Universidad Internacional de La Rioja

Maestría en Dirección y Administración de Empresas – MBA

Solución Caso: LEGO (A) La crisis

Trabajo final presentado por: Frank O’Neill Elias

Titulación: Maestría en Dirección y Administración
de Empresas (MBA).
Profesor: José Luis Díaz Sánchez, MBA, PMP

Lima, agosto de 2020

 Índice

Introducción..................................................................................................................................3

Capítulo 1: Marco teórico….............................................................................................................. 4

Capítulo 2: Hechos y datos del caso...........................................................................................16

Capítulo 3: Definición del problema............................................................................................20

Capítulo 4: Análisis de las causas...............................................................................................21

Capítulo 5: Propuesta de mejora................................................................................................30

Capítulo 6: Plan de implementación y verificación......................................................................37

Conclusiones y aportaciones personales....................................................................................39

Bibliografía...................................................................................................................................41

Frank O’Neill Elias, Maestría en Dirección y Administración de Empresas 2

Introducción
El caso LEGO (A): La Crisis, es un caso de negocios real, elaborado por el profesor Jan W.
Rivkin, Stefan H. Thomke y la Asistente del Director del Centro Europeo de Investigación
Daniela Beyersdorfer de la Universidad de Harvard.

En él, se presenta a la empresa Lego, sus orígenes, su evolución histórica, la evolución del
sector, los cambios de dirección para afrontar las diferentes coyunturas de la empresa,
desembocando finalmente en una crisis que el advenedizo Jørgen Vig Knudstorp, deberá
afrontar como nuevo CEO de la compañía, después de que Kjeld Kristiansen se jubilara y le
ofreciera la posición.

LEGO (A): La Crisis, es un caso de administración estratégica, el cual, no nos ofrece mucha
información para delimitar los posibles cursos de acción del CEO, por el contrario, deja mucho
espacio para elaborar diversas estrategias que permitan a la empresa salir de los malos
resultados económicos financieros que, por primera vez, se registraron en la empresa en el año
2004.

Trabajar en este caso, me permitirá ponerme en el rol del CEO de la empresa y, a través de la
resolución del caso, adquirir una experiencia directiva artificial que, me aportará el desarrollo de
mi criterio y ganar la visión y perspectiva que tienen los directores generales de las empresas en
el mercado global.

Considero que este caso es digno de un trabajo final del MBA, debido a que se enfoca en la
dirección estratégica, materia clave en un programa de MBA. Además, permite analizar el
problema desde diferentes perspectivas (comercial, financiera, operaciones, etc.), tal como
sucede en la vida real, obligándonos a analizar y escoger la perspectiva qué, a criterio del
directivo, permita lograr un resultado exitoso, oportuno y sostenible, con el menor uso posible de
recursos.

Empezaremos por presentar los hechos y los datos que llevaron a la empresa a la difícil
situación económica y financiera que experimentó en el año 2004. Posteriormente, intentaremos
identificar los principales problemas que generaron los resultados negativos en sus estados
financieros en dicho año. Luego, analizaremos las principales causas de los problemas
referidos, para finalmente, diseñar una propuesta de mejora y un plan de implementación que
permita a la empresa recuperarse y volver a arrojar resultados económico financieros positivos.
Finalmente, presentaremos nuestras conclusiones y aportaciones personales.

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Capítulo 1: Marco Teórico

Las cinco fuerzas de Porter

Según [Link] (2016), las cinco fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar
el entorno competitivo de una industria. En particular, nos permite comprender la naturaleza de
las relaciones entre los diferentes actores del mercado en el que una empresa se desarrolla;
también a identificar los factores de rendimiento y de influencia del sector y evaluar cómo los
cambios en el seno de una industria pueden afectar a su rentabilidad.

Desde un punto de vista estratégico, esta técnica de análisis es crucial para determinar la
posición de una empresa en un mercado, así como para luchar contra la competencia. Se deben
identificar con claridad: las relaciones de la empresa con los otros actores del sector, es decir:
los clientes; los proveedores; los productores de sustitutos; los nuevos competidores
potenciales; la competencia. Las 5 fuerzas son:

1. El poder de negociación de los clientes;

2. El poder de negociación de los proveedores,
3. La amenaza de los productos sustitutos;
4. La amenaza de los nuevos competidores;
5. La rivalidad entre los competidores.

El poder de negociación de los clientes.

La influencia de los clientes en un entorno competitivo depende de su habilidad para la

negociación. Estos pueden, de hecho, forzar a las empresas a bajar los precios, exigir una
mejor calidad o servicios suplementarios, o incluso promover la competencia entre diferentes
actores. Es decir, tienen la capacidad de impactar en la rentabilidad de la empresa, a través del
incremento los costes del producto.

Los clientes tienen poder si es que:

 Son pocos en el mercado y/o compran en grandes cantidades.

 Los productos disponibles en el mercado están estandarizados y se diferencian poco de
los de la competencia.
 El coste de cambio de un proveedor a otro es bajo.

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  Pueden integrar directamente las actividades de los proveedores en su propia cadena de
producción.

El poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden tener impacto en la rentabilidad de una empresa, si imponen sus
propias condiciones en términos de costes o de calidad, al igual que los clientes.

Los proveedores tienen poder de negociación si:

 Se están concentrados o en situación de monopolio.

 Sus clientes son numerosos y procedentes de industrias diversas.
 Para los clientes, el coste de cambio es elevado; ofrecen productos diferenciados y no
existen productos sustitutos.
 Son capaces de integrar en su core-business actividades situadas en las fases
posteriores de la cadena.

Los proveedores ejercen un poder directo sobre una industria al re-negociar los términos de los
contratos entre ellos y sus clientes, y al buscar siempre los mejores precios (más altos).

La amenaza de los productos sustitutos.

Los productos sustitutos ofrecen soluciones alternativas a la oferta existente en un sector, y

responden a necesidades similares de una forma diferente o innovadora. Por ejemplo, el correo
electrónico es un sustituto del correo postal, de la misma manera que la computadora fue un
sustituto de las máquinas registradoras.

Los productos sustitutos se convierten en una amenaza cuando:

 Ofrecen una mejor calidad que los productos tradicionales del sector.
 El coste de cambio hacia el producto sustituto es bajo.
 El precio de los productos sustitutos es menor.

En general, los productos sustitutos representan una amenaza porque ganan cuota de mercado
y ejercen presión sobre los precios.

La amenaza de los nuevos competidores

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Los nuevos competidores ingresan al mercado buscando ocupar una cierta posición o alcanzar
cierta cuota de mercado. Para ello, buscan entregar un mayor valor a los clientes y/o reducir los
precios y/o los costos de sus productos.

La amenaza de los nuevos competidores crece cuando:

 No existe patentes que protejan la propiedad intelectual de las tecnologías, facilitando el

acceso a las mismas.
 Existen bajas barreras de entradas (grado de dificultad que afronta una empresa para
ingresar a una industria) y/o las necesidades de capital son muy bajas.
 Hay débiles economías de escala.
 Existen pocas barreras culturales.
 El costo de cambio es bajo para el cliente.
 Las empresas del mercado en cuestión, tienen una imagen de marca poco consolidada.
 Las empresas del mercado no han conseguido fidelizar a sus clientes.
 El gobierno otorga incentivos para ingresar al sector.

La rivalidad entre los competidores.

La rivalidad entre los competidores se ve influida por el resto de las fuerzas del modelo. Los
competidores dentro de una industria, luchan por mejorar o mantener su posición competitiva en
el mercado. Entre las acciones que pueden ejecutar en dicha competencia están:

 Reducir sus precios.

 Introducir nuevos productos.
 Lanzar campañas de publicidad.
 Realizar mejoras a sus productos y/o servicios.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores, depende del número de empresas en la

industria, de su tamaño y de su cuota de mercado, la cual puede incrementarse si:

 El sector no se encuentra concentrado (muchos competidores de tamaño similar).

 La tasa de crecimiento de la industria es baja.
 Las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida altas.
 El grado de diferenciación de los productos es bajo.
 Los costes fijos son elevados.

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La configuración de estas 5 fuerzas variará en función de la industria. Dependiendo de la
intensidad, jerarquía y dinámica de estas fuerzas, será posible identificar los factores críticos de
éxito, es decir, los elementos estratégicos que serán necesarios dominar para asegurar una
ventaja competitiva duradera.

Cuanto más intensas sean estas fuerzas, menor margen de maniobra tendrán las empresas
para gestionar y, por tanto, presentarán un menor retorno sobre la inversión. Por el contrario,
mientras más débiles sean las fuerzas, menor rivalidad entre empresas y mayor capacidad de
gestión, por lo tanto, más rentables serán.

Es crucial, por tanto, que las empresas inviertan en actividades que favorezcan ventajas
competitivas duraderas para garantizar su rentabilidad, conservar sus márgenes y sus cuotas de
mercado.

Finalmente, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, puede complementarse con dos factores
complementarios como son: el sector púbico y la tecnología, los cuales, sin duda, pueden
ejercer una influencia notable en las 5 fuerzas estudiadas.

Utilizaremos esta herramienta para realizar el análisis externo del caso Lego, determinar su
posición competitiva en el mercado, e identificar las amenazas del entorno para hacerles frente.

La Cadena de Valor de Michael Porter

De acuerdo con 50Minutos (2016), se trata de una herramienta que permite a las empresas
identificar y optimizar su ventaja competitividad; a través del análisis sucesivo de sus
actividades con el objetivo de mejorar al máximo posible cada etapa para constituir y optimizar
dicha ventaja competitiva.

La cadena de valor de Porter, es una herramienta de administración estratégica muy preciada,

en la medida que actúa en el posicionamiento de un producto o un servicio en el mercado. Esta
herramienta tiene tres objetivos: la mejora de los servicios, la reducción de los costes y la
creación de valor.

La creación de valor.
Se trata de un sistema analítico concebido para descomponer las distintas funciones de una
empresa y examinar el coste que tienen. Su objetivo es asignar los recursos a lo largo de la

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cadena de la forma más eficaz posible. Esto permite que un producto se pueda posicionar
estratégicamente en un mercado, en función de su coste o de su diferenciación.

Los costes de un producto se pueden reducir favoreciendo:

 Un proceso de fabricación óptimo.

 La compra de materias primas a un coste bajo.
 La innovación.
 La funcionalidad del producto con el fin de lograr una mayor diferenciación.
 Una mejor calidad de fabricación.
 Un mejor servicio posventa.
 Un plazo de entrega más corto gracias a una buena organización de la logística.

Un buen análisis de las distintas funciones de la empresa permite aumentar la productividad y

alcanzar un crecimiento sostenible y rentable.

Los Polos
El modelo de Porter está constituido por nueve grandes funciones generadoras de valor,
conocidas como “polos”. Estos polos se dividen en dos categorías:

 Actividades primarias: son cinco e intervienen directamente en el valor añadido del

producto final. Este conjunto agrupa las actividades que se refieren a la logística de
adquisición o interna, a la fabricación u operaciones, a la logística de distribución o
externa, al marketing y a la venta, así como a los servicios.
 Actividades de apoyo: son cuatro y participan de forma indirecta en la creación del
valor añadido final. Se trata de las actividades relacionadas con la infraestructura de la
empresa, con los recursos humanos, con el desarrollo de la tecnología y con las
compras o abastecimiento.

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Grafico No.1

Fuente: [Link]

Tal como se muestra en el gráfico 1, las actividades primarias o básicas, van en la base en
forma vertical y secuencial, desde logística interna hasta servicio. Por su parte, las actividades
de apoyo van en la parte superior en forma horizontal, desde abastecimiento hasta
infraestructura. El margen representa la diferencia entre el valor final del producto y el conjunto
de costes que se le atribuyen (creación, lanzamiento, etc.).

Las actividades básicas o primarias.

Son las principales funciones organizadas en el interior de una empresa. Contribuyen de

manera directa en la creación del producto, a las acciones de marketing, a las políticas de
ventas, a la entrega al cliente final y al servicio de post venta. Estas son:

 La logística de adquisición (interna): reúne el proceso de adquisición de recursos:

recepción y entrada en stock de las materias primas.
 La fabricación (operación): incluye el uso de las materias primas, la producción de los
productos, los controles de calidad, la preparación, el mantenimiento, etc.
 La logística de distribución (externa): reúne la salida del stock de productos, la
preparación de los pedidos, la entrega a los distribuidores y a los clientes finales.
 El marketing y las ventas (comercialización): incluye la promoción, la comunicación,
la política de precios, la publicidad, la gestión de los canales de distribución, etc.

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  Los servicios (post venta): engloban las reparaciones, el mantenimiento, los servicios
de post venta, etc.

Estas actividades dependen unas de las otras afectándose mutuamente, tanto de manera
positiva como negativa.

Las actividades de apoyo.

Contribuyen al buen funcionamiento de las operaciones, ofreciendo a la empresa la oportunidad

de ejecutar las actividades centrales y de gestionar la coordinación para maximizar la
efectividad. Estas son:

 Infraestructura de la empresa: comprende la dirección general, financiera,

administrativa, legal, planeamiento, control de la calidad, etc.
 Los recursos humanos: se ocupan de la contratación, formación, remuneración,
gestión y desarrollo de las competencias, del organigrama, de la política de
compensaciones, de las desvinculaciones, etc.
 La investigación y desarrollo: incluye la investigación y selección de nuevas
tecnologías, la capacidad de innovación, desarrollo de nuevos productos, seguridad de
los productos y patentes, etc.
 Las Compras (abastecimiento): engloba las compras de materias primas, selección y
negociación con proveedores, alquiler de locales, etc.

Las actividades de apoyo pueden afectar a algunas actividades primarias. La clave de la ventaja
competitiva se encuentra tanto en la mejora de las actividades como en las interconexiones
entre ellas. Si una actividad progresa de manera independiente a las otras, puede producirse un
desequilibrio entre los diferentes polos que genere nuevos costes.

Utilizaremos esta herramienta para realizar el análisis interno del caso Lego, para identificar y
fortalecer su ventaja competitividad frente a sus competidores en el mercado.

Ciclo de vida de los productos.

Según Santesmases (2015), se refiere a los cambios que se producen, a través del tiempo, en
las ventas de los productos, a causa de cambios en el mercado (entorno, competencia, etc.).
Estos cambios afectan el diseño y el desarrollo de la estrategia de mercadotécnica.

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Las etapas del ciclo de vida se dividen en cuatro:

Grafico 2

Fuente: [Link]

Fase de introducción o de desarrollo del mercado.

Se inicia la distribución del producto en el mercado, el cual está disponible para su compra. Las
ventas se inician y crecen muy lentamente. Las utilidades son casi inexistentes en toda esta
fase. La duración de esta fase depende de la complejidad del producto, del grado de novedad,
de su nivel de ajuste a las necesidades del consumidor y de la existencia o no de productos
sustitutos. En esta fase los competidores suelen ser escasos o inexistentes. Se ofrecen
versiones básicas del producto que adquieren los consumidores más innovadores a un precio
generalmente alto. La promoción es intensa y dirigida a los adoptadores tempranos del
producto, con acciones dirigidas a estimular la prueba del producto.

Fase de crecimiento.

Las ventas aumentan rápidamente, es la etapa del despegue del producto. Las utilidades
también crecen rápidamente y lleguen a su punto máximo al final de esta fase. La competencia
se intensifica, atraída por las oportunidades de negocio. En consecuencia, aumentan los puntos
de venta y se abren nuevos canales de distribución. Los primeros adoptadores continúan

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adquiriendo el producto, y llevan a cabo un proceso de difusión que atrae a nuevos
compradores. Aumentan el número de versiones del producto y se mejoran sus prestaciones. El
precio que aún es alto comienza a bajar. La inversión en promoción aún es alta buscando llegar
a todo el mercado. Se persigue la creación de una preferencia de marca que asegure la
repetición de la compra.

Fase de madurez.

Las ventas dejan de aumentar y hacia el final del ciclo empiezan a descender. La demanda solo
se produce por reposición del producto. Las utilidades empiezan a descender y las existencias a
aumentar. La capacidad de producción excede la demanda y empiezan a desaparecer los
competidores débiles. La fase de madurez es la más larga del ciclo de vida y la mayoría de los
productos se encuentran en esta etapa. Su duración puede alargarse si se llevan a cabo
estrategias de mejora de productos, búsqueda de nuevos usos para el mismo y atracción de
nuevos usuarios. La competencia en precios se vuelve muy intensa y se produce una bajada
continua de los mismos. Las diferencias entre los productos son cada vez más sutiles, con más
servicios asociados al producto. La inversión en publicidad empieza a disminuir y su estrategia
se centra en la diferenciación de los competidores y la preservación de la lealtad de marca.

Fase de declive.

Las ventas disminuyen sensiblemente y las utilidades tienden a desaparecer. En esta fase la
industria se reduce. La producción se concentra en pocas empresas que ofrecen una variedad
menor de productos. Los precios se estabilizan e incluso pueden llegar a subir, en cuanto
disminuya más la oferta, por la desaparición de los competidores. La disminución de las ventas
se puede deber a: avances tecnológicos, cambios en las preferencias de los consumidores,
perdida de la competitividad, productos alternativos más económicos, duraderos, seguros o con
prestaciones superiores. La decisión de retirar definitivamente el producto del mercado o
mantenerlo en el mercado, dependerá de las posibilidades de sustitución por otro más rentable,
de rediseñar el producto actual, de encontrar nuevos usos al producto, de atraer nuevos
usuarios, de la retirada de competidores, circunstancias que podrían permitir rentabilizar por un
tiempo adicional el producto en el mercado, pero finalmente el producto acabará por
desaparecer.

Utilizaremos la evaluación del ciclo de vida de los productos para identificar en qué fase se
encuentra Grupo LEGO, como parte del diagnóstico del caso.

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Matriz Boston Consulting Group.

Según Torres (2015), es una técnica que se utiliza para conocer la situación de mercado del
portafolio de los productos o unidades estratégicas de negocio de una empresa, considerando
dos variables: (1) la posición relativa de mercado y (2) la tasa de crecimiento de la industria.

Grafico 3

Fuente: [Link]

Como vemos en el gráfico 3, se trata de cuatro cuadrantes, en donde se presentan las

diferencias que existen entre las empresas, sus UEN y/o los productos, considerando la
posición relativa de mercado y el crecimiento de la industria al que pertenecen respectivamente.

Para elaborar una matriz BCG se debe obtener para cada empresa o UEN o producto:

1. Monto de ventas de la empresa o división o UEN o producto que sea el más grande (el
líder).

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2. Monto de ventas de la empresa o división o UEN o producto que se desea ubicar en el
cuadrante (se representa por un círculo).
3. Posición relativa de mercado (eje X) que se obtiene dividiendo el monto de las ventas de la
empresa o la UEN o el producto, entre el monto de las ventas del líder (el más grande). Así
se obtiene el valor del “eje x”, el cual debe encontrarse entre cero y uno.
4. Monto de las utilidades de la empresa, la división o la UEN o el producto que se debe
ubicar. Se expresa en porcentaje.
5. Crecimiento de las ventas de la industria, el cual se obtiene mediante la tasa anual de
crecimiento, el cual se expresan en porcentaje y es el valor del “eje y”.

A continuación, definimos cada uno de los cuadrantes:

Interrogantes.
Abarcan parte pequeña del mercado, pero compiten en industrias de gran crecimiento.
Necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Se les llama interrogantes porque la
empresa debe decidir si aplica unas estrategias de empresa fuerte (estrategias intensivas en
capital). Las estrategias recomendables son: penetración en el mercado, desarrollo de
mercados, desarrollo de productos, venta.

Estrellas.

Abarcan una porción grande de mercado y compiten en industrias de alto crecimiento. Tienen
buenas oportunidades para el largo plazo, en cuanto a crecimiento y rentabilidad. Debe recibir o
captar inversiones elevadas para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. Las
estrategias recomendables son: integración vertical (hacia delante y atrás) y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo de productos y mercados, y alianzas estratégicas.

Vacas.

Abarcan una porción grande de mercado, pero compiten en industrias que ya no crecen.
Generan efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Fueron
estrellas y podrían ser perros. Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida, tanto como
sea posible. Las estrategias recomendables son: desarrollo de productos o diversificación
concéntrica, conforme se debilitan las estrategias serían recorte de gastos o enajenación.

Perros.

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Abarcan una posición relativa de mercado baja, y compiten en una industria de lento o nulo
crecimiento. Tienen una posición débil, consumen mucho efectivo, frecuentemente sufren de
liquidez. Las estrategias recomendadas son: la liquidación, enajenación o reducción a través del
recorte de gasto, o incluso quiebra.

Esta matriz centra la atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las
necesidades de las diversas empresas, divisiones o productos.

Utilizaremos la matriz BCG para analizar el portafolio de productos de LEGO, identificar su

composición y analizar qué cambios necesitaría para mejorar la efectividad de su estrategia de
crecimiento.

Dirección Estratégica.

Como indica Fernández (2004), la dirección estratégica es un concepto clave en las

organizaciones, integra a: la planificación estratégica, los programas y planes de acción, los
presupuestos y los sistemas de información y control.

 La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir los
fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa, y las previsiones e hipótesis
sobre el futuro.
 Los programas y planes de acción nos indican qué hay que hacer, por quién, cuándo, y
con qué recursos. Los sistemas de información (ex ante, ex post e in vía) constituyen la
base del control del cumplimiento del plan.

Vamos a utilizar los conceptos de planificación estratégica y, dentro de programas y planes de

acción, el concepto de marketing mix, como recursos para diseñar la propuesta de mejora
sugerida para el caso Lego.

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Capítulo 2: Hechos y datos del caso
A continuación, presentamos los hechos clave y los datos más relevantes del caso LEGO:

Sobre la industria de juguetes

 La industria de juguetes contabilizaba ingresos de mayorista de USD 61 mil millones en

el año 2004.
 El mercado minorista de juguetes crecía a un paso constante de alrededor de 4% al año.
Demanda de juguetes específicos volátil.
 Tendencias: los niños tenían menos tiempo libre para jugar que en el pasado. La
demanda se había desplazado hacia la tecnología (video juegos e internet) para los
niños mayores de 3 años. La infancia se acortaba y la adolescencia se alargaba.
Indecisión de los padres de familia en los criterios de compra (su criterio o lo que querían
sus hijos).
 Fabricantes: el líder Mattel, con ingresos de USD 5.1 mil millones en el 2004 (8.4% de
participación del mercado). El segundo Hasbro, con ingresos de USD 3.0 mil millones
(4.9% de participación del mercado). Entre ambos 13.3% de participación en 2004.
 Para ganar la atención de los consumidores, espacio en los anaqueles minoristas y
ventas, los fabricantes de juguetes introducían nuevos productos, reducían sus precios a
mayoristas, auspiciaban publicidad cooperativa y promociones con los minoristas,
ofrecían apoyo en tienda y dirigían publicidad hacia los consumidores.
 Rápida imitación y protección limitada de propiedad intelectual en el mercado.
 Para fortalecer la presencia de marca entre los consumidores, los fabricantes de
juguetes frecuentemente conseguían licencias de las empresas de comunicación para
personajes (ejemplo: Mattel, Disney y Pixar).
 Cada día más fabricantes de juguetes encargaban la manufactura a Asia, donde la mano
de obra era barata. Operadores mundiales como Hasbro se especializaban en el
desarrollo, ventas y comercialización de nuevos productos.
 Canal: minoristas (Wal-Mart, Target) miraban a la ganancia por metro cuadrado y, en
consecuencia, consideraban el margen, movimiento, y los requisitos de espacio para los
juguetes en sus anaqueles.
 Negocio fuertemente estacional, consumidores compran gran parte de sus juguetes para
Navidad, las compras al por menor ocurrían principalmente en la segunda parte del año.

Sobre el grupo Lego

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  Fundador Ole Kirk Kristiansen, su meta era la calidad. “Solamente lo mejor es
suficientemente bueno”.
 El hijo de Ole, Godtfred, comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a la edad de 12 años.
En 1958 empezó a crear el sistema LEGO de juego. En 1963, estableció diez principios
de “buen juego”. Para 1967, la compañía producía ladrillos LEGO en 218 formas
distintas.
 En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se incorporó a la gerencia de la
compañía.
 Grupo LEGO favorecía la constante incorporación de nuevos productos y temas basados
en el sistema del ladrillo (cultura de la creatividad).
 La alta calidad de los ladrillos y el espacio estandarizado entre los botones ahuecados
aseguraba que todos los elementos fabricados después de 1958 fueran compatibles el
uno con el otro, dando como resultado unas oportunidades enormes para la creatividad.
En 1968 sacaron ladrillos más grandes “DUPLO”, para niños menores de cinco años, y
en 1977 la línea LEGO Technic para adolescentes.
 Para 1980, alrededor de 70% de las familias de Europa Occidental con niños menores
de 14 años tenían ladrillos LEGO.
 Proceso productivo de tres fases. En la primera, la fase de moldeado, la maquinaria de
molde por inyección producía cantidades masivas de elementos plásticos. Godtfred se
concentró en desarrollar una excelencia industrial y capacidades de vanguardia en la
ciencia de materiales y tecnología de producción. En la segunda, la fase de decoración,
se pintaban partes especializadas. En la tercera fase, de empaque, se colocaban la gran
cantidad de pequeños componentes de un producto en una caja con un manual de
instrucciones.
 Entre 1980 y 1992, LEGO experimenta una fase de crecimiento y expansión en Europa
occidental, USA, Europa oriental y Asia. Para 1992, era uno de los 10 mayores
fabricantes de juguetes a nivel mundial. Tenía el 80% del mercado de juguetes de
construcción (que a su vez representaba un bajo porcentaje del total del mercado de
juguetes).
 Lego trabajó duro para controlar el crecimiento de las ventas, buscando como aplazar
las introducciones de productos para que el crecimiento de las ventas cayera en el rango
del 8% y 10%.
El periodo de crecimiento que no fue (1993-1998)
 Entre 1993 y 2003, se generan cambios en el mercado (bajaron tasas de natalidad y
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 gastos en juguetes), reduciendo las ganancias de la industria de juguetes en 50%.

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  Los canales de venta al por menos se consolidaron.
 Mattel, Hasbro y otros, derivaron su manufactura en Asia.
 Cambios en el consumidor (niños tenían menos tiempo para jugar, menos capacidad de
atención, gratificación instantánea y productos electrónicos), contrarios a las fortalezas
de Lego.
 Entre 1993 y 1997, LEGO cambia de estrategia hacia el crecimiento y la diversificación
(Kjeld Kirk Kristiansen formó equipo gerencial, delegó responsabilidad en ellos para
responder ágilmente al mercado. Despidieron a jefe de producción. Buscaban posicionar
a Grupo LEGO entre las 10 marcas líderes a nivel mundial para familias con hijos.
Concluyeron que tenían un potencial fuera de los sistemas centrales de juego,
extendieron la marca a nuevos productos: Legoland, video juegos, relacionados a sus
productos, productos de medios: libros, películas, programas de TV, líneas de ropa para
niños, relojes y ladrillos robóticos. Enfoque en sacar más productos sin cuidar el margen.
Se alentó a los diferentes negocios a tomar sus propias decisiones. Las expansiones las
hicieron sin socios).
 Entre 1993 y 2005, se incrementa el número de componentes de los bloques LEGO de
aprox. 4,200 a 12,000 (Se lanzó muchos nuevos temas y productos, el número de tipos
de bloques aumentó, reduciendo la compatibilidad de los bloques, perdiendo ventaja
clave).
 En 1998, LEGO experimenta perdidas en sus estados financieros por primera vez en su
historia.
La solución que no fue (1999-2004).
 Entre 1999, contratan a Poul Plougmann, con el objetivo de restaurar la rentabilidad y el
crecimiento.
 Entre 1999 y 2003, Plougmann lanza un plan de reducción de costos y agilización de la
producción (incluyó: despido de ejecutivos, reducir los niveles de la organización, agilizar
los procesos de producción, incrementar la responsabilidad y concentración en el
cliente).
 Se realizaron los siguientes cambios: rotación y reemplazo de gerentes, enfoque en el
liderazgo más que en el producto, se consolidaron compañías de venta local, incentivos
a vendedores en función a superar sus metas, el back office fue globalizado.
 En 1999, se empezó a vender directamente a los consumidores, a través de tiendas en
línea y minorista propias. También se lanzó LEGO – Star Wars y otros más. Se abrió
LEGO Land en California.
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  En 2002, se trató reposicionar LEGO Duplo. También se abrió LEGO Land en Alemania.
Continuaron los proyectos de los video juegos y se recortaron líneas de relojes y
proyectos editoriales.
 En 2004, el número de componentes se había duplicado desde 1993. Tenían 3,560
formas distintas, a un costo promedio de molde de 50,000 euros. (178 millones de euros
en moldes en promedio). El sistema de costos no se podía descifrar, los costos de
inventario eran altísimos, hubo muchas pérdidas totales y obsolescencia.
 Malestar de grandes clientes por falta de stocks e inventarios lentos. En promedio, el
minorista ganaba un margen bruto de 19% sobre las ventas de LEGO y destinaba 3
metros a los productos. Las cadenas como Wal-Mart 23%, Target 34%, Toys R Us 32%.
 LEGO Stars Wars prosperó y llegó a representar el 35% de los ingresos totales.
 Problemas en Recursos humanos: Los gerentes atribuían sus resultados a factores fuera
de su control.
 Resultados económicos: grandes fluctuaciones de ganancias: 1999 incremento de
ventas de 28% y rentabilidad, 2000 pérdidas, 2001 ganancia decente, 2002 suben
ventas por nueva película Stars Wars, pero caen las ganancias. 2003 las ventas cayeron
29% y se reportaron pérdidas.
 La gran inversión para ampliar la cartera de productos y el incremento de costos, no
produjeron los resultados esperados. Algunos de los nuevos productos, había
canibalizado a los productos centrales, reduciendo sus ganancias.
 En un año sin estrenos de películas como Star Wars y Harry Potter, la caída de las
ventas de productos ligados a las películas representaba el 50% de las ventas totales.
 Le piden a Plougmann y a sus gerentes que renuncien.
 En 2004, Kjeld invirtió en la compañía, se jubiló como CEO y entregó el puesto a
Knudstorp.
 Falta de confianza del mercado ante el nombramiento de Knudstorp.
 Habían perdido su ventaja en manufactura y en gerencia en cadena de abastecimiento.
 Los bancos presionaban cobrando las deudas pendientes.

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Capítulo 3: Definición del problema.
A inicios de la década de los 90, se dieron varios cambios en la industria de juguetes que tomó
por sorpresa a la gerencia del grupo LEGO. La reducción de: las tasas de natalidad en sus
mercados principales (Europa occidental y Norte América) y los gastos familiares en juguetes. A
causa de ellos, las ganancias de la industria se redujeron en 50% entre 1993 y 2003.

Ante este panorama, en 1994 Grupo LEGO cambió su estrategia, del control hacia el
crecimiento de las ventas, estirando su marca para explorar oportunidades en áreas nuevas,
fuera de sus sistemas centrales de juegos. A pesar de los esfuerzos realizados por la gerencia y
las inversiones significativas para aumentar los ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, el
Grupo LEGO se enfrentaba a la primera pérdida financiera en su historia.

A consecuencia de los malos resultados financieros, en 1999 incorporan a Plougmann para

restaurar la rentabilidad y el crecimiento. Éste lanza un programa de reestructuración que
incluía: una reducción de costos, una reducción de la organización, agilización de la producción,
consolidación de equipos de venta, globalización del back office y venta directa a clientes. Los
resultados entre 1999 y 2002 fueron fluctuantes. Sin embargo, en el 2003 las ventas cayeron
29% y la compañía reportó nuevamente pérdidas. La inversión para ampliar su cartera de
productos no había funcionado. Incluso, algunos de los nuevos productos habían canibalizado a
productos centrales, reduciendo sus ganancias.

Grupo LEGO esperaba que sus estrategias de, primero, crecimiento de ventas y luego,
reducción de costos y optimización de la organización, le permitieran volver a incrementar sus
ventas y recuperar su rentabilidad. Sin embargo, nada de esto funcionó realmente.

En resumen, el principal problema de Grupo LEGO fue, una caída en sus ventas e incremento
de sus costos de operación, que impactaron negativamente en su rentabilidad; Resultados que
no fueron capaces de corregir, debido a la carencia de un CEO cualificado, capaz de conducir
un efectivo proceso de dirección estratégica, que diseñe e implemente acciones que resuelvan
de raíz los problemas de la compañía.

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Capítulo 4: Análisis de las Causas.
Para analizar las razones del por qué las estrategias de crecimiento y reducción de costos no
lograron recuperar las ventas y la rentabilidad del Grupo LEGO, vamos a identificar las causas
del problema, a través del siguiente proceso:

1. Análisis del entorno, a través de la herramienta las 5 fuerzas de Porter.

2. Análisis de la empresa, a través de la herramienta la cadena de valor de Porter.
3. Análisis del ciclo de vida de los productos.

1. Análisis del entorno: Las cinco fuerzas de Porter.

La Industria del juguete.

En el año 2004, el mercado minorista de juguetes crecía a una tasa de 4% al año. La

demanda de juguetes tenía un comportamiento volátil y era altamente estacional, siendo la
navidad el principal motor de ésta. El perfil del consumidor estaba cambiando, ya que los
niños tenían menos tiempo para jugar, la niñez se estaba acortando y la adolescencia
alargando. Por otro lado, los dos fabricantes más grandes del mundo son de Estados
Unidos, juntos tenían una participación de mercado de sólo 13.3%, mostrando lo altamente
atomizado del mercado, siendo Estados Unidos el mayor mercado de juguetes del mundo.
Todas estas características grafican a la industria del juguete como un mercado muy
competitivo.

A continuación, analizaremos cuáles son las fuerzas que sustentan esta industria y cuáles
son los actores que ejercen presión sobre el mercado.

1.1. El poder negociador de los clientes: era alto.

Los clientes eran los diversos canales minoristas: especialistas independientes,
tiendas de cadena, tiendas de descuento, tiendas por departamentos, y tiendas en
internet. Todos ellos, escogían qué juguetes colocaban en sus anaqueles en función
de la ganancia por metro cuadrado que podían generar. La presión era
especialmente alta por parte de las grandes cadenas como Wal-Mart y Target, las
cuales a su vez realizaban volúmenes mayores de compras y comparaban la
rentabilidad de sus anaqueles no sólo entre juguetes, sino con muchos otros
productos. Según el caso, la competencia en el canal minorista era intensa, para
fortalecer la presencia de marca entre los consumidores, los fabricantes de juguetes
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 frecuentemente

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 conseguían licencias de las empresas de comunicación para personajes (ejemplo:
Mattel, Disney y Pixar). Se observa que los niveles de fidelización al canal minorista
y a los consumidores eran bajos. Por lo dicho, se concluye que el poder de
negociación de los clientes era alto.
1.2. El poder de negociación de los proveedores: era bajo.
Según Ideas (2005), existe una enorme variedad de tipos de juguetes, fabricados
con materiales como: plásticos, madera, metal, textiles, papel, cartón, etc. Esta gran
variedad de tipos de juguetes y materias primas, reflejan que los proveedores de la
industria era muchos y muy variados. El caso no menciona los niveles de compras
de los fabricantes de juguetes a sus proveedores, tampoco si existen alianzas entre
ambos, tampoco se conocen integraciones verticales donde los proveedores hayan
ampliado su operación a la fabricación de juguetes. Finalmente, los proveedores
están más desconcentrados que los fabricantes de juguetes. Todo esto nos
demuestra que el poder de negociación de los proveedores es bajo.
1.3. La amenaza de los productos sustitutos: era alta.
Existe una gran variedad de juguetes sustitutos, en especial los juguetes basados
en tecnología: electrónicos y en internet, hacia los cuales, los consumidores finales
se estaban orientando en sus preferencias de compra. Además, los estudios de
mercado de la época concluyeron que, los niños tenían menos tiempo para jugar
libremente, sufrían de menor capacidad de atención, y buscaban más la gratificación
instantánea. Estos cambios, según lo menciona el caso, no favorecía las fortalezas
del Grupo LEGO, por ello, consideramos que la amenaza de dichos productos era
alta.
1.4. La amenaza de los nuevos competidores: era media.
Miles de fabricantes de juguetes atendían el mercado mundial, y aunque, sólo un
puñado lideraba la industria, tenían un bajo grado de influencia (la participación de
mercado de los 2 más grandes fabricantes a nivel mundial: Mattel y Hasbro, era tan
solo 13.3%, en el año 2004). Los fabricantes hacían grandes inversiones en
marketing para sus productos en un mercado minorista muy competitivo, que se vio
obligado a consolidarse. Existía una rápida imitación y limitada protección de
propiedad intelectual en el mercado, que facilitaba el ingreso de nuevos
competidores. Por ello, consideramos que la amenaza de nuevos competidores era
media.
1.5. La rivalidad entre los competidores: era alta.

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 Entre 1993 y el 2003, las ganancias de la industria cayeron en 50%, la competencia
entre fabricantes se hizo más intensa. Mattel, Hasbro y otros fabricantes, derivaron
la manufactura de sus productos a Asia, para reducir costos. Además, introducían
nuevos productos, reducían sus precios, auspiciaban publicidad, daban
promociones, ofrecían apoyo en el canal y dirigían publicidad hacia los
consumidores. Para fortalecer la presencia de sus marcas entre los consumidores,
conseguían licencias de las empresas de comunicación para personajes.
Finalmente, se especializaban en sus fortalezas y ventajas competitivas. Por ello,
consideramos que la rivalidad entre los competidores era alta.
Conclusiones del análisis de las 5 fuerzas de Porter.
La industria del juguete, a la que pertenece Grupo LEGO, es un mercado donde los
ciclos de vida de los productos se están acortando y existe una alta rivalidad entre
los competidores. Los clientes, es decir el canal de distribución, ejerce un alto poder
de negociación sobre los fabricantes de juguetes. Los productos sustitutos, son la
principal amenaza, en especial aquellos que incorporan tecnología (juguetes
electrónicos y en línea). Una segunda amenaza (menor), es el ingreso de nuevos
competidores al mercado, que, siendo éste tan atomizado, no representa un riesgo
muy grande.
Existe una relación directa entre la principal fuerza de esta industria (los clientes) y
su principal amenaza (los productos sustitutos), que funciona así: los clientes
presionan a los fabricantes y si no consiguen lo que quieren, se cambian hacia los
productos sustitutos. Si Grupo LEGO quiere tener oportunidad de incrementar sus
ventas y su rentabilidad en el mercado, deberá generar una estrategia que permita
afrontar el alto nivel de negociación de su canal de distribución y, a la vez,
prepararse a competir con los juguetes basados en tecnología.

2. Análisis de la empresa: La Cadena de Valor de Michael Porter

2.1. Actividades centrales.
2.1.1. La logística de entrada: recepción y almacenaje de las materias primas,
esencialmente plástico. Cada forma (bloque) requería de un molde. Los moldes
debían estar listos en forma previa a la operación. A partir de 1993, se empezaron a
producir una gran cantidad de moldes para los nuevos productos, según la
estrategia
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 de crecimiento del Grupo LEGO. A raíz de esto, se incrementaron los costos de
inventario, por lo que intentaron reducir el pedido de moldes, pero al hacerlo,
algunas veces ya no se podía abastecer la demanda.
2.1.2. La fabricación u operación: el proceso de producción tiene tres fases. Primero, la
fase de moldeado, la maquinaria de molde por inyección producía cantidades
masivas de elementos plásticos. Debido a que la tolerancia de moldeo era de
0.0002 milímetros para asegurar que los ladrillos se encajaban entre sí.
Desarrollaron una excelencia industrial y capacidades de vanguardia en la ciencia
de materiales y tecnología de producción. Segundo, la fase de la decoración, se
pintaban las partes especializadas. Tercero, la fase de empaque, se colocaban
gran cantidad de pequeños componentes de un producto en una caja con un
manual de instrucciones. Todo el proceso era supervisado a detalle, se controlaba
la capacidad y los costos de producción. En los ‘90, existían alrededor de 4,000
diferentes componentes y se producían en 6 colores básicos: negro, blanco, rojo,
azul, amarillo y luego verde. La alta calidad de los ladrillos y el espacio
estandarizado entre los botones ahuecados aseguraba que todos los elementos
fabricados después de 1958 fueran compatibles el uno con el otro, dando como
resultado unas oportunidades enormes para la creatividad. Sin embargo, a partir de
1993, se empezó a producir muchos nuevos temas, basados en personajes, cuyas
piezas ya no eran compatibles con los clásicos bloques, incrementando en gran
medida el número de componentes, dejando de lado el control de producción,
costos y márgenes. Este hecho, generó impactos en el diseño, las proyecciones y
la manufactura.
2.1.3. La logística de salida: los productos terminados eran llevados a los almacenes para
preparar los pedidos. Los minoristas dedicaban 3 metros a los productos LEGO. La
enorme cantidad de componentes producidos a partir de 1993, generó problemas
en el control de inventarios y en la distribución a minoristas. La tasa de
abastecimiento a clientes era muy fluctuante entre 5% y 70%. Los clientes grandes
de Grupo LEGO, estaban frustrados por la falta de stocks y el inventario lento.
2.1.4. El marketing y las ventas: el canal veía las ventas de su inventario de LEGO dos
veces al año (2x). Los márgenes brutos del canal sobre las ventas de LEGO eran:
minorista 19%, Wal-Mart 23%, Target 34% y Toys R Us 32%. Las ventas de
inventario de todos los productos de Wal-Mart, Target y Toys R Us era: 7.5x, 6.0x y
2.1x respectivamente, reflejando lo lento del movimiento del inventario de productos

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 LEGO. El canal se veía tentado a poner otros productos en sus anaqueles con
mejor rotación que los de LEGO. La comunicación con el canal parecía ser tensa y
limitada. En una parte del caso se menciona que los ejecutivos de LEGO, llegaron
a considerar a los minoristas un mal necesario. En 1999, LEGO decidió vender
directamente a los consumidores, a través de tiendas minoristas propias y tiendas
en línea, para llegar mejor al consumidor final, construir imagen de marca y a causa
de los espacios cada vez más limitados en los anaqueles de las tiendas del canal.
El posicionamiento de marca se basaba en la adquisición de licencias para producir
bloques basados en los personajes de medios (Stars Wars, entre otros). Si bien, las
ventas de estos productos funcionaron, se generó dependencia de ellos, de modo
que un año sin estreno de películas generaron una caída importante de las ventas.
2.1.5. Los servicios post-venta: al ser productos de gran calidad, no se daban muchos
casos de reparaciones, mantenimiento y otros. De acuerdo a lo visto en el acápite
anterior, sobre la comunicación con el canal, estimamos que las acciones del grupo
LEGO en este punto no eran muy relevantes.

2.2. Actividades de apoyo.

2.2.1. La infraestructura de la empresa: La dirección general se fue sucediendo en la línea
familiar de padre a hijo: Ole Kirk Kristiansen fundador y humilde carpintero, Godtfred
Kirk Christiansen que se inició en el negocio a los 12 años, Kjeld Kirk Kristiansen
ingresa a la gerencia. Sólo después de 3 generaciones ingresa alguien no
relacionado con la familia: Jørgen Knudstorp. ex consultor en McKinsey. La cultura
del Grupo LEGO estaba caracterizada por su alta exigencia por la calidad, enfoque
en la creatividad, al incorporar nuevos productos y temas relacionados al ladrillo de
bloques, y un estilo de liderazgo directivo y controlador. Las fortalezas de la gerencia
se encontraban la gestión de la manufactura y de la cadena de abastecimiento,
caracterizado por un fuerte control de la producción, los costos y las ventas. Las
debilidades de la gerencia eran el planeamiento estratégico, ya que no fueron
capaces de prever los cambios del mercado en los años ’90, actuando
reactivamente cambiando la estrategia hacia el crecimiento, y luego, hacia una
reducción de costos sin una planificación adecuada.
2.2.2 Los recursos humanos: se evidencian problemas de accountability entre los gerentes,
atribuyendo los malos resultados de ventas a factores fuera de su control, por

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 ejemplo, que el buen clima disuadía a los consumidores a comprar juguetes que
usarían en el interior de la casa. Falta de capacidad de control de márgenes durante
la estrategia de crecimiento. Falta de disciplina en la rendición de cuentas y de
organización, al no respetar las políticas de control de costos implementadas,
pidiendo directamente a producción para que fabriquen lo que requerían. En cuanto
a remuneraciones, los incentivos para los vendedores estaban ligados, en parte, a si
sus ventas reales excedían sus proyecciones. Las funciones del back-office
informática, contabilidad, gestión de recursos humanos, fueron globalizadas. En
general, se percibe que el foco para la selección de líderes fue su conocimiento de
los productos y no, su experiencia de gestión de personas. Esto explicaría las
carencias de las competencias detalladas.
2.2.3. La investigación y desarrollo: la fortaleza de Grupo LEGO fue su excelencia
industrial y capacidades de vanguardia en la ciencia de materiales y tecnología de
producción. Su debilidad, el desarrollo de nuevos productos. Durante la estrategia
de crecimiento, se alejaron de sus productos centrales y estimularon a las unidades
de negocios a crear nuevos productos, sin importar si estaban conectados o no con
el core-business. De este modo surgen: Legoland, videojuegos, productos de
medios, línea de ropa, relojes, ladrillos robóticos, etc. Las expansiones de productos
se hicieron en casa, sin socios especializados. La estrategia de crecimiento de
productos y ventas no funcionó, incluso algunos de los nuevos productos
canibalizaron a algunos de los productos centrales, reduciendo su rentabilidad.
2.2.4. Las compras (suministros): Los moldes para producir los bloques costaban un
promedio de € 50 000, o hasta € 300 000 (más complejos). Se realizaron algunos
cambios en las locaciones: las responsabilidades de diseño fueron trasladadas del
pequeño y rural Billund a centros de concepto de desarrollo de producto global en
lugares creativos como Milán, Londres y San Francisco. Se vendieron varias
fábricas de herramientas, y ciertos procesos de manufactura que eran difíciles de
automatizar fueron transferidos de la fábrica principal del Grupo LEGO en Billund a
una nueva planta en la República Checa. Estos cambios buscaban optimizar el
negocio.

Conclusiones del análisis de la cadena de valor de Porter.

Vemos en el análisis que el éxito de LEGO se encontraba en la calidad de sus
bloques y en su capacidad de combinación entre ellos, que potenciaba sus

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 posibilidades de

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 juego. Este éxito estaba respaldado por su excelencia en manufactura y en la
gestión de su cadena de abastecimiento. Así como en su cultura de creatividad, que
impulsaba a desarrollar nuevos temas asociados a los ladrillos de bloque para
impulsar su crecimiento.
Por otro lado, los puntos débiles eran su falta de planeación estratégica para definir
el futuro deseado, definir las estrategias y las acciones más efectivas para llegar allí.
Esta carencia llevó a la empresa a no prever la crisis de la década de los ’90, aplicar
en forma desordenada la estrategia de crecimiento, perdiendo en el camino su
fortaleza en manufactura y gestión de la cadena de suministro, desarrollando
nuevos productos que canibalizaron a sus juegos centrales, perdiendo la
oportunidad de derivar la manufactura a Asia para reducir costos y hacer frente a los
problemas de espacio en los anaqueles de los minoristas ofreciendo quizá mayores
márgenes en sus productos. Otro de los impactos de la falta de planeamiento
estratégico, fue el no tener un sólido plan de marketing que le permitiera posicionar
mejor la marca en el mercado e implementar acciones que mejoren sus ventas.
Si Grupo LEGO quiere mejorar su cadena de valor, tendrá que recapturar sus
fortalezas en la manufactura y gestión de la cadena de abastecimiento para ganar
velocidad entre el ingreso de materias primas y la distribución de sus productos en
el canal de distribución. Adicionalmente, deberá generar un proceso de
planeamiento estratégico serio, que le permita identificar su core-business, donde
quiere estar en el futuro, y en base a ello, identificar la estrategia y el plan de
marketing más efectivo para llegar allí, apalancándose en sus capacidades creativas
para la generación de nuevos productos alineados a la estrategia.

3. Análisis del ciclo de vida del producto.

Según la cronología del caso, tenemos que:

 En 1963, se inicia el sistema de juego LEGO

 En 1967, se producían lo ladrillos LEGO en 218 formas distintas.
 En 1968, se lanzó la línea DUPLO para niños menores de 5 años.
 En 1977, se lanzó la línea LEGO Technic para adolescentes.
 En 1980, el 70% de las familias de Europa Occidental con niños tenían LEGO.

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  En 1985, el Grupo LEGO se expandió a Europa Oriental, Asia y mantenía una fuerte
posición en Norteamérica y el liderazgo en Europa Occidental.
 En 1992, el Grupo LEGO era uno de los 10 mayores fabricantes de juguetes a nivel
mundial y tenía el 80% del mercado de juguetes de construcción.
 En 1993, el Grupo LEGO trabajó para controlar el crecimiento de las ventas (rango meta
8% a 10%).
 Entre 1993 y 1998, el Grupo LEGO cambia su estrategia hacia el crecimiento. No da
resultado y en 1998 tuvo su primera pérdida financiera en su historia.
 Entre 1999 y 2003, el Grupo LEGO lanza un programa de restructuración con reducción
de costos. No da resultados y vuelven a caer en pérdidas financieras.
 En 2004, el mercado minorista de juguetes crecía al 4% al año.

1. Fase de introducción.
De acuerdo a la teoría del ciclo del producto, esta fase se caracteriza por el lanzamiento
de los productos en su versión básica. Podemos decir en nuestra cronología que esta
etapa se dio entre 1963 y 1967 que se lanza el sistema de juegos LEGO.
2. Fase de crecimiento.
En esta fase, las ventas crecen rápidamente y las utilidades llegan a su punto máximo al
final de esta fase, también aumentan el número de versiones de los productos y se
busca la creación de la preferencia de marca. Según estas características y nuestra
cronología, la fase de crecimiento se da entre 1968 y 1993, año en el que la empresa
empieza a controlar el crecimiento de sus ventas para que caigan entre el 8-10%.
3. Fase de madurez.
En 1993 se dan cambios en el mercado que no nos permiten identificar si LEGO sigue
en crecimiento o no, por lo que es probable que en realidad el potencial de crecimiento
de su ciclo de vida haya continuado algunos años más. Sin embargo, el caso nos indica
que, en el 2004, el crecimiento del mercado minorista era del 4% al año. Si lo
comparamos con los esfuerzos de LEGO en 1993 por mantener el crecimiento entre el
8-10%, resulta claro un cambio en la curva de crecimiento de los productos LEGO.
Por tanto, podríamos decir que, en el 2004, LEGO se encontraba entrando al ciclo de
madurez, el cual se caracteriza por:
 Las ventas dejan de aumentar.
 La demanda solo se produce por reposición del producto.

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  Las utilidades empiezan a descender y las existencias a aumentar.
 La capacidad de producción excede la demanda.
 Empiezan a desaparecer los competidores débiles.
 La competencia en precios se vuelve muy intensa y se produce una bajada
continua de los mismos.
 Las diferencias entre los productos son cada vez más sutiles, con más servicios
asociados al producto.
 La inversión en publicidad empieza a disminuir y su estrategia se centra en la
diferenciación de los competidores y la preservación de la lealtad de marca.

La fase de madurez es la más larga del ciclo de vida y la mayoría de los productos se
encuentran en esta etapa. Su duración puede alargarse si se llevan a cabo estrategias
de mejora de productos, búsqueda de nuevos usos para el mismo y atracción de nuevos
usuarios.
Grupo LEGO necesita definir estrategias orientadas a mejorar sus productos, buscar
nuevos usos y atraer nuevos usuarios.

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Capítulo 5: Propuesta de mejora.
Como vimos en el capítulo 3, el problema del Grupo LEGO era que, a pesar de las medidas
implementadas, no lograron el crecimiento de las ventas y la rentabilidad esperada. En el
capítulo 4, identificamos que la fuerza y la amenaza más importante del entorno eran los
clientes y los productos sustitutos respectivamente. El análisis interno mostró que Grupo LEGO
necesitaba recapturar sus fortalezas en la manufactura y gestión de la cadena de
abastecimiento para ganar velocidad entre el ingreso de materias primas y la distribución de sus
productos en el canal de distribución. Adicionalmente, generar un proceso de planeamiento
estratégico, que le permita identificar su negocio central, donde quiere estar en el futuro, y en
base a ello, identificar la estrategia y el plan de marketing más efectivo para llegar allí,
apalancándose en sus capacidades creativas para la generación de nuevos productos
alineados a la estrategia.

En el presente capítulo vamos elaborar una propuesta de mejora basada en el análisis previo
realizado, que incluyen siete dimensiones:

1. Planeamiento estratégico.

2. Inventarios, producción y logística.

3. Productos

4. Estructura organizativa.

5. Distribución y ventas.

6. Posicionamiento de marca.

7. Mejora continua.

Las cuales, implementadas de manera efectiva, deberían impactar en los siguientes indicadores
de gestión:

a) Crecimiento de las ventas.

b) Crecimiento de las utilidades.
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 c) Reducción de los costos.
d) Mejora del tiempo de comercialización (time to market)

Son estos indicadores los que reflejarían si nuestra propuesta de mejora ha tenido éxito.

Planeamiento Estratégico.

1. Implementar un proceso de planeamiento estratégico. Tal como se indica en Torres

Hernández, Z. (2015), Grupo LEGO debe realizar el proceso de planeamiento
estratégico, el cual inicia con definir su horizonte de planeación en el largo plazo,
sugerimos que lo haga para los próximos 5 años. De acuerdo a la difícil situación actual,
este planeamiento debe incluir a toda la organización y debe ser de responsabilidad del
nivel corporativo. Una vez terminado el planeamiento estratégico, éste deberá ser
desplegado en un planeación táctica y luego operativa. De acuerdo al diagnóstico
elaborado, Grupo LEGO deberá seguir el siguiente proceso de planeación: elaborar su
visión (a futuro), su misión (en qué negocio están en el presente), sus objetivos (con
fecha de logro), formulación de las estrategias (qué camino seguir), programación de las
estrategias (acciones específicas para los próximos 6 a 18 meses), su presupuesto (con
qué recursos cuenta), el control de gestión (indicadores de resultados), evaluación de
resultados (indicadores) y retroalimentación (ajustes al plan).
2. Definir foco estratégico del negocio. Un aspecto clave del aspecto estratégico es que
Grupo LEGO defina en qué negocio están. Esto es clave para que no le pase lo les pasó
a Kodak, Blockbuster y Nokia. El caso, consideramos, refleja un enfoque de negocio
basado en los ladrillos de bloque, lo cual nos parece una mirada miope y poco
estratégica. Un enfoque más estratégico podría ser, por ejemplo: “estamos en el negocio
del juego de construcción creativo”. Nos parece que definir apropiadamente el negocio
en el que esta Grupo LEGO, le va a permitir no perder oportunidades a futuro, ni des-
posicionarse desarrollando productos que no tienen que ver con su foco de negocio.
3. Evaluar portafolio de productos. Grupo LEGO debería realizar una evaluación
estratégica de su portafolio de productos. Si asumimos como real el enfoque estratégico
del ejemplo del punto 3: “estamos en el negocio del juego de construcción creativo”,
claramente Grupo LEGO tendría que salirse del negocio de: Legoland, los relojes y la
línea de ropa, por no tener que ver con su foco estratégico, probablemente no sean

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 rentables, ya que no están basados en sus fortalezas. Sin embargo, como se indica en
Torres Hernández, Z. (2015), necesitamos una herramienta para identificar qué
productos necesitan fondos para crecer, qué productos nos pueden proveer fondos y de
qué productos deberíamos de prescindir ya que no son rentables. Nos referimos a la
matriz BCG. Si aplicamos esta matriz al caso LEGO, el negocio de los ladrillos de
bloques tradicionales, sería una vaca lechera, ya que está en un mercado de crecimiento
lento (4% al año en el 2004, según el caso), y a la vez tiene una alta participación
relativa del mercado. Eso quiere decir que éste negocio provee de fondos
autogenerados, los cuales nos permiten subsistir en el corto plazo y además nos podrían
ayudar a financiar estrellas o quizá incógnitas con buenas perspectivas de convertirse
en estrellas.

Inventarios, Producción y Logística.

1. Derivar manufactura a proveedor en Asia. Como decíamos en el acápite 2 de la

dimensión productos, el sistema de juegos LEGO es una vaca lechera, es decir, está en
un mercado de bajo crecimiento. Para maximizar los fondos autogenerados,
recomendamos derivar su manufactura a un excelente proveedor asiático que sea capaz
de mantener la calidad de los productos, a un bajo precio, incrementando con esto la
rentabilidad del producto.
2. Agilizar la logística de la distribución. Con la intención de optimizar la cadena de valor
de Grupo LEGO, a través de, la reducción de costos, sugerimos ganar velocidad entre el
ingreso de materias primas y la distribución de sus productos en el canal de distribución,
mejorando su gestión logística. Es decir, embarcando los productos del fabricante en
Asia, en forma directa al canal. Esto reduciría los costos de almacenaje y seguros,
haciendo más rentable los productos.
3. Vender su planta de producción. El punto 1 y 2, implican eliminar la producción y los
inventarios de los procesos del Grupo LEGO y concentrarse en la supervisión de la
producción y la logística con el proveedor asiático seleccionado (aprovechando su alto
conocimiento de manufactura y cadena de suministros). Por ello, sugerimos vender la
planta de producción y los almacenes para generar recursos para pagar deudas y
financiar el nuevo plan estratégico.

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 Productos.

1. Reducir el número de componentes. El exceso de componentes, correspondientes a

los temas nuevos, que no encajaban con el sistema de juegos LEGO, generó problemas
en la gestión de inventarios, el sistema de costos, la proyección de producción, la
manufactura, el abastecimiento a clientes y la rentabilidad de la compañía, como se
señala en el caso. Por ello, es imprescindible que Grupo LEGO, reduzca el número de
piezas, concentrándose en su sistema de juego LEGO, que era su principal fórmula del
éxito y, en segundo lugar, en aquellos temas que realmente eran rentables, tratando de
hacer éstos compatibles con los primeros. De esta manera, se potenciará las
posibilidades creativas del juego y se incrementará el atractivo del producto para los
consumidores.
2. Desarrollar nuevos productos. Como decíamos en el acápite No. 4 de la dimensión
Planificación Estratégica, el negocio de bloques tradicional es una vaca lechera que nos
provee de fondos autogenerados y permite al Grupo LEGO operar en el presente. Sin
embargo, si no se desarrolla un producto estrella, la empresa se corre el riesgo de no ser
sostenible a futuro. Por ello, Grupo LEGO debe diversificarse hacia productos que estén
asociados a su foco estratégico y que, a su vez, se relacionen con la tecnología,
tendencia que marca las preferencias de los consumidores finales. Un ejemplo podría
ser: juegos de software en internet, basados en la construcción creativa virtual y en
aventuras posteriores con lo creado.
3. Implementar un proceso de desarrollo de nuevos productos. Según el caso, la
diversificación de productos realizada no funcionó, e incluso, algunos productos nuevos
canibalizaron a productos de los sistemas centrales de juego. Por ello, consideramos
que Grupo LEGO debe crear un proceso efectivo de desarrollo de productos, que le
permita validar la viabilidad y rentabilidad oportuna del producto. Dicho proceso, según
Lerma Kirchner, A. (2010), tiene los siguientes pasos para el desarrollo de un producto:
identificar la oportunidad, conocer al consumidor, definir el mercado meta, evaluar el
potencial de la oportunidad, conocer a la competencia, identificar las posibilidades de
benchmarking, definir el concepto del producto, entre otros.

Estructura Organizativa.

1. Desarrollar una cultura de innovación. El mercado en el que opera Grupo LEGO esta
ya maduro y con un alto nivel de competencia, por tanto, si Grupo LEGO quiere
prolongar
Frank O’Neill Elias, Maestría en Dirección y Administración de Empresas 3
 su crecimiento deberá tener una fuerte cultura de innovación, para lo cual será necesario
adaptar su organigrama. Como se menciona en Delgado, Vargas, Rodríguez, Montes
(2018), para motivar la participación de los líderes y sus colaboradores hacia la
innovación, y crear el flujo de comunicación e información necesario que fomente la
generación de ideas, su evaluación y posterior transformación en innovaciones.
2. Realizar una alianza con un socio estratégico. Recomendamos a Grupo LEGO,
fusionarse con un aliado estratégico. Podría tratarse de una integración vertical hacia
adelante. Es decir, buscar una empresa que tenga tiendas minoristas estratégicamente
ubicadas, para poder abastecer a los consumidores finales de manera más efectiva y
con mejores condiciones que con el canal tradicional. De esta manera atenuaría el poder
de negociación de los clientes que, como vimos en el análisis de las cinco fuerzas de
Porter, era el jugador clave de la industria del juguete.

Distribución y ventas

1. Implementar nuevo canal de distribución. Según Paz, H. R. (2008), uno de los

motivos para re diseñar los canales de distribución es el desarrollo de un nuevo
producto. Como mencionábamos en el acápite 2 de la dimensión producto, sugerimos
lanzar un nuevo producto estrella, el cuál esté alineado con el foco estratégico de LEGO
y esté vinculado con la tecnología: ejemplo un juego de software en internet. Para ello,
sugerimos lanzar un canal de distribución en línea. El cuál, es ideal para el producto
mencionado y, además, dicho canal comercializaría también el sistema de juegos
tradicional de LEGO. El canal en línea es el paso lógico en un mercado donde las
preferencias de los consumidores se orientan hacia el internet y los productos
electrónicos.
2. Cerrar sus tiendas minoristas propias. En el acápite 2 de la dimensión estructura
organizativa, sugeríamos realizar una integración vertical hacia adelante, es decir, la
función con alguna empresa que tenga puntos de venta minoristas estratégicamente
distribuidos para mejorar la cobertura de los sistemas de juego LEGO a los usuarios
finales. En línea con esta idea, pensamos que Grupo LEGO debería cerrar sus tiendas
minoristas propias y reemplazarlas por las del socio estratégico por los siguientes
motivos:
 LEGO no es especialista en tiendas minoristas, el socio sí.
 Mantener esas tiendas vendiendo sólo productos LEGO sería muy costoso
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 (costos de tienda, publicidad, marketing, etc.). En el caso del socio de
negocio, éste

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 seguiría vendiendo sus productos (de preferencia del mismo rubro de juguetes),
más los productos LEGO, a los cuales les daría las mejores condiciones de
espacio en anaqueles, promoción y publicidad.
 Habría más oportunidades de hacer cross-selling, ya que, aquellos que irían a las
tiendas interesadas por otros juguetes, tendrían la oportunidad de llevarse
también productos LEGO.
 Este canal off line, promocionaría el canal online y a su vez, el canal online
promocionaría este canal off line, generando una sinergia entre ambos.
3. Mantener canales Wal-Mart y Target. Conocer las necesidades y problemas de los
intermediarios es uno de los aspectos importantes a tener en cuenta en la gestión de
canales de distribución, como menciona Paz, H. R. (2008). Para no perder la venta de
volumen, sugerimos mantener los canales como Wal-Mart y Target, pero, conociendo su
necesidad de rentabilizar sus anaqueles, les ofreceríamos incentivos por volúmenes de
venta adecuados, para lograr un ganar-ganar para ellos y para el Grupo LEGO:

Posicionamiento de marca.

La marca es clave en el mercado actual, como dice Hoyos Ballesteros, R. (2016), a través
de ella, el ser humano se legitima frente a sí mismo y frente a los demás; por medio de ellas,
se establecen afinidades con sus grupos de interés y los individuos crean identidad de sí
mismos y de sus grupos sociales.

La práctica común para fortalecer la imagen de marca en la industria del juguete, fue la
asociación de sus productos con personajes de empresas de comunicación como (Stars
Wars). Sin embargo, como vimos en el caso, existe un fuerte nivel de dependencia de las
ventas con el estreno de las películas de dichos personajes. Grupo LEGO, necesita un
posicionamiento de marca sólido que contemple lo siguiente:

1. Identificación de las variables, en este caso podrían ser atributos del producto como,
por ejemplo: “calidad de los productos” y “posibilidades de juego”.
2. Declaración del posicionamiento: “el sistema de juegos LEGO es de alta calidad e
infinitas posibilidades de juego”.
3. Conversión del posicionamiento en una frase comercial (eslogan): “juega mucho,
juega bien”.

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 4. Optimizar los recursos para el plan de marketing, eliminando el presupuesto de los
productos perro, reduciéndolo en el caso de los productos vaca e incrementándolo en el
caso de los productos interrogantes o estrella.
5. Optimizar el diseño, componentes, empaque, presentaciones, tamaños, entre otras de
los productos.
6. Optimizar la identidad o imagen de marca, haciéndola relevante para el consumidor y
diferenciándola de la competencia.
7. Optimizar los símbolos identificadores de tal manera que reflejen la imagen de marca
optimizada.
8. Optimizar el Brand Equity, para fortalecer la recordación de marca (share of mind y top
of mind). Crear sentimientos, emociones y vinculaciones emocionales muy fuertes que
lleven a un alto nivel de lealtad de marca.
9. Optimizar el markeitng mix: Publicidad en TV, SEM, Redes Sociales, Web.
Promociones en canales propios offline y online. Incentivos por ventas de volumen en
Wal-Mart y Target.
10. Creación de programa CRM y de fidelización de clientes.
11. Crear comunidades de usuarios en internet alrededor de los productos LEGO para
que interactúen entre ellos y con la marca, para acercar a LEGO a los usuarios y obtener
importante feedback que permite mejorar sus productos a futuro.

Mejora continua.

1. Implantar un programa de mejora continua a todas las actividades clave de la

compañía como: el proceso de planeamiento estratégico, el proceso de desarrollo de
nuevos productos, el proceso de agilización de la cadena de suministro, el proceso de
posicionamiento de marca, los procesos de gestión y desarrollo del personal, entre otros.

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Capítulo 6: Plan de implementación y verificación.

Consideramos que el plan de implementación se debería ejecutar en el siguiente orden:

Dimensión Responsable Fecha
1. Planeamiento estratégico Dirección general En 1 mes
2. Inventarios, producción y Gerencia de Producción En 2 meses
logística
3. Productos Gerencia de Marketing En 2 meses
4. Estructura organizativa Dirección general En 3 meses
5. Distribución y ventas Gerencia de Ventas En 4 meses
6. Posicionamiento de marca Gerencia de Marketing En 6 meses
7. Mejora continua Gerencia de Calidad En 12 meses

Creemos que el primer paso debe ser, la dimensión de planeamiento estratégico,

específicamente realizar la sesión de planeamiento estratégico, definir en qué negocio están y
realizar la evaluación del portafolio de productos, para decidir cuáles se quedan, cuáles se van y
cuáles nuevos se deben crear. Esta sesión debería ser liderada por la dirección general e
involucrar a los distintos niveles de la organización. Consideramos que dicha sesión debería ser
ejecutada de inmediato y debería estar culminada dentro de 30 días.

Una vez que Grupo LEGO haya decidido en qué negocio están, adonde quieren llegar y cómo lo
harán, creemos que se debería implementar la dimensión inventarios, producción y
logística, la cual estaría a cargo de la gerencia de producción, puntualmente, se debería derivar
la manufactura a un proveedor asiático calificado, vender su plata de producción y agilizar la
cadena de suministro. En el plazo de 60 días deberían haber realizado el contrato de
tercerización.

En paralelo con la dimensión inventarios, producción y logística, consideramos que se debería

implementar la dimensión productos, en el cual se debería reducir el número de componentes
a producir, antes de enviarle el plan de producción al proveedor asiático. Desarrollar un proceso
efectivo para el desarrollo de nuevos productos e implementarlo, de acuerdo a los resultados de
la evaluación del portafolio de productos, realizado en la sesión de planeamiento estratégico.

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A continuación, consideramos que se debería continuar con la dimensión estructura
organizativa, a cargo de la dirección general, donde sugerimos realizar una integración vertical
hacia adelante, con un socio comercial que tenga una red minorista interesante; y desarrollar
una cultura de la innovación para estimular el desarrollo de nuevos productos. Estas dos
iniciativas deberían estar listas en los próximos 90 días.

Habiendo definido qué productos elaborar y la alianza con un socio estratégico, se debería
seguir con la dimensión distribución y ventas, la cual debería estar a cargo de la gerencia de
ventas. Las acciones a ejecutar serían la creación de un nuevo canal de distribución por internet
para los nuevos productos creados, mantener el canal de Wal-Mart y Target renegociando las
condiciones con ellos; Finalmente, cerrar las tiendas minoristas propias. 120 días es el tiempo
que estimamos para realizas estas actividades.

Teniendo el foco estratégico, los productos, los canales y la logística clara, se debería
implementar la dimensión posicionamiento de marca, la cual inicia con las acciones de
posicionamiento, optimización del Brand equity y del marketing mix, hasta el CRM y las
comunidades de usuarios. El responsable de esta dimensión, debería ser la gerencia de
marketing y el diseño e implantación del plan, se haría gradualmente, culminándose en los
próximos 120 días.

Finalmente, se debería implementar el proceso de mejora continua a toda la operación, en

especial al proceso de planeamiento estratégico y al de desarrollo de nuevos productos,
acciones clave, dentro de la estrategia propuesta. Esta dimensión estaría a cargo de la gerencia
de calidad y debería realizarse anualmente.

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Conclusiones y aportaciones personales
Grupo LEGO, se inició como un prometedor negocio que en menos de 30 años se convirtió en
uno de los 10 mayores fabricantes de juguetes a nivel mundial, con el 80% de participación del
mercado de juguetes de construcción. Liderado por una sucesión familiar, aparentemente con
un fuerte espíritu emprendedor, pero sin mucha experiencia profesional.

En 1993, se dan cambios en el mercado que genera la caída en las ventas de la industria y que,
enfrentan a Grupo LEGO a una crisis para la cual la empresa no estaba preparada. Las
acciones tomadas entre 1993 y 2003, demuestran la poca pericia del CEO para gestionar la
crisis y la ausencia de un adecuado planeamiento estratégico que, obligó a la empresa a
reaccionar de manera poco efectiva ante los cambios del mercado, generando pérdidas
económicas y financieras importantes.

Al realizar el análisis del entorno, identificamos que los clientes (el canal minorista) tienen un
alto poder de negociación sobre los fabricantes de juguetes y que los productos sustitutos
basados en la tecnología representan la mayor amenaza para los juguetes tradicionales. Por su
parte, el análisis interno de la empresa, mostró que las fortalezas de Grupo LEGO eran la
calidad y capacidad de combinación de sus bloques que potenciaba sus posibilidades de juego.
Así como su excelencia en manufactura y gestión de la cadena de abastecimiento, que, por falta
de un adecuado proceso de dirección estratégica, perdieron durante la crisis de 1993 a 2003.

El análisis del ciclo de vida, refleja que Grupo LEGO se encuentra en la etapa de madurez y
que, para impulsar nuevamente su crecimiento, deberá definir estrategias orientadas a crear
nuevos productos, mejorar los actuales, buscar nuevos usos y/o nuevos usuarios.

En base al diagnóstico realizado, y con la intención de incrementar las ventas, las utilidades y
reducir los costos y el tiempo de comercialización, sugerimos una propuesta de mejora basada
en 7 dimensiones: planeamiento estratégico, inventarios, producción y logística, productos,
estructura organizativa, distribución y ventas, posicionamiento de marca, y mejora continua.

A continuación, detallamos cada una de ellas:

a) Planeamiento estratégico. Grupo LEGO debe implementar un proceso efectivo de

planeamiento estratégico, definir en qué negocio está, a dónde quieren llegar en los
próximos 5 años y qué estrategia empleará para tal fin. Además, evaluar su portafolio de
productos y depurarlo, a través de la matriz BCG.

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 b) Inventarios, producción y logística. Derivar la manufactura a un proveedor asiático,
cerrar su planta de producción y agilizar su cadena de suministro.
c) Estructura organizativa. Realizar una integración vertical hacia adelante (red de
tiendas minoristas), a través de la fusión con un socio estratégico. Además de configurar
una cultura empresarial que promueva la innovación.
d) Productos. Reducir el número de componentes del sistema de juegos LEGO,
implementar un proceso efectivo de desarrollo de nuevos productos y desarrollar un
producto estrella (basado en la tecnología) que le permita seguir creciendo.
e) Distribución y ventas. Crear nuevo canal digital, mantener canales de Wal-Mart y
Target, y gracias a la fusión con socio estratégico, cerrar canales minoristas propios.
f) Posicionamiento de marca. Acercar la marca a los usuarios y crear comunidades
alrededor de ella.
g) Mejora continua. Optimizar los procesos clave de la compañía: planeamiento
estratégico, desarrollo de nuevos productos, cadena de suministros, posicionamiento de
marca, entre otros.

Al ser crítica la situación de Grupo LEGO, sugerimos hacer un plan de mejora intensivo, el cual
pueda desarrollarse en los siguientes 12 meses. Siendo los actores principales de éste, la
dirección general y las gerencias de: producción, marketing, ventas y calidad.

Finalmente, a nivel personal, este caso ha representado un desafío profesional importante para
mí, ya que me ha permitido ponerme en el lugar de un CEO y tomar decisiones en un contexto
crítico, contra el tiempo y con insuficiente cantidad de información. Considero que el hacer este
trabajo, me ha permitido poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la maestría,
agudizar mi capacidad de análisis, de pensamiento estratégico y de toma de decisiones.
Capacidades y habilidades clave para un profesional a nivel de maestría, que con seguridad
desplegaré a lo largo de mi vida laboral.

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