Yris Zapatai

Universidad Nacional Experimental de Guayana - Venezuela

Modelo de Gestión
para desarrollar Cooperativas Coopetitivas en el
sector Industrial del estado Bolívar-Venezuela

Resumen
La presente investigación se orientó al diseño de un modelo de gestión para el desarrollo de cooperativas coopetitivas en el sector indus-
trial del Estado Bolívar, al sur de Venezuela. Este modelo se sustenta en dos planteamientos: el expuesto por Camilletti y otros, respecto
a las Cooperativas de Trabajo del Cono Sur y el planteado por Bastidas sobre el mapa de variables y el nuevo concepto de coopetitividad
asociado a la competitividad en las cooperativas. Además, se consideraron aspectos de la legislación venezolana declarados en la “Ley
Especial de Asociaciones Cooperativas”. Así mismo, fueron tomadas en cuenta las experiencias de gestión en ocho asociaciones colec-
tivas exitosas. El estudio se desarrolló bajo un diseño no experimental, descriptivo y de campo. La población estuvo conformada por un
total de 325 cooperativas, mediante un muestreo aleatorio estratificado se calculó un tamaño de la muestra equivalente a 77 unidades
objeto de estudio. En cuanto a las técnicas e instrumentos de recolección de datos, se empleó la entrevista y como instrumento un
cuestionario aplicado a las cooperativas. Los resultados están asociados a la estructuración de un modelo de gestión cooperativo que
Artículos y Ensayos

parte de la educación y formación integral teórico-práctica en la cual se combina el cooperativismo con la formación en procesos técnicos-
gerenciales- administrativos. Este modelo de gestión cooperativa coopetitivo pretende ser una guía para el desarrollo de cooperativas
coopetitivas bajo un enfoque sistémico y condiciones cambiantes cuya validación y mejora ocurrirá a partir de su puesta en práctica.

Palabras clave: Modelo cooperativo, gestión coopetitiva, cooperativas industriales.

Management model for the development of competitive coo-

peratives in the industrial sector of Bolívar State, at the South
of Venezuela
Abstract
This research was oriented to the design of a management model for the development of competitive cooperatives in the industrial sec-
tor at the Bolívar State, in the South of Venezuela. This model is based on two approaches: the first one presented by Camilletti et al.
with respect to the Southern Cone Labor Cooperatives and the another which is proposed by Bastidas about the variables map and the
new concept of competitivity related to competitiveness of cooperatives. Furthermore, the Venezuelan legislation in the “Special Law of
Cooperative Associations” was considered. Conversely, it was taken into account the successful management experiences from eight
cooperative associations. The study was developed under a non-experimental, descriptive and field survey design conducted among 77
cooperatives, based on stratified random sampling from a population of 325. Another data was collected through direct observation and
structured interview in cooperatives under study. The results are associated to a structured cooperative management model that starts
with an integral theoretical and practical education and training program in which the cooperativism is combined with technical – mana-
gerial- administrative processes of training. This competitive cooperative management model aims to be a guide for the development
of competitive cooperatives under a systemic approach and changing conditions whose validation and improvement will occur from its
implementation.

Keywords: cooperative model, coo-competitive management, industrial cooperatives.

Recibido: 23-09-2016. Aprobado: 08-11-2016.

i
Ingeniera Industrial, egresada de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Magíster en Gerencia mención Operaciones y Producción.
Docente de la Universidad Nacional Experimental de Guayana, Venezuela. Directora del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Experimental de
Guayana UNEG, Venezuela.
 Modelo de Gestión para desarrollar Cooperativas Coopetitivas en el sector Industrial...

Introducción en el mercado, la Alianza Cooperativa Internacional

(ACI) las define como: Asociaciones abiertas y
flexibles, autónomas,de personas que se unen vo-
luntariamente, para satisfacer sus necesidades y
Esta investigación procura generar guías que aspiraciones comunes, pero estas asociaciones so-
faciliten la gestión cooperativa y la adquisición de las no van a ninguna parte, entonces hablamos de
conocimientos y experiencias, para desarrollarse; con- unir diversas competencias para desarrollarlas so-
virtiéndose en alternativas de desarrollo económico y cial y económicamente, es lo que se define como
social del país. Esto es posible, a partir de conocer el Coopetencia, que es una forma de competir usando
saber hacer en las cooperativas, es decir, establecien- los instrumentos de cooperación de las cooperativas
do patrones de gestión en estas unidades productivas para desarrollar sus proyectos y sus actividades, ade-
con respecto a los principios y valores cooperativos en más de unir estrategias y políticas así como recursos
la concepción, funcionamiento, procesos de toma de aprovechándolos de una mejor manera, deben traba-
decisión yadministración de recursos, agrupándolos jar en conjunto (no competir entre ellas) con la idea
en “Buenas Prácticas” en la gestión cooperativa, se- de desarrollar un movimiento cooperativo coopetitivo.
gún el grado de satisfacción asociado a los logros de Actualmente, las cooperativas no tienen una
la organización, dan lugar al objetivo que nos ocupa orientación concreta que les permita resolver sus
como lo es el diseño de un modelo de gestión donde problemas de manera satisfactoria,siendo este últi-
se muestran las guías que facilitan el desarrollo de mo puntopor el que nos preguntamos: ¿Cuál será la
cooperativas coopetitivas. estructura de un modelo de gestión cooperativa que
Este modelo se sustenta en dos planteamien- facilite su desarrollo? Como respuesta se propuso el
tos: por una parte están los resultados que presenta siguiente objetivo: Diseñar un modelo de gestión que
el estudio de las Cooperativas de Trabajo del Cono facilite el desarrollo de Cooperativas Coopetitivas en
Sur, donde se muestra: (a) que el motivo de creación el sector industrial del estado Bolivar”, en el cual se
de cada cooperativa influye en su forma de gestión, combinen la habilidad, los recursos, el conocimiento
(b) Camilletti y otros (2005), sostienen que hay una y los atributos que proporcionen bienes y servicios
“Coexistencia entre dos dimensiones: la económica competitivos y que estos sean respaldados de ma-
y la social que genera formas de participación, toma nera sostenida alcanzando una mejor posición en el
de decisión y trabajo, distintas a las de una empresa mercado y mayores beneficios para los asociados y
capitalista” de igual forma señala que “es necesario la sociedad.
tomar en cuenta en la gestión cooperativa la cultura
basada en los principios y valores cooperativo”(p.52),
la autora está de acuerdo en que este último punto es
primordial y es el que hace la diferencia. El otro plan-
teamiento es el que hace Bastidas sobre el mapa de
Fundamentación Teórica
variables el concepto de coopetitividad.
En Ciudad Guayana, estado Bolívar, Venezuela
el desarrollo es apuntalado por un sector de empre- Los referentes teóricos considerados estuvie-
sas básicas a las que se les adosan las pequeñas y ron vinculados a estudios sobre modelos de gestión
medianas empresas y las cooperativas, en estas úl- cooperativa. Igualmente, se presentan definiciones
timas se perciben problemas que coinciden con los referentes a las cooperativas, la evolución de mo-
expuestos por el Prof. Bastidas en el 1er. Encuentro delos de gestión en general, seguidamente el tema
Nacional de Formadores de Cooperativismo. 30 y 31 de coopetitividad para finalizar con los elementos
de octubre de 2003. En este caso, problemas como: que se consideraron en el modelo planteado por la
a) Los relacionados con la formación de cooperati- investigadora.
vistas previo a la constitución de la cooperativa, b)
Cooperativas que nacen con ausencia de valores y Antecedentes
principios cooperativos, c) Problemas relacionados
con el proceso mismo de constitución donde los orga- Como punto de partida de esta investigación, se
nismos de integración, la Superintendencia Nacional indagó sobre experiencias consolidadas en el Cono
de Cooperativas (SUNACOOP), y otros entes son vi- Sur, la formulación de un mapa de variables plan-
tales y d) Los Problemas relacionados con la marcha teado por Bastidas (2003). También las fortalezas y
de la cooperativa pero de carácter práctico. debilidades de la Corporación Mondragón y las expe-
Adicionalmente, las cooperativas a diferencia de riencias de gestión en ocho asociaciones colectivas
las empresas, van más allá de la simple participación exitosas.

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1. Cooperativas de trabajo en el Cono Sur – ferenciales, en función de las distintas modalidades

Matrices de surgimiento y modelos de gestión. de surgimiento de las mismas. La información que
Autores: Alfredo Camilletti, Javier Guidini y se empleó surge, fundamentalmente, del testimonio
Andrea Herrera (Universidad de La Plata), de quienes integran estas experiencias y del análisis
Argentina, Mónica Rodríguez (Universidad de del marco contextual y legal de cada país (Argentina,
Chile, Chile) y Juan Pablo Martí (coordinador), Chile y Uruguay). Se plantean dos esquemas uno
Cecilia Soria, Milton Torrelli y Milton Silveira propuesto por Vanek (1985) que requiere ser refor-
(Universidad de la República, Uruguay), 2005. mulado atendiendo la realidad latinoamericana y las
especificidades de las cooperativas de trabajo, para
Esta investigación refleja cómo se puede contri- esto resulta de gran utilidad la propuesta del cientista
buir a la generación de modelos de gestión acordes social del uruguayo Terra (1984) que propone dis-
a las necesidades y potencialidades de las coope- tinguir matrices de surgimiento de las cooperativas
rativas de trabajo que se estudiaron, a partir de la de producción. Ambas propuestas se resumen en
identificación de los atributos organizacionales di- el Cuadro 1.

Cuadro 1: Motivos de creación de las organizaciones cooperativas en estudio y su forma de gestión.

Motivos de creación de las Organizaciones Cooperativas.

Efectos en la instalación de
Vanek, J. (1985) Terra, J. P. (1984)
los modelos de gestión
a) La quiebra: cuando los trabajadores asu- a) Cooperativas que nacieron por la transferencia a los trabajadores Cooperativas que surgen la recuperación de
men la gestión de la empresa capitalista de empresas deficitarias, tanto públicas como privadas. Este fue el empresas: Los asociados deben cambiar la
arruinada. caso anteriormente estudiado en el marco del Comité Académico de mentalidad asalariada, producto de haber sido
Empresas Recuperadas de la red UNIRCOOP.; y correspondería al trabajadores dependientes.
b) La reorganización amigable o muy ami- primer y tercer origen propuesto por Vanek (1985).
gable: una empresa tradicional, vital y con Es posible que se dé lugar a empresas viables
buen funcionamiento se reorganiza en forma b) Cooperativas que nacieron de un impulso autónomo de los propios y con especificas fortalezas sociales (compro-
cooperativa con el consenso de todas las socios en busca de superar los modelos de producción capitalista y miso con el trabajo, perseverancia, solidaridad)
partes e incluso la iniciativa del propietario. de obtener una nueva forma de relación social y productiva. Este caso
estaría relacionado con la cuarta modalidad de Vanek (1985). Las que surgen por el impulso autónomo: Estas
c) La reorganización agresiva: los trabaja- cooperativas incorporan desde el inicio los prin-
dores imponen la autogestión con huelgas c) La organización cooperativa creada por una organización externa, cipios cooperativos.
y acciones hostiles. ella misma no cooperativa pero muy motivada y altamente competen- La dificulta está en incorporar nuevos
te, que le dio la eficiencia empresarial y orientó la capacitación y gra- asociados.
d) La formación espontánea de una nueva dual transferencia a la autogestión, una vez pasada la etapa creativa
cooperativa que nace sin experiencia previa. y lograda la consolidación. Las que surgen por impulso de entes privados:
Falta de autonomía, puesto que responden y
e) La formación inducida del exterior: la em- Este es el caso típico de incubaje de cooperativas a través de ONG o son funcionales a la organización que los pro-
presa se crea de cero pero con la ayuda de de la acción de universidades. Esta representaría la quinta modalidad mueve y no siempre tienen como objetivo el
instituciones u organizaciones externas que del esquema de Vanek (1985). desarrollo cooperativo.
no forman parte de la cooperativa.
Relacionadas con esta última, pero con diferencias importantes, es- Las que surgen de programas estatales, pre-
tarían las cooperativas promovidas por la acción estatal (programas senta los siguientes obstáculos:
destinados a la creación de empleos o al fortalecimiento de empren-
dedores individuales incipientes). La manera de cómo se recluta a los miembros,
carencia de formación cooperativa y herramien-
En los países de la región observamos frecuentemente políticas públi- tas de gestión, dependencia de las instancias
cas que promueven la formación de cooperativas. Este origen se rela- estatales en caso de que no se promueva y se
cionaría también con la quinta modalidad propuesta por Vanek (1985). prepare para la autonomía.
Por otra parte esta modalidad no obedece a la lógica de la incubación
sino más bien a objetivos de política pública.

Fuente: Información del estudio cooperativas del Cono Sur 2005., adaptada a la presentación de cuadro.

Este estudio, apoyó la configuración teórica del la social (grupal-organizacional) que genera formas de
modelo de gestión cooperativo, considerando las pre- participación, toma de decisión y trabajo, distintas a
misas siguientes: (a) El motivo de creación de cada las de una empresa capitalista” (p.52),efectivamente
cooperativa influye en su forma de gestión, (b) Según la forma de gestión cooperativa es diferente a la de
Camilletti y otros (2005), hay una “coexistencia entre una empresa capitalista y (c) Coincidimos con Davis
dos dimensiones: la económica (técnico-productivo) y (1999), en que es necesario tomar en cuenta en la

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gestión cooperativa la cultura basada en los princi- Segundo Eje: los procesos propios del universo
pios y valores cooperativos. En la configuración de un cooperativo como totalidad se refiere a: La identidad
modelo de gestión cooperativa este último punto es cooperativa, valores y principios; El binomio aso-
primordial y es el que hace la diferencia. ciación-empresa, Relaciones de representatividad
intra-sectoriales, Relaciones de representatividad
2. La Especificidad Cooperativa, ponencia pre- ante terceros, los tipos posibles de participación de
sentada en el 1er. Encuentro Nacional de los actores en las decisiones: participación en las ac-
Formadores de Cooperativismo. Valores, tividades, dirección por objetivos, círculos de calidad,
Principios, Capital Social y Capital Económico: participación accionaria o en la propiedad, cogestión,
Una Sinergia Fundamental en la Constitución control obrero, autogestión, otras.
de Cooperativas. Universidad Central de
Venezuela (UCV), octubre 2003. Tercer eje: el entorno organizacional externo, aquí
se muestra la Intercooperación, integración y sociali-
En este trabajo Bastidas (2003), presenta la for- zación de procesos; otros miembros de la comunidad
mulación de un mapa de variables que se logra a partir diferentes de los asociados, directivos, trabajadores,
de: 1.- “La presentación de ciertos descriptores de la consumidores y proveedores; otras organizaciones
cooperativas como modalidad organizacional especí- diferentes de las Cooperativas; otras relaciones.
fica que es; y 2.- La condición de sector activo que
tienen las cooperativas en un medio específico como Cuarto eje: lo económico-societal, se refiere a la
Venezuela que las condiciona y tipifica de una manera sociedad venezolana y al entorno mundial. Bastidas
distintiva” (p.17). Es decir, el mapa de variables está (2003), contempla en este eje, aspectos como “…glo-
basado en la forma en la cual está organizada cada balización, relación capital y trabajo, estructura y crisis
cooperativa, también toma en cuenta la posición del económicas con sus secuelas de inflación…” (p.17).
sector, al que pertenece la cooperativa y el medio en Igualmente, incluye la conformación de los centros de
el cual se desarrolla, aspectos que le dan característi- poder y otras variables que influyen en el movimiento
cas particulares y la modifican. cooperativo.

Los Elementos del Mapa de variables son de dos Quinto eje: lo histórico como eje maestro, está
tipos: relacionado con la historia del cooperativismo, el sur-
gimiento de las cooperativas y su comportamiento a
1. Los espacios de acción: Se refieren a la lo largo del tiempo, buscando siempre elementos que
dimensión espacial donde actúan las coope- pudiesen influir en lo actual, a fin de facilitar la com-
rativas. Este autor, contempla tres espacios paración con otros cooperativismos y la proyección de
de acción de las cooperativas, a saber: “lo las cooperativas.
local, el país (en nuestro caso Venezuela) y
el resto del mundo”. Sexto eje: otras variables. Bastidas (2003), seña-
2. Los ejes: Al respecto, Bastidas señala: “Los la que “Esta cara se propone como válvula de escape
ejes parten de las cooperativas mismas… pues debe reconocerse que son muchas las variables
pueden existir cooperativas pero, por au- susceptibles de ser consideradas en algún espacio de
sencia de relaciones entre ellas, pudiera no la organización” (p.17).
existir un movimiento” (p.19), es decir, estas
relaciones son las que originan un movi- Este mapa de variables, que nos propone
miento cooperativo. Los ejes a los cuales se Bastidas, es un instrumento que ayuda en la transfor-
hace referencia, son los siguientes: mación de estas organizaciones pero no muestra un
modelo de gestión, sin embargo, las variables que se
Primer eje: lo organizacional interno abarca: manejan sirven de referencia para esta investigación.
las personas y sus categorías (asociados, directi-
vos, trabajadores, proveedores, consumidores), los 3. Para efectos del estudio, es importante saber
subsistemas organizacionales, procesos admi- qué el cooperativismo mundial se ha venido
nistrativos, funciones administrativas, variables desarrollando y mejorando continuamente, en
internas (objetivos, poder, propiedad, centralización/ él existe una diversidad de experiencias, don-
descentralización, jerarquía, mando, autoridad, comu- de se ha demostrado, según Bastidas (2004),
nicación, liderazgo, sentido de pertenencia, división “que con el cooperativismo se puede desarro-
del trabajo, participación (niveles y calidad), grupos llar cualquier actividad humana menos la de
humanos, cultura organizacional). explotar o esclavizar personas” (p.17), tal como

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lo refleja en su ponencia: La Especificidad 3. Centro Cooperativo de Cara¬cas “Aristides

Cooperativa, donde además menciona lo si- y Adelita de Calvani” (COOPERCENTRO),
guiente: “…En ese universo cooperativista cooperativa dedicada a la producción y al
tenemos cooperativas desde las más senci- abastecimiento alimentario, con la finalidad
llas hasta las más complejas”, en este sentido, de contribuir a abaratar el costo de la vida.
existen experiencias exitosas como puede ser 4. COOPETRAUD, “Patrones de sí mismos”,
la Corporación Mondragón que en la entrevista cooperativa dedicada a prestar el servicio de
realizada a Del Arco “El éxito de Mondragon” la recolección de basura y desechos en el
2004 (p.2), publicado en la revista futuros municipio de Los Salias.
N°6, muestra entre otras cosas las fortale- 5. Ferias de Consumo Familiar de Barquisimeto.
zas y debilidades de dicha cooperativa, (ver 6. FINCOOP, cooperativa especializada en el
cuadro Nº 2). Así mismo,en Venezuela, el ahorro y crédito.
Centro Nacional para la Competitividad y la 7. MAPRINCA: cuyas siglas provienen de la fu-
Superintendencia Nacional de Cooperativas, sión de las empresas: MAPRINCA, CAFIVI y
en su obra Ejemplos de Competitividad TEIVE. MCT está ubicada en Anaco, estado
Cooperativa; 1998, menciona ocho ejemplos Anzoategui, dedicada a la fabricación de vál-
de cooperativas exitosas, a saber: vulas para la industria petrolera.
8. El servicio funerario cooperativo nacio-
1. La Asociación Cooperativa de Transporte nal creado en 1967. Este incluye todos los
Pasajeros Portuguesa, con sede en Acarigua. servicios funerarios básicos, instalaciones
Desde hace casi 32 años presta satisfactoria- modernas, precios justos, en condiciones su-
mente el servicio de transporte de pasajeros periores de calidad, eficiencia y seriedad.
entre Acarigua y Valencia, Guanare, Barinas,
Turen, El Playon, Biscucuy y La Educac. Las fortalezas y debilidades de la Corporación
2. Centro de Cooperativas de Falcón Mondragón se utilizaron teóricamente como patrón de
(CECOFAL), fue la primera cooperativa (ini- comparación en esta investigación. Igualmente, los
ciado en 1982 en la península de Paraguaná,) ejemplos sirvieron de base para configurar el modelo
de distribución de gas por bombonas del país de gestión.
y la que ha acumulado la más larga y más
exitosa experiencia.

Cuadro 2: Fortalezas y debilidades de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

FORTALEZAS DEBILIDADES
`` Valores corporativos: La Cooperación, la Participación, la Responsabilidad Social y la Tomando como referencia a lo expuesto por Jesús
Innovación. Catania Presidente del consejo general del MCC,
`` Plena vigencia los ejes fundamentales que han caracterizado la Experiencia –educación, en el artículo “No sé si es factible mantener el mo-
trabajo y solidaridad delo cooperativo con nuestro tama­ño actual”,2005.
`` El carácter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona sobre el capital, Explica que:
lo que se traduce en una gran implicación del socio en su cooperativa, a través de la
participación directa en el capital y la gestión, contribuyendo a crear un ambiente positivo `` Cuesta más hacer comprender nuestra filosofía
de consenso y colaboración. tanto a la sociedad como a nuestros propios
`` La Misión de MCC aglutina los objetivos básicos de una organización empresarial que trabajadores.
compite en los mercados internacionales, con la utilización de métodos democráticos en `` Participar del capital, la gestión y los beneficios
su organización societaria, la creación de empleo, la promoción humana y profesional de da muchos derechos pero también muchas
sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social. obligaciones - ¿Cuántos están dispuestos a
`` Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo, asumiendo como cuestión participar de las obligaciones?. Hay muchos
de principio la rentabilidad de la empresa y la eficacia en la gestión, planificada, rigurosa trabajadores que prefieren tener un sueldo
y exigente. nada más.
`` Reinversión prácticamente total de los recursos generados. `` Estamos tratando de implantar sistemas de par-
`` Adaptación permanente a los cambios del entorno. ticipación o intentos de “cooperativizar” fábricas
`` Creación de eficaces instrumentos de intercooperación: en el ámbito financiero, de provi- en Polonia, México, Brasil, cuesta trabajo que
sión social, de innovación e I+D, en la gestión coordinada del empleo y de las situaciones los trabajadores de países distintos acepten
de crisis. nuestra filosofía - Es una cuestión cultural y
`` Por último, un elemento clave en el éxito de la Experiencia de Mondragón, tanto en sus de adaptación mental
orígenes como hoy en día, radica en la importancia dada a la formación: tanto la de ca- `` Es inútil querer hacer partícipe de una filosofía
rácter reglado, impartida en nuestras Facultades Universitarias y Escuelas Profesionales, a quien no la comprende y peor aún si la
como la Formación Continua vinculada con el reciclaje y el perfeccionamiento profesional. entiende pero no la comparte. “Mentalidades y
`` La MCC asumió su propio principio cooperativo, el octavo, referido a la calidad. aspiraciones diferentes”

Fuente: Información del artículo “El éxito de Mondragón”. 2004 (p.2), revista futuros N°6, adaptada a la presentación de cuadro.

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Además de las fortalezas y debilidades que se- cooperativa, expuesta en el congreso de la organiza-
ñala Del Arco (2004), en el artículo “El éxito de ción 1995, en Manchester-Inglaterra: “las cooperativas
Mondragón”, se hace la pregunta ¿Se consideran están basadas en los valores de autoayuda, autorres-
Mondragón una alternativa al sistema capitalista de ponsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y
producción? Según José Luis del Arco “creemos que la solidaridad. Como valores éticos están la honesti-
hemos desarrollado una forma de hacer una empresa dad, la transparencia, la responsabilidad y la vocación
más humanizada y participativa”(p.2), no es la idea social” (p.8).
ser una alternativa a dicho sistema. Igualmente, en la LEAC, artículo 3: Valores
Cooperativos. Las cooperativas se basan en los
valores de ayuda mutua, esfuerzo propio, responsa-
bilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad.
Las Cooperativas y aspectos Sus miembros promueven los valores éticos de ho-
nestidad, transparencia, responsabilidad social y
relacionados con el fundamento compromisos por los demás.
legal, modelos de gestión, Adicionalmente, los autores mencionados, expo-
nen que los Principios Cooperativos, son lineamientos
coopetitividad y competencia. por medio de los cuales las cooperativas ponen en
práctica sus valores y en los que se fundamenta la ac-
ción de las cooperativas. Al respecto, la ACI enunció
en el año 1995, los siguientes principios:
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas
Venezolana (LEAC), del 18 de Septiembre del 2001, Adhesión libre y voluntaria: Las puertas de las
tiene como objeto establecer las normas generales cooperativas deben permanecer abiertas para dar
para la organización y funcionamiento de las coope- entrada a todas aquellas personas que lo soliciten y
rativas. Esta Ley tiene como finalidad disponer los llenen los requisitos exigidos por la ley, el reglamento
mecanismos de relación, participación e integración interno de dicha asociación y el estatuto establecido
de dichos entes en los procesos comunitarios, con los de la misma. Sin discriminaciones de género, social,
Sectores Público y Privado y con la Economía Social y política o religiosa.
Participativa, constituida por las empresas de carácter Control democrático por los miembros: “Un hom-
asociativo que se gestionan en forma democrática. bre, un Voto”, significa que los asociados tienen un
Ahora bien, según García y Molina (2005), la solo voto independientemente de su aporte económi-
Alianza Cooperativa Internacional (ACI), define co, tiempo en la cooperativa o cargo que ocupen en
que una cooperativa “es una asociación autónoma la misma.
de personas que se han unido de forma voluntaria Participación Económica de los asociados: El
para satisfacer sus necesidades y aspiraciones eco- aporte puede ser económico, con trabajo, bienes o
nómicas, sociales y culturales en común mediante derechos, es decir, en especie según artículo 46 de la
una empresa de propiedad conjunta y de gestión Ley de cooperativa.
democrática”(p.31). Autonomía e independencia de las cooperativas:
De igual forma en la Ley Especial de Asociaciones Al respecto, la ACI señala que este tipo de asociacio-
Cooperativas del 2001, en el Artículo 2: se define nes son autónomas, se ayudan a sí mismas, están
cooperativas como: controladas por sus miembros. En el caso de realizar
acuerdos con gobiernos u otras organizaciones, “…
lo hacen en forma libre y de modo que garanticen el
Asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho control democrático por sus miembros y mantengan
cooperativo, de la Economía Social y Participativa, su independencia cooperativa”.
autónomas, de personas que se unen mediante un proceso
y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades
Educación, formación e información. La ACI ex-
y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, presa lo siguiente: “Las cooperativas le proporcionan
para generar bienestar integral, colectivo y personal, por educación y entrenamiento a sus miembros, repre-
medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, sentantes electos, dirigentes y empleados, de modo
gestionadas y controladas democráticamente (p.48).
que puedan contribuir de forma efectiva al desarrollo
de sus cooperativas”.
Compromiso con la comunidad: Entendiéndose
En cuanto a los valores cooperativos, según la “como comunidad entorno donde se desarrolla inclu-
declaración de la Alianza Cooperativa Internacional yendo el medio ambiente y como las actividades de
(citado por García y Molina, 2004), sobre la identidad la cooperativa influyen en el mismo”.

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Cooperación entre cooperativas: El futuro del diferente), es decir, la organización es un sistema que
cooperativismo depende de su integración con otras opera bajo condiciones cambiantes y en circunstan-
cooperativas fortaleciendo al movimiento cooperativo. cias específicas, por lo que no hay una receta que se
considere como la mejor, ya que cada organización
Estos principios se enuncian también en el artícu- se enfrenta a situaciones diferentes en su entorno. Es
lo 4 de la Ley Especial de Cooperativas Venezolana por ello, que el modelo propuesto pretende ser una
(LEAC) del 2001. Es importante que tener en cuenta guía y no una formula a seguir.
que cooperativas no pueden actuar aisladas por ello Adicionalmente, un concepto importante a des-
deben asociarse entre sí para prestarse servicios co- tacar es el de coopetividad, al respecto Bastidas
munes, compartir recursos, experiencias y estrategias (2005),expresa que las cooperativas mediante el ele-
y alcanzar los objetivos establecidos. Estas coope- mento identidad cooperativa,que no es más que la
rativas se integran (Art. 55-64 ley de cooperativa) a capacidad que tienen este tipo de asociaciones para
su vez a través de procesos dinámicos, variados y solucionar sus problemas, si el problema se solucio-
flexibles que van creando redes de cooperativas que na entonces la asociación es competente, para lograr
toman el nombre del sector o movimiento cooperativo. esto es necesario la capacidad de adaptación de la
Este tipo de asociaciones, deben confiar en el poder estructura organizativa, la cooperativa debe innovar
que ejercen cuando están unidas, por lo tanto no de- continuamente con la participación de sus asociados
ben esperar a que los gobiernos le resuelvan sus para la satisfacción de todos.
problemas o depender de una empresa, ni de un ente De igual forma, Bastidas, señala que “una coo-
público o privado en particular para poder avanzar. A perativa es competitiva en la medida que tiene la
nivel mundial el cooperativismo es reconocido como capacidad de crecimiento, de relacionarse con otras
una fuerza integradora. Esta integración se puede evi- cooperativas, de hacer sinergia, de trasmitir esos va-
denciar en un modelo. lores a la sociedad, de ser democrática, y de apuntar
En este sentido, Quinn y otros (s.f) en la obra siempre a la autogestión”(p.3) y además que la coo-
Maestría en la Gestión de Organizaciones – Un mo- petencia se basa en una relación ganar- ganar, es una
delo operativo de competencias, define modelo como competencia sana dentro de la idea del compartir, que
“representaciones de una realidad más compleja”(p.3). está ligada a la idea de ventaja cooperativa, es una
En la sociedad, un modelo “representa un conjunto de forma de competir utilizando para ello instrumentos
hipótesis o la línea general de pensamiento en rela- de cooperación de los cuales disponen este tipo de
ción a algún fenómeno”, es decir, un modelo es una asociaciones, es una forma de ser complementarios,
representación de la realidad. Por otra parte, la gestión ya que pueden unir esfuerzos, estrategias, políticas,
según Ivancevich (1997), es “el proceso comprendido recursos para desarrollar proyectos y actividades, que
por una o más personas para coordinar las activida- conlleven al logro de los objetivos planteados.Es por
des laborales de otras personas con la finalidad de ello, que se definen a continuación las premisas a to-
lograr resultados de alta calidad que cualquier otra mar en cuenta para configurar el modelo de gestión.
persona, trabajando sola, no podría alcanzar”(p.12).
Los modelos y definiciones de gestión siguen evolu-
cionando, en la medida en la cual cambian los valores
de la sociedad, se modifican las perspectivas y nacen
nuevos modelos de gestión, esto se evidencia desde
Premisas para un modelo
los modelos clásicos, los conductistas, las ciencias de Gestión Cooperativo
de la decisión y de la información, sistema para la
gestión, enfoque de contingencia y las influencias
Coopetitivo
contemporáneas en la evolución de la gestión.
Cabe destacar, que en el enfoque de contingen-
cia, los gestores reconocen que las organizaciones Con todo lo antes expuesto, la autora considera
son sistemas que constan de partes interdependientes que la gestión cooperativa se fundamenta en una cul-
y que cualquier cambio en una parte afecta a las de- tura basada en los valores y principios cooperativos,
más partes. Según Ivancevich (1997),este enfoque, sustentado en el enfoque sistémico, estas organi-
pretende establecer un puente entre la teoría univer- zaciones de carácter colectivo funcionan como un
salistas (que argumenta que existe una mejor manera sistema abierto formado por un conjunto de partes
de llevar a cabo las diferentes funciones de gestión) y interrelacionadas entre sí que forman un todo, man-
la situacionalistas (donde no existe un enfoque de la tiene transacciones e intercambio con su micro/macro
gestión que sea mejor, ya que cada situación es muy ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre ex-

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ternamente en el ambiente influya en lo que sucede tación y asistencia técnica en el contexto del
internamente en la organi¬zación, de igual forma uti- plan de mejora de la organización.
liza la realimentación recibida para efectuar cambios 5. El alto grado de organización de la
y modificaciones. Es por ello, que para configurar un asociación. La asociación debe tener una or-
modelo de gestión cooperativo, se tomaron en cuenta ganización guiada por una visión y una misión
las siguientes premisas: clara, lo que demanda personas competentes
para realizar las labores en función de la orien-
1. Tener un Sueño original y compromiso por tación compartida por todos.
parte de todos los asociados. Aquí es im- 6. Desarrollar Procesos de Integración. Las
portante la experiencia que tenga el conjunto cooperativas deben establecer alianzas con
de asociados en el ramo de la cooperativa y cooperativas, y con otras instituciones ex-
su grado de compromiso, tal como se eviden- ternas; lo que le permitirá tener éxito en el
cia en el estudio sobre Cooperativas de trabajo mercado, pues a partir de la realimentación,
en el Cono Sur – Matrices de surgimiento y se introducen los cambios inducidos por el en-
modelos de gestión, Camilletti et al. (2005), torno generando capacidad de adaptación y
donde el motivo de creación de la cooperativa mayor productividad. Ver Gráfico 1. Tipos de
influye en su modelo de gestión. Alianza y Monitoreo.
2. Misión y Visión claramente establecida 7. La buena administración de los recursos
y compartida entre todos los asociados. de la cooperativa. Esto significa que la aso-
El hecho de tener una Misión y Visión clara, ciación opera con mecanismos de planeación,
compartida entre todos los asociados y conoci- organización, dirección, coordinación, inte-
miento del ambiente (interno y externo) ayuda gración, control y realimentación procesos
a los asociados a organizarse, administrar de primordiales para la gestión cooperativa, ade-
una mejor forma sus recursos y mejorar el más de la importancia del flujo de información
proceso de toma de decisiones. Para estas oportuna y transparente por parte de la organi-
asociaciones, es importante que cada inte- zación a sus asociados.
grante de la cooperativa actúe en función de 8. Ofrecer servicios/productos de calidad
contribuir con la misión y visión establecida por mejores que los de cualquier empresa.
todos los asociados, uniendo esfuerzos para Garantizando satisfacer las necesidades de
trabajar por un fin común. nuestros clientes, manteniendo una visión
3. Cultura apoyada en Valores y Principios clara de la responsabilidad que tienen las coo-
cooperativos son la base para este mode- perativas con el progreso de las comunidades
lo de gestión. En estas asociaciones, cada a las cuales pertenecen. Igualmente, asumen
cooperativista es un factor clave en la organi- la prestación del servicio de manera ordenada,
zación, pues los asociados tienen una cultura profesional y solidaria.
basada en valores y principios cooperativos,lo 9. Lograr el sentido de pertenencia a la coo-
que implica una forma de vida que genera perativa y a toda la comunidad. Esto se
una manera de gestionar diferente a la de evidencia cuando los asociados sienten que
una empresa económica, esto concuerda son parte de la cooperativa y que las actividades
con Davis (1999) cuando refiere que es ne- que realizan es una actividad enriquecedora
cesario considerar en la gestión cooperativa y de aprendizaje. El ver que cada día es una
la cultura basada en los principios y valores posibilidad de: ser mejores y alcanzar los obje-
cooperativos,razón por la cual las formas de tivos, de vivir mejor gracias al esfuerzo propio,
gestión de este tipo de organizaciones deben de estar consciente de que el trabajo que reali-
originarse de su naturaleza y propósito así za en la cooperativa beneficia a otros.
como de su marco jurídico. 10. Aprender nuevas tecnologías, diseñar y fa-
4. Educación y Formación Es importante ob- bricar sus propios productos manteniendo
tener experiencia a través del aprendizaje en un claro sentido de atención al cliente. El
colectivo y en equipo, de manera continua, uso de la tecnología según sus requerimien-
en el cual el aprendizaje es permanente en tos, el diseñar y fabricar sus propios productos
el tiempo y ayuda a desarrollar un sistema de y estar atentos a las necesidades de sus clien-
valores, actitudes y habilidades en función del tes, le han permitido a estas asociaciones
desarrollo colectivo. Se incluyen procesos de mejorar continuamente, manteniéndose en el
investigación, promoción, formación, capaci- mercado con productos que superan en cali-
dad y oportunidad a los existentes.

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11. La cooperativa debe ser capaz de generar raron a los costos y gastos) de una cooperativa
los excedentes necesarios para su sus- deben ser suficientes para mantener la activi-
tento y expansión. Los excedentes (ejercicio dad de la cooperativa y expandirse, además de
socioeconómico anual donde los ingresos supe- proporcionar beneficios para cada asociado.

Grafico 1
Tipos Alianzas y Monitoreo
Fuente: Elaboración propia

Metodología Para la validación del instrumento se realizó una

prueba piloto aplicando el instrumento a 5 cooperati-
vas no contenidas en la muestra, las cuales dieron sus
La investigación se realizó bajo un enfoque epis- observaciones que ayudaron a corregir la forma de la
temológico del tipo positivista. Igualmente, el estudio pregunta y plasmaron sus respuestas que ayudaron
se caracteriza por ser un diseño no experimental, a evidenciar la correspondencia pregunta –respuesta.
descriptivo y de campo. Se realizó en dos fases: la La autora a través de un estudio previo, pudo
primera se relaciona con Cooperativas registradas en conocer la realidad de las cooperativas. Una vez ca-
la SUNACOOP, por insuficiencia en el tamaño de la racterizadas las formas de gestión, se identificaron las
muestra se contempla una segunda fase corresponde buenas prácticas (acción excelente, imitable y trans-
a Cooperativas activas que estaban trabajando para ferible) en las cooperativas (encuestadas) del Sector
la empresa CVG y sus empresas tituladas. Se empleó Industrial del estado Bolívar, para luego dar paso al
un muestreo aleatorio estratificado, para procesar modelo de gestión propuesto.
una población de 325 cooperativas (Listado CVG) dis-
criminándolas en tipo de actividad y empresa a la
cual está adscrita, donde el tamaño de la muestra
son 77 unidades objeto de estudio. Como técnicas e
Resultados
instrumentos de recolección de datos, se empleó la
entrevista y como instrumento un cuestionario.
Dicho instrumento: Consta de 2 partes – I parte, Con base en los elementos teóricos sobre formas
se presenta el objetivo del instrumento y se hacen de gestión, las experiencias exitosas en el sector de
preguntas para la identificación de la cooperativa. las cooperativas, las premisas constitutivas de un
II parte, se refiere a los aspectos Organizacionales modelo de gestión cooperativo coopetitivo y los pa-
Internos/Externo de la Cooperativa, a través de pre- trones de buenas prácticas identificados por Zapata
guntas abiertas y cerradas o dicotómicas. (2010) “…La convivencia, la complementariedad de

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habilidades, la búsqueda del consenso en la toma de 5. Misión, Visión y Plan de acción: la formación
decisiones, la rotación del trabajo, la planificación a de cooperativistas con una cultura basada en
corto y largo plazo y el intercambio de recursos entre valores y principios cooperativos, competentes
cooperativas”(p.38), en las cooperativas encuesta- en el trabajo que realizan y donde éstos apren-
das, surge la configuración del modelo de gestión dan de las experiencias, es lo que los llevará
cooperativa, la cual se refleja en el Modelo de Gestión a formular y alcanzar una misión y visión cla-
Cooperativa Coopetitiva (Gráfico 2) y los Tipos de ramente establecida y compartida entre todos
Alianzas para desarrollar procesos de integración los asociados, que se logra mediante un plan
(Gráfico 3). En esta configuración primero se describe de acción elaborado por los miembros de la
la forma de gestión en el ambiente interno de la coo- cooperativa.
perativa, luego se describe en el ambiente externo los 6. En cuanto a las Funciones Administrativas:
tipos de alianzas, tal y como se detalla a continuación: Administración, Finanzas, Producción,
Compras, Calidad, Mercadeo, Educación y
Ambiente interno de la cooperativa: Formación e Innovación y Tecnología. En las
cooperativas con mejor desempeño, cada
1. La descripción con el primer elemento los aso- cooperativista está capacitado para desem-
ciados, éstos parten de un sueño original y peñardiferentes funciones, el trabajo en estas
compromiso por parte de todos los cooperati- asociaciones no se detiene, porque siempre
vistas, es decir, tienen un objetivo en común, hay un asociado que puede suplir al com-
con el cual se sienten identificados, bien sea pañero puesto conoce el desarrollo de las
por un oficio común,por una necesidad o actividades.
ambas. 7. Un Alto grado de organización y la bue-
2. El inventario de las necesidades de los asocia- na administración de los recursos en la
dos y de la cooperativa, se refiere a identificar cooperativa, se obtiene en la medida en que la
las fortalezas, debilidades, talentos (que sa- asociación basada en una cultura cooperativa,
ben hacer mejor), experiencia,necesidades y conozca y apliquemecanismosde planeación,
debilidades de cada asociado así como el in- organización, dirección, coordinación, ejecu-
ventario de las necesidades de la cooperativa, ción, seguimiento, control y realimentación
a fin de generar las estrategias para aprove- para ejecutar sus funciones.
char las fortalezas y solventar las debilidades. 8. Logro de objetivos: Una vez que la coope-
La experiencia y el saber hacer en el ramo de rativa y sus asociados formados bajo una
la cooperativa es vital. cultura cooperativista, donde se trabajan de
3. Posteriormente, se elabora un plan y programa manera competente siguiendo un plan de ac-
de Educación y Formación, con la intención ción, practicando una buena administración
de desarrollar una cultura basada en valores de los recursos, desarrollando un sentido de
y principios cooperativos, paralelamente se pertenencia y tomando en cuenta la opinión
capacitaa los asociados en el aspecto técni- de los clientes con relación a sus productos
co-productivo de la actividad que desarrolla y servicios, podemos decir que está prepara-
lacooperativa. La educación y formación de da para ofrecer servicios de calidad, además
cooperativistas combina lo teórico con la prác- es capaz de generar los excedentes necesa-
tica, es decir, saber y hacer. rios para su sustento y expansión, lo mismo
4. Los cooperativistas conocen, practican y com- que para beneficiar a los asociados y la
parten los valores y principios cooperativos. comunidad.
Igualmente, conocen los aspectos técnicos-
productivos de la actividad que desarrolla la Cabe destacar, que este modelo tiene como base
cooperativa. La educación es continua con la el Inventario social (necesidades de los asociados, la
intención de mejorar día a día, aplicando el ci- cooperativa y la comunidad; el saber hacer de la coo-
clo de Gerencia: planificar, hacer, chequear y perativa y las alianzas establecidas), plan de acción,
tomar acciones (PDCA). Igualmente, tanto la control (Planificado vs Real) durante todo el proceso y
realimentación como el flujo de información una continua realimentación, corrección y prevención.
confiable, transparente y oportuna en toda la Además, es importante mantener el flujo de informa-
organización están presentes en este proceso ción confiable, transparente y oportuno en toda la
de enseñanza-aprendizaje. organización.

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Grafico 2
Modelo de Gestión para desarrollar Cooperativa Coopetitivas

cooperativos, como trabajan, cuálesserían las

Adicionalmente, en el ambiente externo de las posibles alianzas que podrían hacerse con
cooperativas es necesario que se establezcan rela- cooperativas que están en nuestro ambiente
ciones, se unan o integren a otras cooperativas, con interno, éstas pueden ser:
la finalidad de intercambiar experiencia, aprender de
otros, desarrollar proyectos juntos, fortaleciendo así al `` Las cooperativas de insumos/equipos/instala-
movimiento cooperativo venezolano. Es por ello, que ciones que pueden ser nuestras proveedoras.
se desarrollan procesos de integración, estas relacio- `` Las cooperativas del mismo ramo con las
nes se reflejan a continuación: cuales podemos hacer alianzas, proporcionar
por ejemplo productos/servicios en grandes
Ambiente externo a la Cooperativa. cantidades así como también aprender for-
mas de hacer, compartir y aprender nuevas
Las cooperativas establecen alianzas primero tecnologías siempre respetando acuerdos
con cooperativas, segundo establecen alianzas o re- establecidos.
laciones con instituciones/organizaciones y entes que `` Cooperativas de ramos diferentes y cooperati-
están en el ambiente. Ver Gráfico 3. Tipos de Alianzas vas clientes o posibles clientes.
para desarrollar procesos de integración. `` Cooperativas que prestan servicios como
ejemplo servicios contables y otros servicios.
• Alianzas/relaciones entre cooperativas. `` Cooperativas de ahorro y financieras.
`` Cooperativas de Educación para formar pro-
Esto se logra haciendo un esquema de fesionales en esta área, que sea un proceso
tipos de alianzas y su monitoreo, donde poda- continuo y permanente, a través de la meto-
mos saber sobre la misión, visión, objetivos, dología aprender haciendo practicando lo
conocimiento, aplicación de valores y principios aprendido en la misma cooperativa.

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• Alianzas/relaciones cooperativas con Podemos decir entonces, que el modelo está

instituciones/empresas/entes. representado por una guía para el funcionamien-
to interno de la cooperativa, tal y como se muestra
Quienes son, donde están, cuál es su ex- en el ambiente interno. Y por el establecimiento de
periencia, cuáles son sus características, como alianzas (ambiente externo) para desarrollar proce-
trabajan, cuálesserían las posibles alianzas/rela- sos de integración con la finalidad de ampliar sus
ciones que podrían hacerse. proyectos y sus actividades, unir estrategias y po-
Emplear los mecanismos de planificación, líticas así como recursos,aprovechándolosde una
organización, coordinación, ejecución, segui- mejor manera,intercambiar experiencias, aprender
miento, control y la retroalimentación en el de otros y trabajar en conjunto, no competir entre
proceso de integración. ellas.
Tomando en cuenta lo anterior, se presenta un
Para mantener las alianzas, es necesario mo- sistema de alianzas primero entre cooperativas y
nitorear continuamente el comportamiento de las segundo entre cooperativas con instituciones y or-
cooperativas,instituciones /empresas/entes que están ganizaciones. En dicho sistema se debe monitorear
en el ambiente interno y externo a la cooperativa así continuamente el comportamiento de estos actores
como las variables que influyen en el mismo para me- con el fin de evaluar y tomar las acciones que sean
jorar el proceso de toma de decisiones, tomando en necesarias para facilitar el desarrollo del movimiento
cuenta que el flujo de Información debe ser confiable, cooperativo coopetitivo. (Ver Gráfico 3)
transparente y oportuno en toda la organización.

Grafico 3
Tipos Alianzas para desarrollar procesos de integración

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Conclusiones En el caso de las cooperativas que no

funcionan como cooperativas, les sirve igual-
mente de insumo para introducir de manera
planificada el cambio de actitud y aptitud con
1. La gestión cooperativa se debe fundamentar relación al movimiento cooperativo y lo que
en una cultura basada en los valores y prin- esto implica.
cipios cooperativos, que estas organizaciones 3. En fin, este modelo de gestión cooperativa
de carácter colectivo funcionan como un siste- coopetitivo pretende ser una guía para el de-
ma abierto formado por un conjunto de partes sarrollo de cooperativas coopetitivas bajo un
interrelacionadas entre sí que forman un todo, enfoque sistémico y condiciones cambiantes
mantiene transacciones e intercambio con su cuya validación y mejora ocurrirá a partir de su
micro/macro ambiente, lo cual permite que puesta en práctica.
todo lo que ocurre externamente en el ambien- El estado Bolívar tendría un movimiento coo-
te influya en lo que sucede internamente en perativo coopetitivo, donde su mercado no
la organización, de igual forma utiliza la rea- sólo serían las empresas básicas, sino todo
limentación recibida para efectuar cambios y los sectores de la región, además de estar
modificaciones. interrelacionadas con instituciones/organiza-
2. El modelo planteado, les sirve de patrón a las ciones a través de un sistema de alianzas
cooperativas para que éstas validen su forma que les va permitir a las cooperativas desarro-
de gestión, aquí encontrarán elementos con llar un proceso de integración donde todas se
los cuales se identifiquen y puedan mejorar o beneficien aparte de los beneficios que obten-
actualizar el modelo. dría la comunidad en general.

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