Rehusar Responsabilizar.

Primero démosle una mirada al tema del éxito en los

negocios. ¿De qué elementos básicos se compone? Y ¿cuál es la verdadera clave
para lograrlo? Los cinco prerrequisitos para el éxito en los negocios. Estos cinco
elementos son esenciales para el éxito de cualquier organización: 1. Un producto
de calidad o único. 2. Elección del momento oportuno. 3. Capital adecuado. 4.
Recursos humanos. 5. Administración eficaz. Pero si usted no dispone del quinto
elemento, tampoco dispondrá de los primeros cuatro. ¿Por qué? Observe la
influencia que el último ejercerá en los primeros cuatro. Sin una administración
eficaz, no se pueden tomar las decisiones correctas sobre las características del
producto ni sobre la fecha oportuna para introducirlo en el mercado. Una compañía
que carezca de una administración eficaz no podrá adquirir el capital necesario y
mucho menos sostenerlo. Sobre todo, se necesita buena administración para atraer
a la mejor gente y para instruirla y desarrollarla. Todo gerente con visión hacia el
futuro reconoce que el mayor recurso sin explotar en cualquier compañía es su
potencial humano. Como gerentes, tenemos la responsabilidad de darle salida a
esta vasta reserva de talento almacenado. Uno de los ejecutivos principales de una
gran empresa norteamericana dijo: “Quítenme mis activos pero déjenme mi
organización y en cinco años recuperaré todo de nuevo”. El éxito en los negocios
nunca se produce por un incidente afortunado; se logra por los esfuerzos honestos
de un equipo gerencial responsablemente y activo, y se mantiene en la misma
forma. Se podría decir que la administración es la clave del éxito. Si usted no detiene
la irresponsabilidad, ella lo detendrá a usted. En los negocios todo comienza y
termina con la gerencia. Y para trabajar con eficiencia, la gerencia tiene que ser
responsable. Cuando Harry Truman era presidente de los Estados Unidos, coloco
en la oficina Oval de la Casa Blanca un letrero que decía: LA IRRESPONSABILIDAD
SE TERMINA AQUÍ. Todo gerente debe de adoptar un lema similar. Si usted
inspecciona su organización y no gusta del personal, no lo culpe a él: la falla es de
usted. Si usted no le gusta el volumen de negocios de su empresa, mírese usted
mismo, no solamente al mercado. Si a usted no le gusta su porcentaje de utilidad,
no culpe a la inflación; haga un examen severo de la forma en que usted está
operando. Las disculpas irresponsables tienen que detenerse en la gerencia. Y si
usted no las detiene, finalmente ellas lo paralizaran a usted. El gerente eficiente
acepta responsabilidad personalmente de todos los resultados. Cuando la gerencia
se encuentra en aprietos y las señales de peligro comienzan a aparecer, oímos con
frecuencia que los gerentes dicen: “Mi oficina es diferente – mi territorio es
diferente”. ¡Sandeces! Ninguna oficina o territorio es “diferente “. Cuando un gerente
hace tal aseveración, quizás él mismo se está engañando pero no engañara al resto
de la gente. Lo que él quiere decir es: “Mire, no me evalué a mí con el mismo criterio
con que evalúa a los demás, pues en esa forma voy a fracasar. Pero mientras usted
me crea que mi territorio es diferente, el territorio fracasa, y mis manos quedan
limpias”. Elija su camino Esencialmente existen dos acciones en la vida: la ejecución
y las excusas. Decida cuál de ellas aceptará de usted mismo- y de las personas que
usted dirige. Hay dos enfoques de actitud totalmente diferentes, basados en estas
dos acciones, y solamente uno conduce al éxito. Las internas listas, los que están
orientados hacia la ejecución, aceptan la responsabilidad personal de sus acciones,
éxitos y fracasos. Ellos saben que si se sienten desdichados por sus resultados,
para hallar al culpable basta con mirar de frente un espejo y lo verán cara a cara.
Otros se niegan a aceptar la responsabilidad de su posición en la vida, y se
encubren con excusas. Como constantemente culpan a una fuente o condición
externa o a otras personas de sus fallas personales, los llamaremos externa listas.
Preferimos no llamarlos gerentes. La fórmula del fracaso. Podemos predecir y
calcular la magnitud del fracaso que experimentara un individuo por esta fórmula: la
gente fracasa en proporción directa con su tendencia a valerse de excusas
socialmente aceptables por su fracaso.los externa listas proliferan, y la lista de sus
excusas socialmente aceptables forman una lista que llenaría volúmenes. Una lista
abreviada incluye declaraciones como éstas: “Yo tendría éxito si no fuera por mi hija
quinceañera” “Entiéndalo: yo saldría adelante, si no fuera por la tasa de intereses”.
“Yo estaría hoy en la cima del mundo si no fuera por los impuestos nacionales”.
“Usted sabe, yo tendría éxito verdadero, si no fuera por la Junta de la Reserva
Federal”. “Estaríamos haciendo grandes negocios en mi sucursal, si no fuera por
las políticas que nos imparte la gerencia principal”. “Usted sabe, tendríamos mucho
éxito, si no fuera por esto, eso, o aquello”. Escuche con cuidado a un externa lista y
vera como se coloca siempre en la posición de víctima. En su concepto, ser víctima
le da derecho a la simpatía de otros. Significa que él no es responsable de lo que
acontece, y por lo tanto se libera de la responsabilidad de su propio fracaso. Por
otro lado, el internalista coge de las cartas que reparte la vida las que le tocan en
suerte y juega lo mejor posible dentro de sus capacidades. Cuando pienso en
internalistas, recuerdo siempre a mi amigo personal, Walter Frank, uno de los
agentes de propiedad raíz de mayor éxito en el Cánada. Hasta el día en que Walter
cumplió veintisiete años de edad, fue un prospero ganadero. En el curso de ese
año, despertó una mañana paralizado a causa de poliomielitis, y se dio cuenta de
que no podría volver a mover las piernas por el resto de su vida y estaría reducido
a una silla de ruedas. Un externalista, en la situación de Walter, su hubiera dado por
vencido. El tenia una excusa poderosa para no ser un prospero agricultor. Pero el
internalista Walter Frank no se dio por vencido. Siendo posible seguir con su
profesión, empezó a ver qué otra cosa podría hacer. Un amigo le sugirió que podría
ensayar ventas. Walter escogió el área de propiedad raíz, aunque presentaba
muchas dificultades. Encontró que era casi imposible entrar en muchos hogares,
pero él hacía que sus clientes entraran en los rincones que no lo eran accesibles a
él; luego conversaba con ellos sobre sus reacciones, tanto las buenas como las
malas. Encontró que en una silla de ruedas, él podía ir de puerta en puerta y hablar
con la gente para inscribir sus propiedades. En el segundo año de estar en el
negocio, Walter se convirtió en el mejor vendedor de toda Oshawa. Después de tres
años de trabajo en propiedad raíz, abrió su propia compañía, que hoy es una de las
empresas de propiedad raíz más prosperas de todo Cánada. ¿Es una historia de
coraje, una historia de determinación? Realmente, es la historia de un hombre que
resolvió aceptar la responsabilidad personal de su vida, en lugar de usar excusas
socialmente aceptables por su fracaso. En la administración no podemos escapar
del hecho de que tenemos que ser internalistas. Para administrar con eficiencia, se
requiere tener la habilidad de conducir a otros, y la gente seguirá solo a aquellos a
quienes respeta. El respeto se gana aceptando responsabilidad personal. Ahora,
esto no quiere decir que tendremos éxito en todos los empeños o que lograremos
todos los objetivos y siempre saldremos adelante. Pero sí significa que si
experimentamos el fracaso, si las cosas no resultan como queremos, podemos
decir: “Bueno, fracasé. Fue culpa mía. Aquí esta lo que aprendí. No volveré a
cometer el mismo error, y podré convertir este fracaso en un futuro éxito”. Las tres
palabras no pronunciadas. Una faceta importante de la responsabilidad es habilidad
para admitir que uno no es un sabelotodo. Los gerentes débiles nunca dicen estas
dos palabras: “No se”. En vez de ello, responden: “Volveré a hablar con usted sobre
ese punto”, y gastan medio día tratando de hallar una respuesta para no perder
imagen. Otros optan por asumir un aire de superiosidad, y dicen: “Creo que la
información será de mayor significado para usted si usted mismo la busca”. Otros
simplemente mienten y esperan que sus mejores posiciones sean correctas. Todo
esto es una necedad si consideramos que en la actualidad los conocimientos totales
de la raza humana más que se duplican cada decenio. (No puedo resistir el deseo
de agregar que investigue dos fuentes distintas sobre este dato de tiempo. Ambos
expertos hicieron exposiciones concretas sobre el tiempo que se requirió para
duplicar los conocimientos del hombre. Ambas fuentes fueron firmes, pero no
coincidieron. Ninguna de las dos hubiera admitido que no estaba segura.) Cuando
no les hacemos frente a las situaciones o esquivamos los hechos, cuando
pretendemos saber más de lo que sabemos, demostramos falta de madurez
emocional, que es una cosa que necesita en gran manera cualquier líder. Harold
Geneen subraya este punto: Uno de los atributos esenciales de un buen líder es
tener suficiente confianza en sí mismo para que pueda admitir sus propias
equivocaciones y saber que éstas no serán su perdición. La verdadera prueba es
poder conocer lo que va mal tan pronto como sea posible y luego ponerse a corregir
la situación. Yo cometí mi cuota de errores en ITT, y éstos no fueron mi perdición.
Yo les admití en reuniones de los gerentes generales, muchas veces con la
expresión: “Creo que apreté el botón que no era”, y luego expuse mi plan para salvar
cuanto pudiera salvarse de la situación. Usualmente tales meaculpas fueron bien
recibidas. Cualquiera que haya metido la pata se divierte algo viendo a El Hombre
de allá arriba admitiendo su pifia. No se pierde nada y sí se gana mucho admitiendo
que uno es humano. Todos nosotros proyectamos al publico una imagen, pero
también tenemos otra imagen, una verdadera, que admitimos privadamente (la
llamamos el concepto que se tiene de sí mismo). Cuando más se aproxime la
imagen pública que proyectamos al concepto que tenemos de nosotros mismos,
tanto mayor será nuestra madurez emocional. El gerente que carece de madurez
emocional, que siente obligado a proyectar la imagen de un sabelotodo, de que
sabe todas las respuestas, pronto pierde credibilidad y consecuentemente destruye
su habilidad para dirigir. El gerente, al decirle a un empleado, en respuesta a una
pregunta para la cual no tiene contestación: “Usted ha hecho una importante
pregunta, y necesitamos saber la respuesta; trate de obtenerla en una de estas
fuentes específicas”, lo hace regresar al trabajo con buena orientación, con
entusiasmo y sintiendo que lo han halagado. Este gerente ha demostrado su
madurez emocional y es respetado. “Ellos cometieron un error” El ejemplo más
inolvidable que he presenciado respecto de no aceptar la responsabilidad
comprende una secuencia de la serie documental de televisión 60 minutos. El tema
versa sobre un crimen y los efectos que produce en la victima y en el victimario. Se
cometió un robo en un tren subterráneo de Nueva York. Durante el desarrollo de los
hechos, a la víctima le dieron un balazo. Aunque la bala no mato al hombre, éste
sufrió daños tremendos en el cerebro, que lo dejaron prácticamente convertido en
un vegetal. El programa no solo documento los efectos que se produjeron en el
hombre herido, sino asimismo los efectos que se produjeron en su familia. Se había
desatado una reacción en cadena: Como el hombre ya no podía funcionar, perdió
su empleo; por consiguiente, se suspendieron los pagos de la hipoteca, y a la casa
de la familia se perdió. Para empeorar aún más las cosas, su esposa no estaba
preparada para desempeñar un cargo comercial, y se vio obligada a desempeñar
trabajos serviles, y a tratar de mantener la familia unida mediante asistencia social.
Las consecuencias desgarradoras de este crimen sin sentido se esparcieron, desde
la víctima hasta otros inocentes: su esposa y sus niños. La segunda mitad de la
presentación se desarrollo en la prisión, donde un reportero entrevisto al joven que
había cometido el crimen. Cuando le preguntó su opinión sobre su castigo,
respondió: “Mire, hombre, ¡se han equivocado! Yo no soy como esta gente, y me
tienen encerrado aquí con criminales. ¡Yo no soy un criminal! Mi crimen fue
diferente. ¡La única razón por la cual disparé sobre el tipo fue porque hizo resistencia
cuando traté de robarle!” Ese joven se mantiene completamente fuera de la realidad.
Y si lo sacan de la prisión, continuará disparándole a la gente, hasta que acepte la
responsabilidad personal de sus acciones. Yo sugiero que en cualquier momento en
que nosotros como gerentes digamos: “Mi territorio o mi oficina es diferente”, nos
estamos saliendo igualmente de la realidad. Solo cuando aceptamos la
responsabilidad personal de todos nuestros actos y de sus resultados, podremos
comenzar realmente a administrar con eficacia. Una filosofía de la administración.
Yo creo que uno de los primeros pasos para administrar con eficiencia es desarrollar
una filosofía definida de la administración y no podemos obtener una hasta que
definamos qué es administración. En nuestros años de experiencia trabajando con
gerentes de toda clase de negocios, hemos desarrollado en el Grupo Fortune una
definición de administración que creemos expresa una filosofía muy viable: “La
administración es la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la
cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas”. Creemos que la definición
es válida por la semántica las palabras estructuran la definición misma. Permítame
que llame su atención sobre tres palabras clave: HABILIDAD: La administración es
habilidad porque podemos aprender técnicas de administración y perfeccionarlas
con la práctica. Usted tiene la oportunidad y la obligación de volverse un maestro
en el manejo de gente. Puesto que usted como gerente “Juega” con la vida de otras
personas, deben de dedicarse a adquirir los conocimientos necesarios para darles
libertad de realizar su trabajo en la mejor forma posible, de alcanzar los objetivos y
de triunfar. RESULTADOS: La administración exige realizaciones. Yo no dije que es
la habilidad de trabajar duro. Esto no significa que usted deba proporcionarnos sus
mejores esfuerzos o desempeñarse como si estuviera jugando para el equipo de su
colegio. La administración debe concentrarse en los resultados. En los seminarios
y en las sesiones de entrenamiento dirigidas por el Grupo Fortune, oigo gerentes
que tratan de competir entre sí con cuentos sobre lo mucho que trabajan. Uno podría
pensar que el acontecimiento importante del día incluía la entrega de un lote de
acciones privilegiadas a la persona que presentara el cuento más increíble. Pero no
hay entrega de premios por que el trabajo duro no da mérito para ello. Solamente
los resultados exigen recompensas. Conozco un excelente gerente que les dice a
quienes están bajo su supervisión: “No me hablen de los colores del parto;
muéstreme el bebé”. En la administración de empresas se emplea con frecuencia
analogías con el deporte profesional. Estudie usted cualquier cuento deportivo que
se utilice para ilustrar algún punto, y verá el mismo planteamiento fundamental:
Usted, o gana, o pierde. Solamente en la Liga Menor le rinden honores al esfuerzo
por el esfuerzo mismo. En uno de mis viajes frecuentes para trabajar con la Royal
Trust Company del Canadá (una empresa que tiene más de 6000 vendedores), le
pregunté a Lawrie Kingsland, quien se desempeño durante años como director de
entrenamiento en esta sobresaliente organización: “Con tantos gerentes que has
tenido la responsabilidad de desarrollar, ¿puedes decirme cuál es la diferencia que
hay entre el gerente de ventas realmente competente y el gerente ineficiente?”
Nunca había oído a nadie contestar con tal rapidez: “Muy sencillo, Steve: el gerente
competente es el que hace realizar el trabajo”. Eso es todo lo que realmente importa.
En administración no recibimos primas por llegar a la oficina a las siete de la mañana
y quedarnos hasta las siete de la noche. Nadie reparte premios por no poder jugar
al golf los miércoles por la tarde o no pasar el fin de semana con la familia. El hecho
de que usted no haya podido dormir porque uno de sus subalternos lo llamó a media
noche con un problema, no lo convierte a usted en alguien especial. ¡No espere
primas por nada de esto! La administración se parece mucho al golf: No es cómo lo
hizo sino cuántos hizo. Recientemente jugué al golf con unos amigos. ¡Hice un hoyo
en uno! Di uno de los peores golpes de mi vida. Prácticamente hice un shak con un
hierro – 7. La bola se fue hacia la derecha, pegó en un árbol, rebotó de regreso al
fairway , luego pegó en una roca, rodó en el green y se fue derechito al hoyo. En la
tarjeta marqué:!1!. Cuando ganamos, mi amigo y yo no hablamos sino de ese as,
no de mi jugada chabacana, porque no importaba cómo le había pegado a la bola;
era un 1 y eso es lo único que cuenta. He presenciado negociaciones hechas en la
forma más desbarajustada que han logrado la venta, y la administración más alejada
de los textos de estudio que ha dado buenos resultados. Recuerde que el manejo
empresarial no es el arte de hacer las cosas como las hacen los profesionales sino
la habilidad de alcanzar los objetivos como lo hacen los profesionales. Uno de mis
mejores amigos es Dick Caruso, actual primer vicepresidente de Coldwell
Banker/Division de Servicios de Corretaje Residenciales. Anteriormente Dick fue
presidente de Bienes Raices RichPort, organización cuya sede estaba en Chicago,
que tenia veintisiete sucursales y cerca de quinientos vendedores. Trabajé
extensamente con Dick y su compañía como consultor. Una noche en que
estábamos terminado el trabajo y nos preparábamos para ir a cenar, le pregunté a
Dick si había algún otro asunto en que le pudiera prestar ayuda mientras
permanecia en la ciudad. Pensó un momento y me dijo: Sí, me gustaría que tuvieras
una charla con uno de nuestros gerentes. Parece que nuestro negocio no es su
vocación. Nuestro negocio es su distracción; su vocación son las cartas. Lo presioné
para que me diera detalles, y dijo: Aparece por la mañana en la oficina y permanece
ahí como hora y media, antes de cruzar la calle para ir al club campestre, donde
juega a las cartas todo el día. Luego vuelve a la oficina, y se queda cerca de una
hora, antes de regresar a su hogar. Dick, antes de conversar con él, háblame de su
oficina. Como iniciadora de nuevos negocios, ¿en qué puesto se encuentra
colocada entre tus veintisiete sucursales? Pues es la más grande. Y ¿qué tal su
volumen de negocios? Su oficina hace más negocios que cualquier otra sucursal. Y
¿qué tal son sus resultados finales? Pues es la que más utilidades produce. Yo
pensé que tal vez teníamos aquí el caso de una persona que había gastado una
vida construyendo una sucursal y había decidido retirarse a medias con sueldo
completo, de manera que le pregunté: Pero, bueno, ¿ha hecho crecer el negocio?
Dijo Dick: En cuanto a porcentajes, su negocio es el de mayor crecimiento. No hay
casi cambios en su personal de vendedores, y ellos lo quieren entrañablemente.
Dick suspiró: Steve, ¿qué piensas tú que debemos hacer? Yo le dije: Creo que
debemos buscar otros veintisiete gerentes idénticos a él. Es el mejor ejecutivo de
todo grupo. Encaremos este asunto: encontró un sistema de administración que le
permite a la gente trabajar al máximo y así aumentar la productividad y las
ganancias. Honestamente, yo no sabría hacerlo; pero el hecho de que yo no pueda
hacerlo no quiere decir que él tampoco pueda. No tiene mucha importancia cuán
agotadoramente o cuánto tiempo trabaje cualquiera de nosotros; lo que realmente
cuenta es cuánto produce cada uno de nosotros y cuánto logra obtener cada uno
de los que están bajo supervisión. COOPERACION VOLUNTARIA. La
administración se basa en el logro de objetivos pre-determinados mediante la
cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas. Yo creo que algunas veces
los que estamos involucrados en la administración olvidamos que un negocio no es
un santuario donde la gente reza, que un negocio el suyo o el mío, no es más que
un sistema diseñado para satisfacer necesidades humanas y resolver problemas
humanos. Con nuestros productos y servicios. Si manejamos nuestro negocio con
éxito y si deseamos obtener la cooperación voluntaria y el esfuerzo de nuestros
empleados, nuestro negocio debe satisfacer las necesidades de sus empleados. Yo
creo que muchos gerentes caen en la trampa de pensar que sus empleados están
allí para servirles a ellos, y no para satisfacer sus propias necesidades. Hace varios
años consulté a una organización de ventas del Estado de Ohio, que tenía más de
cuatrocientos vendedores que trabajaban principalmente con comisión. Uno de los
gerentes de la compañía me llevó de regreso al hotel después de la sesión sobre
administración que habíamos celebrado ese día, y me dijo:- Steve, cómo me
gustaría que hablaras con una de las vendedoras en mi oficina. Pregunte: ¿De qué
se trata? Me dijo él: Bueno, no quiere llegar a su potencial máximo. Ella podría ganar
un mínimo de cien mil dólares por año; nunca se ha ganado menos de cincuenta mil
dólares, pero durante los últimos tres años se niega a ganar más treinta mil. Bueno,
aquello me pareció muy interesante, y pensé que podría hablar con ella porque se
trataba de algo muy poco común, pero dije: Antes de hablarte, dime algo sobre ella.
¿Qué quieres decir? Bueno, ¿por qué está ella contigo? ¿Sabes? Ella nunca había
querido trabajar. ¿Qué quieres decir con eso? Ella era novia quinceañera, se casó
estando aún estudiando bachillerato. No se graduó. Cuando cumplió veintiséis
años, su marido murió, sin seguro de vida. Con dos niñas pequeñas y sin
conocimientos como para desempeñar un cargo en una empresa comercial, aceptó
el único empleo que podía conseguir, vendiendo acondicionadores de agua, de
puerta en puerta. Lo hizo con mucho éxito. Ahorró algún dinero, se capitalizó ella
misma, y se incorporó a nuestro negocio. Desde cuando llegó ha sido una de
nuestras empleadas más productivas nunca se ha ganado menos de cincuenta mil
dólares por año. Ya sus hijas crecieron y se casaron, y solo desea ganar treinta mil
dólares al año. ¿Que piensas que debo hacer con ella? Yo le respondí: Creo que
debes regresar a la oficina y abrazarla. Debes ponerte de rodillas y rezar para que
ingresen otras cuatrocientas iguales a ella. ¿Quién dice que ella tiene un potencial
de US $ 100000 al año? ¿Su gerente? ¿Quién dijo que debería ganar US $ 50000
al año? ¿Su gerente? Miré los antecedentes de esta mujer: enviudó dos pequeñas
niñas, salió a las calles cubiertas de nieve, vendió acondicionadores de agua puerta
a puerta, se capitalizo ella misma, entró en su negocio, se ganó US $ 50000 al año.
Ahora son hijas son mayores y están casadas; ella quiere ganar US $ 30000 y pasar
el resto del año viajando y visitando a sus nietos. ¿Por qué no? Eso satisface sus
necesidades. Yo no sé por qué él cree que ella debería ganar US $ 50000 o US $
100 000, pero se me ocurre una buena idea. Como usted ve, cuanto más gane ella,
más gana él. Pero, ¿no es verdad que él podría buscar otras cinco personas que
ganaran US $50 000, por año, que aumentaría sus entradas más rápidamente que
tratando de forzar a esa mujer, cuyas necesidades son de US $ 30.000, a ganar US
$ 50.000? si sigue acosándola, si sigue acosándola, si sigue presionándola, la va a
perder. ¡Y debiera perderla! Porque ella no está ahí para servirle a él. Esta para
satisfacer sus propias necesidades. Ahora, si ella hubiera tenido otra historia. Pero
en este negocio nadie tenía territorios exclusivos, y sus ventas sobrepasan
ampliamente el nivel mínimo estándar de la compañía. El no podrá lograr la
cooperación voluntaria de ella para realizar nada, a menos que ella esté
satisfaciendo su propia necesidad, y no solo las de la organización. La barrera del
liderazgo. Lo que voy a decir quizá no le sea grato al oído. Pero si no se lo menciono,
no sería honesto con usted. Hay un hecho en la vida que usted tiene que aceptar:
Si usted ocupa una posición de gerencia, toda persona que usted maneje desconfía
de usted. Todos tenemos dudas sobre la gerencia. Aprendimos esto de las
enseñanzas de Samuel Gompers, Jimmy Hoffa, George Meanney y I.W . Abel, entre
otros. Dicho sea de paso, muchas de esas enseñanzas están bien fundamentadas.
Hablando con franqueza y honestidad, históricamente la gerencia ha tenido la culpa
de algunos crueles abusos al tratar a la gente. Si no fuera así, nunca hubiéramos
tenido nuestros problemas con el trabajo infantil y con los talleres de trabajo que no
tienen horarios ni controles. El consecuencia, a todo el mundo le han enseñado a
pensar que la gerencia lo usará a usted y lo considerará apenas como una
herramienta o una ficha que emplea para alcanzar sus objetivos. Como usted le
importa, usted presenta una idea que ha evaluado únicamente sobre una base: ¿Es
conveniente para mis empleados? ¿Les ofrecerá a ellos una mayor oportunidad?
¿Les deparara una mayor oportunidad de triunfar? De corazón, conteste esas
preguntas: ¡Sí! Es lo máximo que puedo hacer por ellos dentro de mis posibilidades.
Usted se emociona con la idea. Casi no puede esperar para decírselo a ellos. Los
reúne y les explica lo que va hacer por ellos. Luego ellos se reúnen aparte para
discutir lo que usted les está haciendo. Esa es la realidad de la vida. Sencillamente,
a la gente se le ha enseñado a resistir nuestro liderazgo. No creo que esto llegue
jamás a desaparecer totalmente. La única oportunidad que tenemos alguna vez de
poder penetrar esta barrera que se opone a la comunicación de vencer esta
resistencia a nuestro liderazgo es la administración eficaz sobre una base diaria.
Debemos comunicarles a nuestros empleados que no queremos esclavos. Más bien
queremos trabajar juntos con una relación mutua diseñada para que todos y cada
uno de los involucradas puedan satisfacer sus necesidades. El primer paso para
establecer este tipo de relaciones es, como administradores, y siendo internalistas,
aceptar la responsabilidad personal de nuestros acciones. Emplee el cuadro 1 para
hacer un inventario de esto en su situación administración PLAN DE ACCION Para
evitar el Error Fatal No.1: Desarrollar la responsabilidad. Una de las herramientas
del grupo Fortune que ha comprobado tener éxito es “El Contrato de Acción de
Fortune” . Después Cuadro 1 Responsabilidad personal Inventario

¿Cuáles son algunas áreas en las ¿Qué medidas debo tomar?

cuales debo asumir responsabilidad
personal?
De cada sesión, la mayoría de las compañías les exigen a los estudiantes que lo
llenen, como un medio para que lo cumplan. He aquí un contrato para uso de este
programa: Instrucciones para completar el Contrato de Acción. 1. En 1, anote la idea
más importante que usted haya oído durante esta sesión. 2. En “Cómo la emplearé
” , anote: A. Qué va hacer usted. B. Cuándo lo va hacer C. Con quien lo va hacer. 3.
¿ Que beneficio obtendrá usted empleando esta idea? 4. En nuestras sesiones, le
damos al grupo sesenta segundos para prepararse; durante este tiempo cada
individuo hace un contrato, bien sea con la persona que esté a su lado, con algún
otro que esté en la reunión, con el organizador de la sesión o con su gerente.
Sugerimos que escoja una persona con quién compartir ideas. A. Dígale a esa
persona lo que usted va a hacer. B. Dígale cómo lo va a hacer. C. Dígale cómo lo
va a beneficiar a usted. 5. No olvida anotarle a la persona a quien usted le ha dado
este contrato, la fecha del compromiso y la fecha de seguimiento. Contrato de
Accion Fortune. Porque considero que ésta es la idea más importante que he
extraido de este capitulo, me comprometo en firme a utilizarla en el curso de los
próximos siete días. 1. Esta es la idea mas importante que extraje de este capitulo
y que considero que puedo aplicar:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 2.
Esta es la forma en que la emplearé:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 3.
Beneficio que obtendré empleándola:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 4.
Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Fecha del compromiso: _____________________________________________
Fecha del seguimiento: _____________________________________________
Fallar en promover el desarrollo de la gente. La administración tiene un propósito
de la mayor importancia: proveer para la continuidad del negocio a través del tiempo
cuando hay cambios de personal y ausencias. Una empresa bien administrada
puede continuar operando con éxito durante generaciones de empleados y durante
la ausencia temporal o permanente de cualquier gerente. Esto quiere decir que la
operación que usted supervisa tiene que funcionar cuando usted se ausente para
almorzar, asistir a un seminario, hacer un viaje de negocios, o cuando tenga una
enfermedad de corta duración. Además, si usted se ausenta por traslado a otra
posición, por retiro de la empresa, por mal estado de salud, o incluso por muerte, la
empresa no puede quedar paralizada. Si ello ocurriera, usted habría descuidado sus
obligaciones como gerente. Manejo ineficaz Cada vez que dirijo un seminario
organizado por un grupo de gerentes, les hago tres pruebas sobre su eficiencia
como tales, una durante cada intermedio. Los gerentes que tienen que llamar a la
oficina durante el tiempo del almuerzo o durante una de la dos pausas para tomar
café, no pasan la prueba, porque cualquier gerente bueno puede darse el lujo de
poder ausentarse un día de la oficina sin que ello provoque el caos. Nunca me ha
dejado de sorprender la cantidad de gerentes que no tienen para qué llamar a la
oficina y, sin embargo, lo hacen. Todo sabemos que si el problema es lo
suficientemente grave como para que realmente merezca que se invierta en él
tiempo del gerente, alguna persona de la oficina hará contacto con éste. Pero no es
difícil reconocer por qué los gerentes llaman: Necesitan sentirse necesarios, y pocos
de nosotros nos damos cuenta de cuán fuerte es realmente ese deseo. La mayoría
de nosotros nos involucramos en administración por la habilidad que tenemos para
solucionar problemas. Cuantos más solucionamos más gente queda dependiendo
de nosotros, y mayor es la satisfacción que obtenemos por solucionar problemas.
Cuando más pequeño y sencillo es el problema, con mayor rapidez lo resolvemos,
y sentimos doble satisfacción por la realización y por la dependencia que genera.
¿Usted ha conocido alguna madre que no haya podido cortar los lazos que
mantenían pegados a su falda al pequeño Juanito o a Juanita cuando se casaron o
se fueron de casa para la universidad? Esa situación es análoga a la de los gerentes
que edifican sobre la dependencia a causa de su inseguridad personal. Muy
ciertamente, existen problemas que los gerentes deben resolver. Se trata de
problemas sui géneris, de dificultades que nadie puede prever. Sin embargo, si
usted le niega a un subordinado la experiencia de resolver sus propios problemas
de rutina, esto le quita a él la oportunidad de progresar, y, en consecuencia, usted
le está fallando. Cuando usted llama a la oficina a las 10:30 durante una ausencia
suya de uno o dos días, usted le está diciendo a su subordinado: No creo que usted
sea capaz de mantenerse libre de problemas ni siquiera durante dos horas sin que
yo lo esté supervisando. Pronto las opiniones de sus empleados sobre ellos mismos
llegarán a un nivel tan bajo como el que ellos perciben que usted tiene de ellos.
Como dice Mary Kay Ash, en lugar de eso los gerentes deben ser jardineros de
semillas de grandeza: Todo gerente debe entender que Dios ha sembrado semillas
de grandeza en todo ser humano. Cada uno de nosotros es importante, y ¡Es un
infortunio que la mayor parte de nosotros vamos a la tumba sin que se haya tocado
nunca nuestra música! Se dice que solo utilizamos el diez por ciento de la habilidad
que nos ha dado Dios, y que el otro noventa por ciento nunca se aprovecha: ¡La
experiencia me ha enseñado que generalmente la gente hace lo que uno espera
que haga! Si uno espera que se desempeñe bien, lo hará; inversamente, si uno cree
que se desempeñara deficientemente, es muy probable que lo complacerá
deficientemente, es muy probable que lo complacerá. Yo creo que el promedio de
los empleados que se esfuerzan al máximo por mantenerse dentro de los altos
niveles que se espera de ellos, se desempeñaran mejor que las personas de nivel
promedio alto que tengan bajo grado de auto estimación. Motive a la gente para que
aproveche ese noventa por ciento de su habilidad no utilizado, ¡y su nivel de
desempeño se encumbrará! Quienes no pueden conquistar la necesidad de afecto
nunca desarrollaran gente firmemente productiva; por consiguiente, sus equipos
serán débiles. No se puede formar un equipo fuerte con individuos débiles. La
prueba para un gerente no es lo que él puede hacer, sino más bien lo que pueda
hacer su gente sin él ¿Puede su gente manejar las tareas de rutina? Puede producir
la información que súbitamente exija la gerencia general? ¿Puede encargarse el
problema de la falla de un equipo o satisfacer a un cliente descontento? La magnitud
y el alcance del problema que ellos sean capaces de resolver da la medida
verdadera del poder del equipo humano que el gerente ha formado. “Personajes”
versus carácter. Los equipos débiles frecuentemente están poblados de
“personajes”. Los individuos de esta clase entretienen y es divertido tenerlos en el
ambiente, de manera que algunos gerentes simplemente no resisten abstenerse de
estar rodeados de un grupo de ellos. Estos “personajes” vienen en tres tipos
clásicos: 1. Bufones de la corte 2. Charlatanes 3. Excéntricos. El bufón cree que la
función principal en la descripción de su empleo es traer a la oficina un chiste nuevo
todas las mañanas y estar listo a soltar repentinamente el comentario ingenioso
para mantener en alto los ánimos. Aunque no hay nada de malo en saber contar un
buen chiste, el bufón cree que puede vivir contando chistes toda la vida. Si surge un
problema, trata de salirse del lio, haciendo chistes, y les deja a otros el problema
para que ellos lo resuelvan. Que los charlatanes se vuelven igualmente peligrosos,
no sorprenden a nadie. Lo que sí puede sorprenderlo a uno es la razón por la cual
algunos gerentes toleran a los charlatanes: porque producen un repertorio de
cuentos divertidos que después pueden contárselos a otros. Los charlatanes nos
hacen sentir a todos bien. Usted puede hablar de la forma en que tuvo que salvar o
manejar a un charlatán cuando se presento un problema; pero, desde luego, no
puede esperar que este individuo lo defienda a usted cuando lo estén atacando, y
no salvara a usted o al equipo cuando usted lo necesite. Los excéntricos. Que tiene
su manera propia y divertida de marchar según el tambor que les toquen, no
marcharan con la organización en los momentos críticos. Al contrario, marchan
hacia un rincón seguro y permanecen allí hasta que pase la polvareda. Podríamos
definir un excéntrico como una persona a quien no le interesa el grupo ni le
preocupan sus metas y responsabilidades. Este “personaje” no ve el mundo como
lo ven los demás, y no considera que tengan obligaciones con el grupo. De manera
que el gerente que emplea “personajes” no reirá por mucho tiempo. Cuando vea la
presión de afuera, llorará porque no podrá contar con sus empleados histriónicos
sino para una sola cosa: para que lo defrauden. Usted no podrá formar una
organización con “personajes” pero si podrá crearla con carácter. Esta es una de la
cualidades más importantes que se deben buscar cuando llega el momento de
contratar a un nuevo empleado. Usted puede enseñarle mucho a cualquier persona
razonablemente inteligente que ingrese en su personal, pero una persona tiene que
haber forjado su carácter mucho tiempo antes de tener edad suficiente para entrar
en la fuerza de trabajo. Si usted cree que puede enseñarle a tener carácter a una
persona de veinticinco años, piénselo más. Nueve de cada diez veces usted fallará;
sé que no tendrá éxito; yo lo he ensayado, como lo han hecho otros miles de
gerentes con espíritu de trabajadores sociales. Básicamente, usted no tiene el
tiempo suficiente, y, por otra parte, usted debe dejarle a todo individuo alguna
responsabilidad fundamental de sus propios actos. Dirigir desde fuera de la cancha.
Durante la última parte del decenio de los sesenta, comencé a preguntarles a los
gerentes: “¿Quién cree usted que es el mejor gerentes del mundo?”. Cuando
comencé a formular esta pregunta, me sorprendió la cantidad de gerentes que me
dieron la misma respuesta: Vince Lombardi. Todos tenían una historia favorita sobre
el legendario entrenador de fútbol, y si les daba la menor oportunidad, contaban su
cuento con entusiasmo. Las imágenes deportivas en la administración forman parte
de la ciencia popular, pero lo que me asombró fue que tan pocos de ellos
comentaran sobre el significado esencial de sus propios cuentos y trataran de
administrar como Lombardi. Yo creo que esto sucede porque la mayor parte de los
gerentes, para emplear el lenguaje de ellos, se ven a sí mismos como defensas
centrales, y no como entrenadores. Piense en la forma en que dirigía Vicen
Lombardi. En el fútbol de la Liga Nacional, el entrenador no puede cruzar la línea
lateral y dirigirse a la cancha de juego. Trabaja con anticipación a la hora del juego,
sin tomar parte en la acción. Antes del juego prepara a sus jugadores, les dice de
antemano los problemas que tendrán, y los prepara para que les hagan frente.
Entrena, aconseja y anima; pero nunca toca la pelota. El entrenador no puede hacer
el trabajo de los jugadores. ¿No es eso mismo que ser un padre competente? Usted
no puede hacer las tareas escolares de su hijo, pero sí le puede indicar cómo
trabajar trabajando. Usted no puede pescar el róbalo por el cual él se va a ganar un
premio, pero sí le puede enseñar a poner la carnada en el anzuelo y cuándo pescar
en lo profundo. Y usted no puede reemplazarlo en su papel de hombre, pero si usted
actúa como hombre, probablemente él imitará su ejemplo. Yo también creo que un
jugador muy rara vez se desempeñara durante la competencia de cualquier deporte
(o negocio) más allá de lo que su entrenador espera de él. Durante años, nadie
sobrepasó la milla de cuatro minutos ni docenas de otros records deportivos porque
los entrenadores les decían a sus jugadores que esos records eran imbatibles.
Cuando apareció una nueva generación de entrenadores, había uno que creía
firmemente que el desempeño físico mejora en proporción directa con la disciplina
mental, y los records viejos comenzaran a caer. Denis Waitley, el autor famoso,
psicólogo y consejero de astronautas y atletas, cuenta en Seeds of Greatness: En
1980 fui el orador en el banquete de premiaciones la noche en que Herschel Walker
& Company de la Universidad de Georgia celebraba la temporada de fútbol más
exitosa que jamás hubiera tenido. Al año siguiente, cuando visité el dormitorio de
los jugadores, no me sorprendió ver a los veteranos del año anterior y a la nueva
cosecha de jugadores novatos descansando en el cuarto de la T.V “reviviendo” una
presentación escogida de los momentos más grandiosos de su mejor temporada,
con los ojos fijos en la pantalla grande de T.V. Cuando me dirigía a mi automóvil
Hertz que estaba en el parqueadero de la universidad, en mi viaje de regreso al
aeropuerto de Atlanta, pénse en El Segundo Secreto Mejor Guardado Para Obtener
Éxito: La mente no puede captar la diferencia que hay entre una experiencia
verdadera y una experiencia imaginaria que se repite vívidamente. En todo
momento de nuestra vida todos estamos conversando con nosotros mismos,
exceptuando ciertas porciones de nuestro ciclo de sueño. Esto sucede en forma
automática. Raras veces nos damos cuenta de que lo estamos haciendo.
Mantenemos todos un comentario continuo en la cabeza sobre los eventos y
nuestras reacciones ante esos eventos. Muchas de nuestras decisiones son
respuestas subconscientes del hemisferio derecho de nuestro cerebro, y como no
se expresan en palabras, experimentamos una sensación profunda o algún tipo de
respuesta visual o emocional ante lo que estamos viendo, oyendo y tocando. El
hemisferio izquierdo censura y aprueba verbalmente lo que conscientemente
decimos y hacemos. El hemisferio izquierdo también censura verbalmente los
reflejos subconscientes causados por el hemisferio derecho. Eso lo vemos todos los
días en la cancha de tenis o de golf. “Despierta, tonto, mantén la pelota en la
cancha”, “Estúpido, mantén la cabeza hacia abajo”. Pero no es el compañero de
usted en el campo de tenis o de golf el que está criticando. ¡Es uno de la pareja que
está en su propia cabeza! Y el hemisferio de la derecha sabe cómo desquitarse del
de la izquierda. En el próximo golpe hace que la bola de golf vaya a parar en el
fondo del lago, lo hace caer a usted, en la cancha de tenis, le produce un dolor de
cabeza y le descompone el estómago, ¡y eso es solo para comenzar! El reto más
importante que puede enfrentar una persona es aquél para la cual ha sido
entrenada, el que le han asegurado que puede superar y en el cual le han dado la
oportunidad de participar. Aunque no existe ninguna garantía de que esa persona
tendrá éxito siempre, el reto debe permanecer frente a ella. Nada desestimula más
a la gente que la falta de desafíos. Al igual que Lombardi, tenemos que preparar
nuestra gente, y situados al lado de la cancha, estimularla para que se desempeñe
sacando a recluir sus mejores esfuerzos. Solo de esta manera dispondremos de
suficiente tiempo para progresar también nosotros mismos. Trampas
Administrativas. La trampa de la actividad. La mayoría de los que estamos
involucrados en administración creemos que podríamos hacer más estando al lado
de nuestra gente si acaso tuviéramos más horas en el día, y sin embargo las
tenemos toda. Todos recibimos nuestra ración completa de veinticuatro horas por
día; pero cuando miramos a nuestros alrededor parece que algunos individuos les
tocarán gtreint, mientras que a nosotros no nos dieron sino unas dieciocho. Esto
nos conduce a tomar la decisión de que tenemos que desempeñar mejor en la
admistración de nuestro tiempo. En esa forma podremos ayudar mejor a nuestra
gente. Infortunadamente, no podemos manejar el tiempo, porque éste es una
dimensión (como el espacio) y apenas podemos usarlo. Por ejemplo, ¿ha tenido
usted la experiencia de darse cuenta un viernes por la tarde de que usted ya no
controla su vida? Habiendo tomado la determinación de hacer algo respecto de esa
situación, camino a casa, se detiene usted en una librería y compra un buen libro
sobre la administración de sí mismo. Usted no solo lee el libro; lo estudia y hace un
juramento: “! Si el lunes es el último día de mi vida, lo aprovecharé al máximo!” Por
último, usted está convencido de que controlar su propio tiempo es un elemento
clave para el progreso de las personas que maneja. Usted elabora esas listas, y fija
esas prioridades. Se acuesta el domingo por la noche lleno de orgullo. El lunes entra
en su oficina con una resolución que se hace visible en la firmeza de su paso. Entra
como si fuera el dueño del mundo. Entonces, antes de que alcance a llegar a la
puerta de su oficina, uno de sus subordinados lo detiene con este saludo: “Me alegro
mucho de haberlo encontrado porque tenemos un problema”. Usted le concede
atención inmediata al problema, tal como debe hacerlo, pero como no tiene una
solución inmediata, le responde: “Lo volveré a llamar para tratar este asunto”. ¿Qué
es lo que acaba de pasar? Antes de llegar a su oficina, su subordinado tenía un
problema. Ahora, es usted quien tiene el problema. Si usted tiene diez personas en
su personal, ellos tendrán la amabilidad de suministrarle 6 a 7 problemas diarios;
eso significa por lo menos 30 semanales, 130 mensuales, ¡1560 por año! Usted se
convierte en un gerente que se hace cargo de todo. ¿Es que no está haciendo lo
correcto? ¿Acaso su oficio no es resolver problemas? Sí y no. Ciertamente, usted
debe detenerse a escuchar el problema de cada empleado y aconsejarlo de la mejor
manera que esté a su alcance, pero ningún gerente competente permite que un
empleado entre en su oficina con un problema, y que se vaya dejándoselo a usted.
Recuerde que un Error Fatal no hacer progresar a su gente. Es fatal para su tiempo
y para el desempeño de ellos. Por alguna razón, muchos gerentes han adquirido
una perspectiva invertida de cómo se debe manejar un negocio. Tal vez esto se
derive del orgullo asociado con la persona que se hace cargo de todo y es un severo
descubrir de fallas. La mayor parte de los gerentes que resuelven problemas por lo
menos parece que tienen la idea de que los problemas deben enviarse hacia arriba,
y no hacia debajo de la línea. Por otro lado, yo considero que los buenos gerentes
son dadores de problemas, ¿Para qué mantener un tren de empleados que son
incapaces de contestar preguntas, enfrentar desafíos y resolver problemas que
usted no tiene tiempo de resolver? De ninguna manera estoy sugiriendo que usted
deba subvalorar a sus subalternos. Cuando uno de ellos se le presente con un
problema, le sugerimos que actué en la siguiente forma: SUSPENDA cualquier cosa
que esté haciendo. Si esta llenado un informe no solo ponga la pluma en la mesa
sino, además, cierre la carpeta. MIRE la persona. No solamente mire en la dirección
a ella; estudie la cara. ESCUCHE con los ojos, lo mismo que con los oídos. No basta
con que usted esté seguro de que entiende claramente el problema que está
enfrentando el empleado: usted debe además entender con claridad la reacción del
empleado ante el problema: ¿Está enojado, temeroso, irritado o deseoso de afrontar
el desafío? Una vez que usted haya entendido el problema, lo mismo que la actitud
del individuo hacia él, aconseje y asesore, pero asegúrese de que su subordinado
saca de la oficina el problema. Si no es así, usted no estará manejando a sus
empleados ellos lo estarán manejando a usted. La trampa del modelo de una
generación y media. Si usted tiene dudas sobre la conveniencia de formar el grupo
de gente más sólido posible, basta que advierta que la vida de la mayoría de las
compañías pequeñas es de una generación y media. El modelo documentado es
como éste: Una persona inicia un negocio, y éste funciona durante la vida laboral
de dicha persona. Luego tarda tan solo media generación laboral de sucesores para
liquidar la compañía. ¿Por qué razón? Porque quienes inician los negocios tienen
la tendencia a retener toda la autoridad. En esta forma están asegurando que sus
compañías serán de corta duración. Cuando usted niega a hacer progresar a una
persona para que ocupe el puesto de usted, no está usted efectuando ninguna
provisión para la supervivencia del negocio. Ya sea que usted esté manejando una
compañía pequeña o una sección de una empresa de tamaño gigante, deténgase y
piense cuán bien se comportaría su gente cuando usted se ausente. ¿En que
actividad seria más probable que fallaran? ¿ Dónde encontrarían los mayores
problemas? Si usted hace una lista de estas áreas (véase cuadro 2), tendrá una
lista de sus obligaciones como gerente: obligaciones con su gente y obligaciones
con su compañía. No tome esto como una lista defectos de cualquiera de las
personas involucradas, sino más bien como una lista de metas que usted debe
alcanzar. Manténgala en reserva; porque si usted deja caer de una vez la totalidad
de sus expectativas sobre sus empleados, es probable que queden aplastados con
el peso. Hace algunos años, un periódico informo la historia de Frank Rickman. Su
mente simplemente rechazaba las limitaciones. Entre éstas estaba la creencia de
que el Estado de Georgia no era sitio para un centro de ski. Frank había terminado
bien sus investigaciones y sabía de un area protegida que tenia todos los factores
propocios: colinas, cuestas, proximidad a los mercados, y una temperatura
suficientemente baja. No solo creía en la factibilidad de un centro, sino que había
diseñado un albergue espectacular como parte fundamental del centro propuesto.
Además, tenía la intención de construirlo con obreros locales que tenían poca o
ninguna experiencia en la construcción de centros de ski. Cuando les expuso a
algunos inversionistas visionarios su concepto básico y el sitio geográficamente
perfecto, el proyecto comenzó a convertirse en realidad. Algunos meses después,
cuando Frank recorría el edificio casi terminado, con sus complicadas escaleras y
muebles de diseño especial especial, le preguntaron cómo había logrado ese tipo
de construcción tan complejos sin planos, excepto los que tenían en su cabeza.
Sonrió y dijo: “ Al principio, yo solo di instrucciones a cada miembro del equipo sobre
una sola cosa a la vez. Cuando esa persona lograba completar dicha tarea, le daba
otra, y luego otra. Pero usted puede estar seguro de una cosa: si yo les hubiera
hecho a estos hombres desde el comienzo siquiera una pequeña insinuación de la
magnitud del trabajo que yo esperaba de ellos, se habría ido antes de comenzar.
¡Pero mírelos ahora! Se tienen capaces de realizar cualquier cosa”. Al igual que
Frank Rickman, usted no debe subestimar a sus subalternos, porque entonces no
superarán las expectativas de usted. Y al igual que Frank, usted no debe asustar a
sus subalternos amenazándolos con las altas expectativas que usted considera que
son posibles, pero que ellos al principio pueden considerar que son ¡inalcanzables!.
La trampa del efecto de la cerca eléctrica. Un amigo de apellido Wiley me estaba
mostrando su hacienda. Mientras caminábamos, ascendidos a la cima de un
montículo, y nos hallamos enfrente de una cerca eléctrica de un solo alambre que
marcaba el perímetro de un campo de unas cuatro o cinco hectáreas. Wiley miró a
su alrededor, luego paso una mano sobre el alambre para apoyarse, y pasó por
encima. Al ver que no había recibido ninguna descarga eléctrica, segui su ejemplo,
y le pregunté: “ por qué mirastes alrededor antes de pasar la cerca? Y ya que hago
preguntas, ¿para qué sirve una cerca eléctrica si no está conectada?”. Wiley sonrio
y dijo: “Estaba mirando por si acaso había vacas observando. No quería meterles
ideas en la cabeza. ¿No sabias que no es necesario tener una cerca eléctrica
conectada todo el tiempo? Una vez que las vacas se dan cuenta de que recibirán
una descarga, pastan hasta donde está la cerca, y paran. ¿Te das cuenta?” Me
enseño las alturas diferentes del pasto a cada lado de la cerca. Muchos tratamos a
nuestros empleados como si fueran ganado, de manera que ellos reaccionan como
el ganado. Pensando que todavía existe una antigua limitación, no tratan de seguir
más adelante. ¿Qué cercas sin corriente rodean a la gente? Ante todo, ¿cómo
llegaron a existir? Quizá por situaciones que antaño existían en la plaza de mercado
se hayan levantado algunas de esas cercas. Otras quizá las haya levantado usted
o algún gerente anterior. Cualquier limitación que sus empleados teman sobrepasar
como si fuera real, aunque ya no exista, les impidira avanzar en su camino.
Recuerdo lo que dijo Thomas Huxley sobre la educación: “El resultado más
importante de la educación es el desarrollo de la habilidad para hacer lo que se
requiere hacer cuando se debe hacer, ya sea que usted le guste o no” . por supuesto
que para romper los habitos y sobrepasar las cercas eléctricas de los temores
personales y las diferencias del equipo se requiere. Cuadro 2 Metas para el
progreso de los empleados

Areas en que mi gente fallaría Modos en que puedo ayudarles a

progresar

Áreas en que mi gente encontraría Cómo puedo ayudarles a solucionar

problemas. estos problemas.

Cuadro 3 Romper la fuerza de las cercas eléctricas

¿Qué cercas eléctricas invisibles limitan ¿Cómo puedo yo“quitar” la electricidad

a mis empleados? a mis empleados?

Trabajar con ahinco. Pero el gerente concienzudo hace lo que hay que hacer, no
importa que él quiera o no hacerlo, y siempre trabaja para hacer progresar la gente
y hacerla superar sus propias capacidades. En esa forma, evita el Error Fatal No. 2
PLAN DE ACCION Para evitar el Error Fatal No. 2: Ayudar a las personas a
desarrollarse profesionalmente Una de las herramientas del Grupo Fortune que ha
tenido éxito es el “Contrato de Accion Fortune” . después de cada sesión la mayoría
de las compañías obligan a los estudiantes a llenarlo como medio de control. He
aquí un contrato para uso en este programa: Instrucciones para completar el
Contrato de Accion. 1. En 1, escriba la idea de mayor importancia que usted haya
escuchado durante esta sesión. 2. En “Cómo la emplearé”, escriba lo siguiente: A.
Qué va a hacer usted. B. Cuando lo va hacer. C. Con quién lo va a hacer. 3. ¿Qué
beneficio obtendrá usted empleando esta idea? 4. En nuestras sesiones le damos
el grupo sesenta segundos para prepararse; durante este tiempo cada individuo
hace un contrato, bien sea con la persona que esté en la reunión, con el organizador
de la sesión o con su gerente. Sugerimos que escoja una persona con quien
compartir ideas. A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer. B. Dígale cómo lo
va hacer. C. Dígale qué beneficio obtendrá usted. 5. No olvide anotarle a la persona
a quien usted le ha dado este contrario, la fecha del compromiso y la fecha de
seguimiento. Contrato de Acción Fortune. Porque considero que ésta es la idea más
importante que he extraído de este capítulo, me comprometo en firme a utilizarla en
el curso de los próximos siete días. 1. Esta es la idea más importante que extraje
de este capítulo y que considero que puedo aplicar.
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________________________________________________________________
________________________________________________________________ 2.
Esta es la forma en que la utilizaré:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 3.
Beneficio que obtendré empleándola:
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________________________________________________________________
________________________________________________________________ 4.
Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Fecha del compromiso: _____________________________________________
Fecha del seguimiento: _____________________________________________
Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento. Es de por sí
evidente que todas las personas actúan en forma diferente. Algunas son
sencillamente más productivas que otras. No importa el escenario del negocio:
tratase de un grupo de mecanógrafas, un departamento de procesamiento de datos,
un equipo de vendedores, o una organización de enfermeras en un piso de un
hospital, algunas personas producen más que otras. Especialmente en aquellos
campos en que es fácil seguirles la pista a los resultados, como en el campo de las
ventas, los gerentes observan diariamente esta diferencia. En todo equipo de ventas
usted tendrá dos vendedores en la misma ciudad ofreciéndole el mismo producto o
servicio a esencialmente la misma clientela, y uno de esos vendedores sobrepasará
al otro en productividad venderá el triple o el cuádruple. Yo creo que en algún
momento de nuestra carrera, prácticamente todos los que nos hallamos en el campo
de la administración nos hemos sentido frustrados, y hasta un poco desorientados,
por este fenómeno. Miramos a nuestra gente y nos preguntamos: “¿Cuál es la
diferencia?” ciertamente, nuestros mayores realizadores no tienen mejor apariencia
que los otros; tampoco son más inteligentes; y no parece que trabajen con más
ahínco. Basándome en los años de experiencia que he tenido en el Grupo Fortune,
opino que he llegado a comprender esa diferencia. ¿Qué es lo que hace triunfar a
la gente? Existen miles de libros escritos sobre el tema, pero yo afirmo que no existe
ningún misterio insondable en cuanto al hecho de que algunas personas tengan
éxito y otras fracasan. La diferencia que existe entre la persona que tiene éxito y la
que fracasa es sencilla: La persona que tiene éxito ha desarrollado el hábito de
hacer las cosas que no hacen las personas que fracasan. Sin duda, muchos factores
influyen en el éxito, pero la razón básica es ésta: la mayor parte de la gente triunfa
por que realiza un buen trabajo. Por supuesto, la gente tiene éxito o fracasa según
sus hábitos de trabajo, y la mayoría de los que trabajamos en administración nos
hemos dado cuenta de esto durante muchos años. Sin embargo los hábitos de
trabajo no forman sino la punta del iceberg. El reto para incrementar la productividad
es comprender lo que yace bajo los hábitos de trabajo y cómo y por qué razón la
gente los desarrolla. La actividad no es clave. Como reconocemos la importancia
de los buenos hábitos de trabajo, los administradores hemos gastado cantidades
incalculables de energía tratando de ayudar a nuestra gente a desarrollarlos. Pero
con frecuencia nuestros esfuerzos bien intencionados se han frustrado. ¿Por qué?
En muchos casos, fracasamos por que nos concentramos únicamente en la
actividad a la cual la gente debiera dedicarse y en los resultados que deseamos.
Sabiendo que el desempeño emana del comportamiento(o actividad) supusimos
que nuestros empleados seguirán la progresión indicada en la primera parte de la
ilustración 1: actividad, hábitos, resultados. Pero hemos pasado por alto los factores
básicos que influyen para que nuestra gente participe en actividades y forme
hábitos, y hemos logrado un éxito reducido. Ilustración 1 Reacción en cadena de la
productividad ACTIVIDAD HABITOS RESULTADOS= ÉXITO SENSACIONES
PENSAMIENTO Eso significa que una progresión no exista. El desempeño continuo
y el aumento de productividad que busca todo gerente es el producto final de la
reacción en cadena, pero comienza en la mente de nuestros empleados. Estudie la
segunda parte de la ilustración 1: primero, es necesario que la mente acepte
determinado pensamiento; esto lleva a que se creen sensaciones; a su vez, las
sensaciones afectan a la actividad; la actividad gratificante conduce a los hábitos;
al final, los hábitos generan los resultados. Utilice esto, y encontrara un cambio
radical en la productividad. La reacción en cadena que he escobazo funciona porque
el desempeño físico mejora en proporción directa con la disciplina mental. La biblia
nos enseño esto hace muchos años en este versículo de los proverbios: “Como
piensa un hombre en su corazón así es él”. Nuestra progresión anterior falló porque
no tuvo en cuenta los dos primeros elementos. Nada es tan poderoso como el
pensamiento. Lo que entra al software de computador de nuestro cerebro controla
lo que sale de él. Dos ejemplos de Denis Waitley en The Double Win (El triunfo
doble) ilustran este punto: Roberto tenía muchas razones para casarse con paulina
y sus habilidades culinarias estaban entre las primeras diez. Por consiguiente, paso
algún tiempo antes de que se atreviera a preguntarle sobre su hábito raro que él
había observado: cada vez que ella cocinaba un jamón, primero le cortaba las dos
extremidades. Cuando por fin le pregunto por qué lo hacía, ella le contesto
alegremente: “Esa es la forma en que lo hacia mi madre”. No enteramente
satisfecho, pero sin querer presionarla más, Roberto espero hasta la próxima visita
que hicieron a los padres de paulina. Le hizo la misma pregunta a la madre de
paulina, y ella le respondió de buen humor: “Pues, ésa es la forma en que mi madre
siempre lo cocinaba”. Resuelto al llegar al fondo de ese misterio culinario, Roberto
hizo un alto en su camino después del trabajo para visitar a la abuela de paulina, y,
como sin darle importancia al asunto, le preguntó: “ Porque le corta las puntas al
jamón antes de hornearlo? Tengo curiosidad de saberlo”, dijo sonriendo. Ella lo miró
con cierta sospecha y respondió secamente:” ¡Porque el recipiente para hornear es
muy pequeño!”. Así como la mujer de Roberto, nosotros desarrollamos nuestras
modalidades de comportamiento imitando e identificando los valores y las actitudes
que modelamos… Lo mismo es cierto en cualquier deporte. Yo estudie en el colegio
La Jolla con Gene Littler, el gran jugador profesional de Golf de la PGA, a quien
generalmente se le atribuye poseer el swing “perfecto” de golf. Como quinceañeros
íbamos Gene y yo al Club Campestre de la Jolla a sesiones de práctica. Gene
practicaba mientras yo recogía las bolas de golf. Casi todos los días él golpeaba
centenares de bolas de marcadores de 60, 75, 100 y 150 yardas. De niño, Gene
había visto jugar grandes jugadores de golf. Había tomado clases con un gran
instructor profesional y había aprendido a ejecutar correctamente todos los golpes
del juego. Lo que contribuyó al fortalecimiento de la autoimagen de Gene Litler
durante su juventud, fue su amabilidad para reconocer el esfuerzo requerido y su
buena disposición para pagar el precio de “practicar para ganar” dentro y fuera de
la cancha de golf. El conocía el dicho aplicable a todo tipo de destreza, a todo
deporte, a cualquier negocio y a cualquiera situación en la vida que requiera un alto
nivel de ejecución: “Tienes que aprender hacer el swing correcto antes de poder
practicar el juego”. A medida que fue dominado el juego de golf observando imitando
y repitiendo los swings y golpes correctos, desarrollo una elevada autoimagen, que
a su vez dio por resultados un bajo hándicap y una carrera increíble como
profesional. Con una autoimagen construida a base de competencia y de modelos
de desempeño positivos, disponía de un computador perfecto de navegación
dirigida durante los entrenamientos y los torneos. Cuando ocasionalmente Gene
Litler daba un mal golpe, yo lo alcanzaba a oír haciéndose a sí mismo correcciones
positivas: “Ese no fuiste tú; mantén la vista abajo y pasa el taco”. Cuando daba un
golpe excepcional que colocaba la bola al pie de la bandera, lo oía diciéndose a si
mismo más palabras positivas: “Eso es; ¡ahora sí estás en el clavo!” Si usted
simplemente se ocupa de lo externo, no podrá inspirar a la gente para que desarrolle
felizmente los modelos de hábitos que conducirán al éxito o para que aumente su
productividad. Si esto fuera posible, cualquiera podría administrar con éxito, pero la
mayoría de la gente no lo puede hacer. Asimismo, la gerencia requiere información
exacta y sistemas eficaces de seguimiento, pero usted no puede manejar la gente
solo con cifras. La productividad aumenta en la medida en que los gerentes
entiendan el factor humano y manejen con eficacia las actitudes, los temores, los
estorbos para la motivación y los fantasmas que se esconden en la mente de la
gente. El aumento de la productividad es el resultado directo del pensamiento. Con
mucha frecuencia vemos en la prensa noticias concernientes a alguna tragedia que
se atribuye a “error humano”. Cuando seguimos leyendo y si leemos entre líneas
usualmente nos damos cuenta de que el “error humano” fatal fue el resultado de un
deficiente hábito de trabajo; alguien dejo de cumplir una labor de rutina. Igualmente,
las palabras falla mecánica pueden encubrir hábitos de trabajo chapuceros. Al no
hallar palabras para defenderse, la gente culpa a la maquina, en lugar de destacar
la poca frecuencia con que se practicaba una inspección minuciosa que hubiera
revelado la presencia de una pieza gastada u otras señales claras de alarma. No
sorprende que exista la institución OSHA (Administración de Seguridad y de Salud
Laboral). La mitad de sus molestos mandatos no son más que esfuerzos patéticos
por reglamentar los buenos hábitos de trabajo, cuando en realidad el culpable es la
falta de pensar correctamente. Las preguntas clave. Aunque reconocemos que
nadie tiene las respuestas absolutas cuando se trata de enfrentar el aumento de la
productividad y el desarrollo de modelos de hábitos para el éxito, sería mejor que
todos los que administran entendieran las preguntas. Dos de éstas, que son
esenciales, forman la raíz de nuestro pensamiento cuando se trata de realizar
cualquier actividad durante un tiempo y con una continuidad que sean suficientes
para que esa actividad se convierta en un hábito, y de determinar nuestra voluntad
de enfrentar nuevos desafíos y mejorar la calidad de nuestro trabajo. ¿Puedo tener
éxito? Cuando una persona se enfrenta a la aceptación de un mayor desafío ya se
trate de apuntar hacia una meta más alta, dominar una nueva técnica, o aumentar
la productividad, ante todo se pregunta: ¿Cuáles son mis posibilidades de éxito? Si
de su mente regresa la contestación: yo ensayaré, pero voy a fracasar, esa persona
sencillamente no hará ningún intento. Una persona inteligente se esfuerza e invierte
su energía únicamente cuando puede esperar resultados, y evita empeñarse en
actos estériles o aparentemente imposible de realizar. En efecto, cuando nos
hacemos esta pregunta, nos evaluamos frente a la tarea, basándonos en nuestra
percepción de su grado de dificultad. Cuando nos estamos evaluando mentalmente,
no utilizamos nada tan sencillo como un sistema de evaluación numérico. Pero si
trabajamos dentro de un concepto similar, y si podemos comprender este ejemplo,
obtendremos una idea clara de cómo funciona la motivación humana. Supongamos
que un empleado se evaluara numéricamente; le asignara un valor a la tarea,
diciendo: Considero la tarea que mi jefe quiere que haga como un…, Y luego le
pondría un número, del 1 al 5. Después se calificaría él mismo en la misma forma.
Ahora, si el mismo se evalúa con un 3 y evalúa la tarea con un 3, ¡qué problema!
¡Eso va hacer difícil! Quizás ésta le exija todo lo que él tiene, pero lograra manejarla.
Por otro lado, si calificaría la tarea con 1 o 2 y se califica él mismo con un 3, eso
será facilísimo. O si el obtiene un 3 y la tarea obtiene 4 o 5, no podrá ejecutar.
Considerara que la tarea es demasiado difícil y ni siquiera intentara hacerla. (Véase
ilustración 2). A pesar que nosotros no nos evaluamos numéricamente, siempre
hacemos un estimativo mental similar de nuestro merito y de la dificultad de la tarea
o situación que enfrentamos. Y tomamos muchas de las decisiones más importantes
con base en tales percepciones. Ilustración 2 Evaluación de la motivación personal
Grado de dificultad. CLASIFICACION DE SI MISMO TAREA 5 5 No la puede hacer
4 4 No la puede hacer 3 3 Apenas puede hacerla 2 2 La hará con suma facilidad
1 1 La hará con suma facilidad Hace poco conocí a un hombre joven que estimo
que su objetivo está muy fácil. Me encaminaba a un seminario de entrenamiento
gerencial en Cincinnati, Estado de Ohio, y había salido de mi hogar, situado en
atlanta, en circunstancias menos que ideales. Cuando uno viaja tanto como yo,
anhela pasar sus fines de semana con la familia; pero tenía que volar ese domingo.
Además, el vuelo para el cual tenía reservaciones no era el vuelo sin escalas que
yo esperaba, sino que el avión aterrizo en Lexington, Kentucky en la ruta hacia el
lugar destino. Estaba disgustado porque una de las razones por las cuales yo había
escogido a Atlanta como lugar de residencia, es porque desde allí se pueden
conseguir vuelos sin escalas a casi cualquier ciudad de Norteamérica. Aunque
había comprado un tiquete de turismo, esperaba cambiarlo por uno de primera
clase; pero al llegar al aeropuerto, encontré que era imposible. Ese fue el remate de
los demás contratiempos, y, para decir lo menos, no me hallaba en el mejor estado
de ánimo mientras esperaba mi vuelo. En el aeropuerto me llamó la atención el
tamaño de un hombre. Debía de pesar por lo menos 114 kilos. Su esposa, que
viajaba con él, era una mujer realmente grande y pesaba por lo menos 23 kilos más
que él. Aunque estaban sentados al lado de un hombre mucho más alto que yo,
prácticamente éste parecía un enano junto a ellos. Por su manera de actuar, pensé
que tal vez habían estado bebiendo, y me dije: “¡No, por Dios; imposible que se
vayan a sentar al lado mío!” y acto seguido comencé a rezar: “¡Dios mío, líbrame de
esto!”. Cuando encontré mi puesto en el centro del avión, mire hacia la izquierda y
hacia la derecha, y sentí alivio al ver que ambos permanecían desocupados.
Suspirando, saqué un libro y comencé a relajarme. Apenas se preparaba el avión a
moverse hacia la pista, levanté la vista y vi a la joven pareja tropezando con la gente
a ambos lados del pasillo, y acercándose hacia donde yo estaba. Ella se aproximo
a mi fila de asientos y se sentó a mi izquierda. El sentó a mi derecha. Parecía como
si hubieran desbordado sobre mi persona. Metí más la nariz entre el libro, y supuse
que se darían cuenta de que yo no estaba leyendo, sino que no quería que me
molestaran. Después de todo, nadie puede ver con un libro tan de cerca, y todo el
mundo sabe que cuando uno lo hace es para evitar la conversación. Pensé que
había logrado mi propósito con éxito. Pero no bien había despegado el avión todavía
no había desaparecido el aviso en que se prohíbe fumar cuando la mujer se volvió
hacia mí y me dijo: ¡Oiga, señor! Yo fingí no haber oído. En voz más alta repitió:
¡Oiga, señor! Tímidamente contesté: ¿Sí? Me dijo: ¿Sabe usted que está volando
con un vendedor de un millón de dólares? ¿Qué quiere decir usted? Yo soy Louise
se presentó. El se volvió hacia mí y me puso en la cara una mano del tamaño de un
jamón, y me dijo: Hola, yo soy Héctor. Orgullosa, dijo su esposa: Héctor es un
vendedor de un millón de dólares. Hemos estado en Bermudas, y ¡él se gano un
viaje! Esta pareja resulto ser dos de las personas más encantadoras que jamás
haya conocido. Héctor era vendedor de artículos para granjas agrícolas. Se había
ganado, con base a su productividad del año pasado, un viaje a Bermudas para él
y su esposa. Lo que los hacía tan interesantes y tan divertidos era que nunca
hubieran hecho ese viaje a menos que Héctor se lo hubiera ganado. ¡Gocé
muchísimo con su conversación y con su entusiasmo! Ya habiéndonos conocido le
dije a Louise en broma: Sabes, Louise, hoy es domingo por la tarde. Tú y Héctor
están regresando de Bermudas, y sé que tu compañía ofrecerá otro viaje el próximo
año. Así que debes asegurarte de que Héctor comience temprano, desde mañana
por la mañana, para que pueda ganarse el viaje del próximo año. Héctor dijo
calmadamente: Es para el Lago Tahoe. Nosotros estaremos allí. ¿Qué exige tu
compañía para que te ganes el viaje al Lago Tahoe? Todo lo que ellos exigen es un
aumento de veintisiete por ciento en mi territorio. Yo obtendré un aumento del
cuarenta por ciento. Héctor y Louise estarán en el Lago Tahoe, por que el aumento
del veintisiete por ciento es una bicoca. Yo le puede asegurar a usted que es una
misma compañía otros vendedores no harán el viaje al Lago Tahoe, individuos que
no siquiera le harán frente al desafío ni podrán su mejor empeño en ganarse ese
viaje, porque en su mente un aumento de veintisiete por ciento equivale a 5, y ellos
se califican solo con 3. Es algo que está mas allá de ellos mismos, y en su mente
ellos son incapaces de realizarlo (Véase cuadro 4). Todos los días usted y yo como
gerentes enfrentados el desafío mayor de reformar las actitudes de aquellos de
nuestros empleados que ven la ejecución de la tarea o por lo menos su ejecución a
un alto nivel de productividad como imposible de ser realizada por ellos. Puede que
usted y yo sepamos que la tarea no es así de difícil, pero eso no importa. No importa
lo que pensemos nosotros. Lo único importante es lo que piensa el empleado.
¿Cómo podemos influir en el pensamiento de nuestros empleados? No tratando de
convencerlos del hecho de que puedan realizar la tarea más fácilmente de lo que
ellos creen. Usted como gerente, le puede decir a la persona que la tarea no es así
de difícil, pero usted está perdiendo el tiempo, batallando contra los grandes fusiles
de la contratación que le contestan con disparos (en forma auditiva o de otra
manera). “Tonterías”, dice el 3. “Usted no ha estado en el terreno durante durante
los últimos cinco años. ¿Qué sabe usted?” “Usted estaba trabajando en la planta de
la Costa Occidental, y ésta es la Costa Oriental”. “A usted nunca le tocó manejar las
cuotas de producción, la competencia y las tasas de interés de ahora”. “Mi territorio
es distinto”. Las palabras solas no cambiaran la percepción de la persona en cuanto
al grado de dificultad de la tarea. Como usted ve, nuestra única esperanza real es
cambiar la percepción que tiene de sí misma aquella persona. Imaginemos que la
persona que duda de si misma es un leñador, quien se apoya en su hacha confiable
de dos filos cuando su jefe le dice: “A partir de mañana, quiero que cada día tales el
doble de los arboles que estabas talando antes”. Las posibilidades que el leñador
conteste: “No hay ningún problema” son ínfimas, como para hacer un cálculo. Sin
embargo, considere la posible respuesta si el jefe agrega: “Aquí tienes una sierra
de cadena; yo te enseñare a usarla”. La adicción de las herramientas adecuadas
hace cambiar súbitamente el concepto que uno tiene de su propia habilidad. Las
herramientas para un mejor desempeño incluyen nuevos planes de mercadeo,
nuevos sistemas, nuevo equipo y con mucha más frecuencia de lo esperado,
herramientas mentales adicionales nueva información, nuevo entrenamiento y
ayuda a la persona para que desarrolle mayores habilidades en su trabajo que la
convenzan de que puede realizar su tarea a nivel más alto. Cuadro 4 Reacción en
cadena de la productividad Ejemplo. Utilicemos la historia de Héctor como ejemplo
del modo en que se efectúa esta reacción en cadena, comparando a un vendedor
ficticio que llamaremos Edgard, que no está correctamente motivado. A ambos se
les dijo: “ Si usted logra que las ventas en su territorio tengan un incremento del 27
por ciento, se ganará un viaje al Lago Tahoe”. PENSAMIENTO EDGAR : Esa tarea
es un 5, y yo soy apenas un 3 HECTOR : Esa tarea es apenas un 3, y yo soy un 5.
SENTIMIENTOS EDGAR : Nunca la podre realizar HECTOR : Yo puedo lograr el
40%, en vez del 27% COMPORTAMIENTO EDGAR : Vende más o menos al mismo
ritmo anterior. HECTOR : Aumenta su actividad para aumentar las ventas
RESULTADOS EDGAR : Vende con un aumento inferior al 27%, y no va al Lago
Tahoe. HECTOR : Aumenta sus ventas en 40% y va al Lago Tahoe. Es necesario
manejar a Edgard en forma diferente que a Héctor. Su gerente debe investigar los
pensamientos de Edgard y ayudarle a convertirse en un realizador. ¿Qué valor tiene
para mí? La segunda pregunta que se hacen todos cuando se enfrentan a un nuevo
desafío es ésta: ¿Qué valor tiene para mí? Si perciben un mayor valor ejecutando
la tarea, funcionaran. Por otro lado, si ven un beneficio mayor no ejecutando la tarea,
sencillamente se negaran a hacerla. Cuando digo que la gente pregunta: ¿Qué valor
tiene para mí? No me refiero al dinero. Se entienden que si no lo pagamos, la gente
no trabajará. La gente no trabaja por el dinero en sí, a menos que este enfrentando
una extrema presión financiera. Una persona sometida a bastante presión financiera
hará prácticamente cualquier cosa durante el tiempo necesario a fin de adquirir el
dinero suficiente para quitarse de encima esa presión financiera, no importa lo
desagradable que pueda ser para él la tarea. Cuando la presión ya no exista, no
continuara ocupándose en estas actividades. Cuando alguien pregunta: ¿Qué valor
tiene para mí? Lo que realmente quiere decir es: ¿Dónde está la auto estimación?
Más que cualquier otra cosa, lo que usted y yo buscamos es auto estimación. Nos
comprometemos en cualquier actividad por el tiempo suficiente para que se vuelva
hábito únicamente si podemos derivar auto estimación de nuestra acción.
Pondremos un intenso interés en cualquier actividad y nos sentiremos orgullosos de
lograr niveles más altos en nuestro desempeño únicamente si haciéndolo podemos
derivar auto estimación. Yo entiendo que en 1981, año en que se registro una de las
tasas de desempleo más altas en la historia reciente, más de 10 millones de
norteamericanos hayan abandonado su empleo. Yo le puedo asegurar a usted que
no renunciaron por razón del dinero. Renunciaron porque no podían derivar auto
estimación de esos empleos. Un joven amigo mío, a quien llamaré Luis, con solo
seis meses de experiencia en la gerencia, aprendió por el camino duro de cómo
hacerle sentir a un empleado su poca importancia y de negarle a una persona su
auto estimación. Su error le hizo perder un colaborador muy valioso. Las
circunstancias fueron pocos comunes pero creo que situaciones como éstas
ocurren a diario en los negocios. Luis pertenece a una pequeña firma que ha tenido
un tremendo crecimiento en años recientes. Una de las más valiosas empleadas,
Gloria, se vinculo a la firma. Sobre una base de tiempo parcial, procesando datos.
Trabajando medio día. En realidad ella prefería este plan de trabajo debido a sus
compromisos familiares. Sin embargo, por el crecimiento del negocio, se requería
que ella trabajara una semana completa de cuarenta y ocho horas, y hasta más. A
pesar de los conflictos que esto produjo con sus compromisos familiares, continuo
atendiendo su empleo porque sabía lo importante que era para la compañía. La auto
estimación que ella derivaba de formar parte del equipo le permitía resistir las
presiones de la familia. Luis cometió un error gerencial cuando las presiones
familiares de Gloria habían llegado al máximo, error que le llevó a perder esta
valiosísima empleada. Se produjo una serie de circunstancias, incluyendo la
enfermedad de dos miembros del equipo de apoyo de cuatro personas, y la
necesidad que tenía el tercer miembro de ausentarse de la ciudad, de manera que
Gloria era el único miembro presente de ese grupo de apoyo del gerente cierto día
de intenso trabajo. Cuando Gloria llego a la oficina esa mañana, dándose cuenta de
la situación y de la sobrecarga de trabajo, le pidió a Luis que trajera ayuda temporal
de afuera para contestar los teléfonos y ayudar con la mecanografiada. Luis, a quien
se le había encargado la responsabilidad de mantener los costos bajo control,
trataba de evitar aumentos en los costos, y respondió: “Eso no es necesario.
Nosotros (queriendo decir él y el equipo de ventas) ayudaremos”. Infortunadamente,
no puso en práctica esta idea. No le pidió al equipo que le ayudara a Gloria, antes
de salir de la oficina para asistir a una reunión que iba a durar todo el día.
Obviamente, Gloria se sintió poco importante, subvalorada, desvaloriza. El
comportamiento de Luis le destruyo a ella la facultad de derivar auto estimación de
su empleo. Este incidente baladí sumado a las presiones de la familia, quebraron la
giba del camello. A la mañana siguiente, renuncio. No intento ser duro con Luis, sino
estoy tratando de ilustrar que la falla en que incurrió de no mantenerse en contacto
con las necesidades internas de su equipo de colaboradores, le costó caro a su
compañía. Derivar auto estimación. La gente contesta la pregunta ¿Qué valor tiene
esto para mí? Esencialmente en la misma forma que responde la pregunta ¿Qué
probabilidades de éxito tengo? Es decir, al examinar el propio trabajo o las
actividades que conforman ese empleo, le asignan al trabajo o tarea un valor (de 1
a 5) y se asignan ellos mismos un valor (de 1 a 5). Desde el punto de vista de
estimación, si juzgan que ellos corresponden a un 3 y la tarea que se debe ejecutar
a un 3 pueden derivar de ella auto estimación y lo lograran. Su orgullo, en la
situación que se presenta, les permite desempeñarse a altos niveles de
productividad durante un prolongado periodo de tiempo. Si el número que le asignan
a la tarea es más alto que el número de ellos, se esforzarán por lograrlo. Ilustración
3 Tabla de motivación personal Auto estimación. CLASIFICACION DE SI MISMO
TAREA 5 5 Desafío 4 4 Desafío 3 3 Puede hacerlo y lo hará 2 2 Es inferior a él, y
no lo hará 1 1 Es inferior a él, y no lo hará Por otro lado, al calificarse ellos con 3 y
calificar la tarea que se va a ejecutar con 1 o 2, éste parecerá cuando mucho trivial,
y en la mayoría de los casos por debajo de sus capacidades. Como tienen poco
sentido de auto estimación, podrían negarse a realizar la tarea, o si la realizan, la
harán a medias, con poco ánimo. (Véase ilustración 3.) Esto afecta la productividad
de la gente con todos los niveles. Gran número de gerentes sufren de ejecutivitis y
encuentran prácticamente imposible realizar las tareas desabridas y elementales
que implica el manejo empresarial. Una secretaria bien experimentada a quien
designan temporalmente como recepcionista, se sentirá golpeada en su ego con tal
medida. La redistribución de territorios y la reclasificación de categorías o títulos de
empleo para muchos son degradaciones. En cada caso se paga un precio en
productividad. Los gerentes de personal de ventas se enfrentan a este desafío todos
los días, porque hasta cierto punto todos creemos que al oficio de vendedor le falta
status. Durante años han clasificado las distintas profesiones a nivel universitario.
La medicina ocupa invariablemente el más alto puesto, y las ventas aparecen
siempre en último lugar o cerca del último. Apenas un 5 por ciento de los jóvenes y
las jóvenes que se gradúan en administración aceptarán entrar en el campo de las
ventas. Sin embargo, antes de que esta gente llegue a los treinta años, más de 75
por ciento de ellos estarán involucrados en alguna forma de ventas. Además,
muchos de ellos lo hacen en forma deficiente porque les han enseñado que vender
es una forma de fracaso, y sienten vergüenza de su profesión. Puesto que ningún
gerente de ventas puede esperar que el sistema educativo se dé cuenta y acepte
las realidades de la vida, un gerente de ventas eficiente debe proporcionar un
proceso de desaprendizaje/aprendizaje que logre cambiar actitudes y poner de
nuevo en alto la auto estimación, lo mismo que desarrollar nuevas habilidades. En
el grupo Fortune hemos visto ilustrada muy gráficamente esta falta de estimación
en ventas, en la industria de la banca. Con las nuevas disposiciones que ya no
limitan tanto, las instituciones financieras que quieran sobrevivir tienen que
convertirse en expertas en mercadeo y vender servicios financieros. Hemos tenido
la oportunidad de ver personalmente la frustración que enfrenta la alta
administración de algunas instituciones financieras producida por infructuosos
esfuerzos de preparar banqueros para que se conviertan en vendedores; lo cierto
es que si hubieran tenido algún deseo de ser vendedores, o hubieran podido derivar
algún grado de auto estimación por serlo, nunca habrían trabajado en un banco. En
el proceso de evaluación mental concerniente a la auto estimación, si una persona
se evalúa con 3 y evalúa la tarea con 5, aspira a realizarla. Se entusiasma con ella.
La tarea le proporciona una razón para vivir, y en algunos casos, hasta para morir.
Todo mártir por cualquier causa ha estado dispuesto a sufrir el martirio porque cree
que la causa es superior al individuo. Cuando la gente se evalúa con 3 y evalúa a
la tarea con 5 luchara contra tanques en la calle, a mano limpia. En administración
no necesitamos gente con este grado de devoción, pero si necesitamos gente que
crea profundamente en lo que hace, que comprenda la importancia de su oficio y
que se sienta muy orgullosa de lo que está haciendo. PLAN DE ACCION Para evitar
el Error Fatal No.3 Influir en el pensamiento en vez de controlar los resultados. Una
de las herramientas del Grupo Fortune que ha tenido éxito es el “Contrato de Acción
Fortune”. después de cada sesión la mayoría de las compañías obligan a los
estudiantes a llenarlo como medio de control. He aquí un contrato para uso en este
programa: Instrucciones para completar el Contrato de Acción. 1. En 1, escriba la
idea de mayor importancia que usted haya escuchado durante esta sesión. 2. En
“Cómo la emplearé” , escriba lo siguiente: A. Qué va a hacer usted. B. Cuándo lo va
hacer. C. Con quién lo va hacer. 3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta
idea? 4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para
prepararse; durante este tiempo, cada individuo hace un contrato, bien sea con la
persona que está a su lado, con algún otro que esté en la reunión, con el organizador
de la sesión o con su gerente. Sugerimos que escoja una persona con quién
compartir ideas. A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer. B. Dígale cómo lo
va hacer C. Dígale qué beneficio obtendrá usted. 5. No olvide anotarle a la persona
a quién usted le ha dado este contrato, la fecha del compromiso y la fecha del
seguimiento. Contrato de Acción Fortune. Porque considero que ésta es la idea más
importante que he extraído de este capítulo, me comprometo en firme a utilizarla en
el curso de los próximos siete días. 1. Esta es la idea más importante que obtuve
de este capítulo y que considero que puedo aplicar:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 2.
Esta es la forma en que la utilizaré:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 3.
Qué beneficio obtendré empleándola:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________ 4.
Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Fecha del compromiso:
___________________________________________________ Fecha del
seguimiento: ___________________________________________________
Juntarse con el grupo inapropiado Cuando le digo a usted que no se junte con el
grupo inapropiado, no estoy hablando de emplear estratagemas para tener éxito,
sino de fomentar actitudes correctas. Permítame explicarle: La enfermedad del
pronombre fatal En lo viajes que he realizado por todo el país trabajando con todo
clase de compañías, he aprendido a descubrir ciertas señales de peligro. Ciertas
palabras y frases me indican cuándo un gerente está pisando terreno peligros.
Pongo especial atención en el uso de pronombres, porque usted solamente debe
emplear un pronombre cuando habla de cualquier parte de su organización:
nosotros. El equipo gerencial de una organización grande había expresado la
necesidad de realizar un análisis integral de eficiencia. Me reuní con el presidente
de la compañía, con varios otros ejecutivos clave y con los gerentes de líneas. Todos
expresaban inquietud porque, a causa de cambios recientes, los miembros de la
fuerza de trabajo parecían desorientados en cuanto a dónde deberían concentrar
sus esfuerzos y de qué manera podrían analizar debidamente su progreso. Después
de muchas horas de arduo trabajo, produjimos una herramienta diseñada para
rastrear el flujo de trabajo y las actividades más productivas. Todo el mundo salió
de la reunión aceptando que el nuevo sistema podría lograr el objetivo. El papeleo
fue tramitado rápidamente, y los gerentes fueron a reunirse con sus inmediatos
colaboradores. Tuve la oportunidad de observar cómo uno de los gerentes que
asistieron le presentó el análisis a su gente, sin que él se diera cuenta de mi
presencia. Se dirigió al frente del salón, levantó los papeles y dijo: “Acabo de
regresar de una de las reuniones de ellos, que nosotros logramos trabajar si
nosotros tenemos que emplear todo nuestro tiempo en reuniones. Sin embargo,
hagan llegar estos papeles para que estén listos sobre mi escritorio mañana por la
mañana”. Supe entonces que la compañía estaba padeciendo la enfermedad del
pronombre y que ese gerente era el mayor agente transmisor del germen letal. Si
usted mismo se oye u oye a otro gerente usando el pronombre ellos, las señales de
alarma deben comenzar a prenderse. Escuche con todo cuidado para que se entere
a quién se refiere la persona. ¿Quienes son ellos? No debe existir ningún ellos en
una organización. Pero si existe, debe ser las personas a quienes usted dirige.
Cuando un gerente se refiere a la alta gerencia como ellos, él no está afiliando
mentalmente a esa gerencia y no se está identificando como parte del equipo
gerencial; por tanto, está rompiendo el vinculo que hay entre estos empleados y el
resto de la organización. Le está fallando a la gerencia, y lo más grave de todo es
que también le está fallando a su gente. Todos se vuelven víctimas de la enfermedad
del pronombre. Condiciones contagiosas. En un capítulo posterior, mostraré cómo
las actitudes son altamente contagiosas y se pueden propagar entre sus
colaboradores. Usted debe fomentar esto cuando las actitudes son positivas, pero
no cuando son negativas pues éstas son mortales. Las actitudes se vuelven
especialmente peligrosas cuando surgen de la enfermedad del pronombre. Todos
los gerentes deben conocer las siguientes y estar pendientes de su aparición: El
reto de la lealtad Viene en varias formas, pero la clave es cualquier forma de desafío
a la lealtad del gerente con la compañía y con su administración. Observe estos
ejemplos: EL PERTURBADOR QUE NO SE COMPROMETE EN LA ACCION.
Como todos somos humanos, nos podemos convertir fácilmente en blanco de algún
individuo descontento, que no quiere permanecer solo en su estado de desencanto.
Toda compañía o negocio parece tener un miembro del equipo de mando que trata
de dividir al personal administrativo en dos facciones de guerra. Para lograrlo, tiene
que alistar reclutas y usted encaja bien. Pero tenga cuidado porque esa persona
generalmente no tiene intensión alguna de lanzarse a la batalla; quiere que otro
corra los riesgos mientras él se mantiene al margen. Cuando usted comience a oír
variaciones de “Dejemos que usted y ellos peleen” puede estar seguro de que usted
lo va a llevar al matadero alguien que no tiene intensiones de compartir su
desdichada suerte. EL PERTURBADOR DE LA MARCHA HACIA LA MUERTE.
Otros lo invitan a usted a acompañarlos en su propia marcha hacia la muerte.
Aunque parezca obvio que sus tácticas no tendrán éxito, tales personas gastan
mucha energía en lo que al parecer es una causa perdida. Si, como dije
anteriormente, la gente no está dispuesta a emprender una tarea que no pueda
realizar, usted bien podría preguntarse: entonces, ¿por qué va alguien a fomentar
una sublevación palaciega si no cree que pueda tener éxito? La respuesta es que
la meta de esa persona puede no ser lograr una vuelta exitosa. Posiblemente solo
está refunfuñando algo que se le ha vuelto un hábito, y sin embargo no proyecta
hacer nada respecto de sus áreas de queja. O puede ser que tenga una perspectiva
tan torcida que la meta se convierte en causarles problemas a aquellos a quienes
les tiene aversión, sin ninguna consideración por las consecuencias. O tal vez quiera
que lo despidan para tener a alguien a quien culpar de su fracaso. Nadie, sea
internalista o externalista, trata jamás de llevar a cabo lo que no se siente capaz de
realizar. EL PERTURBADOR DE LA BUENA CAUSA. Uno de los atractivos más
seductores para algunos gerentes es convertirse en cruzados para su gente contra
las políticas, las metas y los objetivos de la empresa. Ya sea que la persona que lo
está invitando a una afiliación tan indecorosa desempeñe un cargo de gerente o de
empleado, usted debe declinarla. Aunque en privado usted esté de acuerdo con las
quejas de esa persona, manténgalo en secreto. Si esto es demasiado difícil para
usted, entonces busque empleo en otra parte y tal vez en otro cargo, que no sea de
gerencia. Combata la enfermedad del pronombre fatal enterándose de las maneras
en que usted y otros han caído en la trampa. Utilice el cuadro 5 para identificar las
áreas de problemas. Haga que la lealtad trabaje para usted. El alto grado de lealtad
que se espera de todos los gerentes puede que sea de ayuda para usted, o puede
que sea un obstáculo; depende de sus propias actitudes y actuaciones. Miremos la
importancia y el papel de la lealtad en el cargo de gerente desde el punto de vista
de usted y desde el punto de vista de su empresa. ¿Por qué motivo la lealtad es tan
crucial para un negocio? ¿Quiere eso decir que usted tiene que estar de acuerdo
con todo lo que haga su compañía? ¿Cómo funciona esto en el mercado? Cuadro
5 Cómo combatir la enfermedad fatal de los pronombres. ¿Cuándo he utilizado
pronombres ¿Por qué? ¿Cómo dejar de hacerlo? Fatales? ¿Cuándo he oído a otros
usando ¿Por que? ¿En qué forma puedo Pronombres fatales? Responder mejor?
De lado de los que contratan servicios, John Wareham señala en su libro Secretos
of a Corporate Headhunter que la lealtad es la clave tanto para obtener un cargo
como para conservarlo: La clave de la lealtad, ya sea que usted esté reclutamiento
un ejecutivo o haciendo un amigo, es encontrar ese ideal común… Busque la lealtad
a la causa. El que lucha por la libertad de un hombre es el terrorista de otro, pero
no importa de qué lado de la cerca se encuentre usted, siempre podrá admirar la
lealtad, hasta en un enemigo. Es el tipo de admiración que usted sentiría por aquella
anciana que durante la guerra salió al encuentro del enemigo con una varilla de
hierro. Cuando le preguntaron qué podía hacer ella con un arma tan liviana,
respondió: “Yo les estoy indicando en qué lado estoy ubicada”. Karl Menninger
hubiera comprendido exactamente lo que ella quería decir; he aquí su definición de
la lealtad: “Lealtad significa que yo comporto con usted un ideal común y que,
descartando diferencias menores, nosotros lo defenderemos hombro a hombro,
seguro de la buena fe, de la confianza de la confianza de la constancia y del afecto
mutuos”. Menninger demuestra que la lealtad no quiere decir que usted siempre
tenga que compartir el punto de vista de su superior, o que sus inmediatos
colaboradores tengan que estar de acuerdo con el punto de vista de usted. Sin
embargo, debe existir, una cadena de comando y de respeto por la estructura. Si
usted trata estos puntos con ligereza, se meterá en problemas y les causara
problemas a aquellos para quienes trabaja, y las cosas dejarán de marchar
fácilmente. Por esta razón, el gerente prudente busca sus amistades más estrechas
por fuera de la empresa, porque en esta forma evita la gran tentación de establecer
afiliaciones inapropiadas en el sitio de trabajo. Ejemplo de una situación que
comprueba estas verdades es la destitución de Douglas MacArthur por el presidente
Harry Truman. Cuando lo destituyo, Truman manifestó que él no había terminado
con la carrera de general por discrepancias o por insultos personales, sino porque
MacArthur había perdido el respeto por la oficina del presidente. Eso no se podía
tolerar. Usted puede manejar esas discrepancias en mejor forma. Mientras escribo
este libro, dos desconocidos míos se encuentran en una situación incómoda. El
presidente de una compañía (a quien llamaré Juan) tomó la decisión de
descontinuar dos esfuerzos de mercadeo exitosos situados en dos mercados de
bajos márgenes de ganancia, y de aventurarse a establecer una posición firme de
otro mercado que prometía mayores ganancias y una competencia mucho mayor.
Su gerente de ventas (a quien llamaré Tomas) se opone fuertemente al cambio y
considera que podría arruinar la compañía. Los dos han discutido el asunto en
privado numerosas veces y aún no comparten una opinión. Sin embargo, Tomás
hizo un esfuerzo máximo para que el plan de Juan tuviera éxito. Le comunicó esto
a todo el equipo de ventas. Al mismo tiempo, está buscando otro empleo.
Expresando en forma sencilla, Tomás, comprende la importancia de las afiliaciones
correctas. Juan me dijo que él sabía que podría perder a Tomás por esta
discrepancia. Sin embargo, le dio a Tomás la carta de recomendación más elogiosa
que pudiera desearse, debido al respeto de Tomás por su autoridad y por la
estructura de la compañía. Por otra parte, si Tomás hubiera escogido crear
disensiones en las tropas sobre este asunto y no hubiera dejado que el plan tuviera
un apoyo total, yo le puedo asegurar que la única carta escrita hubiera sido la de
despido. ¿Cuál de las opiniones de los dos hombres es la correcta? No tengo idea
ni idea; lo único que sé es que tanto Juan como Tomás comprenden y respetan la
importancia de la unidad de esfuerzos en los negocios y Tomás ha demostrado
lealtad en sus actuaciones. Promocionar más allá del nivel de confianza Una de las
principales causas de afiliaciones incorrectas en los gerentes es la práctica común
de ascender miembros del personal de empleados rasos. Sucede lo siguiente:
Alguien cumple en forma óptima sus funciones, y un ascenso parece ser una
recompensa lógica, de manera que la compañía llama a esa persona para que se
desempeñe en un cargo administrativo. Aunque yo creo en el ascenso de
empleados rasos, eso hay que hacerlo de manera que el gerente recién nombrado
mantenga un nivel de competencia y de confianza. Ciertamente, él debe conocer
los problemas del personal de campo; pero ¿conoce también los problemas
administrativos? Muy frecuentemente no los comprende. Muy pocas empresas se
dan cuenta de esta situación y tratan de solucionarla obligando a los gerentes
potenciales a tomar cursos de entrenamiento. El salón de clases es un primer paso
excelente; sin embargo, no logra lo suficiente. Podríamos comparar la sola
existencia a clases formales y a seminarios con tratar de enseñarle a una personar
a nadar, sin dejar que se acerque al agua hasta el día en que la empujan al agua
profunda, donde se hunde, nada, o escasamente logra salir al agua. Usted puede
perder de esta manera a mucho buenos nadadores potenciales. Es necesario que
la empresa establezca etapas intermedias para poder tener la seguridad de que
muchos gerente potencialmente muy buenos no se hundan. El tamaño de la
compañía o la división afectarán a la forma que ellos tomen; sin embargo, el
principio permanece igual para todos los casos. Entréguele al gerente en
perspectiva las nuevas posibilidades gradualmente. Puede ser, por ejemplo,
desempeñándose como asistente de un gerente corriente o reemplazándolo cuando
se ausente. Las compañías más grandes pueden crear la posición de asistente del
gerente. En todos los casos se debe instituir una delegación gradual de
responsabilidades y de autoridad. En algunos casos, la gerencia descubrirá que la
persona no tiene verdadera aptitud para la nueva posición. Si es así, a la persona
se le debe facilitar el regreso al área en que se desempeñe mejor. Y esto debe
efectuarse de manera que el viento no se escape de sus velas. Nadie gana cuando
una compañía asciende a una persona productiva para convertirla en un gerente
deficiente que luego tiene que enviar de regreso, desconcertada y con su auto
estimación destruida, a ser “uno más de la ropa”. Trasladando a la gente
gradualmente a cargos administrativos, queda mejor calificada para el ascenso, y
desarrolla una afiliación mental a la gerencia. Este proceso es válido en cualquier
división de una compañía: para el ingeniero jefe, el químico, el escritor, el
investigador o para cualquiera que pueda ser material excelente o no para la
gerencia. Si no es así, deje a la persona en el sitio de sus capacidades máximas y
compénsela financieramente sobre la base de sus contribuciones al éxito de la
compañía. Que una empresa de ingeniería convierta a su genio interno en un
gerente deficiente simplemente porque las asignaciones salariales más altas se
encuentran al nivel de la gerencia, es un gran desatino. No obstante, toda clase de
empresas viven haciendo costosos ascensos similares. EL “MATERIAL”
ADECUADO. Cuando a una persona le colocan súbitamente en el vestido una
etiqueta de GERENTE, no cambiará automáticamente su juego mental. Si no se
siente cómoda con la nueva etiqueta, seguirá considerando a la gerencia como
“ellos”. La persona hecha exclusivamente de “material” adecuado puede hacer la
transición totalmente por su cuenta. Sin embargo la mayoría de las personas
necesitan alguna ayuda en forma de entrenamiento y de transición gradual de
responsabilidades. Si la compañía no presta asistencia, entonces será
responsabilidad personal del individuo hacer la transición por su cuenta. La puede
realizar poniéndose cuidado a los pronombres y deteniéndose en cualquier
momento en que note que comienza a pensar en ideas de tipo separatista, no
formando equipo con los descontentos y no cayendo en la tentación de convertirse
en externalista echándolos la culpa de otros. Usted podrá evitar el Error Fatal No.4
asegurando que usted y su gente mantengan las actitudes y afiliaciones correctas
para desempeñar el cargo y cumplir las responsabilidades gerenciales. PLAN DE
ACCION Para evitar el Error Fatal No.4 Fomentar las actitudes correctas. Una de
las herramientas del Grupo Fortune que ha tenido éxito es el “Contrato de Acción
Fortune”. Después de cada sesión, la mayoría de las compañías obligan a los
estudiantes a llenarlo, como medio de control. He aquí un contrato para uso con
este programa: Instrucciones para completar el Contrato de Acción. 1. En 1, escriba
la idea de mayor importancia que usted haya escuchado durante esta sesión. 2. En
“ Cómo la emplearé”, escriba lo siguiente: A. Qué va hacer usted. B. Cuándo lo va
hacer. C. Con quién lo va hacer. 3. ¿Qué beneficio obtendrá usted empleando esta
idea? 4. En nuestras sesiones, le damos al grupo sesenta segundos para
prepararse; durante este tiempo, cada individuo hace un contrato, bien sea con la
persona que éste a su lado, con algún otro que esté en la reunión, con el organizador
de la sesión o con su gerente. Sugerimos que escoja una persona con quién
compartir ideas. A. Dígale a esa persona lo que usted va a hacer. B. Dígale como lo
va hacer. C. Dígale que beneficio obtendrá usted. 5. No olvide anotarle a la persona
a quien usted le ha dado este contrato la fecha de compromiso y la fecha de
seguimiento. Contrato de Acción Fortune. Por que considero que ésta es la idea
más importante que he extraido de este capitulo, me comprometo en firme a
utilizarla en el curso de los próximos siete días. 1. Esta es la idea mas importante
que obtuve de este capitulo y que considero que puedo aplicar:
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________________________________________________________________ 2.
Esta es la forma en que la utilizaré:
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________________________________________________________________ 3.
Que beneficio obtendré empleándola:
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________________________________________________________________ 4.
Alguien con quien puedo compartir estas ideas:
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Fecha del
compromiso___________________________________________________ Fecha
del seguimiento___________________________________________________