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Área Industria y Ambiente

Administración de las Organizaciones

Fundamentación
La materia Administración de las Organizaciones corresponde al primer cuatrimestre
de la carrera “Tecnicatura Superior en Higiene y Seguridad Laboral”.

El eje principal de la materia es el estudio del diseño, estructura, funcionamiento y

cambios que se producen en las Organizaciones. Consecuentemente, será significativo
entender como las organizaciones que consideran a su lugar de trabajo seguro y
saludable tienen ventaja competitiva, esto significa que incluyen a la seguridad e higiene
ambiental como parte de su plan estratégico y no como un mero cumplimiento de
normas.

En esta asignatura se introduce al alumno a desarrollar de manera accesible un

conjunto de conceptos académicos, sus relaciones para una mejor comprensión y su
aplicación con ejemplos prácticos a casos reales.

Se pretende acercar el contenido teórico de la materia a las situaciones que se plantean

en las Organizaciones y la relevancia que tienen en las mismas las condiciones de
seguridad e higiene ambiental, en relación a sus recursos humanos como en la sociedad
donde se desarrollan.

Esta materia abre las puertas de la práctica profesional al conocimiento general de las
Organizaciones, para que durante el desarrollo de la carrera, el alumno tenga las
herramientas teóricas que puedan complementarse con los conceptos de otras asignaturas
específicas.

Material elaborado por Ing. Fernando Loza

Asesoramiento Pedagógico de Prof. Agustina A. López Salvia
 2021 – AML 

INSTITUCIÓN CERVANTES 1
 Carta al alumno
Estimados alumnos:

Les doy la bienvenida al cursado de la materia, y a través de ella, a la carrera toda.

Han elegido una especialidad con alta potencialidad, donde entenderán que dedicarse
en el futuro a la higiene y seguridad laboral, no es solo una cuestión profesional, sino de
vocación, pues priorizarán la salud y la vida de las personas en cada una de sus acciones.

En esta materia, buscamos que comprendan la manera de estudiar los sistemas, pero
particularmente, a las organizaciones, sistemas donde podrán prestar sus servicios
profesionales analizando las condiciones laborales de los individuos.

Apuntaremos a entender cada uno de los aspectos que implica el estudio

organizacional, para poder efectuar diagnósticos de las situaciones reales y propuestas de
solución que permitan disminuir índices de accidentes o de enfermedades laborales.

Entre ustedes y yo, buscaremos potenciar el trabajo en equipo, las habilidades para
resolver situaciones prácticas planteadas, las capacidades para redactar informes y para
exponer oralmente.

No solo queremos formarlos técnicamente sino en la faz integral de la persona.

Los invitamos a que transitemos juntos este camino y logremos los objetivos que nos
proponemos.

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 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Objetivos
Que el alumno al finalizar el cuatrimestre, sea capaz de:

 Comprender los fundamentos y objetivos de la Teoría General de Sistemas.

 Conocer las organizaciones y su proceso administrativo, ámbito en el cual se
desarrollará el trabajo del futuro profesional en higiene y seguridad.
 Conocer e interpretar diferencias organizativas en las empresas industriales.
 Favorecer el desempeño del técnico profesional en las organizaciones del medio
socio-productivo-cultural en el que le toque actuar.
 Aplicar los conocimientos adquiridos, a través de trabajos prácticos, integrando los
conceptos.
 Adquirir vocabulario para esta y sucesivas materias.
 Trabajar cooperativamente asumiendo responsabilidades y valorando la disciplina,
el esfuerzo y la perseverancia como necesarios para el desarrollo personal y social.
 Apreciar el trabajo en equipo

Cada uno de estos puntos será trabajado considerando tres aspectos:

El SABER: a través de la transmisión de conocimientos
El HACER: a través de la aplicación
El SENTIR: a través de inducir al alumno a valorar la importancia de la disciplina en
su vida profesional.

Contenidos
Unidad I: Las Organizaciones como Sistemas
 La Teoría General de Sistemas. Surgimiento.
 El concepto de Sistema
 Elementos de un sistema
 Atributos de los sistemas
 Ambiente de un sistema
 Subsistemas y Metasistema
 Estructura de los sistemas
 Relaciones de un sistema
 Recursos de un sistema
 Propiedades de los sistemas
 Clasificación de los sistemas
 Las organizaciones
 Los Fines de la Organización

INSTITUCIÓN CERVANTES 3
 Objetivos Personales y Organizacionales
 Las Políticas Organizacionales
 Las Políticas como necesidad de la organización
 Clases de Política
 Las políticas de higiene y seguridad laboral.
 Las Estrategias Organizacionales
 Clasificación de las Organizaciones
 La Administración en las Organizaciones
 Las Organizaciones como Sistema
 Los recursos de la organización.
 Los procesos organizacionles.
 El medio de una Organización.
 Niveles de la organización
 Cultura organizacional
 La Empresa
 Los tipos de Empresa
 Principales áreas de actividad de una empresa

Unidad II: El Planeamiento de las Organizaciones

 La función básicas de Planear
 Necesidades del Planeamiento
 Ventajas de la Planificación
 Características de un buen plan
 Elementos de la planificación
 Niveles de la planificación
 Horizontes de la Planificación
 Tipos de Planes
 Etapas de la Planificación
 El proceso Formal de la Planeación: pasos
 Los planes en Higiene y Seguridad en el Trabajo
 Plan de Seguridad. Diferentes ejemplos
 Plan de evacuación
 Planes de emergencia
 Planes de capacitación

Unidad III: La Estructura Organizacional

 La función básicas de organizar
 Organización Formal e Informal
 Principios de la Organización Formal
 Crecimiento de la Organización
 Factores estructurales básicos
 Puestos de Trabajo
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 Departamentalización. Criterios
 El organigrama
 Finalidad de los Organigramas
 Ventaja de los Organigramas – Limitaciones
 Técnicas de Diagramación
 Tipos de Organigramas
 Coordinación.
 El manual de la organización
 Centralización y descentralización
 El área de Higiene y Seguridad dentro de la estructura de la organización.

Unidad IV: La Dirección y el Control en las Organizaciones

 La función básicas de dirigir
 Concepto de Dirección
 Los Niveles de Dirección
 Los Tipos de Dirección
 La función básicas de controlar
 Las funciones básicas del control
 Elementos de Retroinformación y control
 Elementos del sistema de control
 Niveles de control
 Tipificación del control
 Métodos de Control
 La importancia del control

Metodología de la Enseñanza
La elaboración de la propuesta toma como ejes fundamentales la adquisición de
destrezas para lograr el eficaz desenvolvimiento del futuro profesional de la higiene y
seguridad laboral. Se parte de la premisa de inserción del profesional en el mundo
laboral.

El rol que desempeña el docente es el de un guía, cuya principal función es la de

favorecer la actividad de aprendizaje. Mientras que el rol que desempeña el alumno es
un rol activo donde él, es el principal actor en la construcción de su conocimiento
significativo. La actividad evaluativa, se lleva a cabo durante el proceso y al final del
mismo se realiza la acreditación de los conocimientos.

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Diseño de las actividades de
Enseñanza - Aprendizaje
Las actividades de Enseñanza - Aprendizaje se dividen:

1. Encuentros Teórico - Prácticos.

2. Encuentros Tutoriales
3. Trabajos Prácticos
4. Actividades de Evaluación.

A continuación se plantearan los diseños ejemplificadores para cada actividad.

Encuentros Teórico - Prácticos

La apertura de la actividad la realiza el docente, mediante una introducción general
sobre el tema correspondiente. El desarrollo de la clase es en general de tipo expositiva
en su primera parte para luego en un segundo momento trabajar en una instancia grupal
con la finalidad de favorecer el espíritu crítico. De esta forma se enriquece la exposición
simple con la forma de exposición dialogada. Al cierre de la misma se realiza una síntesis
integradora y se informan las pautas a seguir para la siguiente actividad.

Materiales de enseñanza:
Los materiales que se utilizan son: Pizarrón, fibrones y diapositivas. Estas últimas
podrán ser descargadas del aula virtual destinada al alumno. Son archivos de diapositivas
con audios explicativos de los diferentes temas que podrán ser utilizados como apoyo
para el aprendizaje.

Carpetas personales y material bibliográfico. Esta actividad constituye el eje del dictado
de la materia y desde ella se planifican y ordenan las restantes actividades.

Encuentros Tutoriales (modalidad

semipresencial)
Los encuentros tutoriales se preveen en uno por semana y tiene como finalidad aclarar
dudas acerca de conceptos, procedimientos, diseños, usos, utilidades y actividades
prácticas previstas para la unidad. Asimismo, durante los encuentros tutoriales se
realizan correcciones de los trabajos que estén en curso. Estos encuentros no tienen
asistencia obligatoria y son de carácter informal.

Trabajos Prácticos
Para el desarrollo de la materia el alumno contará con una serie trabajos prácticos que
le permitirán reforzar los contenidos conceptuales abordados, y además ayudarán a su
mejor comprensión y aplicación.

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 Actividades Prácticas: por cada unidad temática los alumnos cuentan con una serie
de ejercicios que plantean situaciones problemáticas, ejemplos del mundo real, y
solicitan una propuesta de solución por parte del alumno que resuelva las mismas.
Los ejercicios serán resueltos en clases o encuentros presenciales en forma grupal,
expresados ante el curso en forma de debate y corregidos posteriormente por el
docente.
 Trabajo Práctico Integrador: este trabajo práctico se aplica una organización del
mundo real, que el alumno buscará en el medio donde vive, trabaja o estudia. A
partir del mismo, y durante el desarrollo de cada unidad temática, se irán aplicando
al mismo los conceptos, herramientas y procedimientos estudiados. Esto permitirá
realizar una conexión entre todos los contenidos de la materia.
 Exposición de Actividades Prácticas: algunos de los trabajos desarrollados serán
presentados mediante una exposición del grupo de trabajo a los demás compañeros
de clase. Esto permite observar las distintas formas de abordaje en la solución de un
mismo problema y la posibilidad de que el alumno pueda expresarse frente a un
grupo de personas.

Actividad de Evaluación
La misma se realiza durante todo el cuatrimestre desde la observación de los alumnos
hasta el encuentro de acreditación final con las condiciones de regularidad previstas.

Evaluación
Formativa

 Resolución de ejercicios en clases o encuentros presenciales: mediante el

desempeño y forma de colaboración del alumno en el grupo y además de su
participación en el debate posterior ante el curso sobre la resolución del ejercicio.
 Actividad de seguimiento Teórico-Práctica: se tomarán pequeñas evaluaciones y se
exigirá la presentación de trabajos sobre los temas que se van desarrollando para
determinar el nivel de comprensión por parte del alumno, y que le permitirán
reforzar al docente aquellos contenidos que ofrezcan alguna dificultad. Está
previsto realizar dos de estas actividades antes del parcial.

Sumativa

 Exposición Grupal de Trabajo: Durante el desarrollo de las clases los alumnos

realizarán trabajos en forma grupal, y deberán exponer al curso la resolución del
mismo.
 Parcial: Se tomará un parcial teórico-práctico, y un recuperatorio (para el caso que
el mismo resulte reprobado o el alumno esté ausente).
Para su aprobación se requiere nota no inferior a 4 (cuatro).
Los lineamientos generales de cada parcial deberán responder a la integración de
todos los conceptos trabajados a lo largo del cuatrimestre. Los parciales tratan de
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 establecer el nivel de comprensión de los conceptos abordados y la aplicación
práctica de los mismos.

 Trabajo Práctico Integrador:

Este trabajo práctico integrará todas las unidades. Las consignas del mismo serán
explicadas a por el docente y el alumno las podrá descargar de la autogestión
institucional. El práctico se compartirá con las asignaturas Seguridad I, Informática
Aplicada y Adaptación de los Estudios de Nivel Superior (AENS). Será grupal e
implicará un trabajo de campo en una organización real. Será expuesto por los
alumnos al frente de la clase. Su nota será tomada en reemplazo del 2do Parcial de
la materia.

Aprobación de la Materia
Condición de alumno regular: El trabajo práctico integral deberá presentarse
obligatoriamente por lo menos una vez antes de su exposición, para realizar los ajustes
necesarios. Además de presentar este trabajo práctico integrador deberá tener aprobado
el parcial y/o recuperatorio.

Examen Final
El examen final se efectuará sobre todo el programa.

En el examen final serán evaluadas tanto la parte teórica como la parte práctica de la
materia. Consta de un ejercicio práctico al estilo de los desarrollados en clase, de
cualquiera de las unidades temáticas; y preguntas teóricas.

Bibliografía
 Bertalanffy L. Von, (1968, reimpresión 1989), “Teoría General de Sistemas,
Fundamentos, desarrollos y aplicaciones”, México D.F., México, Ed. Fondo de Cultura
Económica.
 Alvarez, Héctor F. (2000), “Principios de Administración”, Córdoba, Argentina, Ed.
Eudecor
 Alvarez, Héctor F., (2011), “Administración. Un enfoque interdisciplinario y
competitivo en la nueva modernidad”, Córdoba, Argentina, Ed. Eudecor

Nos presentamos…
Antes de comenzar el cursado de la asignatura, les propongo que ingresen al
Equipo del aula virtual de la misma, y en el “canal general” se presenten frente a sus
compañeros, exponiendo el apellido y nombre, estudios previos, ciudad de origen,
actividad laboral y otros aspectos que consideren importantes.

8 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Administración de las Organizaciones

 Unidad I
Las organizaciones como sistemas

Objetivos
 Introducirse en un nuevo modo de pensar que abarca la Teoría General de
Sistemas.
 Comprender los principales conceptos del enfoque de sistemas.
 Analizar una realidad, teniendo en cuenta los principios y elementos de la teoría
general de sistemas.
 Identificar las organizaciones como sistemas.
 Reconocer y clasificar las organizaciones según su naturaleza
 Diferenciar objetivos personales y organizacionales dentro de una organización.
 Reconocer a las organizaciones según sus distintas finalidades y diferenciar
objetivos, estrategias de gestión, valores y cultura.
 Reconocer los elementos organizacionales

INSTITUCIÓN CERVANTES 9
Esquema Conceptual

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Administración de las Organizaciones

Introducción
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia,
el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de
referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwig Von Bertalanffy,
en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas
científicos.

Es por ello que en esta unidad realizaremos un estudio de esta teoría y lo utilizaremos
para aplicarlo en las organizaciones que son nuestro objeto de interés.

La Teoría General de los Sistemas

La Teoría General de los Sistemas (TGS) fue enunciada en el año 1954 por un biólogo,
Ludwin Von Bertalanffy, que después de muchos años de trabajo funda la “Sociedad
para la Investigación de los Sistemas”, acompañado por un grupo de científicos con los
que trabajó.

tutor1  Se puede ampliar el tema de Teoría General de Sistemas de libro de Ludwig

Von Bertalanffy

La teoría General de los sistemas se ha desarrollado a partir de la necesidad de ofrecer

una alternativa a los esquemas conceptuales conocidos bajo el nombre de enfoques
analítico–mecánicos, asociados con la aplicación del método científico y del paradigma
ciencia a las ciencias físicas. La clasificación “mecánicos“ se deriva probablemente del
hecho de que éstos fueron instrumentos en el desarrollo de las Leyes de Newton. Y son
“analíticos” debido a que proceden por análisis, es decir, del todo a las partes y de lo más
complejo a lo más simple. También son deductivos ya que van de lo general a lo
particular. Estos enfoque tuvieron éxito en la explicación del fenómeno de los sistemas
del mundo físico, pero no se extendieron satisfactoriamente para explicar las propiedades
de los sistemas en los campos biológico, conductual y social.

Este enfoque es el más antiguo para el estudio de las ciencias, que no presentaba
problemas cuando el objeto de estudio era un elemento físico no viviente, que proponía
reconocer y estudiar a los elementos separándolo en partes, estudiando cada una de las
partes por separado, y así tratar de conocer o establecer las principales características y
propiedades del todo. Además este enfoque realizaba un estudio sin tener en cuenta el
entorno ni la relación de este con el objeto de estudio.

INSTITUCIÓN CERVANTES 11
 Debido a lo expuesto antes, es que los estudiosos de los seres vivos, como Bertalanffy,
reconocieron que era imposible estudiar los procesos vivientes bajo el enfoque analítico–
mecánico, utilizado hasta ese momento para el estudio de las ciencias. Cuando los
estudiosos de los seres vivos utilizaban el enfoque analítico para observar y estudiar los
elementos componentes de las mismas, se sentían insatisfechos con sus estudios ya que
no lograban explicar ni reconocer ciertas características y comportamientos del objeto de
estudio. Por ello es que demandaban una nueva lógica para el estudio de las ciencias,
que abarcara tanto los sistemas t23 vivientes como no vivientes. Por ello es que surge
esta nueva forma de estudio basado en la Teoría General de Sistemas llamado “Enfoque
de Sistemas”, que permite estudiar a todo tipo de sistemas, sobre todo encuentra mayor
aplicación en el estudio de los sistemas vivientes, considerados a partir de este enfoque
como sistemas abiertos.

tutor2  Sistema: conjunto de elementos interrelacionados con un objetivo común

El Enfoque de Sistemas no reemplaza al enfoque Analítico, si no que lo completa, ya

que, el estudio de los sistemas se realiza dividiéndolo en partes, estudiando cada una de
las partes (como hacía el enfoque analítico), pero que agrega además, el estudio de la
interrelación entre las partes componentes, tratando de determinar la influencia de cada
una en las demás y sobre el todo, y la relación del sistema con su entorno, en el caso de
los sistemas vivientes.
Las diferencias en las propiedades y supuestos que señalan estos dominios
contrastantes se presentan en el cuadro de la Figura 1.

Enfoque Analítico Enfoque de Sistemas

Sistemas no Vivientes Sistemas Vivientes
Sistemas Cerrados Sistemas Abiertos
Se Aplica a
Sistemas con baja interrelación Sistemas con alta interrelación
entre las partes entre las partes
El todo es = a la suma de sus El todo es + que las sumas de sus
partes partes
Considera que Se puede inferir las propiedades Las propiedades del todo no
del todo a partir de las pueden inferirse de las
propiedades de las partes propiedades de sus componentes
Figura 1. El Enfoque Analítico y el Enfoque de Sistemas

Otros de los objetivos que perseguía Bertalanffy con la creación de la sociedad para el
estudio de los sistemas eran:

1. Investigar el isomorfismo t33 de conceptos, leyes y modelos en varios campos y

fomentar provechosas transferencias de un campo a otro.

tutor3  Isomorfismo: similitud en la forma

2. Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen

de ellos.
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Administración de las Organizaciones

3. Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en los diferentes campos.

4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas
Resulta muy clara la intención de Bertalanffy y los científicos que trabajaron con él,
que trataron de evitar el divorcio que se produce en el campo científico a medida que las
exigencias de especialización científica alejan a los estudiosos, los incomunican y los
condenan a desarrollar metodologías distintas, a veces con repeticiones que pueden
evitarse y otras con características disociadoras que impiden la integración
interdisciplinaria.

En el primer objetivo que se fijó, está claramente marcada la búsqueda de aspectos

comunes, que posibilitará una transferencia intercientífica con el consecuente
enriquecimiento general.

En los restantes objetivos se proponen la búsqueda de medios de coordinación

científica y una manifiesta voluntad de integración y de mejoramiento en los canales de
difusión y comunicación científica.

La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias,
sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello
emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas
disciplinas.

Podrán ampliar la información observando los siguientes videos en los sitios

indicados.
[Link]
[Link]

El concepto de Sistema
A partir de aquí comenzaremos a desarrollar cada uno de los conceptos relacionados
con la definición de los sistemas, para llegar al final de la unidad a estudiar y aplicar estos
conceptos sobre las organizaciones.

En primera instancia daremos una de las definiciones de sistemas que podemos

encontrar en los distintos autores que tratan sobre el tema, pero existen muchas
definiciones posibles, que iremos analizando más adelante.

Un Sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e

interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.


De la definición expuesta podemos deducir que mucho de lo que nos rodea se incluye
en la misma como por ejemplo elementos físicos (mesa, silla, máquina, sistema solar,
etc.), el sistema de transporte, un sistema eléctrico, el sistema métrico decimal, etc

INSTITUCIÓN CERVANTES 13
 Los sistemas se conciben a partir de diferentes aspectos, a saber:

 Los objetivos del sistema total.

 Los recursos del mismo.
 Los componentes.
 El ambiente del sistema.
 La administración.

Los objetivos del sistema son las metas o fines hacia los cuales se tiende.
Ayudan al control del sistema. Los expresaremos con verbos de manera clara, concreta
y completa.

Los recursos son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar las
actividades necesarias para la realización de metas. Los mismos podrán ser naturales,
humanos, materiales, tecnológicos, financieros. Ampliaremos esto cuando analicemos
los recursos organizacionales.

El ambiente rodea al sistema. Influye en el desempeño del sistema, aunque el sistema

no puede modificar su comportamiento. El ambiente está conformado por otros sistemas
que están en contacto con el sistema bajo estudio.

Los componentes se refieren a los elementos que forman parte del sistema y las
funciones que cumplen cada uno de ellos.

Estos aspectos nos permiten dar una definición más completa de Sistemas:

Un sistema es un conjunto bien definido de elementos que persiguen un objetivo

relacionándose entre sí y con el ambiente, de manera que conforman una
totalidad. Para alcanzar el objetivo deben desarrollar actividades, para las cuales
 necesitan recursos que deben ser administrados.

Cabe aclarar que para nuestro estudio vamos a enfocar la atención sobre los sistemas
que son nuestro objeto de interés, es decir, sobre las organizaciones. Además, tomaremos
a las cosas o partes que componen al sistema (incluido en la definición de sistema), no
refiriéndonos al campo físico (objetos), sino más bien al funcional, es decir a actividades
o tareas que realiza el sistema para el logro de su objetivo.

De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.
Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

Por ello, a modo de ejemplo podemos ver a un sistema de la siguiente manera:

Para ejemplificar lo anterior podemos tomar como ejemplo a una panadería; y según el
gráfico anterior, podemos ver a este sistema de la siguiente forma:

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Administración de las Organizaciones

Objetivo: Todo sistema debe poseer una razón de ser. Debe tener un objetivo. El
objetivo es la meta que debe alcanzar un sistema. Para el ejemplo de la figura anterior el
objetivo de la panadería sería: “Producción y comercialización de productos de
panificación”.

Elementos de un sistema
Analizaremos ahora en detalle cada uno de los elementos que conforman un sistema,
mencionados en el punto anterior al definir el concepto de sistema, es decir, su entrada,
proceso y salida.

Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de
arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser:

 en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en

estudio está relacionado en forma directa.

 aleatoria: es decir, al azar, donde el término "azar" se utiliza en el sentido

estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un
sistema.

INSTITUCIÓN CERVANTES 15
  retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en
salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el
procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se
denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce
en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque
esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones
de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra". Desde el
punto de vista funcional el proceso del sistema van a ser las funciones que este realiza
para transformar las entradas y producir las salidas, que también suelen llamarse
alcances.

Dentro del ejemplo de la panadería, algunos procesos o alcances del sistema pueden
ser: recibir pedidos de los clientes, recibir el pago de los clientes, comprar materiales,
pagar a proveedores, fabricar productos, entregar productos al cliente,

Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se
convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida,

16 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

repitiéndose este ciclo indefinidamente. En el gráfico del ejemplo de la panadería se

pueden ver las salidas para el sistema que tomamos como ejemplo.
Las salidas se clasifican de la siguiente manera:

Analizaremos además dos conceptos importantes asociados a los anteriores que son
Caja Negra y Retroalimentación.

Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos qué elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a
determinadas entradas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir,
presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionarán en cierto sentido.

Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o

la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de

corrección en base a la información retroalimentada. Al gráfico anterior de sistemas le
agregamos un elemento más:

Para el ejemplo de la panadería, un elemento de retroalimentación podría ser que

aquellos productos que no se vendieron como pan, pan criollo, etc., vuelven al proceso
productivo y se los transforme en pan rallado. Otro elemento muy importante de
retroacción en los sistemas es la información que permite hacer cambios importantes en
el sistema para mejorarlo.

INSTITUCIÓN CERVANTES 17
Análisis de los sistemas
Los sistemas pueden ser analizados en función del resultado que producen y del
tiempo en el que lo hacen pudiendo controlar los mismos de esa manera.

Cuando se analiza el sistema en función de sus salidas y de sus entradas, se realiza un

Análisis de Causa-Efecto, siendo el efecto la salida del sistema, y las causas, las entradas
que lo generan. Se compara el efecto obtenido con el esperado, que no es ni más ni
menos que el objetivo del sistema.

Los sistemas también se analizan en función del tiempo que tardan en generar la
salida. Este análisis se denomina de Efecto-Retraso.

El último de los estudios es el Análisis de Optimización, considerando óptimo el

rendimiento de un sistema, si logra el efecto deseado y lo hace el tiempo adecuado.

Atributos de los sistemas

Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como los conocemos u observamos.

Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son
aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los
atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no
establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.
Para nuestro ejemplo un atributo definidor sería el nombre de la panadería, y un atributo
concomitante sería el color con que está pintada la fachada de la misma.

Ambiente de un sistema
Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto
de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste. Cabe aclarar
que, aunque en una menor proporción, el sistema influye sobre el contexto; se trata de
una relación mutua de contexto-sistema.

Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto

que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar.
18 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese
foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés. Para determinar
este límite se considerarían dos etapas por separado:

a) La determinación del contexto de interés.

b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema.
c) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de
interés relacional.

Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto

que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Entre el sistema y el
contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones.
Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o aquellas que
probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica. Para
ejemplificar gráficamente al ambiente de un sistema lo podemos realizar de la siguiente
forma:

Analizando el gráfico anterior podemos ejemplificar mediante el estudio de la

panadería, a su ambiente formado por los entes que están en su contexto y que influyen
sobre él.

Hay situaciones en el estudio de los sistemas en los que se debe determinar si un objeto
o elemento, pertenece al sistema o a su contexto. Para ello se debe hacer el siguiente
análisis:

INSTITUCIÓN CERVANTES 19
 En el ejemplo siguiente podemos hacer la comprobación. Teniendo en cuenta que el
objetivo de la biblioteca es el de Ofrecer material de lectura para los alumnos de la
institución educativa, analizaremos a la bibliotecaria, al alumno y a la cantina del
establecimiento, para determinar si son objetos del sistema, del ambiente directo o del
ambiente o contexto general. Se deben responder a las dos preguntas anteriormente
planteadas para cada uno de ellos, es decir, ver si es importante para el sistema porque
influye en el objetivo y si el sistema lo puede controlar.

20 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Subsistema y Metasistema
Existen dos conceptos muy importantes asociados al concepto de sistema y son
subsistema y metasistema, que analizaremos y ejemplificaremos a continuación.

Subsistemas: En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas

que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que
forman el todo.

Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas
del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un
rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un
sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o
Metasistema. Gráficamente lo podemos ejemplificar de la siguiente manera, para la
panadería:

 Actividad Nº1

Observe la siguiente imagen de una obra en construcción, e identifique los sistemas

que se presentan en el mismo, determinando el objetivo de cada uno de ellos.

INSTITUCIÓN CERVANTES 21
  Actividad Nº2

Es importante para un Técnico en Higiene y Seguridad, su capacidad de observación a

la hora de efectuar un estudio y poder determinar las condiciones laborales..

En esta actividad se le solicita que observe detenidamente su habitación o lugar de

estudio en su domicilio y enumere los sistemas que se presentan en dicho ámbito,
expresando el objetivo de cada uno de los sistemas identificados.

Estructura de los sistemas

La estructura de los sistemas se refiere a la forma en que están interrelacionados los
componentes o partes de un sistema. De acuerdo a esto la estructura puede ser de tipo
material o visible o bien de tipo no material. En el primer caso, la vinculación puede ser
mecánica o eléctrica y en el caso de la no material, puede ser cualquier forma de
comunicación no física, incluyendo la oral.

El nivel de complejidad que tenga un sistema está dado por el número de componentes
y la forma en que estos estén conectados. A mayor número de componentes y relaciones,
más complejo es el sistema.

Relaciones en un Sistema
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en:

 Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es
cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o
mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
 Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el
término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas
la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma
conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de
una manera independiente.
 Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas
es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen
un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede
funcionar.
Siguiendo con nuestro ejemplo podemos tomar las partes del sistema como las grandes
funciones que en él se realizan, en el caso de la panadería los grandes grupos de

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funciones son: ventas, compras, administración y producción. Y podemos analizar las

relaciones entre ellas, por ejemplo: entre ventas y producción existe relación debido a que
en base a los pedidos que transmite ventas a producción es que se puede realizar la
fabricación del producto. Más adelante veremos ejemplos con más detalle sobre este
tema.
Es importante destacar que los vínculos que se dan entre los componentes del sistema,
constituyen relaciones internas; y, aquellas que se dan entre elementos del sistema con
entidades del contexto o ambiente exterior, se denominan relaciones externas.
Así, en la panadería, las relaciones internas se darán entre un maestro panadero y su
ayudante, o entre dos áreas de la misma. Y las relaciones externas se darán entre el
vendedor y un cliente.

Recursos de un Sistema
Recurso es aquello de lo que dispone el sistema para realizar el proceso y producir una
salida, los recursos se consideran presentes en el sistema en el momento de realizarse el
proceso, el sistema podrá ir incorporando recursos al mismo a medida que son
necesarios. Los podemos clasificar como:

 Humanos: son todas las personas que intervienen en el proceso del el sistema para
producir una salida.
 Financieros: capital, dinero, créditos, préstamos de los que dispone el sistema para
su funcionamiento.
 Materiales: hace al equipamiento de oficina, insumos, espacio físico, materias
primas, etc., es decir, todos aquellos elementos físicos que se utilizan para llevar a
cabo el proceso.
 Tecnológicos: tiene que ver con aquellos equipos tecnológicos como computadoras,
máquinas de producción, transporte etc.

Para el ejemplo desarrollado tenemos que sus recursos son:

Humanos: dueño, panadero, vendedores, repartidor, etc.

Financieros: capital, dinero, préstamos.

Materiales: materias primas: harina, huevo, leche, etc. mesada, mostrador, caja
registradora.

Tecnológicos: amasadora, computadora, etc.

 Actividad Práctica de ejemplo

Para ejemplificar lo visto hasta ahora, consideramos como sistema una biblioteca de
barrio ubicada en un CPC llamada “Leopoldo Lugones”, que presta materiales de
lectura solo a los asociados de la misma.

INSTITUCIÓN CERVANTES 23
 La biblioteca dispone de un encargado y un ayudante para atención al público.
Debemos determinar su: objetivo, ambiente, procesos, metasistema, recursos, atributos
definidores y relaciones internas y externas.

De acuerdo a los conceptos tratados, las respuestas serán las siguientes:

Objetivo: Otorgar material de información, estudio, investigación y entretenimiento a

las personas que lo requieran.
Ambiente:

EDITORIALES SOCIOS

BIBLIOTECA

CPC

OTRAS
BIBLIOTECAS
Procesos:
 Receptar pedido de libro
 Verificar el estado del socio
 Verificar disponibilidad del libro
 Registrar préstamo
 Entregar el libro
 Registrar nuevo socio
 Registrar nuevos libros.

Metasistema: CPC
Recursos:
Humanos: Bibliotecaria, personal de limpieza, personal de administración.
Tecnológicos: computadoras, sistema de búsqueda de libros.
Materiales: estanterías, escritorios, sillas, etc.
Logísticos: conocimientos de la bibliotecaria, estrategias de promoción de la
biblioteca, técnicas de ubicación de los libros, etc.
Atributos definidores:
Nombre de la biblioteca. La pertenencia al CPC. La norma de prestar solo
materiales a los asociados.
Relaciones internas:
Entre el encargado y su ayudante. Entre el ayudante y los materiales de lectura o
materiales de trabajo.
Relaciones externas:
Entre el encargado y los asociados. Entre el encargado y las autoridades del CPC.
Entre el ayudante y los asociados.

24 INSTITUCIÓN CERVANTES
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De acuerdo al ejemplo planteado, los invito a que resolvamos las diferentes actividades
prácticas.

 Actividad Práctica Nº3

Considerando los sistemas:

a) Club Deportivo (puede ser cualquiera)
b) Un lavadero de autos.

Se pide que se determine para cada uno de los sistemas:

a) Objetivo.
b) Ambiente.
c) Recursos.
d) Componentes.
e) Atributos definidores y Relaciones, identificando las internas y externas.

Propiedades de los sistemas

Analizaremos en este punto algunas de las principales propiedades, o como llaman
algunos autores, características de los sistemas, que permiten conocerlos y estudiarlos.

Sinergia: es la propiedad que permite lograr que los sistemas puedan obtener un
rendimiento mayor que la suma de los rendimientos individuales tomados por separado.
Además, podemos decir que un objeto posee sinergia cuando el examen de alguna de sus
partes en forma aislada no puede explicar o predecir la conducta del todo.

Homeostasis: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de

respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema
o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones,
ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.

Entropía La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el

transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente
entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los
mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión,
reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo.

En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los
sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun
transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y
de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas
abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio
externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden
evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de
organización creciente.
INSTITUCIÓN CERVANTES 25
 Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe
del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será más o
menos abierto.

Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cual se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan
sistemas cerrados.

Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un

proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a
los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser
adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.

Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente

en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que
los distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en
equilibrio con su medio.

Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a

través del flujo continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los
sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de
manera efectiva (mantenibilidad).

Equifinalidad: es la propiedad mediante la cual un sistema pueden lograr los

resultados finales con diferentes condiciones iniciales y de manera diferente. Este
enfoque sugiere que la organización social puede lograr sus objetivos con diferentes
insumos y actividades.

 Actividad Nº4

Contemplando el siguiente sistema:

La librería, imprenta y papelería “DeTodo”, es una organización que se dedica a la

venta de artículos de librería en general y realización de trabajos de imprenta. El mismo
se encuentra ubicado en la ciudad de Córdoba. Los clientes son minoristas y algunos
negocios de la zona a los que se les hace precios especiales por compras al por mayor.
Trabajan en ella, además del dueño, dos empleados para la atención del público. Estos
disponen de dos computadoras utilizadas para los trabajos de imprenta que llevan a cabo,
además de guillotinas, pegamentos, entre otros elementos de trabajo.

Tienen el asesoramiento de un Técnico en Higiene y Seguridad que los visita

periódicamente y asesora fundamentalmente en las actividades de la imprenta.

Teniendo en cuenta el Objetivo principal del sistema, el ambiente, entradas, procesos y

salidas y los recursos, Ud, deberá presentar un relato donde se expongan u vinculen las
distintas propiedades de los sistemas.
26 INSTITUCIÓN CERVANTES
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 Actividad Nº 5

Del enunciado siguiente:

El C.P.C (Centro de Participación Comunal), ubicado en el barrio Centro América de

nuestra ciudad, desde su apertura ha logrado cumplir con los objetivos y servicios que
inicialmente se habían propuesto; además, reflejan la necesidad social y ha generado una
nueva relación entre el Estado y la sociedad.

Actualmente, la gerencia general genera sus propios recursos para su

autoabastecimiento, contribuyendo de esta manera, a la disminución del gasto público
municipal.

Últimamente, este C.P.C, ha incorporado nuevos servicios: una sala de artes, una feria
artesanal y las inquietudes planteadas por los centros vecinales del sector.

Identificar las siguientes propiedades:

a) Estabilidad
b) Adaptabilidad
c) Sinergia
d) Mantenibilidad
e) Permeabilidad

Clasificación de los Sistemas

Dentro de otros aportes de la Teoría General de los sistemas se encuentra el de la
clasificación de sistemas, que nos sirve para comprender las características y propiedades
de cada tipo de sistema. A continuación presentamos algunas de las más importantes:

Sistemas Abiertos y Cerrados: los conceptos de sistema abierto y cerrado introducen

una diferenciación muy importante entre ellos. Dentro de los aportes que estuvimos
analizando anteriormente se encontraba el de Medio, Contexto o Ambiente, que define
cuál va a ser el alcance del sistema, es decir qué es lo que decide el analista como que está
fuera del sistema. Un sistema abierto es aquel que tiene relación con su medio, es decir
que posee un medio que lo influye y al que el sistemas, aunque en menor medida, pero
también influye. El sistema cerrado es aquel que no tiene medio, es decir, no existen
sistemas externos que lo afecten. Por ejemplo, el sistema tomado como ejemplo, la
panadería, es un sistema abierto ya que tiene interrelación con el medio como pudimos
ver en ejemplos anteriores; en cambio una mesa, es un sistema cerrado, ya que no
mantiene interrelación con el medio.

Sistemas concretos y abstractos: un sistema es abstracto cuando todos sus elementos

son conceptos. Un sistema es concreto cuando por lo menos dos de sus elementos son
objetos. Por ejemplo, la matemática es un sistema abstracto, en cambio, la panadería de
nuestro ejemplo es un sistema concreto.

INSTITUCIÓN CERVANTES 27
 Sistemas vivientes y no vivientes: es bastante obvia la clasificación, y tiene que ver si
dentro de los elementos que conforman el sistema existen seres vivos o no. Por ejemplo
una mesa es un sistema no viviente, en cambio una planta es un sistema viviente.
Sistemas Probabilistas y Deterministas: en un sistema determinista las partes actúan
de una manera perfectamente previsible, en tanto que en un sistema probabilista, el
sistema no está predeterminado en su comportamiento, si bien se puede describir lo que
es probable que ocurra.
Simple y Complejo: un sistema es simple cuando posee pocos componentes y pocas
relaciones entre ellos, de modo similar, aquel sistema que posee muchos componentes y
esta altamente interrelacionado es un sistema complejo.

En el cuadro de la figura nro. 2 se presenta un resumen de lo expuesto hasta el

momento sobre la Teoría General de Sistemas.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS, MATEMATICA, FILOSFÍA

Ciencias
Generales
Teoría de los sistemas Teoría de los sistemas Flexibles
Rígidos

Ciencias Ciencias de Ciencia del Ciencias

Ciencias Físicas la Vida comportam. Sociales
Física Biología Antropología Ciencias del
Especiali- Química Botánica Ciencias Políticas Comport. Aplic.
zadas Geología Zoología Psicología Economía
etc Etc. Sociología Educación
Etc. Administración

Marcos de Células Humanos

Referencia

Tipos de Aparatos de Plantas

Relogería
Sistemas
Sistemas y Organizaciones Sociales
Termostatos Animales

Sist. No Vivientes Sistemas Vivientes

Con o sin Retroalim. Sistemas abiertos

Sistemas Abstractos
Propieda-
des No viviente
Concreto Sistemas Vivientes Concretos
Simplicidad
Organizada Complegidad Organizada

[Link] Organizada
Son de interes los antecedentes Son de Interés las consecuencias

Figura 2. Resumen de la Teoría general de Sistemas

28 INSTITUCIÓN CERVANTES
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 Actividad Nº6

Dados los siguientes sistemas:

Computadora
Brújula
Y=(x+2) (x-2)
Lapicera
Termómetro
La empresa Mc Donald´s
Jardín de infantes

Clasificarlos según:
a) Su comportamiento (determinista o probabilista)
b) Permeabilidad (abierto o cerrado)
c) Complejidad (simple, o complejo)
d) Naturaleza (concreto o abstracto)

 Actividad Nº7

ProMedic S.A. es una organización dedicada a la fabricación y comercialización de

productos medicinales en general. La empresa fue creciendo en función de un aumento
significativo en el consumo de sus productos, por tal motivo, se introdujeron numerosos
cambios en la empresa, mejorando los diferentes procesos y eficientizando el trato con los
proveedores.

La gestión de ventas de la empresa se realiza con comercios mayoristas y minoristas de

la provincia de Córdoba y de otras ciudades del interior del país. Para la realización de
estas actividades, cuenta con viajantes que realizan visitas periódicas a los clientes, fijan
las formas de pago en las ventas, los plazos y condiciones de entrega. Por otra parte
también efectúan la promoción de productos y captación de nuevos clientes.

Cuenta con una gran cartera de proveedores para realizar todas las operaciones de
compra de materiales e insumos.

Las pruebas de calidad se realizan en todo el proceso de fabricación y los productos

terminados son distribuidos de acuerdo a las notas de pedido recibidas de los clientes.

Un profesional de Higiene y seguridad asesora a la empresa y capacita a sus empleados,

que por otra parte están todos registrados en la ART Precursora.

Identifique:
a) Objetivo.
b) Ambiente.
c) Componentes.
d) Entrada - Proceso - Salidas.
e) Subsistemas.
f) Relaciones internas y externas.

INSTITUCIÓN CERVANTES 29
 Podrán ampliar la información visitando los siguientes sitios en internet:

[Link]

[Link]

[Link]
ejemplo_de_metodo_analitico_y_sintetico.html

[Link]

Las Organizaciones
La actividad humana es la generadora de organizaciones. Es la forma en la que se basa
el hombre social para modificar el medio que lo rodea, y que tiene por fin satisfacer sus
diferentes necesidades.

El hombre, que es capaz de realizar una actividad transformadora de la realidad, está

sujeto a limitaciones temporales y espaciales. Por otra parte la conducta humana es
teleológica t43, por lo que necesita agruparse para lograr sus fines.

tutor4  Teleológica: que persigue el cumplimiento de un objetivo

De la agrupación entre seres humanos nace una estructura con la capacidad de lograr
fines. Además, debe tener la capacidad de reajustarse permanentemente en función de
los mismos.

Las organizaciones que son entes creados por el hombre, son un artificio adaptativo
que permite lograr no solo sus fines, sino también regular, la conducta individual y
social.

Por todo lo dicho podemos llegar al siguiente concepto de organización:

Las organizaciones son unidades sociales deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos


30 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Los fines de la Organización

El concepto de fin denota intencionalidad, un estado futuro al que se quiere llegar y
una direccionalidad en el uso de los medios a disposición. Los fines que tenga la
organización justificarán las actividades de las mismas, especialmente aquellas que
justifiquen una direccionalidad y el uso de los recursos.

Estos fines son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la
exigencia del medio social, es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y
que continuamente se cumple como exigencia de ese medio social a que pertenece la
organización.

En cambio, estamos frente a un objetivo cuando encontramos pautas que son guías de
decisiones; es lo que en la organización orienta al acontecer, a las actividades, y a los
procesos hacia un fin específico, es lo que surge de la organización misma sin
interferencias externas, como aspiración. El objetivo es la meta de la organización desde
el punto de vista de su funcionamiento intraorganizacional y el fin está vinculado a los
objetivos extra organizacionales.

Elementos que caracterizan las organizaciones

 La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de la comunicación.

 La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos de sus
integrantes para el logro de fines específicos. Estos centros continuamente revisan la
actuación de las organizaciones y modifican su estructura para mejorar la eficiencia.
 La substitución del personal: las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y
sus tareas asignadas a otras.

Objetivos Personales y
Organizacionales
Los fines de la organización, en interacción con el medio, generan los objetivos de la
organización, que a su vez se compatibilizan con los de sus miembros, especialmente el
cuerpo directivo. Pero algunas veces éstos persuaden al resto para que sus propios
objetivos básicos sean de toda la organización.

Entonces los objetivos de la organización pueden estar originados en el conjunto de sus

miembros, o bien en una minoría, o bien en entidades ajenas a la organización.

Los objetivos personales no siempre aparecen explicitados claramente y explicitados

conscientemente. No obstante ello, quien dirige debe lograr que los miembros de la
organización ayuden a alcanzar los objetivos de esta, a través de una participación
afectiva, haciendo coincidir sus objetivos con los de sus miembros. En algunas ocasiones
los objetivos personales se denominan particulares.

INSTITUCIÓN CERVANTES 31
 Otro caso de objetivos particulares a tener en cuenta son los objetivos sectoriales. Estos
son los de los diferentes departamentos de la organización. Habrá que tener especial
cuidado con situaciones en las que los objetivos de un determinado sector estén
enfrentados con los de otro o con los intereses de la organización misma.

Las Políticas Organizacionales

 El concepto de política

La definición de la filosofía se concreta en su política. Por tal motivo, la adopción de

política emana directamente del contenido de la filosofía y debe resultar acorde con la
misma.

Adoptar políticas consiste en establecer normas, emanadas de la dirección

general, que definan la actuación a seguir ante situaciones frecuentes propias de
la actividad de la empresa.


Estas normas tienen un contenido general normal de tipo no cuantitativo. Conviene

establecer que el grado de generalidad de una política se halla directamente ligado al
ámbito al que se refiera.

Puede existe, por ejemplo, unas políticas generales de producción que abarquen a todos
los procesos productivos de la empresa y también unas políticas concretas sobre la
producción de uno de los productos en particular. Son distintos niveles de una misma
idea.

Con la definición de políticas, la dirección informa a toda la estructura de

comportamiento a observar en cada circunstancia. A partir de ese concepto podemos
señalar los requisitos que debe reunir una correcta promulgación de políticas.

a) Que en su conjunto abarquen toda su estructura

Las políticas deben cubrir todo el ámbito de la organización de la empresa.

Evidentemente no se trata de que la dirección general establezca un manual de
organización, que es un instrumento meramente técnico, sino de establecer un conjunto
de normas de conducta obligada.

Utilizando en ejemplo propuesto al hablar de filosofías empresariales, diríamos que la

política comercial de una caja de ahorros puede consistir en mantener un trato cordial
con sus clientes, o prestarles el máximo asesoramiento en temas específicos.

Las políticas empresariales pueden también derivar en establecimientos de limitaciones

a la capacidad de actuación de los miembros de la organización, por ejemplo, una
compañía de seguros podría desestimar el contrato de seguro sobre el automóvil de una
determinada marca o modelo, por considerarlo poco seguro o poco rentable.

32 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Resulta fundamental que la suma de todas las políticas cubra todo el ámbito de
actuación de la empresa.

b) Que tenga un contenido claro

La emisión de una norma emanada de la dirección general no puede contener

ambigüedades. Cualquier instrucción que admita interpretaciones alternativas puede
automáticamente su eficacia y no permite al directivo exigir las responsabilidades que
puedan derivarse de cada acción tomada. Por este motivo, las políticas habrá de tener
una redacción clara y cuidadosa que exprese con exactitud el contenido de las
instrucciones que deseen cursarse. En todo caso deberán expresarse por escrito.

c) Que sean conocidas por todas las partes afectadas de la estructura

El fundamento de la decisión de una política es transmitir una información. Deben

existir unos canales suficientemente ágiles para hacer efectiva la transmisión de la
información emanada de la gerencia. Imaginemos lo inútil que puede resultar establecer
una política comercial encaminada a proporcionar un determinado producto si esta
información no llegase a manos de los agentes de ventas encargados de visitar a nuestros
clientes.

d) Que conste claramente la parte de la estructura a la que se dirige la

normativa

Debido al contenido necesariamente genérico que debe tener las políticas, puede
ocurrir que exista cierto confucionismo en determinar qué partes de la empresa se halla
afectada por la instrucción recibida. Un ejemplo nos ayudará a aclarar este punto.
Supongamos que la dirección general de una cada de grandes almacenes decide seguir
una política encaminada a lograr el aumento del personal contratado durante un plazo
de dos años en determinadas provincias de su red territorial. En otras, en cambio, se
considera que el nivel actual de recursos es suficiente.

La gerencia promulga una política redactada en los siguientes términos:

“como consecuencia de los estudios realizados por el departamento de organización, se

estima oportuno proceder a una ampliación no mayor del 5% del personal contratado en
parte de nuestra red territorial”.

Aparece inmediatamente la pregunta ¿qué centros provinciales son los afectados?

Seguramente y hasta que la gerencia no aclarara el asunto todos los centros creerían que
iba a ver aumentada su plantilla, produciéndose las lógicas tensiones al respecto.

Situaciones como esta debe evidenciarse con una adecuada exactitud en el contenido de
los textos promulgados.

INSTITUCIÓN CERVANTES 33
Las Políticas como necesidad de la
Organización
La definición de la política empresarial es una de las funciones principales que debe
asumir un dirigente porque la existencia de una norma escrita es una necesidad básica
para cualquier organización. Esta necesidad se apoya en un doble motivo. En primer
lugar evita la constante intervención gerencial en la solución de problemas de tipo
rutinario o que aparezcan con frecuencia en el curso de la actividad productiva. Por
ejemplo, un directivo que no hubiera definido con claridad una política de compras
debería intervenir constantemente con la determinación de las acciones a tomas en el
diario aprovisionamiento del almacén, o en la elección de un determinado proveedor.

En segundo lugar, la necesidad de adopción de políticas emana directamente del

sistema de información que rija la vida de la empresa y constituye uno de los circuitos
por lo que se suministra esta información debidamente clasificada y jerarquizada a las
distintas partes del sistema. Esta idea de jerarquización de las políticas empresariales es
de suma importancia. Si contemplamos en su conjunto una serie de políticas que
regulen una determinada actividad empresarial, observamos que habitualmente suele
existir un cierto encadenamiento o vinculación entre todas ellas.

Clases de Política
Hemos visto como existen una jerarquía y por lo tanto una diferenciación entre los
distintos tipos de política. Normalmente se sigue un criterio de clasificar tipos de
políticas según el área de la estructura a que se dirijan. En base a este principio podemos
distinguir:

Política de producción
Constituye el conjunto de normas que rigen los procesos productivos. En base a estas
normas se regulan los niveles de producción de calidad, los niveles de producción, de
calidad, de coste, en general todos los procesos derivados de la actividad típica de la
empresa.

Política comercial
Está formada por el conjunto de normas que regulan la comercialización de los
productos en el mercado. Suelen contener instrucciones respecto a la publicidad,
difusión, red comercial, diferenciación de marca, etc.

Política de personal
Está constituido por las normas que rigen las relaciones entre los hombres que integran
la empresa. Abarca cuestiones relativas a salarios, formación, promociones, relaciones
jerárquicas, etc.

Política financiera
Constituye el conjunto de normas que regula las fuentes de financiación de la empresa. Aborda
los problemas de obtención de los recursos necesarios para financiar la actividad productiva, tales
como la obtención de créditos, emisión de empréstitos, ampliaciones de capital, etc.

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Política de equipamiento
Abarca las cuestiones derivadas de la dotación y mantenimiento de los equipos
productivos. En su ámbito de actuación se contemplan conceptos tales como, planes de
amortización, dimensión de los equipos, determinación de la vida útil, etc.

Las políticas de higiene y seguridad

en el trabajo y de control ambiental
El establecer políticas de higiene y seguridad en una organización, es una manera de
reconocer que la protección de la salud y la seguridad de sus empleados y la de terceros
involucrados o afectados por sus operaciones, es fundamental para el desarrollo de la
empresa, y una responsabilidad indelegable de todos los niveles de gestión.

Cuando una organización desarrolla políticas de higiene y seguridad claras, se debe

proveer a los trabajadores, un programa de capacitaciones e información donde se
adquiera la conciencia y responsabilidad necesaria para llevar adelante eficientemente
acciones orientadas al cuidado de la salud del personal, del contexto laboral, y del
impacto ambiental.

Las condiciones de seguridad ahorran dinero al prevenir la pérdida de tiempo debido a

riesgos o pérdidas.

La responsabilidad social de la empresa está muy relacionada con la política de higiene

y seguridad que se desarrolle en la institución.

Su implementación, será responsabilidad del área de Higiene y Seguridad en el

Trabajo, con el apoyo incondicional de los altos mandos.

Los miembros del personal gerencial deben realizar inspecciones en los lugares de
trabajo, en periodos establecidos, y documentar los resultados.

A continuación citamos algunos ejemplos de políticas de higiene, seguridad y control

ambiental:

 Cumplir con las Leyes y las Legislaciones vigentes referidas a Higiene y Seguridad
de la República Argentina.
 Cumplir con las reglamentaciones vigentes en cuanto a la protección del medio
ambiente.
 Identificar y evaluar los riesgos de Higiene, Seguridad y Salud Ocupacional.
 Implementar programas preventivos específicos para cada una de las actividades de
la organización.
 Brindar capacitación para que el personal propio o de contratistas cumpla con la
obligación de trabajar con seguridad y la debida consideración a la salud y seguridad
de terceros.
 Asegurar el cumplimiento de la política mediante un proceso de educación, revisión
y auditoría.

INSTITUCIÓN CERVANTES 35
  Cada trabajador debe conocer la ubicación de los elementos de seguridad en el lugar
donde desempeña sus tareas.
 En una situación de emergencia se deberán conocer los lugares de matafuegos,
salidas de emergencia, accionamiento de alarmas, y comunicación a los servicios de
seguridad y asistencia.
 Durante la jornada de trabajo no deben bloquearse las salidas de escape o pasillos
con cajas, equipos, mesas, máquinas u otros elementos que puedan obstaculizar la
correcta circulación.

El Técnico en higiene y seguridad laboral, debe conocer las políticas de la

organización en la cual prestará sus servicios, asegurando su cumplimiento y
permitiéndole conocer el perfil de la organización y la visión de sus mandos
gerenciales.

Las Estrategias Organizacionales

Las estrategias son métodos a través de los cuáles la organización busca lograr
beneficios en la consecución de sus objetivos.


Así una estrategia será aplicar descuentos del 15% sobre el monto total de compra en
operaciones que superen los $200.

Esta estrategia apunta al objetivo de la empresa que es incrementar las ventas con
respecto al período anterior.

Si analizamos detenidamente la estrategia, es en sí una norma de cumplimiento

obligatorio, por lo que será considerada también una política.

En Resumen
Una organización, como un conjunto integrado de partes, es finalista.
Persigue fines y objetivos. Las partes de la organización y sus relaciones
se definen con vista al logro de ciertos objetivos. Entonces, ésta es la
razón por la que la eficacia y la eficiencia organizacional se miden por el
logro de los fines y de los objetivos.

Una de las dificultades que se presentan es que solo algunos objetivos

pueden ser cuantificados. Entre ellos se puede mencionar los fines, o sea
la calidad de las respuestas que de las organizaciones se espera o lo que
es lo mismo: la razón de su existencia. En este último aspecto
intervienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y
explícitos conscientemente. La organización será evaluada en función de
su capacidad para lograr fines y objetivos. Para asegurar el logro de esos
fines y objetivos, se apoyarán en las políticas y estrategias definidas.

36 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
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Clasificación de las Organizaciones

Todas las organizaciones movilizan recursos para su supervivencia y todas tienen que
obtener resultados optimizando dichos recursos, pero el fin impuesto por la sociedad a
una empresa, a un organismo estatal o a un hospital son diferentes y por lo tanto también
difieren sus objetivos y los de sus miembros. Cada una de ellas sobrevivirá si produce
utilidades.

Existen diferentes criterios para clasificar las organizaciones, para cumplir con nuestro
objetivo, es posible clasificarlas de la siguiente forma:

 Empresas
 Administración pública
 Entidades sin fines de lucro.

La Administración en las
organizaciones
La organización es el ámbito donde sucede la acción de administrar, la administración
comprende las tareas de planificación, organización, dirección y control.

Planificación: Es prever con anticipación lo que se desea realizar. Los

administradores en las organizaciones son los encargados de
realizar la planificación, que implica que piensen a través de sus
objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan
en algún método, plan o lógica. Los planes dan a las
organizaciones sus objetivos y fijan los mejor procedimientos para
obtenerlos.

Organización: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de la organización en una forma tal
que puedan lograr los objetivos de la organización de manera
eficiente.

Dirección: Implica liderar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas fundamentales. A diferencia de la planificación y
la organización que se ocupan de aspectos más abstractos de la
administración, la dirección es una actividad muy concreta:
requiere trabajar directamente con la gente, par influenciarlos y
motivarlos a realizar sus tareas para el logro de los objetivos.

Control: Por último, los administradores deben cerciorarse de que las

acciones de que las acciones de los miembros de la organización
la lleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de
control y está formada por los siguientes elementos
INSTITUCIÓN CERVANTES 37
 fundamentales: 1) establecer normas de desempeño, 2)medir el
desempeño actual, 3) comparar ese desempeño con la norma
establecida y 4) si se detectan deficiencias, comprender acciones
correctivas.

Gráficamente lo podemos ver de la siguiente manera al proceso administrativo, según

las actividades que comprende, y el orden en que son realizadas. Figura nro. 3

Figura 3. Las tareas de la Administración

Las Organizaciones como Sistemas

Podemos considerar las organizaciones como un sistema, ya que un sistema puede ser
definido como una unidad organizada que consiste en dos o más partes
interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en que existe
mediante alguna frontera o límite identificable.

Una organización es un sistema socio–técnico incluido en otro más amplio que es la

sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.

También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos
de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.

Subsistemas que forman la Organización:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.
Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
38 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de

tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño.

Los recursos de la organización

Los recursos de la organización son aquellos medios que se utilizan en el desarrollo de
las diferentes actividades y que contribuyen al logro de sus objetivos.

Podemos citar:

 Recursos Naturales: son aquellos que están presentes en la naturaleza. Podemos

citar la tierra, la energía solar, la energía eólica, etc.
 Recursos Humanos: se refiere a las personas, que constituyen el motor de una
organización.
El Técnico en higiene y seguridad laboral debe conocer los recursos humanos que
participan de los diferentes puestos de trabajo, con el detalle específico de las tareas
que desarrollan y el resto de los recursos que utilizan en las mismas.

 Recursos materiales: maquinarias, vehículos, herramientas.

Es importante obtener imágenes y descripción detallada de cada uno de ellos para
poder realizar un estudio adecuado del ambiente laboral.

INSTITUCIÓN CERVANTES 39
 Recursos edilicios: que si bien son materiales, podemos encuadrar a las
instalaciones de una fábricas, depósito, galpones, etc.
El estudio del lugar físico es fundamental. Contar con las imágenes y la descripción
detallada, facilitará el estudio organizacional que efectúa el profesional de higiene y
seguridad.
Es por demás importante conocer las instalaciones eléctricas, salidas de emergencia,
distribución de los sectores, condiciones de iluminación, ruido, entre otras.

40 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Otro elemento importante para el profesional de higiene y seguridad, es el layout del

lugar.
El layout es un esquema gráfico donde se puede observar el plano del recurso
edilicio con el detalle de la disposición de los diferentes elementos como son
máquinas, herramientas, puestos de trabajo, sectores, vías de circulación, salidas,
matafuegos, entre muchos otros aspectos.
El layout tiene múltiples usos para el técnico en higiene y seguridad laboral.
A continuación, mostramos un ejemplo del mismo.

 Recursos financieros:
Incluimos aquí las diferentes fuentes de ingreso de la organización, como son
dinero, cheques, créditos.

INSTITUCIÓN CERVANTES 41
Los Procesos de la organización
Un proceso es un conjunto de tareas relacionadas entre sí con el objetivo de brindar un
servicio o un producto a un cliente. También lo podemos definir como un conjunto de
actividades y tareas, impulsadas por eventos y ejecutadas en un cierto orden o secuencia
para conseguir un objetivo empresarial.

Cada proceso persigue un objetivo.

El objetivo del proceso declara el propósito del mismo y se expresa con verbos de
manera sintética y precisa, definiendo lo que hace el proceso y para quién se lo hace.

Las actividades son acciones, realizadas por personas que en conjunto colaboran para
el logro del objetivo del proceso. Las actividades del proceso consumen tiempo y
recursos.

Los eventos son ocurrencias externas al proceso, llegan desde fuera del proceso, es un
estímulo que pone en ejecución las tareas del proceso. Provocan que se inicie un
proceso.

Por ejemplo:

Si un cliente visita un negocio y solicita información de precios y características de un

producto para poder comprar el mismo…

El evento es la Solicitud de información del cliente.

El proceso que se pone en marcha es la Gestión de Ventas del producto.

El objetivo del proceso es lograr vender el producto al cliente.

Las actividades serán aquellas que efectúa el vendedor y el administrativo responsable

de facturación y cobranza y que se realizan secuencialmente y siguiendo la lógica del
proceso:

 El vendedor informa el precio al cliente.

 El vendedor informa las características del producto y la forma de pago.
 El cliente acepta comprar el producto
 El administrativo procede a emitir la factura o ticket.
 Si el cliente abona con tarjeta de crédito, emite el comprobante de la tarjeta y lo
coloca en la factura.
 Si abona en efectivo, el administrativo directamente efectúa la cobranza.
 El vendedor entrega el producto al cliente.

Las personas o recursos humanos que participaron del proceso fueron el vendedor y el
administrativo.

42 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

El Técnico en higiene y seguridad laboral, debe estudiar los procesos que

actualmente se llevan a cabo para poder determinar si los mismos son
seguros o no, si se los puede mejorar, si se requiere incorporar
elementos de protección personal adecuados, si las personas
involucradas en los mismos, son las adecuadas, para analizar las
condiciones de higiene y seguridad de los puestos de trabajo que
participan, entre otros puntos por demás importantes.

Es importante plantearse preguntas como:

¿Qué se está haciendo?

¿Cómo se está haciendo?
¿Qué tan frecuentemente ocurre?
¿Quién lo realiza?
¿Existen problemas?

Para contestar estas preguntas se deberán recabar datos dentro de la organización,

hablando con las diferentes personas, preparando cuestionarios escritos, o asistiendo al
lugar de los hechos a fin de observar la forma en que se desarrollan las actividades.

 Mapa de Procesos

Es la representación gráfica de los procesos de la organización ordenados desde un

punto de vista del ciclo productivo de la empresa para mostrar la relación que nace desde
el comienzo del mismo hasta que se lo finaliza.

Por tanto el mapa de procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente
cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una empresa.

Existen diversas herramientas de graficación de procesos, cada una de las cuales posee
sus propios símbolos y reglas.

El gráfico es muy útil para entender el trabajo realizado identificando pasos, tareas,
roles y departamentos intervinientes.

Su naturaleza visual ayuda a la comprensión del proceso.

Es importante tener en cuenta que cuando los procesos son complejos, deben
desglosarse en componentes (subprocesos).

A continuación ejemplificamos el caso de una Carpintería explicando los procesos en

general y planteando el Mapa gráfico de los mismos.

Recepción de la Materia Prima: Se realiza el pedido de las placas de melamina al

proveedor, éste las lleva con un flete a la carpintería y la gerente de administración las
recibe.

INSTITUCIÓN CERVANTES 43
 Depósito de Materia Prima: Una vez recibida las placas, se realiza el control de la
mercadería y si están correctas se almacenan en el depósito.

Producción: Este proceso, a su vez, está dividido en tres partes:

3.1 Corte: Se corta las placas en porciones más pequeñas según la elaboración del
producto solicitado.
3.2 Enchapado: En esta etapa del proceso se coloca el tapacantos.
3.3 Armado: Se procede a realizar el ensamble de las partes, obteniendo el
producto deseado. Además aquí, en algunos casos, se realiza el pintado,
barnizado y/o colocación de accesorios.

Depósito de Producto Terminado: El periodo entre la finalización del producto y

su entrega es muy corto dado a que ni bien terminan con su fabricación se realiza la
entrega del mismo.

Entrega: Cuando el producto es destinado a los revendedores la entrega se efectúa en

el mismo taller, sin embargo cuando es adquirido por un consumidor final, dentro del
costo del producto final se le da la opción de envío y colocación.

Cabe acotar, que cada uno de estos procesos podrá ser luego explicados con un mayor
nivel de detalle planteando gráficos de los mismos.

Por ejemplo, si explicáramos el proceso de “Corte”, debemos especificar los pasos del
mismo. A saber:

“El jefe de producción selecciona un operario para realizar el trabajo, le indica el

producto que se debe elaborar y le entrega en un papel el diseño del mismo, éste se dirige
al depósito, selecciona las placas necesarias y las traslada manualmente a la mesa de
trabajo para tomar las medidas y con un lápiz realizar las proyecciones correspondientes
sobre las placas. Una vez finalizado, transporta la madera a la sierra circular, la misma

44 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Administración de las Organizaciones

cuenta con una mesa fija y otra móvil, el operario, sujeta la placa sobre la mesa móvil,
ajusta la máquina de acuerdo a la medida del corte que debe realizar, enciende la sierra y
procede a realizar el corte”

Pueden observar que en la explicación, se detalla el participante, los recursos

que utilizan, los tiempos, etc.

El Medio de una Organización

Una organización se presenta tanto como una estructura, o como un proceso. El enfoque
de sistemas trae una nueva forma de pensamiento con respecto a las organizaciones, que
completan a escuelas previas de la teoría de la organización. Esta busca unir el punto de vista
conductal con el estrictamente mecánico, y considerar a la organización como un todo
integrado, cuyo objetivo es lograr la efectividad del sistema total.

Las organizaciones se encuentran en constante interacción con el medio en el que se

encuentran insertas: la sociedad. Esta se compone de los sistemas biológico, político,
cultural, social y económico. La organización como un sistema abierto está en intercambio
permanente con la realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamente.

Si analizamos más detalladamente el entorno de una organización encontraremos

tanto elementos de acción directa como elementos de acción indirecta.

Los elementos de acción directa son los elementos del entorno que influyen
directamente sobre la organización, dentro de estos elementos tenemos:

a) Los grupos de interés interno: los empleados, los accionistas.

b) Los grupos de interés externo:

 Clientes: intercambian recursos, generalmente, a cambio de bienes y servicios
que le proporciona la organización.
 Competencia: son aquellas organizaciones dedicadas a la producción o
comercialización de productos similares, a las que la organización debe superar
en cuanto a su inserción en el mercado.
 Proveedores: toda organización adquiere insumos, materia prima, servicios,
energía, equipos y mano de obra del medio y lo utiliza para fabricar un
producto. Aquellas organizaciones que pertenecen al medio y que proveen a las
organizaciones de estos elementos son los proveedores.
 Gobierno: influye a la organización estableciendo leyes y reglamentaciones que
regulan su accionar.
 Instituciones Financieras: son aquellas que proveen de medios económicos a
las organizaciones para su funcionamiento, a través de créditos, préstamos, etc.
 Sindicatos: son los especialistas en personal que manejan el suministro de mano
de obra de una organización; en ocasiones se complementan con otros
administradores a quienes corresponden responsabilidades específicas de
contratación y negociación.

INSTITUCIÓN CERVANTES 45
  Medios de Comunicación: cubren la actividad empresarial y económica, dado
que esto afecta a mucha gente.
 Grupos de Interés especial: son aquellos grupos que utilizan el proceso político
para promover su posición sobre algún tema en particular como el control de
armas, el cuidado del ambiente, etc.

Los elementos de acción indirecta son los elementos del entorno que afectan el ámbito
en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera
directa a la organización, dentro de estos elementos tenemos:
 Variables Sociales: se pueden dividir en tres categorías: demográfica, de estilo de
vida y valores sociales. Los cambios demográficos y de estilo de vida afectan la
composición, la ubicación y las expectativas de la oferta de mano de obra y de los
clientes de una organización. Los valores desmeritan a todos los demás cambios,
sociales, políticos, tecnológicos, y económicos y determinan todas las elecciones que
la gente hace en la vida, los valores sociales también establecen los parámetros con
que operarán los administradores y las organizaciones.
 Variables Económicas: las condiciones y tendencias económicas generales son
críticas para el éxito de una organización. Los salarios, los precios con los que
marcan los proveedores sus productos, los precios de la competencia y las políticas
fiscales del gobierno afectan tanto en los costos de producir bienes o de ofrecer
servicios como a las condiciones del mercado donde se venden. Por ello son algunos
ejemplos de variables económicas.
 Variables Políticas: son factores que pueden influir en las actividades de una
organización como resultado del proceso o del entorno político.
 Variables Tecnológicas: nuevos desarrollos de productos o de procesos, así como
avances tecnológicos, que pueden influir en las actividades de una organización.

Lo expresado anteriormente puede observarse en la figura Nro. 4.

Figura 4. El entorno de las organizaciones

46 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Administración de las Organizaciones

Teniendo en cuenta lo trabajado hasta ahora, efectuaremos algunas actividades prácticas.

 Actividad Nº8

Lea el siguiente enunciado detenidamente y responda los puntos solicitados:

El Instituto Terciario Raúl Gutiérrez dispone de una biblioteca que cuenta con textos,
revistas y publicaciones para ser presentados a alumnos regulares de la misma.
La biblioteca solo opera con textos actualizados, es decir que se utilicen
verdaderamente en las diferentes asignaturas de las carreras que se dictan en el Instituto.
Es por ello que los docentes informan por medio de una carta escrita las necesidades de
textos y publicaciones como así también informan cuando un libro se deja de utilizar.
Los textos que no se utilizan más o los que están dañados, se retiran de la biblioteca.
Cuando los docentes plantean necesidades de libros nuevos o se retiran libros en mal
estado, el encargado de biblioteca, responsable de la organización de la misma y de su
inventario, debe informar el área de Extensión Institucional para que se compren los
textos faltantes.
Al margen de los libros, la Biblioteca y el área de Extensión tienen convenios con
Editoriales para recibir donaciones al comienzo de cada ciclo lectivo. Con esto se evitan
algunas compras solicitadas.
Al encargado lo secundan dos ayudantes de biblioteca, uno a la mañana y otro a la
tarde.
Ellos son encargados de atender los requerimientos de los alumnos cuando efectúan una
solicitud de textos.
El alumno se dirige a la biblioteca y solicita el libro.
El ayudante le puede prestar únicamente libros a los alumnos regulares.
Al prestar el libro se asientan en una carpeta de movimientos el legajo y nombre del
alumno, el nombre del libro, la fecha del préstamo y además el alumno firma el registro.
Un alumno puede pedir un solo libro por día y las devoluciones son a las 24 horas, sin
excepción.
Al devolverlo se asienta la operación en el mismo registro.
Los libros están ubicados en estanterías y organizados por temas, pero como no se
cuenta con información de la posición de los mismos, se pierde tiempo al buscarlos en el
momento de efectuar un préstamo o para reubicarlos luego de la devolución.

De acuerdo a lo anteriormente expresado:

1. Identificar la organización bajo estudio. Identificar el fin, los objetivos, políticas,

estrategias.
2. Identificar, dar la denominación y explicar los principales procesos que se
presentan en el texto.
3. Identificar el Medio de la organización, enumerando los grupos existentes.

INSTITUCIÓN CERVANTES 47
Niveles de la organización
Las organizaciones cuentan con tres grandes niveles en sus estructuras:

 Nivel superior o estratégico En este nivel es donde se toman decisiones políticas que
hacen al rumbo que seguirá la organización, sin ningún tipo de condicionamiento
más que aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias. Se fijan
estrategias. Estas decisiones son las necesarias para alcanzar los objetivos para los
que se creó la organización; al tomarlas se producen efectos en toda la organización.
En este nivel se encuentra directorio, gerente general, la comisión directiva, y en
general los máximos niveles de la organización.

 Nivel medio o táctico En el nivel medio o táctico se realiza la asignación de tareas

específicas de cada área. Estas tareas surgen de las decisiones estratégicas tomadas
en el nivel superior. Son ejemplos de gerencias de área las de comercialización,
producción, finanzas, control, entre otras. Aquí se toman decisiones que tienen
menor impacto en la organización, es decir, un nivel de generalidad menor.
Decisiones que no afectan a toda la organización, sino a un área específica;
independientemente que cada área se interrelacione con otras, mantiene la
autonomía en las decisiones funcionales que toma. En esta área, además de las
decisiones que se toman se realizan tareas, pero en menor medida a las efectuadas
en el nivel inferior. Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del
nivel superior y las decisiones que toma, y/o las operaciones que realiza el nivel
inferior.

 Nivel inferior u operativo En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas
tareas rutinarias y programadas; aquí se cumple una planificación prevista; la toma
de decisiones en este nivel, si se realiza en mayor medida es escasa; las operaciones
concretas y la responsabilidad están limitada a esas tareas. En este nivel se
encuentran los obreros, los vendedores, los auxiliares, etc. La mayor cantidad de
actividades ejecutables corresponde a este nivel.

48 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Cultura organizacional
La cultura de una organización es la identidad que posee, formada por el conjunto de
valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, códigos de comportamiento y
formas de actuar que son conocidos y compartidos por sus miembros y que, además, le
son propios e identificatorios.

La cultura organizacional integra tres elementos principales:

 Los valores: son las creencias o convicciones del grupo de individuos que
constituyen la organización. Por ejemplo, la responsabilidad, la honestidad.
 Las visiones: son las ideas que los líderes de la organización tienen sobre su futuro,
qué negocios se continuarán, cuáles crecerán, cuáles se eliminarán.
 Los impulsores: son las frases que conceptúan la visión de los líderes de la
organización y que los miembros de la organización adoptan. Si son genuinos, no
son simples eslóganes publicitarios ya que cada miembro de la organización cree y
trabaja de acuerdo con ellos. Un ejemplo podría ser “calidad el servicio”, “la
seguridad de las personas en los procesos productivos”.

INSTITUCIÓN CERVANTES 49
La Empresa
Es una organización en la cual se coordina el capital y el trabajo y que, valiéndose del
proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo.

Además, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear,
mantener y distribuir riqueza entre ellos.

Los Tipos de Empresa

Por su actividad las empresas pueden ser:

 EXTRACTIVAS: explotan recursos

naturales como: mineras, petroleras,
pesquera.
Industriales
 MANUFACTURERAS: que transforman la
materia prima en productos.

 AGRÍCOLA: explotación del campo:

siembras
Agropecuarias
Empresas
 GANADERA: cría de ganado

Comerciales:  MAYORISTA cuando venden a un

encargadas de comercio
relacionar el
productor con el  MINORISTA: cuando venden al
consumidor consumidor

De Servicios: proveen de servicios a una comunidad: energía,

limpieza, transporte

50 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Principales áreas de actividades de

una empresa

 Comercialización

Es la función que relaciona al consumidor de un producto o al usuario de un servicio

con una empresa. En efecto, investiga las motivaciones del consumidor. Desarrolla y
diseña los productos y luego los pone a su disposición.

Las principales funciones son: investigación del mercado, pronóstico de las ventas,
estudio de los costos comerciales, políticas de precios, estudio y diseño de envases,
distribución física de los producto, administración de las venta, promoción de las ventas,
publicidad y la dirección de las fuerzas de ventas.

 Compras

Es la función encargada los abastecimientos de materias primas e insumos para la

producción y comercialización de los productos de la empresa.

Las principales funciones son: selección de proveedores, compra de materiales e

insumos, recepción de las compras, control de los materiales recibidos.

 Fabricación

Es la función que tiene por fin la elaboración de productos y desarrollo de los métodos
adecuados para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra, tecnología,
herramientas, instalaciones y materiales.

Las principales funciones son: ingeniería de producto, ingeniería de planta, ingeniería

industrial, planeamiento y control de la producción, fabricación y control de calidad.

 Finanzas y control

Es la función encargada de un óptimo uso de los recursos puestos a la disposición de la

empresa. Ella busca y obtiene los fondos que son necesarios para el giro de la empresa.

Las principales funciones son: planificación y control de los fondos, contabilización,

control de los costos, control interno, créditos y cobranzas.

 Administración de Personal

Es la función de servicios para toda la empresa, que contribuye a la adecuada

administración del potencial humano de la misma.

Las principales funciones son: reclutamiento y selección del personal, desarrollo de la

carrera del personal dentro de la empresa, capacitación, liquidación de sueldos y salarios,
relaciones con el sindicato y administración de los servicios para el personal.

INSTITUCIÓN CERVANTES 51
 Estas diferentes áreas de la empresa no funcionan en forma independiente, por el
contrario hay una relación de interdependencia mutua y forman un conjunto, de modo
que un problema o una acción en cualquiera de ellas repercuten en las demás. Además,
las salidas de una función se convierten en la entrada de otra función. Esto lo podemos
ejemplificar en la figura Nro.5

Figura 5. Interdependencia de las áreas de una empresa

 Actividad Nº9

Lea atentamente el enunciado e identifique:

a) Fin y Objetivo organizacional.

b) Las políticas y las estrategias. Extraiga todas e identifique las que son de
Higiene, Seguridad y Ambiente.
c) Medio organizacional
d) Valores ligados a la cultura organizacional.
e) Procesos

La empresa Textil Córdoba fabrica y vende prendas de vestir para damas, caballeros y
niños, al por mayor y menor. Opera con clientes minoristas a los que vende a precio de
lista y con negocios a los que les vende al por mayor con descuentos especiales
determinados por el gerente de la firma según cada caso.
En cuanto a su estructura, cuenta con un gerente general, un encargado de ventas con
tres vendedores de mostrador a su cargo, un gerente de fábrica, un responsable de
Higiene y Seguridad Laboral y la encargada de administración
El gerente es el responsable de la definición de las políticas y estrategias empresariales.
La encargada de administración atiende a los proveedores, gestiona compras y prepara
pagos. El horario de pagos a proveedores es de 16 a 20 hs., únicamente por razones de
organización. Al mismo tiempo se encarga de las cobranzas a los clientes.
El responsable de Higiene y Seguridad, vela por el cumplimiento de las condiciones de
seguridad, fundamentalmente en el área de fábrica. Este, dicta capacitaciones periódicas
sobre el uso correcto de los elementos de protección para los empleados del sector. Tales
capacitaciones son de asistencia obligatoria.

52 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Además, cada tanto, elabora videos con orientaciones del uso de los EPP y de las
consecuencias que genera al trabajador no utilizarlos adecuadamente, buscando
concientizar al personal.
Un encargado de ventas, responsable de atender las ventas al por mayor y controlar el
funcionamiento del negocio y de los vendedores.
Los vendedores de mostrador, atienden al público en la gestión de ventas. Responden al
encargado. Uno es responsable del sector damas, otro del sector caballeros y otro de
niños.
La empresa cuenta con un contador externo que recibe la documentación de
administración y lleva la contabilidad de la empresa.
En cuanto a su estructura edilicia, dispone de un local para la atención del público con
dos PC para facturación, y un local contiguo donde funciona la fábrica y su máximo
responsable es el gerente del sector. Con él trabajan 5 colaboradores. Los empleados del
sector están obligados a utilizar los uniformes de trabajo asignados, fundamentalmente
guantes y barbijos a la hora de trabajar con pegamentos, entre otros aspectos definidos
para el área.
Para la empresa, toda actividad que se desarrolle, debe priorizar la salud de sus
trabajadores y la calidad del servicio al cliente.
La empresa adquiere las telas a proveedores de Córdoba exclusivamente. Los pagos los
realiza únicamente con cheque a 30 y 60 días.

INSTITUCIÓN CERVANTES 53
Autoevaluación
1. ¿Si tuviera que analizar las condiciones de un Puente Grúa en
una obra en construcción, aplicaría el Enfoque de sistemas o el
Método Analítico? Justifique su respuesta
2. Si ud. es el Técnico en Higiene y Seguridad que estudia un
sistema determinado y quisiera representarlo gráficamente de manera tal que
observemos la presencia de las entidades del ambiente, los subsistemas y las
relaciones externas- ¿Cómo lo haría? Defina sus elementos componentes.
3. Defina los conceptos de subsistema y metasistema. Ejemplifique
4. Si fuera contratado como Técnico en Higiene y seguridad de una empresa a fin de
analizar las situaciones del ambiente laboral ¿Estudiaría los recursos humanos,
edilicios y tecnológicos de la misma? ¿Para qué le serviría conocerlos? ¿Analizaría el
ambiente o medio organizacional interno o externo?
5. ¿Cuáles son los subsistemas de las organizaciones, en forma general?
6. ¿Cuáles son las principales áreas de actividad de una empresa?
7. ¿Cuáles son las funciones de las principales áreas de la empresa?
8. ¿Cómo se representa la estructura de una organización? Explique las ventajas y
desventajas de utilizarlo.

54 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Unidad II
El Planeamiento de las Organizaciones

Objetivos
 Concebir la importancia del Planeamiento en el proceso de Administración
 Relacionar el Planeamiento con los objetivos y el proceso de Decisión de la
Organización

INSTITUCIÓN CERVANTES 55
Esquema Conceptual

56 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Introducción
Tradicionalmente, la función administrativa se ha identificado con la planeación, la
organización y el control. Nosotros vamos a dividir esas funciones en 4 (cuatro) aspectos
esenciales: (1) planeación, (2) acción de organizar, (3) dirección (toma de decisiones),
(4) control.

Las Funciones Básicas: Planear

Como todos los sistemas persiguen un objetivo, la planeación nos permite establecer,
con anterioridad a toda actividad, los criterios que el administrador debe satisfacer para
alcanzar las metas señaladas. La planeación es básica para el control y la toma de
decisiones, sin la planeación no habría control, puesto que aquella es el fundamento de la
administración y el control, así como otras funciones como la organización y
programación. La administración para una adecuada planeación necesita de la
información para fijar los objetivos y cursos de acción, pero es imposible proporcionar
toda la información necesaria para abarcar todos los aspectos y contingencias de un plan;
no obstante la que se aporta, ayuda a disminuir una amenaza constante para el
administrador: la incertidumbre.

Necesidades del Planeamiento

Los resultados logrados en cualquier proyecto dado, pueden ser notablemente afectados
por el tipo de comienzo que sé de al trabajo, y por el cuidado que se tome antes de
empezar el mismo.

Si el esfuerzo preparatorio es completo y minucioso, se reflejara en la certeza, prontitud

y profundidad con que se conducirá el trabajo y en la cooperación que prestara el
personal de operaciones. Si en cambio, el esfuerzo preparatorio no existe o es casual o
superficial es muy probable que haya equivocaciones y esfuerzo inútil del personal
afectado.

Por eso una vez definido el problema a atacar, los dos primeros pasos deberán ser el
planeamiento del proyecto en detalle y la preparación del camino con el personal
afectado de las áreas. Si se realizan los pasos indicados sé vera que, lejos de significar un
incremento del tiempo, significara un beneficio que asegurara mejor actuación y un
mayor porcentaje de recomendaciones.

El planeamiento es nada más que tratarse un camino antes de empezar, y es mucho

más fácil planear, seguir un plan y modificarlo si fuera necesario, que empezar yendo en
todas direcciones y terminar trabajando bajo una considerable presión mucho después
que el estudio hubiera podido estar completo, sin dificultades y con la certeza de que no
se paso por alto ningún punto importante.

INSTITUCIÓN CERVANTES 57
 Las características de un buen plan son las que especifican claramente:

1. ¿Qué queremos lograr?

2. ¿Qué ha de hacerse?
3. ¿Cómo ha de hacerse?
4. ¿Quién ha de hacerlo?
5. ¿Con qué?
6. ¿Cuándo ha de hacerse?

El qué se quiere lograr apunta a la definición de las metas a alcanzar.

El qué ha de hacerse significa, detallar las actividades a llevar a cabo.

El cómo, será definido precisando las técnicas a emplear teniendo en cuenta el objetivo
que perseguimos o de acuerdo a cada caso concreto, cuáles son los puntos necesarios a
remarcar. Se establecen metodologías o estrategias.

Cuando hablamos de quién y cuándo, estamos estableciendo el programa al que se

ajustará el desarrollo, asignando responsabilidades concretas y tiempo en que las distintas
actividades deben ser completadas para proseguir con las siguientes.

El con qué apunta a definir los recursos necesarios para las actividades.

Es importante la programación al permitir dos planteos diferentes. Uno surge del

conocimiento de los recursos con que contamos y suponiendo estos fijos determinar
cuándo, en qué fecha, terminaremos el trabajo. El otro planteo será, dada una fecha
imposible de modificar, determinar les recursos necesarios para poder satisfacerla.
Evidentemente que los costos resultantes de ambas alternativas no serán iguales.

De lo expuesto surgen los siguientes conceptos:

Planeamiento: significa qué hacer y en qué orden.

Programación: especifica cuándo debe hacerse.
Control: verifica la marcha del proceso y verifica si este se cumple o no con el
 acuerdo a lo planeado y programado.

Hablamos de control, por que resulta fundamental verificar al avance real contra lo
previsto para tomar las medidas correctivas necesarias y oportunas.

Para dar un concepto, podemos decir que la Planificación se refiere

Al proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer, cómo hacerlo,

cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. Es la estimación del futuro.
Este proceso se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo
 mediante el cual se los alcanzará en un contexto futuro y que hoy es
desconocido.
La definición de objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos es la
esencia misma de la planificación.

58 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

Ventajas de la Planificación
 Permite contrarrestar la incertidumbre: Porque aumenta la formación para la toma
de decisiones, pues permite predecir las acciones a seguir frente a eventos futuros.
 Coordina esfuerzos hacia un objetivo común: Existe un objetivo general y para
llegar a él se van ampliando objetivos intermedios o secundarios. Por el solo hecho
de planear se centra la atención en el objetivo general haciendo que se coordinen los
esfuerzos de las actividades secundarias para la concreción del mismo.
 Reduce costos: Al tener información oportuna, el proyecto, planeado y esfuerzos
dirigidos, con el flujo de trabajo uniforme, se logran RACIONALIZAR los recursos
del proyecto, abaratando los costos.
 Dar una visión de conjunto de la organización: Se da a nivel gerencial la
información requerida, brindando un panorama claro y visualizado de las relaciones
de mayor importancia dentro de la organización y logra una mejor comprensión de
las actividades.
 Hace posible el control: Ya que ofrece las bases para el control. Al fijarse puntos de
partida y terminación de actividades dentro de la planificación se establecen
simultáneamente los patrones de control, con lo cual se verifica la efectividad de la
planificación y la marcha del proyecto.

Como conclusión se puede sintetizar que el objetivo del Proceso de Planeación es

minimizar los riesgos y maximizar el aprovechamiento de oportunidades y/o recursos.

Se debe crear un clima propicio para planeación, teniendo en cuenta los siguientes
puntos:

 La planeación no debe dejarse al azar.

 Se debe planear de arriba hacia abajo.
 La planeación debe ser organizada.
 Debe tender a ser definitiva.
 Debe comunicarse los objetivos, premisas y políticas.
 Se debe integrar la planeación a corto plazo.
 La planeación debe involucrar conciencia y aceptación de cambio.

INSTITUCIÓN CERVANTES 59
Características de un buen Plan
Dentro de las características de un buen plan, podemos mencionar:

 Unidad de programa: Frente a un objetivo determinado, existe un programa a

seguir. Cuando hablamos a planes a largo y corto plazo, a la unidad la está dando el
plan a largo plazo, pero a su vez, dentro de ese plan, tenemos planes parciales, que
son los planes a corto plazos, son los que disminuye el grado de incertidumbre del
largo plazo.
 Continuidad: significa que a un plan debe seguirle otro, y a éste otro y así
sucesivamente, siendo una actitud que nunca termina durante la vida de la empresa.
 Elasticidad: se refiere a la posibilidad de cambios sobre la marcha.
 Precisión: está condicionada a la existencia de mayor o menor incertidumbre sobre
la acción que estamos tratando de planificar.
 Sencillez: fácil comprensión. Se deben emplear palabras de tipo común,
ilustraciones, y en general que resulten familiares al personal. El plan se adaptará a
las necesidades de quienes lo pondrán en práctica.
 Selectividad: significa que no siempre se deben tratar de cubrir todas las actividades
(acciones) en un plan.
 Meticulosidad: debe cubrir las acciones necesarias para el logro de los objetivos,
evitando así la necesidad de adivinar.
 Proporcionar una ventaja visible a cada uno de los que participan del plan, de
modo que sirva de aliciente para desempeñar en forma correcta la función asignada.

Elementos de la Planificación
Definidos los objetivos de la organización, se deben analizar los tipos de planes
realizables; estos planes están formados por varios elementos con los que se lleva a cabo
la labor de planeamiento en diversos grados o con distintos alcances.

Estos distintos tipos de planes están formados por los siguientes elementos:

 Las políticas
 Las metas
 Los pronósticos
 Los programas
 Los procedimientos
 Las reglas
 Las estrategias

Las políticas, las metas y los pronósticos, son planes que se formulan como guía en la
etapa del planeamiento en la que se determinan los planes de acción a seguir. En
cambio, los programas, los procedimientos, las reglas y las estrategias se aplican en la
etapa de la puesta en marcha del planeamiento.

60 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

El pronóstico es una proyección de la situación futura de la empresa. En las empresas

comerciales se pronostica la situación de la entidad mediante balances proyectados para
cada uno de los períodos en que se divide el lapso bajo planeamiento, que nos indicarán:
las inversiones a realizar en la empresa, analizadas en sus diversos conceptos, la fuente de
fondos de terceros a utilizar (comerciales y financieras), las utilidades y la inversión neta
a efectuar.

Los programas tienen por objeto detallar las operaciones a realizar una vez
determinadas las metas y pronósticos planeados, teniendo en cuenta los aspectos
siguientes:

¿Qué acción debe llevarse a cabo para alcanzar la meta propuesta?

¿Quiénes son los distintos responsables y cuál es su jerarquía?
¿Dónde se han de realizar las acciones programadas?
¿Cuáles son los períodos en que se cumplirán las diversas tareas?
¿Cómo se encarará cada una de las tareas a realizar?

Cuando hablamos de procedimientos, hacemos referencia a preparar las guías de

acción correspondientes a las actividades incluidas en los programas. Su esencia es la
secuencia de labores eslabonadas entre los distintos sectores en forma cronológica.

Los procedimientos se materializan en instrucciones emitidas a través de “Manuales de

Normas” y de “Diagramas de Proceso”, “Cursogramas” o “Circuitos”.

Cada sector recibirá las instrucciones de procedimientos correspondientes a su

participación en las tareas cuya secuencia y cronología se han programado.

Los procedimientos son secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de
trabajo destinados a una misma finalidad específica. Por ejemplo, un proceso de
producción que se inicia con la llegada de un pedido especifico de un cliente, continua
con la verificación por parte del área producción de las disponibilidades de materia
primas, materiales y tiempos de máquina, posteriormente la fabricación del producto y la
entrega del mismo.

Los procedimientos están formados por tareas, y las tareas son trabajos que se ejecutan
en un puesto, dentro de un procedimiento determinado, por ejemplo, la compra de
materias primas, la verificación de existencias, etc.

Las tareas están formadas por operaciones, que son trabajos individuales completos en
si mismos y que en su conjunto integran una tarea.

Las “normas” o “métodos” tienen por objeto indicar las mejores condiciones o forma
de llevar a cabo cada operación.

INSTITUCIÓN CERVANTES 61
Niveles de la planificación
Las acciones que se lleven a cabo surgen de un plan. No serán impulsos voluntaristas
de los diferentes miembros de la organización, quienes la utilizan como una herramienta
de conducción. Una vez complementado este proceso con el de control, el administrador
tiene claro si la gestión está cumpliendo o no con los objetivos fijados por el nivel
superior. Los planes de alta gerencia bajan a los niveles medios como programas, y al
nivel inferior u operativo como procedimientos.

Planes: NIVEL SUPERIOR

Programas: NIVEL MEDIO
Procedimientos: NIVEL INFERIOR

No todas las organizaciones tienen el mismo nivel de planeamiento, ya que la

importancia que se le asigna a este proceso depende de:

 El tipo de actividad que desarrolla la organización.

 Su tamaño.
 La cantidad de recursos humanos.
 Su cultura interna.
 El contexto en el que actúan.

Horizontes de la Planificación
Son conocidas las expresiones tales como corto, mediano y largo plazo. Estos
horizontes de la planificación se verán precisados, definiendo el tipo de organización, el
comportamiento de los recursos y el tipo de actividad que se trate.

El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación tales como: los productos, las
necesidades de capital, la investigación y desarrollo, y los planes de capacitación de
personal. El plan de largo plazo permite conocer la dirección futura.

El mediano plazo es el período en el cual los planes de largo plazo se expresan con más
detalles: los planes de venta, de producción, de inventarios, de gastos, compras y estados
financieros.

En el corto plazo en materia de planificación se lleva al máximo grado de detalle en

todos los rubros sujetos a planificación, niveles de capacidad instalada, costos fijos, costos
variables.

62 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Tipos de Planes
La forma más popular de describir los planes organizacionales es por su amplitud
(estratégica versus operacional), marco temporal (corto versus largo plazo), especificidad
(especifico versus direccional) y frecuencia de uso (uso único versus permanente). Sin
embargo, tenga en mente que estas clasificaciones de planificación no son
independientes. Por ejemplo, los planes a corto y largo plazo están íntimamente
relacionados con los planes estratégicos y operacionales. Los planes de un solo uso
generalmente son estratégicos, a largo plazo y direccionales.

Tipos de Planes
Amplitud Marco temporal Especificidad Frecuencia de uso
Estratégica A largo Plazo Direccional Uso único
Operacional A corto Plazo Especifico Permanente

A continuación damos algunas características para los diferentes tipos de planes:

Planes estratégicos: Planes aplicables en toda la organización, establecen

objetivos generales y posicionan a la organización en
términos de su entorno.
Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cómo se lograrán los
objetivos generales.
Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un año.
Planes a largo plazo: Planes que van más allá de cinco años.
Planes específicos: Planes que están claramente definidos y no dan lugar a
interrupciones.
Planes direcciones: Planes flexibles que establecen guías generales.
Planes de uso único: Planes de uso que han sido diseñados específicamente para
hacer frente a las necesidades de una situación única y que
se crean como respuesta a decisiones no programadas
tomadas por los gerentes.

 Diferencias entre Plan Estratégico y Plan Operativo

Planes Estratégico Planes Operativo

 Desarrolla estrategias.  Consiste en definir acciones específicas
 Es la planificación básica, que provee para llevar a la práctica, los objetivos y las
los objetivos y las políticas. Es la base políticas establecidas en la planificación
de los niveles de políticas y el nivel estratégica.
operativo.  Es la forma en que la organización
 Requiere de un estudio del medio de la puede optimizar el uso de sus recursos
organización, para poder detectar en función de los objetivos estratégicos.
amenazas y oportunidades.  En este nivel se define el “cómo”.

INSTITUCIÓN CERVANTES 63
 Planes Estratégico Planes Operativo
 Requiere un estudio sistemático del  Es la planificación en detalle.
interior de la organización, para  Se definen políticas y objetivos
detectar los aspectos fuertes y débiles de sectoriales, planes, programas,
la misma. presupuestos y procedimientos.
 Incluye un panorama global en el largo
plazo.
 En este nivel se define el “qué”.
 Se busca aumentar la habilidad de la
organización para adaptarse y ajustarse
a los cambios que se producen en el
medio.

 Diferencias entre Plan a Corto Plazo y

Plan a Largo Plazo

Plan a corto plazo Plan a largo plazo

 - Marco temporal inferior a un año  - Marco temporal superior a cinco años.

 Diferencias entre Plan Específico y Plan Direccional

Planes Específico Plan Direccional

 Objetivos claramente definidos. No  Identifican guías generales. Hacen
hay ambigüedades ni problemas de énfasis pero no obligan a los gerentes a
malentendidos. objetivos o cursos de acción específicos.
 Requieren claridad y un sentido Puede implicar pérdida de claridad.
previsibilidad que con frecuencia no  La flexibilidad inherente es evidente.
existe

Por ejemplo, un gerente, que busca Por ejemplo en lugar se seguir un plan
incrementar la ventas de su empresa en un especifico de acortar costos en un cuatro por
20 por ciento en un periodo de doce meses, ciento e incrementar los ingresos en seis por
podría establecer procedimientos, ciento en los próximos seis meses, un plan
asignaciones de presupuestos, programas y direccional podría tratar de mejorar la
actividades especificas para alcanzar ese utilidades corporativas de un 5 a un 10 por
objetivo. Estos representan planes ciento en los próximos seis meses.
especificas.

64 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Presupuestos
Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Es
común que los gerentes preparen presupuestos de ingresos (proyección de ingresos por
ventas futuras), gastos y erogaciones de capital importante como maquinaria y equipo
(asignación de unidades monetarias a cada una de las actividades previstas), utilidades
(combinación del presupuesto de ingresos y gastos); entre otros. No es inusual, sin
embargo, que los presupuestos se utilicen para hacer mejoras en tiempo, espacio y uso de
recursos materiales. Estos últimos tipos de presupuestos sustituyen números no expresados
en dólares por cantidades expresadas en dólares. Renglones como horas-hombre,
utilización de capacidades o producción de unidades pueden presupuestarse para
actividades diarias, semanales o mensuales. Parece lógico, entonces, que los presupuestos
monetarios constituyan un denominador común para dirigir actividades en departamentos
tan diversos como producción e investigación de mercados o a varios niveles dentro de una
organización. Los presupuestos son un dispositivo de planificación que la mayoría de los
gerentes ayuda a formular, sin importar su nivel dentro de la organización.

Etapas de la Planificación
Análisis de la situación: Abarca las características históricas y generales en la cual la
planificación se desenvolverá con respecto al desarrollo de la Empresa. En está etapa se
considera el análisis sobre posibles oportunidades, posibilidades de entenderlas, puntos
fuertes y debilidades a obtener; en resumen, en el análisis de la situación se estudia todo
lo relativo a lo que se desea planificar.

Formulación de objetivos: Consiste en la formulación de los fines hacia los cuales se

dirige la actividad. Los objetivos pueden ser los generales de la empresa, como los de las
unidades subsidiarias. Esta etapa es sumamente importante debido a que de la correcta
determinación de objetivos, depende el éxito del plan.

Determinación o formulación de premisas. Las premisas son supuestas sobre el

comportamiento futuro de las variables que afectan la planificación. La necesidad del
establecimiento de las premisas está basada en los distintos grados de incertidumbre que
representa el futuro. Por consiguiente se deberán realizar suposiciones o pronósticos, es decir
efectuar predicciones. Por razones prácticas se formulan las premisas que tengan carácter
decisivo o estratégicos, no yendo a suposiciones sobre detalle del marco futuro del plan.

Determinación de vías alternativas. Fijado los objetivos y premisas que enmarcan

el campo de acción, debe verse frente a ello, que formas de actuar pueden darse para
arribar a los objetivos. Esto es formular los PLANES ALTERNATIVOS, los cuales
serán implementados con las respectivas políticas.

Dada la normal abundancia de alternativas, suele ser necesario que el planeador

reduzca su número a las que logren posibilidades más fructíferas.

Análisis de factibilidad. En éste se evalúan las alternativas, se analizan y estudian para

ver cuál de ellas lleva en forma más conveniente a conseguir los objetivos propuestos.
INSTITUCIÓN CERVANTES 65
 Formulación de planes derivados. Existen planes derivados, que se requieren para
sustentar el plan básico, ya que la planeación principal será completa cuando se
adicionen los planes accesorios.

Decisión o elección del plan. Es la etapa en la cual se toma la decisión de adoptar

definitivamente el plan.

El Proceso Formal de la Planeación:

Pasos
Ahora que tenemos una idea más clara de qué es lo que aporta la planeación a las
organizaciones, veamos más de cerca el proceso formal de planeación.

Paso 1: ¿Qué queremos?

Paso 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: ¿Qué es “aquello” que necesitamos hacer?
Paso 4: ¿Qué somos capaces de hacer?
Paso 5: ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?
¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a
Paso 6:
donde queremos?
Paso 7: Esto es lo que haremos para lograr, lo que queremos.
Paso 8: Hágalo.
Paso 9: Verificar frecuentemente, para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.

Vemos a través de un esquema la vinculación de los pasos establecidos en el proceso

formal de planeación:

66 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Administración de las Organizaciones

Proceso Formal de planeación:

Responsabili-
1. Formulación de Valores
dades
metas Administrativos
Sociales  

2. Identificación de los
objetivos y la estrategia
 
actual
4. Análisis de los
3. recursos:
Análisis fortalezas y
ambiental debilidades
organizacionales
5. Identificación de las
 oportunidades y las 
amenazas estratégicas

[Link]álisis de brechas
determinación de la
dimensión del cambio
que se requiere

Responsabili- 7. Toma de decisiones
Valores
dades estratégicas.
Administrativos
Sociales  Desarrollo, evaluación, 
selección de
alternativas

8. Implantación de la
estrategia

9. Medición y control
de los avances

INSTITUCIÓN CERVANTES 67
  Actividad Nº1

Analice el texto y distinga los diferentes elementos de la Planificación que Ud.

encuentre.

La Clínica Buenos Aires está orientada a unirse con otras clínicas y sanatorios privados,
para abordar en forma conjunta, un Plan de Salud que contemple una cobertura total, por
una cuota mensual accesible en relación con otros planes, con servicios especiales.
Dicha institución sanitaria, actúa en Córdoba desde 1965, habiendo sido por aquella
época muy pequeña pero expandiéndose en tamaño, ediliciamente, y en servicios, por la
gran calidad de su cuerpo medico adhirió una gran cantidad de obras sociales, lo que
determinó su afianzamiento en prestigio y renombre.
En los tres últimos años, la situación de la clínica, se tornó comprometida, debido a que
una obra social, que constituye el 50% de sus ingresos, empezó a pagarle mal, a
destiempo y redujo notablemente el valor de los módulos, los ingresos de esta obra, la
entidad cubría cómodamente sus costos fijos, pero dada la mencionada situación, se
decidió a nivel de gerencia contratar con otras obras sociales mucho más pequeñas, pero
que el pago de ésta a la entidad estuviese más garantizado. Fue así que se firmó contrato
con cinco obras sociales pequeñas de pocos afiliados, que pagan las prestaciones por
“acto médico”; con el ingreso proveniente de ellas no se cubre los costos fijos en un 35 a
40% como en un primer momento estimó la gerencia.
Dado a que la clínica tiene siempre colmada su capacidad no se puede reducir el plantel
de personal. Los costos fijos están en un nivel que ha criterio de la gerencia son altos,
pero esta no tiene en cuenta que son los ingresos que se aplastan para iguales niveles de
actividad, por los malos pagos de las obras sociales.
Además, existe una fuerte competencia de cinco entidades que se unieron últimamente
en un Plan de Salud, con bajo costo para el afiliado y servicios con última tecnología sin
ninguna clase de plus ni costos adicionales.
Por estos momentos clínica del Sur, está evaluando todos estos factores antes
mencionados para luego tener panorama más acabado sobre la posibilidad de salir
trabajando sola como hasta el momento, lo que significa estar en desigualdad de
tecnología y servicios ofrecidos.

Los planes en Higiene y Seguridad

en el trabajo
Cada organización tiene su propia idiosincrasia, con su cultura, actividades, recursos y
demás aspectos constituyentes de la misma. Esto implica que no son iguales en los
incidentes que pudieran tener. No obstante ello, es importante que cuenten con planes
de seguridad y contingencias con la finalidad de prevenir los problemas, que expliciten
los pasos a seguir en caso de que se produzcan.

Se debe garantizar la seguridad en el puesto de trabajo, definiendo las medidas que

deben tenerse en cuenta para evitar cualquier riesgo.

68 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

La planificación de las diferentes tareas (segunda etapa de cualquier sistema de

Gestión), permitirá luego en una etapa posterior de control hacer un seguimiento de las
medidas, efectuar correcciones y establecer los mecanismos de capacitación para los
empleados asegurando un ámbito de trabajo lo más seguro posible.

En síntesis, cada plan se adaptará a la organización, al sector específico y al entorno

laboral, sin embargo hay aspectos que en general deben contemplar los mismos,
comenzando por la normativa específica al respecto, entre otras la Resolución SRT
(Super Intendencia de Riesgos de Trabajo) 469/09 y la Resolución SRT 905/15. En ellas
se detallan actividades claves en materia de seguridad que deben llevar a delante tanto las
Empresas como los servicios de Medicina Laboral e Higiene y Seguridad.

Aspectos generales del Plan de

Higiene y Seguridad
Un plan de higiene y seguridad del trabajo por lo general cubre lo siguiente:

Servicios médicos adecuados:

 Exámenes médicos de admisión.
 Cuidados relativos a lesiones personales.
 Primeros auxilios.
 Eliminación y/o, controlar áreas insalubres.
 Registros médicos adecuados.
 Supervisión en cuanto a higiene y salud.

Prevención de riesgos para la salud:

 Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales, etc.).

 Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones, etc.).
 Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.).

Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del

trabajador y del entorno, que incluyen entre otros programas regulares de información y
colaboración con autoridades locales para la prestación de servicios, conferencias,
películas, etc..

Cabe aclarar que hemos mencionado algunos aspectos referidos a Salud ocupacional,
pero le debemos agregar las diferentes tareas que hacen a la seguridad o sea a la
prevención de accidentes y que se encuentra resumido en las dos resoluciones
mencionadas anteriormente.

INSTITUCIÓN CERVANTES 69
 El Plan de seguridad
Un plan de seguridad debe tener en cuenta todas aquellas tareas específicamente
detalladas como responsabilidades de los servicios de higiene y seguridad RES SRT
905/15, no deberíamos inventar nada, tan solo transcribir las tareas, que como se indican
obligatorias deben estar sí o sí en un PLAN DE TRABAJOS DE SySO (Salud y
Seguridad Ocupacional).

Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la

empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los talleres de
mantenimiento, etc., también a las áreas que tienen mayores riesgos, cuyas implicaciones
atentan a toda la empresa, para esto se debe contar con un mapa de riesgos.

La ergonomía implica la adaptación Del hombre al trabajo (Selección de Personal),

adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), más allá de los factores
socio psicológicos, razón por la cual se debería dar toda la responsabilidad de la seguridad
a Recursos Humanos.

La seguridad del trabajo en las empresas implica:

 Capacitaciones a los trabajadores en general, en adiestramiento y actualización en

uso de extintores, utilización de elementos de protección personal, preparación de
técnicos y operarios.
 Control de cumplimiento de normas de seguridad.
 Simulacros de accidentes.
 Inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios y
verificación de todas las aéreas de trabajo, adquisición y distribución de Elementos
de Protección Personal (E.P.P) al personal de la empresa.

Elaboración de los planes de seguridad

La correcta preparación de los planes de seguridad deben tener en cuenta lo siguiente:

1. Responsabilidad individual: El plan de seguridad ha de contemplar la

responsabilidad de los trabajadores hacia los equipos de protección que la
empresa proporciona a cada uno de ellos.
2. Comité conjunto de seguridad y salud ocupacional: Debe existir una
organización que sepa cómo mejorar la seguridad y la salud de la plantilla en
términos de prevención. Las pequeñas empresas suelen recurrir a servicios
externos, aunque las grandes también pueden hacerlo para abaratar costes sin
renunciar a la seguridad.
3. Reglas de seguridad y salud: La compañía debe establecer cuáles son las normas
específicas que han de seguirse para que el entorno sea más seguro. Estas

70 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

normas han de ser conocidas por los trabajadores, y la organización debe

garantizar su divulgación.
4. Procedimientos de trabajo correctos: Los empleados, sobre todo los más nuevos,
deben seguir los procesos que se han establecido en el plan. La propia plantilla y
los superiores han de asegurarse de ello, aunque también se pueden establecer
medidas extraordinarias de supervisión.
5. Orientación al empleado: La orientación y las explicaciones nunca están de más
y permiten a los empleados mejorar su actitud hacia la seguridad en la empresa.
6. Capacitación: La capacitación de los trabajadores implica invertir en formación
específica que les otorgue los conocimientos y las aptitudes que requieren para
poder trabajar con la seguridad necesaria.
7. Reporte e investigación de accidentes: El plan de seguridad debe tener una
memoria en la que se recojan los accidentes que se han producido, sus causas y
también un análisis que determine el modo de prevenirlos en el futuro
cambiando aquellos aspectos que hayan podido originarlos.
8. Procedimientos de emergencia: Es necesario establecer los protocolos específicos
que deben seguirse cuando se produce un accidente o existe un problema de
salud que requiere una intervención urgente.

Podemos citar diferentes ejemplos de planes en higiene y seguridad laboral, como lo

son los planes de evacuación, planes de emergencia, planes de capacitación, entre otros.
Estos si bien son planes en sí mismos, deben responder y son parte del plan de trabajos
anual de cualquier Responsable de SySO.

Estos, son planes específicos, de tipo operacional, por lo general de uso único, y con
plazos cortos o medianos de tiempo.

Daremos algunos conceptos de ellos.

INSTITUCIÓN CERVANTES 71
Planes de Evacuación
La palabra Evacuación es la posibilidad desalojar a los habitantes de un lugar para
evitarles algún daño.

Se define como Plan de Evacuación a la organización de los recursos y los

procedimientos, tendiente a que las personas amenazadas por un peligro (incendio,
inundación, escape de gas, bomba, etc.) protejan su vida e integridad física, mediante su
desplazamiento hasta y a través de lugares de menor riesgo. Tener un plan significa estar
organizado para responder (en este caso ante emergencias). La incertidumbre sobre la
posible ocurrencia de un siniestro y los múltiples casos presentados en edificios y áreas de
gran concentración de personas, nos han enseñado que para afrontar con éxito una
situación de este tipo, la única fórmula válida, además de la prevención, es la planeación
anticipada de las diferentes alternativas y acciones a seguir. Debido a que en el esquema
normal de respuesta en caso de emergencia, la presencia de los organismos especializados
de socorro depende de un mínimo de tiempo y de la dinámica misma del desarrollo de
una emergencia, es necesario que las personas involucradas en un evento de esta
naturaleza puedan ponerse a salvo en el menor tiempo posible.

El principal y único objetivo del Plan de evacuación es sacar a las personas del lugar
donde se está originando un siniestro.

A continuación, se muestra una imagen de ejemplo de un gráfico de evacuación.

72 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Planes de emergencia y/o

contingencia
Los Planes de Emergencias pueden ser varios y se realizan de acuerdo a las situaciones
que puedan ocasionar daños o amenazas, como incendios, amenaza de bomba, etc. El
Plan de Evacuación es único, cualquiera sea la emergencia (incendio, amenaza de
bomba, etc.), el proceso de la evacuación debe ser siempre el mismo. Teniendo en cuenta
que una emergencia es una situación real o en evolución, con capacidad de ocasionar
daños a las instalaciones y a las personas que en ellas se encuentran, en un determinado
momento de la evolución de un siniestro será necesario ponerlas a salvo. Un Plan de
Evacuación es parte integrante de un sistema de planes de emergencias.

Debemos considerar como nuevo desafío, los planes de contingencia epidemiológicos,

internos y externos, entre otros.

Los planes de capacitación en

seguridad y salud ocupacional
La capacitación en seguridad y salud en el trabajo, es una actividad sistemática,
planificada y permanente, cuyo propósito es promover mecanismos de prevención, es un
proceso participativo que involucra a toda la comunidad trabajadora.

La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que

van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad. La
capacitación en la actualidad representa uno de los medios más efectivos para asegurar la
formación permanente del recurso humano respecto a las funciones laborales que y
deben desempeñar en el puesto de trabajo. Se manifiesta como un instrumento que
enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de competencia a
cualquier persona.

Un plan de capacitación es una estrategia indispensable para alcanzar los objetivos de

la salud ocupacional, ya que habilita a los trabajadores para realizar elecciones acertadas
en pro de su salud, a los mandos medios para facilitar los procesos preventivos y a las
directivas para apoyar la ejecución de los mismos.

Debe cubrir todos los niveles de la empresa para asegurar que las actividades se realicen
coordinadamente. Se busca alentar a las personas a ejercer el control sobre su propia
salud y a participar en la identificación de problemas y mejoramiento de las condiciones
de trabajo.

Un ejemplo de ello podría ser el plan de capacitación en la correcta utilización de

elementos de protección personal.

Un plan de capacitación debe surgir como consecuencia de un pormenorizado

relevamiento de las necesidades en función de las fortalezas y debilidades detectadas en el
relevamiento inicial y periódico de la Empresa.

INSTITUCIÓN CERVANTES 73
 A continuación, se muestra una imagen de ejemplo de un plan de capacitación.

Observación
Los invitamos a que descarguen de la plataforma virtual y lean la RES SRT
905/15, la 469/09, y demás documentos referidos a Planes en Seguridad
Laboral, ya que les serán de sumo interés para el resto de la carrera y para
su desempeño profesional.

 Actividad Nº2:

Investigue y enumere a grandes rasgos los elementos que debería contener un Plan de
Evacuación.

Determine a qué tipos de planes corresponde.

 Actividad Nº3:

Investigue y enumere a grandes rasgos los elementos que debería contener un Plan de
Capacitación de Personal sobre uso de elementos de protección personal (EPP).

Determine a qué tipos de planes corresponde.

74 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Los invito a que amplíen la información visitando los siguientes sitios web

[Link]

[Link]

[Link]

Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las funciones básicas de la organización?. Explique
2. Defina las características de un buen plan.
3. Elabore un cuadro con las características de los diferentes tipos de
planes.
4. Defina las Etapas de la Planificación.
5. ¿Qué planes existen en higiene y seguridad laboral?

INSTITUCIÓN CERVANTES 75
76 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Unidad III
La Estructura Organizacional

Objetivos

 Comprender y asimilar la Estructura Organizacional

 Reconocer su carácter específico, dinámico y humano
 Valorar la importancia de la Estructura Organizacional

INSTITUCIÓN CERVANTES 77
Esquema Conceptual

78 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Introducción
Dentro de las funciones administrativas, la acción de organizar, permite crear
estructuras sólidas que faciliten el logro de las metas organizacionales.

La Función Básica de Organizar

Dijimos que la planificación, la dirección y el control forman una unidad en la práctica
administrativa y se considera como un proceso que se verifica en forma permanente, esto
nos lleva a que partiendo de dicho proceso surge la acción organizativa que da como
resultado las modificaciones necesarias en la estructura de la organización.

La acción de organizar es un proceso mediante el cual se crea una organización,

o se modifica, con el objeto de que cumpla sus fines eficientemente, o innovar
para adaptarla a nuevos cambios o requerimientos.


En todos los casos hay que:

 Definir las tareas

 Agruparlas por funciones
 Establecer las relaciones
 Coordinarlas efectivamente
 Diseñar y establecer el sistema de comunicaciones
 Ejercer el mando
 Realizar el control.

Organización Formal e Informal

De los aspectos que involucra la acción de organizar deducimos que existe una estructura
intencional de tareas. Dicha estructura es una “estructura intencional de papeles”. El
desempeño de estos papeles está en función de tareas diseñadas intencionalmente para ejecutar
las diferentes funciones que permitirán el logro de los objetivos previstos.

Las personas titulares de las tareas diseñadas y los grupos que surgen de la distribución
de las funciones tienen su ámbito de actividad dentro de la estructura de la organización.
Este hecho supone la existencia de cierta interacción entre la estructura y la persona.

La estructura, entonces, surge como resultado de un proceso de planificación. Es la

organización planeada, ya que la misma es el instrumento para lograr los fines y los
objetivos. Es también llamada organización formal.

Se puede hacer la distinción entre la organización informal y la organización formal.

En la primera las personas trabajan juntas o no, porque tienen agrado o desagrado
personal. En cambio la organización informal, surge de as relaciones no planeadas que
sobrepasan los límites de relaciones planeadas por la organización formal.

INSTITUCIÓN CERVANTES 79
 En la organización formal encontramos que:

1. Las tareas están bien definidas como así también la autoridad y la responsabilidad;
2. Es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse;
3. Hay límites definidos en la actividad de las personas;
4. El miembro de la organización, no conoce el pleno sentido de su tarea y su relación
con las otras y
5. La coordinación está prescripta a través de pautas.

Para llevar a cabo la acción de organizar debemos basarnos en algunos principios,

(consejos) considerados básicos para asegurar la eficiencia organizacional. A
continuación se tratan cada uno de ellos.

Principios de la Organización Formal

La autoridad
Toda organización debe definir en primer lugar, o mejor aún ser
creada por una autoridad.
La autoridad debe ser visible en todo momento, este concepto implica
que en caso de ausencia de autoridad, antes, ésta debe haber sido
delegada.
Este principio resulta una verdad por sí mismo y no es discutido, es
obvio que una organización sin autoridad, simplemente es
inexistente.

Delegación
La autoridad y el poder pueden ser delegados. Se refiere al proceso
por medio del cual un jefe da a un subordinado autoridad necesaria
para realizar su tarea. Se delega cuando van creciendo las actividades
que se realizan en la organización o aumenta la complejidad de la
misma. Se delegan tareas y la autoridad para cumplir los trabajos
asignados. El proceso completo de la delegación implica.
1. determinación de los resultados esperados
2. asignación de tareas
3. delegación de autoridad para llevar a cabo sus tareas y
4. 4. asignación y exigencia de responsabilidad derivada de la
ejecución de la tarea.

La responsabilidad
La responsabilidad es el deber que un subordinado tiene de cumplir
con las tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuenta a un
superior por la tarea asignada. Es la obligación de asumir una
situación.
80 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no

puede ser delegada. Por tal razón existe el derecho de parte de éste,
para pedir rendición de cuentas. La responsabilidad también es una
tarea subjetiva que es creada dentro de la persona cuando éste acepta
la responsabilidad.
Todos los miembros de una organización tienen responsabilidad. Lo
que ocurre es que hay diferencia según las jerarquías. A mayor
jerarquía hay mayor responsabilidad.

La unidad de mando
Se refiere a asegurar funcionalmente que todo subordinado recibe
órdenes de un solo jefe o superior. Este principio busca lograr una
optimización en la eficiencia, pero suele ser el que más comúnmente
se viola. Tanto sea por errores en el diseño del organigrama, falta de
precisiones en el manual de la organización, o por razones de interés
personal.

La división del trabajo

La división de trabajo es necesaria para formar la estructura de la
organización. Consiste en dividir y agrupar las actividades de la
organización para que contribuyan al logro de los objetivos. El objeto
de la división de trabajo y la consecuente especialización de las tareas,
aumenta la eficiencia de la organización.

El tramo de control
El tramo de control está referido al número de personas o unidades
que puede controlar un jefe. El resultado es la aparición de los
niveles de organización.
Para que el control sea efectivo supone la existencia de un límite en el
número de personas o unidades a controlar. Se trata de buscar la
mejor forma de dividir las tareas y responsabilidades.
Cuando se pasa el límite de subordinados a supervisar hay que
delegar.

La unidad de objetivos
En el sistema organización, cada uno de los subsistemas y elementos,
deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la misma

INSTITUCIÓN CERVANTES 81
 El principio de cadena de mando
La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de
relaciones de dependencia, que se extiende desde el máximo nivel de
la organización hasta su base. Cada titular de un puesto es
responsable antes su superior.
Este principio es conocido también como principio escalar o
autoridad lineal. Proporciona a un superior una línea de autoridad
sobre su subordinado. Esta relación de autoridad puede ser en línea
directa o a través de las etapas que surgen de los diferentes niveles.
La cadena de mando se refiere a que debe existir una línea
claramente establecida entre la autoridad final y entre cada una de las
posiciones subordinadas en la estructura de la organización.

Crecimiento de la Organización
Toda organización creada, tiene un ciclo de crecimiento, como todo sistema: nace,
aprende a ser eficiente o desaparece. Si es eficiente crece a un nuevo tamaño, luego debe
ser eficiente en el nuevo tamaño o reducirse o desaparecer, o volver a crecer hasta
adquirir un tamaño mayor, y así sucesivamente. Este ciclo suele llamarse ciclo evolutivo
de las organizaciones: Nacer, Ser eficiente, Crecer.

Si el crecimiento se hace ordenadamente, entonces tendremos dos opciones

(estructuras) que pueden darse: El vertical y el horizontal.

El crecimiento vertical se refiere al crecimiento de los niveles jerárquicos (en la

práctica se trata de una división de la toma de decisiones)
El crecimiento horizontal, se refiere, en cambio al crecimiento de los números de
 organismos especializados (en la práctica se trata de una división de la ejecución
de la tarea)

Factores estructurales básicos

Los factores estructurales son los siguientes:

 Definición de Puestos de Trabajo.

 La departamentalización.

 La coordinación.

82 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Puestos de trabajo
Los primeros elementos concretos que encontraremos en una organización existente o
a crearse, son los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo se define como el agrupamiento de tareas homogéneas. Se las

agrupa según diversos criterios, entre ellos, los de división y especialización. El puesto de
trabajo constituye la mínima célula productiva de la Organización y en él, se especifican
las funciones para cada persona que trabaja en la organización.

Un puesto de trabajo, se diseña de acuerdo a los objetivos y estrategias de la

organización; se basa en una tecnología y debe ser flexible para absorber cambios. A
través de ello, se mide la productividad, eficiencia y eficacia.

Las descripciones de los puestos, deben reflejar qué debe hacerse y en qué forma se lo
hará. Deben contener el nombre del puesto, las relaciones jerárquicas y las relaciones
con las otras tareas de la organización.

La evaluación de los puestos de trabajo permite fijar las bases de los planes de
capacitación de personal, diseñar las políticas salariales, y ubicar a las personas adecuadas
en cada puesto.

Este proceso de evaluación, está compuesto por 4 partes:

 Análisis del puesto u ocupación: Se refiere a la descripción y denominación del

puesto, con la descripción de las características de las tareas para su posterior
evaluación. Define qué y cómo se deben hacer las cosas.
 La evaluación del trabajo: Se evalúan las condiciones requeridas para realizar
una tarea. Se analizan las condiciones físicas, psíquicas, intelectuales,
educacionales y de experiencia para asumir un puesto. Se tienen en cuenta, en
síntesis, las condiciones que debe tener una persona para ocupar un puesto.
 El estudio de las estructuras de salarios: A partir de los dos puntos anteriores, se
definen los salarios para cada ocupación.
 La medición del desempeño individual o evaluación de los méritos: Permite
merituar el desempeño de cada persona en sus puestos de trabajo.

Como conclusión, la adecuada definición de los puestos de trabajo es un aspecto

muy importante. El puesto de trabajo es el primer elemento de la organización. La
descripción del puesto es la base para la selección de personal y para definir las
remuneraciones. Los planes de capacitación se inician con el estudio de los puestos
de trabajo.

INSTITUCIÓN CERVANTES 83
Departamentalización
La departamentalización consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos
homogéneos de acuerdo con ciertos criterios. Esta operación se realiza una vez que se
han identificado y dividido las tareas individuales.

Planteados los objetivos y los sub-objetivos, hay que decidir cómo se pueden
desarrollar, a partir de la gerencia general, los niveles de la organización. El proceso que
permite sectorizar los objetivos de la organización, las tareas, los procesos y asignar el
grupo humano que permitirá cumplir sus actividades, se conoce con el nombre de
departamentalización. Este proceso nos dará como resultado la estructura de la
organización. Pero sucede que la mayoría de las estructuras organizacionales son
demasiado complejas para transmitirse verbalmente, por esta razón los administradores
trazan comúnmente un “organigrama”.

Las razones que guían la departamentalización son:

 Aprovechamiento de las especialización

 Facilidad de control
 Seguridad de un atención adecuada
 Reconocimiento de condiciones locales
 Reducción de gastos

 Criterios de departamentalización

Los criterios están vinculados a la característica de la actividad de la organización y

también a las necesidades de la misma.

 Departamentalización por Funciones

Se trata de agrupar las tareas de una organización de acuerdo con lo que se considera
como funciones básicas de la misma. Por ejemplo en el caso de una empresa industrial,
esta tiene que vender, producir y administrar para lograr su propósito.
Sus funciones se pueden agrupar en tres departamentos:

Gerencia

Departamento de Departamento de Departamento de

Comercializacion Administracion Produccion

84 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Departamentalización por procesos

Es el esquema clásico del departamento de producción. El proceso de producción es el

que define la departamentalización. Puede seguir el orden del proceso o la disposición
de los equipos.

Departamento de
Produccion

Corte Doblado Soldadura

 Departamentalización por Producto o

Servicio provisto por la Organización
Este criterio es uno de los que se cumplen en el caso de una empresa que fabrique o
comercialice varios productos.

Este modelo facilita el empleo acabado de la especialización y permite la coordinación

de las actividades de la organización.

Gerencia

Departamento Departamento Departamento

Maquinaria-Agricola Equipos Compactadores Equipo para limpieza

Industria de Equipos

Departamento
Comercial

Producto Producto Producto

A B C

Organización Comercial

INSTITUCIÓN CERVANTES 85
  Departamentalización por Área Geográfica

Se puede aplicar en el caso de una empresa con sucursales, cuando las actividades de la
empresa están dispersas. Otro caso se puede dar por las diferentes localizaciones de las
materias primas. Es una aplicación de la descentralización geográfica.

Departamento
Comercializacion

Sucursal Sucursal Sucursal Sucursal

Rosario Cordoba Tucuman Tandil

Organización Comercial

Gerencia

Fabrica Fabrica Fabrica

Cordoba Mendoza Salta

Organización Industrial

 Departamentalización por Tipo de Cliente

Este criterio es de aplicación especialmente en el área de comercialización. Esta

orientada al consumidor o usuario, por eso se organiza en función del cliente

Departamento de Departamento
Comercializacion Ventas

Departamento Departamento Departamento

Mayorista Minorista
Hombres Señoras niños

 Departamentalización por Tiempo

Se presenta en el caso del trabajo por turno, haciendo el mismo tipo de tarea
Departamento
Produccion

Turno Turno Turno

mañana tarde noche

86 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Departamentalización Mixta

Con el fin de lograr los objetivos de la organización a veces se pueden plantear

diferentes criterios de departamentalización. Estamos frente a la departamentalización
que resulta de la combinación de distintos criterios.

Las alternativas de departamentalización pueden ser consideradas desde tres puntos de vista.
Departamentalización principal, Departamentalización intermedia, Departamentalización
mixta.

La departamentalización que encontramos en el nivel más alto se denomina principal.

Es común que sea funcional.

Entre el nivel intermedio y los niveles inferiores se encuentran las actividades que
pueden ser incluidas en la departamentalización intermedia. Se puede emplear más de
un criterio en un mismo nivel. En el caso de la comercialización puede usarse el criterio
territorial y en el caso de producción puede ser por procesos. La departamentalización
mixta es una aplicación particular de la división de trabajo.

 Departamentalización mediante números simples

La Departamentalización por números simples es el agrupamiento de las personas que

tienen que ejecutar ciertas tareas bajo la supervisión de un jefe en función de su cantidad.
Por ejemplo, en una línea de cajas de un supermercado con treinta posiciones, asignar un
supervisor cada diez cajas. Este método es de utilización muy restringida y en general se
aplica a actividades de bajo nivel.

 Departamentalización por
canales de comercialización
En este tipo de departamentalización se agrupan las actividades en función de los
canales a través de los cuales la empresa comercializa sus bienes o servicios. Interesa la
forma en que la empresa le vende al cliente. Es común que un mismo producto se
comercialice por distintos canales; por eso, si se organizan los departamentos siguiendo
los canales de comercialización, estos podrán definir mejor qué cantidad y de qué modo
debe elaborarse ese producto. Algunos de los canales de comercialización más usados
son los siguientes:

 Shopping
 Hipermercados
 Comercios minoristas
 Comercios mayoristas
 Por medio de distribuidores
 Por correo
 Telemarketing

INSTITUCIÓN CERVANTES 87
  Departamentalización matricial

Consiste en combinar una departamentalización principal, que puede ser por región,
por producto u otra, con una departamentalización funcional superpuesta. Por ejemplo,
una empresa organizada por productos, en la que cada línea de productos tiene
actividades de producción, finanzas y comercialización y, a la vez, hay responsables
centrales de esas actividades. En este caso se crea una línea de reportes “funcional”,
rompiéndose, en cierta medida, el principio de unidad de mando.

El Organigrama de una Organización

Un ORGANIGRAMA es la representación gráfica simplificada de la estructura formal
que ha adoptado una organización, nos define la composición y las relaciones de la
estructura organizacional. Es, entonces una representación simplificada de la realidad,
referente a las áreas de actividad y los niveles jerárquicos.

Las líneas verticales y horizontales, conectan, unen. Las verticales indican relaciones
de autoridad, las horizontales además representan igualdad de niveles jerárquicos o áreas
de autoridad, las líneas cortadas expresan relación de staff, (su función es la de asesorar,
asistir, o apoyar a las demás funciones), como por ejemplo: asesorías legales, impositivas,
asistentes de directores, etc.

En cuanto a los rectángulos: su ubicación señala la relación jerárquica. De arriba hacia

abajo mayor nivel de autoridad y responsabilidad; y los Staff se ponen en el mismo nivel
del que es asesorado.

Finalidad del Organigrama

 Provee un cuadro global de la organización
 Informa a los miembros de la organización a cerca de su posición y su relación con
el resto de la organización.
 Permite detectar fallas en las relaciones de autoridad, superposición de funciones,
alcance del control, etc.

Ventajas del Organigrama

 Reduce el espacio de representación mediante la utilización de símbolos.
 Es un medio eficaz de comunicación y análisis.
 Permite localizar con rapidez incoherencias y errores de los hechos que se presentan.
 Es fácil de Actualizar.
 Es útil en la representación de relaciones complejas.

88 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Limitaciones del Organigrama

La principal limitación está contenida en la propia definición, cuando expresa que es
una representación gráfica limitada. La simplicidad es la primera limitación que se debe
asumir aún con el riesgo de que la información acerca de la estructura sea incompleta.
Otra limitación se origina en que el organigrama debe estar permanentemente
actualizado. Cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama
vigente; si se siguen utilizando sus propósitos de comunicación se distorsiona.

Ejemplo de Organigrama:

GERENCIA
Staff
Contable

Comercialización Compras Administración Producción

Ventas Distribución Fabricación Control de

Calidad

Uso de los organigramas

Como herramienta de comunicación es utilizado para:

 Informar a los miembros de la organización la posición que ocupan y su relación

con el resto de la organización.
 Proveer un cuadro global de la estructura
 Facilitar a las personas que entran en la organización la toma de contacto con la
estructura de la misma
 Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de
ascender en la organización
 Informar a terceros interesado en la organización común y cómo se encuentra
estructurada la misma.

Como herramienta de análisis permite detectar fallas en la estructura. Las situaciones

más importantes que pueden ser detectadas son:

 Fallas de control interno. Ejemplo: Funciones de caja y cuenta corriente asignadas

a un mismo cargo
 Departamentalización inadecuada. Ejemplo: Funciones de contaduría y ventas
asignadas a un mismo cargo
 Falta de unidad de mando. Dos ó más cargos tienen asignadas responsabilidades de
igual o similar función.
INSTITUCIÓN CERVANTES 89
  Superposición de funciones. Dos o más cargos tienen asignadas responsabilidades
de igual o similar función
 Relación de dependencia confusa. No está claramente determinada la relación de
autoridad con que un cargo o persona está vinculada a otros cargos o personas.
 Situaciones de subordinación ordinaria. De un cargo depende un solo subordinado,
“uno sobre uno”
 Indefinición de los niveles a los cuales pertenece el cargo. No está clara la posición
que el cargo tiene en jerarquía, renumeración, etc.
 Confusión sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo: lineal, asesora,
funcional.
 Estructura desequilibrada.
 Alcance de control excesivamente amplio, o sea cuando se le asigna un mayor
número de subordinado de los que pueda supervisar.
 Inadecuada asignación de niveles: es cuando una posición tiene asignado un nivel
no acorde en relación con los que ocupan los otros cargos.
 Designación confusa de las funciones, categorías o nombre de los cargos.

Técnica de diagramación

 Elementos básicos de la simbología

Los rectángulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personas. Se dibujan

en posición horizontal. El tamaño se define en función directa con la importancia
relativa del cargo.

Las líneas indican la relación de autoridad existente. Se dibujan en sentido vertical y

horizontal. La unión con un cuadro u otras líneas forman un ángulo de 90 grados.

Distribución de los rectángulos: La distribución espacial de éstos representa las relaciones

de autoridad existentes, ya que verticalmente indican distintos niveles de jerarquía y
horizontalmente igualdad de jerarquía en la estructura.

Contenido de los rectángulos: La información que se coloca en éstos es la siguiente:

El nombre de las funciones y/o personas, el número de la cuenta presupuestaria, centro
de costo y número de personas a cargo

Ejemplo de un organigrama

90 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Tipos de Organigramas
Si bien, hemos orientado técnicas de diagramación basándonos en rectángulos, es
importante aclarar que según la forma en que se los presentan o grafican, podremos
encontrar los siguientes tipos de organigrama. A saber:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los que más se utilizan y se recomiendan.

Horizontales: Se grafican de izquierda a derecha y colocan al nivel superior en el

extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para

ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.

INSTITUCIÓN CERVANTES 91
 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor número de unidades en espacios más reducidos.

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, y el último círculo, indica el
menor nivel de jerarquía.

92 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Formas usuales de representación

Existen varias formas diferentes de diseño, las más usuales son:

1. Organigrama lineal o militar.

2. Organigrama lineal - asesora
3. Organización concurrente o funcional
4. Organización matricial.
5. Organización burocrática
6. Organización lineo – asesora - funcional

 Organigrama Lineal o Militar

Se llama así porque establece una relación jerárquica directa con plena vigencia del
principio de unidad de mando. La línea de autoridad sigue un orden vertical. El camino
inverso a los efectos de la comunicación, solo es posible por la vía jerárquica
correspondiente.

Ventajas:
La centralización de la información, permite una mayor exactitud y control de las
operaciones.
El esclarecimiento de la autoridad y responsabilidad, mejora la disciplina y elimina la
superposición de funciones.

Desventajas:
Recarga en pocas personas las actividades principales de la empresa.
Las órdenes transmitidas en un trayecto muy largo se alteran.
No existe la especialización.

Uso:
En pequeñas empresas.

INSTITUCIÓN CERVANTES 93
 Gráfica:

 Organigrama Lineal - Asesora

Posee autoridades de líneas y asesores internos. Puede encontrarse con el nombre de

mixta. Asesores a quienes se les consulta solamente sobre una materia o aspecto,
especialistas, técnicos, profesionales.

Ventajas:
Aprovecha los beneficios del asesor.
Conserva la autoridad centralizada y la responsabilidad indivisible de distintos
componentes.
Desventajas:
En el caso que un asesor posea fuertes condiciones de mando y carisma puede suceder
una dualidad de mando.

Uso:
En pequeñas empresas.
En medianas empresas

Gráfica:

 Organización Concurrente o Funcional

La organización funcional demanda personas con actitudes especiales, adiestrados para

la ejecución de tareas especiales y encargados de una sola función en particular. Se
distribuye la dirección del trabajo tomando en cuenta la función de cada hombre. Este

94 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

tipo de organización se basa en la aplicación del principio de la división del trabajo y la

especialización.

Ventajas:
Pone al especialista en contacto directo con el operario, lo que permite analizar de cerca
los hechos.
No se recargan excesivamente las tareas en pocas personas.

Desventajas:
Divide la autoridad lo que significa dividir la responsabilidad.
Puede resentirse la disciplina. El costo es más elevado. Los especialistas no tienen
visión de conjunto, falta la cooperación.

Uso:
Pequeñas empresas

Gráfica:

 Organización Matricial

Es una variante de una estructura organizativa en particular, con intención de mejorar

la eficacia. Permite incorporar esta estructura a un responsable directo de un objetivo o
proyecto, manteniendo el responsable del área existente.

Ventajas:
Permite tener un responsable con visión total del proyecto, con dedicación exclusiva al
mismo tiempo.
Es más eficiente el control de gestión, por la evaluación que puede hacer el responsable.
Permite individualizar, procesos, responsables y resultados.

Desventajas:
Se puede producir confusión de autoridad entre áreas y proyecto, tendencia a eludir
responsabilidades.
Dificultad en la evaluación.

Uso:
Mediana empresas
Grandes empresas

INSTITUCIÓN CERVANTES 95
 Gráfica:

 Organización Burocrática

La estructura se basa en el funcionamiento de dos estructuras paralelas. La mayor de

las dos es la que impone el funcionamiento a la menor de ellas. En esta estructura los
jerárquicos son funcionarios y los empleados, los agentes.

Ventajas:
Los cargos son ocupados por las personas de mayor capacidad, ya que deben ser
concursados.
Hay una gran posibilidad de consulta antes de tomar decisiones.

Desventajas:
Las órdenes del sistema mayor, si no son específicas y claras, traban el accionar del
sistema menor.
Elevado costo de operatividad.
Debe haber una excelente comunicación.

Uso:
Grandes empresas multinacionales.
Gobiernos de un estado
Gobiernos de una Universidad.

Gráfica:

96 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Organización Lineo – Asesora - Funcional

Actualmente suele usarse en la organización de las empresas, una combinación de

métodos, resultando así, “formas combinadas” de organización lineal con departamentos,
aplicable a empresas de mediana o gran dimensión.

Ventajas:
Permite utilizar las ventajas de la especialización, manteniendo la autoridad
centralizada. Los asesores perfeccionan los procedimientos y están al servicio de los jefes
de orden lineal, rectificando sus decisiones. Los jefes de orden lineal disponen de más
tiempo para mandar y controlar.

Desventajas:
Costo muy elevado, lo que lo hace utilizable solo en grandes empresas
Grandes posibilidades de violar los principios organizativos sino se definen
exactamente las funciones.

Uso:
Grandes empresas

Gráfica:

La coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen
como una unidad. Es el resultado de la integración de las diversas funciones.

La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control, y una responsabilidad

diluida por la separación entre autoridad y competencia, y rechazo de la responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:

1. La autoridad: Se establecen ámbitos de acción, deberes, derechos, tareas específicas

y relaciones de dependencia.
2. La coordinación entre departamentos, teniendo en cuenta la interdependencia
entre los mismos.
3. Los departamentos de asesoría o staff, que ayudan indirectamente al logro de los
objetivos. Las funciones de staff son diversas. Incluyen asesoría (abogados,

INSTITUCIÓN CERVANTES 97
 contadores), servicios (mantenimiento de equipos), inspección y control (auditores,
control de calidad).

STAFF

 Actividad Nº1

Elabore el organigrama de la empresa e identifique los criterios de

departamentalización presentes, a partir del siguiente enunciado:

“Corralón Ferre ofrece en la ciudad de Córdoba todo lo que el cliente necesita para su
obra, desde los materiales de construcción hasta el final de la obra. Trabaja con clientes
mayoristas y minoristas.
Sus dueños han decidido abrirse paso hacia nuevos mercados ampliando la participación
a través de la oferta de nuevos productos y servicios.
Entre sus servicios se destacan los presupuestos sin cargo, servicio Post venta y entrega
a domicilio.
Opera en efectivo o tarjeta de crédito. En este último punto, incorpora un recargo del
10% sobre el monto facturado.
Cuenta con dos socios que son sus dueños. A su cargo, se encuentran un Encargado de
Ventas, responsable de los vendedores de la división Materiales de la Construcción, de la
división Cerámicos y Porcelanatos, división Sanitarios y Griferías, división Aire
Acondicionado y Calefacción, división Amoblamientos de cocina, y de los vendedores de la
división Pinturas, que se encargan no solo de la comercialización sino también de la
entrega; y un responsable de administración que se ocupa de los pagos y cobranzas. Los
socios atienden a los proveedores y toman las decisiones del negocio. Quienes realizan
entregas, deben estar provistos de elementos de protección personal al momento de la
carga.
Un contador asesora externamente a la empresa. El técnico de higiene y seguridad
visita regularmente a la empresa, asesora y dicta capacitaciones que son obligatorias para
todo el personal.”

98 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

El Manual de la Organización
El manual de organización es el complemento del organigrama para definir la
estructura formal de la organización.

Es el conjunto de normas que rigen y establecen las relaciones entre los miembros de la
organización. Estas relaciones pueden ser verticales (jerárquicas) y horizontales
(división por funciones). En él se hallan definidos los objetivos de la organización y las
funciones básicas de la conducción. Es una obra que se inicia y se sigue desarrollando
junto con la empresa y atendiendo a su misma evolución.

El manual de organización tiene la descripción analítica de los puestos del

organigrama, cubriendo para cada puesto las posiciones que se encuentran en él.

Por ejemplo:
 Para el puesto “gerencia de ventas”, el puesto “gerente de ventas”.
 Para el puesto “vendedores”, el puesto “vendedor”.
 Para el puesto “gerencia de contaduría”, los puestos:
 Gerente de contaduría
 Analista contable senior
 Analista contable junior
 Empleado administrativo de contaduría

El manual define cada puesto de trabajo de la organización.

a) Clasificación

Se clasifica en una parte general y otra especial o particular. En la general se consignan

los principales datos de la organización, por ejemplo nombre, tipo de explotación,
grandes áreas, etc.

En la particular se detallan por cada Área las misiones y funciones.

MISIÓN: define el objetivo del puesto.

FUNCIÓN: define el enunciado genérico de las acciones que la/s persona/s que
cubre/n el puesto debe/n cumplir.
La función no incluye el detalle de las tareas a cumplir. Debe dar respuesta a la
pregunta “¿qué hacer?”, no a la pregunta “¿cómo lo hace?”.

Por ejemplo:

¿Qué hace el área de compras?

 Recibe solicitudes de los diferentes sectores.
 Realiza las compras a los mejores precios y calidad.
 Efectúa concursos de precios.

INSTITUCIÓN CERVANTES 99
 b) Relaciones jerárquicas

Perfil del puesto: es la definición de las características que debe reunir una persona
para ocupar un puesto sea único o múltiple.

Por ejemplo:

 Para la función empleado administrativo: secundario completo con conocimiento de

utilitarios para procesamiento de texto y planilla de cálculo.
 Para la función analista contable: contador, y experiencia de más de 3 años en tareas
de registración contable.

El manual es particularmente útil para facilitar la coordinación entre las áreas, sobre
todo en organizaciones medianas y grandes, así como también para colaborar en la
inserción de nuevos colaboradores.

Centralización, Descentralización,
Concentración y Dispersión
Cuando la estructura de la organización es vertical, las decisiones se concentran en la
cúspide, es decir en las máximas autoridades.

Cuando la estructura es de tipo horizontal, estamos frente a una delegación de

autoridad y de responsabilidad.

No solo el tamaño de la empresa, influye directamente en un diseño de estructura

centralizada o descentralizada, sino también el tipo de mercado que se atiende y el tipo
de producto que se produce o comercializa.

Las ventajas de la Centralización Las ventajas de la descentralización

 Mejor coordinación  Decisiones más rápidas
 Mejor control, más económico  Mejora la participación y trabajo en
 Rapidez en la emisión de órdenes. equipos
 Se cumple el principio de unidad de  Disminución de confusiones
dirección
 Sentimiento de unidad de la
organización

100 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

El área de higiene y seguridad

dentro de la estructura
organizacional
El área o departamento de Higiene y Seguridad Laboral es la unidad encargada de
establecer y ejecutar la política, programas, principios y estrategias en el marco de la
seguridad e higiene y la protección del ambiente, así como también de proponer ante las
instancias respectivas los reglamentos, cláusulas contractuales y demás normas aplicables, a
fin de prevenir accidentes de trabajo, enfermedades ocupacionales e impacto al ambiente.

Algunas de sus funciones son:

 Realizar diagnósticos de riesgos laborales para prevenir accidentes y enfermedades

ocupacionales.
 Realizar evaluaciones y análisis de las condiciones de higiene ocupacional.
 Desarrollar estrategias que permitan obtener la máxima efectividad en el proceso de
prevención de accidentes.
 Elaborar y administrar Programas de Seguridad, Higiene y Ambiente de acuerdo a
leyes, decretos, normas y ordenanzas oficiales vigentes en el país y contra estándares
internacionales.
 Asistir técnicamente a autoridades y trabajadores en el diseño e implementación de
proyectos y programas para el tratamiento y disposición de residuos peligrosos para
el control de la contaminación ambiental.
 Mantener relaciones formales y satisfactorias con organismos oficiales de Seguridad,
Higiene y Ambiente, y organismos laborales.
 Elaborar informes periódicos sobre actividades cumplidas.

 Actividad Nº2

Dada la siguiente empresa productora y comercializadora de alimentos de gran

consumo, cuya estructura responde al siguiente organigrama:

1. Describa las funciones de cada uno de los departamentos y secciones que lo

conforman.
2. Determine cuales podrían ser las políticas para esta empresa (al menos 3) y las
estrategias para cada una de las políticas.
3. Determine qué tipo de organigrama es.

INSTITUCIÓN CERVANTES 101

  Actividad Nº3

La compañía Todo Telas es una empresa que se dedica a la fabricación de telas. El

propietario de esta empresa comenzó por su cuenta hace 35 años. El crecimiento fue
lento pero firme, en los inicios su esposa se encargaba del trabajo de oficina, en la
actualidad, sin embargo ocupa el cargo de Vicepresidente asumiendo las funciones de
Tesorería, Contabilidad de Costos y Personal.

Su área de influencias fue creciendo, por lo que en 1960 necesitó crear el puesto de
Gerente de Ventas, con vendedores en varias zonas del interior de la provincia. La
fábrica cuenta además con una Gerencia de Fábrica, la cual se encarga de planificar y
controlar la producción, y tiene bajo su responsabilidad Producción, Herramientas de
Diseño y de Desarrollo de Producción.

En 1980 se añadió una Gerencia de Compras bajo la responsabilidad del hijo del
presidente teniendo a su cargo la administración de la compra de materias primas y por
consiguiente el trato con los proveedores.

Un aspecto a destacar es que el Jefe de Producción no cuenta con la materia prima y los
insumos necesarios en el momento de la fabricación debido a que la compra de los
mismos no se efectúan a tiempo por falta de comunicación entre las correspondientes
áreas. Tampoco existe un control de stock correcto. Otro problema observado es que no
se tiene información sobre el volumen de producción mensual.

En la última década se notó una penetración en el mercado que involucró un leve

repunte en las ventas, no obstante las utilidades netas han disminuido seriamente no
teniéndose ningún control específico sobre los costos acarreados en la fabricación del
producto, sino que éstos sólo se estiman.

A partir de los presentado

a) Construya el Organigrama Real.
b) Analice qué criterios de departamentalización utilizó. ¿Por qué?
c) Determine si hay departamentalización inadecuada o superposición de
funciones o ambas, indique a dónde.

102 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Actividad Nº4

Elabore el organigrama de 3 (tres) empresas diferentes donde queden expresados los

siguientes criterios de departamentalización: por proceso, por área geográfica, por tipo de
cliente.

Los invito a que visiten el siguiente sitio web para ampliar sus conocimientos.

[Link]

Autoevaluación

1. Señale las diferencias entre organización formal y organización informal.

2. Explique para qué sirve identificar los puestos de trabajo?
3. ¿Cuáles son los criterios de departamentalización?
4. Por qué se dice que un organigrama es una herramienta de comunicación y de
análisis?
5. ¿Qué tipos de organigramas existen?
6. ¿Es importante para el Técnico en Higiene y Seguridad conocer los puestos de
trabajo y el funcionamiento de los diferentes departamentos? ¿Por qué?

INSTITUCIÓN CERVANTES 103

104 INSTITUCIÓN CERVANTES
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Administración de las Organizaciones

 Unidad IV
La Dirección y el Control en las
Organizaciones

Objetivos

 Comprender el proceso de Dirección

 Conocer e interpretar el proceso de comunicación, motivación y liderazgo.
 Considerar la importancia del proceso de control para la toma de medidas
correctivas a futuro.

INSTITUCIÓN CERVANTES 105

Esquema Conceptual

106 INSTITUCIÓN CERVANTES

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Administración de las Organizaciones

Las Funciones Básicas: Dirigir

Concepto de Dirección
La dirección es un proceso que se desarrolla en los diferentes niveles de la
organización. Tiende a que los fines y los objetivos se logren a través de las personas que
la conforman. En fin, en los diferentes estamentos de la organización hay una función
de dirección y su importancia dependerá de la ubicación del nivel en el organigrama.

En general, se puede decir que hay diferentes niveles de autoridad que se distribuyen
en los niveles de: alta dirección, gerencia general, gerencias intermedias y niveles de
supervisión.

En esta etapa el proceso administrativo se ordena y se hacen ejecutar las tareas. Se

coordina a través de una sincronización ordenada de los esfuerzos orientados hacia los
objetivos previstos.

Los responsables de los diferentes niveles de la dirección buscan influir sobre los
subordinados para lograr los objetivos, lo hacen a través de los procesos de comunicación,
influencia, información y control.

La función básica de la dirección es la de asumir un adecuado liderazgo, el que tiene

que coincidir con la autoridad que posee y el poder que ejerce. De ahí la importancia de
los procesos de influencia que permiten a la dirección influir en los miembros de la
organización. Además, le es posible utilizar los mecanismos de la organización formal y
los procesos de la informal.

Los Niveles de Dirección

Decimos que hay diferentes niveles de dirección en razón del proceso de delegación de
autoridad y de responsabilidad. La alta dirección es la que define las políticas y es la
responsable de la planificación estratégica, en una sociedad anónima: es el directorio. En
una sociedad de responsabilidad limitada: es la asamblea de socios, y en una empresa
unipersonal será el propietario con su grupo directivo.

En nuestro medio normalmente se entiende por dirección a la gerencia general,

independientemente del tamaño de la organización.

El gerente influye en los miembros de la organización para que acepten como propios
los objetivos organizacionales, sus tareas fundamentales son: tomar decisiones, motivar y
controlar.

Con diferencias de intensidad la dirección, en sus diferentes niveles, debe cumplir con
una serie de obligaciones y tareas tales como:

INSTITUCIÓN CERVANTES 107

  Pensar, prever y hacer proyectos
 Planificar las tareas a ejecutarse
 Pronosticar resultados.
 Proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipos, materiales y dinero.
 Tomar decisiones.
 Motivar.
 Seleccionar, capacitare y evaluar.
 Coordinar.
 Supervisar.
 Influir - Controlar.

La tarea de un director tiene 4 dimensiones

W Y

o X

W: controlar el medio
Y: Producir resultados
X: Relacionar tareas y Tecnología
Z: Dirigir personas

Para realizar estas tareas se tiene que valer del funcionamiento de la organización
como un grupo humano en el que tiene que manejar las relaciones interpersonales de sus
miembros. Además tiene que tener presente los procesos de comunicación, de influencia,
de información y de control.

En una palabra, valiéndose del funcionamiento del sistema administrativo, el sistema

organizacional tiene que lograr la armonía entre este y los subsistemas social y técnico.
t53

tutor5  Recupere estos conceptos de la unidad 2 de esta asignatura.

108 INSTITUCIÓN CERVANTES

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Administración de las Organizaciones

Los Tipos de Dirección

 La dirección autócrata

Los miembros de la dirección tienden a concentrarse en el trabajo. Se basa en

relaciones de trabajo y en supervisión.

El autócrata se mueve dentro de la organización formal, y mediante la sanción ejerce la

tarea directiva. Se preocupa por la tarea y no por la persona.

 La dirección relajada:

Clima de absoluta libertad en la organización. Sus miembros fijan los objetivos y los
niveles de actividad. Los miembros de la dirección tienen poca participación, y la
consecuencia es el predominio de la organización informal y la aparición de los líderes
informales.

 La dirección participativa:

Tiene como base los esfuerzos mancomunados de sus miembros y del comportamiento
directivo para el logro de los fines y de los objetivos de la organización.

Las Funciones Básicas: Controlar

Las Funciones Básicas del Control

Las cosas en verdad, rara vez marchan de acuerdo con los planes. Las desviaciones se
deben a factores que están más allá del control de los administradores; por ejemplo,
errores de estimación y equivocaciones cometidas por los funcionarios subalternos. En la
mayor parte de los sistemas ocurre siempre que algo marcha mal, por lo cual se impone
una actividad de control. El control es un proceso que consiste en tres etapas básicas:

1. Evaluar lo que produce el sistema

2. Comparar el resultado con lo planeado para encontrar las desviaciones
3. Corregir las desviaciones favorables, poniendo el remedio que sea necesario.

Subrayemos aquí que para que, el administrador pueda emprender una acción
correctiva, se supone que tiene el poder de modificar o sustituir algún recurso.

Como se dijo la planeación establece los objetivos, y el control garantiza el logro de los
objetivos a través de una retroalimentación a la administración. En consecuencia,
analizaremos la actividad de control en los sistemas.

A continuación se explican estos tres puntos:

INSTITUCIÓN CERVANTES 109

La Medición
Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información
acerca de él. El primer paso de control, entonces, es medir. Consideremos cómo
medimos y qué medimos.

Cómo medimos: Existen cuatro fuentes comunes de información que emplean

frecuentemente los gerentes para medir el desempeño real: son la observación personal,
los informes estadísticos, informes verbales e informes escritos.

La observación personal proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de

la actividad real, información que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura
intensa ya que tanto las actividades de desempeño pequeñas como las importantes puede
observarse y proporcionar oportunidades para que un gerente “lea entre líneas”.

Los informes estadísticos no están limitados a los resultados presentados por

computadora. También comprende gráficas, cuadros de barras y presentaciones
numéricas de cualquier tipo que los gerentes pueden emplear para evaluar el desempeño.
Aunque los datos estadísticos son fáciles de visualizar y efectivos para mostrar relaciones,
proporcionan información limitada acerca de una actividad. Las estadísticas reportan
sólo algunas áreas clave que pueden medirse numéricamente y a menudo ignorar otros
factores, con frecuencia subjetivos.

La información también puede obtenerse mediante informes orales es decir, mediante

conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefónicas. Las ventajas y
desventajas de este método para medir el desempeño son las mismas que los de la
observación personal.

El desempeño actual también puede medirse por informes escritos. Como con los
informes estadísticos, son más lentos pero más formales que los reportes de primera o
segunda mano. Esta formalidad también significa con frecuencia una mayor amplitud y
síntesis que el que se encuentra en informes orales. Además, los informes escritos
normalmente son más fáciles de archivar y poder consultar.

Lo que medimos: Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control
que cómo medimos. La selección de los criterios equivocados puede dar como resultado
consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que medimos determina, en mayor
grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.

Algunos criterios de control son aplicables para cualquier situación gerencial. Por
ejemplo, ya que todos los gerentes, por definición, dirigen las actividades de otros
criterios como la satisfacción del empleado, la rotación, o los índices de ausentismo
pueden medirse. La mayoría de los gerentes también tiene presupuestos para su área de
responsabilidad establecida en términos de costos monetarios. Mantener los costos
dentro del presupuesto es, por lo tanto, una medida de control de uso común. No
obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de actividades
entre los gerentes. Por ejemplo, un gerente de producción de una planta de manufactura
podría emplear medidas de cantidad de unidades producidas cada día, unidades
produciditas por hora trabajada, desperdicios por unidad resultante o porcentaje de

110 INSTITUCIÓN CERVANTES

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Administración de las Organizaciones

rechazos regresados por los clientes. En contraste, el gerente de una unidad

administrativa en una agencia gubernamental podría emplear un número de páginas
mecanografiadas diariamente, el número de órdenes procesadas por hora o el tiempo
promedio requerido para procesar el papeleo.

Como puede imaginar, el desempeño de algunas actividades es difícil de medir en términos

cuantificables. Es más fácil, por ejemplo, que un Gerente de ventas mida el desempeño de
uno de sus vendedores que el de un Director de escuela que desea evaluar el desempeño de
alguno de sus docentes. El gerente necesita determinar en qué valor contribuye una persona,
departamento o unidad a la organización y luego convertir esa contribución a estándares
medibles. La mayor parte de los trabajos y las actividades pueden expresarse en términos
medibles y tangibles. Cuando un indicador de desempeño no puede establecer en términos
cuantificables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas. Ciertamente, son
mejores a no tener ninguna norma e ignorar la función de control.

 La Comparación:

El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la

norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es
fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable. Las desviaciones
que exceden este rango se vuelven significativas y necesitaran la atención del gerente. En
la etapa de comparación, los gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la
dirección de la variación.

Revisar la norma: Es posible que la variación sea el resultado de una norma no realista,
es decir, la meta pudo fijarse demasiado alto o demasiado baja. En tales casos, es la
norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño.

 La Corrección:

El tercer y último en el proceso de control es tomar acción gerencial. Los gerentes

puede elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el
desempeño actual o pueden revisar las normas. Ya que el no “hacer nada” se explica
mejor por sí mismo, veamos con mayor detenimiento los otros dos.

Corregir el desempeño actual: Si la fuente de variación en el desempeño actual ha sido

una serie de acciones o actividades de trabajo deficiente, el gerente querrá tomar acción
correctiva. Ejemplos de tal acción correctiva podrían comprender cambios de estrategia,
estructura, práctica de compensación o programas de entrenamiento; rediseño del
puesto; o el reemplazo de personal.

Un gerente que decide corregir el desempeño actual tiene que tomar otra decisión: ¿debe
tomarse acción correctiva inmediata o básica? La acción correctiva inmediata corrige el
problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva básica
pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de desviación. No
es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para tomar acción correctiva
básica y por tanto debe dedicarse siempre a “apagar fuegos” con acción correctiva inmediata.

INSTITUCIÓN CERVANTES 111

Elementos de Retroinformación y
Control
Recordemos los elementos del sistema que hemos definido en la unidad I, la entrada, el
proceso y la salida. Estos elementos representan los parámetros del sistema, una parte de
los cuales se puede medir y evaluar. Para medir la efectividad general que posee el
sistema para lograr sus fines, acudimos al parámetro de salida que representa el punto
central del control.

Para usar este parámetro se disponen tres elementos de control:

1. Establecimiento de un estándar par el resultado, es decir, el rendimiento deseado u

objetivo del sistema.
2. Diseño e implementación de un elemento sensor que recoja información
relacionada con el resultado, haga una medición del rendimiento y comunique los
resultados a la administración.
3. Empleo de uno o varios supervisores o dispositivos, que tomen acción correctiva si
la información así obtenida lo señala. Dicha acción correctiva da lugar a la
liberación de una decisión, que actúa como elemento de entrada al sistema.

El sistema de información mide y evalúa los resultados del proceso. Los resultados
pueden consistir en informes de notas, de rendimiento académico, el control de la
disciplina, el nivel académico, el comportamiento del personal docente como no docente
y de servicios, el flujo de servicios, la utilización de los medios didácticos en forma eficaz.
Estos resultados emanan del proceso del sistema.

Para ejercer el control, quien toma decisiones se basa en una salida predeterminada
que representa un valor planeado o deseado. Las desviaciones con respecto a este valor
les son comunicadas a quien toma las decisiones por medio de la información, que
contiene un control de error E. Este error es la diferencia entre la salida deseada SD, y la
salida real SR, que da lugar a una desviación igual a E=SD – SR. La corrección de esta
diferencia es tarea de quien toma las decisiones. Sus medidas correctivas generan los
112 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

elementos de entrada que van a activar el proceso. Si tiene éxito SD – SR =0. Por
ejemplo, si los resultados del sistema (aprovechamiento del estudiante, calidad
académica) no son los que debiera de acuerdo a los planes previamente establecidos, la
información que indica las desviaciones se retroinforma a los administradores a quienes
corresponde corregirlas o modificar los planes.

El control de un sistema será efectivo:

a) Si los resultados reales son debidamente medidos y comparados con los deseados.
b) Si la acción necesaria es puesta en ejecución
c) Si tanto la retroinformación como la toma de decisiones son lo suficientemente
rápidos para efectuar nuevas correcciones antes de que los factores que intervienen
en el proceso se vuelvan inconsistentes con las mismas.

De acuerdo a lo planteado anteriormente el sistema de control dispone de cuatro

elementos básicos que contribuyen, en sí mismo, subsistemas.

Un objeto de control o la variable a controlar.

1. Un detector o sistema de exploración.

2. Un comparador.
3. Un activador, actuador o subsistema de adopción de acciones.

 Objeto de control

Un objeto de control es la variable del comportamiento del sistema elegida para

supervisión y control. Los resultados o salidas del sistema de referencias deben ser
medidos a fin de determinar sus posibles variaciones que pondrán en marcha el sistema
de control.

 Detector

El detector opera sobre la base del principio de adquisición, evaluación y transmisión

selectivas de información. El detector es un sistema de exploración que se encarga de
medir o verificar el objeto de control.

 Comparador

La salida del sistema de exploración constituye la entrada al comparador, que le

proporciona energía. Su función consiste en comparar la magnitud del objeto de control
con la pauta o norma predeterminada. Luego se tabula los resultados de esta
comparación, cronológicamente y en orden ascendente o descendente de magnitud de la
diferencia entre el desempeño real y la norma.

Este protocolo de desviaciones se convierte en la entrada del sistema activador.

INSTITUCIÓN CERVANTES 113

 Obsérvese que si existen diferencias significativas entre la salida y el objeto se dice que
el sistema está “fuera de control”, lo cual podría significar que el objetivo formulado no
es realista, que es inadecuado a las aptitudes del sistema. Se debe modificar el objetivo
mismo o alterar las características de diseño del sistema. Por ejemplo, si no se puede
alcanzar el objetivo de producción es necesario alterar dicho objetivo, o bien, sise lo
mantiene, se debe colocar en la línea de producción un mayor número de personas, o
emplear más equipo.

 Activador o Actuador

El activador es un verdadero decisor. Evalúa cursos alternativos de acción correctiva a

la luz de la significación de las desviaciones transmitidas por el comparador. Sobre la
base de esta comparación se clasifica la salida del sistema como “en control o fuera del
control”. Una vez determinado el estado de salida del sistema como “fuera de control”,
se comparan los beneficios de ponerlo bajo control con el costo estimado de aplicación de
las medidas correctivas propuestas.

Estas medidas correctivas pueden adoptar la forma de un examen de la precisión del

detector y del comparador, la factibilidad del objetivo que se persigue, o la combinación
óptima de las entradas del sistema focal, es decir, la eficiencia del “proceso” del sistema
operante. En otras palabras, la salida del sistema activador puede ser una acción
correctiva que se propone investigar la contabilidad del sistema operante y/o la
contabilidad del propio controlador.

A continuación se presenta el gráfico que muestra el funcionamiento del sistema de

control.

114 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Actividad Nº1

Teniendo en cuenta el gráfico anterior, los invito a que analicemos los siguientes casos:

 Un médico que controla a un paciente que lo visita con determinadas

sintomatologías.
 Un profesor que toma el parcial a sus alumnos.
 Un Gerente de ventas que controla el nivel de ventas de sus vendedores.
 Un Técnico en Higiene y Seguridad que mide el nivel de luminosidad en los
sectores de la fábrica.

Deberán identificar el sistema de referencia, y cada uno de los elementos del sistema
de control.

Niveles de Control
Existen dos niveles de control. A saber:

 Autocontrol o control interno: Permite corregir las entradas del sistema

de referencia pero no los objetivos. Ej. Dos alumnos que estudian y se
evalúan mutuamente. Están en el mismo nivel de jerarquía.
 Metacontrol o control externo: Permite corregir tanto las entradas como
los objetivos. Ej. Un docente que evalúa a un alumno. El docente está
jerárquicamente por encima del alumno.

Tipificación del Control

Existen diferentes tipos de control. Ellos son:

 Sistemas sin control. Los sistemas no se equilibran.

 Sistemas con control abierto. Solo miden el resultado pero no lo corrigen,
por ende el sistema no se equilibra.
 Sistemas con Autocontrol o control interno.
 Sistemas con Metacontrol o control externo.
 Sistemas con control doble. Presentan tanto controles internos como
externos, puesto que los primeros no son suficientes para lograr un
funcionamiento equilibrado.
 Sistemas con control redundante. Presentan más de un control externo
logrando un funcionamiento hiper equilibrado.

Cabe acotar que los cuatro últimos son sistemas de control de circuito cerrado. Hay
retroalimentación y se permite equilibrar al sistema controlado, es decir, se trata de lograr
que el sistema alcance sus objetivos.

INSTITUCIÓN CERVANTES 115

 Métodos de Control
Un método de control asegura entregar información resumida pero sin perder calidad y
eficiencia en el control. Los métodos son tres y están muy relacionados con la actividad
de los analistas de sistemas al incorporar procedimientos de control en los sistemas de
información que desarrollan.

Estos son:

 Decisiones programadas

En base a las políticas obtenidas de las autoridades de la organización, se pueden

automatizar determinadas decisiones e implementarlas dentro del sistema. Esto implica
un ahorro de tiempo para las autoridades, pues el nivel operativo sabría cómo actuar ante
situaciones repetitivas o rutinarias. Por ejemplo si existe una política de descuento del
10% por ventas al contado, el sistema al recibir la forma de pago ingresada por el
operador, si es al contado, automáticamente aplicará el descuento.

 Reporte de variaciones

Es un informe de las desviaciones entre los resultados y el objetivo del sistema de

referencia. El sistema detectará los resultados, los comparará con los objetivos previstos
y, si hubiera diferencias emitirá un informe en el que las detallará. Por ejemplo un
listado de deudores morosos una vez pasada la fecha de vencimiento de pagos.

 Notificación automática

Es una forma de consulta automática a través de terminales. Se utiliza cuando es

necesario que exista comunicación en tiempo real entre los usuarios. Por ejemplo en un
hospital donde intervienen enfermeras de diferentes turnos de trabajo, será necesario un
sistema en donde se puedan registrar las actividades previstas para un paciente, y, cada
vez que se cumplimente una de ellas poder también dejar asentada la misma de manera
tal que cuando llegue la enfermera del turno siguiente pueda consultar lo que se hizo y
lo que resta realizar.

La Importancia del Control

La planificación puede llevarse a cabo, la estructura de la organización puede crearse
para facilitar el logro de objetivos con eficiencia y los empleados pueden estar dirigidos y
motivados. No obstante, no existe la seguridad de que las actividades se desarrollen
como fueron planificadas y que las metas que los gerentes buscan se convierta en una
realidad. Por tanto, el control es importante, porque es el enlace final en la cadena
funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerente saben
si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El
valor especifico de la función de control, sin embargo radica en su relación con la
planificación y delegación de actividades.

116 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Si los gerentes no controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes

proceden como deben y qué acciones futuras tomar.

Otra área en la que el control es importante es en la delegación. En nuestra revisión de

las habilidades interpersonales señalamos que muchos gerentes tienen dificultad para
delegar. Uno de los principales motivos planteados, s el temor de los subordinados hagan
algo mal de lo cual es gerentes es responsable. De esta manera, muchos gerentes tienen
la tentación de hacer las cosas por ellos mismos y evitan delegar. Esta renuencia a
delegar, sin embargo, puede reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control
efectivo. Tal sistema de control puede proporcionar información y retroalimentación
sobre el desempeño de los subordinados a quienes han delegado autoridad. Un sistema
de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan delegar
autoridad.

Algunos controles en higiene y

seguridad laboral
Para finalizar la unidad citaremos algunos ejemplos de control en higiene y seguridad,
a saber:

 Controles de niveles de iluminación

 Controles de carga térmica
 Controles de niveles de ruido
 Controles de carga de fuego
 Controles de matafuegos
 Controles de señalética
 Controles de unidades de salida
 Controles de cumplimiento de las políticas de seguridad y salud ocupacional
 Controles de niveles de riesgo
 Controles de uso adecuado de elementos de protección personal.
 Controles del estado de las máquinas y herramientas de trabajo
 Controles de procedimientos seguros
 Controles de puestos de trabajo seguros
 Y muchos otros más

En estos y otros, es importante establecer los controles con la norma que establece la
legislación vigente.

En las figuras siguientes a modo de ejemplo, podemos apreciar un ejemplo de Planilla

con el listado de controles operativos, otro con la Planilla de medición de iluminación y
el último ejemplo con la planilla de medición de ruidos.

INSTITUCIÓN CERVANTES 117

118 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

 Actividad Nº2

En una empresa automotriz, el gerente de ventas establece el nivel de ventas de Auto

Planes, pretendido por mes para cada vendedor.
El mismo gerente expone las políticas comerciales según el plan de ventas de la
empresa y las estrategias que sugiere para sus vendedores.
La empresa dispone de un software de gestión que mide las ventas de cada vendedor y
entrega informes de resultados automáticamente, cada vez que el gerente lo solicita.
De acuerdo al gráfico de Sistema de control, identifique:
Sistema de Referencia.
Objeto de control
Detector.
Comparador.
Actuador.

Además, determine qué tipo de dirección se presenta en este caso.

Para finalizar, los invito a que desarrollen la siguiente actividad práctica.

La misma, integra los contenidos de toda la materia.

 Actividad Integradora Unidad Nro. 4

La empresa Repuestos del Automotor S.A., vende repuestos para automóviles marca de
distintas marcas. Opera con clientes minoristas a los que vende a precio de lista, aunque
también tiene convenios con talleristas que adquieren autopartes para los trabajos
propios que realizan y a los que se les aplica descuentos del 15% sobre el precio de lista a
partir de la tercera compra que efectúan en el local.

La empresa no trabaja con las tarjetas de crédito internacionales y solamente recibe

tarjetas VISA y NARANJA para las compras minoristas con un recargo del 10 %.

INSTITUCIÓN CERVANTES 119

 En cuanto a su estructura, cuenta con un gerente general, un encargado de local, dos
vendedores de mostrador, una secretaría administrativa y el contador que trabaja
externamente.

El gerente es el responsable de la definición de las políticas y estrategias empresariales,

de la atención a proveedores y del trato de convenios con talleristas. Asiste únicamente
por la tarde al negocio, por lo que la atención a proveedores y talleristas se realiza entre
los horarios de 16 a 20 hs., únicamente.

Un encargado de local, responsable de los vendedores y de la solución de situaciones

que se pueden plantear diariamente. A veces, si es necesario atiende al público.
Responde al gerente.

Los vendedores de mostrador, atienden al público en la gestión de ventas. Responden

al encargado.

La secretaria, es responsable de la documentación de la firma, aunque también se

encarga de cobranzas a los clientes y pagos a proveedores. Funciona como staff interno.

El contador, tiene un contrato mensual con la firma. Recibe la documentación de

Secretaría y administra la contabilidad de la empresa.

En cuanto a su estructura edilicia, dispone de un local para la atención del público con
dos mostradores y dos PC. Una para facturación y otra para cobranzas y pagos. La
empresa cuenta con un sistema informatizado para estas actividades. Los repuestos están
almacenados en un local contiguo.

La empresa adquiere los productos para su comercialización a dos fábricas de la ciudad

de Bs. As.. Los pagos los realiza únicamente con cheque a 30 y 60 días.

La gestión de compras se efectúa cuando el sistema informatizado arroja el listado

semanal con los productos que están por debajo del stock mínimo definido para cada
producto. En cuanto a esto último la empresa trabaja con nivel mínimo de reservas para
asegurar continuidad en sus operaciones.

En su zona de influencia existen otras dos firmas que venden repuestos para
automóviles.

De acuerdo al enunciado anterior identifique:

a) Objetivos organizacionales y Objetivos personales.

b) Las políticas y las estrategias de ésta empresa.
c) Entidades del ambiente directo de la organización.
d) Entradas, procesos y salidas del sistema.
e) Los subsistemas de la misma, de acuerdo a la clasificación de subsistemas
organizacionales conocida.
f) Las relaciones internas y externas del sistema organizacional (sólo
enumerarlas).
g) Recursos.
120 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

h) Tipo de organización a la que pertenece (lineal, funcional, etc.....) Fundamente

su respuesta y grafique el organigrama.
i) Elementos de la planificación observados
j) Enumerar los controles observados
k) Métodos de control, explicando cada uno.

Los invito a que visiten el siguiente sitio web para ampliar sus conocimientos.

[Link]

INSTITUCIÓN CERVANTES 121

Autoevaluación

1. ¿Cuáles son los Tipos de Dirección? Explique.

2. Explique las funciones básicas del control.
3. Explique cuáles son los elementos de un sistema de control.
4. Determine los Métodos de Control.
5. Qué tipos de controles podemos encontrar en la seguridad laboral?

122 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Actividad integradora final

Introducción:

La Actividad Integradora Final y que constituye la segunda calificación de la

asignatura, consiste en realizar un estudio de una organización pública o privada del
medio de acuerdo a las consignas de las cátedras Administración de las Organizaciones,
Seguridad I, Informática y A.E.N.S.

En fecha a determinar según el día de clases de cada división, cada grupo deberá
presentar lo solicitado según las consignas y exponer frente al resto de sus compañeros el
trabajo realizado.

Criterios de Evaluación:

 Aplicar conceptos importantes desarrollados en todas las cátedras que comparten

este parcial.
 Usar de manera adecuada y pertinente los conceptos propios de las asignaturas.
 Integrar y transferir conceptos a situaciones problemáticas.
 Utilizar las herramientas que nos ofrecen los programas estudiados.
 Lograr el análisis de situaciones problemáticas.
 Aplicar la teoría aprendida a la situación práctica específica
 Evidenciar el uso del vocabulario técnico específico del profesional de esta
Tecnicatura.

Cátedras que intervienen en este Práctico Integrador:

 Administración de las organizaciones

 Seguridad I
 Informática
 A.E.N.S.

Características Generales:

 Modalidad: Grupal. Con grupo de hasta 4 integrantes.

 Lugar: Organización pública o privada elegida por el alumno.
 Requisito indispensable: Contar con autorización de las autoridades de la misma.
 Modo de Presentación: Carpeta única en formato digital con el archivo del estudio
preliminar en Word. Presentación con Diapositivas en Power Point.
 Plazo máximo de entrega: Última semana de clases con fecha a confirmar por todos
los profesores.
 Defensa del trabajo mediante Exposición Oral y con apoyo de un PowerPoint.

INSTITUCIÓN CERVANTES 123

 Consignas de la materia:

Elegir una organización de nuestro medio, pública o privada, pudiendo ser aquella en
la que Ud. trabaja, estudia, presta servicio, o alguna en la que le permitan tener acceso.

Realizar un estudio preliminar de la misma, obteniendo la siguiente información:

a) Nombre o Razón Social de la organización.

b) Antecedentes o reseña histórica.
c) Objetivos de la misma, detallando actividades realizadas o servicios prestados.
d) Recursos humanos, tecnológicos, edilicios y otros que Ud. considere
convenientes citar.
e) Organigrama de la estructura organizacional sea formal y/o informal.
f) Funciones de cada uno de los departamentos en los que se encuentra dividida
la organización.
g) Políticas organizacionales identificando políticas de higiene y seguridad, si es
que existen en esa empresa.
h) Explicación del funcionamiento organizacional (Incluir un gráfico
descriptivo)
i) Elegir como mínimo dos procesos que se llevan a cabo en la organización.
Para los mismos se deberá expresar su nombre, la descripción del mismo
citando personas participantes, documentación, decisiones involucradas,
controles, entradas y salidas, entre otros aspectos que se consideren relevantes.
j) Planes organizacionales tanto generales como específicos, identificando
planes vinculados a la Higiene y Seguridad.
k) Controles: Enumeración de los controles observados en los procesos
l) Enumerar controles

124 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Finalizando nuestro cursado...

Hemos terminado el cursado de la materia.

Estamos en condiciones de extraer las conclusiones sobre la asignatura y los invito a

que nos preguntemos…

¿Comprendimos los objetivos de la materia?

¿Se entiende el aporte de la misma al futuro de uds. Como Técnicos en Higiene y

seguridad laboral?

¿Tenemos en claro que funciones llevaremos a cabo en el futuro cuando trabajemos

para una organización?

Espero, que el aporte de lo trabajado en el cuatrimestre, haya resultado

significativo para cada uno de ustedes.

INSTITUCIÓN CERVANTES 125

126 INSTITUCIÓN CERVANTES
 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Índice
Fundamentación .................................................................... 1
Carta al alumno ..................................................................... 2
Objetivos .............................................................................. 3
Contenidos ............................................................................ 3
Metodología de la Enseñanza.................................................. 5
Diseño de las actividades de Enseñanza - Aprendizaje ..........................................6
Encuentros Teórico - Prácticos .............................................................................6
Encuentros Tutoriales (modalidad semipresencial) ...............................................6
Trabajos Prácticos ..................................................................................................6
Actividad de Evaluación..........................................................................................7
Evaluación ............................................................................. 7
Bibliografía ........................................................................... 8
Nos presentamos… ................................................................ 8

U NIDAD I
Las organizaciones como sistemas .......................................... 9
Objetivos ................................................................................................................9
Esquema Conceptual ...........................................................................................10
Introducción .........................................................................................................11
La Teoría General de los Sistemas .......................................................................11
El concepto de Sistema ........................................................................................13
Elementos de un sistema......................................................................................15
Análisis de los sistemas.........................................................................................18
Atributos de los sistemas .....................................................................................18
Ambiente de un sistema.......................................................................................18
Subsistema y Metasistema....................................................................................21
Estructura de los sistemas....................................................................................22
Relaciones en un Sistema .....................................................................................22
Recursos de un Sistema........................................................................................23
Propiedades de los sistemas.................................................................................25
Clasificación de los Sistemas ................................................................................27
Las Organizaciones...............................................................................................30
Los fines de la Organización.................................................................................31
Objetivos Personales y Organizacionales.............................................................31
Las Políticas Organizacionales..............................................................................32
Las Políticas como necesidad de la Organización ................................................34
Clases de Política..................................................................................................34
Las políticas de higiene y seguridad en el trabajo y de control ambiental ...........35
Las Estrategias Organizacionales..........................................................................36
Clasificación de las Organizaciones......................................................................37
La Administración en las organizaciones..............................................................37
Las Organizaciones como Sistemas......................................................................38
Los recursos de la organización ...........................................................................39
Los Procesos de la organización ..........................................................................42
INSTITUCIÓN CERVANTES 127
 El Medio de una Organización ............................................................................ 45
Niveles de la organización ................................................................................... 48
Cultura organizacional......................................................................................... 49
La Empresa .......................................................................................................... 50
Los Tipos de Empresa ......................................................................................... 50
Principales áreas de actividades de una empresa................................................ 51
Autoevaluación .................................................................................................... 54

U NIDAD II
El Planeamiento de las Organizaciones.................................. 55
Objetivos ............................................................................................................. 55
Esquema Conceptual........................................................................................... 56
Introducción ........................................................................................................ 57
Las Funciones Básicas: Planear ............................................................................ 57
Necesidades del Planeamiento............................................................................ 57
Ventajas de la Planificación .................................................................................. 59
Características de un buen Plan .......................................................................... 60
Elementos de la Planificación........................................................................... 60
Niveles de la planificación................................................................................. 62
Horizontes de la Planificación ............................................................................. 62
Tipos de Planes.................................................................................................... 63
Presupuestos ....................................................................................................... 65
Etapas de la Planificación ..................................................................................... 65
El Proceso Formal de la Planeación: Pasos ......................................................... 66
Los planes en Higiene y Seguridad en el trabajo ................................................. 68
Aspectos generales del Plan de Higiene y Seguridad ........................................................69
El Plan de seguridad .............................................................................................................70
Elaboración de los planes de seguridad ...............................................................................70
Planes de Evacuación........................................................................................... 72
Planes de emergencia y/o contingencia............................................................... 73
Los planes de capacitación en seguridad y salud ocupacional ............................. 73
Autoevaluación .................................................................................................... 75

U NIDAD III
La Estructura Organizacional ............................................... 77
Objetivos ............................................................................................................. 77
Esquema Conceptual........................................................................................... 78
La Función Básica de Organizar ...................................................................... 79
Organización Formal e Informal...................................................................... 79
Principios de la Organización Formal ............................................................. 80
Crecimiento de la Organización...................................................................... 82
Factores estructurales básicos......................................................................... 82
Puestos de trabajo............................................................................................... 83
Departamentalización.......................................................................................... 84
El Organigrama de una Organización............................................................. 88
Finalidad del Organigrama ..................................................................................................88
Ventajas del Organigrama ....................................................................................................88
Limitaciones del Organigrama.............................................................................................89
Uso de los organigramas .......................................................................................................89

128 INSTITUCIÓN CERVANTES

 Área Industria y Ambiente
Administración de las Organizaciones

Técnica de diagramación...................................................................................................... 90
Tipos de Organigramas ........................................................................................................ 91
Formas usuales de representación ....................................................................................... 93
La coordinación ..................................................................................................97
El Manual de la Organización ...............................................................................99
Centralización, Descentralización, Concentración y Dispersión................100
El área de higiene y seguridad dentro de la estructura organizacional ..............101
Autoevaluación ...................................................................................................103

U NIDAD IV
La Dirección y el Control en las Organizaciones .................. 105
Objetivos ............................................................................................................105
Esquema Conceptual .........................................................................................106
Las Funciones Básicas: Dirigir ............................................................................107
Concepto de Dirección ....................................................................................................... 107
Los Niveles de Dirección.................................................................................................... 107
Los Tipos de Dirección ...................................................................................................... 109
Las Funciones Básicas: Controlar.......................................................................109
Las Funciones Básicas del Control.................................................................................... 109
La Medición ........................................................................................................110
Elementos de Retroinformación y Control........................................................112
Niveles de Control .............................................................................................................. 115
Tipificación del Control ..................................................................................................... 115
Métodos de Control ............................................................................................................ 116
La Importancia del Control ................................................................................116
Algunos controles en higiene y seguridad laboral ..............................................117
Autoevaluación ...................................................................................................122
Actividad integradora final..................................................................................123
Finalizando nuestro cursado...............................................................................125

Material elaborado por Ing. Fernando Loza

Asesoramiento Pedagógico de Prof. Agustina A. López Salvia
 2021 – AML 
02/03/21 [Link]

INSTITUCIÓN CERVANTES 129