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“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

“FACULTAD DE INGENIERÍA”

BIMODULAR
Docente
:
Aula : Remoto
Sección : 53605
Sede : Integrado
Tema : Plan Estratégico de Empresa PYME
McKenzie Salón & Spá

Proyecto Final

Trabajo que, como parte del curso de Planeamiento Estratégico,

presentado por los alumnos:
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Índice
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................ 5
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................6
1.1. McKenzie Salón & Spá...................................................................................................... 6

1.2. Visión................................................................................................................................. 6

1.3. Misión................................................................................................................................ 6

1.4. Valores............................................................................................................................... 6

1.5. Código de Ética.................................................................................................................. 7

2. FACTORES EXTERNOS..................................................................................................... 8
2.1. Análisis PESTEL............................................................................................................... 8

2.1.1. Factor Político............................................................................................................. 8

2.1.2. Factor Económico....................................................................................................... 8

2.1.3. Factor Social............................................................................................................... 9

2.1.4. Factor Tecnológico..................................................................................................... 9

2.1.5. Factor Ecológico....................................................................................................... 10

2.1.6. Factor Legal.............................................................................................................. 11

2.2. Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE)....................................................12

2.3. Las 5 Fuerzas De Porter................................................................................................... 13

2.3.1. Poder De Negociación De Los Clientes................................................................13

3. FACTORES INTERNOS.................................................................................................... 14
3.1. Análisis AMOFHIT......................................................................................................... 14

3.1.1. Administración y Gerencia....................................................................................... 14

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3.1.2. Marketing y Ventas................................................................................................... 14

3.1.3. Operaciones y Logística............................................................................................ 15

3.1.4. Finanzas y Contabilidad............................................................................................ 15

3.1.5. Recursos Humanos.................................................................................................... 16

3.1.6. Sistemas de Información y Comunicación................................................................16

3.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo...................................................................17

3.2. Matriz De Factores Internos (MEFI)................................................................................17

3.3. Matriz De Perfil Competitivo (MPC)...............................................................................18

4. PRESENTACION DE LA MATRIZ FODA.......................................................................18

4.1. Matriz FODA de McKenzie Salón Spá & Masajes..........................................................19

CONCLUSIONES Y RESULTADOS: DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO.................20

5. ANÁLISIS DE MATRIZ FODA CRUZADO.....................................................................21

6. MATRIZ INTERNA y EXTERNA(MIE)...........................................................................22
7. MATRIZ MPYEA............................................................................................................... 23
8. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).........................................................25
9. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)............................................................27
10. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)..............28
11. MATRIZ DE ÉTICA (ME).................................................................................................. 29
CONCLUSIONES Y RESULTADOS: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO.......................30

12. DEFINICION DE OBJETIVOS.......................................................................................... 31

12.1. Objetivos a Corto Plazo (OCP)..................................................................................... 31

12.2. Objetivos a Largo Plazo (OLP).................................................................................... 32

13. MATRIZ MEOLP................................................................................................................ 33

14. MATRIZ MEPCS................................................................................................................ 34

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15. ANALISIS DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO O BSC...........................35

CONCLUSIONES Y RESULTADOS: IMPLEMENTACIÓN Y VALIDACIÓN DE

ESTRATEGIAS (6 conclusiones)............................................................................................... 36

16. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL............37

16.1. Desarrollo De La Estructura de McKenzie Salón & Spá.............................................37

16.1.1. Organigrama.......................................................................................................... 37

16.1.2. Diagrama de Flujo................................................................................................. 38

16.1.3. Mapa De Procesos................................................................................................ 39

16.1.4. Evaluación De Desempeño...................................................................................39

16.2. Diseño del Sistema Organizacional de McKenzie Salón & Spá..................................40

16.2.1. Sistemas Organizacionales Pictográfico...............................................................40

16.2.2. Administración de Salud Organizacional.............................................................44

16.2.3. Gestión de Recursos Humanos.............................................................................44

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: SEGUIMIENTO Y CONTROL DE

ESTRATEGIAS (6 conclusiones de planeamiento)...................................................................47

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................................ 49

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INTRODUCCIÓN

Hoy en día, la imagen personal es muy necesaria en la vida cotidiana, debido al sentimiento de

verse presentable ante la sociedad, la cual se reafirma en la autoestima de cada individuo. Los

medios de comunicación influyen en las mentes de las personas lo cual crea estereotipos y

estándares de belleza. Por ello, se han incrementado los tratamientos de belleza y el consumo de

productos cosméticos, dietética y accesorios como ropa, bolsos, etc.

La empresa McKenzie Salón & Spa brinda servicios de belleza desde 2009 y continúa

haciéndolo en la actualidad. La organización opera en el mercado gracias a la calidad de los

servicios, ética profesional y tendencias nacionales e internacionales actualizados que brinda a

sus clientes, lo que genera una relación entre el cliente y la empresa.

Por ello, un buen planeamiento estratégico conlleva un análisis detallado del entorno externo e

interno con el uso de herramientas que contribuya a mejorar el análisis de la gestión y la

evaluación de competencias y otros factores, que a su vez pueda corregir los registros que han

demostrado ser defectuosos y premiar a los que están por encima de la media que facilitan la

proyección de la empresa. En consecuencia, el desarrollo de este planeamiento debe alinearse

con la misión y visión de la organización para lograr que los objetivos sean beneficiosos y

cuantificables para el negocio en un determinado plazo.

En resumen, es importante realizar un Planeamiento Estratégico del giro del negocio, para

estimar el pronóstico y las probabilidades a largo plazo bajo un análisis certero y verídico, el cual

ayudará a cumplir con los objetivos y metas propuestas de la compañía. Además, esta

investigación permite analizar y determinar la factibilidad de la proyección de la empresa,

redefinir la capacidad efectiva. la utilización y eficiencia. En consecuencia, se ejecuta propuestas

de mejora que conllevan al crecimiento económico.

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1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. McKenzie Salón & Spá

McKenzie Salón & Spa brinda servicios de belleza desde 2009 y continúa haciéndolo hasta el día

de hoy. La empresa opera en el mercado gracias a la calidad de los servicios que brinda a sus

clientes, lo cual genera una relación entre el cliente y la empresa. Actualmente tiene dos locales,

un gerente general y administrador, dos jefes de línea, y 3 colabores por cada local. A pesar de la

crisis económica que ha pasado, sigue siendo sostenible y competitivo en el mercado. Todo se

debe a la lealtad, confianza y desempeño de los empleados hacia la empresa, ya que se toman

nuevas propuestas y medidas para mantenerse sostenibles en el tiempo. Actualmente, en nuestras

instalaciones se ofrecen servicios de entrega puerta a puerta y presencial, brindando seguridad y

confianza a nuestros clientes y empleados.

1.2. Visión

Ser la empresa líder en Salón & Spa en el Perú, satisfacer las expectativas de nuestros clientes

con productos de calidad y lograr el crecimiento del servicio a domicilio a nivel nacional en los

próximos 5 años.

1.3. Misión

Somos un equipo que brinda una experiencia única e inolvidable de belleza integral

personalizado a nuestros clientes y a la nueva cartera de clientes, con servicio de profesionales

altamente capacitados en tendencias internacionales empleando productos de calidad y las

mejores marcas del mundo.

1.4. Valores

 Integridad: En la organización somos un equipo comprometido con la moral, ética y la

responsabilidad de actuar correctamente.

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 Respeto: En la compañía tenemos cuestiones morales y culturales cultivados a base de

principios.

 Honestidad: En la empresa somos coherentes con lo que pensamos y actuamos. Por ello,

obramos de manera correcta con nuestros clientes y competencias.

 Responsabilidad: Somos un equipo comprometido, que asume la consecuencia de las

decisiones y acciones frente a nuestros clientes.

1.5. Código de Ética

Lema: Actuar con integridad

Relación con los clientes

 Brindamos información clara y precisa de todos los procedimientos y productos a realizar en

el servicio, asegurando la satisfacción del cliente.

 Mantenemos la confidencialidad de nuestros clientes en los servicios, solicitudes, pláticas,

etc. dentro del establecimiento.

 Nuestros productos y servicios son personalizados y con acabados de calidad creando un

vínculo de fidelidad con los clientes.

Relación laboral entre los colaboradores y empresa

 Se fomenta un adecuado clima laboral respetando las normas internas de la organización.

 Respeto y confidencialidad del uso de las fórmulas y combinaciones químicas de los

productos para los

 Queda terminantemente prohibido la discriminación y acoso en todos sus aspectos y sentidos.

 Hacer uso adecuado del patrimonio de la empresa, cuidado, custodia y mantenimiento de los

equipos.

 Está prohibido el soborno en todos sus aspectos, bajo censura de acuerdo con la ley.

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2. FACTORES EXTERNOS

2.1. Análisis PESTEL

2.1.1. Factor Político

 Política fiscal: El Perú está siendo sostenible y para cierre de este año será 2.5% del

PBI. Asimismo, en el marco macroeconómico se irá reduciendo hasta llegar a 1% a

partir del 2026, anuncia el MEF.

 La inestabilidad política: Genera incertidumbre en la inversión de las empresas

privadas y en el sector de Salones & Spa debido al enfrentamiento de poderes del

estado.

 Decreto de urgencia por pandemia: Ha generado que el 37% de peluquerías cierren

a nivel nacional, provocando un mayor grado de informalidad menciona la

Asociación Peruana de Empresarios de la Belleza (APEB).

 TLC: Permite

 División en el Congreso: Retraso la aprobación de lay de Peluqueros en el Perú.

2.1.2. Factor Económico

 PBI en alza: Se prevé que el PBI crecerá un 2,7 % en 2022, valor que se mantiene

por debajo de la tendencia previa a la pandemia. Se espera que la actividad sea

respaldada por un aumento de las exportaciones mineras, pero también sufrirá una

desaceleración gradual de la demanda interna.

 Sector belleza y cosmética: En el Perú se ha incrementado en un 3.3% anual el

sector de belleza y cosmética según datos de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

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 Inflación: La inflación en el Perú fue de 8.8% generando elevados costos en la

importación y cierres de locales en un 35% en el sector de salones de peluquería

según datos (BCR).

 Importaciones: El 95% de los insumos utilizados en los salones son importados y el

precio se ha elevado entre un 20% a 35%.

2.1.3. Factor Social

 Consumidor peruano 2022: Híbrido y reactivando sus actividades, tiene como

principal objetivo conocer los ajustes que están realizando los consumidores peruanos

en relación con sus ahorros y gastos, así como las actividades que piensan retomar.

 Segmentación: La población objetivo son varones y mujeres entre 18 y 55 años que

representa el 54.6% de la población en Lima Metropolitana.

 Remuneración promedio: Un reciente informe del INEI indica que el último año el

ingreso promedio de los trabajadores fue de S/ 1,447.7 en el área urbana. El monto es

2.3% más alto que lo registrado al cierre del 2020, pero es 9.3% más bajo de lo que

ganaban los empleados antes de la pandemia de la COVID-19. El ingreso real de la

población se ha incrementado, mejorando el estilo y calidad de vida.

 Patrón de gasto y consumo: Las mujeres gastan entre el 10% al 15% de sus ingresos

en gastos de belleza y cosméticos debido a las tendencias de belleza.

2.1.4. Factor Tecnológico

 Marketing integrado: Hoy la mayoría de las personas buscan en Google, Facebook,

Tik Tok y otras redes sociales. Los salones de belleza, de este modo es necesaria una

estrategia de marketing en Internet para captar efectivamente sus clientes.

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 Códigos QR: los códigos QR pueden utilizarse para enviar promociones especiales a

los clientes de su lista de correo, de este modo, cuando el cliente reciba el código al

escanearlo sabrá qué fue lo que ganó, eso hará que sus clientes se sientan cuidados y

felices.

 Aplicaciones de geolocalización: a través de estos programas, su salón puede estar

en los mapas y ayudar a los nuevos clientes a encontrar su local, ya que los llevará

directamente hacia usted.

 Webcams: con esta herramienta le será posible hablar con sus clientes casi como si

estuvieran en el salón.

 Programas para concertar citas: estos programas permiten a sus clientes concertar

citas a través del teléfono móvil. Pueden hacerlo con una aplicación y elegir el día, el

horario, el estilista, y el servicio que quieren.

2.1.5. Factor Ecológico

 Producto ecológico: Se enfoca en la utilización los recursos naturales de la mejor

manera, sin emplear productos químicos de síntesis u organismos genéticamente

modificados. Es decir, va más allá de los productos naturales, ya que además de

cuidar de las personas, cuida al medio ambiente.

 Residuos: Abusando en la utilización de elementos de un solo uso, no reutilizando

envases cuando sería posible hacerlo, no separando los residuos en función de las

posibilidades de gestión.

 Agotamiento de recursos: despilfarrando agua. comprando productos con exceso de

envases y embalajes.

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 Situación actual en el Perú: La importancia de la ecología en el Perú ha aumentado

considerablemente en estos últimos años, empiezan a haber más empresas que

realmente se están preocupando por cuidar el planeta y, sobre todo, el medio

ambiente. Sin embargo, este cambio no sólo está enfocado a las empresas sino

también al consumidor.

2.1.6. Factor Legal

 Ley 26842, Ley General de Salud: Derechos, deberes y responsabilidades

concernientes a la salud individual.

 Ley 27972, Ley orgánica de las municipalidades: Normas sobre la creación, origen,

naturaleza, autonomía, organización, finalidad, tipos, competencias, clasificación y

régimen económico de las municipalidades

 Ley 28976, Ley marco de licencia de funcionamiento: Permiten revestir de

legalidad a los diversos locales que tiene diversos fines, razón por la cual al momento

poseer tal autorización disminuyen significativamente la informalidad.

 Ley 29571, Código de protección y defensa al consumidor. Art.72-A: Servicios

Cosmetológicos y tratamientos estéticos.

 Ley 28983: Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

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2.2. Matriz De Evaluación De Factores Externos (MEFE)

Matriz de Evaluación de factores Externos (MEFE)

Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

O1. Incremento del sector Belleza en un 6.6% anual. 0.07 3 0.21

O2. Consumidor peruano gasta entre el 10% y 15% de su sueldo 0.08 3 0.24
mensual en belleza y estética.

O3. Incursionar en nuevos nichos de mercado, sector masculino. 0.11 3 0.33

O4. Incremento de inversiones en tecnología ha 0.09 4 0.36

revolucionado el sector de la belleza.

O5. Utilizar tecnología que permite a las PYMES competir con las grandes empresas. 0.08 4 0.32

O6. El Ministerio de Economía pone a disposición del usuario 0.06 3 0.18

la información del sector belleza.

O7. El Ministerio de Ambiente brindará reconocimiento a empresas 0.05 3 0.15

comprometidas con la protección ambiental.

O8. En el Perú, el 75.6% de salones de belleza es conducido por mujeres. 0.04 4 0.16

Subtotal 0.58 1.95

Amenazas

A1. La inestabilidad política genera incertidumbre en la inversión privada. 0.07 3 0.21

A2. Aumento de precios en importaciones de productos cosméticos debido a la 0.12 3 0.36

A3. Alto grado de informalidad en la industria, el 43% son informales. 0.10 2 0.20

A4. En el Perú, solo el 20% de estilistas se han preparado profesionalmente. 0.05 3 0.15

A5. Productos sustitutos de importación, insumos y materiales, a bajo costo y d 0.08 4 0.32

Subtotal 0.42 1.24

Total 1.00 3.19

Fuente: Elaboración propia

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2.3. Las 5 Fuerzas De Porter

2.3.1. Poder De Negociación De Los Clientes:

 Aumentar la inversión en el área de marketing y publicidad.

 Los precios de venta son conocidos y aceptados en el mercado.

 Mejorar nuestros canales de ventas.

 Proporcionar un nuevo valor añadido a nuestros servicios y productos de calidad.

2.3.2. Poder De Negociación De Los Proveedores:

 Establecer alianzas a largo plazos con nuestros proveedores.

 Aumentar nuestra cartera de proveedores.

2.3.3. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores:

 Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el producto

final.

 Diferenciación del producto.

 Identificación de la marca.

 Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter obligatorio que

varían en cada país.

2.3.4. Amenaza De Productos/Servicios Sustitutivos:

 Mejorar los canales de ventas en nuestras sedes.

 Aumentar la inversión del marketing y publicidad por las redes.

 Incrementar la calidad del producto o reducir su costo en promociones por

temporadas.

 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.

 Ser registrada por Indecopi la marca de nuestros productos.

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2.3.5. Rivalidad Entre Los Competidores:

 Incrementar la calidad del producto y servicios.

 Asociarse con otras organizaciones con gran proyección en las industrias de belleza.

 Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes

 Fidelizar con nuestros clientes más recurrentes.

3. FACTORES INTERNOS

3.1. Análisis AMOFHIT

3.1.1. Administración y Gerencia

 Imagen y prestigio de la empresa, por servicios de calidad.

 Realiza convenios y paquetes promocionales con los proveedores.

 Supervisión de la contabilidad de la empresa.

 Las actividades se delegan según especialización de los administradores de los puntos

de servicios de amplio conocimiento y profesionalismo.

3.1.2. Marketing y Ventas

 Ofrece servicios personalizado en asesoría de belleza y cuidado personal con

productos de alta gama y reconocidas marcas en diversos aspectos como:

Tratamientos capilares, faciales, manicura, pedicura, masajes, etc.

 Los precios están dentro de promedio de mercado y enfocado a los 3 sectores (NSE

A, B y C).

 Ofrece ofertas y promociones de acuerdo con la temporada mediante las redes

sociales y grupos de WhatsApp corporativo tanto en Lima como en provincias.

 Brinda acabados de calidad de servicios al cliente y orientación de venta de productos

complementarios para el cuidado y tratamiento de estos.

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 Tiene atención personalizada y a domicilio mediante citas programadas.

 El capital de inversión es limitado y experiencia en marketing escaso.

3.1.3. Operaciones y Logística

 Se encuentra ubicado en la Av. Alfredo Mendiola N° 3640 Independencia –

Panamericana Norte, Distrito de Los Olivos, Lima, y otro denytro del centro

comercial El Barrio Chino en Cercado.

 Las instalaciones son adecuadas y cumplen con las normativas vigentes de

infraestructura en el sector, el cual brinda seguridad e higiene a nuestros usuarios.

 El 90% de los productos utilizados en la industria del sector son importados, de

calidad marcas reconocidas.

 La capacidad de la ejecución de un proceso depende del tratamiento que cada cliente

realiza y la eficiencia depende de la habilidad y experiencia de cada operario para la

producción diaria.

 El control de insumos y materiales se verifica mediante inventarios alternados y

rotación de los productos según el uso frecuente. Se tiene en cuenta el ABC de la

rotación.

3.1.4. Finanzas y Contabilidad

 El capital inicial incluyendo equipos y materiales asciende a 30 mil soles, el cual fue

financiado mediante préstamos en entidades financieras.

 Actualmente la empresa cuenta con acceso a préstamos en entidades financieras

debido las líneas de crédito y pagos puntuales.

 La situación tributaria es mediante el nuevo RUS en entidades de la SUNAT para

empresas PYMES.

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 La empresa no cuenta con cartera de morosos debido a que todos los servicios son

efectuados con pagos al contado.

3.1.5. Recursos Humanos

 Tiene personal calificado, profesionales, y con experiencia en el rubro, manicuristas,

estilistas, masajistas y practicantes o personal de apoyo.

 Se otorga un reconocimiento al personal de mes, se le felicita y entrega un presente.

 La remuneración y beneficios es de acorde al mercado y de acuerdo con

productividad.

 El personal se encuentra en constante capacitación de acuerdo con las nuevas

tendencias y mediante convenios con los proveedores.

 Existe una cultura organizacional integrada en salud espiritual, salud emocional,

racional y fisiológica hacia los colaboradores.

 Se incentiva el trabajo en equipo, cuyo fin es tener un cálido ambiente laboral.

3.1.6. Sistemas de Información y Comunicación

 Tiene clientes potenciales fijos y transitables, cuya información es confidencial y se

maneja mediante una base de datos Excel.

 Impulsa la publicidad de las promociones de marketing mediante las redes sociales y

estados de estos.

 Verifica las próximas fechas según calendario y frecuencia de tratamiento del usuario,

y enviar un mensaje programado de recordatorio al cliente al respecto.

 Impulsar el desarrollo profesional mediante capacitaciones constantes a todo el

personal generando igualdad de oportunidades.

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 Falta implementa cámaras de video vigilancia en lugares estratégicos para un mejor

manejo de la seguridad de la empresa, usuarios y colaboradores.

3.1.7. Tecnología e Investigación y Desarrollo

 Implementar un software para obtener información exacta y verídica en tiempo real

de las diversas áreas correspondientes para una mejor toma de decisiones.

 Invertir en equipos tecnológicos para la facilitación y mejora de los procesos en el

servicio al cliente.

 Patentar las mezclas y combinaciones de los productos químicos de un proceso para

evitar futuras filtraciones de información.

3.2. Matriz De Factores Internos (MEFI)

Fuente: Creación Propia

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3.3. Matriz De Perfil Competitivo (MPC)

Mckenzie Salón &

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Spá
Factores Claves de Éxito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Posicionamiento de la Marca 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 4 0.48

2. Variedad de servicios 0.16 3 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36

3. Publicidad 0.08 2 0.16 3 0.36 4 0.48 4 0.48

4. Atención al cliente 0.20 3 0.6 3 0.36 3 0.36 4 0.48

5. Precio, ofertas y promociones 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 3 0.36

6. Higiene 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48

7. Excelente infraestructura 0.20 3 0.6 2 0.24 3 0.36 3 0.36

Total 1.00 2.92 2.28 2.64 3.00

Fuente: Creación Propia

4. PRESENTACION DE LA MATRIZ FODA

 Variables Internas

 FORTALEZAS (F) - Aspectos Positivos

 DEBILIDADES (D) - Aspectos negativos

 Variables Externas

 OPORTUNIDADES (O) - -Aspectos Positivos

 AMENAZAS (A) - Aspectos negativos

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4.1. Matriz FODA de McKenzie Salón Spá & Masajes

FACTORES ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1)Ubicación en zona comercial y de D1) Falta de posicionamiento en
fácil acceso. la industria, el público no
VARIABLES INTERNAS

F2)Usos de productos de calidad y idéntica McKenzie Salón &

reconocidas marcas en los Spá.
servicios de peluquería y estética. D2) Poca inversión y
F3)Precios adecuados de acorde al experiencia en marketing.
mercado D3) No cuenta con software de
F4)Proveedores confiables y de sistema de información.
calidad D4) No tiene monitoreo del
F5)Ambiente de trabajo y clima entorno, competencias y
organizacional adecuado. demanda de mercado.
F6)Personal calificado y en constante D5) Inestabilidad de personal
capacitación. contratado.
F7)Excelente atención al cliente
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
O1) El sector de belleza se ha A1) La inestabilidad política
incrementado en 6.6% del PBI genera incertidumbre en la
anual. inversión privada.
O2) El consumidor invierte entre el A2) Aumento de precios en
10% y 15% de su sueldo mensual importaciones de productos
en belleza y estética. cosméticos debido a la
O3) Incursionar en nuevos nichos inflación.
VARIABLES EXTERNAS

de mercado, sector masculino. A3) Alto grado de informalidad

O4) Incremento de inversiones en en la industria, el 43% son
tecnología ha revolucionado el informales.
sector de belleza. A4) En el Perú, solo el 20% de
O5) El uso de tecnología permite a estilistas se han preparado
las PYMES competir con las profesionalmente.
grandes empresas. A5) Productos sustitutos de
O6) El Ministerio de Economía importación, insumos y
pone a disposición del usuario la materiales, a bajo costo y de
información del sector belleza. mala calidad.
O7) El Ministerio de Ambiente
brindará reconocimiento a
empresas comprometidas con la
protección ambiental.
O8) En el Perú, el 75.6% de salones
de belleza es conducido por
mujeres.
Fuente: Elaboración propia

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CONCLUSIONES Y RESULTADOS: DIAGNOSTICO EXTERNO E INTERNO

 Se ha realizado un análisis Externo a través de análisis PESTEL y las 5 Fuerzas de Porter

en donde se ha copilado los Factores Determinantes de Éxito a través de la Matriz EFE,

pues, se ha extraído las Oportunidades y Amenazas del entorno de la empresa McKenzie

Salón & Spá para diseñar un plan estratégico con la información obtenida

 Se ha ejecutado un diagnóstico interno de la empresa McKenzie Salón & Spá a través de

análisis AMOFHIT, donde se ha copilado los Factores Determinantes de Éxito a través de

la Matriz EFI, puesto que se ha extraído las Fortalezas y Oportunidades de la empresa

para diseñar un plan estratégicos con los datos obtenidos.

 Con la información obtenida líneas arriba pudimos desarrollar la matriz FODA.

 Se identificaron los procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo, que

están involucrados dentro de la empresa y de los servicios que esta brinda. Así mismo, a

los que se rige para su correcto funcionamiento. Se aplicó la metodología de plan de

marketing para evaluar el posicionamiento de la empresa en estudio, la cual permitió

determinar la Matriz MEFI de 2.85, Matriz MEFE 3.19, MPC 2.92.

 Según nuestro análisis interno, McKenzie Salón & Spa cuenta con gran reconocimiento

entre sus clientes debido a la calidad del servicio, en base a esto se puede afirmar que su

principal forma de atraer nuevos clientes son las referencias brindadas por sus clientes

actuales. Además, es la primera opción para confiarle su presentación estética, por lo que

se deberá explotar esto como parte de una estrategia de lealtad.

 Los clientes del género masculino sienten que la mayor parte del salón está destinado

para el género femenino por lo que indican que necesitan un espacio propio para ellos.

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5. ANÁLISIS DE MATRIZ FODA CRUZADO

McKenzie Salón Spá & Masajes OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1) El sector de belleza se ha incrementado en A1) La inestabilidad política genera

6.6% del PBI anual. incertidumbre en la inversión
privada.
O2) El consumidor invierte entre el 10% y 15%
de su sueldo mensual en belleza y estética. A2) Aumento de precios en importaciones
FI de productos cosméticos debido a la
O3) Incursionar en nuevos nichos de
inflación.
mercado, sector masculino.
O4) Incremento de inversiones en tecnología
A3) Alto grado de informalidad en
la industria, el 43% son informales.
ha revolucionado el sector de belleza.
O5) Utilizar tecnología que permite a las
A4) En el Perú, solo el 20% de estilistas
se han preparado profesionalmente.
PYMES competir con las grandes empresas.
O6) El Ministerio de Economía pone a
A5) Productos sustitutos de importación,
insumos y materiales, a bajo costo y de
disposición del usuario la información del sector mala calidad.
belleza.
O7) El Ministerio de Ambiente brindará
FE reconocimiento a empresas comprometidas con
la protección ambiental.
O8) En el Perú, el 75.6% de salones de belleza es
conducido por mujeres.

FORTALEZAS FO (Max – Max) FA (Max – Min)

F1)Ubicación en zona comercial FO1. Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo

que, el sector masculino sea integrado a la nueva
FA1. Promover acuerdos con los proveedores para
mantener los precios de los productos de
y de fácil acceso.
cartera de clientes. (F1, F2, F3, F4; O2, O3). importación (F3, F4, A1, A2, A5).
F2)Usos de productos de calidad FO2. Generar mayor interaccione en redes sociales, de FA2. Mantener la ubicación estratégica para hacer
y reconocidas marcas en los manera que, la marca se posiciones en el mercado frente a la informalidad (F1, F3, F6, A1,
servicios de peluquería y debido a la viralidad de sus clientes. (F2, F4, F6, A2, A5).
estética. F7, O4, O5, O6). FA3. Promover la superación y capacitar al personal
F3)Precios adecuados de acorde FO3. Integrar proveedores que proporcionen constantemente para fidelizar a los clientes y a
al mercado productos que tengan bajo impacto ambiental nuevos nichos de mercado (F5, F6, F7, A4,
para ser reconocidos por el MINAM. (F4, O6). A5).
F4)Proveedores confiables y de FO4. Impulsar en las redes sociales promociones y
calidad paquetes con precios de acorde al mercado, tal que,
F5)Ambiente de trabajo y clima nos permita competir con las grandes empresas
organizacional adecuado. (F2, F3, F4, O1, O2, O5).
F6)Personal calificado y en
constante capacitación.
F7)Excelente atención al cliente
DEBILIDADES DO (Min – Max) DA (Min – Min)

D1) Falta de posicionamiento DO1.Promocionar las plataformas digitales de la empresa DA1.Implementar un plan de capacitación para
en la industria, el público no que se está analizando (D2, D4, O1, O2, O3, O4). los empleados de la empresa en estudio.
idéntica McKenzie Salón & DO2.Implementar sistema de reserva de información DA2.Mantener la integridad de la marca y
Spá. (D2, D3, D6, O1, O2, O3, O4, O8). asegurar el cumplimiento de la calidad de los
DO3.Incorporar e innovar plataformas digitales de servicios ofrecidos.
D2) Poca inversión y
la empresa en estudio (D3, D6, O5, O6, O8). DA3.Incrementar la publicidad y buscar el
experiencia en marketing.
DO4.Implementar actividades para recopilar peticiones, liderazgo en el sector.
D3) No cuenta con software reclamos, sugerencias y felicitaciones de los
de sistema de información. clientes respecto a los productos, atención, calidad,
D4) No tiene monitoreo del etc. (D4, D6, O3, O4, O5, O6).
entorno, competencias y
demanda de mercado.
D5) Inestabilidad de personal
contratado.
D6) Falta de innovación y
desarrollo tecnológico.
Fuente: Elaboración Propia

21
 lOMoARcPSD|9380363

6. MATRIZ INTERNA y EXTERNA(MIE)

Fuente: Elaboración propia Leyenda

Partiendo de los puntajes esperados de la matriz EFE y EFI, se busca definir la posición

estratégica en la cual se proyecta la empresa. Siendo el puntaje de la matriz EFI de 2.85, ubicado

en el eje “x” y el puntaje de la matriz EFE de 3.19 ubicado en el eje “y”.

Por ende, se determina que la empresa se ubica entre los cuadrantes I y IV, el cual significa que

la empresa debe invertir selectivamente y construir nuevas estrategias intensivas y de integración

tales como:

 Penetración de mercado.

 Llegar a más consumidores dentro de esa audiencia, generando competitividad en

la búsqueda de conquistar a quienes aún no son clientes de la marca.

 Desarrollo de mercado.

 Insertar los servicios y productos en otros nichos o mercados.

22
 lOMoARcPSD|9380363

 Desarrollo de productos o servicios.

 Organizar las colaboraciones entre las distintas áreas y brindar servicio de calidad.

 Integración directa hacia atrás y horizontal.

 Disminuir el poder negociador de los proveedores y fortalecer las barreras de

entrada y la aparición de productos sustitutos.

 Realizar convenios con los proveedores para mantener los precios de los

productos relativos al mercado y a bajo precio para incursionar en otros mercados.

7. MATRIZ MPYEA

Fuente: Creación propia

23
 lOMoARcPSD|9380363

Fuente: Creación propia

Luego de realizar el cuadro Excel y ejecutar el gráfico del cuadro podemos observar que la

empresa en McKenzie Salón Spá & Masajes se encuentra en el cuadrante conservador.

Asimismo, en esta ubicación podemos decir que la empresa está en crecimiento y determinan

estrategias como:

 Penetración de mercado: Impulsar en las redes sociales promociones y paquetes con

precios de acorde al mercado, tal que, nos permita competir con las grandes empresas

 Desarrollo de mercado: Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el

sector masculino sea integrado a la nueva cartera de clientes y el servicio a domicilio.

 Desarrollo del servicio: Generar mayor interaccione en redes sociales, de manera que, la

marca se posiciones en el mercado debido a la viralidad de sus clientes.

 Integración horizontal: Ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados.

24
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8. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

En la empresa McKenzie Salón & Spa, para continuar con el crecimiento ha adicionado el

servicio a domicilio post pandemia. Por ello, se está realizando el análisis del caso mediante la

matriz BCG el cual se presenta a continuación.

PRODUCTOS VENTAS 2019

Capilares S/.19,927.25
Masajes S/.7,401.55
Tratamientos Faciales S/.14,233.75
Depilaciones S/.10,248.30
Manicrure y Pedicure S/.5,124.15 SECTOR INDEPENDENCIA
PROPORCION DE TASA DE
VENTAS DE LA VENTA LIDER VENTAS DE SECTOR VENTAS DE SECTOR PARTICIPACIÓN DE CASILLA MATRIZ
CARTERA DE PRODUCTOS CARTERA DE CRECIMIENTO DE
EMPRESA PRODUCTOS (COMPETIDOR) AÑO ACTUAL AÑO ANTERIOR MERCADO BCG
MERCADO
Capilares S/.19,927.25 35.00% S/.150,000.00 S/.18,600.00 S/.13,525.00 37.5% 0.13 ESTRELLA
Masajes S/.7,401.55 13.00% S/.98,000.00 S/.9,700.00 S/.9,000.00 7.8% 0.08 PERRO
Tratamientos Faciales S/.14,233.75 25.00% S/.120,000.00 S/.11,300.00 S/.9,200.00 22.8% 0.12 VACA
Depilaciones S/.10,248.30 18.00% S/.110,000.00 S/.7,200.00 S/.5,850.00 23.1% 0.09 INTERROGANTE
Manicrure y Pedicure S/.5,124.15 9.00% S/.70,000.00 S/.3,700.00 S/.3,400.00 8.8% 0.07 PERRO
TOTAL S/.56,935 100% S/.548,000.00 S/.50,500.00 S/.40,975.00
Fuente: Creación propia

Cuadro de participación de Mercado

PARTICIPACIÓN DE
PRODUCTOS

9% 1
18% 35% 2
3
4
25% 13% 5

Fuente: Creación propia

25
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Fuente: Creación propia

Se puede determinar que, nuestro producto estrella son capilares 35%, nuestros productos vaca

es tratamientos faciales, 25% productos perros son masajes, 13% seguido de manicure y pedicure

9%, y por último el producto interrogante es depilaciones 18%.

Estrategias:
 Generar mayor interacciones en redes sociales, de manera que, la marca se posicione en el

mercado.

 Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el sector masculino sea integrado

a la nueva cartera de clientes.

 Integrar proveedores que proporcionen productos que tengan bajo impacto ambiental para

ser reconocidos por el MINAM.

 Implementar actividades para recopilar peticiones, reclamos, sugerencias y felicitaciones

de los clientes respecto a los productos, atención, calidad, etc.

 Mantener la ubicación estratégica para hacer frente a la informalidad.

 Implementar un plan de capacitación para los empleados de la empresa en estudio.

26
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 Mantener la integridad de la marca y asegurar el cumplimiento de la calidad de los

servicios ofrecidos.

9. MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Estrategias

 Implementar sistema de reserva de información e innovar plataformas digitales de la

empresa en estudio.

 Implementar actividades para recopilar peticiones, reclamos, sugerencias y felicitaciones

de los clientes respecto a los productos, atención, calidad, etc.

27
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 Mantener la integridad de la marca y asegurar el cumplimiento de la calidad de los

servicios ofrecidos.

 Impulsar en las redes sociales promociones y paquetes con precios de acorde al mercado,

tal que, nos permita competir con las grandes empresas.

10. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

P
CREACIÓN DE UN PLAN DE PROMOCIONAR LAS
GENERAR MAYOR INTERACCIÓN IMPLEMENTAR SISTEMAS DE MANTENER LA INTEGRIDAD DE LA
FACTORES CLAVE CAPACITACIÓN PARA LOS PLATAFORMAS DIGITALES DE LA
EN REDES SOCIALES INFORMACIÓN MARCA Y ASEGURAR LA CALIDAD
E EMPLEADOS EMPRESA

PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN PUNTAJE PONDERACIÓN
O
OPORTUNIDADES
El sector de belleza se ha incrementado en 6.6% del PBI anual 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
El consumidor invierte entre el 10% y 15% de su sueldo mensual en belleza
0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27
y estética
Incursionar en nuevos nichos de mercado, sector masculino 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36
Incremento de inversiones en tecnología ha revolucionado el sector de belleza
0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32

El uso de tecnología permite a las PYMES competir con las grandes

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32
empresas
El Ministerio de Economía pone a disposición del usuario la información del sector
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
belleza
El Ministerio de Ambiente brindará reconocimiento a empresas comprometidas con
0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28
la protección ambiental

0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21

En el Perú, el 75.6% de salones de belleza es conducido por mujeres
AMENAZAS
La inestabilidad política genera incertidumbre en la inversión privada 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Aumento de precios en importaciones de productos cosméticos debido a la
0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18 3 0.27
inflación
Alto grado de informalidad en la industria, el 43% son informales 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 2 0.16 4 0.32

0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16

En el Perú, solo el 20% de estilistas se han preparado profesionalmente
Productos sustitutos de importación, insumos y materiales, a bajo costo y de mala
0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
calidad
FORTALEZAS
Ubicación en una zona comercial y de fácil acceso 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36
Dominio de los segmentos del mercado 0.1 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Precios adecuados y acordes al mercado 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 4 0.32
Eficiente servicos a nivel nacional 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24
Excelente atención a los clientes 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32

Productos de calidad y de reconocidas marcas en los servicios de 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28
peluquerías y estéticas
Altos niveles de ventas de servicios 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24
DEBILIDADES
Falta de posicionamiento en la industria, el público no idéntica McKenzie Salón &
Spá
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24

Poca inversión y experiencia en marketing 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16
No cuenta con software de sistema de información 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14

No tiene monitoreo del entorno, competencias y demanda de mercado

0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07

Inestabilidad de personal contratado 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18

PUNTAJE ATRACTIVIDAD 2.00 6.77 6.28 6.44 6.12 6.51
Fuente: Elaboración Propia

28
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Estrategias

 Implementar actividades para recopilar peticiones, reclamos, sugerencias y felicitaciones

de los clientes respecto a los productos, atención, calidad, etc.
 Implementar un plan de capacitación para los empleados de la empresa en estudio.
 Mantener la integridad de la marca y asegurar el cumplimiento de la calidad de los
servicios ofrecidos.
 Promover acuerdos con los proveedores para mantener los precios de los productos de
importación.
 Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el sector masculino sea
integrado a la nueva cartera de clientes.
11. MATRIZ DE ÉTICA (ME)

La Matriz Ética contiene las estrategias seleccionadas de la matriz MCPE con la finalidad de filtrar cada

una mediante parámetros relacionados a los derechos, justicia y al utilitarismo.

DERECHO JUSTICIA UTILITARISMO

Impacto
Impacto en el derecho en el derecho
a laImpacto
propiedad a la privacidad
en el derecho de libertad de
Impacto en el derecho a la vida
Impacto ImpactoImpacto
en el derecho al libre
en el derecho
en el derecho a hablaral debido
Impacto en la administración
Metodos estrategicos empleados
Impacto en la distribución
Normas de compensación
Fines y resultados estrategicos

ESTRATEGIAS
pensamie
nto librem
concie ente
pr
ncia oc Se
es acept
o a

Penetrar en nuevos mercados de Lima y provincias a través del multicanal especialmente marca se
posiciones por medio de la viralidad que generen sus clientes. P P N N N N N J J J E E SI

Promocionar las plataformas digitales de la empresa. P N N N N N N J J J E E SI

Mantener la integridad de la marca y asegurar la calidad.
P N P N P P N J J J E E SI P Promueve
Desarrollar cadena de valor que incluya a comunidades que provean insumos
naturales y orgánicos de la biodiversidad peruana para la industria cosmética P P P N P P P J J J E E SI N Neutral
Establecer alianzas estratégicas con proveedores que provean insumos y envases
cosméticos. localmente. P P N N N N N J J J E E SI J Justo
Generar mayor interacion en redes sociales. P N P N P P N J J J E E SI E Excelente
Creacion de un plan de capacitacion para los empleados. P N P N P P N J J J E E SI
Implementar sistema de informacion.
P P N N N N N J J J E E SI
Fuente: Elaboración Propia

Con la finalidad de filtrar cada una de las estrategias mediante parámetros relacionados y que no

violen los aspectos relacionados con los derechos, justicia y al utilitarismo.

29
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Cabe resaltar que todas las estrategias promueven el derecho a la vida, de manera directa o

indirecta ya que generan bienestar en los habitantes de las zonas de influencia, son justas y son

excelentes para los fines de la empresa de McKenzie Salón Spá & Masajes y su utilitarismo.

Por lo tanto, hemos considerado estas estrategias mencionadas, todas ellas se aceptan, ninguna va

en contra y no violan, y tampoco se consideran injusto y perjudicial para los derechos, justicia y

utilitarismo.

CONCLUSIONES Y RESULTADOS: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

 Mediante las matrices PEYEA, MGE, MIE, MDE, MCPE se determinar las siguientes
estrategias. Primero, impulsar en las redes sociales promociones y paquetes con precios de
acorde al mercado, tal que, nos permita competir con las grandes empresas. Segundo,
incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el sector masculino sea integrado a
la nueva cartera de clientes y el servicio a domicilio. Tercero, generar mayor interaccione en
redes sociales, de manera que, la marca se posiciones en el mercado debido a la viralidad de
sus clientes. Finalmente, ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados.
 McKenzie Salón & Spa, concluye que para seguir creciendo en forma ascendente se tiene
que innovar las cuentas de las redes sociales para fortalecer la marca, Aumentar la cartera
de clientes e incrementar el número de seguidores en redes sociales.
 Mediante la matriz BCG se pudo determinar que, nuestro producto estrella son capilares
35%, nuestros productos de tratamientos faciales que vienen creciendo y por ahora se
mantiene en un 25%, los productos que debemos reforzar, ya que consideramos nuestra
debilidad son manicure 13%, pedicure 9%, y por último depilaciones 18%.
 Se tiene construida una clara Equidad de Marca entre los clientes que frecuentan a
McKenzie Salón & Spa.
 Cabe resaltar que todas las estrategias promueven el derecho a la vida, de manera directa o
indirecta ya que generan bienestar en los habitantes de las zonas de influencia, son justas y
son excelentes para los fines de la empresa de McKenzie Salón & Spa

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12. DEFINICION DE OBJETIVOS

12.1. Objetivos a Corto Plazo (OCP)

OCP1. Reducir costos de compra para diciembre de 2022 en productos para tratamiento

facial en un 70%.

OCP2. Reducir costo de compra a diciembre de 2022 en productos para tratamiento

capilar en un 90%.

OCP3. Incrementar la rotación de stock en productos de uso constante (materia prima), a

un 100% a fines de julio de 2023.

OCP4. Incrementar las ventas de los productos complementarios (Champo, cremas

hidratantes, etc.) en un 95%, para Julio del 2023.

OCP5. Formar alianzas estratégicas para inicios del 2023, con nuevos proveedores, de

productos de utilería en el rubro que tengan menor impacto ambiental.

OCP6. Disminuir el uso de productos que contribuyan a la contaminación del medio

ambiente en el periodo 2022 a 2023.

OCP7. Evaluar la publicidad, si puede atraer mayor clientes para los servicios de

McKenzie Salón & Spá durante el 2023.

OCP8. Analizar y verificar si los precios que se ofrece para el servicio afectan en la

decisión del consumidor durante todo el año 2023 con controles trimestrales.

OCP9. Promover el servicio en el sector masculino de un 20% a un 70% para el semestre

de año entrante.

OCP10. Llegar a más consumidores dentro de esa audiencia, generando competitividad en

la búsqueda de conquistar a quienes aún no son clientes de la marca durante el periodo

2023 con seguimiento bimestral.

31
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OCP11. Continuar con el crecimiento y fortalecimiento de la marca mediante la apertura

de 3 nuevos locales para cierre del 2023.

OCP12. Ofrecer productos y servicios a la medida de los clientes y así poder construir una

relación de fidelidad durante el próximos año.

12.2. Objetivos a Largo Plazo (OLP)

OLP1. Ser una compañía líder en la prestación de servicios en el sector, tanto el en nicho

de mercado masculino y femenino para 2026.

OLP2. Ser una empresa reconocida y sostenible a través del tiempo en el mercado

comercial y competitivo a través del posicionamiento de la marca al 2026.

OLP3. Implementar tecnología moderna e innovaciones para distinguirse de la

competencia al 2026.

OLP4. Contar con un spa móvil (personalizado), para servicio a domicilio, así atraer más

clientes al cabo del 2025.

OLP5. Desarrollar políticas internas y externas por medio del nivel de satisfacción del

cliente y los colaboradores a través de la innovación y diseño para julio del 2026.

OLP6. Mejorar los incentivos y el crecimiento profesional de nuestros colaboradores a

través de convenios y cursos de capacitación constante mediante convenios con los

proveedores de las marcas, para contar con profesionales de éxito a término del 2026.

OLP7. Facturar ventas anuales superiores a los 150 000 soles, por cada local de ventas al

cierre de 2026, con seguimiento trimestral.

OLP8. Apertura de más de 8 nuevos locales en zonas estrategias y de alta rentabilidad

para el 2025.

32
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OLP9. Importar productos de alta gama de manera directa, formando alianzas

estratégicas con los proveedores internacionales para inicios del 2026.

OLP10. Internacionalizar a la empresa McKenzie Salón & Spá a cierre del 2027.

OLP11. Uso del E-mailing o aplicativos en redes sociales para enviarles recordatorios de

sus servicios frecuentes a nuestros clientes y paquetes promocionales por fechas festivas

para cierres del 2025, con seguimiento mensual.

13. MATRIZ MEOLP

Matriz de estrategia versus Objetivo de Largo Plazo (MEOLP)

VISIÓN

Ser la empresa líder en Salón & Spa en el Perú, satisfacer las expectativas de nuestros clientes con productos de calidad y lograr el
crecimiento del servicio a domicilio a nivel nacional en los próximos 5 años..

Intereses Organizacionales Objetivo a Largo Plazo

OLP4 OLP5 TOTAL
OLP1 OLP2 OLP3
Interés sectorial •
A pertura 6 nuevos locales •S er una empresa •F acturar ventas •
I mportar productos de alta • U so del E-mailing para
1. Generar empleo anuales a nivel provincias para el reconocida y sostenible a superiores a los 150 gama de manera directa, enviarles recordatorios de
2. Aumentar ventas 000 2026. través del tiempo en el soles, por cada local de formando alianzas sus servicios frecuentes a
3. Aumentar el retorno sobre la inversión mercado comercial y ventas. estratégicas con los nuestros clientes y
competitivo. proveedores paquetes promocionales
4. Posicionar el Spa como una empresa de calidad nacional
internacionales. por fechas festivas.
Estrategias Retenidas Externas Intensivas

FO1. Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el

sector masculino sea integrado a la nueva cartera de clientes. . X X X X 4
FO2. Generar mayor interaccione en redes sociales, de manera que, la
marca se posiciones en el mercado debido a la viralidad de sus clientes. X X X 3
FO3. Integrar proveedores que proporcionen productos que tengan
bajo impacto ambiental para ser reconocidos por el MINAM. X X X 3
FO4. Impulsar en las redes sociales promociones y paquetes con
precios de acorde al mercado, tal que, nos permita competir con las X X X X X 5
grandes empresas
15
Fuente: Elaboración Propia

La matriz MEOLP nos muestra que las estrategias externas intensivas FO1, FO2, FO3 y FO4

están alineadas con por lo menos tres OLP.

33
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14. MATRIZ MEPCS

Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos

Posibilidades de los Competidores

Eli Salon & Milagritos Tula Salón Arena Salón Dkarmo

Spa Salón & Spa & Spa & Spa Salón & Spa

FO1. Incursionar en nuevos nichos de mercado, de modo que, el

No Si Si No Si
sector masculino sea integrado a la nueva cartera de clientes.
FO2. Generar mayor interaccione en redes sociales, de manera que, la
No Si Si No Si
marca se posiciones en el mercado debido a la viralidad de sus clientes.
FO3. Integrar proveedores que proporcionen productos que tengan Posible Posible Posible
No Si
bajo impacto ambiental para ser reconocidos por el MINAM. actuación actuación actuación
FO4. Impulsar en las redes sociales promociones y paquetes con
Posible Posible
precios de acorde al mercado, tal que, nos permita competir con las Si Si Si
actuación actuación
grandes empresas
DO1.P romocionar las plataformas digitales de la empresa que se
Si Si Si Si Si
está analizando
DO2.I mplementar sistema de reserva de información Posible
No No No Si
actuación
DO3.I ncorporar e innovar plataformas digitales de la empresa en Posible Posible Posible Posible
Si
estudio. actuación actuación actuación actuación
DO4.I mplementar actividades para recopilar peticiones, reclamos,
Posible
sugerencias y felicitaciones de los clientes respecto a los productos, No Si No Si
actuación
atención, calidad, etc
DA2.Mantener la integridad de la marca y asegurar el cumplimiento
Si Si Si Si Si
de la calidad de los servicios ofrecidos

Fuente: Elaboración Propia

La matriz MEPCS nos muestra que Tula Salón & Spa sería nuestro principal competidor, debido

a que tiene implementado desde el 2010 un plan de crecimiento estratégico para el sector de

servicios de Belleza y podría igualar o mejorar cada una de nuestras estrategias. Seguidamente de

D’karmo y Milagritos Salón & Spá, que se encuentran en la misma zona de nuestros locales.

34
 lOMoARcPSD|9380363

15. ANALISIS DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO O BSC

BSC McKenzie SPA

Somos un equipo que brinda una experiencia única e inolvidable de belleza integral personalizado a nuestros clientes y a la nueva cartera de clientes, con servicio de profesionales altamente capacitados en tendencias internacionales empleando productos de calidad y las mejores marcas del mundo.
MISIÓN

VISION Ser la empresa líder en Salón & Spa en el Perú, satisfacer las expectativas de nuestros clientes con productos de calidad y lograr el crecimiento del servicio a domicilio a nivel nacional en los próximos 5 años.

CLIENTES FINANCIERA PROCESOS APRENDIZAJE INTERNO

OLP1.Para el 2026, ser una compañía líder en la prestación de

OLP7.P ara el 2026, facturar ventas anuales superiores a los 150 000 OLP3.Para el 2026, implementar tecnología moderna e innovaciones para
servicios en el sector, tanto el en nicho de mercado masculino y OLP10.Internacionalizar a la empresa McKenzie Salón & Spá.
soles, por cada local de ventas. distinguirse de la competencia.
femenino.

METAS E INDICADORES
OCP 13. El periodo OCP12. Para el 2023, OCP1.El 2022 OCP14. El 2023 OCP4. Incrementar las OCP7: El 2022 OCP15. El 2022 OCP11: EL 2022 el OCP3. Incrementar la OCP5. Formar alianzas OCP16. El 2023
OCP10. Para el 2023 2022-2023 las ventas ofrecer productos y McKenzie reducirá su McKenzie reducirá los ventas de los productos McKenzie tendrá McKenzie tendrá 50% de las áreas de la rotación de stock en estratégicas para inicios McKenzie, tendrá alianza
OBJETIVOS
llegar a más deberán incrementarse servicios a la medida nivel de apalancamiento costos operativos un complementarios contratos para el 50% procedimientos, empresa estarán productos de uso del 2023, con nuevos estratégica con 2
consumidores dentro de en un 35% anual de los clientes y así de 0.7 10% con respecto al (Shampoo, cremas del total de sus protocolos y controles capacitados y paginas constante (materia proveedores, de proveedores extranjeros
esa audiencia, generando poder construir una a 0.5 2022 hidratantes, etc.) en un proveedores, el 2023 para el 100% de las web, el 2023 este prima), a un 100% a productos de utilería en mas.
competitividad en la relación de fidelidad. 95%, para Julio del 2023. los tendrán para el 75% distintas áreas. numero será el 100% fines de julio de 2023. el rubro que tengan
búsqueda de conquistar a y el 2024 para el menor impacto
quienes aún no son 100% ambiental.
clientes de la marca.

Total proveedores con Alianzas estrategicas

Margen de nuevos Ventas sector Fidelización del Deuda Total / Activos Indice de % áreas % de empresa usa
INDICADORES Costo operativo contratos / Total de Eficiencia operacional Alianza Estrategica con
segmentos cosmetico (S/.)/año Cliente Totales liquidez con procedomiento paginas WEB y APP.
proveedores proveedoras
ACTUAL 30% 20% 40% 70% 10% 50% 50% 60% 50% 60% 50%
META 80% 35% 85% 50% 95% 100% 100% 100% 90% 85%

Participación del mercado. x x x

Retención de los clientes y
consumidores. x x x
P Captación de nuevos clientes y
e consumidores. x x x
r Rentabilidad por cliente y
s consumidores. x x x
p Retorno del patrimonio ROE. x x x
e
c Retorno de las Ventas ROS. x x x
t
i Ingresos por empleado. x x x
v
a Rentabilidad por proyecto. x x x
s
Retorno financiero. x x x
d Satisfacción de la fuerza laboral. x x x
e
Retención de la fuerza laboral. x x x
N
e Productividad de la fuerza laboral. x x x
g Capacidades de los sistemas de
o información. x x x
c
i
Régimen de innovaciones. x x x
o Eficiencia operacional. x x x
Medidas de calidad, de producción, y
mermas. x x x

CONCLUSIONES
Se ha establecido 4 objetivos de largo plazo y 12 objetivos a corto plazo, que estan en relación directamente proporcional de 1 a 3. Estos objetivos son ambiciosos y posibles de realizar en el periodo establecido. Para ello, se debe contar de inicio con
personales preparados, comprometidos y con experiencia, que puedan llevar a cabo la reconversión de McKenzie Salón & Spá. De modo que, puedan guíar a la empresa al cumplimiento de la visión y las estrategias externas planteadas.

Fuente: Elaboración Propia

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CONCLUSIONES Y RESULTADOS: IMPLEMENTACIÓN Y VALIDACIÓN DE

ESTRATEGIAS

 En conclusión, de la matriz MEOLP nos muestra que las estrategias externas intensivas

FO1, FO2, FO3 y FO4 están alineadas con por lo menos tres OLP

 La matriz MEPCS nos muestra que Tula Salón & Spa sería nuestro principal competidor,

debido a que tiene implementado desde el 2010 un plan de crecimiento estratégico para el

sector de servicios de Belleza y podría igualar o mejorar cada una de nuestras estrategias.

Seguidamente de D’karmo y Milagritos Salón & Spá, que se encuentran en la misma zona

de nuestros locales.

 En la Matriz BSC se logra observar que la perspectiva financiera está orientada a aumentar

la rentabilidad de la empresa e incrementar su valor, evitando excesivos endeudamientos

financieros de McKenzie Salón & Spá mediante las acciones como la implementación de

los nuevos salones, evitando los prestamos financieros a tazas excesivas que no generan

rentabilidad y reduciendo el costo de adquisición de nuevos locales e involucramiento de

los salones anclas. Con esta herramienta se pretende tener una mayor participación en el

mercado, un bajo índice de endeudamiento y una mayor rentabilidad de la empresa

McKenzie Salón & Spá.

 En la perspectiva del cliente, se encuentra necesario lanzar al mercado nuevas experiencias

que atraigan nuevos clientes, así también, se plantea Mejorar la experiencia del cliente

interno y externo como la seguridad de nuestros clientes tanto a dentro del McKenzie

Salón & Spá, como afuera y aumentado la cantidad de fans y seguidores en Facebook, que

servirá para gestionar el Grado de satisfacción de los clientes y asi poder construir una

relación de

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fidelidad. Por otra parte, se plantea en el periodo 2022-2023, las ventas deberá de

incrementar en un 35% anual.

 En la perspectiva de procesos, se requiere realizar un procedimiento, protocolos y

controles al 100 %, para las distintas áreas.

 Finalmente, la perspectiva organizacional o de aprendizaje, está centrada en las alianzas

estratégicas con proveedores extranjeros y incrementando la rotación de stock de productos

de uso constante, lo cual responde a la necesidad de mejorar el desempeño en las

operaciones y la atención al cliente, muy importante para McKenzie Salón & Spá.

16. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

16.1. Desarrollo De La Estructura de McKenzie Salón & Spá

16.1.1. Organigrama

McKenzie Salón & Spá está organizada de manera jerarquizada y con jefes de línea,

donde se delega funciones y obligaciones para el mejor desempeño de estas, en beneficio

de sus colaboradores y cultivando los valores para mantener un adecuado clima laboral.

GERENTE GENERAL

AREA COMERCIAL AREA LOGISTICA

PRODUCTIVIDAD INFRAESTRUCTURA COMRAS VENTAS INVENTARIOS SERVICIOS ALMACEN

Fuente: Elaboración propia de equipo

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16.1.2. Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo de los procedimientos estándar de atención al cliente en los

establecimientos donde se brinda el servicio evita inconvenientes entre los colaboradores,

clientes y jefes de linea. De manera que, el consumidor reciba un servicio adecuado y no

genere tensión y afecte el clima laboral.

Además, todas las funciones y obligaciones se encuentran dentro del Manual de

Organización y Funciones (MOF). Esto ayuda a la división interna, pero también

contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes externos

(proveedores), colaboradores y socios.

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16.1.3. Mapa De Procesos

El mapa de Procesos de la empresa permite representar los procesos y sus relaciones.

Fuente: Elaboración propia de equipo

16.1.4. Evaluación De Desempeño

Core Competencias de McKenzie Salón & Spá

CONTRIBUIDORES
COMPETENCIAS ALTA GERENCIA MANDOS MEDIOS
INDIVIDUALES

 Trabajo en equipo.
TRANSVERSALES
 Calidad de servicio.

 Orientación a
 Liderazgo
resultados.  Flexibilidad.
ESPECIFICAS  Orientación
 Comunicación  Proactividad.
a objetivos.
efectiva.
Fuente: McKenzie Salón & Spá

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16.2. Diseño del Sistema Organizacional de McKenzie Salón & Spá

16.2.1. Sistemas Organizacionales Pictográfico

Fuente: McKenzie Salón & Spá

16.2.1.1. Sistema Técnico

 Aun se utiliza un cuaderno de control de caja, donde están los ingresos y egresos

de la atención del día (las ventas y servicios realizados). Asimismo, se anotan los

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gastos del día respectivamente. El cual es reportado a diarios para pasar al

sistema.

 Hay otro cuaderno donde se archiva las facturas y boletas del mes y se anota las

fechas de pago de las facturas de los proveedores que también se ingresa a un

Excel.

 Todo esto se pasa a un cuadro Excel para hacer más fluido el cuadre de

información y visualizar a ganancia liquida.

 Así mismo, hay un cuaderno donde se anota el pago semanal de cada personal,

adelantos y otros gastos de cada uno de ellos. Esto también se ingresa al Excel

para su respectivo cuadre.

16.2.1.2. Sistema Administrativo

 Existe 2 locales y un encargado por local, el cual esta divido para su mejor

administración. Uno se encarga de anotar y cobrar por el servicio prestado de cada

trabajador, los gastos y realiza el cuadre de caja correspondiente por día, y el otro

se encarga de velar por la calidad, acabado y satisfacción del cliente por el

servicio prestado.

 Cada encargado tiene a su cargo 5 personas entre ambos locales, y si hay

necesidad se apoyan ente si, para el beneficio del cliente.

 El encargado de pagar al personal cada semana es la persona con mayor

conocimiento en el rubro, la que supervisa el trabajo final de cada cliente.

 El encargado de pasar los reportes al Excel es la persona que se encarga de hacer

el cuadre. Además, es el que paga a los proveedores.

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 Para tomar cualquier decisión sugerida ambos evalúan la situación y necesidad, lo

plasman para una mejor visualización y de acuerdo con el beneficio que

representa para la empresa se realiza el nuevo proyecto.

16.2.1.3. Sistema Humano

 Se vela por la seguridad e integridad del trabajador y su familia.

 Se realiza compartir familiar en día de la madre, día del trabajo y navidad.

 Se otorga permisos por urgencias o emergencias familiares, salud y otros al

personal e inclusive se les sugiere ir al médico dependiendo sea el caso.

 Se otorga un reconocimiento al mejor personal de mes, se le felicita y entrega un

presente por ello.

 Para fin de cada año se realiza un compartir, intercambio de regalos con panetón y

chocolate por fiestas navideñas.

 Se otorga una canasta navideña para cada personal sin distinción alguna.

16.2.1.4. Sistema Político

En McKenzie Salón & Spá existe una estructura vertical y horizontal, y nos

esforzamos para que nuestros colaboradores actúan de manera responsable, eficiente

y ético. Donde cada colaborador debe estar comprometido con la visión, misión,

valores y políticas de la empresa, cuyo fin es la satisfacción del cliente y la seguridad

de nuestros trabajadores.

Políticas

 Estamos al servicio de nuestros clientes, comprometidos con la sociedad, el medio

ambiente y la seguridad de todos los que conforman la empresa.

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 La empresa promueve y establece los medios necesarios para que la comunicación

de las deficiencias y sugerencias para la mejora sean analizadas y aplicadas.

 Fomentar el trabajo en equipo y valores a nuestros empleados para mejorar el

ambiente laboral.

 Promover la mejora continua en todos los procesos a través de los indicadores, los

cuales nos permitirán transitar el camino hacia la excelencia y liderazgo.

 Está terminantemente prohibido la discriminación en todos los sentidos.

 El servicio es personalizado y adaptado a las necesidades de nuestros clientes.

 Brindar servicios que excedan las expectativas de los clientes a través de un

servicio cálido, seguro e higiénico, el cual promueve una actitud positiva y

saludable.

 Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad.

 Los empleados deberán asistir ser capacitados al momento de su contratación.

 Todos los trabajadores deben estar comprometidos en cumplir con el manual de

procedimientos para el buen uso de los instrumentos de trabajo.

 Reconocimientos y bonos a los trabajadores que tengan un buen desempeño.

 Las facturas deben ser pagadas de acuerdo con el convenio entre la empresa y

proveedor al momento de la entrega de los productos.

 Los productos deben ser revisados y deben coincidir con la cantidad, calidad de

acuerdo con lo especificado en la factura.

16.2.1.5. Sistema Cultural

Se incentiva la cultura de trabajo en equipo, cuyo fin es tener un cálido ambiente

laboral. De manera que, todos trabajen en armonía, ya que el ambiente laboral se

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puede poner tenso por alguna situación que amerite un disgusto. En tal caso, se

sugiere a la persona que salga por 10 minutos a más y respire, luego regresa más

tranquila(o), dependiendo sea el caso. Pasado el incidente se conversa para manejar la

situación similar en otra ocasión. Esto es beneficioso para que el ambiente laboral se

mantenga en óptimas condiciones.

16.2.2. Administración de Salud Organizacional

16.2.3. Gestión de Recursos Humanos

16.2.3.1. Proceso para Incorporar Personas

Análisis de Puesto:

 Identificar las necesidades del puesto

 Elaborar un cuestionario de análisis del puesto

 Obtener y utilizar la información para el requerimiento

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Descripción de Perfil de Puesto

 Datos Básicos

 Actividades Laborales

 Conductas Humanas

 Manejo de equipos

 Estándares de desempeño

 Contexto del Puesto

 Requisitos Humanos

Anuncio

 Se realiza la convocatoria a través de las páginas web, avisos y mediante la

página de la empresa.

16.2.3.2. Procesos para colocar Personas

Proceso de Selección: Se ejecuta mediante la entrevista a través de la convocatoria,

y de campo según el puesto a incorporar.

Proceso de ascenso por desempeño: Se evalúa los estándares de desempeño pr

competencias ajo un análisis de evaluación al personal en base a los Core

competencias.

16.2.3.3. Proceso Para Recompensar a las personas

Se ejecuta mediante reconocimientos remunerativos o premios sorpresa

Área Administrativa

 Por cumplimiento de objetivos y metas en conjunto con el personal a cargo.

 Por cooperación e iniciativa para mejorar con sugerencias e ideas nuevas.

Área productiva:

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Por logro de metas personales.

Proposición de mejoras y esfuerzos para lograr las metas.

16.2.3.4. Procesos Para Desarrollar a las Personas

 Se realiza mediante capacitaciones constantes de acorde a las carencias del

colaborador, esto se ve reflejado en la iniciativa de aprender, mejorar y

crecer como persona en el ámbito laboral, su evaluación es a través de los

indicadores de desempeño por competencias.

16.2.3.5. Procesos Para Retener a las personas

 La empresa brinda un adecuado clima laboral, reconocimientos y

capacitaciones constantes de acuerdo con las últimas tendencias del rubro sin

afectar con su salario o contrato establecido. Sin embargo, si aun así el

personal decide retirarse por su crecimiento, decisión personal u otros, la

compañía le brinda una adecuada despedida deja las puestas de la empresa

siempre abiertas para cuando decidan retornar, si se da en buenos términos o

condiciones.

16.2.3.6. Procesos Para Supervisar a las Personas

 El Manual de Organización y Funciones (MOF), es un instrumento

normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel

de puestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignación de

personal (CAP), formula los requisitos esenciales exigibles y establece las

relaciones internas del cargo. Proporcionar información de todas las

funciones específicas, requisitos, responsabilidades comprendidas y las

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condiciones que el puesto exige para poder desempeñarlo adecuadamente.

Por ejemplo, MOF de los administradores.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

 Se ha propuesto una estructura organizacional para la empresa de acuerdo a las

necesidades del mercado actual.

 Se ha realizado un planeamiento estratégico con las herramientas necesarias para el

impulso de la empresa en el mercado.

 Las mujeres dentro del país son las que estiman un presupuesto aparte para dedicarlo al

cuidado personal, que se encuentra entre el 10% y el 15 % de sus ingresos.

 El mercado objetivo se encuentra entre un rango de mujeres de 15 a 65 años, ya que estas

son las que se encuentran realizan actividades laborales para las cuales deben mantener

una determina estética.

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 Según el estudio de mercado, las mujeres peruanas aun prefieren los salones de bellezas

locales, por la confianza con el estilista, la ubicación del local y el factor precio.

 Las redes sociales serán la plataforma para establecer el vínculo entre las clientas y el

salón ya sea pre-servicio y post servicio.

 Los socios estratégicos como los proveedores, estilistas, son fundamentales para la

viabilidad del proyecto este deben cumplir con los estándares de calidad que la empresa

desea ofrecer.

 El precio de los servicios que ofrecemos es competitivo con las peluquerías que se

encuentran dentro del sector, dentro del costo por el servicio se le agregara el servicio.

Recomendaciones

 Se recomienda realizar un análisis financiero detallado.

 Debido a la coyuntura actual realizar planes estratégicos a corto plazo.

 Se recomienda a la empresa implementar las estrategias para lograr los objetivos en el

largo plazo y mejorar el posicionamiento de la empresa, así como también mejorar la

experiencia de servicio al cliente, tener mayor comunicación, promocionar sus servicios,

llegar a más clientes y fidelizarlos.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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