Roxana López Guajardo
MSc Project Management
Gestora Tecnológica, Consultora en iSANDEx
Modulo 1: ¿Cómo Crear y Captar Valor a través de la Innovación?
Contenidos
• Definición de Innovación
• Tipos de Innovación
• Emprendimiento vs Startup
• Ciclo de una Startup
• Como crear Valor
• Identificación de problema y oportunidad relevante
• Escalabilidad de una startup
Roxana López, MSc Project Management
Definición de Innovación
La innovación es un proceso en cual se crean y
aplican nuevas ideas, productos, servicios,
procesos o modelos de negocio con el fin de
mejorar o transformar la forma en que se hacen
las cosas (Machuca-contreras et al, 2023).
Innovar es crear algo nuevo, o mejorar lo
existente, entregando valor a nuestros clientes,
usuarios y/o comunidades.
La innovación debe resolver un problema, que
sea relevante y que aún no ha podido
solucionarse.
Roxana López, MSc Project Management
Definición de Innovación
Innovación Manual de Oslo (2018),
• Producto o proceso, o combinación de ambos,
nuevo o mejorado.
• Se diferencia significativamente de los productos o
procesos previos de la unidad
• Se hace disponible a potenciales usuarios o ha sido
puesto en uso por la unidad
Roxana López, MSc Project Management
Tipos de Innovación
Innovación Incremental
• Mejoras en productos, servicios, procesos o modelos de negocios existentes.
• Se puede definir como un enfoque de mejora continua.
• Riesgo en la innovación incremental es bajo.
Tipos de Innovación
Innovación Disruptiva
• Introducción de productos, servicios o modelos de negocios que desafían el
status quo de una industria.
• Conducen al desplazamiento de empresas y soluciones existentes.
• Comienzan con nichos de mercados y clientes desatendidos, ofreciendo
soluciones simples y accesibles.
• Tienen alto potencial de crecimiento y rentabilidad.
• Mayor Riesgo Mayor oportunidad
• Reconocidas como líderes de mercado.
• Empresas disruptivas deben estar informadas de las tendencias y tecnologías
que puedan afectar a la industria en el futuro.
Roxana López, MSc Project Management
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Roxana López, MSc Project Management
Actividad 1: Clasificando mi Innovación
De acuerdo con los conceptos de innovación vistos:
1. ¿Consideras que tu solución presenta algún grado de Innovación?
¿Por qué?
2. ¿Como definirías el tipo de innovación que propone tu solución?
Incremental, Radical o Disruptiva.
3. ¿En qué te basas para clasificarla así?
Roxana López, MSc Project Management
Emprendimiento vs Startup
• Los emprendimientos son oportunidades de negocio conocidas, riesgo
“controlado”.
• Las Startup tienen mayor incertidumbre, mayor riesgo, mayor oportunidad.
• Los emprendimientos no implican cambios significativos de los modelos de
negocios.
• Las Startup tienen mayor grado de innovación y pueden cambiar la forma en que
operan los mercados.
• Startup son altamente escalables.
Roxana López, MSc Project Management
Emprendimiento vs Startup
https://edu.gcfglobal.org/en/startup-minilessons/small-business-or-startup/1/
Roxana López, MSc Project Management
Ciclo de un Startup
Fase Presemilla Fase Semilla Etapa Temprana
El modelo de negocio se Se adquieren los primeros
Etapa de desarrollo de define. clientes y las primeras
idea para crear el Se realiza plan para lanzar métricas de resultados.
producto/ servicio. producto/servicio al Incorporar customer
Creación de un MVP mercado feedback y PIVOTEAR
Crecimiento EXIT – Salida
La empresa ha logrado el Startup se ha consolidado
“product market fit”. en el mercado.
Importante: estrategia de Generalmente los
crecimiento, búsqueda de inversionistas venden y
nuevos mercados, generan ganancias.
expansión
Roxana López, MSc Project Management
Fases de Desarrollo de un Startup Científico-Tecnológica
Etapas de Inversión
• Capital semilla.
• Serie A, entre US$ 1 y
US$ 10 millones.
• Serie B, inversiones
para crecimiento
entre US$ 10 y US$
100 millones.
• Serie C, inversiones
para la etapa de
maduración superan
los US$ 100 millones.
Valle de la
muerte
ACVC, Annual Report 2022
Roxana López, MSc Project Management
Actividad 2
De acuerdo con los conceptos de emprendimiento y startup analizados:
1. ¿Definirías tu negocio como un emprendimiento o un Startup? ¿Por qué?
2. Si tu negocio es una Startup, ¿En qué etapa se encuentra?
Presemilla, semilla, etapa temprana o crecimiento.
Roxana López, MSc Project Management
Modulo 2: Modelo de Negocios
Contenidos
• Introducción
• Modelos de Negocios: ¿Qué son y para qué sirven?
• Anatomía de un Modelos de Negocios
• Innovación Tecnológica y Modelos de Negocios
• Modelos de Negocios en la práctica
• Resumen y conclusiones
Roxana López, MSc Project Management
Modulo 2: Modelo de Negocios
Objetivos de Aprendizaje
• Comprender la importancia de definir un modelo de negocios para materializar
mi(s) idea(s).
• Conocer diversos enfoques de modelos de negocios e identificar cuál sería el
más adecuado para mi(s) idea(s).
• Revisar ejemplos de modelos de negocios exitosos y cómo aplicarlos a mi(s)
idea(s).
Roxana López, MSc Project Management
Modulo 2: Modelo de Negocios
¿Para qué?
• Adaptarnos en un contexto cambiante
(transformación digital)
• Identificar oportunidades de innovación y
crecimiento
• Mejorar la experiencia de usuarios (UX)
• Aumentar eficiencia, escalabilidad,
resiliencia y agilidad
https://www.sketchbubble.com/en/presentation-digital-business-model.html
Roxana López, MSc Project Management
Los modelos de Negocios describen la lógica de cómo una
organización crea, entrega y captura VALOR*
*Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur; 2010
Roxana López, MSc Project Management
Definir un Modelo de Negocios para mi idea innovadora permite
Clarificar Propósito, Objetivos y Metas
Alinear nuestra idea con Estrategia
Identificar Oportunidades y Riesgos
Gestionar Recursos ($, HR)
Comunicar eficientemente con Stakeholders
Pivotear nuevas Ideas y Ajustar
Roxana López, MSc Project Management
• Existen diversos modelos de negocios, dependiendo de la industria, productos,
segmento, etc.
• Los principales modelos de negocios poseen 9 elementos clave.
• Distintos modelos surgen de la importancia relativa dada a cada uno de estos
elementos.
• Modelo Canvas de Negocio define una visualización de las interacciones de estos
elementos.
¿Cómo Definimos el Modelo de Negocios?
Segmentos de Clientes
¿A qué grupos de clientes apuntamos? ¿Qué problema tienen?
• Nuestra oferta debe ajustarse para satisfacer los requerimientos
específicos de los clientes.
• Permite identificar y atender de manera más efectiva a los grupos de
stakeholders que son más críticos para el éxito.
• Entender a los Clientes vs Usuarios
Propuesta de valor
¿Cómo resolvemos el problema/satisfacemos la necesidad
del segmento de clientes?
• Considera las características únicas y/o beneficios que diferencian
nuestra organización de la competencia
• Fortalece la viabilidad y la sostenibilidad a largo plazo de nuestro
negocio
Roxana López, MSc Project Management
¿Cómo Definimos el Modelo de Negocios?
Canales
¿Cómo nuestra organización se comunica con el segmento
de clientes para entregar nuestra propuesta de valor?
• Identificar los canales más adecuados para transmitir nuestra
propuesta de valor
• Canales tradiciones vs Canales online
Relación con Clientes
¿Qué tipo de relaciones establecemos y mantenemos con
nuestro segmento de clientes?
• Promover la adopción de nuestra propuesta de valor.
• Interacciones directas o indirectas
Roxana López, MSc Project Management
¿Cómo Definimos el Modelo de Negocios?
Fuentes de Ingresos
¿Cómo generamos rentabilidad a partir de la propuesta de
valor?
• Fuentes de ingreso diversas, éticas e inclusivas favorecen un
modelo de negocio más robusto y sostenible.
Recursos Clave
¿Cuáles son los recursos/activos esenciales para entregar
nuestra propuesta de valor?
• Utilizar eficazmente los recursos disponibles
• Colaborar de manera estratégica para crear valor de manera
conjunta
Roxana López, MSc Project Management
¿Cómo Definimos el Modelo de Negocios?
Actividades Clave
¿Cuáles son las actividades críticas que debemos realizar para entregar nuestra Propuesta de
Valor?
• Ejemplo, desarrollo de productos, campaña marketing, otros.
Alianzas Clave
¿Con quién(es) debería establecer vínculos para optimizar uno o más elementos de nuestro
modelo de negocios?
• Crear valor de manera sostenible en todo el ecosistema.
• Promover crecimiento económico más inclusivo y sostenible en el largo plazo.
Estructura de Costos
¿Cuáles son los costos en que debemos incurrir para sostener la operación de nuestro
negocio? ¿Qué inversiones/costos son necesarias para escalar o crecer?
• Viabilidad económica, sostenibilidad ambiental y equidad social en el ecosistema más amplio.
Roxana López, MSc Project Management
Actividad 3
Pensemos en nuestras ideas de negocio o negocio en operación
De los 9 elementos que define el modelo Canvas:
1. ¿Cuál considero más crítico para crear y entregar nuestra propuesta de valor?
2. ¿Cuál tenemos más desarrollado (o identificado) para nuestro negocio?
3. Mirando la competencia (i.e. organizaciones que resuelven el mismo problema),
¿Qué elemento identifico como más relevante en mi negocio?
Roxana López, MSc Project Management
Innovación Tecnológica y Modelo DIGITAL de Negocios
Economía del
SISTEMA
Economía del
CLIENTE
Economía del
PRODUCTO
Roxana López, MSc Project Management
Transformación Digital y Modelos de Negocios Digitales
Habilitar Alinear Pivotear Integrar
Esfuerzos de
Transformación Proceso continuo Busca digitalizar
Iniciativas de
Digital y objetivos motivado por procesos de toma de
digitalización
del modelo de cambios externos decisiones
negocios
Asegura inversiones
Provee lineamientos Guía decisiones
Hoja de Ruta para en tecnología son
para abordar específicas de qué
uso estratégico de coherentes con
cambios tecnologías
tecnologías digitales objetivos
tecnológicos seleccionar
estratégicos
Roxana López, MSc Project Management
Modelo Canvas y Modelo Digital Canvas
Modelo Digital de Negocios no reemplaza al modelo Canvas.
Los mismos 9 elementos, pero el énfasis cambia
• Canvas: Productos y Servicios son centrales para crear y entregar valor.
• Digital: Uso de tecnologías y plataformas digitales para crear y entregar valor
Roxana López, MSc Project Management
Principales elementos que cambian en un Modelo Digital
de Negocios respecto del Modelo Canvas
• Comunicación omnicanal, virtual y en tiempo real, cambia
Canales Digitales los órdenes de magnitud del alance de mercado.
• Desafío: demanda tiempos de respuesta rápidos y efectivos
Analítica de • Herramientas de análisis y manejo de grandes volúmenes
Datos de datos habilitan oferta personalizada
Efecto aditivo de • Valor de plataformas digitales aumenta con el uso y
Redes masificación, refuerza los ciclos de venta
• Alcance intrínsecamente global de plataformas digitales y
Escalabilidad costos reducidos, permite llegar a mercados impensados
hace ~40 años
Agilidad e • Tecnologías digitales habilitan la innovación rápida de
Innovación nuevos/mejorados productos/servicios
Modelos de • Incorporan alternativas complementarias de monetización,
i.e. modelos "freemium" para captar potenciales clientes,
Ingreso publicidad en RRSSS, monetización de los datos, etc.
Roxana López, MSc Project Management
Modelo Digital de Negocios: Ejemplos
Canvas Modelo de Plataformas Digitales
Segmento de Clientes Múltiples (compradores, vendedores, publicidad y/o desarrolladores)
Propuesta de Valor Marketplace (transacciones, conexiones y/o colaboraciones)
Canales Website, App, APIs
Relación con Clientes Interacciones rápidas a través de , ,
Fuentes de Ingreso Comisiones por transacción, suscripciones, publicidad
Recursos Clave Infraestructura, tecnologías y redes
Actividades Clave Desarrollo de la plataforma, mantención, gobernanza para garantizar
confianza e integridad de la plataforma
Alianzas Clave Desarrolladores, servicios complementarios
Estructura de Costos Infraestructura tecnológica, captación de clientes, administración de la
plataforma
Roxana López, MSc Project Management
Modelo Digital de Negocios: Ejemplos
Componente Modelo de Suscripciones
Segmento de Clientes Suscriptores que valorizan la conveniencia, acceso y beneficios (rewards)
Propuesta de Valor Acceso continuo a productos/servicios mediante un modelo de suscripción,
generalmente acompañado de ahorros y campañas de fidelización
Canales Plataformas digitales o aplicaciones
Relación con Clientes Buscan establecer relaciones de largo plazo, ofreciendo experiencias cada vez
más personalizadas mientras más se usa la aplicación
Fuentes de Ingreso Membresías o suscripciones, opciones de upgrade y oportunidades de cross-
selling (e.g + )
Recursos Clave Contenido ofrecido, tecnología e infraestructura para entregar los servicios
suscritos
Actividades Clave Creación de contenido, entrega del servicio, soporte de clientes y esfuerzos de
retención de clientes
Alianzas Clave Creadores de contenido, licenciadores, canales de distribución que hagan más
atractiva la suscripción (e.g. packs HBOMAX de VTR)
Estructura de Costos Licencias de contenido, desarrollo de tecnologías, captación y retención de
clientes
Roxana López, MSc Project Management
Modelos Digital de Negocio - empresas chilenas
Cornershop (Plataforma/Suscripción)
Plataforma de tipo on-demand para compras. Presencia latinoamericana. Conecta usuarios con
“personal shoppers” que compran en tiendas locales. En 2020 fue adquirida por Uber.
NotCo (Plataforma)
Foodtech que usa algoritmos de aprendizaje automático para crear alternativas a productos
animales, basadas en plantas. Su principal producto NotMilk es reconocido mundialmente por
emular el sabor y textura de la leche de vaca. Se ha posicionado como líder en la industria y
actualmente se ha centrado en un formato B2B para comercializar su know-how.
Recorrido.cl (Ecosistema/Plataforma)
Plataforma online de reserva y compra de pasajes de bus en Chile y otros países
latinoamericanos. Dentro de sus componentes diferenciadores, destacan las opciones de
comparación de precios, horarios, tipos de asiento, servicios abordo, etc. entre múltiples
empresas de buses. Recientemente ha ampliado su oferta a servicios de otros medios de
transporte como ferries y vuelos. Roxana López, MSc Project Management
Modelo Digital de Negocio – Caso de Cornershop
(2015-2019) Propuesta de valor centrada en:
CONVENIENCIA: aplicación web y móvil que permite “vitrinear” en distintas tiendas locales y
supermercados
ACCESIBILIDAD: Conecta usuarios con “personal-shoppers” que van a la(s) tienda(s) y realizan la
compra. Modelo exitoso para personas con movilidad reducida, dificultad de horarios u otras
restricciones.
OPCIONES: Mediante el acceso a múltiples tiendas, Cornershop garantiza stock y calidad en los
productos.
2024 - Ya no son un componente diferenciador…
Roxana López, MSc Project Management
Modelo Digital de Negocio – Caso de Cornershop
¿Cuál es la componente DIGITAL de la propuesta de valor?
• El desarrollo de la aplicación móvil y sitio web que permiten identificar
productos y realizar seguimiento en tiempo real del proceso de compra. En
teoría, una aplicación de este tipo permite ofrecer un servicio de tipo 24/7
• Del punto de vista de la plataforma, ofrece un Marketplace que conecta
digitalmente usuarios con “personal-shoppers” y tiendas
• Sin embargo, un elemento aún más importante, es la experiencia de
usuario que permite personalizar las compras futuras, a partir del uso de
analítica de datos históricos. Este know-how se convierte en uno de los
principales activos de Cornershop
Roxana López, MSc Project Management
Modelo Digital de Negocio – Caso de Cornershop
La tecnología digital y el uso de analítica de datos permite generar valor a partir de la
fidelización de nuestros clientes.
Cualquiera sea el modelo que consideramos para nuestra idea de negocio, debe considerar
una componente de analítica de datos
➢ Máximo provecho de las preferencias y comportamientos de nuestro segmento de
clientes, así como también, anticiparnos a cambios en el mercado.
La fidelización de clientes no solo garantiza un flujo de caja constante, sino también
permite:
➢ Aumentar el mercado a partir de recomendaciones.
➢ Personalizar la experiencia de usuario.
➢ Mejorar la eficiencia de nuestra cadena productiva.
Roxana López, MSc Project Management
Actividad 4
Identificar los elementos
claves del modelo Canvas
1. Segmentos de Clientes
2. Propuesta de Valor
3. Fuentes de Ingresos
4. Canales
5. Recursos, Alianzas y
Actividades Clave
6. Estructura de Costos
Identificar Segmentos de Clientes
Preguntas orientadoras
¿Cómo definir el segmento de clientes que cubre mi propuesta de valor?
• Caracterizar las interacciones dentro del ecosistema donde contribuye nuestro negocio
• Identificar grupos de interés para quienes es relevante nuestra propuesta de valor
• Identificar beneficiarios directos e indirectos de nuestra propuesta de valor
• Agrupar tipos de clientes según como interactúan con mi negocio (e.g. clientes finales, proveedores, influencers,
patrocinadores, etc.)
• Identificar segmentos claves de clientes según la relevancia que tengan para mi negocio dentro del ecosistema
• Priorizar segmentos de clientes, enfocarse en aquellos con relevancia estratégica y mayor potencial de generar
valor para mi negocio (Clientes Prioritarios)
Definir Perfiles de Clientes a partir de Clientes Prioritarios (Buyer-persona)
• Personalizar la Propuesta de Valor para cada segmento de Clientes Prioritarios
• Generar espacios para involucrar grupos sub-representados dentro del entorno o ecosistema donde impacta
nuestro negocio. ¿Cómo mi propuesta de valor puede beneficiar a esos grupos?
Roxana López, MSc Project Management
Identificar Propuesta de Valor
Preguntas orientadoras
Identificar el ecosistema donde opera(ría) mi negocio
• ¿Quiénes son los actores del ecosistema (potenciales clientes, proveedores, socios estratégicos, reguladores, etc.)?
• ¿Cómo interactúan en este ecosistema?
• ¿Qué problemas tienen en este ecosistema o qué necesidades no son satisfechas?
• ¿Cómo mi idea resuelve el problema/necesidad en el ecosistema?
• ¿Cuál es la contribución de mi negocio al ecosistema (valor agregado y beneficio que entrega a cada parte del
ecosistema)?
• ¿Cómo mi idea mejora la eficiencia, sostenibilidad o equidad dentro de este ecosistema?
Identificar interacciones y sinergias que mi idea puede generar y/o aprovechar
• Colaboraciones, compartir datos, alianzas, integración de servicios, etc.
• Identificar la dimensión digital de mi idea y cómo puede potenciar la propuesta de valor
• Plataforma de análisis, generamos información accionable a partir de datos, etc.
Roxana López, MSc Project Management
Identificar Fuentes de Ingresos
Preguntas orientadoras
• ¿Cómo mi Idea de Negocio genera valor para cada uno de los actores dentro del ecosistema?
• ¿Quiénes son los actores que más pueden influir en las fuentes de ingreso?
• ¿Qué beneficios reporta mi Propuesta de Valor a estos actores?
• Beneficios Económicos, Sociales, Ambientales, Culturales, etc.
• ¿Cómo interactúan estos actores con los otros grupos?
• ¿Quiénes de estos actores tienen poder de decisión de compra?
• ¿Qué oportunidades de monetización tenemos para capturar valor de los beneficios reportados a los grupos más
relevantes para mi negocio?
• Venta tradicional, comisiones, publicidades, licenciamiento, propiedad intelectual, patrocinios, franquicias, etc.
• Identificar los actores/grupos con poder de decisión de compra para cada una de las oportunidades identificadas
• Buscar activamente diversificar las fuentes de ingreso, de forma ética, responsable y considerando fuentes que
promuevan la sustentabilidad y equidad dentro del ecosistema
Roxana López, MSc Project Management
Identificar Canales - Preguntas orientadoras
¿Cómo llegamos de forma más efectiva a los distintos actores relevantes?
• Clientes actuales, clientes finales, clientes potenciales
• Socios comerciales, proveedores, entes reguladores
• ¿Cómo se comunican estos grupos dentro del ecosistema?
Identificar hábitos de consumo y comportamiento de los segmentos de clientes
• Fuentes de información que usan, canales digitales preferidos
• Medios de pago que prefieren, formas de entrega preferidas
• Formatos de suscripción que favorecen, formas de contactar servicio al cliente
Identificar elementos que favorezcan una estrategia multi-canal
• Priorizar canales digitales, pero no descuidar canales físicos y tradicionales
• Especialmente relevante en ciertos segmentos demográficos y geográficos
• Identificar alianzas para compartir canales físicos de distribución y entregas
• Alianzas estratégicas con usuarios “Influencers”, líderes de opinión
• Participación en iniciativas sociales (ONG, colegios)
Roxana López, MSc Project Management
Identificar Recursos, Alianzas y Actividades Claves
Identificar los recursos críticos necesarios para materializar nuestra propuesta de valor
• Tecnologías, conocimientos especializados, talentos y habilidades, financiamiento
• Acceso a datos, plataformas tecnológicas, infraestructura, etc.
¿Cómo aprovechamos los recursos disponibles y colaboramos con cada una de las partes que componen el
ecosistema?
• De estos recursos disponibles, ¿cuáles son críticos para nosotros?
• Identificar alianzas claves que permitan acceder a esos recursos críticos y garantizar su disponibilidad
• Buscar instancias para captar talento, establecer alianzas de colaboración e identificar posibles socios estratégicos
Identificar instancias y oportunidades de co-creación de valor dentro del ecosistema
• Proyectos de I+D+i+e
• Iniciativas de innovación abierta, uso de código libre (open-source)
• Diseñar modelos de colaboración basados en la confianza, equitativos e inclusivos que permitan beneficios
sustentables, éticos y justos para todas las partes
• Entender estas alianzas como colaboraciones de largo plazo y como parte de una red de valor compartido
Identificar Actividades que tienen un impacto significativo en el proceso de creación, entrega y captura de valor
• ¿Qué actividades son estratégicas y no puedo/debo externalizar?
• ¿Qué actividades utilizan mis activos intelectuales o presentan barreras de entradas para potenciales competidores?
Roxana López, MSc Project Management
Identificar Estructura de Costos
Para materializar mi idea de negocio
• ¿Requiero inversión inicial, costo de capital?
• ¿Tengo el capital necesario para empezar o necesito fuentes externas?
Identificar costos directos e indirectos de nuestro negocio
• Caracterizar el proceso productivo de una unidad de producto o servicio
• ¿Son principalmente costos fijos, costos hundidos y/o costos variables?
• ¿Qué pasa después de la venta de esta unidad de producto/servicio?
• ¿Cómo generamos otra venta? ¿Qué costos debo cubrir para buscar nuevos clientes?
• ¿Qué costos siguen ocurriendo a pesar de que no hay venta?
Elaborar estados financieros
• ¿Cuánto tiempo podemos “sobrevivir” con la actual estructura de costos?
• ¿Cuál es el nivel mínimo de ventas que cubre nuestros costos?
• ¿Los márgenes de ganancia son adecuados?
Evaluar los impactos sociales y ambientales de los costos directos e indirectos
• ¿Podemos tener una estructura de costos más sustentable?
• ¿Reflejamos nuestros valores de inclusión y equidad internamente con nuestros colaboradores?
(i.e. salarios justos, diversidad, inclusión en el lugar de trabajo, responsabilidad social)
Roxana López, MSc Project Management
¿Preguntas?
