Introducción
La puesta en marcha de un proceso de planeación en las organizaciones,
constituye un enfoque de análisis e intervención utilizado para fortalecer los
procesos de gestión encaminado a la obtención de resultados. Está integrado
por un conjunto de acciones particulares que se realizan de forma
estructurada cuyo propósito es ubicar y precisar la tarea primordial de las
instituciones, así como organizar las acciones propuestas para tal fin,
contribuyendo de este modo a facilitar el logro de los objetivos trazados, dar
cumplimiento a las tareas programadas y alcanzar las metas propuestas.
La planeación es indispensable para lograr los objetivos que cualquier
organización tenga, incluyendo a todas las que conforman la Administración
Pública Federal (APF). Por esta razón la planeación se abordará en la siguientes
tres lecciones desde distintas perspectivas, es decir, se estudiará desde un
enfoque conceptual y teórico, y su relevancia en la consecución de los
objetivos organizacionales.
Primeramente, se abordará conceptualmente la planeación. Se identificarán
sus dimensiones y niveles y cómo éstos se relacionan con la temporalidad de
los proyectos. También se estudiará la planeación en cascada como
herramienta para abordar los distintos niveles de planeación y su alineación
vertical para la consecución de objetivos superiores.
Posteriormente, se estudiarán las etapas del proceso de planeación de
acuerdo con Robbins y Coulter (2010). Para ello se estudiará la importancia
de la misión y la visión de la organización y la técnica para definirlas
adecuadamente; se explicará la relevancia de los diagnósticos y la utilidad de
la técnica FODA para llevarlo a cabo; se explicará la forma como se formulan
los objetivos de la organización y la definición de estrategias y líneas de acción
para garantizar su cumplimiento. Finalmente se resaltará la importancia de los
mecanismos de seguimiento y evaluación para verificar el cumplimiento de las
metas establecidas y la consecución de lo establecido en la misión y visión de
la organización.
La planeación
Ante la decisión de promover acciones de mejora o desarrollo en una
comunidad, municipio o ciudad, y así atender necesidades particulares de
diverso orden, por ejemplo de educación, de salud, de alimentación, de
convivencia, de producción y generación de bienes y servicios, o de seguridad;
tanto las autoridades como los diversos grupos de interés que conforman la
sociedad organizada, se enfrentan a la tarea de articular, realizar y coordinar
una serie de acciones que una vez estructuradas y puestas en marcha, facilitan
la obtención de resultados específicos.
Esta tarea de reflexión previa (anticipación de las situaciones), el
aprovechamiento de la experiencia acumulada y la elaboración de propuestas
de actividades particulares para el logro de resultados, constituyen la materia
de trabajo de esta lección. Bajo esta perspectiva, se le denomina proceso de
planeación al diseño, elaboración y articulación de las acciones y recursos
necesarios para la operación de planes y propuestas de trabajo específicas
que conduzcan a la obtención de resultados particulares en un periodo de
tiempo determinado.
Una comprensión ampliada de la planeación, fundamentada académica y
empíricamente (Whittington, 2002; De la Rosa y Lozano, 2010), extiende su
concepción y alcance, siendo concebida como un conjunto integrado de tareas
que permiten esclarecer el proceso mismo de la gestión y conducción de las
organizaciones al dar cuenta de la razón de ser de la institución, su quehacer
presente y futuro, el diagnóstico de su situación actual, los desafíos a los que
se enfrenta, y las acciones estratégicas que se emprenderán para darles
solución con resultados concretos.
Este conjunto de tareas de gestión, en el ámbito de las organizaciones
públicas, es desarrollado en el marco de las demandas y necesidades sociales,
así como del compromiso que establecen las propias entidades para darles
atención de manera oportuna, considerando criterios de eficacia, eficiencia y
calidad. Asimismo, la puesta en marcha de un proceso de planeación
proporciona elementos para orientar y fundamentar la toma de decisiones
institucionales en el marco de la ejecución y seguimiento de los programas y
proyectos de la organización.
Es importante resaltar que el conjunto de acciones emprendidas en el marco
de la planeación, debe ser validado y actualizado periódicamente por los
propios actores organizacionales con un doble propósito: por un lado,
socializar el quehacer de la organización y sus propósitos institucionales tanto
hacia el interior como hacia el exterior; y, por el otro, dar seguimiento y
evaluar tanto los resultados como los efectos de las acciones emprendidas,
con el objeto de proponer tareas para su mejora o fortalecimiento.
La planeación constituye una herramienta imprescindible para que, por un
lado, una institución tenga rumbo y claridad en su propósito; y por el otro, que
las acciones emprendidas la conduzcan a la generación y logro de resultados.
En ese sentido, es importante identificar el propósito y contenido de las etapas
y componentes de un proceso genérico de planeación.
Son diversos los ámbitos del quehacer humano en los que se ha utilizado la planeación: el
militar, el geopolítico, el de las relaciones internacionales, así como el que atañe a las
decisiones organizacionales y/o gubernamentales que afectan a un conjunto de personas o
grupos humanos. Estas decisiones están relacionadas con la producción de bienes y
prestación de servicios, la elección de alternativas y la conducción de organizaciones. La
puesta en marcha del proceso de planeación, implica prestar atención a más de un aspecto o
faceta de la realidad sobre la que se actúa; en este sentido se le reconocen tres dimensiones:
temporal, competitiva y de cooperación y coordinación (Rotondo, F. y Flores, R., 2006).
Por otra parte, en la literatura especializada se distinguen diferentes niveles del proceso de
planeación al interior de las organizaciones comprendiendo desde lo más global y general
hasta lo más local y específico. Para su definición es necesario considerar la estructura
organizativa como un continuo de niveles estrechamente coordinados. Así, se distinguen
tres niveles de planeación el estratégico, el táctico y el operativo; al conjunto de estos
niveles se le ha denominado planeación en cascada, ya que en ésta pueden ubicarse los
objetivos de cada nivel de manera ordenada en función de su importancia; desde los
estratégicos situados en los niveles superiores hasta los de naturaleza más operativa que se
ubican en los inferiores (Ronda, 2004).
Figura 3.2 Niveles de planeación
El nivel estratégico de la planeación centra su atención en la razón de ser de la
organización. Responde a las preguntas ¿qué hacer?, y ¿por qué hacerlo? La
planeación que corresponde a este nivel es encabezada por el cuerpo directivo
de la organización quien establece las directrices, objetivos y estrategias de
carácter general de la misma. Igualmente, establece una dimensión temporal
a largo plazo para la consecución de estos objetivos.
La planeación táctica, también denominada estructural o control de gestión.
Toma como punto de partida las directrices ya delimitadas en el nivel
estratégico y prevé la forma de manejar los medios y utilizar los recursos para
concretarla. Implica la búsqueda de la mejor manera para articular los
esfuerzos humanos y los recursos disponibles; aprovechándolos al máximo
para obtener los resultados esperados. Esta tarea implica la estructuración de
labores como pueden ser la asignación de responsabilidades y el diseño de
mejores flujos y modalidades de trabajo, para instrumentar la estrategia
planteada en la planeación del nivel antecedente (estratégico). En este nivel de
planeación se plantean las acciones de seguimiento y control que se emplearán
para atender la operación del plan estratégico, de ahí que también sea
denominado control de gestión. Establece una dimensión temporal a mediano
plazo.
A la planeación operativa también se le denomina planeación de tareas o control
operativo y centra su atención en los aspectos más específicos -locales e
inmediatos- de la marcha o proceder de una organización. Si la planeación de
orden estratégico contempla factores externos de la organización como la
influencia del entorno, así como su relación y vinculación con otras
organizaciones, la planeación operativa atiende prioritariamente aspectos
internos en un horizonte temporal de corto plazo. Sus productos pueden ser
programas de trabajo con una vigencia anual o plurianual. La planeación
operativa conlleva a la previsión de las maneras en que se utilizarán los
recursos y cómo se coordinarán los esfuerzos humanos de la entidad en el
corto plazo.
Cada uno de estos niveles se desarrollan en distintos horizontes temporales como se puede
observar en la siguiente Figura.
Figura 3.3 Horizonte temporal de los niveles de planeación
Una vez asentadas las principales características y conceptos de la planeación, en el
siguiente tema se estudiará una propuesta de proceso para llevar a cabo la
planeación en términos generales.
Etapas del proceso de planeación
La planeación debe visualizarse como un proceso. Esto implica una serie de
acciones o tareas específicas que van sucediendo o aconteciendo en el tiempo,
que no cesan del todo y que el cumplimiento de alguna de sus etapas o del
proceso mismo, remite a una revaloración de las acciones realizadas y de los
resultados obtenidos, así como al planteamiento de nuevos desafíos y
demandas que la organización busca atender. En ese sentido, la puesta en
marcha de un proceso de planeación requiere una constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias
planteadas, basada fundamentalmente en los resultados que se obtienen
mediante las acciones instrumentadas.
El proceso de planeación se puede llevar a cabo de diferentes formas, sin
embargo, de acuerdo con Robbins y Coulter (2010) de forma general se
pueden identificar cinco etapas centrales.
Figura 3.4 Etapas del proceso de planeación
1. Declaración de la misión y la visión
La misión de las instituciones constituye uno de los elementos más
importantes del proceso de planeación y de la gestión. El término misión
describe sintéticamente su identidad al hacer explícita su razón de ser y dar
cuenta de su quehacer institucional, los bienes y servicios que se generan, las
principales funciones que la distinguen y la justificación social de su existencia.
Los aspectos que necesariamente debe contener la redacción de la misión se
resumen en la siguiente figura.
Figura 3.5 Aspectos a considerar para la redacción de la misión
Cuando la elaboración de la misión corresponda a una unidad organizativa
particular (dirección, programa, unidad, departamento o área), debe
considerarse siempre la misión o propósito general del nivel organizacional
más alto en el que esté inmersa tal unidad (secretaría, coordinación, comisión,
entre otras); es decir, las tareas, las funciones, así como los bienes y servicios
(productos) generados, deben estar alineados con el nivel inmediato superior.
De esta forma, se garantizará la vinculación entre los niveles de planeación
estratégico, táctica y operativa.
La elaboración de la misión se delimita en el marco del propósito central de la
organización y en un nivel alto de responsabilidad, debido a que es justo ahí en
donde se establecen los resultados previstos en términos de los bienes y
servicios generados, y por los cuales se debe responder a las personas
usuarias, beneficiarias y/o a la ciudadanía misma. Cabe aclarar que en su
definición y revisión deben participar la comunidad interna y los diferentes
niveles de mando de la organización, quienes, mediante procesos consultivos
emprendidos desde la dirección, expresen sus propuestas, opiniones y puntos
de vista.
Su importancia radica en servir como guía interna para los encargados de
tomar decisiones en la institución; es decir, para que los programas, proyectos
y actividades desarrolladas converjan en los hechos con el pronunciamiento
de la misión. La formulación y difusión de la misión a nivel interno, permite la
unidad de pensamiento y acciones consecuentes enfocadas al logro del
propósito. En el contexto externo, la misión es una plataforma de
comunicación de la organización hacia la comunidad en general y hacia los
grupos o sectores con los que interactúa, promoviendo así, relaciones de
cooperación con las diversas audiencias y grupos de interés relacionados.
Por su parte, la declaración de la visión de una entidad organizativa
proporciona una descripción o imagen de la situación futura que se quiere
alcanzar en un plazo de tiempo determinado. Regularmente se consideran
plazos largos: a quince, veinte o incluso más años. Además, refleja
los valores en los que se fundamentará la acción de la organización.
Usualmente a esta declaración de futuro se le denomina visión; sin embargo,
también es común encontrarla bajo la denominación de imagen-objetivo
considerando que remite a un escenario deseable tanto de la organización
como de su quehacer en el porvenir.
De este modo, la visión o imagen-objetivo dará cuenta del cómo quiere ser vista o percibida
la organización en el futuro, y particularmente de los cambios que pretende lograr en la
población objetivo con sus acciones o el tipo de bienes y servicios que generará. Existe
consenso en la literatura especializada (Ackoff, 2004; Arellano, Gil, Ramírez y Rojano,
2000) sobre las preguntas que deben atenderse para configurar la visión.
Figura 3.6 Preguntas para configurar una visión institucional
La respuesta a cada una de las preguntas debe conducir a que el equipo directivo y
todos sus integrantes esclarezcan y reafirmen qué imagen y posición se requiere y
cuáles tareas y proyectos se emprenderán. La primera de ellas refiere a la situación
futura deseada para los beneficiarios o usuarios de las acciones institucionales; la
segunda implica establecer cuál será la posición de la organización y qué lugar
ocupará en el escenario institucional; y la última sirve para definir las contribuciones
distintivas que realizará la organización en el futuro y los proyectos o actividades que
se quiere desarrollar.
2. Elaboración de un diagnóstico
Con la definición de la misión y la configuración de la visión, se esclarece el rumbo de
la entidad organizativa. La siguiente etapa del proceso de planeación remite al análisis
o diagnóstico de la situación actual. La elaboración del diagnóstico implica por un lado
verificar si el propósito institucional (misión), y la imagen objetivo trazada (visión),
atienden y satisfacen adecuadamente las necesidades e intereses de los usuarios o
beneficiarios de los bienes y servicios generados. Por otro lado, contribuye a clarificar
la situación problemática del sector o área que se aborda, así como a ubicar a los
actores relevantes para la atención del tema. Para lograrlo, se describen orientaciones
generales acerca de la elaboración de un diagnóstico, el cual se puede hacer
mediante la técnica FODA (Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Figura 3.7 Elementos del Análisis FODA
Una de las ventajas del análisis FODA es que permite identificar tanto los elementos
favorables para la organización (fortalezas y oportunidades) como los desfavorables
(debilidades y amenazas). A su vez, esta información se cruza con los elementos
internos a la organización (fortalezas y debilidades) como los elementos externos
(oportunidades y amenazas). A partir del reconocimiento y exploración de estos
cuatro, se sienta la base analítica del proceso de planeación, derivado de cruces y
ponderaciones; es decir, se busca utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas, o posiblemente mitigar las
debilidades para enfrentar las amenazas; a partir de este análisis se generan los
elementos para delinear las estrategias y acciones específicas que se emprenderán.
3. Formulación de objetivos estratégicos
Una vez definida la misión y visión, realizado el diagnóstico en términos del análisis de
los problemas que plantea la realidad objeto de acción de la entidad, y considerados
los grupos de interés que inciden directa e indirectamente en la naturaleza de la
problemática o situación a resolver, es conveniente proceder con la formulación de
objetivos estratégicos. Estos objetivos dan respuesta institucional a lo detectado en el
diagnóstico, tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 3.8 Formulación de objetivos estratégicos
En ese sentido, el diagnóstico plantea una situación particular que constituye
los desafíos o retos que deberán afrontarse mediante la formulación de los
objetivos estratégicos, y específicamente con las estrategias y líneas de acción
que se traducirán operativamente en los programas de trabajo de la
institución. El objetivo estratégico de una organización expresa el estado o
situación deseable que se espera lograr en un plazo determinado para cumplir
con la tarea encomendada y asumida en su declaración de misión.
Los objetivos, establecen aquello que la entidad u organismo quiere lograr y
que dará pauta a determinar posteriormente las estrategias o medios para su
realización. Recordemos que un proceso de planeación remite a varios niveles:
estratégico, táctico y operativo.
En la siguiente figura se presenta la denominada planeación en cascada, en donde se
aprecia en un primer nivel los objetivos estratégicos, vinculados directamente a la misión y
visión. Los objetivos que están en los niveles inferiores indicarán cómo lograr lo que
propone alcanzar el objetivo situado en el nivel inmediato superior. De este modo tenemos
que cada objetivo constituye en sí mismo un fin, pero a la vez constituye un medio para el
logro de los objetivos de nivel superior. Conviene aclarar que por definición cualquier
objetivo expresa qué es lo que se quiere lograr.
Figura 3.9 Planeación en cascada
Los objetivos estratégicos, además de caracterizarse por los aspectos arriba
mencionados, se identifican por estar expresados genéricamente, destacando más
la parte cualitativa del cambio que se quiere provocar o lograr.
Figura 3.10 Características de los objetivos estratégicos
Algunos ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser “mejorar las
capacidades técnicas de los docentes del sistema educativo nacional”,
“incrementar la productividad del sector agrícola a nivel nacional” o “fortalecer
la competitividad nacional”. Como se puede observar, la característica en
común que tienen es que son muy generales, por lo que requerirán
diferentes esfuerzos para lograrlos. Estos objetivos están planteando qué
quiere lograrse o alcanzarse, más no el cómo se logrará.
Bajo un esquema de planeación en cascada, se destaca que conforme bajen
de nivel los objetivos, se describirá ese cómo (detallado por el objetivo de nivel
inferior). De este modo, a pesar de que en el nivel estratégico los objetivos
están expresados en términos cualitativos o genéricos, son susceptibles de
medición a través de indicadores objetivamente verificables. Esta
desagregación y capacidad para que los objetivos denoten indicadores
numéricos se obtiene de la segmentación de los objetivos estratégicos que
corresponderán a la globalidad, en objetivos específicos, los cuales expresan
una desagregación y particularización de los elementos que constituyen los de
naturaleza estratégica o global.
Para que los objetivos de nivel superior o globales puedan ser considerados
como estratégicos, necesitan expresar claramente la acción que se quiere
lograr como producto de la instrumentación de las políticas de desarrollo a
cargo de la institución, responder a un problema o aspecto específico
expresado en la misión de la organización, y destacar, tanto el beneficio
esperado, como la población objetivo o usuarios beneficiados a los que van
dirigidas las políticas y programas de la institución.
A continuación, se ejemplifica la forma como se construye un objetivo
estratégico paso por paso. Es importante observar cómo una acción, que en el
ejemplo es “modernizar”, al ser complementada con lo que se quiere
modernizar y a quién se va a beneficiar, permite plantear en concreto el logro
o propósito que se quiere alcanzar.
Figura 3.11 Construcción de un objetivo estratégico
4. Establecimiento de estrategias y líneas de
acción
Las estrategias son las acciones globales, de carácter tanto temporal como
permanente, que se desarrollan para alcanzar los objetivos de mediano y largo
plazo, es decir, son los caminos, vías o enfoques posibles para el logro de los
objetivos. En ese sentido, la estrategia comprende el conjunto integrado de
decisiones sobre las acciones a emprender y recursos a movilizar que se
realizan para dar respuesta a una problemática planteada; asimismo, las
estrategias buscan producir cambios deliberados en la realidad para alcanzar
los objetivos de la entidad organizativa. Las estrategias como conjunto de
acciones articuladas o directrices para la acción movilizan recursos humanos,
materiales y económicos e igualmente ponen en juego diversos medios para
cumplir con el logro de los objetivos estratégicos de los cuales se derivan.
Por su parte, las líneas de acción ayudan a elegir las actividades concretas que
propone la entidad organizativa para atender y satisfacer la demanda
planteada en los objetivos estratégicos. Se conocen como líneas o planes de
acción al conjunto de acciones que se contempla realizar, los recursos
susceptibles de movilizar (capacidad operativa de la entidad), las metas que se
proponen obtener, los indicadores que cuantificarán el desempeño y
determinarán el grado de avance y cumplimiento de las tareas, así como la
definición de los responsables de su puesta en marcha.
Por ejemplo, considerando un objetivo estratégico que apunte a simplificar
trámites para la entrega de pensiones, la estrategia propuesta es impulsar el
cambio tecnológico y ofrecer capacitación a nivel nacional para el personal que
atiende el proceso de otorgamiento. Para su concreción, se requieren varias
tareas: plantear el desempeño esperado (metas), proponer cómo se medirán
los resultados (indicadores), la descripción y organización de un conjunto de
acciones específicas para alcanzar los resultados esperados, así como los
mecanismos de seguimiento y evaluación propuestos. En la siguiente figura se
ilustra la secuencia lógica a seguir para la elaboración de las líneas o planes de
acción de acuerdo con el ejemplo antes citado.
Figura 3.12 Secuencia para el desarrollo de líneas de acción
Las líneas o planes de acción permiten cerrar la brecha entre lo que se propone alcanzar y
la situación actual. Las líneas de acción son de carácter operativo y se desarrollan a nivel de
las unidades, áreas o departamentos que tienen a su cargo la generación de servicios y
productos finales orientados a suplir, atender y/o satisfacer las demandas planteadas,
contribuyendo así a cumplir su propósito u objetivo institucional.
Para ejemplificar la construcción de los distintos niveles de objetivos que se
deben de considerar al momento de hacer una planeación, se presenta un
ejemplo relacionado con la deserción escolar en el nivel medio superior. Es
importante considerar que se toma como ejemplo el estado de Chiapas, sin
embargo, tanto los objetivos como las circunstancias son enteramente
ficticias. Por ende, se pueden presentar importantes diferencias entre lo que
se encuentra descrito en el estudio de caso y lo que sucede en realidad en el
estado antes mencionado.
Estudio de caso. Parte 1
Estudio de caso, continúa
5. Seguimiento y evaluación
El proceso de planeación incorpora tareas continuas de control y seguimiento
de la ejecución de los proyectos contenidos en el plan institucional o
programa, con el fin de detectar desviaciones en relación con lo planeado y
realizar consecuentemente las modificaciones y correcciones oportunas. A
partir de la evaluación del logro de resultados y de los objetivos propuestos, es
factible obtener conclusiones y recomendaciones que se incorporan al nuevo
ciclo de planeación en un enfoque de mejora continua del proceso mismo.
Los conceptos de seguimiento (o monitoreo) y evaluación comparten una
función de verificación del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
La diferencia fundamental radica en que el seguimiento enfoca su atención a
los aspectos más operativos (actividades, recursos, plazos, costos, y los
resultados más inmediatos en forma de productos o servicios), mientras que
la evaluación se ocupa preferentemente de la esfera de los objetivos más
amplios y de carácter estratégico, es decir, de los resultados.
Figura 3.14 Características del seguimiento y la evaluación como elementos de control
Un plan estratégico debe incorporar en su diseño cómo se prevé desarrollar el seguimiento
y evaluar los resultados que se obtienen mediante la ejecución de los programas y proyectos
que lo integran. Para ello, la planeación estratégica necesita contar con un sistema de
información apropiado y con un conjunto de indicadores básicos. Dicho sistema está
constituido por un conjunto de medios o fuentes de verificación que, en forma de registros,
memorias, directorios, bases de datos o mediciones directas con la población objetivo
(encuestas, entrevistas), valide tanto la realización de las acciones como el avance en el
cumplimiento de los objetivos trazados y el logro de las metas propuestas.
En cuanto a los indicadores, conviene recordar que los objetivos son
formulaciones cualitativas de lo que se quiere lograr en un determinado
ámbito, por ejemplo: la disminución de la deserción escolar. En ese
contexto, los indicadores son las variables que se utilizan para medir el logro
hacia esos objetivos y van a traducir los objetivos y resultados del plan a
términos medibles; expresando el nivel de logro en su consecución e
intentando responder a la pregunta de si se está produciendo un avance y en
qué medida, comparando los resultados reales con los previstos y
proporcionando así, una base para la toma de decisiones.
Considerando el ejemplo de disminución de la deserción escolar, el avance en su mitigación
podría medirse a través del indicador Tasa de egreso de estudiantes del nivel medio
superior. En este caso, el aumento de la tasa como producto de la intervención indicaría
precisamente la consecución del objetivo. En ese orden de ideas, los indicadores son
unidades de medida que permiten el seguimiento y la evaluación periódica de las variables
clave de un proceso de planeación, son medidas que describen cuán bien se están
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.
A manera de resumen, al momento de planear es muy importante considerar
los cinco pasos descritos a lo largo de esta lección. Para que los objetivos de
los niveles inferiores sean adecuados es indispensable que se tenga claro
desde el establecimiento de la misión y visión de la organización qué resultado
se busca obtener de determinada intervención gubernamental.
También es importante que en el diagnóstico de la situación a atender se
consideren a los grupos en situación de vulnerabilidad como pueden ser mujeres;
niñas, niños y adolescentes; personas pertenecientes a grupos originarios;
personas en situación de pobreza; personas con discapacidad; o integrantes
de la comunidad LGTB+. La razón por la cual los programas deben tener esta
visión incluyente, es porque precisamente su situación de vulnerabilidad hace
que los problemas que aquejan a una población en general se acentúen más
en ellos.
Como última consecuencia, el no atender las necesidades de los grupos en
situación de vulnerabilidad conlleva al incremento de la desigualdad y de las
brechas de desarrollo. Por eso es importante que en la planeación se respeten
a los pueblos originarios, sus usos y costumbres y su derecho a la
autodeterminación y a la preservación de sus territorios; que se respete la
igualdad sustantiva entre mujeres y hombres, la dignidad de las personas
adultas mayores y el derecho de las y los jóvenes a tener un lugar en el
mundo.
Una vez concluido el estudio del proceso de planeación, en la siguiente lección se estudiará
la forma como se lleva a cabo la planeación en México, cómo se conforma el Sistema
Nacional de Planeación Democrática y el máximo instrumento de planeación con el cual
cuenta nuestra nación, el Plan Nacional de Desarrollo.
VIDEO LA PLANEACIÓN
Infografía
Etapas del Proceso de Planeación
