Bloque 2.

Gestión operativa
Tema 5

Dirección de Operaciones y Logística

Herramientas y técnicas
para la gestión de
proyectos
 Índice
Ideas clave 3
5.1. Introducción y objetivos 3
5.2. Proceso de gestión del riesgo 6
5.3. Método del camino crítico (CPM, critical path
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

method) 14
5.4. Valor ganado (EVM, earned value management)
18
5.5. Ingeniería de valor (VE, value engineering) 22

A fondo 25

Test 26
 Ideas clave

5.1. Introducción y objetivos

La dirección de operaciones justifica su existencia a partir de las oportunidades que

se detectan, desarrollan y transforman hasta dar lugar a proyectos. Una vez que estos
proyectos reciben el visto bueno y se lanzan a su etapa de ejecución, comienza la
gestión de proyectos, en la que desarrollamos una serie de procesos, herramientas,
técnicas y modelos de gestión que nos permiten llevar a cabo con éxito nuestro
cometido.

Las áreas de conocimiento que habitualmente se consideran más críticas dentro de

ese conjunto de procesos son: alcance, tiempo y coste. Estas tres áreas de
conocimiento forman lo que se conoce como la triple restricción.
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Figura 1. Esquema gráfico de la triple restricción.

La forma gráfica en la que esta restricción suele venir representada es un triángulo, y

simboliza el principio de la triple restricción, no se puede ajustar o alterar un lado
sin afectar al menos a uno o a los otros dos. Así que, si hay una solicitud de cambio

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 de alcance a mitad de la ejecución del proyecto, las otras dos atribuciones (coste y
tiempo) se verán afectadas de alguna manera. Cómo y cuánto lo definirá la naturaleza
y complejidad del cambio de alcance. De otra forma, si el cronograma está muy
ajustado y el director del proyecto determina que los requisitos del alcance no
pueden cumplirse dentro del tiempo asignado, el coste y el tiempo se verán
afectados.

Por otra parte, desde el inicio de los tiempos, el ser humano se ha esforzado en
reducir la incertidumbre de aquellos eventos que podían perjudicar sus intereses.
Mientras muchos culpaban a los dioses de las malas cosechas y los desastres
naturales (sequias, inundaciones, pestes, etc.), los egipcios tomaban un enfoque más
práctico mediante la implementación de un sistema de gestión de inventario,
almacenando parte de la producción del grano para hacer frente a esos años con
peores resultados.

Hoy en día parece que todo el mundo está implicado en la gestión de riesgos:

 Los fondos de inversión consideran una cartera de bajo riesgo, aquella que pueden
predecir con un alto grado de certeza, mientras que una cartera de alto riesgo es
aquella que puede fluctuar dramáticamente.

 Los ingenieros ven el riesgo desde la perspectiva del fallo de un sistema. En

muchos proyectos de ingeniería civil, el fallo del sistema puede tener efectos
dramáticos (un puente que se derrumba, una central nuclear que colapsa, un
avión que pierde el control, etc.).

 Las compañías de seguros han estado gestionando riesgos durante siglos.

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Analizando y gestionando un riesgo al que otros no quieren exponerse.

Las definiciones de riesgo aceptable son diferentes para los inversores, los ingenieros
y las aseguradoras. Un 5 % de probabilidad en una operación financiera es una
pérdida aceptable en un contexto empresarial, pero es totalmente inaceptable en la

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 construcción de un puente, donde un accidente puede conducir a la pérdida de miles
de vidas. Esto nos da una idea de que la gestión del riesgo depende en gran medida
de la perspectiva con la que se aproxime.

Por lo tanto, las empresas tienen distintas perspectivas sobre qué es el riesgo y sobre
cómo y cuánto van a tolerarlo. Algunas empresas podrían aceptar un riesgo
financiero alto si con ello van a reducir el riesgo de planificación o de calidad de un
producto. Por consiguiente, tolerar en mayor o menor grado el riesgo es una decisión
directa de cada organización, y dependerá de factores como la industria, el sector, el
lugar geográfico, etc.

El grado o volumen de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar se

denomina tolerancia al riesgo y es un parámetro que la dirección de operaciones
debe gestionar de manera meticulosa.

En esta unidad didáctica vamos a analizar varias herramientas dedicadas al control

de estas áreas de conocimiento críticas en la gestión de proyectos.

Los principales objetivos que debes perseguir dentro de esta unidad didáctica son:

 Entender la triple restricción como regla básica para la gestión de proyectos.

 Desarrollar cómo se gestiona el riesgo de una manera sistemática y conocer qué

herramientas tenemos a nuestra disposición para su análisis y control.

 Profundizar en tres herramientas fundamentales hoy en día en la gestión de

proyectos: el camino crítico, el valor ganado y la ingeniería de valor.
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Tema 5. Ideas clave
 5.2. Proceso de gestión del riesgo

Las organizaciones, al igual que los proyectos, deben tener objetivos definidos que
proporcionen a los involucrados una clara visión de cuál es el resultado que deben
conseguir.

El propósito de la gestión de riesgos es minimizar la probabilidad de no lograr estos

objetivos, e identificar y aprovechar las oportunidades que pudieran surgir durante su
desarrollo. En particular, la gestión de riesgos ayuda a los directores de operaciones a
establecer prioridades, asignando recursos e implementando acciones y procesos que
reduzcan el riesgo.

Te puede interesar…
Multitud de agencias gubernamentales y asociaciones profesionales de gestión de
proyectos siguen abordando activamente la gestión de riesgos. Algunos ejemplos de los
muchos enfoques en uso incluyen:

 PMI. (2017). A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide).
En el capítulo once.

 Simon, P., Hillson, D., Newland, K. y Association for Project Management. (1997).
PRAM: project risk analysis and management guide. Association for Project
Management.

 Standards Association of Australia. (2004). Risk Management (AS/NZS 4360).

 British Standards Institution. (2001). Project risk management - Application guidelines

(IEC 62198).

 Office of Government Commerce (OGC). (2002). Management of Risk.

 Treasury Board of Canada. (2001). Integrated Risk Management Framework.

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La gestión de riesgos facilita mejores resultados comerciales, técnicos y financieros. Esto

se consigue proporcionando perspicacia, conocimiento y confianza para una mejor toma
de decisiones. En particular, apoya mejores decisiones sobre los procesos de
planificación y diseño para prevenir o evitar riesgos y para capturar y explotar

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 oportunidades, una mejor planificación de contingencias para hacer frente a los riesgos
y sus impactos, una mejor asignación de recursos a los riesgos y la alineación de los
presupuestos, y mejores decisiones sobre la mejor distribución del riesgo entre las partes
involucradas en un proyecto o actividad. Juntos conducen a una mayor certeza y a una
reducción en la exposición general de la organización.

Es por ello que existe más incertidumbre en un proyecto que en las operaciones
regulares de una empresa. Riesgo e incertidumbre van de la mano, por lo que cuanto
mayor sea el grado de incertidumbre, mayor será el riesgo.

Si nos centramos en la gestión de proyectos, la naturaleza de los riesgos irá cambiando a

medida que el proyecto va pasando por su ciclo de vida. En las fases iniciales habrá más
riesgos asociados con la definición del alcance y con la fiabilidad de las definiciones y
estimaciones. Mientras que, a medida que el proyecto se acerca a su finalización, las
pruebas, validaciones, criterios de aceptación de los clientes y la transición del proyecto
presentarán las mayores incertidumbres. La gestión de los riesgos debe estar presente
en todas las fases del ciclo de vida.

Es evidente, por lo tanto, que la exposición al riesgo decrece a medida que el tiempo
avanza pero, a su vez, el impacto de los riesgos se incrementa.
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Figura 2. Variación de la incertidumbre y el impacto con el tiempo. Fuente: [Link]

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Tema 5. Ideas clave
 Los procesos implicados en la gestión del riesgo son:

 Desarrollar un plan de gestión de los riesgos. Define cómo identificar, analizar,

controlar y planificar la respuesta a los eventos. Una correcta planificación nos
permitirá plasmar en líneas generales cómo vamos a gestionar el riesgo. Un plan de
gestión de riesgos debe cubrir, al menos, los siguientes aspectos:

• Herramientas y técnicas para identificar, analizar, planificar y controlar.

• Roles y responsabilidades de los equipos.

• Tolerancia y niveles de decisión de los equipos.

• Definición de los umbrales de riesgo para cada objetivo.

• Definiciones de probabilidad e impacto por objetivo.

• Categorías de riesgo.

• Presupuesto de gestión del riesgo.

• Métodos y aproximaciones.

• Protocolos de contingencia.

• Frecuencia de las actividades de control y gestión del riesgo.

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 Identificar los riesgos. Determina todos los riesgos que pueden afectar a los objetivos
establecidos. Durante este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar los
objetivos. A medida que el proyecto se desarrolla, se identifican nuevos riesgos; los
riesgos existentes evolucionan y cambian, algunos se convierten en realidades y otros
se desvanecen. El proceso de identificación de los riesgos transcurre con la vida del

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 proyecto y debería realizarse sistemáticamente. Para la identificación de los riesgos,
un primer paso puede ser la revisión a fondo de toda la documentación disponible y
la identificación de todos los posibles riesgos que puedan derivar de su análisis. Un
siguiente paso sería la utilización de técnicas de recogida de información más
formales. La manera más sencilla de recoger la información es entrevistar a todos los
intervinientes, aunque también pueden utilizarse otras técnicas como: tormenta de
ideas, técnicas Delphi, análisis de causa-raíz o revisión por pares. A medida que las
organizaciones adquieren experiencia en la identificación de riesgos, deben
documentar y almacenar estas experiencias para contribuir a la mejora continua de
la organización.

 Análisis cualitativo. Prioriza los riesgos y oportunidades, evaluando y combinando su

impacto y su probabilidad de ocurrencia. Se esfuerza por determinar el impacto y la
probabilidad de los eventos de riesgo identificados. El impacto y la probabilidad se
pueden describir según escalas cualitativas, donde se crean etiquetas a las que se
asignan valores. Una de las herramientas más utilizadas para el análisis cualitativo es
la matriz de probabilidad-impacto. La herramienta más utilizada para este análisis es
la matriz de probabilidad-impacto. Esta matriz relaciona la probabilidad de ocurrencia
de un evento con el impacto que generaría en nuestros objetivos. Una vez que se han
identificado todos los riesgos, esta matriz nos ayuda a realizar la evaluación. Cada
organización tiene una tolerancia al riesgo diferente. Este umbral es definido por la
dirección de la compañía y trasladado a los diferentes niveles de la organización.
Basándose en este umbral, la matriz se divide en zonas (rojas, naranjas, amarillas y
verdes) que representan: alto, moderado alto, moderado bajo y bajo riesgo,
respectivamente.

La zona roja se centra en la parte superior derecha de la matriz (alto impacto / alta
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probabilidad), mientras que la zona verde se centra en la esquina inferior izquierda

(bajo impacto / baja probabilidad). Dado que el impacto es considerado generalmente
más importante que la probabilidad (un 10 % de probabilidad de perder 1000 se
considera normalmente un riesgo más severo que una probabilidad del 90 % de
perder 10), la zona roja se suele extender más ampliamente. Estos valores se

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 incorporan a la matriz y, dependiendo de dónde esté ubicado su producto, se
categoriza el riesgo. La calidad y la credibilidad del proceso de análisis de riesgos
requieren definir diferentes niveles de probabilidad e impacto. Estas definiciones
varían y deben ser adaptadas a la naturaleza específica y a las necesidades del
proyecto. Las escalas de impacto pueden ser un poco más problemáticas, ya que los
riesgos adversos afectan a los objetivos del proyecto de manera diferente. Por
ejemplo, el retraso en la entrega de un componente puede causar solo un ligero
retraso en el cronograma del proyecto, pero un aumento importante en el coste de
este. Si enfocamos el riesgo desde un punto de vista de coste, entonces el impacto
sería severo. Si, por otro lado, el tiempo es más crítico que el coste, entonces el
impacto sería menor. En última instancia, el impacto debe evaluarse en términos de
prioridades del proyecto. Por eso se usan diferentes tipos de escalas de impacto.
Algunas escalas pueden simplemente usar un rango descriptivo (bajo, moderado y
alto), mientras que otras pueden usar pesos numéricos (1, 2…, hasta 10). En algunas
ocasiones, estas matrices se centran en objetivos específicos del proyecto en lugar de
en el resultado global.

Figura 3. Ejemplo de matriz de probabilidad-impacto.

 Análisis cuantitativo. Analiza numéricamente el efecto de las oportunidades y riesgos

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identificados sobre los objetivos propuestos. Ciertamente, un análisis de riesgo

cualitativo bien hecho proporcionará al equipo un buen sentido de lo que pueden
encontrar en sus proyectos, pero tendrán aún mejores conocimientos si pueden
realizar una evaluación cuantitativa. Al modelar cuantitativamente los escenarios de
riesgo, se puede realizar una serie de análisis y simulaciones que permiten predecir

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 cosas como el impacto en el coste, el cronograma, o las necesidades y recursos
asociados a la ocurrencia de un evento de riesgo particular. El análisis de escenarios
es la técnica más utilizada para el análisis cualitativo. Cada riesgo es analizado desde
ambas dimensiones: probabilidad de ocurrencia e impacto, si ocurre. De particular
importancia para la gestión de riesgos es el software que permite realizar
simulaciones estadísticas del presupuesto pertinente, escenarios de programación y
asignación de recursos. La mayoría de estas simulaciones emplean el enfoque de
Montecarlo. Mediante este software podemos generar miles de escenarios posibles,
asumiendo fluctuaciones aleatorias de las diferentes variables, generando una curva
en forma de campana (distribución normal) que define el valor recomendable para el
plan de respuesta.

El riesgo de un proyecto se mide como el sumatorio de la probabilidad por el

impacto de cada uno de los eventos identificados.

 Planificar las respuestas. Desarrolla opciones y acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas. Una vez identificados los riesgos, es necesario
que el proyecto contemple las opciones y acciones de respuesta que sean necesarias
para mejorar las oportunidades y reducir los riesgos que amenacen los objetivos del
proyecto. Después de priorizar los riesgos, se deben asignar a un equipo que dé una
respuesta apropiada.

• Las estrategias que se deben utilizar ante los riesgos negativos son:

1. Evitarlo. Significa modificar nuestra planificación para eliminar la amenaza. Si

existe un riesgo tecnológico que puede hacer fallar el sistema, se puede utilizar
otra tecnología que se haya probado anteriormente.
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2. Transferirlo. En este caso tratamos de pasar la responsabilidad de gestionarlo a

un tercero. Por ejemplo, la contratación de un seguro. Esto no elimina el riesgo,
pero puede minimizar las consecuencias en caso de que se produzca.

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Tema 5. Ideas clave
 3. Mitigarlo. Para ello reducimos las probabilidades y/o el impacto del riesgo, para
reducir la exposición.

4. Aceptarlo. Significa que no se va a hacer nada, lo cual puede ser más adecuado
para riesgos de baja probabilidad y bajo impacto.

• Las estrategias para los riesgos positivos (oportunidades) son:

1. Mejorarla. En contraposición con la mitigación, en este caso aumentamos las

probabilidades y/o el impacto de la oportunidad.

2. Compartirla. Trabajar con otra empresa que nos ayude a maximizar el resultado
de la oportunidad.

3. Aceptarla. Significa que no se va a hacer nada, lo cual puede ser más adecuado
para oportunidades de baja probabilidad y bajo impacto.

 Implementar las respuestas. Pone en marcha las estrategias de gestión para

maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos.

 Controlar los riesgos. Supervisar los riesgos prioritarios y monitorizar los residuales.
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Tema 5. Ideas clave
 Figura 4. Diagrama de proceso de la gestión del riesgo.

Conceptos clave

 La tolerancia (y, por lo tanto, la definición del umbral aceptable de riesgo) es particular
de cada organización.

 La incertidumbre (y, por lo tanto, el riesgo) disminuye a medida que avanzamos en la

ejecución de un proyecto.

 La matriz de probabilidad-impacto es una herramienta muy útil para el análisis

cualitativo de riesgos.

 Ante un riesgo negativo debemos: evitarlo; si no, transferirlo; si no, mitigarlo, y si no,
aceptarlo.
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 Ante una oportunidad (riesgo positivo) debemos: mejorarla; si no, compartirla, y si

no, aceptarla.

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Tema 5. Ideas clave
 5.3. Método del camino crítico (CPM, critical path
method)

¿Qué es?

El método del camino crítico es una técnica que sirve para calcular la duración mínima
necesaria de un proyecto y el nivel de flexibilidad del cronograma.

Definimos el camino crítico como la sucesión de actividades que dan lugar al proyecto
de mínimo tiempo acumulativo. El conjunto de actividades que determinan el camino
crítico se consideran críticas, y cualquier retraso en una de estas actividades supone un
retraso en el proyecto.

La flexibilidad se mide en términos del tiempo que una actividad puede retrasarse o
extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización
del proyecto, lo que se denomina holgura total. Las actividades críticas se caracterizan
por no presentar holguras.

¿Cuándo se utiliza?

Es un método muy conveniente para priorizar las actividades críticas del proyecto desde
la dimensión temporal y, por lo tanto, su uso está muy extendido en proyectos en los
que el tiempo es una limitación importante.

El camino crítico es un modelo muy utilizado en la industria de la construcción civil,

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actividades industriales, actividades comerciales, industria militar y en el sector

aeroespacial.

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 ¿En qué consiste?

Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización
(tempranas y tardías) para todas las actividades, sin tener en cuenta ninguna limitación;
y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás el cronograma.

Se parte del cálculo del final más temprano (EF) de todas las tareas, es decir, cuándo se
podría terminar cada actividad con anterioridad dependiendo de sus predecesoras.
Para hacerlo avanzamos en el proyecto desde el inicio hacia el final. Esto dará lugar a la
fecha más temprana de finalización del proyecto que, a su vez, hará posible generar el
cronograma temprano. A continuación debemos recorrer desde esa fecha final al inicio
calculando la fecha más tardía de finalización (LF) de todas las tareas que apoyaría la
fecha de finalización del proyecto; esto daría lugar al cronograma tardío. La diferencia
entre la fecha temprana y la fecha tardía de cada actividad determinará su holgura
total.

Entonces, el camino crítico se definirá como el conjunto de todas aquellas actividades

que van entre sucesos cuyas fechas de terminación temprana (EF) y tardía (LF) son
coincidentes.

Ventajas y desventajas

Ventajas Inconvenientes
 Es un modelo visual que muestra las  Pueden volverse extraordinariamente

actividades más importantes desde una complejos a medida que aumentan las
dimensión temporal para terminar el actividades.
proyecto en plazo.
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 El tamaño de las barras no indica la

 Facilita la priorización de estas cantidad de trabajo.

actividades críticas, permitiendo
centrarnos en aquellas que pueden  Es casi imprescindible utilizar softwares

retrasar el proyecto. específicos para poder reprogramarlo

con facilidad.

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
  Muestra claramente las dependencias

de cada actividad, permitiendo una  Necesitan ser constantemente

mejor planificación. actualizados.

 Considera los requisitos con bastante

anticipación para completar un

proyecto de manera eficiente.

Tabla 1. Ventajas e inconvenientes del método del camino crítico.

Vídeo. Método del camino crítico.

En el siguiente vídeo puedes encontrar un ejemplo práctico de cálculo del camino crítico.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]

A fondo

El método de Montecarlo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El método de Montecarlo es un modelo que permite calcular

estadísticamente el valor final de una secuencia de sucesos no
deterministas (plazo o coste de un proyecto) mediante el uso de
simulaciones. En este modelo de simulación se define una distribución de

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 duraciones posibles para cada actividad que, a su vez, se utilizan para
calcular una distribución de posibles resultados para el proyecto global.

Es un método muy utilizado cuando existe una excesiva interferencia en

el desarrollo de un proyecto, reduciendo indiscriminadamente las
holguras de ciertas actividades sin afectar al camino crítico.

En este caso podemos hacer el análisis de la probabilidad de que la fecha

del proyecto se cumpla con las holguras iniciales y la probabilidad de que
la fecha se cumpla con las nuevas holguras. La diferencia de
probabilidades, en definitiva, es el plazo adicional que debemos estimar
para la finalización del proyecto.

El método de Montecarlo también se utiliza en el análisis cuantitativo de

riesgo.

Temas relacionados: herramientas de gestión / análisis cuantitativo de

riesgo.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.

Conceptos clave

 El camino crítico sirve para calcular la duración mínima necesaria de un proyecto.

 Este método es una herramienta que ayuda a la priorización de las actividades,

determinando cuáles son más críticas para la finalización en fecha del proyecto.

 El método de Montecarlo nos proporciona un análisis de la probabilidad de alcanzar

los resultados esperados del proyecto en términos de coste y tiempo. Por lo tanto,
nos ayuda a definir planes de contingencia y en la toma de decisiones.
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Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 5.4. Valor ganado (EVM, earned value
management)

¿Qué es?

Es una herramienta que se basa en un conjunto de métricas, a menudo sencillas, para

medir y evaluar el estado general de un proyecto. Estas métricas sirven de advertencia
temprana para detectar oportunamente los problemas o aprovechar las oportunidades
del proyecto.

El EVM es una herramienta utilizada para medir y comunicar el progreso físico real de un
proyecto e integrar las tres áreas críticas de la gestión de proyectos (alcance, tiempo y
coste). Tiene en cuenta el trabajo completado, el tiempo y el coste incurrido para
completar el proyecto, y ayuda a evaluar y controlar el riesgo del proyecto midiendo el
progreso en términos monetarios.

¿Cuándo se utiliza?

El método del valor ganado está ampliamente extendido en la industria de la

construcción de grandes infraestructuras y en los grandes proyectos. La tendencia del
mercado a adoptar, cada vez más, modelos de contratación EPC (engineering,
procurement and construction) con un alcance bien definido desde el principio y un
riesgo alto asumido por el contratista, lo hace una herramienta crítica en este tipo de
operaciones.
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¿En qué consiste?

La gestión del valor ganado requiere tres parámetros clave para medir el rendimiento
del proyecto: el valor planificado (PV), el costo real (AC) y el valor ganado (EV):

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 Figura 5. Esquema gráfico de valor ganado. Fuente: [Link]

 Valor planificado (PV, planned value): definimos este valor como el presupuesto que
está aprobado para el trabajo planificado, sin tener en cuenta la reserva de gestión.

 Coste real (AC, actual cost): se define como el coste incurrido para ejecutar el trabajo
que llevamos realizado en una actividad durante un período de tiempo determinado.

 Valor ganado (EV, earned value): este es el valor que representa el trabajo realizado
en términos económicos. Normalmente se utiliza para medir el porcentaje de avance
del proyecto. El director de proyecto debe hacer seguimiento de este parámetro para
determinar tanto su estado actual como el total acumulado.

La determinación de estos valores no siempre es sencilla. Es conveniente fijar los

criterios con los que se va a medir el progreso en cada actividad y ser consistente,
fijando pesos razonables para poder obtener un porcentaje lo más realista posible.

El modelo utiliza estos tres valores básicos para obtener, a partir de ellos, relaciones
que determinen la situación puntual del proyecto y sus desviaciones:
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Fórmula Descripción
> 0 - por delante de lo planificado.
Variación del cronograma
EV - PV
SV
< 0 - por detrás de lo planificado.

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 > 0 - por debajo del presupuesto.
Variación del coste CV EV - AC
< 0 - por encima del presupuesto.

Índice de desempeño de Unidad monetaria consumida por

EV / PV
cronograma SPI cada unidad monetaria trabajada.

Índice de desempeño del Porcentaje de progreso respecto

EV / AC
coste CPI de lo planeado.

Tabla 2. Resumen de fórmulas básicas del valor ganado.

 Variación del cronograma (SV, schedule variance): diferencia entre el valor ganado y
el planificado. Determina en qué medida el
Te puede interesar…
proyecto está adelantado o retrasado en
Carazo, N. (2013, octubre 15).
relación con la fecha de entrega. Es una 24_PMP®. Teoría del valor ganado
medida del desempeño del cronograma del – EVM. PMI®. NC Arquitectura.
[Link]
proyecto. Es una métrica útil, ya que puede pmp-teoria-del-valor-ganado-pmi/
indicar un retraso del proyecto con respecto a
la línea base del cronograma.

 Variación del coste (CV, cost variance): es la suma del beneficio o pérdida económica
en un momento determinado de evaluación, expresada como la diferencia entre el
valor ganado y el coste real. Es una medida del desempeño del coste del proyecto,
producto o servicio. La variación del coste es particularmente crítica porque indica la
relación entre el desempeño real y los costes incurridos.

 Índice de desempeño de cronograma (SPI, schedule performance index): mide la

eficiencia del cronograma en un momento determinado de evaluación. Se expresa
como la razón entre el valor ganado y el valor planificado, y refleja la medida de la
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eficiencia con la que el equipo está desempeñando su trabajo:

• Un valor inferior a 1 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que
la prevista.

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 • Un valor superior a 1 indica que es mayor que la prevista.

 Índice de desempeño del coste (CPI, cost performance index): mide cómo de
eficientemente se están usando los recursos económicos en un momento
determinado de medición. Se expresa como la razón entre el valor presupuestado y
el real, y se considera la medida más crítica que mide la eficiencia del coste por trabajo
completado:

• Un valor inferior a 1 indica un coste superior al planificado respecto al trabajo

completado.

• Un índice superior a 1 indica un coste inferior respecto al trabajo desempeñado

hasta la fecha.

Ventajas y desventajas

Ventajas Inconvenientes
 Sistema sencillo de implementar y muy  No está recomendado en metodologías

visual. ágiles, ya que es necesario un plan

estable para que las mediciones sean
 Sistema para controlar las áreas críticas útiles.
del proyecto en términos de avance,
coste y tiempo en un solo informe.  No es muy adaptable a continuos

cambios de alcance.
 Las desviaciones se pueden medir en

tres niveles: estimado a planificado,  Existe además una dificultad inherente

planificado a real y estimado a real. a cualquier reporte periódico a la hora

de sincronizar facturación, coste y
 Los índices de desarrollo te pueden avance.
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ayudar a medir el desfase y a hacer

proyecciones.

Tabla 3. Ventajas e inconvenientes del método del valor ganado.

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Tema 5. Ideas clave
 Vídeo. Método del valor ganado.

Este vídeo presenta la historia y los principios básicos del método del valor ganado con
un ejemplo práctico.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]

Conceptos clave

 La herramienta del valor ganado permite identificar rápidamente el estado de dos de

las áreas de conocimiento críticas de un proyecto: el tiempo y el coste, a partir de tres
parámetros básicos y sus relaciones.

5.5. Ingeniería de valor (VE, value engineering)

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¿Qué es?

Es un método muy conocido y aceptado en el sector industrial. El objetivo de la ingeniería

de valor es reducir costes manteniendo o mejorando el valor del proyecto, es decir, sin

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 cambiar el alcance y satisfaciendo los requisitos de rendimiento del producto al menor
coste posible. Las mejoras son el resultado de las recomendaciones formuladas por
organizaciones multidisciplinarias que representan a todas las partes involucradas. Es un
esfuerzo riguroso y sistemático para mejorar el valor y optimizar el coste del ciclo de vida
de una instalación o producto.

¿Cuándo se utiliza?

Este método se utiliza en proyectos en los que el diseño tiene un papel fundamental en
el desarrollo final del producto. La ingeniería de valor debe aplicarse en etapas
tempranas del proyecto, en las que los beneficios pueden ser mayores, aunque en
ocasiones el diseñador puede hacer una contribución significativa mientras los cambios
propuestos no afecten a las escalas de tiempo, fechas de finalización o impliquen costes
adicionales que superen los ahorros.

Figura 6. Esquema temporal del impacto de una ingeniería de valor. Fuente: Instrumentación Hoy.

¿En qué consiste?

La ingeniería resuelve problemas e identifica y elimina costes no deseados a través de la

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aplicación de actividades de diseño, a la vez que mejora la función y la calidad.

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. Ideas clave
 Las técnicas de la ingeniería de valor tratan de reducir los costes innecesarios que suelen
presentarse debido a alguno de los siguientes motivos:

 Falta de información sobre las funciones que el cliente desea o necesidades e

información sobre nuevos materiales, productos o procesos que pueden satisfacer
esas necesidades dentro del coste requerido.

 Falta de ideas a la hora de desarrollar soluciones alternativas. En muchos casos se

acepta una de las primeras soluciones viables que se nos ocurren sin profundizar en
las posibilidades.

 Decisiones apresuradas por tener un cronograma justo; esto hace que no se mediten
las mejores soluciones de diseño.

 Hábitos y actitudes creadas, es la forma más fácil de responder haciendo lo mismo,

de la misma manera, bajo las mismas condiciones, y esto no siempre da lugar a la
mejor solución.

 Cambios en los requisitos del cliente, que a menudo se centra en un aspecto

determinado y deriva en un sobrecoste sin pensar en la funcionalidad global.

 La falta de comunicación y coordinación es otra razón de costes innecesarios. La

ingeniería de valor trata de abrir canales de comunicación que faciliten la discusión de
iniciativas.

 Estándares y especificaciones desactualizados, que muchas veces no incluyen los

últimos avances tecnológicos en la materia y que permitirían optimizar el diseño.
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Conceptos clave

 La ingeniería de valor nos permite optimizar el diseño para mejorar de algún modo el
resultado económico, siempre y cuando se realice en etapas tempranas del proyecto.

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Tema 5. Ideas clave
 A fondo

El método de Montecarlo

¿Cuánto vale el riesgo? El método Montecarlo

Martín, J. (2017, enero 10). ¿Cuánto vale el riesgo? El método Montecarlo. Cerem.

En el siguiente enlace puedes encontrar los principios del método Montecarlo y su

aplicación en la actualidad en materia de gestión de proyectos.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]

Método de Montecarlo en proyectos

Recursos en Project Management. (2015, enero 17). Método de Montecarlo en

proyectos.

En el siguiente enlace puedes encontrar algunos de los programas informáticos que

permiten realizar las simulaciones para el método Montecarlo.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
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© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección de Operaciones y Logística

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Tema 5. A fondo
 Test
1. A medida que el tiempo discurre en un proyecto, la incertidumbre aumenta y, por
lo tanto, el riesgo es mayor.
A. Verdadero.
B. Falso.

2. Los proyectos tienen menos riesgo que una operación, ya que son más estables en
el tiempo.
A. Verdadero.
B. Falso.

3. ¿Qué recomendación le darías a tu director de proyecto si ha identificado una

oportunidad?
A. Evitarla.
B. Mitigarla.
C. Aceptarla.
D. Mejorarla.

4. Si tu compañía ha definido el umbral del riesgo alto a partir de 0,01, y ha

identificado un riesgo con una probabilidad del 5 % y un impacto en su escala de
12, ¿en qué zona se encontraría este riego en la matriz de probabilidad-impacto
según estos rangos?
A. Roja (mayor que 1).
B. Naranja (entre 0,5 y 1).
C. Amarilla (entre 0,02 y 0,5).
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

D. Verde (menor que 0,02).

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Tema 5. Test
 5. El camino crítico determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer un
proyecto.
A. Verdadero.
B. Falso.

6. ¿Cuál de las siguientes no es una ventaja del uso del método del camino crítico?
A. Priorización de actividades críticas.
B. Muestra clara de dependencias.
C. Modelo visual.
D. Las barras indican la cantidad de trabajo.

7. ¿Cuáles son los parámetros fundamentales de la herramienta del valor ganado?

A. Valor planificado (PV), el costo real (AC) y el valor esperado (EV).
B. Valor esperado (PV), el costo real (AC) y el valor ganado (EV).
C. Valor planificado (PV), el costo real (AC) y el valor ganado (EV).
D. Valor esperado (PV), el costo real (AC) y el valor esperado (EV).

8. ¿Qué representa un índice de desempeño de coste menor que uno en un análisis

del valor ganado?
A. El proyecto está retrasado.
B. El proyecto está adelantado.
C. El proyecto tiene sobrecostes.
D. El proyecto tiene ahorros.

9. Un buen método cuando tenemos un proyecto en el que el diseño tiene un papel

fundamental en el desarrollo final de proyecto es la ingeniería de valor.
A. Verdadero.
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B. Falso.

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Tema 5. Test
 10. Si aplicamos una ingeniería de valor en la etapa final del proyecto, aumentaremos
la probabilidad de mejorar el resultado.
A. Verdadero.
B. Falso.
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Tema 5. Test