Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
Caso práctico. La contratación de un profesor
Objetivos
Analizar la información que proporciona la lectura de la situación, conectándola
con los conceptos vistos en la asignatura.
Reflexionar en relación a los principales elementos clave que la dirección tendría
que manejar para preparar la negociación con los candidatos, identificando la
mejor estrategia negociadora posible.
Proponer alternativas posibles en base a argumentos objetivos y teniendo en
cuenta los contenidos vistos en la asignatura.
Reconocer el marco normativo que soporta la gestión del talento humano en una
institución educativa privada.
Pautas de elaboración
Las instituciones educativas viven situaciones de conflicto de manera permanente.
Parece, pues, indispensable desarrollar herramientas para la negociación, de modo
que esas situaciones se conviertan en oportunidad de crecimiento y mejora. Para
ello, la dirección debe aprovechar y potenciar sus habilidades innatas reforzando, al
mismo tiempo, conocimientos que le permitan desarrollar estrategias de
negociación para tomar decisiones adecuadas.
La actividad que se plantea a continuación describe una situación en la que la
IR)
(UN
a
dirección debe diseñar una estrategia de negociación que le permita tomar una
Rioj
La decisión lo más acertada posible basándose en argumentos objetivos y de acuerdo
de
onal con sus necesidades.
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
1
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
Situación
Nos encontramos en el departamento de Cundinamarca, específicamente en la
ciudad de Zipaquirá. El rector del colegio privado (calendario B) «Gimnasio
Campestre El Horizonte», que llevaba poco más de un año en el cargo, propuso en
el último Consejo Directivo la necesidad posicionar mejor al instituto en la ciudad.
Entre otras cosas, planteó la posibilidad de incorporar algún profesor con carisma y
reputación, para que diese mayor visibilidad a la institución educativa. La idea
prosperó, no sin la oposición de algunos miembros del Consejo Directivo con gran
influencia en las decisiones financieras de la Institución educativa. Poco más de la
mayoría de los asistentes aprobó el proyecto de contratar a algún profesor estrella.
Al rector se le recordó que el margen de maniobra económico era muy escaso y que
de lo que se trataba no era de generar agravios comparativos entre los profesores
de la institución educativa, sino conseguir que fuese un aglutinador, un referente,
que pudiese arrastrar a más profesores y atraer a familias y alumnos al colegio.
La ciudad de Zipaquirá estaba atrayendo cada vez más a familias de toda la región
andina que se establecían en la ciudad. La media de edad de la ciudad, ya de por sí
baja, bajó más en los últimos años. Era una ciudad joven y los centros educativos se
disputaban por atraer a niños y jóvenes.
El colegio en cuestión fue durante muchos años un centro de referencia de la
ciudad. Gestionado en sus inicios por religiosos cristianos, con el tiempo se distanció
de cualquier confesión religiosa, aunque mantenía, estratégicamente, sólido lazos
IR)
(UN con la comunidad católica, mayoritaria en el país. Por este centro pasaron las
a
Rioj familias más acomodadas y las clases sociales emergentes. El actual alcalde de la
La
de ciudad fue alumno del centro.
onal
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
2
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
El colegio siempre tuvo un gran prestigio por su enfoque pedagógico y cultural.
Durante décadas, fue considerado de vanguardia por el posicionamiento
librepensador y comprometido el desarrollo social de la ciudad. En los últimos
tiempos perdió visibilidad, fundamentalmente, por tres motivos:
Aparecieron nuevos centros educativos.
La movilidad de la población aumentó.
Los estudiantes de familias acomodadas se iban de Zipaquirá para formarse,
muchos incluso iban a otros países.
Aun así, haber sido alumno o profesor de él —o seguir siéndolo— confería prestigio
y era garantía de seriedad y buena formación.
El instituto en cuestión goza de unas cuentas saneadas, tiene una deuda financiera
asumible, pero con el compromiso de no ampliarla en los próximos cinco años. Los
diferentes edificios con que cuenta la institución son propios, están en buen estado
y catalogados de interés cultural y patrimonio arquitectónico por la Unesco. De
tanto en tanto, se reciben visitas concertadas para admirarlos, sobre todo de
turistas extranjeros. Aun así, el colegio viene perdiendo estudiantes desde los
últimos años. La crisis económica que atraviesa el país también está dejando su
huella. Hay poco trabajo y menos recursos.
El rector tenía en mente un par de profesores oriundos de la región que habían
destacado por diversas razones. Ambos estuvieron años en el extranjero. Una, en
IR)
(UN Francia, y otro en Túnez, y volvían a la ciudad para establecerse con sus familias. Su
a
Rioj experiencia y prestigio estaba fuera de duda. Eran conocidos por haber aparecido
La
de en diversas ocasiones en la televisión del país. Ambos eran renombrados
profesores, doctores y con publicaciones en su haber.
onal
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
3
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
La profesora que venía de Francia era experta en filosofía y se había posicionado
claramente en el campo de los estudios culturales latinoamericanos. Entre la clase
dirigente de la región era respetada y aceptada. Se le consideraba una buena
cristiana. El que provenía de Túnez era especialista en teoría cuántica y había
publicado diversos libros de divulgación científica. Tras años de residir en Túnez, y
de ser el director del colegio francés en Túnez, cobró popularidad por interceder en
la liberación de dos italianos secuestrados. Era un hombre de corte conservador y
muy respetado por su ponderación y humanismo, aunque laico. Los dos profesores
eran de la región, de familias de clase media emergente, y volvían con sus familias
para establecerse en Zipaquirá.
El joven rector del colegio no dejaba de darle vueltas a la cabeza sobre cuál de los
dos podría ser la mejor opción. La que venía de Francia tenía como ventaja que era
más joven y generaba una gran simpatía entre buena parte de las familias
acomodadas y entre los líderes cristianos. Era bastante mediática y tenía telegenia.
Las veces que la vio por televisión, le sedujo. En contra, tenía el reverso de sus
virtudes. Podía vérsele como sectaria y empezar a asociar el centro con un giro en al
proyecto educativo de centro hacia un enfoque más religioso. Por otro lado, al
director nadie le aseguraba que, al cabo de un año, diese el salto a otro instituto o,
incluso, a la universidad, se fuese a otro país, y dejase plantado al director y a todo
el centro, cosa que podría reportarle críticas. Los que la conocía decían de ella que
era ambiciosa. Además, su especialidad era filosofía, tema de escaso interés
académico en el instituto. La prioridad estratégica del centro era la formación en
ciencias.
IR)
(UN
a
Rioj El otro profesor, el que procedía de Túnez, tenía un gran bagaje académico y
La
de contaba con una extensa red de contactos, con un gran capital social, sobre todo en
el gobierno del Estado. Se había codeado con personalidades extranjeras de todo
onal
naci
tipo y con altos cargos de ministerios. Tenía fama de hombre de palabra, pero no
Inter
idad
vers
Uni
©
4
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
era particularmente brillante en las intervenciones en que pudo vérsele en
televisión. Tenía poco más de cincuenta años, bastante más que la profesora. Vestía
traje chaqueta a todas horas y destilaba tradición y honorabilidad por los cuatro
costados. En contra, destacaba su perfil clásico, y podría llegarse a pensar que la
presencia de una persona conservadora era señal de tradicionalismo e inmovilismo
y una muestra de alejamiento de las transformaciones sociales que en el país se
demandaban.
Elaboración
El rector del colegio decide contar con nosotros como asesores en el proceso de
negociación. Nos encomienda que preparemos la negociación hasta el último
detalle. Nos indica que, por separado, ha establecido contacto con cada uno de
ellos, manifestando su intención de conocerlos personalmente y explicando
sucintamente la voluntad del instituto de contratar a un profesor de prestigio para
el próximo curso.
Ninguno de los dos profesores sabe del interés del director por el otro y entre ellos,
previsiblemente, no se conocen. Son de diferentes generaciones y perfiles
profesionales distintos. Estamos a finales de junio y el director queda con ellos para
poderse ver, por separado, en la primera quincena de julio que es cuando ambos
vuelven a Zipaquirá para establecerse definitivamente.
IR) ¿Qué le proponemos al director?
(UN
a
Rioj
Detalles a tener en cuenta
La
de
onal
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
5
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
La contextualización temporal (estar en el mes de julio agrega premura) y
general (la crisis económica, la competencia con otros centros, y la demografía
cambiante etc.).
No tolerar que en la resolución del caso se utilicen mentiras. Censurar la mentira
o el engaño. Hay que administrar la verdad y los silencios.
Valorar cómo, dónde y a qué hora celebrar el primer encuentro con los
profesores. Es decir, donde se plantea la reunión negociadora: si en el propio
instituto o no y si se plantean pasos previos antes de comenzar la charla (en una
comida, en un encuentro «fortuito», mientras se muestran las instalaciones del
centro…). En el caso que se realice en el despacho del director, determinar la
posición física que cada uno ocupará: en una mesa redonda, donde no haya
jerarquía, uno enfrente del otro, en la mesa del rector, etc.
Evaluar si se proponen gestos simbólicos que puedan crear un ambiente
favorable: ofrecerse para enviar la furgoneta del instituto cuando lleguen al
aeropuerto, intuyendo que vendrán muy cargados. Además de manifestar un
interés real por la familia, la salud.
Determinar si el hecho que una candidata sea mujer y el otro hombre es
determinante a la hora de decidirse y porqué.
Listar qué tipos de contrapartidas puede exigir el director al posible profesor
IR)
(UN estrella: que escriba periódicamente en prensa, que dé charlas fuera del colegio,
a
Rioj que publique algún libro, que asista a programas de televisión, que de la primera
La
de lección magistral del año…
onal
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
6
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
Valorar cómo se administran los tres valores principales que aparecen en el
enunciado del caso: el prestigio de la institución, los edificios catalogados y que
el alcalde haya sido alumno del colegio.
Reflexionar sobre qué tipo de intereses profundos puede tener cada uno de los
profesores de vuelta a la ciudad y tras años de estancia en el extranjero y qué se
puede ofrecer para cubrirlos. Por ejemplo, necesidad de reconocimiento, de
bienestar, de pertenecer a la comunidad, de sentirse respectados. También si las
parejas tienen trabajo, si tienen hijos en edad escolar, si la familia practica
deporte, si se pueden sentir desubicados o desorientados tras años fuera y con
poca red social en la zona…
Verificar que el sueldo no sea el tema central de la negociación. El margen de
maniobra es escaso y hay que evitar agravios comparativos. Pensar cómo puede
compensarse esa limitación.
Buscar precedentes que se hayan dado en otras ocasiones, o en otros colegios
que también han fichado a profesores destacados, y en qué condiciones se hizo.
Aportes al normograma
Retoma la tabla de marco normativo propuesta para el programa y completa lo
propio con la normatividad vista en torno a la gestión del talento humano para
instituciones educativas tanto públicas como privadas; consulta la Guía 34 del
IR)
(UN Ministerio de Educación Nacional para que puedas identificar las perspectivas y
a
Rioj procesos correspondientes.
La
de
onal
naci La guía se encuentra disponible en el siguiente enlace:
Inter
idad https://www.mineducacion.gov.co/1621/article-177745.html
vers
Uni
©
7
Actividades
Asignatura Datos del alumno Fecha
El Liderazgo Educativo Apellidos:
para la Dirección Nombre:
Extensión y formato
Estudio de caso: extensión máxima de dos páginas, fuente Georgia 11 e
interlineado 1,5.
Marco normativo: Al menos tres normas asociadas a la gestión del talento
humano, con todos los criterios de la tabla de marco normativo.
Rúbrica
Caso práctico. Puntuación
Peso
La contratación Descripción máxima
%
de un profesor (puntos)
Criterio 1 La propuesta que presenta corresponde al caso
2 20 %
problémico planteado en la guía de actividades.
La estrategia de negociación planteada está
Criterio 2 sustentada desde los contenidos teóricos vistos 2 20 %
en el curso hasta la fecha.
La estrategia de negociación propuesta es
Criterio 3 ejecutable en los términos de la legislación 2 20 %
colombiana.
En la tabla de marco normativo (archivo de
Excel), identifica adecuadamente la
Criterio 4 normatividad a tener en cuenta en los procesos 2 20 %
de Gestión del talento humano para
instituciones públicas y privadas.
El trabajo presentado responde
Criterio 5 adecuadamente a los criterios de extensión y 2 20 %
formato.
10 100 %
IR)
(UN
a
Rioj
La
de
onal
naci
Inter
idad
vers
Uni
©
8
Actividades
