UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TESIS

HABILIDADES DIRECTIVAS Y CONTROL ADMINISTRATIVO DE LOS

FUNCIONARIOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE MOLLEPATA,
PROVINCIA DE ANTA, CUSCO – 2017

Presentada por:
Bach. Betzi Exenaida Huamán Tairo
Bach. Thalía Mónica Orellana Anaya

Para optar el Título Profesional de:

Licenciadas en Administración

Asesor:
Lic. Edward Morante Ríos

CUSCO – PERÚ
2018
 ii

PRESENTACIÓN

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL
CUSCO.

SEÑORES DICTAMINANTES:

En el cumplimiento del reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias

Económicas, Administrativas y Contables, ponemos a vuestra distinguida consideración
la tesis intitulada: “HABILIDADES DIRECTIVAS Y CONTROL ADMINISTRATIVO
DE LOS FUNCIONARIOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
MOLLEPATA, PROVINCIA DE ANTA, CUSCO – 2017”;con el objetivo de optar el
título profesional de licenciadas en Administración.

Este trabajo de investigación, constituye un aporte al estudio de las habilidades directivas

y al control administrativo para la mejora y desarrollo óptimo de las capacidades,
destrezas y aptitudes de los funcionarios en cada unidad orgánica en que labora, con el
fin de lograr los objetivos y metas propuestos al año 2017 de la Municipalidad Distrital
de Mollepata.

Atentamente,

Bach. Betzi Exenaida Huamán Tairo

Bach. Thalía Mónica Orellana Anaya
 iii

DEDICATORIA

Este trabajo de investigación se lo dedico a Dios, quien me da grandeza de espíritu para

perdonar, paciencia para comprender y esperar, voluntad para no caer y la fuerza para
levantarme. Por darme su amor en cada momento de mi vida.

A mis padres Gualberto Huamán y Luz Marina Tairo, por decirme que soy la persona
más importante en este mundo, que la vida está llena de oportunidades, que todo se
consigue con esfuerzo; cuanto más duro sea el camino, mejor será la recompensa y por
enseñarme a ser feliz todos los días de mi existencia.

A mis hermanas, Ruth Evelin y Luz Lucero porque son el motor de mi fuerza
inquebrantable y por recordarme que hay una luz al final del túnel.

A mis amigos y amigas quienes con sus buenos consejos hicieron de mí, una mejor
persona y me enseñaron a no rendirme nunca y seguir adelante a pesar de los tropiezos.

Betzi Exenaida Huamán Tairo

 iv

DEDICATORIA

A Dios, por haberme dado la vida y permitirme haber llegado hasta este momento tan
importante de mi formación profesional.

A toda mi familia, por su apoyo y motivación en cada etapa de mi vida profesional y por
toda la confianza que depositaron en mí.

A mi hermano, que fue el pilar más importante en este proceso; por darme siempre su
cariño y apoyo incondicional sin importar los distintos puntos de vista.

Thalía Mónica Orellana Anaya

 v

AGRADECIMIENTO

Con el presente trabajo de investigación, nos gustaría agradecer a Dios, por permitirnos
llegar hasta donde hemos llegado y lograr realizar nuestro sueño anhelado.

A la Universidad Andina del Cusco, por darnos la oportunidad de estudiar y formarnos

como buenas profesionales.

A todos los docentes de la Escuela Profesional de Administración, que dedicaron horas

de su tiempo en el desarrollo de las distintas asignaturas, que coadyuvaron a nuestra
formación íntegra – profesional, transmitiéndonos conocimientos, enseñanzas y valores.

A nuestro asesor de tesis, Lic. Edward Morante Ríos, por su paciencia y dedicación, quién
con su conocimiento, su experiencia y profesionalismo nos encaminó hacia el desarrollo
óptimo de este trabajo de investigación.

A nuestros dictaminantes, Mgt. Hernando Gónzales Abril y Lic. Mireya Aparicio

Gónzalez, por sus constantes observaciones e indicaciones, sin las cuales este trabajo de
investigación no hubiese sido posible.

Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las que nos
encantaría agradecer por su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos
más difíciles de nuestras vidas; algunos están aquí con nosotras y otros en nuestros
recuerdos y en nuestro corazón. Sin importar en donde estén, queremos darles las gracias
por formar parte de nuestras vidas, por todo lo que nos han brindado y por todas sus
bendiciones.

Para ellos: muchas gracias y que Dios llene sus corazones de amor y paz.
 vi

ÍNDICE

Pág.

PRESENTACIÓN ............................................................................................................ ii
DEDICATORIA ………………………………………………………………………..iii
DEDICATORIA ………………………………………………………………………..iv
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... v
ÍNDICE………………………………………………………………………………….vi
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... x
RESUMEN…...... ........................................................................................................... xii
ABSTRACT……........................................................................................................... xiii

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento del Problema ...................................................................................... 1
1.2. Formulación del Problema ......................................................................................... 4
1.2.1. Problema General .......................................................................................... 4
1.2.2. Problemas Específicos .................................................................................... 4
1.3. Objetivos de la Investigación ..................................................................................... 4
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................ 4
1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 4
1.4. Justificación de la Investigación ................................................................................ 5
1.4.1. Relevancia Social ........................................................................................... 5
1.4.2. Implicancias Prácticas .................................................................................... 5
1.4.3. Valor Teórico ................................................................................................. 5
1.4.4. Utilidad Metodológica ................................................................................... 6
1.4.5. Viabilidad o Factibilidad................................................................................ 6
1.5. Delimitación de la Investigación ............................................................................... 6
1.5.1. Delimitación Temporal .................................................................................. 6
1.5.2. Delimitación Espacial .................................................................................... 6
1.5.3. Delimitación Conceptual ................................................................................ 6
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................................... 8
2.1.1. Antecedentes Internacionales ......................................................................... 8
2.1.2. Antecedentes Nacionales .............................................................................. 12
2.1.3. Antecedentes Locales .................................................................................... 14
2.2. Bases Legales ........................................................................................................... 17
2.3. Bases Teóricas ......................................................................................................... 18
2.3.1. Habilidad ......................................................................................................... 18
2.3.2. Habilidades Directivas .................................................................................... 19
2.3.3. Modelo de las Habilidades Directivas ............................................................ 20
2.3.3.1. Habilidades Personales .................................................................... 20
2.3.3.2. Habilidades Interpersonales ............................................................. 26
2.3.3.3. Habilidades Grupales ...................................................................... 30
2.3.4. Control…. ....................................................................................................... 35
2.3.5. Control Administrativo ................................................................................... 36
2.3.6. Características del Control .............................................................................. 37
2.3.7. Etapas del Proceso del Control Administrativo .............................................. 37
2.3.7.1. Establecer Estándares de Desempeño ............................................... 37
2.3.7.2. Evaluar el Desempeño Actual ........................................................... 39
2.3.7.3. Comparar el Desempeño Real Actual con los Estándares
Previstos……………………………………………………………..40
2.3.7.4. Definir las Medidas a adoptar ........................................................... 42
2.3.8. Principios Generales de Administración Aplicados al Control .................... 44
2.3.8.1. Principio de Garantía del Objeto ....................................................... 44
2.3.8.2. Principio de Definición de Estándares .............................................. 44
2.3.8.3. Principio de Excepción...................................................................... 44
2.3.8.4. Principio de Acción ........................................................................... 44
2.3.9. Herramientas del Control Administrativo....................................................... 45
2.4. Marco Conceptual .................................................................................................... 46
2.5. Aspectos Referenciales ............................................................................................ 47
2.5.1. Antecedentes Históricos: ................................................................................ 47
2.5.2. Visión .......................................................................................................... 48
2.5.3. Misión .......................................................................................................... 48
 viii

2.5.4. Ubicación Geográfica ..................................................................................... 49

2.5.5. Estructura Orgánica de la Municipalidad. ...................................................... 50
2.6. Formulación de Hipótesis ........................................................................................ 51
2.6.1. Hipótesis General ............................................................................................ 51
2.6.2. Hipótesis Específica ........................................................................................ 51
2.7. Conceptualización de las Variables de Estudio ....................................................... 51

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1. Tipo de Investigación........................................................................................ 54
3.2. Nivel de Investigación ..................................................................................... 54
3.3. Diseño de la Investigación ............................................................................... 54
3.4. Enfoque de la Investigación ............................................................................. 54
3.5. Población y Muestra de la Investigación ......................................................... 55
3.5.1. Población .............................................................................................. 55
3.5.2. Muestra ................................................................................................. 55
3.6. Técnicas e Instrumentos de la Recolección de Datos ...................................... 55
3.6.1. Técnicas ................................................................................................. 55
3.6.2. Instrumentos......................................................................................... 55
3.7. Procesamiento y Análisis de los Datos ............................................................ 56
3.7.1. Procesamiento de Datos ....................................................................... 56
3.7.2. Análisis de Datos .................................................................................. 56

CAPÍTULO IV
RESULTADOS
4.1. Presentación y Fiabilidad del Instrumento Aplicado ............................................... 57
4.1.1. Presentación del Instrumento ......................................................................... 57
4.1.2. Fiabilidad del Instrumento Aplicado .............................................................. 58
4.2. Resultados de la Variable: Habilidades Directivas .................................................. 59
4.2.2. Resultados de las Dimensiones de las Habilidades Directivas ...................... 59
4.2.2.1. Habilidades Personales ..................................................................... 59
4.2.2.2. Habilidades Interpersonales ............................................................. 63
4.2.2.3. Habilidades Grupales ...................................................................... 66
4.2.2.4. Habilidades Directivas .................................................................... 69
 ix

4.2.3. Comparación Promedio de las Dimensiones de las Habilidades Directivas . 70

4.3. Resultados de la Variable: Control Administrativo ................................................. 71
4.3.1. Resultado de las Dimensiones del Control Administrativo ........................... 71
4.3.1.1. Establecer Estándares de Desempeño ............................................... 71
4.3.1.2. Evaluar el Desempeño Actual ......................................................... 74
4.3.1.3. Comparar el Desempeño Actual con los Estándares ....................... 76
4.3.1.4. Definir las Medidas a adoptar ......................................................... 79
4.3.1.5. Control Administrativo ................................................................... 81
4.3.2. Comparación Promedio de las Dimensiones del Control Administrativo ..... 83
4.4. Resultados para la Correlación entre Habilidades Directivas y Control
Administrativo de los Funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco - 2017 ............................................................................. 84
4.4.1. Habilidades Personales y Control Administrativo de la Municipalidad
Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017 ............................... 84
4.4.2. Habilidades Interpersonales y Control Administrativo de la Municipalidad
Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017 ............................... 85
4.4.3. Habilidades Grupales y Control Administrativo en la Municipalidad Distrital
de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017 ............................................. 86
4.4.4. Análisis de correlación entre las Habilidades Directivas y Control
Administrativo en la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta,
Cusco - 2017................................................................................................... 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 91
ANEXOS
 x

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro de Solución de Problemas ………………………………………….25
Tabla 2. Matriz de Operacionalización de Variables…………………………………52
Tabla 3. Distribución de los Ítems del Cuestionario………………………………….57
Tabla 4. Descripción de la Escala de Medición………………………………………58
Tabla 5. Estadística de Fiabilidad…………………………………………….............59
Tabla 6. Indicadores de Habilidades Personales……………………………………...60
Tabla 7. Habilidades Personales………………………………………………...……62
Tabla 8. Indicadores de las Habilidades Interpersonales...…………………………...63
Tabla 9. Habilidades Interpersonales…………………………………………………65
Tabla 10. Indicadores de las Habilidades Grupales….…………………………….…66
Tabla 11. Habilidades Grupales…………………..…………………………………..68
Tabla 12. Habilidades Directivas…………………….……………………………….69
Tabla 13. Comparación Promedio de las Dimensiones de las Habilidades
Directivas……………………………………………………………………………..70
Tabla 14. Indicadores de Estándares de Desempeño…………………………………72
Tabla 15. Estándares de Desempeño...…………………………...…………………..73
Tabla 16. Indicadores de Desempeño Actual………….……………………...……...74
Tabla 17. Desempeño Actual…………………..…………………………...……......76
Tabla 18. Indicadores de Desempeño Actual con los Estándares…….………...……77
Tabla 19. Desempeño Actual con los Estándares………………………………….....78
Tabla 20. Indicadores de Medidas a Adoptar …………………………………...…..79
Tabla 21. Medidas a Adoptar …………………………………………………...…..81
Tabla 22. Control Administrativo…………………………………………………….82
Tabla 23. Comparación Promedio de las Dimensiones del Control Administrativo...83
Tabla 24. Habilidades Personales y Control administrativo…………..…………......85
Tabla 25. Habilidades Interpersonales y Control Administrativo………..…………..86
Tabla 26. Habilidades Grupales y Control Administrativo………………..…………87
Tabla 27. Habilidades Directivas y Control Administrativo………………...……….88
 xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Mollepata……………………50

Figura 2. Indicadores de Habilidades Personales………………………….……............60
Figura 3. Habilidades Personales………………………………………………….........62
Figura 4. Indicadores de Habilidades Interpersonales…………………………….........63
Figura 5. Habilidades Interpersonales…………………………………………….........65
Figura 6. Indicadores de Habilidades Grupales………………………………………...66
Figura 7. Habilidades Grupales………………………………………………...............68
Figura 8. Habilidades Directivas………………………………………………….........69
Figura 9. Comparación Promedio de las Dimensiones de Habilidades Directivas….….70
Figura 10. Indicadores de los Estándares de Desempeño…………………………........72
Figura 11. Indicadores de Desempeño Actual………………………………………….74
Figura 12. Desempeño Actual………………………………………………………….76
Figura 13. Indicadores de Desempeño Actual con los Estándares…………………......77
Figura 14. Desempeño Actual con los Estándares……………………………….…......78
Figura 15. Indicadores de Medidas a Adoptar………………………………………….79
Figura 16. Medidas a Adoptar……………………………………………….………….81
Figura 17. Control Administrativo……………………………………….……………..82
Figura 18. Comparación Promedio de las Dimensiones del Control Administrativo......83
 xii

RESUMEN

La presente investigación se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Mollepata en sus

distintas unidades orgánicas, considerando a 17 funcionarios de la institución pública
como población de estudio. El objetivo general fue determinar el grado de relación entre
las habilidades directivas y el control administrativo de los funcionarios de la
Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta al año 2017. Esta investigación
es de tipo básica, nivel correlacional, diseño no experimental; se emplearon las técnicas
de la encuesta y la observación, las mismas que fueron procesadas con el software
estadístico SPSS v 22, llegando a la conclusión general que las habilidades directivas se
relacionan significativamente con el control administrativo en la Municipalidad Distrital
de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017, con un valor r = 0.038; mientras que, las
habilidades personales e interpersonales de los funcionarios se relacionan con el control
administrativo con un valor de r = 0.040 y r = 0.001 respectivamente; en tanto que, las
habilidades grupales no están relacionadas con el control administrativo.

Palabras claves: habilidades directivas, control administrativo.

 xiii

ABSTRACT

The present investigation was carried out in the district municipality of Mollepata in its
different organic units, considering the 17 employees of the institution as a study
population, this research has as general objective to determine the degree of influence of
managerial skills in the administrative control of The officials of the Mollepata district
municipality, province of Anta in the year 2017. The research is basic, level correlational,
non-experimental design; the survey and observation techniques were used, which were
processed using the SPSS v 22 statistical software. It was concluded that managerial skills
significantly influence the administrative control of the Mollepata District Municipality,
province of Anta, Cusco - 2017 with an r value of 0.038; while the personal and
interpersonal skills of officials are related to administrative control with an r of 0.040 and
0.001 respectively; while group skills do not show any relationship with administrative
control.

Key words: managerial skills, administrative control.

 1

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento del Problema

Las Municipalidades a nivel mundial son consideradas instituciones complejas, que

se han alejado de la satisfacción de las necesidades de los gobernados; presentan
problemáticas que inciden en el establecimiento de las normas para regular la
elaboración, aprobación, implantación, funcionamiento, perfeccionamiento y
evaluación del control en las entidades del Estado.

En nuestro país el gobierno central, los gobiernos regionales y las municipalidades

distritales son sinónimo de corrupción, malversación de fondos, burocracia,
ineficiencia en las operaciones y procesos administrativos; todo ello conlleva a un
clima de desconfianza donde la administración pública de los gobiernos locales
traspasa barreras de ineficiencia e ineficacia en la gestión trayendo consigo recortes
presupuestales que afecta a las necesidades de la población.

La Municipalidad es una institución pública democrática, es un organismo

encargado de velar por el desarrollo distrital con responsabilidad social; el lugar de
estudio aparentemente refleja el compromiso de los funcionarios o directivos en el
desarrollo de las actividades y tareas con el fin de alcanzar las metas y objetivos
propuestos a corto, mediano y largo plazo en beneficio de la población.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una organización,

posee cuatros funciones específicas: la planificación, la organización, la dirección
y el control; estas en conjunto se conocen como proceso administrativo y se define
como las diversas funciones que se debe realizar para el logro de los objetivos con
la óptima utilización de los recursos en el tiempo previsto.
 2

El proceso administrativo dentro de toda entidad más aún en las entidades públicas
está claramente normado bajo documentos de gestión los cuales son aprobados por
sesión de consejo que es la autoridad máxima en todo municipio distrital. El alcalde
como autoridad máxima administrativa es el encargado de ejecutar y poner en
práctica dichos documentos de gestión, es el caso del plan operativo anual,
documento que enlaza el plan de desarrollo local con el presupuesto institucional,
especificando las metas anuales para cada área y cada funcionario y cada uno de
ellos debe velar por su cumplimiento.

Según (Louffat, 2012), el control administrativo es un elemento del proceso

administrativo que se encarga de verificar el grado de eficacia y eficiencia de la
planeación, organización y dirección que se aplica a los diversos recursos
organizacionales de la institución, en la actualidad la Municipalidad Distrital de
Mollepata carece de la aplicación correcta del control administrativo.

El primer paso para el adecuado desarrollo del control administrativo es el

establecimiento de estándares. En la Municipalidad Distrital de Mollepata existe
claramente los estándares de cantidad plasmado en distintas herramientas de gestión
y distintos documentos, es el caso de los contratos a los funcionarios en donde se
observa el incumplimiento e inasistencias a su centro de trabajo llegando a asistir
hasta 3 días a la semana; de la misma forma, el incumplimiento de las metas
existentes descritos en el POA, que son metas planteadas por cada funcionario
mediante el POI a inicio de año.

Los estándares de costos están regidos por el TUPA y EL TUSNE, documentos en

el cual se establecen los costos de cada procedimiento y los precios de cada producto
expendidos por la institución, los cuales son fijados sin tomar en cuenta los costos
reales de cada producto, a su vez existe expedientes técnicos elaborados desde
gabinetes que no guardan relación al momento de la ejecución presupuestaria.

Los problemas existentes en el estándar de calidad por parte de los colaboradores

son que estos incurren frecuentemente en sus labores, actividades que realizan sin
tomar en cuenta el objetivo principal de su trabajo ni las funciones especificadas en
el MOF; además, no existe atención inmediata a las solicitudes de la población.
 3

Por último, se señala el estándar de tiempo, el TUPA es el instrumento que establece

la fluidez de cada documento evitando pasos innecesarios dentro de cada proceso;
por ejemplo: la legalización por parte del juez de un documento original para la
apertura de un carpeta de pagos de autoevalúo. Esta situación ayuda a que exista
entrampamiento de documentación por falta de voluntad de atención o asuntos
personales por parte de los funcionarios.

Por otro lado, los funcionarios no son sujetos a una evaluación de desempeño, el
cual implica demostrar y mantener probidad y valores éticos en el desempeño de
sus cargos promovidos por la organización. Así mismo, no permite la competencia
y responsabilidad de los niveles funcionales encargados de la autorización y
aprobación de los actos y operaciones de la entidad, la protección y conservación
de los bienes y recursos institucionales, la ejecución y sustentación de gastos,
inversiones, contrataciones y todo tipo de egreso económico en general; y el
establecimiento de los registros correspondientes respecto a las transacciones y
operaciones de la entidad, así como a su conciliación.

Los funcionarios no propician las medidas correctivas necesarias para el logro de

objetivos, metas y actividades propuestas; a través de resultados previstos y
obtenidos, el cual genera irresponsabilidad administrativa funcional y da lugar a la
imposición de la sanción de acuerdo a la normativa aplicable, sin perjuicio de la
responsabilidad civil o penal.

De continuar con esta problemática en la Municipalidad Distrital de Mollepata no

se logrará una gestión óptima con la identificación, análisis y administración de los
factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los fines,
metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales impartidas a través de la
dirección, gerencia y los niveles ejecutivos competentes. Además, todo ello dará
lugar a la ineficiencia en la rendición de cuentas por los fondos y bienes públicos,
desempeño ineficiente, documentación e información errónea, irregularidades en
las contrataciones y demás accionares que perjudicarán la operatividad
institucional.

Por lo tanto, esta investigación se realizó con la finalidad de determinar el grado de

relación de las habilidades directivas de los funcionarios de la Municipalidad
 4

Distrital de Mollepata para el período 2017 y el control administrativo en beneficio

de la población y así mejorar la gestión administrativa de la comuna distrital.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema General

¿En qué medida las habilidades directivas se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017?

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿En qué medida las habilidades personales se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017?

 ¿En qué medida las habilidades interpersonales se relacionan con el

control administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital
de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017?

 ¿En qué medida las habilidades grupales se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Determinar el grado de relación de las habilidades directivas y el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.

1.3.2. Objetivos Específicos

 Determinar el grado de relación de las habilidades personales y el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.
 5

 Determinar el grado de relación de las habilidades interpersonales y el

control administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital
de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.

 Determinar el grado de relación de las habilidades grupales y el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.

1.4. Justificación de la Investigación

1.4.1. Relevancia Social

El trabajo de investigación radica en los beneficios y utilidades que reporta

para los involucrados los resultados obtenidos, constituye la base esencial y
punto de partida para realizar proyectos de mejoramiento social y
económico con el fin de mejorar la toma de decisiones frente a
circunstancias que afronta la institución pública.

Esta investigación se circunscribió en el estudio de las habilidades directivas

de los funcionarios y su relación con el control administrativo.

1.4.2. Implicancias Prácticas

Las implicancias prácticas de este trabajo de estudio radica en que las

habilidades directivas y el control como parte del proceso administrativo
cobra actualmente una gran importancia debido a la necesidad de impulsar
el desarrollo de la gestión pública, especialmente para aquellas instituciones
regidas por el gobierno a través de sus gobiernos provinciales y distritales
dando prioridad al papel que desarrollan los funcionarios potencializando
sus habilidades a nivel personal, interpersonal y grupal.

1.4.3. Valor Teórico

La propuesta de Louffat, Cameron y otros autores inciden en la necesidad

de enfatizar las habilidades directivas y las acciones del control en el
proceso administrativo, el cual se sustenta en los resultados de la
 6

investigación para así generalizar e invocar al conocimiento científico para

llenar vacíos o espacios cognoscitivos existentes.

1.4.4. Utilidad Metodológica

Por su carácter básico, cuantitativo, correlativo, no experimental y

transversal, la investigación constituye un aporte al conocimiento de las
actividades y tareas desarrolladas en las distintas dependencias orgánicas de
la Municipalidad Distrital de Mollepata en beneficio de la población de
estudio.

1.4.5. Viabilidad o Factibilidad

La presente investigación fue factible debido al conocimiento básico de las

investigadoras en esta materia y al acceso de información obtenida de la
Municipalidad Distrital de Mollepata. Además se contó con el tiempo y
recursos necesarios para llevar a cabo dicho estudio.

1.5. Delimitación de la Investigación

1.5.1. Delimitación Temporal

Para la presente investigación se utilizó información actualizada

correspondiente al año 2017, durante los meses de enero a diciembre.

1.5.2. Delimitación Espacial

La investigación se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Mollepata,

provincia de Anta, región y departamento del Cusco en cada una de sus
unidades orgánicas.

1.5.3. Delimitación Conceptual

La delimitación conceptual ha encontrado sus parámetros conceptuales

sobre dos variables: las habilidades directivas y el control administrativo
tomando en cuenta las teorías de las habilidades a nivel personal,
interpersonal y grupal; y el control administrativo con el establecimiento de
 7

los estándares, evaluación y comparación del desempeño con los parámetros

establecidos para definir las medidas a adoptar contemplados en los libros
y páginas web que se usaron para el desarrollo de las bases teóricas y el
marco conceptual de la investigación.
 8

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación

2.1.1. Antecedentes Internacionales

Título: Uso de las habilidades técnicas y directivas para la planeación dentro

de un organismo gubernamental. Comisión Nacional de Seguros y Fianzas.
Autor: Act. Hazael López García
Institución: Universidad Nacional Autónoma de México, Programa de
Maestría y Doctorado en Ingeniería.
Lugar y Año: México, 2012
Conclusiones:

 Necesitamos ambos hemisferios del cerebro, el lado izquierdo y el lado

derecho, lo interesante es saber cómo movernos fluidamente de un lado
a otro con facilidad. Es complicado evaluar cuando una persona tiene
habilidades gerenciales a través de un examen tipo escuela, estas se
adquieren ejecutándolas una y otra vez, a través de la experiencia ya que
dichas habilidades no son aplicables como un procedimiento descrito
sino que dependen del entorno en el que se desarrollan.

 La autoestima tiene una estrecha relación con la asertividad, que consiste

en reconocer los propios derechos, en defenderlos verbalmente de
manera directa y sin ofender, en actuar de manera que uno se respete a
sí mismo y sea respetado por los demás.

 La identificación del problema es fundamental, en virtud de que esta nos

permita establecer la dirección correcta de nuestro trabajo. Existe
 9

interacción entre las distintas metodologías aplicables para la resolución

de problemas.

 No se puede determinar un procedimiento universal para la resolución

de problemas en virtud de que las características y orígenes de estos son
de diversa índole. La finalidad de las técnicas de la planeación consiste
en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más
adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la
organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto y dependen del proyecto que se pretenda llevar a
cabo, hay casi tantas técnicas, como formas diversas de planes.

 El trabajo en equipo es fundamental en cualquier organización y bajo

cualquier circunstancia.

 La dirección es pieza fundamental para el desarrollo de cualquier

proyecto. Un directivo debe ser abierto a recibir retroalimentación;
buscar retos, y saber enfrentarse con los cambios de manera flexible;
debe crear un ambiente de seguridad y de confianza; es congruente y
confiable, respetuoso y comprometido con las necesidades de sus
seguidores.

 No se pueden desasociar en un proyecto las habilidades técnicas de las

directivas.

 Las habilidades técnicas y las directivas deben tener una relación

inherente, es decir, que no se puedan separar, siendo dos conceptos
distintos, y terminen formando una relación indisoluble que los vuelve
uno solo.

 La hipótesis de que se deben amalgamar habilidades técnicas y

directivas en la planeación quedó de manifiesto toda vez que el sistema
que se muestra en el caso de uso, fue desarrollado aplicando la guía
descrita en el presente trabajo y fue implementado en la organización.
Dicho sistema actualmente ya permite realizar una supervisión
prospectiva de las instituciones de seguros autorizadas para operar
 10

seguros de pensiones derivados de las Leyes de Seguridad Social. Por lo

anterior, se concluye que las habilidades técnicas y directivas poseen una
relación inherente, es decir, que no se puedan separar, siendo dos
conceptos distintos, y que terminan formando una relación indisoluble
que los vuelve uno solo.

Título: Análisis de las Habilidades Directivas. Estudio aplicado al Sector

Público de la Provincia de Córdova.
Autor: Francisco Javier Pereda Pérez
Institución: Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales.
Departamento de Estadística, Econometría, Investigación operativa,
Organización de empresas y Economía aplicada al programa de doctorado
en el que se inscribe el plan de investigación: Ciencias Sociales y Jurídicas.
Lugar y Año: Córdova, febrero de 2016.
Conclusiones:

 Las habilidades personales y directivas constituyen una ventaja

competitiva que se configuran con fuerza en el presente y sobre todo, en
un futuro sometido a un entorno cambiante y en constante
transformación. La situación actual de las organizaciones públicas
demanda el despliegue de las habilidades directivas, que permiten
ofrecer y desarrollar un mejor servicio al ciudadano. Aquellas
administraciones y entidades públicas que cuenten en sus plantillas con
directivos, responsables, mandos intermedios y empleados que posean y
manejen adecuadamente las habilidades directivas y personales,
contarán con una ventaja diferenciadora que a la larga será competitiva.
Aún más, las organizaciones que integran en su plantilla personas,
ocupen o no puestos de responsabilidad, que posean suficientemente
desarrolladas un buen conjunto de habilidades personales, disponen de
una clara ventaja sobre aquellas entidades con un capital humano menos
desarrollado. Las competencias y habilidades transforman vidas e
impulsan organizaciones y economías. Sin las competencias adecuadas,
las personas permanecen estancadas en las organizaciones, quedan al
margen de la sociedad; el progreso tecnológico no se traduce en
 11

crecimiento económico y los países no pueden competir en las

economías actuales.

 Una administración pública no puede aspirar a niveles de servicio

público eficientes y de calidad, si su personal no se encuentra implicado
y comprometido, con la cualificación adecuada y han desarrollado y
desplegado todo un conjunto de habilidades personales y directivas que
son necesarias y adecuadas en el trabajo realizado. Valorar y reconocer
las habilidades necesarias para un desempeño eficiente del trabajo se
convierte en una estrategia de actuación y en un componente esencial en
la línea de mejora continua de las organizaciones públicas más
avanzadas. Existe, por tanto, una estrecha relación entre la
administración pública a la que se pertenece, el puesto de trabajo
ocupado y la percepción propia y del directivo/responsable de un amplio
número de habilidades que se ponen en práctica en el desempeño del
trabajo.

 La Nueva Gestión Pública (NGP) surge como un paradigma de la

administración que se caracteriza por adaptar herramientas de la gestión
empresarial al manejo de los asuntos públicos y que propugna por la
prestación de servicios más ajustados a las necesidades de los
ciudadanos, con un enfoque de eficiencia, competencia y efectividad en
la satisfacción de las demandas sociales. En este marco de la NGP, las
habilidades son una herramienta fundamental en la prestación de un
servicio público de calidad.

 Las organizaciones del sector público se han enfrentado a una creciente

presión para demostrar una gestión eficaz de su actividad y rendimiento.
Las diversas experiencias de reforma del sector público han forzado la
necesidad de replantear sus estructuras organizativas y la forma de
organizar el trabajo. Estructuras y gestión horizontal que favorezcan el
desarrollo de procesos al servicio del cliente tanto externo como interno,
es decir, trabajo orientado a resultados, puestos de trabajo flexibles,
equipos capacitados que puedan cambiar de perfil tan rápido como las
necesidades del ciudadano o del contexto. Se trata de la revolución
 12

global de la gestión pública, impulsado por la búsqueda de niveles

constantemente altos de productividad, orientación al servicio, la
transparencia y la rendición de cuentas.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Título: “Las Habilidades Directivas y su relación en la satisfacción laboral

del personal en los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la
jurisdicción de la UGEL 04 - 2013”
Autores: Bach. Aguilar Padilla, Fernando Ysaías
Bach. Guerrero Fernández, Artemio Eliseo
Institución: Universidad César Vallejo, escuela de Post- Grado
Lugar y Año: Lima - 2014
Conclusiones:

La presente investigación tuvo como objetivo describir y conocer la relación

que se establece entre las habilidades directivas desarrolladas en las
funciones que desempeñan los directores y la satisfacción laboral del
personal docente de los CEBAs, esto quiere decir que las habilidades que
poseen los directores han sido sometidos a una rigurosa investigación, cuyas
conclusiones son las siguientes:

 Primero, considerando los conceptos y enfoques sustentados, los

directores necesariamente necesitan tener y mantener siempre las
habilidades administrativas básicas como son las habilidades personales
conformadas por los conocimientos y competencias en un campo
especializado; las habilidades interpersonales de buen trato a los
subordinados como son el personal docente de servicio, estudiantes y
usuarios educativos, en general; y por último, la habilidad de trabajar
en grupo para lograr articuladas acciones pedagógicas en equipo que
permitan alcanzar las metas y objetivos estratégicos.

 Segundo, nuestra hipótesis general sostiene que las habilidades

directivas personales, interpersonales y grupales desarrolladas en la
función que desempeñan los directores, sí se relacionan positivamente
 13

con la satisfacción laboral del personal docente en los Centros de

Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL N° 4, durante el año
2013. De los resultados obtenidos en la presente investigación
concluimos que los docentes indican que los directores deberían explicar
cómo se articula la funcionalidad de las necesidades de la institución,
utilizar técnicas o estrategias adecuadas para superar la poca motivación.
Tomar en cuenta las sugerencias y experiencias profesionales buscando
correlacionar las necesidades de los docentes, situación que se ve
reflejada en el resultado de las tablas N° 10, 8, 13 que demuestran que
el 83.8% de los encuestados manifiestan que los directores deben contar
con capacidades y conocimiento para determinar cuáles son la
principales necesidades y la solución del conflicto.

 Tercero, la primera hipótesis planteada señala que la existencia de

habilidades directivas personales, interpersonales y grupales
desarrolladas en la función que se desempeñan los directores permitirán
establecer condiciones y expectativas laborales adecuadas para el
personal docente de los Centros de Educación Básica Alternativa
Estatales de la UGEL N° 04 en el año 2013. De acuerdo a los resultados
estadísticos podemos señalar que un 73.3% de los encuestados, sostiene
que la personalidad de los directores permite que puedan influir
positivamente en las condiciones y expectativas de los docentes. El
gobierno central no estimula, ni mejora las remuneraciones con lo cual
la situación profesional es cada vez más deprimente.

 Cuarto, la segunda hipótesis planteada sostiene que la existencia de

habilidades directivas personales, interpersonales y grupales
desarrolladas en la función que desempeñan los directores, permiten
desarrollar una cultura organizacional adecuada en el personal docente
de los Centros de Educación Básica Alternativa Estatales de la UGEL
N° 04 en el año 2013.

 Los resultados de la investigación indican que la personalidad y

formación intelectual del director permiten influir positivamente en la
 14

cultura organizacional de los docentes, así lo demuestra el 80.6% de los

encuestados.

2.1.3. Antecedentes Locales

Título: Habilidades Directivas en la Institución Educativa del Grupo Privado

Carrión - Cusco.
Autor: Bach. Lissette Unancha Carpio
Institución: Universidad Andina del Cusco, Facultad de Ciencias
Económicas, Administrativas y Contables, Escuela Profesional de
Administración.
Lugar y año: Cusco - Perú, 2016
Conclusiones:

 Se determina que la habilidad directiva dentro de la I.E.G.P. Carrión

del Cusco, es regular con respecto a la escala propuesta para el
instrumento de investigación, tal como lo evidencia el 92% de los
encuestados y una media de 3.15 en la escala, por lo que se concluye que
la habilidad directiva es regular. La habilidad para comunicar es la
dimensión con mayor puntaje, con un puntaje medio de 3.38; sin
embargo, también se reconoce que la dimensión más baja es la habilidad
conceptual ya que presenta 2.84 con una puntuación media.

 La dimensión de la habilidad conceptual presenta una clasificación

regular con una media de 2.84, tal como lo respalda el 56% de los
encuestados. En esta dimensión se pudo establecer que el cambio es el
indicador con mayor puntaje, con un puntaje medio de 2,88; sin
embargo, también se reconoce que el indicador más bajo es la estrategia
con 2.80 como puntuación media.

 La dimensión con habilidades técnicas presentan un clasificador regular

con una media de 3.22 tal como lo respalda el 60% de los encuestados.
En esta dimensión se puede establecer que el conocimiento es el
indicador que tiene 3.15 como puntuación media y el indicador con
mayor puntaje es la experiencia con 3.28 como puntuación media.
 15

 Las habilidades interpersonales presentan una clasificación regular con

una media de 3.40 tal como la respalda el 48% de los encuestados. En
esta dimensión se puede establecer que la cordialidad es el indicador con
más bajo puntaje, teniendo así 3.34 como puntuación media de 3.40.

 La dimensión de la habilidad para comunicar presenta un clasificador

regular con un medio de 3.38, tal como lo respalda el 56% de los
encuestados. En esta dimensión se puede establecer que la comunicación
eficaz y la coordinación en el trabajo son los indicadores con mayor
puntaje teniendo 3.40 como puntuación media; y con el menor puntaje
se encuentra la comunicación eficiente con 3.35 de puntaje medio.

 La dimensión de la habilidad para diagnosticar presenta un clasificador

regular con una media de 3.19, tal como lo respalda el 72% de los
encuestados. En esta dimensión se puede establecer que la definición del
problema y la formulación de soluciones son los indicadores con mayor
puntaje, 3.36 como puntuación media; y el diagnóstico organizacional
como el más bajo con 2.84 como puntuación media.

 La dimensión de la habilidad para tomar decisiones presenta un

clasificador regular con una media de 2.93, tal como la respalda el 88%
de los encuestados. En esta dimensión se puede establecer que la
participación es el indicador que tiene mayor puntaje, con un 3.28 de
puntuación media, seguido por la resolución del problema con 3.36; y
con el menor puntaje se encuentra el plan de contingencia, con 3.36 de
puntuación media.

 La dimensión de la habilidad para administrar el tiempo presenta una

clasificación regular con una media de 3.11, tal como lo respalda el 88%
de los encuestados. En esta dimensión se puede establecer que la
programación de actividades es el indicador con mayor puntuación,
teniendo 3.40 de puntuación media seguido de la programación de juntas
con 3.28 de puntuación media; y con la puntuación más baja la
delegación con 2.65 como puntuación media.
 16

Título: Habilidades Gerenciales en la Empresa de Transportes Huareño

S.C.R.L. Cusco - 2016”.
Autor: Bach. Anyela Stefhanie Ninantay Astete.
Institución: Universidad Andina del Cusco, Facultad de Ciencias
Económicas, Administrativas y Contables, Escuela Profesional de
Administración.
Lugar y año: Cusco - Perú, 2016.
Conclusiones:

 Las habilidades gerenciales dentro de la Empresa de Transportes

Huareño son débiles a causa del inadecuado manejo interno con los
colaboradores, principalmente con el liderazgo, la motivación, las
estrategias que se utilizan y la creatividad; debido a que no se desarrollan
las habilidades necesarias en la conducción apropiada de la empresa; lo
cual es una debilidad importante a tomar en cuenta.

 De acuerdo a los resultados de la investigación el 40% de los

colaboradores considera que las habilidades técnicas son buenas; sin
embargo el 50 % manifiesta, que las habilidades técnicas de la gerencia
son regulares; esto se debe a las deficiencias en la capacidad de liderazgo
demostrado por la gerencia a razón del incumplimiento de los objetivos
y sobre todo, al encaminarla hacia un futuro mejor, ya que se siente un
estancamiento organizacional.

 De acuerdo a los resultados de la investigación el 30 % de los

colaboradores de la Empresa de Transportes, el Huareño S.C.R.L.
afirma, que las habilidades humanas son malas, mientras que el 40% lo
considera como habilidades regulares, esto ocurre debido a la
ineficiencia por parte de la gerencia; además los colaboradores
consideran que la empresa recompensa su desempeño laboral de forma
injusta lo que no les inspira a trabajar por objetivos comunes.
 17

 De acuerdo a los resultados de la investigación, el 40 % de los

colaboradores considera que la habilidad de conceptualización es buena;
mientras que el 60% piensa que es mala; lo que nos indica que existen
deficiencias al transmitir los objetivos a cumplir en un corto, mediano y
largo plazo, además de sentir que la gerencia no analiza el contexto en
detalle para tomar la mejor decisión, ya que no se tiene claro los
elementos significativos a considerar en el mercado para establecer
tácticas de acción que permitan el correcto desenvolvimiento de la
empresa como unidad, frente al mercado cambiante en el cual desarrolla
sus actividades.

 De acuerdo a los resultados de la investigación el 20 % de los

colaboradores considera que la habilidad es buena; sin embargo, el 80 %
piensa que es deficiente; debido a la comunicación cerrada que se
maneja internamente, así como falta de innovación que produzcan
cambios positivos y novedosos en la empresa; además de considerar que
la gerencia desconoce las herramientas novedosas que le permitan
enfocar de mejor manera el contexto en el que se desenvuelve para
identificar los puntos de acción a considerar en la solución práctica de
conflictos internos y externos.

2.2. Bases Legales

• Constitución Política del Perú – 1993

• Ley orgánica de Municipalidades ley N° 27972
• Ley de Procedimientos Administrativos ley N°27444
• Ley del Procedimiento Administrativo General ley Nº 27444
• Ley de Bases de la Descentralización ley N° 27783
• Ley General del Sistema Nacional de Bienes estatales y su Reglamento aprobado
por Decreto Supremo N° 007 – 2008 - Vivienda
 18

2.3. Bases Teóricas

2.3.1. Habilidad

La palabra habilidad por sí misma remite a la capacidad, gracia y destreza

para ejecutar algo. Sin embargo, el Diccionario de la Lengua Española la
describe como enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña (Madrigal,
2009).

Guthie Knapp (2007), citado por (Madrigal, 2009), señala con relación al
término habilidad:

Habilidad es la capacidad del individuo adquirida por el aprendizaje, capaz

de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo
de distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad.

Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades directivas son

adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima
certeza.

Según (Madrigal, 2009), en cuanto a las habilidades en plural, encontramos

que se vinculan a una tarea, implican un entorno, se demuestran en la
realización de las tareas con regularidad y eficacia, y sobre todo se aprenden.
Lo anterior implica que en pleno siglo XX vamos a romper paradigmas y a
contradecir las teorías de Peter Drucker y de Einstein. El primero afirmó:
“Hay dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les
gusta que las manden”. En cambio, Einstein decía: “De dos cosas estoy
seguro: de la inmensidad del Universo y de la estupidez humana; del
Universo no estoy seguro”.

Drucker aportó con sus habilidades grandes descubrimientos para la ciencia,

en tanto que Einstein lo hizo a la gerencia y a la administración. Esto ha
cambiado la enseñanza y el aprendizaje de las habilidades directivas e
interpersonales de tal forma que hoy en día las habilidades directivas se
enseñan y desarrollan mediante cursos, talleres, especialidades, maestrías y
doctorados en el área. Las habilidades se cultivan y educan.
 19

2.3.2. Habilidades Directivas

Según (Cameron & Whetten, 2005), varias características definitivas

demarcan las habilidades directivas y las diferencian de otros tipos de
características y prácticas directivas.

Primero, las habilidades directivas son conductuales. No son atributos de la

personalidad ni tendencias estilísticas. Las habilidades directivas consisten
en grupos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por
otros, a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la
personalidad. Mientras la gente con diversos estilos y personalidades pueden
aplicar las habilidades de manera diferente, existe, no obstante, un grupo
central de atributos observables en el desempeño eficaz de habilidades que
son comunes en toda una variedad de diferencias individuales.

Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeño de estas

conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las
practicas organizacionales como “contratar selectivamente” o actividades
cognitivas como “trascender el miedo”, las habilidades pueden demostrarse,
practicarse, mejorarse o frenarse conscientemente por los propios
individuos. Las habilidades ciertamente pueden implicar a otra gente y
requieren trabajo cognoscitivo, pero son conductas que la gente puede
controlar por sí misma.

Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeño

puede mejorar. A diferencia del CI y de ciertos atributos de la personalidad
o del temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de
la vida, los individuos pueden mejorar su competencia en el desempeño de
las habilidades a través de la práctica y la retroalimentación. Los individuos
pueden progresar de menor a mayor competencia en las habilidades
directivas.

Cuarto, las habilidades directivas están interrelacionadas y sobrepuestas. Es

difícil demostrar una sola habilidad aislada de los demás. Las habilidades no
 20

son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de

respuestas complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender
de las combinaciones de las habilidades para lograr los resultados deseados.
Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los demás, pueden requerirse
habilidades como comunicación de apoyo, influencia, facultamiento y
autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras,
desarrollan una constelación de habilidades que se sobreponen y se apoyan
unas en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones
diversas.

Quinto, las habilidades directivas a veces son contradictorias o paradójicas.

Por ejemplo, las habilidades directivas centrales no son, ni todas de
orientación suave y humanista, ni todas altamente impulsoras y directivas.
No están orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las
relaciones interpersonales, ni exclusivamente hacia el individualismo y el
espíritu emprendedor. Es típica en los directivos más eficaces una variedad
de habilidades directivas, y algunas de ellas parecen incompatibles.

2.3.3. Modelo de las Habilidades Directivas

2.3.3.1. Habilidades Personales

Estas habilidades se concentran en asuntos que quizás no

impliquen a otras personas, sino que se relacionen con la
administración del propio yo (Cameron & Whetten, 2005).

Las habilidades personales están constituidas por un conjunto de

habilidades que se refieren a la propia persona. Es considerado el
más importante, puesto que es la base del comportamiento
profesional. Antes de ser directivo sé es persona. Por ello, es la
base de la pirámide, una base amplia y fuerte, capaz de soportar un
peso importante, el peso de los éxitos, de los fracasos, de los
conflictos, de las decisiones, etc. La base de este nivel la constituye
un grupo de habilidades que actúan de soporte a la persona, son su
sustento sobre los que deberán apoyarse otras habilidades más
 21

instrumentales o aplicadas (Pereda, Gónzales, & López-Guzmán,

2014).

La jerarquización de las habilidades directivas personales es como

sigue:

1. Desarrollo del Autoconocimiento

El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto
crucial de la inteligencia emocional y es el más poderoso para
pronosticar el éxito en la vida que el coeficiente intelectual
(CI). Goleman (1997), citado por (Cameron & Whetten, 2005).

Erich Fromm (1939), citado por (Cameron & Whetten, 2005),

fue uno de los primeros científicos del comportamiento en
observar la cercana conexión entre el concepto de uno mismo
y los sentimientos de una persona hacia los demás “el odio
hacia uno mismo es inseparable del odio hacia los demás”.

Más tarde propuso que el autoconocimiento y la aceptación de

uno mismo son requisitos previos para la salud psicológica, el
crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a los
demás. De hecho Rogers sugirió que la necesidad humana
básica es de autoestima, y encontró que en sus casos clínicos
era más poderosa que las necesidades fisiológicas. Carl Rogers
(1995), citado por (Cameron & Whetten, 2005).

Mientras que (Brouwer 1964, p. 156), citado por (Cameron &

Whetten, 2005) aseveró: “La función de la autoevaluación es
poner las bases para la introspección, sin la cual no puede
ocurrir el crecimiento. La introspección (una visión genuina y
real de nosotros mismos, de cómo somos en realidad) se logra
únicamente con dificultad y, a veces, hasta con dolor psíquico
real. Pero es la base del crecimiento. Por lo tanto, la
autoevaluación es una preparación para las semillas del
 22

entendimiento de uno mismo que gradualmente florecerán en

un cambio de comportamiento”.

No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros

mismos, lo que constituye nuestro concepto personal, es
fundamental para mejorar nuestras habilidades directivas. No
podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos
que sepamos el nivel de capacidad que poseemos actualmente.
Existen pruebas empíricas considerables de que los individuos
que tienen un mayor autoconocimiento son más sanos, se
desempeñan mejor en las funciones directivas y de liderazgo,
y son más productivos en el trabajo (Boyatzis, 1982; Cervone,
1997; Spencer &Spencer, 1993), mencionado por (Cameron &
Whetten, 2005).

1. Manejo del Estrés

Una forma de entender la dinámica del estrés es pensar en él

como el producto de un “campo de fuerza” (Lewin, 1997)
mencionado por (Cameron & Whetten, 2005). Kurt Lewin
sugirió que todos los individuos y las organizaciones existen
en un ambiente lleno de fuerzas reforzadoras o contrarias. Estas
fuerzas actúan para estimular o inhibir el desempeño deseado
por el individuo.

Los sentimientos del estrés son el producto de ciertos factores

de estrés dentro o fuera del individuo. Estos factores de estrés
pueden ser considerados como las fuerzas impulsadoras en el
modelo. Esto es, ejercen presión en el individuo para cambiar
los niveles presentes de desempeño en forma fisiológica,
psicológica e interpersonal.

Sin restricción, esas fuerzas pueden llevar a resultados

patológicos. Sin embargo, la mayoría de las personas han
desarrollado cierta elasticidad o fuerzas restrictivas para
 23

contrarrestar los factores del estrés e inhibir los resultados

patológicos. Estas fuerzas restrictivas incluyen patrones de
conducta, características psicológicas y relaciones sociales de
apoyo. Fuerzas restrictivas fuertes llevan a bajos índices
cardiacos, buenas relaciones interpersonales, estabilidad
emocional y manejo eficaz del estrés. Una ausencia de fuerzas
restrictivas lleva a lo contrario.

Los factores del estrés son:

Primero, el factor estresante de tiempo, generalmente resulta

de tener demasiado que hacer en muy poco tiempo. Estas son
las fuentes más comunes y penetrantes del estrés que enfrentan
los directivos de las compañías (Kahn & Byosiere, 1992;
Mintzberg, 1973; Stalk & Hout, 1990; Vinton, 1992),
mencionados por (Cameron & Whetten, 2005)

Segundo, los factores estresantes de encuentro, son aquellos

que resultan de las interacciones interpersonales. Los factores
estresantes de encuentro son especialmente comunes para los
directivos. Generalmente surgen de tres tipos de conflictos:
conflictos de funciones, en el que las funciones desempeñadas
por los miembros del grupo son incompatibles; conflictos
temáticos, en los que existe un desacuerdo sobre cómo definir
o resolver un problema; y conflictos de interacción, en que los
individuos fallan en llevarse bien debido a un antagonismo
mutuo (Balzer, Doherty & O’Connor, 1989; Cordes &
Dougherty, 1993; Fisher & Gitelson, 1983; Singh, 1998),
mencionados por (Cameron & Whetten, 2005).

Tercero, los factores estresantes de la situación, surge del

ambiente en el que una persona vive, de las circunstancias de
un individuo. Una de las formas más comunes de los factores
estresantes de la situación, es una condición de trabajo
desfavorable.
 24

Cuarto, los factores estresantes anticipatorios, incluyen

eventos potencialmente desagradables que aún no han
sucedido, pero que pueden pasar.

2. Solución Analítica y Creativa de Problemas

(Cameron & Whetten, 2005) Abordan dos tipos de solución

de problemas: analítica y creativa. Los directivos eficaces son
capaces de resolver problemas, tanto en forma analítica como
creativa, aunque se requiere diferentes habilidades para cada
tipo de problema.

Las fases para una solución analítica de problemas son las

siguientes:
 25

Tabla 1

Cuadro de Soluciones de Problemas

FASES PARA UNA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS

Etapa Características
1. Definir el  Diferenciar hechos de opinión.
problema  Especificar las causas implícitas.
 Pedir información a todos los participantes.
 Establecer el problema en forma explícita.
 Identificar que estándar es violado.
 Determinar qué problema es.
 Evitar establecer el problema como una
solución disfrazada.
2. Generar  Posponer alternativas de evaluación.
soluciones  Asegurarse de que todos los individuos
alternativas participantes generen alternativas.
 Especificar alternativas consistentes con las
metas.
 Especificar alternativas a corto y largo plazo.
 Construir sobre las ideas de los demás.
 Especificar alternativas que solucionen el
problema.
3. Evaluar y  Evaluar en relación a un estándar óptimo.
seleccionar  Evaluar sistemáticamente.
una  Evaluar en relación a las metas.
alternativa  Evaluar los efectos principales y los efectos
secundarios.
 Especificar la alternativa seleccionada en
forma explícita.
4. Poner en  Ejecutar en el tiempo apropiado y en la
práctica y secuencia correcta.
dar  Proporcionar oportunidades para su
seguimiento retroalimentación.
a la solución  Engendrar la aceptación de los afectados.
 Establecer un sistema de monitoreo continuo.
 Evaluar con base en la solución del problema.
Fuente: (Cameron & Whetten, 2005).
 26

Para (Cameron & Whetten, 2005) la solución creativa de

problemas se enfoca en generar algo nuevo. El problema es que
a la mayoría de las personas se les dificulta solucionar los
problemas en forma creativa. Han desarrollado ciertos
bloqueos conceptuales en sus actividades de solución de
problemas, de los cuales no están siquiera conscientes. Estos
bloqueos son en gran medida personales, en contraste con los
interpersonales u organizacionales, así que se requiere el
desarrollo de habilidades para superarlo.

La solución creativa de problemas es una habilidad que se

puede desarrollar. Ser quién solucione en forma creativa los
problemas no es una capacidad inherente que algunas personas
tiene en forma natural y otras no. Para la solución creativa de
problemas se incluye cuatro etapas: preparación, incubación,
iluminación y verificación.

2.3.3.2. Habilidades Interpersonales

Estas habilidades se centran principalmente en asuntos que surgen al

interactuar con los demás (Cameron & Whetten, 2005).

Las habilidades interpersonales se refiere a la habilidad para trabajar

eficientemente como miembro de un grupo o equipo, con espíritu de
colaboración, cortesía y cooperación, respetando la diversidad de
necesidades, valores y antecedentes de otras personas para obtener
objetivos comunes (Arroyo, 2012).

Estas habilidades hacen referencia a la capacidad que debe

manifestar toda persona que labora en una organización para
relacionarse con otras personas dentro y fuera de las organizaciones
de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las competencias
interpersonales son las habilidades para entender el comportamiento
humano, para comunicarse de forma asertiva, para motivar, facultar
y retroalimentar a sus colaboradores, y para relacionarse de forma
 27

asertiva con personas de otras organizaciones (Bernal & Sierra,

2013).

Las habilidades interpersonales son aquellas habilidades para

trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y
cooperación para resolver las necesidades de otras personas, incluso
para obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en las
demás personas a partir de la motivación y de una efectiva
conducción del grupo (Madrigal, 2009).

La jerarquización de las habilidades interpersonales es como sigue:

1. Manejo del Conflicto

El conflicto es la sangre vital de las organizaciones vibrantes,
progresistas y estimulantes. Enciende a la creatividad, estimula la
innovación y fomenta el mejoramiento personal (Blocar y Gipson,
2002; Pascale, 1990 y Youtz, 1986), citado por (Cameron &
Whetten, 2005).

El conflicto interpersonal es una parte esencial y omnipresente en

la vida organizacional. De hecho, dadas las tendencias actuales de
los negocios hacia la diversidad de la fuerza laboral, la
globalización y la fusión de empresas, la forma como diferentes
organizaciones y culturas manejan el conflicto es un pronosticador
del éxito organizacional (Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Tjosvold,
1991), citado por (Cameron & Whetten, 2005).

Para (Cameron & Whetten, 2005) todos los conflictos

interpersonales implican a las personas, el conflicto enfocado en
las personas se refiere a la clase de confrontaciones “personales”
en las cuales el nivel de afectación es alto y el calor emocional
intenso es propenso a ser avivado por la indignación moral.

Los conflictos enfocados en el asunto en particular son más

parecidos a negociaciones racionales, las cuales pueden verse
 28

como “un proceso de toma de decisiones interpersonales por el

cual dos o más personas acuerdan cómo asignar recursos escasos.

2. Motivación a los Colaboradores

Para (Cameron & Whetten, 2005) el desempeño es el producto de
la habilidad multiplicada por la motivación; la habilidad es el
producto de la aptitud multiplicada por la motivación; la habilidad
es el producto de la aptitud multiplicada por el entrenamiento y
recursos; y la motivación es el producto del deseo y el
compromiso. La aptitud se refiere a las habilidades y destrezas
innatas que la persona aporta a un trabajo. Estas entrañan
capacidades mentales y físicas, pero para muchos trabajos
orientados a la persona también implican características de la
personalidad.

La mayor parte de nuestras habilidades inherentes pueden ser

mejoradas mediante la educación y el entrenamiento. La
motivación representa el deseo y compromiso de un empleado para
desempeñarse y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el
trabajo. Algunas personas desean completar una actividad, pero se
distraen o desaniman con facilidad.

Uno de los componentes del desempeño laboral es la motivación.

Aunque es importante ocuparse del entrenamiento y el apoyo de
las necesidades de los subordinados y estar involucrado de manera
activa en el proceso de contratación y ajuste del puesto para
asegurar una aptitud adecuada, la influencia de las acciones del
directivo en la motivación diaria a los subordinados es igualmente
vital. Los directivos eficaces destinan suficiente tiempo a animar y
fortalecer la motivación de sus subordinados, lo que se refleja en
su esfuerzo e interés.

3. Comunicación de Apoyo
Cameron & Whetten, en el (2005), señalan que la comunicación
de apoyo es la comunicación que busca preservar una relación
 29

positiva entre los comunicadores en el momento en que se está

abordando el problema en cuestión permitiéndole realizar
retroalimentación negativa, o resolver un asunto difícil con otra
persona, y como resultado fortalecer su relación. La comunicación
de apoyo tiene ocho atributos:

- Congruente, no congruente.
- Descriptiva, no evaluativa.
- Orientada al problema, no orientada a la persona.
- Validar, no validar.
- Específica, no global.
- Conjuntiva, no disyuntiva.
- Propia, no impropia.
- Escucha comprensiva, no escucha unilateral.

Cuando se utiliza la comunicación de apoyo, no solo es un mensaje

entregado en forma precisa, sino que la relación entre las dos partes
comunicantes es apoyada y hasta mejorada por el intercambio. El
resultado son relaciones interpersonales positivas. Sin embargo, la
meta de la comunicación de apoyo no implica simplemente agradar
a la otra persona o ser juzgado como una linda persona.

No solo se utiliza para producir aceptación social. Las relaciones

interpersonales positivas tienen un valor práctico e instrumental en
las organizaciones. Los investigadores han encontrado, por ejemplo,
que las organizaciones que fomenten este tipo de relaciones disfrutan
de una productividad más alta, resolución más rápida de problemas,
producción de mejor calidad y menos conflictos y actividades
subversivas que las de grupos y organizaciones en las que las
relaciones son menos positivas.

La comunicación interpersonal se enfoca en la exactitud de la

información que está siendo comunicada. El énfasis se pone
generalmente en la certeza de que los mensajes se transmiten y se
reciben con poca alteración o variación del intento original. La
 30

habilidad en la comunicación de más importancia es la habilidad de

transmitir mensajes claros y precisos.

4. Ganar Poder e Influencia

Para (Cameron & Whetten, 2005), el poder es como el potencial
para influir sobre un comportamiento. Este es un punto de partida
importante con respecto de una definición más tradicional que se
enfoca en el control del comportamiento basado en la autoridad.
Son cuatro las características principales que forman importantes
fuentes de poder:

- La Peripecia.- La peripecia o el conocimiento relacionado con

el trabajo es el principal regulador organizacional, ya que puede
provenir de la experiencia formal del aprendizaje auto dirigido o
de la experiencia laboral.

- El Atractivo Personal.- El atractivo interpersonal representa

una fuente de poder personal: el carisma, el comportamiento
amistoso y las características físicas.

- Esfuerzo.- Un alto nivel de esfuerzo personal es una de las

características más apreciadas de los empleados porque esto
significa que serán recursos humanos responsables y confiables.

- Legitimidad.- Las acciones que son congruentes con el sistema

de valores prevalecientes son consideradas creíbles o legítimas
por los otros miembros organizacionales. Se dan por sentadas en
vez de cuestionarlas o examinarlas con detalle. Por ello, la
legitimidad incrementa la aceptación y esta es una llave para la
influencia personal.

2.3.3.3. Habilidades Grupales

Estas habilidades se centran en asuntos fundamentales que surgen

cuando uno participa con un grupo de personas, ya sea como líder
o como miembro del grupo (Cameron & Whetten, 2005).
 31

Las habilidades grupales, se refieren a la habilidad para contemplar

a la organización como un todo, es la mirada holística que permite
ver las diferentes partes de la organización interdependientes entre
sí, o cómo los cambios en un área afectarán a las demás . Esta
habilidad incluye coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y
las prácticas para analizar, predecir y planificar viendo “el cuadro
total” (Arroyo, 2012).

Para (Madrigal, 2009), las habilidades grupales son las acciones de

uno con los demás y de los demás con uno. Es el intercambio que
se da con la convivencia humana. Cuando un directivo entiende y
tiene habilidades grupales es capaz de ejecutar una conducta de
intercambio con resultados favorables, tanto para él como para sus
subordinados.

Las habilidades grupales son considerados un conjunto de

comportamientos interpersonales complejos. Estas no son un rasgo
de la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos
aprendidos y adquiridos.

 Facultamiento y Delegación

Este indicador se enfoca en una habilidad llamada facultamiento

y una forma especial de facultamiento llamada delegación.

Para (Cameron & Whetten, 2005), el facultamiento se basa en un

conjunto de suposiciones que son opuestas a las que
normalmente hacen los directivos. Facultamiento, significa
proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo que
ellos deseen más que hacerlos que hagan lo que uno quiere.

Los directivos que confieren poder a las personas les retiran

controles, restricciones y límites en vez de motivar, dirigir o
estimular su conducta. Más que ser una estrategia de “empuje”,
en la que los directivos induzcan a los empleados a responder en
formas deseables mediante incentivos y técnicas de influencia, el
 32

facultamiento es una estrategia de “atraer”. Se enfoca en las

formas en que los directivos pueden diseñar una situación de
trabajo para que vigorice y proporcione aliento intrínseco a los
empleados.

El facultamiento se necesita más cuando otras personas deben

participar en el cumplimiento del trabajo. La delegación incluye
la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad
inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas.
Delegación normalmente se refiere a la asignación de una
actividad.

Evidentemente si una persona está realizando una actividad sola,

saber cómo facultar a otros es irrelevante en gran parte. Sin
embargo, es imposible para un directivo realizar todo el trabajo
necesario para cumplir la misión de una organización, así que el
trabajo y la responsabilidad por realizar deben ser delegados a
los demás.

Por lo tanto, todos los directivos requieren facultar a sus

empleados si han de cumplir con las actividades de la
organización. Sin la delegación y el facultamiento que la debe
acompañar, ninguna organización y ningún directivo pueden
disfrutar de un éxito a largo plazo. La delegación incluye la
actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad
inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas.

La delegación con facultamiento también puede utilizarse para

mejorar la calidad de la toma de decisiones al ejercer presión
sobre más información más cercana a la fuente del problema de
la que tiene el directivo solo. Delegar actividades a aquellos que
tienen acceso directo a información relevante puede mejorar la
eficiencia (es decir, se requiere menos tiempo y menos recursos)
así como la eficacia (esto es, da lugar a una mejor decisión).
 33

 Dirección hacia el Cambio Positivo:

Según (Cameron & Whetten, 2005), la dirección hacia el cambio

positivo, es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el
potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los
individuos experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad
y significado en su trabajo. Se enfoca en la creación de la
abundancia y el bienestar humano; fomenta la desviación
positiva; reconoce que el cambio positivo incluye el corazón, así
como la mente.

Se plantean cinco habilidades fundamentales de dirección y las

actividades requeridas para liderar eficazmente un cambio
positivo:

- Establecer un clima de positivismo: es preparar el ambiente, es

establecer un clima de positivismo; los directivos deben
establecer al menos tres condiciones necesarias; redes de
energía positiva, un clima de compasión, perdón y gratitud, y
atención a las fortalezas y al yo interno.

- Crear la condición para el cambio: además de establecer un

clima de positivismo, los individuos deben sentir una
necesidad de cambio y entender su importancia y urgencia. Un
clima positivo es una base crucial, pero llevar a cabo un cambio
positivo requiere comprometer a los individuos en el proceso
actual de cambio. Por lo tanto, para liderar un cambio positivo
se debe crear disposición entre los que están involucrados en el
cambio.

- Exponer una visión de abundancia: por abundancia nos

referimos a una visión de un futuro posible, una condición
floreciente y un legado acerca del cual las personas tengan un
interés apasionado.
 34

- Generar compromiso: una vez que esta visión de abundancia

se haya expresado, es necesario que los líderes ayuden a los
miembros de la organización a comprometerse con esa visión
y a trabajar hacia su cumplimiento. La intención completa de
una visión es movilizar la energía y el potencial humano de los
individuos que la llevarán a cabo y que serán afectados por ella.

- Institucionalizar el cambio positivo: el reto final de los líderes

de un cambio positivo es hacer del cambio una parte de la vida
organizacional continua.

 Formación de Equipos Eficientes

Los equipos son grupos de personas interdependientes en las

actividades que realizan, afectan el comportamiento entre sí a
través de la interacción de las personas y se ven a sí mismos
como una entidad única.

De acuerdo a (Cameron & Whetten, 2005) caracterizan los

equipos de la siguiente manera:

- Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes, la

productividad y la eficiencia de una unidad entera son
determinadas por los esfuerzos coordinados e interactivos de
todos sus miembros.

- Los equipos efectivos ayudan a los miembros a ser más

eficientes trabajando juntos más que solos. Los equipos
efectivos se desempeñan mejor que incluso el mejor
desempeño independiente.

- Los equipos eficientes funcionan tan bien que crean su propio

magnetismo. Los miembros del equipo desean estar en él
debido a las ventajas que reciben por su afiliación.

- Los equipos efectivos no tiene siempre el mismo líder, la

responsabilidad del liderazgo a menudo se turna y se comparte
 35

ampliamente conforme los equipos se desarrollan a través del

tiempo.

- Los equipos efectivos tienen miembros, se cuidan y se

interesan por los demás. Ningún miembro es devaluado o no
valorado. Todos son tratados como parte integral del equipo.

- Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan

al líder, y viceversa. Cada miembro da y recibe aliento.

- Los equipos efectivos tienen un alto nivel de responsabilidad

entre los miembros. Los miembros demuestran integridad y
están interesados en el éxito de los demás igual que en el
propio.

2.3.4. Control

- “Es el conjunto de procesos de recolección y utilización de información

que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización
en todos sus niveles” (Dupuy & Rolland, 1992), citado por (Jara, 2009).

- “El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no solo miden

el resultado final obtenido, sino que también, tratan de orientar e influir en
que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente
para alcanzar los objetivos de la organización” (Amat, 1992), citado por
(Jara, 2009).

- “Es el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se

lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier
desviación significativa” (Robbins, 2000), citado por (Jara, 2009).

- Es la actividad administrativa técnica de evaluar los resultados de una

empresa o institución conforme a lo planificado y a los elementos de
medición (indicadores o estándares) para determinar el estado de
desempeño y la acción correctiva correspondiente (Hernández & Palafox,
2012).
 36

2.3.5. Control Administrativo

- De forma general, el control administrativo puede ser definido como el

elemento del proceso administrativo que se encarga de verificar el grado
de eficiencia y eficacia de la planeación, organización y dirección, que se
aplican a los diversos recursos organizacionales de la institución (Louffat,
2012).

- El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso

sistemático de regular o medir las actividades que desarrolla la
organización para que estas coincidan con los objetivos y expectativas
establecidas en sus planes. Así la planeación, la organización, la dirección
y el control están estrechamente interrelacionados (Bernal & Sierra, 2013).

- Según (Louffat, 2012), la última fase del proceso administrativo es el

control. Esta fase tiene como propósito asegurarse de que se cumpla las
actividades como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas
en caso necesario. Control significa comparar el desempeño real con el
estándar deseado.

- Según (Amaru, 2009), es el proceso de producir información para tomar

decisiones sobre la realización de objetivos. Este proceso permite
mantener una organización o sistema orientado hacia los objetivos. Al
ejercer la función de control el administrador trabaja como el piloto de
un vehículo, monitoreando de forma constante la organización para que
se mantenga en la ruta, se desvié de los accidentes el proceso de control
ofrece información y posibilita tomar decisiones sobre:

- Los objetivos que debe alcanzar una organización o sistema.

- El desempeño de la organización o sistema en comparación con los
objetivos.
- Riesgos y oportunidades en el trayecto, desde el inicio de las actividades
hasta el objetivo.
- Lo que debe hacerse para asegurar la realización de objetivos.
- La necesidad de cambiar el objetivo.
 37

2.3.6. Características del Control

Según (Larocca, Fainstein, Narvaez, Franco, & Nuñez, 2015), la fijación de

los puntos de control debe reunir ciertas condiciones mínimas para ser
efectivas:

 Económica. - El costo del control no debe superar la valorización de lo

que es controlado, ni la calidad aumenta la cantidad.
 Operatividad. - La metodología aplicada debe ser sencilla en su uso.
 Congruente.- Los atributos del control deben ser compatibles y
coherentes con las actividades controladas.
 Significatividad.- El control debe ser ubicado en actividades clave,
relevantes y críticas, donde se obtendrán la mejor información para el
siguiente periodo.
 Oportuna.- El control debe efectuarse en el momento propicio; la
frecuencia no asegura eficacia.

2.3.7. Etapas del Proceso del Control Administrativo

2.3.7.1. Establecer Estándares de Desempeño

Es el primer paso para poder controlar algo, es la definición de

patrones de medidas o indicadores de corte cuantitativo o cualitativo
que sirve de referencia para poder determinar si la acción
administrativa es eficiencia y/ o ineficiente (Louffat, 2012).

El establecimiento de estándares en un proceso de control

administrativo consiste en determinar parámetros o estándares
específicos para los factores críticos de éxito, es decir de aquellos
aspectos o actividades considerados clave o que son determinantes
para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los cuales es
necesario realizar el control. Es importante señalar que, aunque
existen estándares generales para las organizaciones, cada
organización, dada su particularidad, establece sus propios
estándares en función de sus objetivos (Bernal & Sierra, 2013).
 38

Según (Chiavenato, 2006), los estándares representan el desempeño

deseado; los criterios representan normas que guían las decisiones.
Son disposiciones que proporcionan medios para definir lo que se
debe hacer y cuál será el desempeño o resultado a cumplir como
normal o deseado. Constituyen los objetivos que el control debe
asegurar.

La función más importante del control, es determinar cuáles deberían

ser los resultados o por lo menos qué esperar de determinada acción.
Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos e índices. La administración científica se
preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos
estándares, como el tiempo estándar en el estudio de los tiempos y
movimientos.

Según (Amaru, 2009), los patrones de control consisten en

información que permite evaluar el desempeño y tomar decisiones.
Extraen directamente de los objetivos (resultados esperados) de las
actividades que deben realizarse y de los planes de aplicación de
recursos. Así por ejemplo, si usted se compromete a entregar un
producto con ciertas especificaciones de calidad es un determinado
día consumiendo no más de $1.00, esos datos son sus patrones de
control y están registrados en las herramientas de planeación:
cronograma, presupuesto, hoja de cálculo de recursos y
especificaciones de calidad.

Tipos de Estándares

 Estándares de Calidad: según (Chiavenato, 2006), es la norma

que proporciona un método para expresar la calidad utilizando:
- El control de calidad del producto.
- Especificaciones del producto.
- Control de calidad de la materia prima.
 39

 Estándares de Cantidad: según (Chiavenato, 2006), es la

norma que proporciona un método para expresar las unidades
físicas utilizando:

- El volumen de producción.
- Niveles de inventario.
- Número de horas trabajadas.

 Estándares de Tiempo: según (Chiavenato, 2006), es la norma

que proporciona un método para expresar el tiempo utilizando:

- Tiempo estándar de producción.

- Tiempo medio de almacenamiento.
- Estándares de rendimiento.

 Estándares de Costo: Según (Chiavenato, 2006), es la norma

que proporciona un método para expresar costo utilizando:

- Costo de producción.
- Costo de almacenamiento.
- Costo estándar.

2.3.7.2. Evaluar el Desempeño Actual

Significa apreciar la acción administrativa, retratarla tal como ha

sido ejecutada sin juzgarla ni dar opinión sobre ella; solo se trata de
recoger la información, la evidencia real del hecho experimental
(Louffat, 2012).

Según (Chiavenato, 2006), para controlar el desempeño, es necesario

conocer por lo menos un poco de este. El proceso de control se lleva
a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente
establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe.
La observación o verificación del desempeño o del resultado busca
obtener información precisa de lo que se controla.
 40

La eficacia de un sistema de control depende de la información

inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes
tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de
modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de
exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de
aplicación de esa medida.

 Recolección de información: material basado en hechos que se

utiliza como base para hacer inferencia o sacar conclusiones
(Rosenberg, 2004).

 Seguimiento: hace referencia a la toma de información y al

procesamiento, registro y presentación de la misma en relación
con la realización de actividades. Esto con el propósito de
verificar y registrar el avance de determinadas variables, analizar
las desviaciones y tomar decisiones (Olazabal, Ardilla, &
Rodriguez, 2001).

 Evidencia del hecho: evidencia comprobatoria integrada por

factores que se acercan a la cosa auténtica en original (López,
2004).

2.3.7.3. Compara el Desempeño Real Actual con los

Estándares previstos

En esta etapa se trata de calcular medir lo ejecutado en relación a lo

previsto. Sirve para determinar si la actividad administrativa fue
eficiente o ineficiente si se han cubierto o no las expectativas de
rendimiento cifradas, si ha sido correcta o incorrecta la ejecución,
en que se ha acercado y en que se ha fallado, si fuera el caso
(Louffat, 2012).

Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en

comparar los resultados de la medición con los estándares o
parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos
 41

corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados

son diferentes de los estándares especialmente cuando se identifica
que se obtienen resultados en cantidades no previstas, se requieren
ajustes a las acciones que conducen a los resultados para generar
mejorías (Bernal & Sierra, 2013).

Según (Amaru, 2009), es la etapa del proceso de control donde la

información de desempeño real se compara con los objetivos o
patrones. Con base en esa comparación puede indicar tres
situaciones:

- Desempeño real igual al esperado: cuando se realiza el objetivo

una acción de refuerzo puede ser apropiada.

- Desempeño real inferior al esperado: una acción correctiva debe

ponerse en práctica para hacer que el desempeño llegue a un nivel
deseado.

- Desempeño real superior: la acción de refuerzo en este caso tiene

la finalidad de sustentar el desempeño que sobrepasa el objetivo o
un desempeño superior al promedio.

Según (Chiavenato, 2006), toda actividad experimenta algún tipo de

variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de
los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las
variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen
los límites dentro de los criterios de especificación. El control separa
lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en
las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el
control, debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se
origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares
establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al
órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca

localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir
 42

otros resultados futuros. Además, de proporcionar comparaciones

rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles
dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.
Aunque no se pueda modificar el pasado, comprenderlo – partiendo
del presente – pueda ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras.

En general, la comparación de los resultados reales con los planeados

se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
presentación exigen que el control disponga de técnicas que le
permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.

 Medición de desempeño: acciones de la gente y del equipo que la

organización quiere supervisar (Porter, Black, & Hill, 2006).

 La medición de resultados consiste en medir la ejecución y los

resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidos de acuerdo con los estándares (Reyes, 2004).

Para esta acción es necesario establecer indicadores que permitan

medir las actividades y en particular, los resultados de las acciones
realizadas, considerando aspecto como qué es exactamente lo que se
quiere medir y cómo se medirá, cada cuánto se mide y cuál es la
fuente que proveerá la información (Bernal & Sierra, 2013).

2.3.7.4. Definir las Medidas a Adoptar

Se trata de proponer las acciones a seguir, en el caso de que hubiera

fallas, para poder corregirlas. Si, en cambio, el rendimiento hubiera
sido óptimo, las acciones a adoptar deberían estar dirigidas a lograr
rendimientos todavía superiores en el futuro (Louffat, 2012).

Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los

resultados de la actividad de las organizaciones y comparar los
resultados en función de los estándares definidos para el logro de los
 43

objetivos; según la correspondencia o coherencia entre los resultados

obtenidos y los previstos, se toman decisiones para que las acciones
siguientes se ajusten a dicho logro (Bernal & Sierra, 2013).

Según (Chiavenato, 2006), las medidas y los informes de control

indican cuando las actividades que se realizan no logran los
resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner
en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar
cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección.

La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos

obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las
decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse
representan la culminación del proceso de control. La acción
correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos
es la esencia del control y su base es la información que reciben los
gerentes.

 Resultados obtenidos: efecto o cosa que resulta de cierta operación,

proceso o suceso que busca alcanzar y lograr lo que se merece o
pretende (Enciclopedia Culturalia, 2013).

 Resultados previstos: efecto o cosa que resulta de cierta acción,

operación, proceso o sucesos que busca conocer o saber algo con
anticipación por medio de ciertas señales o indicios (Enciclopedia
Culturalia, 2013).

 Toma de decisiones: proceso de identificación y elección de un

curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una
oportunidad (Andia , 2015).
 44

2.3.8. Principios Generales de Administración Aplicados al Control

2.3.8.1. Principio de Garantía del Objeto

Según (Chiavenato, 2006), el control debe contribuir a la

consecuencia de los objetivos mediante la verificación oportuna de
las discordancias con los planes para emprender la acción
correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e
identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
identificar las correcciones que deben aplicarse para corregir los
objetivos.

2.3.8.2. Principio de Definición de Estándares

Según (Chiavenato, 2006), el control debe basarse en estándares

objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijación de estándares desempeño y de calidad, cuando estos se
establecen con objetividad y se define con presión, facilita la
aceptación de quién debe responder para la tarea y permite
emprender una acción de control más fácil y seguro.

2.3.8.3. Principio de Excepción

Según (Chiavenato, 2006), este principio fue formulado por

Taylor. Cuando más concentra un administrador sus esfuerzos de
control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los
resultados de este control. El administrador debe preocuparse más
por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente
normales.

2.3.8.4. Principio de Acción

Según (Chiavenato, 2006), el control solo se justifica cuando

indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados
o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben
 45

justificar la acción de control, que generalmente implica cierta

inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este
principio también se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando este es mayor que el costo ocasionado por los desvíos de
la situación controlada, no se justifica el control. El control es una
acción eminentemente utilitaria y pragmática: solo debe realizarse
cuando vale la pena.

2.3.9. Herramientas del Control Administrativo

Según (Amaru, 2009) para ejercer el control, la administración emplea

diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a
considerar en cada caso:

 Presupuestos: el control presupuestario es una de las herramientas

financieras del control administrativo más comunes en las organizaciones
y consiste en el proceso de establecer límites en el manejo de los recursos.
Las empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo,
de capital, etcétera.

 Estados Financieros: los balances y los estados de ingresos son dos

estados que informan sobre la situación financiera de las organizaciones
(el balance muestra la posición financiera de la empresa respecto de los
activos, pasivos y patrimonio en un determinado momento; el estado de
ingresos, también llamado “estado de pérdidas y ganancias”, resume el
desempeño financiero durante un periodo).

 Análisis Financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeño de

la empresa sobre la base de datos de períodos anteriores y con información
de indicadores de desempeño de la industria y su respectivo sector. El
análisis financiero también se centra en el uso de razones (liquidez,
rentabilidad, endeudamiento, etc.).
 46

2.4. Marco Conceptual

 Autoconocimiento: conocimiento de la propia personalidad e individualidad

(Cameron & Whetten, 2005).

 Autoeficacia: sentimiento facultado de poseer la capacidad y competencia para

desempeñar una actividad de manera exitosa (Cameron & Whetten, 2005).

 Coaching: comunicación interpersonal empleada por los gerentes para

transmitir consejo e información y establecer estándares hacia los subordinados
(Cameron & Whetten, 2005).

 Competencia: áreas en las que una persona se desempeña bien sin ser una
estrella en el campo, pero si lo suficientemente bien (Jara, 2009).

 Comunicación de Apoyo: comunicación que ayuda a los gerentes a compartir

la información de manera precisa y honesta sin poner en riesgo a las relaciones
interpersonales (Cameron & Whetten, 2005).

 Eficiencia Organizacional: grado en que una organización alcanza sus

objetivos y metas (Rosenberg, 2004).

 Ejecución: reacción de un trabajo (Rosenberg, 2004).

 Equipos para la solución de problemas: pequeños grupos de trabajadores que

se reúnen por un periodo de una a dos horas a la semana para discutir la manera
de mejorar (Cameron & Whetten, 2005).

 Habilidad: resultado o aptitud multiplicado por la capacitación y la oportunidad

(Cameron & Whetten, 2005).

 Información: material basado en hechos que se utiliza como base para hacer
inferencia o sacar conclusiones (Rosenberg, 2004).

 Influencia: es la acción y efecto de influir. Este verbo se refiere a los efectos

que una cosa produce sobre otra o al predominio que ejerce una persona. La
influencia es el poder o la autoridad de alguien sobre otro sujeto. Ese poder
puede utilizarse para intervenir en un negocio, para obtener una ventaja o para
 47

ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la capacidad de controlar y

modificar las percepciones de los demás (Pérez & Gardey, 2009).

 Liderazgo: condición dinámica y temporal que puede desarrollarse y

demostrarse por cualquiera que esté dispuesto a adoptar cierto estado mental y
poner en práctica ciertas habilidades y competencias clave (Cameron &
Whetten, 2005).

 Necesidad de Control: deseo de mantener por sí mismo un balance satisfactorio

de autoridad e influencia en las relaciones (Cameron & Whetten, 2005).

 Proceso: una serie secuencial de actividades que está diseñada para guiar a un
resultado específico (Cameron & Whetten, 2005).

 Rendimiento: calidad obtenida en una operación (Rosenberg, 2004).

2.5. Aspectos Referenciales

2.5.1. Antecedentes Históricos:

A. Período Inca – Origen histórico

El nombre del distrito viene de dos voces quechuas: “Molle” que viene
a ser el nombre de un árbol nativo, de hojas verdes, flores verdosas y
racimos colgantes de frutos rojizos; este árbol abunda por el lugar. La
otra voz “pata”, quiere decir en el idioma quechua, “lugar elevado o
altura”.

El pueblo tiene origen inca, existe presencia considerable de restos y

monumentos arqueológicos. Así mismo existen andenerías y caminos en
diversos lugares.

Según la opinión de muchos historiadores, Mollepata en el período de

los incas fue debidamente organizado, en este se instaló un sistema de
administración de control para los pobladores que les tocaba trabajar en
los diversos pisos ecológicos, llámense estos: puna y yunga.
 48

El sistema de trabajo era el ayni, la minka y la mita, las cuales lograron

supervivir en la actualidad, también tenemos como otro testimonio, la
presencia de un camino Inca, el cual también prueba que Mollepata,
desde tiempos ancestrales fue un paso obligado entre el Cusco y los
pueblos de la costa.

B. Época Colonial

Con la invasión de los españoles en el siglo XVI, más concretamente en

el año 1534, fecha en que pisaron tierras cusqueñas; comenzaron con la
repartición de las tierras y gentes de estos lugares.

Desde la instauración de la colonia en Mollepata, hubo cambios sociales

radicales, apareciendo clases sociales bien definidas. Al frente de estas
clases sociales se encontraban los españoles y sus descendientes que se
volvieron en los dueños de las tierras. Los indígenas quedaron
marginados y arrinconados en la pobreza.

El sistema económico social, fue trastocado considerablemente en

cuanto a la forma de trabajo colectivista y a la concepción de tenencia
de la tierra.

2.5.2. Visión

“La Municipalidad Distrital de Mollepata es una institución moderna

participativa y democrática, que gerencia eficientemente los recursos
humanos, materiales y financieros, presta servicios públicos de calidad,
fomenta el desarrollo humano y las actividades económicas productivas con
un manejo sostenido de los recursos naturales y medio ambiente”.

2.5.3. Misión

“Somos una institución que promueve el desarrollo humano y económico,

ejecutando los lineamientos de desarrollo establecidos en el plan de
desarrollo del distrito, practicando la honestidad, responsabilidad,
transparencia y equidad intercultural en la gestión municipal”.
 49

2.5.4. Ubicación Geográfica

El distrito de Mollepata se encuentra ubicado en la Provincia de Anta de la

Región Cusco, en el desvío del tramo carretero Limatambo - Curahuasi de
la carretera principal Cusco – Abancay, cuenta con una extensión total de
25, 759 Ha de superficie.

 Límites
El distrito de Mollepata limita por el Norte con la cordillera de los Andes
que lo separa de la Provincia de La Convención y Urubamba; por el Este
con el Río Blanco, que lo separa de Limatambo; por el Sur con el distrito
de Curahuasi de la provincia de Abancay; por el Oeste con la provincia
de La Convención, con el río Amaru o Arma, como línea divisoria.
 50

2.5.5. Estructura Orgánica de la Municipalidad.

Figura 1: Organigrama
Fuente: Plan de desarrollo concertado de la Muncipalidad Distrital de Mollepata.
 51

2.6. Formulación de Hipótesis

2.6.1. Hipótesis General

Las habilidades directivas se relacionan con el control administrativo de los

funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta,
Cusco - 2017.

2.6.2. Hipótesis Específica

• Las habilidades personales se relacionan con el control administrativo de

los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de
Anta, Cusco - 2017.
• Las habilidades interpersonales se relacionan con el control administrativo
de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia
de Anta, Cusco - 2017.
• Las habilidades grupales se relacionan con el control administrativo de los
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de
Anta, Cusco - 2017.

2.7. Conceptualización de las Variables de Estudio

 Variable Independiente
Habilidades Directivas

 Variable Dependiente
Control Administrativo
 52

Tabla 02
Matriz de Operacionalización de las Variable
TEMA: HABILIDADES DIRECTIVAS Y CONTROL ADMINISTRATIVO DE LOS FUNCIONARIOS DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE MOLLEPATA, PROVINCIA DE ANTA, CUSCO - 2017

VARIABLE 1 DIMENSIONES INDICADORES

HABILIDADES X1 HABILIDADES PERSONALES.-  Desarrollo del autoconocimiento.
DIRECTIVAS: las habilidades Estas habilidades se concentran en asuntos  Manejo del estrés.
que quizás no impliquen a otras personas,
directivas consisten en grupos  Solución analítica y creativa de problemas.
sino que se relacionen con la
identificables de acciones que los
administración del propio yo (Cameron &
individuos llevan a cabo y que Whetten, 2005).
conducen a ciertos resultados. Las X2 HABILIDADES  Manejo del conflicto.
habilidades pueden ser observadas INTERPERSONALES.- Estas  Motivación a los colaboradores.
por otros, a diferencia de los habilidades se centran principalmente en
 Comunicación de apoyo.
atributos que son puramente asuntos que surgen al interactuar con los
demás (Cameron & Whetten, 2005).  Ganar poder e influencia.
mentales o fijos en la personalidad
(Cameron & Whetten, 2005). X3 HABILIDADES GRUPALES.- Estas  Facultamiento y delegación.
habilidades se centran en asuntos  Dirección hacia el cambio positivo.
fundamentales que surgen cuando uno
 Formación de equipos eficientes.
participa con grupo de personas, ya sea
como líder o como miembro del grupo
(Cameron & Whetten, 2005).
 53

VARIABLE 2 DIMENSIONES INDICADORES

Y1 ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO:
Es el primer paso para poder controlar algo, es la definición de patrones de  Estándares de calidad
medidas o indicadores de corte cuantitativo o cualitativo que sirve de  Estándares de cantidad
EL CONTROL referencia para poder determinar si la acción administrativa es eficaz y/ o  Estándares de tiempo
ADMINISTRATIVO ineficaz, así como para poder medir su grado de eficiencia y/o ineficiencia  Estándares de costos
(Louffat, 2012).
Definido como el
elemento del proceso Y2 EVALUAR EL DESEMPEÑO ACTUAL:
administrativo que se Significa apreciar la acción administrativa retratarla tal como ha sido  Evidencia de hechos
encarga de verificar el ejecutada sin juzgarla ni dar opinión sobre ella, solo se trata de recoger la  Seguimiento
grado de eficacia y información, la evidencia real del hecho experimental (Louffat, 2012).  Recolección de información
eficiencia de la
planeación, Y3 COMPARAR EL DESEMPEÑO ACTUAL CON LOS ESTÁNDARES
organización y PREVISTOS:  Medición del desempeño
dirección que se aplica a En esta etapa se trata de calcular medir lo ejecutado en relación a lo previsto.  Medición de resultados
los diversos recursos Sirve para determinar si la actividad administrativa fue eficiente o ineficiente
organizacionales de la si se han cubierto o no las expectativas de rendimiento cifradas, si ha sido
institución (Louffat, correcta o incorrecta la ejecución, en que se ha acercado y en que se ha
2012). fallado, si fuera el caso (Louffat, 2012).

Y4 DEFINIR LAS MEDIDAS A ADOPTAR:

Se trata de proponer las acciones a seguir, en el caso de que hubiera fallas,  Resultados obtenidos
para poder corregirlas. Si, en cambio, el rendimiento hubiera sido óptimo, las  Resultados previstos
acciones a adoptar deberían estar dirigidas a lograr rendimientos todavía  Toma de decisiones
superiores en el futuro (Louffat, 2012).
Fuente: elaboración propia
 54

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1. Tipo de Investigación

La investigación es de tipo básico. De acuerdo a (Hérnandez, Fernández, & Baptista,

2014) “las investigaciones básicas buscan producir teoría o conocimientos”.

3.2. Nivel de Investigación

La investigación es de alcance correlacional. De acuerdo con (Hérnandez, Fernández, &

Baptista, 2014), este tipo de estudio tiene por propósito conocer la relación que existe
entre dos o más conceptos categorías o variables en contexto en particular.

3.3. Diseño de la Investigación

El diseño de investigación es no experimental, según (Hérnandez, Fernández, & Baptista,

2014) definen la investigación no experimental como aquella que se “realiza sin
manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios en los que no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal
como se dan en su contexto natural, para analizarlos”.

3.4. Enfoque de la Investigación

El enfoque de la investigación es cuantitativo, según (Hérnandez, Fernández, & Baptista,

2014) este enfoque usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la
medición numérica, y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento
y probar teorías que representan un conjunto de procesos. Es secuencial y probatorio.
 55

3.5. Población y Muestra de la Investigación

3.5.1. Población

La población de estudio está conformada por funcionarios con cargos de confianza

del Distrito Municipal de Mollepata, provincia de Anta, Departamento de Cusco
que alcanzan actualmente un número de 17 funcionarios designados por el alcalde.

3.5.2. Muestra

No se calculó una muestra debido al número de funcionarios, se trabajó con todos

los funcionarios de la comuna distrital; es decir, con las 17 personas.

3.6. Técnicas e Instrumentos de la Recolección de Datos

3.6.1. Técnicas

Encuesta

La técnica que se utilizó para la recolección y tratamiento de los datos es la

encuesta que se aplicó a los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata en sus distintas unidades orgánicas y sub gerencias.

Observación

La técnica que se utilizó para la recolección de información es la observación, el

cual fue aplicado a los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata en
sus distintas unidades funcionales.

3.6.2. Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos fueron: la ficha de

observación y el cuestionario, las mismas que fueron estructuradas de acuerdo a
las dimensiones de cada variable de estudio.
 56

3.7. Procesamiento y Análisis de los Datos

3.7.1. Procesamiento de Datos

Los datos recolectados a través de los instrumentos fueron procesados a través de

una hoja de cálculo (EXCEL) y sistematizados de acuerdo a cada dimensión e
indicador.

3.7.2. Análisis de Datos

Los datos fueron analizados siguiendo el método descriptivo. La información

cuantitativa fue también materia de análisis a través del método estadístico
descriptivo, señalando las frecuencias y tendencias porcentuales; asimismo, se
realizó la comprobación de la dependencia de las variables mediante el uso del
software SPSS versión 22.
 57

CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1. Presentación y Fiabilidad del Instrumento Aplicado

4.1.1. Presentación del Instrumento

Para determinar la relación entre las habilidades directivas y el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco – 2017, se aplicó un cuestionario a 17 funcionarios de
la comuna en mención, en el que se considera 41 ítems distribuidos de la siguiente
manera:

Tabla 03
Distribución de los Ítems del Cuestionario

Variables Dimensiones Indicadores Ítems

Habilidades Desarrollo del 1, 2
personales autoconocimiento
Manejo del estrés 3, 4

Solución analítica y creativa de 5, 6

problemas
Habilidades Manejo del conflicto 7, 8
interpersonales
Habilidades Directivas Motivación a los colaboradores 9, 10

Comunicación de apoyo 11

Ganar poder e influencia 12, 13, 14

Habilidades Facultamiento y delegación 15, 16

grupales
Dirección hacia el cambio 17, 18
positivo
Formación de equipos eficientes 19, 20

Establecer Estándares de calidad 21

estándares de
desempeño Estándares de cantidad 22, 23

Estándares de tiempo 24, 25

Estándares de costos 26, 27

 58

Evaluar el Evidencia de hechos 28, 29

desempeño actual
Seguimiento 30, 31

Control Administrativo Recolección de información 32

Comparar el Medición del desempeño 33, 34

desempeño actual
con los estándares Medición de resultados 35, 36

Definir las Resultados obtenidos 37, 38

medidas a adoptar
Resultados previstos 39, 40

Toma de decisiones 41

Fuente: elaboración propia

Para las interpretaciones de las tablas y figuras estadísticas se utilizó la siguiente

escala y tabla de interpretación.

Tabla 04
Descripción de la Escala de Medición

Variables Medida Nivel Interpretación

Habilidades Siempre 4.21 – 5 Totalmente adecuado

Directivas

Casi siempre 3.40 – 4.20 Adecuado

A veces 2.6 – 3.40 Ni adecuado ni inadecuado

Casi nunca 1.81 - 2.60 Inadecuado

Nunca 1 - 1.88 Totalmente inadecuado

Control Siempre 4.21 – 5 Muy bueno

Administrativo
Casi siempre 3.40 – 4.20 Bueno

A veces 2.6 – 3.40 Regular

Casi nunca 1.81 - 2.60 Malo

Nunca 1 - 1.88 Muy malo

Fuente: elaboración propia

4.1.2. Fiabilidad del Instrumento Aplicado

Para determinar la Fiabilidad del instrumento aplicado en la determinación del

grado de influencia de las habilidades directivas en el control administrativo de
los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta,
 59

Cusco – 2017; se utilizó la técnica estadística “Índice de Consistencia Interna Alfa

de Cronbach”, para lo cual se considera lo siguiente:

 Si el coeficiente Alfa de Cronbach es mayor o igual a 0.8. Entonces, el

instrumento es fiable, por lo tanto, las mediciones son estables y consistentes.

 Si el coeficiente Alfa de Cronbach es menor a 0.8. Entonces, el instrumento no

es fiable, por lo tanto, las mediciones presentan variabilidad heterogénea.

Para obtener el coeficiente de Alfa de Cronbach, se utilizó el software SPSS, cuyo

resultado fue el siguiente:

Tabla 5
Estadísticas de Fiabilidad

Alfa de Cronbach N° de elementos

0.817 41
Fuente: elaboración propia

Como se observa, el Alfa de Cronbach tiene un valor de 0.817 por lo que se

establece que el instrumento es fiable para el procesamiento de datos.

4.2. Resultados de la Variable: Habilidades Directivas

Para describir las Habilidades Directivas de los funcionarios de la Municipalidad Distrital

de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017, se consideraron las siguientes
dimensiones: habilidades personales, habilidades interpersonales, habilidades grupales.
Los resultados se presentan a continuación:

4.2.2. Resultados de las Dimensiones de las Habilidades Directivas

4.2.2.1. Habilidades Personales

Para describir las Habilidades Personales de los funcionarios de la

Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017,
se consideraron los siguientes indicadores: desarrollo del
autoconocimiento, manejo del estrés, solución analítica y creativa de
problemas. Los resultados se presentan a continuación:
 60

Tabla 06
Indicadores de las Habilidades Personales
Desarrollo del Manejo del estrés Solución analítica y creativa
autoconocimiento de problemas
N Desarrollo del N Manejo del N Solución analítica y
autoconocimiento estrés creativa de problemas
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0%
adecuado
Adecuado 2 11.8% 1 5.9% 1 5.9%
Ni inadecuado 8 47.1% 11 64.7% 9 52.9%
ni adecuado
Inadecuado 7 41.2% 5 29.4% 7 41.2%
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0%
inadecuado
Total 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

Totalmente
80% adecuado
64.7%
Adecuado
60% 52.9%
47.1%
41.2% 41.2%
Ni inadecuado ni
40% 29.4% adecuado

20% 11.8% Inadecuado

5.9% 5.9%

0% Totalmente
Desarrollo del Manejo del estrés Solución analítica y inadecuado
autoconocimiento creativa de problemas

Figura 2: Indicadores de Habilidades Personales

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:
 De los funcionarios entrevistados, el 41.2% considera que el desarrollo
de autoconocimiento es inadecuado, el 47.1% lo considera ni adecuado
ni inadecuado, mientras que un 11.8% considera que es adecuado. Lo
que refleja que los funcionarios no presentan un conocimiento pleno de
sus capacidades y aptitudes, aspectos de gran importancia para el
desarrollo de su inteligencia emocional.
 61

 De los funcionarios entrevistados, el 29.4% considera que el nivel del

manejo del estrés es inadecuado, 64.7% considera que es de nivel ni
adecuado ni inadecuado, mientras que 5.9% considera que es adecuado.
Este porcentaje refleja que un importante porcentaje de funcionarios no
ejercen control sobre sus cualidades de manera adecuada empleando
fuerzas impulsadoras de naturaleza fisiológica y psicológica.

 De los funcionarios entrevistados, el 41.2% considera que la solución

analítica y creativa de problemas es inadecuada, el 52.9% considera que
es de nivel ni adecuada ni inadecuada, mientras que el 5.9% considera
que es de nivel adecuado. Esto refleja un porcentaje mínimo de
funcionarios que definen un problema, generan alternativas y evalúan
posibles soluciones lo que conlleva a un inadecuado desarrollo de
acciones integradas para el logro de objetivos.
 62

Tabla 07
Habilidades Personales
N %
Totalmente adecuado 0 0%
Adecuado 2 11.8%
Ni inadecuado ni 10 58.8%
adecuado
Inadecuado 5 29.4%
Totalmente 0 0%
inadecuado
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80%

58.8%
60%

40%
29.4%

20% 11.8%

0%
Totalmente Adecuado Ni inadecuado Inadecuado Totalmente
adecuado ni adecuado inadecuado

Figura 3: Habilidades Personales

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios entrevistados, el 29.4% considera que las

habilidades personales son inadecuadas, mientras que el 58.8%
considera que es de nivel ni adecuada ni inadecuada; y únicamente el
11.8% considera que es adecuado. Lo que refleja que un pequeño
porcentaje de funcionarios presenta un nivel adecuado de destrezas y
capacidades para el desarrollo de las actividades encargadas.
 63

4.2.2.2. Habilidades Interpersonales

Para describir las Habilidades Interpersonales de los funcionarios de la

Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco -2017,
se consideraron los indicadores de: manejo de conflicto, motivación a los
colaboradores, comunicación de apoyo, ganar poder e influencia.

Los resultados se presentan a continuación:

Tabla 08
Indicadores de las Habilidades Interpersonales

Manejo de Motivación a los Comunicación de Ganar poder e

conflicto colaboradores apoyo influencia
N Manejo de N Motivación a N Comunicac N Ganar
conflicto los ión de poder e
colaboradores apoyo influencia
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
adecuado
Adecuado 2 11.8% 2 11.8% 3 17.6% 0 0%
Ni inadecuado 8 47.1% 10 58.8% 3 17.6% 9 52.9%
ni adecuado
Inadecuado 7 41.2% 5 29.4% 11 64.7% 8 47.1%
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
inadecuado
Total 17 100% 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

Totalmente adecuado
100%
Adecuado

Ni inadecuado ni adecuado
80% Inadecuado
64.7%
Totalmente inadecuado
58.8%
60% 52.9%
47.1% 47.1%
41.2%
40%
29.4%

17.6% 17.6%
20% 11.8% 11.8%

0%
Manejo de Motivación a los Comunicación Ganar poder e
conflicto colaboradores de apoyo influencia

Figura 4: Indicadores de las Habilidades Interpersonales

Fuente: elaboración propia
 64

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios entrevistados, el 41.2% considera que el manejo de

conflicto es inadecuado, el 47.1% considera que es de nivel ni adecuado ni
inadecuado, mientras que únicamente el 11.8% es adecuado; este dato
refleja que un porcentaje mínimo presenta un nivel adecuado del manejo
de conflictos, lo cual evidencia que los funcionarios presentan una postura
y accionar adecuado ante un eventual conflicto.

 De los funcionarios entrevistados, el 29.4% considera que la motivación a

los colaboradores es inadecuada, el 58.8% considera que es ni adecuada ni
inadecuada mientras únicamente el 11.8% considera que es adecuada. Lo
que refleja que lo funcionarios esporádicamente demuestran voluntad,
compromiso y esfuerzo para alcanzar las metas y objetivos de la
Municipalidad.

 De los funcionarios entrevistados, el 64.7% considera que la comunicación

de apoyo es inadecuada, el 17.6% considera que es ni adecuada ni
inadecuada, mientras únicamente el 17.6% considera que es adecuada.
Este porcentaje refleja que la comunicación de apoyo en la municipalidad
no contribuye a la interrelación, intercambio de opiniones, transmisión de
funciones mucho menos contribuye al adecuado funcionamiento de los
procesos en la institución.

 De los funcionarios entrevistados, el 47.1% considera que ganar poder e

influencia es inadecuado, el 52.9% considera que es ni adecuado ni
inadecuado. Lo que señala que los funcionarios eventualmente influyen en
el comportamiento de los colaboradores distando de la administración
moderna ejerciendo el control del comportamiento basado en autoridad.
 65

Tabla 09
Habilidades Interpersonales

N %
Totalmente adecuado 0 0%
Adecuado 2 11.8%
Ni inadecuado ni 9 52.9%
adecuado
Inadecuado 6 35.3%
Totalmente inadecuado 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80%

52.9%
60%

35.3%
40%

11.8%
20%

0%
Totalmente Adecuado Ni inadecuado Inadecuado Totalmente
adecuado ni adecuado inadecuado

Figura 5: Habilidades Interpersonales

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

De los funcionarios entrevistados, el 35.3% considera que las habilidades

interpersonales son de nivel inadecuada, el 52.9% considera que es de
nivel ni adecuada ni inadecuada, mientras que el 11.8% considera que es
de nivel adecuada. Lo que refleja que los funcionarios presentan un nivel
de interacción poco óptimo que dista de las necesidades de comunicación
y coordinación plena.
 66

4.2.2.3. Habilidades Grupales

Para describir las Habilidades Grupales de los funcionarios de la

Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco -2017, se
consideraron los indicadores de facultamiento y delegación, dirección
hacia el cambio positivo, formación de equipos eficientes.

Los resultados se presentan a continuación:

Tabla 10
Indicadores de Habilidades Grupales

Facultamiento y Dirección hacia el Formación de equipos

delegación cambio positivo eficientes

N Facultamiento N Dirección hacia Formación de

y delegación el cambio equipos eficientes
positivo
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0%
adecuado
Adecuado 2 11.8% 1 5.9% 1 5.9%
Ni inadecuado 12 70.6% 8 47.1% 4 23.5%
ni adecuado
Inadecuado 3 17.6% 8 47.1% 12 70.6%
Totalmente 0 0% 0 0% 0 0%
inadecuado
Total 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

Totalmente adecuado
100%
Adecuado

80% Ni inadecuado ni
70.6% 70.6%
adecuado
Inadecuado
60%
47.1% 47.1% Totalmente inadecuado

40%
23.5%
17.6%
20% 11.8%
5.9% 5.9%

0%
Facultamiento y Dirección hacia el Formación de
delegación cambio positivo equipos eficientes

Figura 6: Indicadores de Habilidades Grupales

Fuente: elaboración propia
 67

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios entrevistados, el 17.6% considera que el

facultamiento y delegación es inadecuado, el 70.6% considera que es
ni adecuado ni inadecuado, mientras que el 11.8% considera que es
adecuado. En base a estos resultados se determina que eventualmente
los funcionarios tienen libertad para realizar con éxito las metas y
objetivos planteados.

 De los funcionarios entrevistados, el 47.1% considera que la dirección

hacia el cambio positivo es inadecuada, el 47.1% considera que es ni
adecuada ni inadecuada mientras que el 5.9% considera que es
adecuado. Lo que refleja que los funcionarios presentan un nivel
inadecuado de estimulación a la ejecución de tareas enfocando hacia
el inicio de un cambio sin lograr un liderazgo dinámico.

 De los funcionarios entrevistados, el 70.6% considera que la formación

de equipos eficientes es inadecuada, el 23.5% considera que es ni
adecuada ni inadecuada mientras que el 5.9% considera que es
adecuada. Lo que refleja que existe un nivel inadecuado de interacción
de miembros de grupo y esfuerzos coordinados entre los funcionarios,
obstaculizando el logro de objetivos de la Municipalidad Distrital de
Mollepata.
 68

Tabla 11
Habilidades Grupales

N %
Totalmente adecuado 0 0%
Adecuado 0 5.9%
Ni inadecuado ni 10 52.9%
adecuado
Inadecuado 17 41.2%
Totalmente 0 0%
inadecuado
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80%

52.9%
60%
41.2%

40%

20% 5.9%

0%
Totalmente Adecuado Ni inadecuado Inadecuado Totalmente
adecuado ni adecuado inadecuado

Figura 7: Habilidades Grupales

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios entrevistados, el 41.2% considera que las

habilidades grupales es inadecuada, el 52.9% lo considera ni adecuada
ni inadecuada, mientras que el 5.9% considera que es adecuada. Lo que
muestra un porcentaje mínimo de funcionarios con destrezas para
desarrollar trabajo en grupo no llegando a un pleno desarrollo de
coordinación, interpretación de ideas y las prácticas para analizar,
predecir y planificar las actividades.
 69

4.2.2.4. Habilidades Directivas

Las Habilidades Directivas de los funcionarios de la Municipalidad

Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017 son:

Tabla 12
Habilidades Directivas
N %
Totalmente adecuado 0 0%
Adecuado 2 11.8%
Ni inadecuado ni 9 52.9%
adecuado
Inadecuado 6 35.3%
Totalmente inadecuado 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80%

52.9%
60%

35.3%
40%

11.8%
20%

0%
Totalmente Adecuado Ni inadecuado Inadecuado Totalmente
adecuado ni adecuado inadecuado

Figura 8: Habilidades Directivas

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios entrevistados, el 35.3% considera que las

habilidades directivas es inadecuada, el 52.9% lo considera ni
adecuada ni inadecuada, mientras que el 11.8% considera que es
adecuada. Lo que refleja que un porcentaje mínimo de funcionarios
aplican acciones que conducen a los resultados planificados.
 70

4.2.3. Comparación Promedio de las Dimensiones de las Habilidades Directivas

Tabla 13
Comparación Promedio de las Dimensiones de las Habilidades Directivas

Dimensiones Promedio Nivel

Habilidades Personales 3.15 Regular

Habilidades Interpersonales 2.93 Regular

Habilidades Grupales 2.72 Regular

Habilidades Directivas 2.93 Regular

Fuente: elaboración propia

4 3.15
2.93 2.93
2.72
3

0
Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades
personales interpersonales grupales directivas

Figura 9: Comparación Promedio de las Dimensiones de Habilidades Directivas

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 La comparación promedio de las dimensiones de las habilidades directivas

nos muestra que las habilidades personales tienen un promedio de 3.15 lo que
indica que la construcción conceptual es regular; las habilidades
interpersonales tienen un promedio de 2.93 lo que indica que son regulares;
las habilidades grupales tienen un promedio de 2.72 lo que indica que son
también regulares, por lo que, las habilidades directivas tienen un promedio de
2,93 lo que indica que las habilidades directivas son regulares.
 71

4.3. Resultados de la Variable: Control Administrativo

Para describir el Control Administrativo de la Municipalidad Distrital de Mollepata,

provincia de Anta, Cusco – 2017, se consideraron las siguientes dimensiones: establecer
estándares de desempeño, evaluar el desempeño actual, comparar el desempeño actual
con los estándares previstos y definir las medidas a adoptar. Los resultados se presentan
a continuación:

4.3.1. Resultado de las Dimensiones del Control Administrativo

4.3.1.1. Establecer Estándares de Desempeño

Para describir los Estándares de Desempeño de la Municipalidad Distrital

de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017, se consideraron los
siguientes indicadores: estándares de calidad, estándares de cantidad,
estándares de tiempo y estándares de costos. Los resultados se presentan a
continuación:
 72

Tabla 14
Indicadores de Estándares de Desempeño
Estándares de Estándares de Estándares de
cantidad tiempo costos
N Estándares N Estándares N Estándares N Estándares
de calidad de cantidad de tiempo de costos
Muy 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
bueno
Bueno 0 0% 0 0% 0 0.0% 1 5.9%
Regular 6 35.3% 5 29.4% 9 52.9% 4 23.5%
Malo 11 64.7% 12 70.6% 8 47.1% 12 70.6%
Muy malo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Total 17 100% 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80% 70.6% 70.6%

64.7%
Muy bueno
60% 52.9%
Bueno
47.1%
Regular
40% 35.3%
29.4% Malo
23.5%
Muy malo
20%
5.9%

0%
Estándares Estándares Estándares Estándares
de calidad de cantidad de tiempo de costos

Figura 10: Indicadores de los Estándares de Desempeño

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 64.7% considera que los estándares

de calidad es de nivel malo, mientras que el 35.3% considera que es de
nivel regular. Lo que refleja un nivel poco óptimo en la aplicación de
métodos para la medición de la calidad en los procesos, distanciado de
lo esperado.

 De los funcionarios encuestados, el 70.6% considera que los estándares

de cantidad es de nivel malo, mientras que únicamente el 29.4%
 73

considera que es de nivel regular. Lo que refleja que los funcionarios

presentan un nivel poco óptimo en la aplicación de medidas
cuantitativas asignadas en cada unidad orgánica.

 De los funcionarios encuestados, el 47.1% considera que los estándares

de tiempo es de nivel malo, mientras que el 52.9% es de nivel regular.
Lo que refleja que los funcionarios esporádicamente aplican los
métodos de medida de tiempo en los procesos, lo que dificulta el
alcance de los objetivos en el tiempo previsto.

 De los funcionarios encuestados, el 70.6% considera que los estándares

de costo es de nivel malo, el 23.5% considera que es de nivel regular,
mientras que únicamente el 5.9% es de nivel bueno. Lo que refleja que
los funcionarios tienen un nivel poco óptimo en la aplicación de
métodos de medidas de costos llegando a alcanzar brechas financieras.

Tabla 15
Estándares de Desempeño
N %
Muy bueno 0 0%
Bueno 0 0%
Regular 5 29.4%
Malo 12 70.6%
Muy malo 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 70.6 % considera que los

estándares de desempeño es de nivel malo, mientras que únicamente el
29.4% es de nivel regular. Lo que muestra un nivel malo en la
aplicación y difusión de las referencias, indicadores que guíen la
acción administrativa distorsionando el desarrollo pleno de las
acciones.
 74

4.3.1.2. Evaluar el Desempeño Actual

Para describir el Desempeño Actual de los funcionarios de la

Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017, se
consideraron los siguientes indicadores: evidencia de hechos, seguimiento
y recolección de información. Los resultados se presentan a continuación:

Tabla 16
Indicadores de Desempeño Actual
Evidencia de hechos Seguimiento Recolección de
información
N Evidencia de N Seguimiento N Recolección
hechos de
información
Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0%
Bueno 5 29.4% 12 70.6% 16 94.1%
Regular 8 47.1% 5 29.4% 1 5.9%
Malo 4 23.5% 0 0% 0 0%
Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0%
Total 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

100% 94.1%

80% 70.6%

Muy bueno
60% Bueno
47.1%
Regular
40% 29.4% 29.4%
23.5% Malo
Muy bueno
20%
5.9%

0%
Evidencia de hechos Seguimiento Recolección de
información

Figura 11: Indicadores de Desempeño Actual

Fuente: elaboración propia
 75

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 29.4% considera que la evidencia

de hechos es de nivel bueno, el 47.1% es de nivel regular, mientras que
únicamente el 23.5% es de nivel malo. Este nivel porcentual refleja
que los funcionarios presentan un nivel regular de respaldo a los
procesos administrativos tomando en cuenta los documentos de
gestión en el lugar oportuno.

 De los funcionarios encuestados, el 70.6% considera que el

seguimiento es de nivel bueno, mientras que el 29.4% considera que
es de nivel regular. Esto refleja que los funcionarios eligen, procesan,
registran y presentan información de las actividades realizadas en los
tiempos previstos.

 De los funcionarios entrevistados, el 94.1% considera que la

recolección de información es buena, mientras que el 5.9 % considera
que es de nivel regular. Este porcentaje muestra que los funcionarios
recolectan documentos comprobatorios de cada proceso ejecutado en
la municipalidad respaldando cada movimiento financiero y de
gestión.
 76

Tabla 17
Desempeño Actual
N %
Muy bueno 0 0%
Bueno 1 5.9%
Regular 7 41.2%
Malo 9 52.9%
Muy malo 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80%

60% 52.9%
41.2%

40%

20% 5.9%

0%
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

Figura 12: Desempeño Actual

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 52.9% considera que la evaluación

del desempeño actual es de nivel malo, mientras que el 41.2% es
regular y únicamente el 5.9% es bueno. Esto refleja un nivel malo de
apreciación, observación y verificación de la acción administrativa
distando de los estándares esperados dificultando el desarrollo pleno
de las acciones administrativas.

4.3.1.3. Comparar el Desempeño Actual con los Estándares

Para describir el Desempeño Actual con los Estándares de la

Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco -2017, se
consideraron los siguientes indicadores: medición del desempeño y
medición de resultados. Los resultados se presentan a continuación:
 77

Tabla 18
Indicadores de Desempeño Actual con los Estándares

Medición del desempeño Medición de resultados

N Medición del N Medición de
desempeño resultados
Muy bueno 0 0% 0 0%
Bueno 0 0% 2 11.8 %
Regular 5 29.4% 8 47.1 %
Malo 12 70.6% 7 41.2 %
Muy malo 0 0% 0 0%
Total 17 100.0% 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

80% 70.6%

Muy bueno
60% Buena
47.1%
Regular
41.2%
Malo
40%
29.4%
Muy malo

20% 11.8%

0%
Medición del desempeño Medición de resultados

Figura 13. Indicadores de Desempeño Actual con los Estándares

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 70.6 % considera que la medición

del desempeño es malo, mientras que únicamente el 29.4% considera
que es regular. Este porcentaje refleja que existe un nivel malo en la
supervisión de funciones desarrolladas en la municipalidad.

 De los funcionarios encuestados, el 41.2% considera que la medición

de los resultados es de nivel malo, el 47.1% es regular y únicamente el
11.8% es de nivel bueno. Esto refleja que los funcionarios
regularmente inciden en la medición de las acciones ejecutadas en cada
proceso administrativo.
 78

Tabla 19
Desempeño Actual con los Estándares
N %
Muy bueno 0 0%
Bueno 1 5.9%
Regular 7 41.2%
Malo 9 52.9%
Muy malo 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100.0%

80.0%

60.0% 52.9%
41.2%

40.0%

20.0% 5.9%

0.0%
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

Figura 14: Desempeño Actual con los Estándares

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 52.9% considera que la

comparación del desempeño actual con los estándares previstos es de
nivel malo, el 41.2% considera que es de nivel regular, mientras que
únicamente el 5.9% es de nivel bueno. Esto refleja que un porcentaje
mínimo de funcionarios determinan la eficiente o ineficiente de los
procesos administrativos no llegando a alcanzar los objetivo planeados
para la municipalidad.
 79

4.3.1.4. Definir las medidas a adoptar

Para describir las Medidas a Adoptar en la Municipalidad Distrital de

Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017, se consideraron los siguientes
indicadores: Resultados obtenidos, Resultados previstos y Toma de
decisiones. Los resultados se presentan a continuación:

Tabla 20
Indicadores de medidas a adoptar
Resultados obtenidos Resultados Toma de decisiones
previstos
N Resultados N Resultados N Toma de decisiones
obtenidos previstos
Muy 0 0% 0 0% 0 0%
bueno
Bueno 0 0% 0 0% 1 5.9%
Regular 6 35.3% 8 47.1% 3 17.6%
Malo 11 64.7% 9 52.9% 13 76.5%
Muy 0 0% 0 0% 0 0%
malo
Total 17 100% 17 100% 17 100%
Fuente: elaboración propia

100%

76.5%
80%
64.7%
Muy bueno
60% 52.9% Bueno
47.1%
Regular
35.3% Malo
40%
Muy malo
17.6%
20%
5.9%

0%
Resultados obtenidos Resultados previstos Toma de decisiones

Figura 15: Indicadores de medidas a adoptar

Fuente: elaboración propia
 80

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 64.7% considera que los resultados

obtenidos son de nivel malo, el 35.3% son de nivel regular. Lo que
refleja un nivel malo de los procesos realizados, no alcanzando los
objetivos pretendidos por los funcionarios y por ende de la
Municipalidad Distrital de Mollepata.

 De los funcionarios encuestados, el 52.9% considera que los resultados

previstos son de nivel malo y el 47.1% es de nivel regular. Lo que
muestra que los funcionarios presentan un nivel malo de
conocimientos anticipados a los procesos desarrollados en la
Municipalidad Distrital de Mollepata.

 En la toma de decisiones, el 76.5% es de nivel malo, el 17.6% es de

nivel regular, mientras que únicamente el 5,9% es bueno. Lo que
refleja un nivel malo del proceso de identificación y elección de
acciones para la resolución de problemas presentados en el desarrollo
de sus funciones.
 81

Tabla 21
Medidas a adoptar

N %
Muy bueno 0 0%
Bueno 0 0%
Regular 6 35.3%
Malo 11 64,7%
Muy malo 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100.0%

80.0%
64.7%

60.0%
35.3%
40.0%

20.0%

0.0%
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

Figura 16: Medidas a adoptar

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 64.7% considera que las medidas

a adoptar son malas, mientras que el 35.3% son regulares. Lo que
demuestra que los funcionarios presentan un nivel malo en el
planteamiento de acciones correctivas frente a situaciones negativas
perjudiciales para los objetivos de la Municipalidad Distrital de
Mollepata.

4.3.1.5. Control Administrativo

El resultado del Control Administrativo en la Municipalidad Distrital de

Mollepata, provincia de Anta, Cusco-2017, es:
 82

Tabla 22
Control Administrativo
N %
Muy bueno 0 0%
Bueno 0 0%
Regular 7 41.2%
Malo 10 58.8%
Muy malo 0 0%
Total 17 100%
Fuente: elaboración propia

100.0%

80.0%
58.8%
60.0%
41.2%

40.0%

20.0%

0.0%
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo

Figura 17: Control Administrativo

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 De los funcionarios encuestados, el 58.8% considera que el control

administrativo es malo, mientras que el 41.2% es regular. Lo que
refleja que la aplicación de esta etapa como proceso administrativo es
poco óptimo en la verificación del grado de eficiencia y eficacia de lo
planeado, organizado y dirigido.
 83

4.3.2. Comparación Promedio de las Dimensiones del Control Administrativo

Tabla 23
Comparación Promedio de las Dimensiones del Control Administrativo

Dimensiones Promedio Nivel

Estándares de 2.31 Malo

desempeño
Desempeño 2.25 Malo
actual
Desempeño 2.21 Malo
actual con los
estándares
Medidas a 2.28 Malo
adoptar
Control 2.26 Malo
administrativo

Fuente: elaboración propia

3
2.31 2.25 2.21 2.28 2.26

0
Estándares de Desempeño Desempeño Medidas a Control
desempeño actual actual con los adoptar administrativo
estándares

Figura 18: Comparación Promedio de las Dimensiones del Control

Administrativo
Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

 La comparación promedio de las dimensiones del control administrativo nos

muestra que los estándares de desempeño tienen un promedio de 2.31, lo que
indica que los estándares de desempeño son malos; el desempeño actual
tiene un promedio de 2.25, lo que indica que el desempeño actual es malo;
el desempeño actual con los estándares tiene un promedio de 2.21, lo que
 84

indica que el desempeño actual con los estándares son malos; las medidas a
adoptar tiene un promedio de 2.28, lo que indica que las medidas a adoptar
es mala, por lo que, el control administrativo tiene un promedio de 2.26, lo
que indica que el control administrativo es malo.

4.4. Resultados para la Correlación entre Habilidades Directivas y Control

Administrativo de los Funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco – 2017

Para determinar la Relación entre las Habilidades Directivas y el Control Administrativo

de los Funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco
– 2017, se utilizó la prueba estadística de Chi cuadrado.

Para la toma de decisiones se considera:

 Si el valor obtenido en la prueba estadística Chi cuadrado (valor P) > 0.05 se acepta
la hipótesis nula.

 Si el valor obtenido en la prueba estadística Chi cuadrado (valor P) < 0.05 se rechaza
la hipótesis nula.

Asimismo, para determinar el grado de relación entre las habilidades directivas y el

control administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco-2017, se consideró el coeficiente de correlación de Spearman.

4.4.1. Habilidades Personales y Control Administrativo de la Municipalidad

Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco- 2017

Hipótesis nula: las habilidades personales no se relacionan significativamente

con el control administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital
de Mollepata, provincia de Anta, Cusco- 2017.

Hipótesis alterna: las habilidades personales se relacionan significativamente

con el control administrativo de los funcionarios de Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.
 85

Tabla 24

Habilidades Personales y Control Administrativo

HABILIDADES CONTROL ADMINISTRATIVO Total
PERSONALES
Muy Bueno Regular Malo Muy
bueno malo
N % N % N % N % N % N %

Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Regular 0 0% 0 0% 5 29.4% 7 41.2% 0 0% 12 70.6

%
Malo 0 0% 0 0% 5 29.4% 0 0% 0 0% 5 29.4
%
Muy malo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Total 0 0% 0 0% 10 58.8% 7 41.2% 0 0% 17 100%

Chi - cuadrado = 4.958 p = 0.026

Coeficiente de correlación de Spearman r = 0.040
Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

Como p = 0.026 < 0.05, en la prueba Chi - cuadrado, se puede concluir que
las habilidades personales se relacionan con el control administrativo de los
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta,
Cusco – 2017, donde el nivel de asociación mediante la correlación de Spearman
es 0.040.

4.4.2. Habilidades Interpersonales y Control Administrativo de la Municipalidad Distrital

de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017

Hipótesis nula: las habilidades interpersonales no se relacionan

significativamente con el control administrativo de los funcionarios de
Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.

Hipótesis alterna: las habilidades interpersonales se relacionan

significativamente con el control administrativo de los funcionarios de
Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.
 86

Tabla 25

Habilidades Interpersonales y Control Administrativo

HABILIDA CONTROL ADMINISTRATIVO Total

DES
INTERPER Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
SONALES N % N % N % N % N % N %

Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Regular 0 0% 0 0% 1 5.9% 5 29.4% 0 0% 6 35.3%

Malo 0 0% 0 0% 9 52.9% 2 11.8% 0 0% 11 64.7%

Muy malo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Total 0 0% 0 0% 10 58.8% 7 41.2% 0 0% 17 100%

Chi - cuadrado = 6.804 p = 0.009

Coeficiente de correlación de Spearman r = 0.001

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

Como p = 0.009 < 0.05, en la prueba Chi - cuadrado, se puede concluir que las
habilidades interpersonales se relacionan con el control administrativo de los
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco-
2017, donde el nivel de asociación mediante la correlación de Spearman es 0.001.

4.4.3.Habilidades Grupales y Control Administrativo en la Municipalidad Distrital

de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017

Hipótesis nula: las habilidades grupales no se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de
Mollepata, provincia de Anta, Cusco - 2017.

Hipótesis alterna: las habilidades grupales se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco - 2017.
 87

Tabla 26

Habilidades Grupales y Control Administrativo

HABILIDADE CONTROL ADMINISTRATIVO Total
S GRUPALES
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala

N % N % N % N % N % N %

Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Regular 0 0% 0 0% 5 29.4% 5 29.4% 0 0% 10 58.8%

Malo 0 0% 0 0% 5 29.4% 2 11.8% 0 0% 7 41.2%

Muy malo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Total 0 0% 0 0% 10 58.8% 7 41.2% 0 0% 17 100%

Chi - cuadrado = 0.781 p = 0.377

Coeficiente de correlación de Spearman r = 0.621

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

Como p = 0.377 > 0.05, en la prueba Chi - cuadrado, se puede concluir

que las habilidades grupales no se relacionan con el control administrativo
de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de
Anta, Cusco - 2017.

4.4.4.Análisis de correlación entre las Habilidades Directivas y Control Administrativo

en la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017

Hipótesis nula: las habilidades directivas no se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco - 2017.

Hipótesis alterna: las habilidades directivas se relacionan con el control

administrativo de los funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata,
provincia de Anta, Cusco - 2017.
 88

Tabla 27

Habilidades Directivas y Control Administrativo

HABILIDADES CONTROL ADMINISTRATIVO Total

DIRECTIVAS Muy Buena Regular Mala Muy
buena mala
N % N % N % N % N % N %

Muy bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Bueno 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Regular 0 0% 0 0% 1 5.9% 7 41.2% 0 0% 8 47.1%

Malo 0 0% 0 0% 9 52.9% 0 0% 0 0% 9 52.9%

Muy malo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

Total 0 0% 0 0% 1 58.8% 7 41.2% 0 0% 1 100%

0 7
Chi - cuadrado = 13.388 p = 0.000

Coeficiente de correlación de Spearman r = 0.038

Fuente: elaboración propia

Interpretación y Análisis:

Como p = 0.000 < 0.05, en la prueba Chi - cuadrado, se puede concluir que las
habilidades directivas se relacionan con el control administrativo de los
funcionarios de la Municipalidad Distrital de Mollepata, provincia de Anta, Cusco
– 2017, donde el nivel de asociación mediante la correlación de Spearman es
0.038.
 89

CONCLUSIONES

Después de haber realizado el procesamiento de datos en la Municipalidad Distrital de

Mollepata, provincia de Anta, Cusco – 2017; se llegaron a las siguientes conclusiones:

1. Las habilidades directivas de los funcionarios se relacionan con el control

administrativo, ya que el nivel de asociación mediante la correlación de Spearman es de
38%, con un valor de p igual a 0.000. A partir de este rango se concluye, que el nivel de
correlación entre estas variables es positiva media, con lo cual se demuestra la hipótesis
general del problema de investigación.

2. Las habilidades personales de los funcionarios se relacionan con el control

administrativo, ya que el nivel de asociación mediante la correlación de Spearman es de
40% con un valor de p igual a 0.026. Existiendo una correlación positiva media.
Además, los funcionarios consideran un 70.6 % como regulares y un 29.4% como
malas la relación existente entre la primera dimensión y el control administrativo.

3. Las habilidades interpersonales se relacionan con el control administrativo, donde el

nivel de asociación mediante la correlación de Spearman es de 0.1% con un valor de p
igual a 0.009. Existiendo una correlación positiva débil, en el que se establece que las
habilidades interpersonales de los funcionarios son regulares con un 35.3% y como
malas un 64.7%, pues estos indicadores responden a una de las hipótesis específicas.

4. Se puede concluir que las habilidades grupales no se relacionan con el control

administrativo, ya que el nivel de asociación mediante la prueba chi-cuadrado con un
valor de p igual 0.377 demuestra que no existe relación entre las variables, por lo cual
se acepta la hipótesis nula.
 90

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones, se recomienda lo siguiente:

1. Dado que las encuestas demuestran una relación existente entre las habilidades
directivas de los funcionarios y el control administrativo, se recomienda a los directivos
tener un conocimiento vasto acerca de las distintas técnicas de una programación
neurolingüística PNL, con el fin de incrementar el aprendizaje y la práctica de los
aspectos que califican el desarrollo humano óptimo; asimismo, los funcionarios deben
ser partícipes del coaching como un proceso que incluye conceptos, estructura,
herramientas e instrumentos de trabajo para lograr potencializar las competencias
individuales, el trabajo en equipo y el rendimiento laboral.

2. Para la relación de habilidades personales y el control administrativo, se recomienda a

los funcionarios identificar sus debilidades y fortalezas con el objetivo de hacer un
contraste entre estas dos dimensiones para acrecentar y enriquecer la inteligencia
emocional. Por otro lado, la municipalidad debe promover la participación de sus
directivos en actividades de ocio y recreación con el fin de romper la monotonía.
Desarrollando estas técnicas de dominio personal, el funcionario será capaz de
solucionar analítica y creativamente los problemas que se le presentan a diario.

3. Para llevar a cabo el cumplimiento de la relación de las habilidades interpersonales y el

control administrativo, se recomienda que los funcionarios centren sus habilidades en
asuntos que surgen al interactuar con los demás; capacidades, destrezas, aptitudes
centrados en el trabajo eficiente como miembro de un grupo o equipo. Los directivos
deben acrecentar sus lazos de comunicación con sus congéneres para así tener un buen
manejo de los problemas que se les presenta a lo largo de su desempeño. Todos ellos
deben poseer un espíritu de colaboración, cortesía y cooperación respetando la
diversidad de necesidades y valores.

4. Para mejorar las habilidades grupales y el control administrativo, se recomienda a los

funcionarios participar mancomunadamente en las tareas y actividades fijadas a lo largo
del año con el fin de lograr los objetivos propuestos. Deben entender que el trabajo
grupal consiste en el facultamiento y delegación de funciones a sus colaboradores;
habilidades que se desarrollan con la práctica constante. Por otra parte, se recomienda
que la municipalidad a través de sus distintas unidades orgánicas promueva talleres de
trabajos en equipo, liderazgo y motivación.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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