t

os
302-S23
30 DE NOVIEMBRE DE 1993

rP
PHILIP M. ROSENZWEIG

Mercedes-Benz
Mercedes-Benz, conocida mundialmente como fabricante de automóviles de lujo, era la división

yo
automotriz de Daimler-Benz AG, el grupo industrial más grande de Alemania. Daimler-Benz fue
creado en 1926 por dos de los pioneros del automóvil en Alemania, Gottlieb Daimler y Karl Benz,
cada uno de los cuales había participado en los primeros diseños de vehículos motorizados. Después
de la Primera Guerra Mundial, con la economía alemana en ruinas y con la Ford Motor Company
consolidándose como líder mundial en automóviles para pasajeros, Daimler y Benz acordaron
fusionar sus compañías. A medida que la economía alemana revivió durante los años treinta,
Daimler-Benz prosperó. A lo largo de los años siguientes, Mercedes-Benz estableció su reputación
op
como un fabricante de automóviles de alta calidad e ingeniería superior.

A pesar de que la mayoría de las fábricas de Daimler-Benz fueron destruidas durante la Segunda
Guerra Mundial, la gran demanda de automóviles y camiones durante la recuperación de la
Alemania de la posguerra ayudó a Daimler-Benz a restablecerse. Durante las décadas de los sesenta y
setenta, los automóviles Mercedes-Benz se convirtieron en sinónimo de prestigio y excelencia. Ni
siquiera la crisis petrolera de los años setenta pudo mellar el éxito de la compañía, pues su base de
tC

clientes adinerada permaneció relativamente incólume a estas bajas. Hasta mediados de los setenta,
todas las plantas de la compañía estaban en Alemania, desde donde se ejercía una estrategia de
exportación. En 1973, como reacción a la creciente fuerza del marco alemán (o Deutsche Mark, DM),
Daimler-Benz mudó a Brasil1 el aprovisionamiento de los camiones Diesel destinados a los Estados
Unidos, pero la producción de automóviles permaneció en Alemania.

A pesar de que la Mercedes-Benz siguió creciendo generando ganancias en los ochenta, hacia
1985, la compañía determinó que la superioridad de los automóviles requeriría cada vez más de un
No

perfeccionamiento electrónico. Por consiguiente, emprendió la adquisición de la compañía alemana

de electrónica AEG y, posteriormente, se diversificó hacia la industria aeroespacial, adquiriendo
Deutsche Aerospace. Para 1991, Daimler-Benz era una corporación industrial diversificada que
percibía ingresos de DM 95.000 millones (aproximadamente 63.000 millones de dólares a una tasa de
cambio de US$1= DM 1,52) de cuatro grupos de productos: Mercedes-Benz, el grupo de automóviles
y vehículos comerciales, aportó el 69% de los ingresos de 1991; AEG, el grupo de electrónica, añadió
el 14%; a Deutsche Aerospace correspondió el 13%; y Daimler-Benz InterServices, más conocida como
“debis”, un grupo de servicios con actividades en programas de computación, servicios financieros y
comercialización, añadió el 4% de los ingresos. Los propietarios de Daimler-Benz eran Deutsche Bank
Do

(28% de las acciones), Mercedes Holding (25%) y Kuwait Investment Office (14%), mientras que las

1 Shapiro, Alan C., Multinational Financial Management, Nueva York: Simon & Schuster, p. 339.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 302-S23 es la versión en español del caso de HBS número 9-394-084. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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 302-S23 Mercedes-Benz

t
os
acciones restantes estaban en manos de diversos inversionistas privados. En 1991, la compañía tenía
más de 300.000 empleados alemanes y más de 70.000 empleados en el extranjero, para un total de
379.000. El desempeño financiero de Daimler-Benz de 1982 a 1991 se resume en el Anexo 1. El Anexo
2 muestra su estructura legal, consistente en subsidiarias extranjeras y grupos de empresas “holding”
o tenedoras de acciones. Las numerosas subsidiarias extranjeras de Mercedes-Benz eran responsables
principalmente de ventas y servicio, mientras que la gran mayoría de las otras actividades de valor

rP
agregado, incluyendo diseño y fabricación, se llevaban a cabo en Alemania.

Los cambios de fortuna de un fabricante de autos de lujo

Mercedes-Benz estaba organizada en dos divisiones: la de automóviles para pasajeros (con ventas
de DM 39.000 millones en 1991) y la de vehículos comerciales (ventas de DM 27.000 millones en

yo
1991). La división de automóviles para pasajeros ofrecía tres niveles de automóviles de lujo en 1991:
Sedán y Cupé clase “S”, incluyendo los prestigiosos Cupé 500 SEC y 600 SEC clase “S”’, los
automóviles de la serie intermedia incluyendo los modelos “T” y la serie de automóviles compactos,
que incluía el popular Mercedes 190. La división de vehículos comerciales, fabricaba camiones y
autobuses y distribuía su producción por casi todo el mundo con plantas de fabricación en México,
Argentina, Turquía y los Estados Unidos. Las operaciones en Estados Unidos incluían a Freightliner,
líder en camiones de carga pesada en los Estados Unidos. En 1992, 112.800 vehículos comerciales se
produjeron por completo fuera de Alemania. Las cifras del desempeño reciente de Mercedes-Benz se
op
muestran en el Anexo 3.

Los automóviles Mercedes-Benz competían en el margen de precio más elevado de una industria
crecientemente caracterizada por la competencia en el nivel mundial. Las principales compañías de
automóviles del mundo incluían firmas de los Estados Unidos, japonesas y europeas, como se puede
ver en el Anexo 4. Muchas compañías, incluyendo General Motors y Ford, habían establecido mucho
tC

tiempo atrás plantas de fabricación en el exterior y tendían a fabricar sus automóviles cerca de la zona
de venta. Otras compañías, incluyendo a los principales fabricantes de autos del Japón, Toyota y
Nissan, habían seguido durante décadas una estrategia de exportación que consistía en fabricar sus
automóviles en grandes fábricas japonesas y despacharlos por mar. En los ochenta, muchas de estas
compañías comenzaron a establecer plantas de fabricación en los Estados Unidos y Europa. La
fabricación de automóviles dependía de insumos que abarcaban desde el acero hasta piezas
automotrices y que podían provenir de muchos proveedores en todo el mundo. La mano de obra era
también un componente importante del costo total de fabricación. El Anexo 5 muestra un desglose
No

del costo de fabricación de un automóvil medio para pasajeros ensamblado en Estados Unidos
comparado con un automóvil equivalente fabricado en México para ser vendido en Estados Unidos.
El diseño y el mercadeo eran otros de los elementos del costo de un automóvil. Se calculaba que la
mano de obra utilizada en el ensamblaje final constituía aproximadamente el 5% del costo total del
automóvil.

Mercedes-Benz, que había predominado en su momento entre los automóviles de lujo, se encontró
amenazada a finales de los ochenta por fabricantes de autos japoneses cada vez más hábiles, los
cuales habían perfeccionado sostenidamente la calidad de sus vehículos. Varias compañías japonesas
Do

habían comenzado a ofrecer automóviles similares en calidad al Mercedes, pero a precios más bajos.
Toyota, el principal productor en volumen, estableció en Estados Unidos una concesión para la
fabricación de automóviles de lujo bajo la marca Lexus en 1989; para 1992, Lexus vendió 92.890
automóviles en los Estados Unidos, comparado con 62.832 vendidos por Mercedes-Benz. La
respuesta de la Mercedes al desafío japonés fue una nueva serie clase “S”. Introducida en 1992,
después de cinco años en desarrollo, la nueva serie clase “S” resultó en un automóvil de dos
toneladas visto como pesado y que no respondía a las demandas de diseño liviano y de eficiencia.

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 Mercedes-Benz 302-S23

t
os
Aunándose al coro de críticos, apareció un informe del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT)
que describía los automóviles Mercedes como “sobrediseñados” y derrochadores.

La estructura de costos de la compañía contribuía a los problemas de la Mercedes. Hacia 1991, los
trabajadores alemanes de la industria del automóvil estaban entre los mejor pagados del mundo, pese
a que la semana laboral era la más corta (véase el Anexo 6). Mercedes-Benz no fue el único fabricante

rP
alemán de automóviles afectado: su primer rival, Bayerische Motoren Werke AG (BMW), fabricaba
sus automóviles en tres plantas alemanas de ensamblaje donde también se pagaba altos salarios y se
incurría en altos costos de producción. BMW se percató cada vez más que, dada la fuerza del marco
alemán con relación al dólar (Anexo 7) y dado que el gobierno de los Estados Unidos cobraba
derechos de aduana del 10% sobre automóviles importados que costaban más de 30.000 dólares, sus
automóviles estaban volviéndose imposibles de pagar para muchos americanos. A comienzos de
1993, BMW anunció su intención de instalar una nueva planta de producción en los Estados Unidos y

yo
seleccionó un lugar en Carolina del Sur.2

Redirección estratégica
A partir de 1992, Mercedes-Benz anunció una serie de medidas que marcaron un giro notorio en
su estrategia. En noviembre de 1992, la compañía reveló que abandonaría sus planes de construir una
nueva planta de ensamblaje de camiones en Ahrensdorf, Alemania Oriental. Se había pensado hacer
op
de la planta la más moderna de Europa en su rubro, con más de 4.000 empleados produciendo más
de 400.000 vehículos al año a partir de 1994. El presidente del directorio de Mercedes-Benz, Werner
Niefer, declaró que la decisión de no continuar fue el resultado de “la marcada agudización de
problemas estructurales en la industria europea de camiones”. En vista del exceso de capacidad de
las plantas existentes, explicó, no se podía emprender la construcción de una nueva planta en
3
Alemania.
tC

Siguieron otros anuncios importantes. En enero de 1993, el recientemente designado presidente

del directorio de Mercedes-Benz, Helmut Werner, anunció que la compañía se transformaría de un
fabricante conocido principalmente por sus automóviles de lujo en un “fabricante de todo tipo de
4
vehículos de alta calidad ofrecidos a todos los segmentos del mercado”. Al advertir que
“Mercedes-Benz tenía que cambiar para sobrevivir”, Werner estaba reconociendo que persistir en los
gastos excesivos de ingeniería impondría a sus automóviles existentes “un precio que los sacaría del
mercado”.
No

Como parte de esta nueva orientación, la Mercedes dio a conocer sus planes de desarrollar varios
automóviles nuevos. En primer lugar, introduciría una línea de automóviles dirigida al consumidor
del mercado intermedio. En segundo término, desarrollaría e introduciría dos vehículos que
respondieran a “estilos de vida” específicos, los cuales habían adquirido una creciente popularidad:
una minicamioneta y un vehículo deportivo funcional de doble tracción (sports utility vehicle o SUV).
El mercado europeo de vehículos deportivos funcionales ya había alcanzado las 242.000 unidades en
1992 y el mercado americano –dominado por los gigantes nacionales, GM, Ford y Chrysler– llegaba a
cerca de un millón de unidades anuales. Los fabricantes japoneses, que tenían cerca del 30% del
Do

mercado de automóviles de pasajeros en los Estados Unidos, habían logrado copar el 13% del
mercado americano de camiones ligeros y SUV. Aparte de la minicamioneta y el SUV, la Mercedes

2 “European Automakers Feel Industry-wide Pinch” (Los fabricantes de autos europeos sienten el pellizco por toda la industria), John Blau,
Machine Design, 9 de abril de 1993.
3 “Mercedes Drops Truck Plant” (Mercedes abandona planta de camiones), Motor Report International, 9 de noviembre de 1992.
4 “Mercedes-Benz Changes Direction” (Mercedes-Benz cambia de dirección), Motor Report International, 1° de febrero de 1993.

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 302-S23 Mercedes-Benz

t
os
manifestó su intención de producir un automóvil para ciudad de bajo consumo de energía y
accionado por electricidad.

Además de estos cambios de estrategia en términos de productos, Werner anunció que la

Mercedes abandonaría su tradicional dependencia en la fabricación alemana de automóviles y
aumentaría su producción en el exterior. Ya había una planta en México y, en noviembre de 1992,

rP
adquirió una participación del 5% en un productor de vehículos de Corea del Sur, pero éstas habían
sido iniciativas menores. Esta vez, la alta gerencia de Mercedes dejó en claro que la producción de
automóviles asumiría una postura más global. La minicamioneta, preparada para lanzarse al
mercado en 1995, se fabricaría en España. En cuanto a la nueva línea de automóviles pequeños,
Mercedes-Benz buscaba un nuevo lugar en Europa en donde producir 200.000 automóviles por año.
Estaba evaluando activamente lugares en varios países europeos, incluyendo Francia, Gran Bretaña,
la República Checa y Alemania. La República Checa resultaba muy atractiva, ya que los salarios

yo
medios constituían casi la décima parte del nivel de los salarios alemanes. Por otro lado, Francia y
Gran Bretaña ofrecían una infraestructura superior y trabajadores con más experiencia que la
República Checa. En ciertos aspectos Gran Bretaña parecía más atractiva: luego de una minuciosa
inspección de muchos lugares alternativos, los grandes fabricantes de autos japoneses, Nissan, Honda
y Toyota, habían escogido Gran Bretaña para instalar sus nuevas plantas de automóviles.

Quizá el acontecimiento más dramático fue el anuncio del 13 de abril de 1993, en el cual se declaró
que la producción del vehículo deportivo funcional (SUV) se llevaría a cabo en una nueva planta en
op
los Estados Unidos. Se anticipaba que la puesta en marcha de la planta sería en 1997 y que ésta
emplearía a 1.500 americanos en la producción de 60.000 vehículos anuales. Cerca de la mitad de la
producción sería destinada a la exportación. Aunque no se dio a conocer el lugar, la especulación
estaba centrada en Carolina del Norte y del Sur, donde la Mercedes ya tenía en funcionamiento una
planta de camiones pesados Freightliner, y donde BMW tenía planeado instalar su nueva planta. Una
alternativa consistía en no construir una planta nueva, sino comprar una de las plantas existentes de
General Motors, que estaba en proceso de cerrar varias instalaciones.
tC

Estos anuncios marcaron un cambio significativo de orientación, pero pudieron hacer poco por
detener la caída en el desempeño de Mercedes-Benz. En mayo de 1993, la compañía informó que la
producción de automóviles de pasajeros en el primer trimestre de 1993 fue 39% por debajo de los
niveles de 1992, de 153.738 unidades a 94.500. La producción de vehículos comerciales se encontraba
en una situación casi igualmente grave, con una reducción del 27% con respecto al año anterior.
Incluso con el alza anticipada en las ventas debido al lanzamiento de su nuevo automóvil de clase
“C” en junio, la Mercedes no esperaba que las ganancias de ese año superaran las de 1992, que ya
No

representaban una baja frente al año anterior. Los analistas atribuían gran parte de esta caída a la
incursión de los automóviles de lujo japoneses: Lexus de Toyota, Infiniti de Nissan y Acura de
Honda, que habían ganado una gran parte del mercado de automóviles de lujo de los Estados
Unidos.

Hacia fines de 1993, Mercedes-Benz ofrecía en los Estados Unidos una línea de automóviles de
lujo que incluía las series “C”, “E” y “S”. La clase “C” representaba el margen “de precio cómodo” de
la línea de productos, con precios entre los 25.000 dólares y los 40.000 dólares. La clase “E”,
incluyendo los Sedán y las camionetas, se encontraba entre los 40.000 dólares y los 55.000 dólares. En
Do

el margen más elevado estaba la clase “S”, con precios desde US$ 55.000 para un automóvil con el
lujo tradicional del Mercedes. Pese al entusiasmo por su línea de productos, la caída en el desempeño
de Mercedes continuó: el 17 de septiembre de 1993, Daimler-Benz reveló que había perdido DM 949
millones en la primera mitad del año. Atribuyó la pérdida a la continua recesión en Europa, al alza
del valor del marco alemán, que redujo el valor de las ganancias de origen extranjero en DM 300

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 Mercedes-Benz 302-S23

t
os
millones, y a las previsiones para cubrir el costo de la reducción de personal. La compañía remarcó
que no esperaba ninguna mejoría hasta el último trimestre de 1993.

Mercedes llega a Alabama

rP
En octubre de 1993, Mercedes anunció que su planta estadounidense se ubicaría en el pequeño
pueblo de Vance, Alabama (250 habitantes). En una conferencia de prensa ofrecida en Alabama, el
presidente del directorio de Mercedes-Benz, Helmut Werner, recibió una ovación de los dignatarios y
hombres de negocios locales, así como una llamada telefónica de felicitación del presidente Bill
Clinton. El gobernador de Alabama, Jim Folsom, también habló ante la prensa, iniciando sus
observaciones con las palabras “Guten Morgen”. Con la finalidad de atraer a la Mercedes a Alabama,
el estado proporcionó subsidios por un valor superior a los 200 millones de dólares. Sin embargo, la

yo
sabiduría de la decisión no era manifiesta para todos: Alabama se ubicaba constantemente en el
último lugar de los cincuenta estados en términos de educación, ingresos y productividad. Además,
el condado rural de Tuscaloosa tenía escasa infraestructura industrial y estaba lejos de aeropuertos
internacionales, puertos, canales e incluso de fuentes de abastecimiento de energía y agua. Pese a
estos inconvenientes, Mercedes-Benz afirmó su compromiso no sólo de centrar la producción de su
vehículo deportivo funcional en Alabama, sino de dirigir las ventas mundiales de esa línea de
productos desde allí.
op
Creciente desempleo en Alemania
Si Alabama reaccionó con alegría ante la perspectiva de una nueva planta de Mercedes-Benz, en
Alemania el ánimo fue más sombrío. Las noticias sobre el cambio de Mercedes-Benz hacia la
producción en el extranjero vinieron sólo unos meses después de la noticia de que no se construiría la
tC

planta de Ahrensdorf. Ese anuncio fue uno más de una serie de decisiones tomadas por empresas
alemanas que implicaban la reducción de oferta de empleos nacionales a cambio de la producción en
el exterior. “La producción competitiva simplemente es insostenible en Alemania”, observó el
director financiero de una compañía de productos ópticos de Munich que calculaba que, para 1995,
más del 50% de su capacidad productiva estaría localizada en el exterior. “Los costos salariales en
Malta son la quinta parte de lo que son en Alemania, mientras que en Tailandia son una vigésima
5
parte”.
No

Ya que los costos de mano de obra son significativamente más altos en Alemania que en Europa
Oriental, Asia o, incluso, Estados Unidos, algunos expertos dudaban que muchos de estos empleos
volvieran a estar disponibles en Alemania a corto plazo. “Alemania se encamina a una experiencia de
desempleo de largo plazo”, advirtió el economista principal de Daimler-Benz. En 1993, la compañía
redujo 35.000 puestos de trabajo para personal alemán y se esperaban más reducciones. Pese a que
algunas compañías, entre ellas Volkswagen, trataron de amortiguar el efecto del desempleo
acortando la semana laborable, existía cada vez mayor preocupación de que el desempleo crónico
llevara a exacerbar las tensiones sociales en Alemania.
Do

5 “Giant Under Stress: With Unemployment Rising, So Are Social Tensions” (Gigante bajo presión aumenta el desempleo, aumentan las tensiones sociales), Daniel Benjamin, Wall Street
Journal, 4 de noviembre de 1993.

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t
os
ANEXO 1 Desempeño financiero 1982 - 1991

1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982

rP
Ventas (DM millones) 95.010 85.880 76.392 73.495 67.475 65.498 52.409 43.505 40.005 38.905

Ganancias Netas 1.872 1.684 1.700 1.675 1.787 1.805 1.735 1.145 1.034 944

Ganancias como % de ventas 2,0% 2,0% 2,2% 2,3% 2,6% 2,8% 3,3% 2,6% 2,6% 2,4%

Ganancias por Acción 40 36 36 40 42 43 41 27 25 23

yo
Precio de la Acción (Alta) 794 955 831 772 1,220 1,256 1,041 517 524 290
Precio de la Acción (Baja) 507 550 626 527 575 896 481 417 277 202

Precio/Ganancia por Acción (Alta) 20 27 23 19 29 29 25 19 21 13

Precio/Ganancia por Acción (Baja) 13 15 17 13 14 21 12 15 11 9

Empleados (miles) 379 377 368 339 326 320 231 200 185 186
op
Fuente: Extraído de los Reportes Anuales de la Mercedes-Benz y del “Hoover Handbook of World
Business - 1993”.
tC
No
Do

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 Mercedes-Benz 302-S23

t
os
ANEXO 2 Daimler-Benz AG, subsidiarias principales

1991 1991
Ventas (DM Ganancias Netas N.° de
Millones) (DM Millones) empleados
UNIDAD CORPORATIVA MERCEDES BENZ

rP
Mercedes‐Benz AG, Stuttgart 54.071 785 169.080
Mercedes‐Benz España 1.814 21 3.255
Mercedes‐Benz (U.K.) 2.057 A 1.026
Mercedes‐Benz Nederland 1.168 A 665
Mercedes‐Benz Belgium S.A. 1.080 43 925
Mercedes‐Benz France 2.789 A 2.093
Mercedes‐Benz Italia 2.927 ‐28 779
Mercedes‐Benz (Schweiz) AG 888 2 306

yo
Freightliner, Portland, United States 3.510 A 6.247
Mercedes‐Benz of North America, Montville, New Jersey 5.163 A 1.561
Mercedes‐Benz México 733 58 1.524
Mercedes‐Benz do Brasil 2.676 ‐81 20.109
Sofunge S.A., Sao Paolo 66 ‐1 1.896
Mercedes‐Benz Argentina 483 22 2.481
Mercedes‐Benz of South Africa 1.274 1 3.978
Mercedes‐Benz Turkey, Istanbul 612 5 2.998
Mercedes‐Benz Japan Co. Ltd. 2.735 27 443
op
Mercedes‐Benz (Australia) 472 1 714

UNIDAD CORPORATIVA AEG

AEG Aktiengesellschaft, Berlin und Frankfurt am Main 4.283 10 20.053
AEG Hausgerate AG, Nuremburg 2.334 60 8.496
AEG Westinghouse Transport‐Systeme GmbH, Berlin 572 38 2.106
tC

UNIDAD CORPORATIVA DEUTSCHE AEROSPACE

Deutsche Aerospace AG, Munich 4.083 ‐596 20.051
Deutsche Aerospace Airbus GmbH Hamburg 4.806 410 22.309
Dormier, Friedrichshafen 2.683 ‐237 9.071
MTU Motoren‐ und Turbinen‐Union Munchen, Munich 3.612 ‐148 16.338

UNIDAD CORPORATIVA DAIMLER‐BENZ INTERSERVICES

Daimler‐Benz InterService (debis) AG Berlin 0 29 204
Mercedes‐Benz Lease Finanz, Stuttgart 1.843 21 461
No

Mercedes‐Benz Finanziaria S.p.A, Rome 433 3 144

Mercedes‐Benz Credit, Norwalk, United States 2.375 A 402

COMPAÑIAS FINANCIERAS Y HOLDINGS REGIONALES

Daimler‐Benz Holding, AG, Zurich 0 17 0
Daimler‐Benz U.K., London 0 25 6
Daimler‐Benz Holding France 0 4 0
Daimler‐Benz Holding Nederland B.V. 0 12 0
Daimler‐Benz Holding Belgium 0 95 0
Daimler‐Benz Coordination Center S.A. 0 79 18
Do

Daimler‐Benz North America Corporation, New York 0 137 17

Fuente: Daimler-Benz Reporte Anual

A. Consolidado dentro de las cifras del holding

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t
os
ANEXO 3 Ventas y producción, 1989 – 1992

1992 1991 1990 1989

rP
VEHÍCULOS DE PASAJEROS

Ventas (DM millones) 39.601 39.513 35.527 32.887

Producción (Unidades) 529.428 577.990 574.227 542.160
Empleados (12/31) 95.492 103.632 100.479 96.734

VEHÍCULOS COMERCIALES

yo
Ventas (DM millones) 26.879 27.591 24.288 23.480
Producción (Unidades) 277.346 295.794 258.947 260.956
Empleados (12/31) 90.786 96.762 93.920 90.663

TOTAL

Ventas (DM millones) 66.480 67.104 59.815 56.367

op
Ganancia Neta 849 1.548 1.545 1.492

Fuente: Reportes Anuales de Daimler‐Benz.

tC
No
Do

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Mercedes-Benz 302-S23

s t
ANEXO 4 Mayores fabricantes de automóviles, 1992

1992 Porcentaje 1992

Po
Porcentaje 1992 Porcentaje

r
1992 EMPRESA PAÍS MARCAS UNIDADES CAMBIO VENTAS CAMBIO GANANCIAS CAMBIO
PRODUCIDAS de 1991 miles de de 1991 $ Millones de1991
millones $

1
2
3
4
5
General Motors
Ford Motors
Toyota Motor
Volkswagen
Nissan Motor
[Link].
[Link].
Japón
Alemania
Japón
Chevrolet, Buick, Opel
Ford, Lincoln, Jaguar
Toyota, Lexus
Volkswagen, Audi, SEAT
Nissan, Infiniti
7.146
5.764
4.249
3.500
2.963

y o 1,9%
7,6%
(2,2%)
8,1%
(4,0%)
132,8
100,8
79,1
56,7
50,2
7,3%
13,3%
1,3%
23,2%
2,8%
(23.498)
(7.385)
1.813
50
(449)
--
--
(42,4%)
(92,5%)
(159,0%)

p
6 Chrysler [Link]. Plymouth, Dodge, Jeep 2.175 16,6% 36,9 25,6% 723 --
7 Peugeot Francia Peugeot, Citroen, Talbot 2.050 (0,6%) ND ND ND ND
8 Renault Francia Renault 2.042 14,0% 33,9 15,1% 1.073 96,5%

o
9 Honda Motor Japón Honda, Acura 1.852 (7,2%) 33,4 0,9% 307 (37,0%)
10 Mitsubishi Japón Mitsubishi 1.832 (1,1%) 25,5 8,2% 207 (6,6%)
11 Fiat Italia Fiat, Lancia, Alfa Romeo 1.830 6,8% 47,9 2,4% 447 (50,3%)

C
12 Suzuki Motor Japón Suzuki 1.381 1,0% 10,2 6,3% 153 2,7%
13 Mazda Motor Japón Mazda 1.248 (9,6%) 20,9 1,5% 10 (85,3%)
14 Daihatsu Motor Japón Daihatsu 836 (5,4%) 7,0 6,3% (35) (297,4%)

t
15 Hyundai Motor Corea del Sur Hyundai 702 9,5% 8,6 2,6% 62 (17,9%)
16 VAZ (Volzhky) Rusia Landa, Zhiguli 674 (0,1%) ND -- ND --
17 Fuji Heavy Ind. Japón Subaru 648 1,9% 8,5 7,2% (218) --

o
18 BMW Alemania BMW 598 8,1% 20,6 11,2% 465 0,80%
19 Daimler-Benz Alemania Mercedes-Benz 529 (8,5%) 63,3 10,5% 929 (17,8%)
20 Kia Motors Corea del Sur Kia 479 20,0% 4,4 11,8% 19 (11,0%)
21 Isuzu Motors Japón Isuzu 473 0,4% 12,5 9,1% (227) --

N
22 British Reino Unido Rover, Land Rover 405 (3,6%) 17,8 (6,0%) (1.567) --
Aerospace
23 Volvo Suecia Volvo 304 9,3% 14,9 11,5% (792) (687,0%)
24 Daewoo Corea del Sur Daewoo 283 39,4% 28,3 11,7% 384 --

o
25 FSM Polonia Fiat 126, Cinquecento 143 10,8% ND -- ND --

Fuente: Extraído de Fortune, 4 de octubre de 1993.

D
Nota: Ventas y ganancias son para la empresa en su conjunto, y no sólo para la industria automotriz.

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 302-S23 Mercedes-Benz

t
os
ANEXO 5 Estructura de costos del promedio de automóviles ensamblados en los Estados Unidos de
N.A. (otros componentes de valor añadido como el diseño y mercadeo están excluidos)

[Link]. México
Mano de Obra $ 700 $ 140
Partes, componentes, y subensambles 7.750 8.000

rP
Costo de Embarque de componentes 75 600
Costo de Embarque de vehículos 225 400
Costo de Inventario 20 40

TOTAL 8.770 9.180

Fuente: Extraído del Automotive News, 27 de septiembre de 1993

yo
ANEXO 6 Costos de mano de obra en naciones industriales líderes. Promedio aproximado del costo
laboral por hora, incluyendo beneficios sociales (Equivalente en $ de [Link])
op
$ $ $ $
Francia Alemania Japón [Link].

1970 2,50 3,00 2,00 4,50

1975 4,50 7,00 3,50 7,00
1980 9,00 12,50 7,00 10,00
1985 8,00 10,00 8,00 13,00
1990 16,00 23,00 16,00 15,00
tC

1993 17,00 26,50 18,00 15,50

Fuente: Extraído del Wall Street Journal, 4 de noviembre de 1993.

No
Do

10

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 Mercedes-Benz 302-S23

t
os
ANEXO 7 Tasas de cambio – Monedas

Francia Alemania Japón

Franco Francés Marco Alemán Yen

rP
1970 5,52 3,65 357,6
1975 4,49 2,62 305,1
1980 4,52 1,96 203,0
1985 7,56 2,46 200,5
1987 5,34 1,58 123,5
1989 5,79 1,70 143,5
1991 5,18 1,52 125,2
1993 5,92 1,71 108,9

yo
Fuente: Obtenido del International Financial Statistics Yearbook, 1993 y The Wall Street Journal.

Nota: Todas las tasas de cambios son al equivalente de un dólar al final del año. Por ejemplo al
31/12/70, $1=FF 5,52. Las tasas de 1993 son al 29/11/93.
op
tC
No
Do

11

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