GESTION Y COSTOS

Profesor: Victorio Di Stefano

IMPORTANTE: FECHAS DE EXAMEN
Primer Parcial:
 Lunes 25/9 (teórico)
 Miércoles 27/9 (practico)
Segundo Parcial:
 Lunes 13/11
 Miércoles 15/11
Recuperatorio:
 Lunes 30/11
Final:
 Miércoles 6/12

COSTO
Sacrifico económico necesario para obtener un bien o servicio determinado. Tiene tres características: normal, inherente,
inevitable.
Todo lo que no cumple con las 3 características mencionadas no es costo sino PERDIDA.
Es importante saber diferencias qué es costo y qué es perdida e imputar cada uno en la línea del estado de resultado que
corresponde; Si se imputa todo a los costos pienso que todo está bien; ese costo se traslada al $precio y mientras los costos
sean altos, el precio va a ser alto = pierdo competitividad en el mercado.
No es lo mismo:
Empresa A Empresa B
Ventas 15 15
(Costos) (11) (10)
Ut. Bruta 4 5
Gastos
Ut Neta
Pérdida (1) Este (1) se puede evitar
Resultado 4 4

Por eso es muy importante calcular y diferenciar bien los costos: para ser más competitivo (poder ofrecer el mejor precio).

COSTO VS GASTO
Diferenciación entre los dos términos:
 El costo nos lo dará los egresos de una empresa en post de las prestaciones de servicios o la producción y fabricación de
artículos.
 El gasto por su parte es el desembolso de la empresa para llevar a cabo sus actividades habituales, como lo son los pagos de
servicios de la oficina: luz, gas y teléfono.
 El costo es la inversión obligatoria para la producción de los productos, es el dinero que se invierte para poder fabricar los
productos, por lo tanto generan un retorno de dinero.
 El gasto es el egreso de fondos para poder llevar a cabo la actividad, para que la empresa pueda funcionar, son gastos que se
necesitan para poder desarrollar las tareas cotidianas.
Costo no es lo mismo que gasto: hay una diferencia geográfica.

Área Comercial (GASTOS)

Producción Área Administrativa (GASTOS)
(COSTOS) Área Abastecimiento (GASTOS)

Las áreas de soporte generan gastos (necesarios) para llevar a cabo el ciclo operativo de la compañía. Los costos son las
erogaciones necesarias para llevar a cabo la producción.
Contablemente los costos tienen la posibilidad de ser parte del activo y generar un ingreso, y luego pasando a ser resultado. Los
gastos directamente se imputan al resultado negativo.
Los costos y los gastos se imputan en el mes que se insumen (contablemente por norma).
Costos  geográficamente en la producción.
Gastos  todo lo demás

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Cuando el límite entre el costo y el gasto (producto terminado) no es bien claro, el costo/gastos se prorratea o divide.
Un producto puede tener un único costo de producción, pero muchísimos gastos comerciales.

Clasificación de los Costos

1) Por el periodo de contabilización
Imputación del suceso económico sin importar el egreso/ingreso de dinero (criterio de devengado). Los costos se
contabilizan por mes, se imputan por mes y se controlan por mes.
o Previstos: costo que se considera sin haber desembolsado el dinero. (provisiones)
o Corrientes: restando los previstos y los diferidos, obtengo corrientes.
o Diferidos: cualquier cosa pagada por adelantado. (impuestos, alquiler por adelantado, seguro anual)
2) Por la forma de asignación a las unidades de costeo
o DIRECTOS: cuando guarda relación causa-efecto indudable con una unidad de costeo.
o INDIRECTOS: Cuando para asignarlo a una unidad de costeo debo cambiarlo con alguna fórmula matemática.
3) Por el momento que se calculan los costos
o Predeterminados: antes; primero costo, después bien o servicio
o Históricos o resultantes: después; primero bien o servicio, después costo.
Porqué calculo:
ANTES: para presupuestar; tomar decisiones.
DESPUES: contabilizar; comparar eficiencia.
4) Por la forma de cálculo (modelos de costeo)
o Por orden: a pedido y a medida. Demanda antecede la oferta.
o Por procesos: Oferta antecede la demanda. Producciones en serie o producción continua.
 Producción continua: hacen lo mismo sin interrupción 24/7. Ejemplo: Energía eléctrica.
 Por serie o lote: una serie; corta; otra serie. Ejemplo: bebidas, comida; medicamentos; cosméticos. Por
norma todos estos se realizan por lote: si hay una falla, es fácil identificar gracias a la identificación por lote.
5) Por función
Por centro de costos. Para identificar en dónde se gasta la plata $.

V: Ventas
AC: Atención al cliente
MKT: Marketing
SPV: Servicio Postventa
LOG: Logística
C: Contabilidad
F: Finanzas
AI: Auditoría Interna
Etc.
 De esta manera podemos identificar los costos que se realizan en cada centro y llevar un control más optimo.
6) Por naturaleza
Complementaria de la clasificación por función. En qué se gasta la plata.
Ejemplos: Mano de Obra, Servicios, Materia Prima, Alquileres.
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7) Por variabilidad
Los costos pueden dividirse en fijos, semifijos, o variables.
o FIJOS: existen independientemente del volumen de producción. Es constante dentro de un rango determinado de
un volumen determinado por la capacidad instalada.

Los costos fijos pueden ser:

 De capacidad: vinculado con bienes de uso. Son los más rígidos
 De operación: Son aquellos que se incurren durante la operación fabril. Agrupan costos de iluminación,
calefacción, seguros de existencias en proceso, mantenimiento, sueldos, etc.
 Programados: cuando existen son fijos pero depende puramente de una decisión política que no estén más.
Son los costos más blandos entre los costos fijos. Ejemplo: publicidad; capacitación tercerizada;
investigación y desarrollo; consultoría.
o SEMIFIJOS: conformados por una parte fija y una variable. Cumplen con dos condiciones:
 Varían cuando el volumen de producción aumenta o disminuye como consecuencia de alteraciones en el
tiempo de trabajo
 Permanecen constantes cuando dicho volumen se modifica debido a cambios en la velocidad del flujo
productivo.
Un buen ejemplo de costos semifijos es los sueldos por jornal, es decir, aquellos que se pagan por día
trabajado. El trabajador va y se le paga el día, si no va no cobra.
o VARIABLE: varían en función de la producción. Pueden ser:
 Proporcionales: A más volumen, más costo, a menos volumen menos costos. Son los normales.
 Progresivos: A más volumen, más costo (no proporcional). Ejemplo: Electricidad, gas.
 Regresivos: A más volumen, menos costo. Ejemplo: bonificación por compras de mayor volumen.

Esta clasificación sirve para distintos objetivos: algunos ejemplos

- Para valuar inventario necesito COSTO TOTAL
- Para tomar decisiones, necesito la diferenciación entre COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES
- Para medir la eficiencia necesito apertura de CF; CSF; CV
Etc.

Volumen de producción depende de dos factores: TIEMPO y EFICIENCIA.

TIEMPO: Los costos semifijos varían con el factor tiempo: + días; + costo / - días; - costo

Los costos variables son aquellos que cuando hablamos decimos “$ x unidad”
Los costos semifijos son aquellos que cuando hablamos decimos “$ x día”

Métodos tradicionales: esquema de costeo

- MATERIA PRIMA: cantidad necesaria x precio = costo MP
- MANO DE OBRA: horas necesarias x tarifa = costo MOD
- COSTO FABRIL: centros productivos/centros de servicios = CF
o Bases de prorrateo: asignación de costos de servicios a los productivos

Control de actividades: bases para la gestión de costos

Buscar clientes: soy bueno en algo por lo que la gente no paga/valora. Busco nuevo público que valore o tacho.
Perdidas: se van=tacho.
Mejorar: tercerizar o capacitar
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PLANEAMIENTO
Qué es? Proceso de toma de decisiones anticipado, formulado a través de un conjunto de acciones interdependientes, para
lograr un futuro deseado, que podrá darse solamente si se ejecutan ciertas acciones.
Se trata de controlar el futuro y no simplemente adivinar lo que va a ocurrir o acomodarse a ello.

1) Toma de decisiones adelantadas: hoy vamos a tomar decisiones de cualquier suceso que creemos o sabemos que se
va a presentar en el futuro. Siempre que se habla de planificación estamos en un contexto de incertidumbre (mayor o
menor).
2) Formulado a través de un conjunto de acciones interdependientes: quiere decir que cualquiera de las cosas que
suceda en este conjunto de decisiones puede inferir en las otras decisiones siguientes.
3) Para lograr un futuro deseado: siempre que nos pongamos un objetivo de planeamiento queremos que eso suceda,
no cualquier cosa. Racionabilidad limitada: pretendemos un futuro deseado pero sin poder predecir todas las
variables.
4) Que podrá darse solamente si se ejecutan ciertas acciones: el planeamiento requiere que hagamos cosas, no solo
imaginar. Si queremos que el plan se concrete, debemos ejecutar acciones.

Planear implica, además de pronosticar, fijar propósitos definidos en el tiempo, y consiste en tomar decisiones que nos lleven
al cumplimiento de objetivos que, por supuesto, deben establecerse previamente como primigenia etapa del proceso.

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
Plan: Expresión de deseo. Sin cuantificar.
El plan es lo que me gustaría hacer, pero sin ver los recursos que tengo para poder hacerlo posible.
Presupuesto: Plan cuantificado.
El presupuesto es calcular cuanto me va a salir el plan, cuantificar el plan que tenía en mi cabeza y quería hacer.

Es muy importante planificar y presupuestar para tener claros mis objetivos. Si no se lo que quiero, no se mis objetivos y no
voy a utilizar el presupuesto que realicé, mejor no hacerlo.
Se necesita el compromiso de la alta dirección para el cumplimiento de la gestión presupuestaria.
Debe a ver un control en tiempo y forma para correcto y optima ejecución del presupuesto.
La mala estimación es mejor que nada: una mala estimación te aproxima a los resultados más que ningún tipo de estimación.

Para qué sirve hacer un presupuesto?

A priori, para cuantificar recursos: qué vamos a necesitar para llevar adelante los negocios, si conviene o no dependiendo los
ingresos que vamos a tener y los costos que necesitamos para llevar adelante. Sirve como instrumento de negociación: a qué
negocios ponerle recursos y a cuáles eliminar o bajar los recursos.
Sirve como espejo para a posteriori, el control: revisar si las estimaciones se dieron contra los datos reales que surgen del
sistema contable. Se cuantifican las diferencias y se corrigen a futuro.
El presupuesto NO debe ser un limitante; debe ser la mejor asignación de recursos para llevar a cabo de la mejor forma los
negocios.
 QUÉ TIPOS DE PRESUPUESTO EXISTEN: siempre que hablamos del presupuesto hablamos de un Presupuesto Integral que es
la sumatoria de los tres presupuestos que existen: presupuesto económico; presupuesto financiero y balance proyectado.
 Presupuesto económico
Es un estado de resultados anticipado. Tiene el mismo esquema que un estado de resultado: Ventas – Producción –
Compras - Costos = Resultado. Responde al principio de DEVENGADO.
En general se hace anualmente con aperturas trimestrales, bimestrales, o mensuales.
Se hace para saber el escenario de ganancias y perdidas que estamos planificando, si conviene quedarnos en los negocios,
entrar a nuevos: tomar decisiones en base a los resultados que podríamos tener a futuro y/o maximización de ingresos.
El presupuesto económico es la conjunción de varios presupuestos: el de ventas, el de producción, el de compras y el de
costos. Se realizan de forma separadas y luego se integra todo formando el presupuesto económico.
 Presupuesto financiero
Es el flujo de fondos proyectado o cash flow futuro. El esquema es saldo inicial de fondos/caja y bancos + Ingresos – Egresos
= Saldo Final de Fondos. Se realiza anual con aperturas (ya sea mensual, diaria, trimestral, semanal) Responde al criterio de
PERCIBIDO. Ingresos y egresos de cualquier naturaleza; no solo cobranzas y pagos de ventas y gastos sino también aportes
de capital o acceso a prestamos como ingresos y devolución de préstamos, distribución de dividendos o pagos que no
tienen que ver con la operativa habitual, por ejemplo compra de bienes de uso.
Mira los fondos y analiza si vamos a tener fondos necesarios para llevar a cabo los negocios. Sirve para la toma de
decisiones basado en si va a haber plata o no: si hay ingresos de sobra, qué hacemos, si falta plata qué hacemos.
 Balance proyectado
Es la situación patrimonial a un determinado horizonte futuro: activo, pasivo y patrimonio neto a una fecha determinada.
Sirve para ver si la foto del futuro es la que quiero ver o si hay algo que quiero cambiar. Detecta las necesidades de
financiamiento para adquirir activos, o si vamos a tener la financiación necesaria para afrontar los pasivos que voy a tener
en ese momento.

PRESUPUESTOS
Los presupuestos son la cuantificación del sistema de planeamiento, es decir, las decisiones traducidas a términos operables
por todos los miembros de la organización. Expresión monetaria de los planes, por lo que constituye una herramienta para la
toma de decisiones y el control.
El esquema de presupuestación para cualquier tipo de empresa comienza por:
Presupuesto de ventas
- Menos INVENTARIO INICIAL (productos terminados)
- Más INVENTARIO FINAL DESEADO (política)
Presupuesto de producción
- Explosión de necesidades (especificaciones)
Presupuesto de necesidades
- Menos INVENTARIO INICIAL (materias primas)
- Más INVENTARIO FINAL DESADO (política)
Presupuesto de compras
Presupuesto de costos

FILOSOFIAS DE PLANEAMIENTO
A la hora de planificar podemos seguir 3 tipos o enfoques de planeamiento: Satisfaciente, optimizante o adaptativo.
Satisfaciente:
- Modelo donde se proponen objetivos y metas deseables pero factibles
- Se centran en medidas o indicadores de control
- En general la utilizan grandes organizaciones, con gerencias profesionales capacitadas
- Sin planes alternativos, único curso a seguir
Optimizante:
- Busca hacer todo de la mejor forma posible, usa modelos matemáticos.
- En el presupuesto la filosofía optimizante sería que se maximice el lucro con los menores costos.
- Es difícil verlo en negocios, porque después la realidad nos haría fallar y desalentarnos.
o Suele resultar útil para algunas áreas o funciones de la empresa, más que nada las que tienen alto contenido de
tareas repetitivas u operativas.
Adaptativo:
- Enfoque claramente innovador
 - Muestra que el valor está en el proceso, creación del futuro.
- Diseño de planes alternativos que van adaptándose a la situación que se va dando.

HORIZONTES DE PLANEAMIENTO
El horizonte de planeamiento se refiere al alcance en el tiempo de las decisiones presentes. Depende del contexto geográfico
lo que es corto, largo o mediano plazo (no es lo mismo el mediano plazo en Argentina que en Suecia); también depende de la
industria para definir qué es corto, qué es largo y qué es mediano. En la materia usamos:
 Largo Plazo: presupuesto y planificación a bastante más de un año
 Mediano Plazo: presupuesto y planificación a más de un año
 Corto Plazo: presupuesto y planificación anual
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NIVELES DE PLANEAMIENTO
Desde el nivel de planeamiento se exponen tres categorías, aunque la primera se termina eliminando:

Estratégico
Cuando se enfocan decisiones centrales y factores críticos de los negocios, incluyendo objetivos generales y definiciones
políticas.
Es cómo va a conseguir la compañía los objetivos que se planteó. Tiene que ver con la misión, visión y valor de la compañía.
(bibliografía gestión presupuestaria para ver estos conceptos)

Táctico
Es el verdadero planeamiento, consistente en asignar recursos a fines dados.
- Reactivo: Accionar desde los movimientos de la competencia. Ver primero el movimiento que hace el otro. Mirar al
pasado y tratar de volver a él.
- Inactivo: “hacer la plancha” determinado tiempo. Pasivamente busca mantener el presente. Puede ser para bien o
puede ser para mal. Ejemplos: BIEN: Grondona (Presidente de la AFA durante muchísimo tiempo). No tomaba
decisiones en caliente y económicamente fue muy exitosa esta filosofía. MAL: De la Rúa (murieron 21 personas
mientras él decidió mantener una postura inactiva frente a un problema que se estaba dando). Ser inactivo no se trata
de no hacer nada, se trata de tomar decisiones cuando no se espera que se tomen
- Proactivo: Pegar primero, dar el primer paso. Salir adelante primero y luego ver los movimientos de la competencia.
Intenta adivinar y acelerar el futuro y prepararse para él, con diferentes escenarios.
- Interactivo: pretende provocar el futuro, y en caso de no poder hacerlo, generar comportamientos adaptativos y
flexibles al máximo
Operativo
Cursos de acción para cumplir los planes. Se trata en realidad de programación de operaciones para cumplir los planes,
seleccionando accionar a desarrollar, y definiendo procedimientos y secuencias para decisiones programadas.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN
Existen dos clases de planeamiento diferentes dentro de la utilización de una empresa:
Planificación Operativa: Es la proyección de los procesos operativos de producción y abastecimiento. Todo aquello que
resulta esencial para el desenvolvimiento de las actividades que constituyen el corazón de la empresa. Planificación de la
gente, la localización, horarios de apertura y cierre, el abastecimiento, etc. Es tan importante como la planificación
económica-financiera aunque en la materia le demos más bola al 2do.
Económico-Financiera: Proceso que lleva finalmente a la elaboración de los esquemas de presupuesto integral: presupuesto
económico, presupuesto financiero y balance proyectado.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
Las etapas del proceso de planificación podrían sintetizarse en cuatro módulos:
1) DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS: a donde apunta todo el comportamiento de la organización
2) ANALISIS Y EVALUACION DE PREMISAS: estudio de factores interno y externos que actualmente y durante el periodo
que abarcará el planeamiento, influirá en forma significativa sobre las acciones y sus resultados.
3) SELECCIÓN DE MEDIOS Y VALORACION DE ALTERNATIVAS CONSIDERANDO LAS SITUACIONES FUTURAS EN LAS QUE
VAN A OPERAR DICHOS PLANES: qué acciones se van a tomar en cuanto al análisis del punto anterior para lograr los
objetivos
 4) EJECUCIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DE ACCIONES Y RESULTADOS

PRESUPUESTOS
Cuantificación de las decisiones del proceso de planificación. Cómo se construye y qué particularidad tiene cada uno

Presupuesto de Ventas
El PV constituye el punto de partida de todo el sistema presupuestario de la empresa, es decir, es el disparador. Es vital que se
presupueste bien ya que tiene una relación estrecha con todos los demás presupuestos (si presupuesto un ideal, voy a
presupuestar una producción que capaz me haga perder). Es cuanto voy/espero a vender. Se compone de:
- Ventas normales: productos y servicios que se venden hace muchísimo tiempo y que se van a seguir vendiendo durante
el horizonte de presupuestación. El área responsable que determina el presupuesto es la de VENTAS/COMERCIAL
(conocen al cliente, competidores, etc).
- Productos nuevos ya lanzados: Productos que se venden pero están hace muy poco tiempo en el mercado. El área
responsable de armar el presupuesto es VENTAS y MKT; porque MKT tiene una investigación de mercado realizada para
el producto.
- Productos nuevos a lanzar: Productos nuevos que se lanzarán al mercado durante el horizonte de presupuestación. El
área importante para colaborar en el presupuesto es solo el área de MKT (ya que llevan un estudio de mercado previo a
lanzar un producto)
- Negocios especiales: cualquier otra venta que no sea ninguna de las anteriores. Ej.: desperdicio, bienes de uso,
licitaciones específicas, etc. Muchas áreas participan en el presupuesto de este renglón, se apoyan de la venta historica.

Nota: La etapa de actualización del presupuesto se lleva a cabo también por las áreas mencionadas para cada línea del
presupuesto de ventas. Estas son las responsables de llevar a cabo la actualización de las mismas.

RUBROS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS: Forman parte del presupuesto de ventas de una empresa todas las operaciones
que, de acuerdo con la practica habitual de la misma, implican una transferencia definitiva a titulo oneroso o gratuito de
bienes o servicios a terceros. Por lo tanto, se incluyen:
 Operaciones por medio de las cuales la empresa se compromete a entregar a terceros productos elaborador
o de reventa a cambio de un precio determinado.
 Operaciones que impliquen la prestación de servicios a un precio determinado
 Unidades de producto que se entregen a terceros sin cargo en calidad de bonificaciones por cantidad o
promoción
 Donaciones, atenciones, obsequios, etc. Efectuadas con productos o servicios de la empresa.
 Entre otras

Proceso de confección del presupuesto: qué información se va a requerir para el armado de presupuesto: parámetros a
utilizar
- Qué productos se van a vender
- En qué cantidades
- A qué precios
o Si hay descuentos o bonificaciones
- De qué forma se van a vender: publicidad, garantía, fletes, servicio postventa, etc.
- En qué zona, qué formas de pago
- A través de qué canales de distribución

PLAN DE PRODUCCIÓN
El armado del plan de producción (y compras) constituye parte de la planificación operativa. El plan cambia
dependiendo cómo se trabaja en la compañía:
 Producción continua: energía eléctrica, petróleo, etc.
 Producción en serie o por lote: cosméticos, alimentos, bebidas, fármacos. Son estándar, es decir, modelos fijos entre los que
el cliente debe optar.
 Producción a pedido: constructoras, publicidad, etc.
El objetivo del plan de producción viene atado al desafío actual dado por la hipercompetividad que hay en los mercados. La
situación actual exige cada vez más calidad y precio de parte de la demanda, hay ciclos de vida corto de los productos, veloz
obsolescencia de los mismos, globalización y la caída de las fronteras comerciales; todo lo cual exige una presión altísima para
lograr el abastecimiento permanente hacia los clientes, pero en tiempo, forma, calidad y precio. Por eso, se necesita
optimización en la rentabilidad de la empresa, especialmente a través del adecuado uso de los recursos productivos, en
particular, acordando tiempos de producción, ajustando los niveles de stock, no solo para minimizar costos financieros de los
pasivos que mantienen esos activos como bienes de cambio, sino también para no tener fondos inmovilizados inútilmente y
dejarlos libres para cualquier otra finalidad dentro de la empresa, o simplemente, en mano de los accionistas para el propósito
que deseen.

ETAPAS DEL PLAN DE PRODUCCIÓN:

1) RECEPCION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS: Se inicia con la recepción del presupuesto de ventas proveniente del área
comercial. Lo que importa son las cantidades físicas, por lo que no necesita estar valorizado, solamente especificar cuantas
unidades se van a vender para saber cuantas hay que producir y a qué fecha deben estar disponibles. Ojo, también es
importante incluir aquellas unidades que van a ser bonificadas y donadas para tenerlas en cuenta a la hora de producir.
2) APLICACIÓN DE LA POLITICA DE STOCKS ESPECIFICA DE LA COMPAÑÍA: Establecer cuales son los niveles de inventario de
producto terminado que la compañía estableció.
Ejemplo: si la compañía establece una política de stock de 45 días y el plan de ventas de los próximos 3 meses indica 2.000,
3.000 y 4.000 unidades respectivamente, significará que antes de iniciar el trimestre debe haber en stock 3.500 unidades
(2.000 equivalente a los 30 días de venta del primer mes, y 1.500 equivalentes a los 15 días del mes siguiente)
3) GENERACIÓN DEL PLAN DE PRODUCCION: Determinación de cantidades y momentos en que deben ser elaborados los
productos cuya necesidad fue detectada a partir del presupuesto de ventas y el nivel se stock establecido en la política de la
compañía.
4) GENERACIÓN DEL PLAN DE COMPRAS: Conjunto de pedidos de compra de insumos referido a cierto periodo futuro
requerido por el sector de planeamiento y control de la producción al sector de compras, para que este pueda ejecutar los
pedidos a los proveedores externos en las cantidades, fechas, y condiciones que fueron establecidas
5) EVALUACION Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE COMPRAS: Seguimiento y control del cumplimiento de las
fechas y cantidades de insumos solicitadas a compras, tarea de evaluación que queda a cargo del sector de planeamiento y
control de la producción.
6) EVALUACION Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE PRODUCCIÓN: No solo se confeccionan los planes de
producción y compras, sino que luego se controla el cumplimiento de estos planes.

El presupuesto se vincula con el plan de producción a través de la demanda y capacidad de producción. Hay tres decisiones
posibles dependiendo de la relación entre la demanda y la capacidad:
INVERTIR / ACEPTAR LÍMITE / TERCERIZAR

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Clase práctica: PRESUPUESTO SA
Link: Practica GyC.xlsx

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Práctica: CASA AMARILLA
Link: Practica GyC.xlsx

CONCEPTOS GENERALES DE PRESUPUESTOS

Aspectos a considerar: desarrollo del proceso de presupuestación, tipos o metodologías de presupuestación y métodos de
valuación

1) DESARROLLO DEL PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN

Fijación de valores de las variables: algunas de las variables importantes a tener en cuenta a la hora de armar el
presupuesto:
o Inflación general (los gastos que se van a realizar se verán afectados por la inflación)
o Tipo de cambio (cuánto esta el USD va a inferir si tenemos que importar o exportar)
o Tasas de interés (afectan positiva o negativamente al cashflow del horizonte presupuestado)
Estas son algunas de las variables que afectan mi estado de resultados a futuro.
Paso 1 – Se definen las variables del presupuesto
Paso 2 – Es importante que el presupuesto lleve el mismo plan de cuentas que la compañía. Esto va a servir para luego
comparar el presupuesto contra los gastos reales.
Paso 3 – Presupuestos parciales de distintas áreas. El presupuesto general se arma o es igual al resumen y consolidación de
los presupuestos parciales de cada área. Es decir, se debe presupuestar cada área y luego se forma el presupuesto final con
la consolidación de cada uno de los presupuestos. DE ABAJO PARA ARRIBA.
Paso 4 – Cronograma. Calendarización de cada parte del proceso para poder lograr los objetivos a tiempo y tener el
presupuesto listo antes de comenzar el año.
En resumen, una vez que recopilamos y resumimos toda la información, el área encargada de la presupuestación arma y
registra los presupuestos para luego llevar a una aprobación y puesta en vigencia.

2) TIPOS O METODOLOGIAS DE PRESUPUESTACIÓN

Metodologías puras:
- Presupuesto incremental: Me baso en el presupuesto anterior para presupuestar el siguiente. La virtud de este formato
es la facilidad, aunque presenta un inconveniente: si el anterior tenía errores, se van a seguir proyectando durante los
siguientes.
- Presupuesto incremental con cursos alternativos (diferentes volúmenes):
- Presupuesto base cero: se utiliza bastante para control; si la diferencia entre el presupuesto incremental y el base cero
es muy grande hay qué chequear en qué se esta gastando por que seguramente haya muchas ineficiencias.
Metodologías derivadas de las puras, formas de presentar:
- Presupuesto por actividades: separar por actividades; no por funciones.
- Presupuesto por programas: muy utilizado en el ámbito gubernamental “presupuesto por ministerio” en el que hay
“recursos para cada programa”. También en empresas privadas “Asignación o presupuesto por proyectos”

3) METODOS DE VALUACION
Moneda Base: moneda vigente al inicio del presupuesto. Utilizado en países con cero inflación o inflación totalmente
insignificante.
Moneda Corriente: Imaginar ventas y costos al momento del presupuesto. Esto se puede hacer cuando hay una
pequeña inflación controlada, es decir la inflación es predecible entonces se puede imaginar cuánto va a ser el ingreso y
egreso.
Moneda Ajustada: Se reexpresa la inflación por un índice en el presupuesto. Ya sea IPC, IPIM, etc.; el que mejor exprese
mis necesidades y mi negocio.
Moneda Extranjera: Presupuestar en moneda fuerte y diferente a la moneda de curso legal. En Arg. Es muy común
utilizar USD, pero es una costumbre. Puede ser en cualquier otra moneda fuerte
Moneda Propia: Se utilizan en contextos hiperinflacionarios. Es presupuestar con una unidad de medida física para el
cumplimiento de mis objetivos. Ejemplo: Pintor que pinta una casa y pide que le paguen con 3 baldes de pintura (que es
lo que necesitó para llevar a cabo el trabajo) una vez que terminó de realizar todo.

CONTROL PRESUPUESTARIO
Controlar lo que habíamos imaginado contra la realidad: comparación del presupuesto contra el sistema contable (lo
que realmente sucedió). Y cuando decimos sistema contable es TODO, lo que se declaró y lo que no también. Se
determinan las diferencias y se toman decisiones correctivas sobre estas.
El control presupuestario se desdobla en el OPERATIVO y el DIRECTIVO (gerencia).

Control presupuestario operativo: el control presupuestario se realiza sector por sector – naturaleza por naturaleza.
Producto Presupuesto Costo Real Diferencia Justificación
A $1000 $1200 -$200 Se vendió más y se necesitó más MP
B $250 $350 -$100 Etc
C $400 $340 $60 Etc
D $600 $600 $0 etc.

Control presupuestario directivo: a nivel directivo no se mira área por área y mucho menos naturaleza por naturaleza.
Se realiza una gestión por INDICADORES DE GESTION. Se establecen indicadores económicos y financieros para ver las
diferencias.
 Situación 1 Situación 2
Indicadores Presupuesto Real Conclusión Real Conclusión
Ut Bruta (UT/VTAS) 17% 17,60% OK 8,10% CONTROL
Liquidez (AC/PC) 1,9 1,86 OK 2,43 CONTROL
Días Calle (CxV/V) 60 62 OK 83 CONTROL
Stock (BC/CMV) 45 48 OK 70 CONTROL

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COSTEO ABC

Conjunto de procedimientos destinados a asignar costos derivados de la utilización de recursos de una organización a sus
actividades; para brindar información a la dirección, con el fin de gestionarlas eficientemente. Y, complementariamente,
determinar racionalmente los costos unitarios de los restantes objetos de costeo. (Productos, servicios, clientes, unidades de
negocios, etc.)

Definición: 1° PARTE “Conjunto de procedimientos destinados a asignar costos derivados de la utilización de recursos de una
organización a sus actividades; para brindar información a la dirección, con el fin de gestionarlas eficientemente.”
 ABM: Activity Based Management = Gerenciamiento basado en actividades
o Administración basada en actividades es la técnica de gestión de este sistema de costeo ABC

Definición: 2° PARTE “Y, complementariamente, determinar racionalmente los costos unitarios de los restantes objetos de
costeo. (Productos, servicios, clientes, unidades de negocios, etc.)”
 ABC: Activity Based Cost = Costeo basado en actividades
o Obtener costos unitarios de productos o servicios asignando esos costos a las diferentes actividades de la
compañía que luego utilizara el ABM como sistema de información.

ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Técnica de gestión basada en las actividades que utiliza como herramienta específica al ABC.

VINCULACION ABC – ABM

ABC: Técnica de costeo

Es un sistema de información que calcula costos por actividad y le provee al ABM

ABM: Técnica de gestión

El ABM sirve para el planeamiento gerencial y para llevar a cabo la presupuestación y el control basándose en actividades.

ORIGEN DEL ABC

- Surge a fines de la década del ’80, inicio de la década del 90
- Autores: Kaplan y Cooper
- El fin de plantear este método era superar lo conocido hasta el momento y oponerse a los métodos tradicionales de
costeo.
- Luego, fueron complementándose con los métodos tradicionales.

METODO DE COSTEO TRADICIONAL

Este método asignaba costos a funciones, departamentos, áreas, centros o sectores.

En el sistema de costo tradicional el traslado de los costos de MP, MOD y CF a los productos se realiza en función de atributos
referidos a una cantidad individual, eligiendo un módulo de aplicación.
La MP y Mano de Obra son de asignación directa a los productos, pero la CF puede ser de asignación directa a los centros
(productivos o de servicios) o sino indirecta en donde, con bases de prorrateo, los costos se asignan a los centros de servicios
y productivos (distribución primaria). Una vez que todos los costos se encuentran asignados a algún centro, se debe asignar,
también con bases de prorrateo, los costos de los centros de servicio a los productivos (distribución secundaria). Y
finalmente, cuando todos los costos están en los centros productivos, mediante módulos de aplicación (bases homogéneas),
los asignamos a los distintos productos.

DEFECTOS DE LOS METODOS TRADICIONALES

Según Kaplan y Cooper
BASES:
Las bases que se utilizan para distribuir los costos (ya sean m2, cantidad de empleados, volumen ocupado o horas de
actividad, etc.) son arbitrarias, estimadas y no representativas de la actividad por lo que van a incurrir en costos erróneos.
MÓDULOS:
Al igual que las bases de prorrateo, los módulos de aplicación tienen dificultad para asignar los costos de manera correcta y,
además, muchas veces asignan en función de la mano da en procesos tecnificados, incurriendo a resultados erróneos.

VIRTUDES DEL ABC

Según Kaplan y Cooper
RECURSOS:
Se asignan los recursos de manera directa a los productos.
ACTIVIDADES:
Las actividades que se realizan dentro de la compañía se asignan de manera directa a los productos por el costeo ABC.
INDUCTORES (cost drivers):
En caso de necesitar un inductor de costos el mismo es no arbitrario, racional y representativo de la realidad

APORTES DEL ABC

 La preponderancia de la actividad como unidad de costeo: aparece una nueva unidad de costeo intermedia
 La extensión del sistema de costeo a TODA la organización: los sistemas tradicionales de costeo hacían demasiado foco en
la fábrica, casi todo se desarrolla con foco en la fábrica. En cambio, el ABC esta pensado para extenderse en toda la
organización. Tiene que ver con la época en donde surgió cada método.
 La posibilidad de utilización en empresas que comercializan bienes o servicios: como se explica en el punto anterior, este
método es más amigable para las empresas de servicios, las cuales no existían cuando surgió el método tradicional el cual
esta pensado para la “fábrica” de productos.
 Operaciones o tecnoestructura y staff de apoyo: método de costeo que integra tanto las actividades operativas como las
que dan soporte.

ESQUEMA DE COSTEO DE ABC

El esquema que propone el ABC comienza asignando los recursos a las distintas actividades que los insumen. En principio
queremos que los recursos se asignen directamente a las actividades. En el caso de que un recurso sea utilizado para más de
una actividad, se utilizan cost drivers para asignar a distintas actividades el mismo recurso.
Luego, si queremos llegar de las actividades a los productos, asignando las actividades a los distintos productos utilizando
cost drivers.
No es común que se pretenda llegar al costo de los productos, el ABC generalmente es utilizado para saber qué tan eficientes
y el valor que agregan cada una de las actividades que se están llevando a cabo para los objetivos. Por eso decimos “si
queremos llegar”, se puede llegar al costo de los productos pero no es lo común que se quiera costear el mismo.

El esquema de costeo ABC tiene bastante similitud con el esquema tradicional, cambiando que la carga fabril se asigna a las
actividades en vez de a los distintos centros (directamente o mediante inductores) y una vez que los costos están divididos en
las distintas actividades se pueden asignar (directamente o mediante inductores) a los diferentes productos.

ACTIVIDADES
Conjunto de tareas significativas; homogéneas por su naturaleza u objetivo; que consumen recursos; y que tienen como
objetivo agregar valor o permitir hacerlo.
Ejemplos: Preparar máquinas, facturar, liquidar sueldos y jornales, programar producción, controlar calidad, empaquetar, etc.

Clasificación
 Por su necesidad
o Necesarias – Agregan valor
o No necesarias – No agregan valor
 Por su importancia
o Primarias – principales
o Secundarias – accesorias
 Por la forma en que se presentan
 o Repetitivas
o No repetitivas
 Por su origen
o Requeridas
o Discrecionales

INDUCTORES DE COSTO
Los cost drivers o inductores de costo son unidades de medición del nivel de actividad.
Ejemplos: Cantidad de partes, cantidad de lotes, cantidad de facturas emitidas, cantidad de órdenes de compra, horas
hombre, horas de equipo, llamadas efectuadas

PROCESO DE IMPLANTACION DE ABC

Para implantar un costeo ABC es importante primero identificar las actividades que se realizan dentro de la organización
habiendo definido el alcance de cada una de ellas y la unidad de análisis (cómo las voy a medir).
Una vez identificadas, se deben cuantificar los recursos que utiliza cada actividad, definir la forma de imputación (es decir, ya
sea directamente o mediante un cost driver)
Luego, clasificar las actividades para después poder realizar el proceso de gestión de estas.
Por último, racionalizar las actividades (gestionar)

OBJETIVOS DE LOS COSTOS

 Valuación de inventarios – para determinar resultados (meramente contable)
 Evaluación de la gestión – medir la eficiencia y ejecutar controles en el presupuesto
 Toma de decisiones – Fijar los precios de los productos y tercerizar actividades

OBJETIVOS DEL ABC

El ABC busca mejorar la gestión eliminando actividades que no agregan valor y reducir los costos para mejorar la
competitividad de la organización llevando una gestión más eficiente.
Otro de los objetivos es tercerización de actividades que agregan valor pero no soy eficiente realizándolas yo mismo. Esto
indica fácilmente la reducción de costos, comparando cuánto cobra un tercero por hacer una actividad contra lo que me esta
costando a mi realizarla.

CONTROL DE ACTIVIDADES – gestión de costos

Ejemplo de aplicación ABC

Comparativo entre ABC y metodologías tradicionales
Supongamos que tenemos una empresa con dos centros productivos y un depósito de materias primas con los siguientes
costos:

METODOLOGÍA TRADICIONAL
En el método tradicional, debemos llevar todos los costos del deposito de materias primas a los dos centros productivos
prorrogando con algún modelo de aplicación con bases homogéneas. Quedaría:

La base que se utiliza puede ser: volumen ocupado, valor de mercaderías, vales despacho, etc.
En este ejemplo tenemos 3 datos de base por las que se podrían prorrogar los costos del depósito:

División de costos por método tradicional eligiendo cualquiera de las bases:

METODOLOGIA ABC
Ahora, con ABC dividimos los costos a través de un inductor/cost driver en función a la actividad:
COST DRIVER: Volumen ocupado  ACTIVIDAD: Almacenamiento
COST DRIVER: Valor de mercaderías  ACTIVIDAD: Custodia
COST DRIVER: Vales despachados  ACTIVIDAD: Despacho