar el proceso con un taller que explorara una solución en lugar de
entender el problema, recordó la regla de consultoría de Roger Harrison: “Comience donde el cliente
se encuentra” y aceptó conducir el taller. Fulton le aseguró que el sistema hospitalario estaba
dispuesto a efectuar cambios importantes y que éste no era más que el primer paso. Además, y en
apoyo a este compromiso, Fulton le dice que acepta en principio empezar a rediseñar el trabajo en
algunas unidades de enfermería de ambos hospitales y que está a punto de firmar un contrato con una
empresa consultora para que se encargue de ello. El taller recibió excelentes elogios y usted convenció
al equipo de que se mantuviera trabajando hasta hacer un diagnóstico del sistema hospitalario.
Una vez finalizado el retiro, en su diagnóstico sobre el Sullivan Hospital System, SHS, aplicó una
diversidad de actividades de recolección de datos incluyendo entrevistas con los altos directivos de
ambos hospitales y una muestra de los gerentes de nivel medio y del personal (enfermeras,
profesionales auxiliares y proveedores de servicios ambientales). Las preguntas referentes a la misión
fueron las que lograron mayor consenso y pasión. Hubo un compromiso casi unánime con la amplitud
de los servicios y de los valores que tuvieron un papel central en la prestación de los servicios que
ofrecen las empresas médicas patrocinadas por católicos, como SHS. La declaración de la misión y
de valores se puso en lugares visibles del hospital y muchos elementos de ella fueron repetidos casi
literalmente durante las entrevistas.

Sin embargo, a partir de entonces las respuestas relativas al propósito y a los objetivos fueron
volviéndose más diversas. La opinión de los grupos de interés no coincidía al respecto. Los
administradores de alto nivel tenían una idea bastante clara de las metas incluidas en el plan
estratégico: aumentar las medidas de satisfacción del paciente, reducir las horas extra y acrecentar la
participación en el mercado. No obstante, ni los gerentes de nivel medio ni los supervisores conocían
bien las metas ni cómo el logro influye en la gente. Sus percepciones se dividieron con toda claridad,
cuando se preguntó a la dirección global del hospital la manera en que se estaba cumpliendo con las
metas. Algunos creían que lo lograba con el renombre de ser el principal centro de traumatología.
Observaron que, si la vida de alguien corría peligro, había mejores probabilidades de sobrevivir
internándose en el Sullivan Hospital System. El problema, bromeaban los entrevistados, era que
“después de salvarnos tendemos a olvidar los hospitales”. Pero muchos pensaban que podía
clasificarse como “de bajo costo”. Es decir, los objetivos se cumplían ahorrando en lo posible en el
costo, sin importar cómo impactara en la atención médica.

Las opiniones referentes a las políticas de la operación del hospital corroboraron una idea general de
que la empresa estaba demasiado centralizada. El personal pensaba que no se le facultaba lo suficiente
para tomar decisiones. Había además algunas políticas financieras que provenían de la oficina
corporativa donde había “servicios compartidos” como finanzas, mercadotecnia, sistemas de
información y compras. Más aún varias de ellas limitaban la capacidad de los gerentes para gastar,
sobre todo si no estaba contemplado en el presupuesto.

Además de la muestra de gerentes, varios colaboradores individuales o supervisores fueron

entrevistados individualmente o en grupos pequeños para determinar la situación y las características
de varios factores del diseño. Se revisaron asimismo los manuales de políticas y procedimientos, los
informes anuales, los organigramas y otra información de archivo. La recopilación reveló las
siguientes características corporativas.

• Las estructuras de los hospitales eran más burocráticas que orgánicas. Ambos hospitales
tenían una estructura funcional con un presidente ejecutivo con dos a cinco subordinados.
Contaban con directores de los servicios profesionales y de enfermería. El más grande tenía
además directores de proyectos especiales, asistencia pastoral y otras funciones
especializadas que laboraban en los dos. Las funciones administrativas tradicionales como
finanzas, compras, recursos humanos y servicios de información estaban centralizadas en las
 oficinas corporativas. Había varias políticas formales referentes a gastos, atención de los
pacientes, etcétera.
• Podría calificarse de tradicional el diseño básico del trabajo en los hospitales. Las tareas
fueron descritas rigurosamente (portero, enfermera de cuidados intensivos, encargado de
admisiones, etc.). Más aún, los puestos se asignaron en forma individual a pesar de la gran
interdependencia y complejidad que exigía la atención del paciente. Es decir, su descripción
detallaba las habilidades, el conocimiento y las actividades de cada uno. Siempre que dos
departamentos debían coordinar sus actividades, el trabajo se controlaba mediante
procedimientos estandarizados, trámites formales y la tradición.
• Los sistemas de información y de control eran anticuados e inflexibles. Desde el punto
de vista del personal —e inclusive de algunos gerentes de nivel medio— se compartía poca
o nula información (acerca de los costos, la productividad o el nivel de satisfacción de los
enfermos). La información concerniente a los costos presupuestados frente a los reales estaba
disponible para los gerentes de nivel medio en su evaluación anual y se centraba en cumplir
con los objetivos. Por desgracia sabían que la información contenida en el sistema no era
nada fidedigna. Creían que nada podían hacer para influir en el cambio, pues el sistema estaba
centralizado en la oficina corporativa. Idearon, pues, métodos complejos para conseguir las
cifras “correctas” del sistema o lo duplicaban llevando sus propios récords.
• Los sistemas de recursos humanos, también centralizados en la oficina corporativa, eran
relativamente genéricos. Las vacantes internas se actualizaban una vez a la semana (por
aquel tiempo escaseaban las enfermeras). Había pocas oportunidades formales de
capacitación aparte de los requisitos técnicos necesarios para estar actualizado y mantener la
certificación. Los sistemas de premiación consistían principalmente en uno basado en el
mérito que otorgaba incrementos salariales a partir de los resultados de la evaluación anual
del desempeño. Los incrementos en los años anteriores inmediatos no correspondían a la
inflación. Los gerentes administraban varios sistemas de reconocimiento informal.

Los datos diagnósticos anteriores fueron comentados y debatidos por el equipo de alto nivel. Se
constituyó un comité directivo compuesto por médicos, gerentes, enfermeras y otros líderes de ambos
hospitales; su primera tarea consistió en crear una visión del sistema y modificar la orientación. El
comité pasó horas analizando la declaración de misión de otras compañías, discutiendo palabras y
frases que describían lo que para ellos sería un resultado interesante de su interacción con el hospital.
Trataban al mismo tiempo de satisfacer su necesidad de algo original y creativo. Al hacer el primer
borrador de la declaración, transcurrieron meses en que intercambiaron ideas e impresiones con varios
interesados. Con gran desaliento de su parte, casi lo rechazaron tajantemente por considerarlo
aburrido, poco original o irrealista. El grupo discutió los comentarios y se dio a la tarea de revisarlo.
Tras muchas revisiones y modificaciones de la redacción, una nueva y poderosa declaración de la
misión empezó a cobrar vida. Lo esencial era la convicción de que la empresa debería trabajar de
modo que los pacientes sintieran que eran el "centro de atención". La nueva visión se convirtió en un
eficaz punto de referencia, pues muchos equipos gerenciales de los dos hospitales se daban cuenta de
la necesidad de transformar radicalmente un servicio deficiente. Valieron la pena los tres meses
dedicados a elaborar y adaptar la declaración de la misión. Al presentarlo en juntas pequeñas y en
talleres, cada palabra y frase cobraron un significado especial para el personal produciendo un
compromiso individual con el cambio.