Internet: Comercio Electrónico Y Negocios

Electrónicos

Casos de estudio

Licitación para bajar las utilidades de las compañías de Web

¿Qué tanto pueden bajar los precios al detalle en Internet? OnSale Inc. de Menlo
Park, California, está tratando de contestar a esa pregunta con su nueva
estrategia de vender mercancía al costo. OnSale se inició como sitio Web para
subastar computadoras excedentes, usadas y de liquidaciones, y productos
relacionados. Su mercancía provenía de líderes en computación como IBM,
Compaq, Dell, Hewlett-Packard (HP) y Sun. La compañía comenzó por subastar
computadoras portátiles, de escritorio, y cámaras digitales, pero luego se
expandió a tiempos compartidos vacacionales, filetes congelados y muchos
otros artículos, aunque aquellos que no eran de computación sólo representaban
20% de las ventas.

La estrategia de OnSale era sencilla. El equipo usado se renovaba y se probaba

exhaustivamente, según Lisa Jensen, planificadora de negocios estratégicos a
nivel mundial de la división de administración y reventa de equipo de HP. OnSale
ofrecía una garantía de 30 días, después de lo cual al equipo sólo le quedaba
cualquier remanente que hubiera de la garantía original. Muchas de las
computadoras usadas habían sido arrendadas. En muchos casos se habían
arrendado durante dos a cuatro años, aunque algunas eran más nuevas porque
los arrendatarios habían modernizado su equipo antes del vencimiento de su
contrato de arrendamiento, a fin de obtener tecnología más actualizada.

Había equipos nuevos para subastar porque los detallistas y productores

necesitaban liquidar los excedentes de inventarios y el equipo pasado de moda.
Gran parte del equipo ofrecido consistía en excedentes, que en gran medida se
debían a que los productores y detallistas habían tenido dificultades para
anticipar la demanda de los consumidores y habían producido o comprado
demasiado. Las liquidaciones consistían en modelos viejos que habían sido
rebasados por las rápidas mejoras en la tecnología de cómputo. Los fabricantes
casi siempre producían en exceso porque no querían arriesgarse a que se
agotaran sus existencias y perdieran ventas. Los fabricantes no pudieron
predecir con exactitud la rapidez del cambio en la nueva tecnología ni la veleidad
de los compradores.

¿Por qué los clientes de OnSale estaban dispuestos a comprar computadoras

usadas y pasadas de moda? La respuesta era el precio. Esas computadoras
siempre eran mucho más baratas, lo que las hacía costeables en casos en que
el presupuesto era un factor importante. Carl Godsoe, administrador de
materiales y servicios de apoyo de PMC Telecommunications de Anchorage,
Alaska, explica: "Tomamos la decisión de usar equipo HP a principios de año y
compramos localmente tres de las estaciones de trabajo al precio de venta al
detalle. Luego hallé una compañía llamada OnSale en Internet y encontré
exactamente las mismas computadoras que había comprado pero a un tercio del
precio". En muchos casos el comprador no necesitaba la potencia y la tecnología
de los modelos más nuevos, y estuvieron felices de no tener que pagar precios
altos por tecnología que no necesitaban.

El sitio OnSale tuvo gran éxito durante varios años. La compañía tenía más de
650,000 postores registrados a fines de 1998, su tercer año de operación. Es
significativo que 75% de sus ventas era a clientes que repetían. En ese año,
OnSale registró ventas por $250 millones según S. Jerrold (Jerry) Kaplan,
fundador y CEO de OnSale. Durante un tiempo las ventas crecieron a un ritmo
de 50% mensual y, según Kaplan, hubo días en los que se vendían más de 100
computadoras. Desde luego, muchos clientes potenciales se mostraban muy
cautelosos al principio y sólo hacían compras pequeñas. Godsoe, por ejemplo,
sólo compró una estación de trabajo HP la primera vez. Sin embargo, quedó tan
contento con la calidad del equipo que luego compró muchas más.

Una parte fundamental de la estrategia de OnSale era usar varias técnicas para
estimular interés en licitar. Kaplan creía en la actualización constante del sitio
Web para que siguiera siendo muy atractivo y competitivo con otros sitios que
trabajan más como televisión o juegos de vídeo. Kaplan intentó modificar con
regularidad la oferta del sitio, de acuerdo con los intereses aparentes de las
personas, y además usó tecnología Internet para estimular a los postores. Por
ejemplo, OnSale usó un sistema de correo electrónico automatizado para
notificar a los postores más altos cuando alguien superaba su oferta. El mensaje
también recordaba al postor la fecha límite para una nueva oferta. Además,
Kaplan usó un servicio de empuje para difundir las licitaciones a otros postores
potenciales y mantenerlos al tanto del precio, por si querían incrementar su
oferta. "Esto es realmente el mercado accionario aplicado a las subastas",
explicó Alan Fisher, funcionario de tecnología en jefe de OnSale. "Nos gustaría
interesar a nuestros clientes de modo que participen en subastas todo el día."

A pesar de esta bien razonada estrategia, OnSale se topó con problemas graves
en 1998. Una cuestión clave es que OnSale cada vez tenía más problemas para
obtener utilidades por la venta de computadoras excedentes y renovadas. Los
márgenes de los productos que la compañía estaba vendiendo cada vez eran
más estrechos, explicó Charles Finney, analista de valores de la empresa de
corretaje Volpe, Brown, de San Francisco. Una razón fue la creciente
competencia. Sitios nuevos, como Surplus Direct, propiedad de Egghead.com,
ofrecían los mismos productos. Además, OnSale se vio obligada a reducir sus
tarifas de envío para igualar las de sus competidores en la Web. Otro problema
que surgió tuvo que ver con la dificultad que a veces había para conseguir
refacciones de equipos viejos. Además, OnSale descubrió que tenía sólo del 5
al 10% de lo que la gente quería, porque no se estaban produciendo máquinas
que satisficieran las demandas específicas de sus clientes.

Sin embargo, el problema más grande que OnSale enfrentó fue la cada vez más
baja disponibilidad de computadoras excedentes y renovadas. La creciente
competencia implicó que OnSale tenía que compartir el abasto limitado con otras
compañías, así que le tocaba menos. Además, el abasto se redujo porque los
productores de computadoras cada vez se volvían más hábiles para planificar
los inventarios que necesitaban, con lo que disminuía la cantidad de excedentes.
No obstante, la razón más importante de la reducción del abasto tal vez haya
sido el éxito mismo de OnSale.

Desde el punto de vista de los fabricantes, había dos estrategias para

deshacerse de los equipos usados y sobrantes: (1) venderlos o subastarlos a
través de terceros como OnSale, y (2) venderlos o subastarlos ellos mismos.
Tradicionalmente, al vender equipo pasado de moda a través de terceros, los
fabricantes de hardware y software recuperaban sólo 10 centavos por cada dólar.
Al observar a OnSale y otros, los fabricantes se dieron cuenta de que podían
recuperar cerca del 50% si subastaban o vendían la mercancía ellos mismos.
Por ello, varios fabricantes, entre ellos Compaq Computer y HP, comenzaron a
vender sus propias computadoras en exceso en sus propios sitios Web, con lo
cual se redujo el abasto todavía más. Por si fuera poco, OnSale dijo que las
crecientes limitaciones del abasto hicieron que los precios subieran, mermando
aún más sus márgenes de utilidad.

OnSale no tuvo más opción que desarrollar una nueva estrategia. El 19 de enero
de 1999, la compañía anunció esa nueva estrategia. Sin abandonar las subastas
del todo, OnSale anunció que comenzaría a vender equipo nuevo. El eje de la
estrategia sería vender productos nuevos al costo. Al vender al costo, los precios
de la compañía serían muy bajos y, por tanto, muy competitivos. Por ejemplo,
OnSale vendería la computadora de mano Palm II de 3Com Corp a $269.47,
cuando ese mismo producto se vendía a $369 en el sitio Web de 3Com. El nuevo
servicio de OnSale se llamó atCost, y el negocio de las subastas recibió el
nombre de atAuction.

Al vender al costo, OnSale hace surgir dos preguntas obvias: ¿cómo cubrirá la
compañía sus costos de operación? y ¿de dónde obtendrá sus utilidades? En
primer lugar, OnSale dice que no venderá las computadoras y accesorios
exactamente al costo. Más bien, añadirán una pequeña cuota de $10 por
producto, en lugar de agregar el sobreprecio acostumbrado de 20 a 50%.
También, OnSale sumará los cargos normales por concepto de procesamiento y
embarque, además de 2.6% a toda la facturación de tarjeta de crédito. Las
utilidades serán minúsculas en cada venta, asegura Kaplan, pero cree que
OnSale será muy redituable gracias al gran volumen.

Otra cuestión es el control de costos. La compañía planea mantener sus costos

muy bajos al no mantener inventarios. Tech Data Corp. de Clearwater, Florida,
fabricará las computadoras que ellos venderán. Además, Tech Data enviará las
computadoras directamente a los clientes desde una de sus cuatro bodegas.
Aunque Tech Data no es una compañía muy conocida, en realidad es el segundo
distribuidor de PC más grande del mundo, con ingresos de $12,000 millones en
1998. La compañía es poco conocida porque nunca ha vendido directamente al
público, y bajo su contrato con OnSale eso no cambiará. La estrategia ahorrará
a OnSale hasta 10% respecto a otros revendedores en línea, y 30% respecto a
los que venden en tiendas.
OnSale también espera obtener ingresos por concepto de publicidad en su sitio.
Con sus precios consistentemente bajos, la compañía confía en atraer a un gran
número de clientes consuetudinarios, incluidos muchos negocios pequeños. La
compañía piensa que al tener un gran número de clientes constantes, podrá
vender publicidad en su sitio Web cobrando tarifas razonables. A fin de crear
entre los clientes confianza en su política de precios, todos los clientes tendrán
acceso a un desglose de los costos antes de efectuar una compra. El desglose
mostrará los costos al por mayor de los artículos, la pequeña cuota adicional y
los cargos por embarque y manejo. Además, OnSale contrató a Pricewaterhouse
Coopers para que certifique la validez de su política de precios al costo.

¿Funcionará la estrategia? Kaplan se muestra optimista. Él señala que ahora los

clientes siempre podrán encontrar las computadoras que quieren, cosa que no
podían hacer con su estrategia anterior. Él considera que su negocio llena un
nicho específico del mercado, y señala que "no vamos a hacer quebrar a las
tiendas". Sin embargo, Kaplan también cree que seguirá siendo el proveedor de
precio bajo, pues nadie podrá mejorar de forma consistente sus precios. Una
política así "no sería sostenible", asegura él. "Nadie puede basar un negocio en
márgenes negativos." Kaplan confía en que atCost sumará $100 millones a los
ingresos por ventas en 1999, sin tener un impacto significativo sobre los costos
operativos, y añade que "si no hiciéramos esto, alguien más lo haría, así que
decidimos hacerlo primero y ser líderes del mercado".

Personas fuera de la compañía ven muchos problemas en la estrategia. Una

cuestión clave es que OnSale está ingresando en un negocio muy competitivo.
Muchas compañías ya venden computadoras con descuentos considerables.
Otros críticos señalan que con su estrategia la empresa de Kaplan no siempre
estará ofreciendo el precio más bajo, aunque venda al costo. Algunas compañías
en línea ya están vendiendo algunos de sus productos a menos del costo, como
se explicará al hablar de Buy.com un poco más adelante. Otros observadores
temen que la estrategia afecte las ventas por subasta de OnSale. Además,
algunos observadores predicen que esta política hará que los precios bajen
todavía más, y el resultado será una reducción en los márgenes.

Sin embargo, la crítica más fuerte de los analistas es que para OnSale será difícil
obtener utilidades con semejante estrategia. "Cualquiera puede vender
productos al costo y obtener muchos ingresos", explica Finney. "La cosa es cómo
obtener utilidades. Yo podría vender billetes de $1 a 85 centavos", añade él. Es
obvio que muchos comparten las dudas acerca de la estrategia de atCost: el día
que se anunció la nueva estrategia, las acciones de OnSale bajaron 14%.

Uno de los competidores de OnSale, ahora que está en el negocio de vender

computadoras nuevas, es Buy.com, una compañía privada fundada en
noviembre de 1997 en Aliso Viejo, California. En un principio, la compañía sólo
vendía por la Web computadoras y productos relacionados, pero ahora se
expandió y vende libros, música y vídeos, todo a precios cercanos al mayoreo.
Buy.com garantiza a sus clientes el mejor precio por sus productos, y por ello su
precio de venta a veces está por debajo, incluso, del costo.
A fin de mantener el precio más bajo, Buy.com está usando tecnología Internet
de vanguardia para verificar de forma automática y constante los precios de sus
competidores. Si la compañía descubre que uno de sus precios no es más bajo
que el de un competidor, de inmediato lo baja para recuperar la delantera. Por
ejemplo, en el momento de escribirse este libro, Buy.com estaba vendiendo un
monitor a color Sony de 17 pulgadas a $306.95, mientras que OnSale.com lo
estaba vendiendo al costo a $331.79.

Buy.com ha logrado generar un alto nivel de ventas en su primer año. Scott Blum,
fundador y CEO de Buy.com, piensa que su compañía ha roto el récord de ventas
de $113 millones para el primer año, fijado por Conner Peripherals en 1987.

Como resultado de su éxito, Buy.com ha comenzado a expandirse: de una

compañía que sólo vendía productos de computación a una que vende muchos
productos. En noviembre de 1998, Blum cambió el nombre de la compañía de
BuyComp.com a Buy.com, un nombre más general. La compañía conserva su
sitio BuyComp.com para las ventas en el campo de las computadoras, y también
compró más de 2,000 nombres de dominio de Internet que comienzan con la
palabra "buy" (comprar). Esto le permitió expandirse a muchos mercados usando
un nombre relacionado. Los primeros negocios que se inauguraron a principios
de 1999 fueron: BuyBooks.com, BuyGames.com, BuySoft.com, BuyVideos.com
y BuyMusic.com. Para apoyar esta expansión, Blum compró SpeedServe Inc.,
una unidad de Ingram Entertainment, que es el distribuidor de vídeos y juegos
de vídeo más grande de Estados Unidos.

A fin de mantener bajos sus costos, Buy.com sólo usa sitios Web simplificados
cuyo desarrollo y operación son menos costosos. Por ejemplo, BuyBooks.com
no ofrecerá reseñas de libros ni un "salón de conversación", como hace
Amazon.com. "Nuestro objetivo son las personas que saben qué quieren y
buscan el mejor precio", dice Blum. "Estamos tratando de que nuestro sitio
siempre sea sencillo, eficaz y fácil de usar." Blum confía en que los compradores
"curiosearán" en sitios como Amazon.com y luego irán a BuyBooks.com para
comprar los mismos productos a un precio más bajo.

A fin de apoyar esta enorme expansión, Buy.com inició una gran campaña de
publicidad general con Monday Night Football (ABC) y planeó gastar $25
millones en publicidad en 1999. Para Blum, Amazon.com es su meta: quiere
"saltar" por encima de esa compañía y convertirse en el vendedor de libros más
grande de la Net.

Para financiar la expansión, Blum ha recibido muchas inversiones. En agosto de

1998, Softbank Technology Ventures compró una participación de 10% en
Buy.com, por $20 millones. Dos meses después, esa empresa estaba dispuesta
a pagar el doble por más acciones, invirtiendo otros $40 millones para conseguir
otro 10%.

¿Cómo puede Buy.com obtener utilidades con semejante estrategia? Al igual

que OnSale, Buy.com no mantiene inventarios. En el área de computación, por
ejemplo, Ingram Micro de Santa Ana, California, fabrica su producto. Ingram
surte los pedidos de Buy.com el mismo día en que se toma el pedido. Sin
embargo, la clave de la estrategia de la compañía es su capacidad para vender
mucho espacio de publicidad en sus sitios Web. Al igual que OnSale, Buy.com
confía en que sus tarifas publicitarias se mantengan altas por el hecho de que
los bajos precios de la compañía atraen a muchas personas al sitio. A fines de
1998, la página de inicio de Buy.com tenía 12 anuncios, cada uno de los cuales
devengaba $3,000 al mes. Su estrategia difiere de la de OnSale en cuanto a que
Buy.com piensa tener muchos sitios, cada uno de los cuales lleva su ración de
publicidad.

Algunos analistas están poniendo en duda la estrategia de Buy.com. "El primer

principio del marketing por Internet es una impresión limitada de marca", explica
Vern Keenan, analista de la empresa de investigación en comercio electrónico
Keenan Vision Inc. Amazon.com ha conseguido suficiente confianza como para
ser un comerciante general, y es muy difícil para una marca nueva desafiar eso.
Jeffrey P. Bezos, CEO de Amazon.com, dice que "los clientes quieren surtido,
facilidad de uso y precio bajo... en ese orden", lo que implica que Buy.com no
será una verdadera amenaza para su compañía.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Analice tanto OnSale como Buy.com utilizándolos modelos de cadena de

valor y de fuerzas competitivas. Compare sus posiciones con base en
esos análisis.

2. Con base en sus planes para vender sólo a través de la Web, ¿qué
problemas especiales o únicos enfrentan estas compañías para
desarrollar una estrategia de negocios?

3. Evalúelos en términos del éxito que usted crea que tengan en cuanto a
cumplir con sus objetivos de negocios. Sugiera formas de mejorar los
sitios.

4. ¿Qué problemas de administración, organización y tecnología cree usted

que estas compañías enfrentaron al establecer sus servicios originales y
los nuevos?

5. Con la existencia de compañías como OnSale y Buy.com, ¿cuáles cree

usted que serán los efectos a largo plazo del comercio electrónico sobre
los precios, las utilidades y la distribución? ¿Cree que compañías como
estas dos puedan seguir vendiendo al costo o casi al costo? ¿Por qué sí
o por qué no? ¿Qué tan viables son los modelos de negocios de OnSale
y de Buy.com? Explique.