UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS

UNIDAD DE POSGRADO EN INGENIERIA INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN DIRECCION DE EMPRESAS INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

2018-II

ASIGNATURA: Dirección Estratégica

PROFESOR: Edwin Moncada Ochoa Ph.D©

TÍTULO TRABAJO: TRABAJO FINAL – EMPRESA COSAPI

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de la Escuela de Posgrado y de la unidad de posgrado en Ingeniería

Industrial de la UNMSM por:

Código de
Apellidos y Nombres Firma
Alumno
Berrocal Benavides Carlos Enrique 18177037

Hernández Hernández Mayra 18177038

Vásquez Ramírez Marilyn 18177021

Ciudad Universitaria, 20 de diciembre del 2018

 EMPRESA COSAPI

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 4
RESUMEN ................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I: LA EMPRESA ................................................................................................... 6
1.1. ACERCA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 6
1.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA ...................................................................................... 6
1.2.1. Misión ........................................................................................................................... 6
1.2.2. Visión ............................................................................................................................ 7
1.2.3. Cultura Corporativa ................................................................................................... 7
1.2.4. Valores .......................................................................................................................... 8
1.2.5. Política De Sostenibilidad ........................................................................................... 8
1.3. GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................................. 9
1.4. ANÁLISIS DEL SECTOR ........................................................................................... 11
1.5. OPERACIONES............................................................................................................ 11
1.6. RESULTADOS ECONÓMICOS................................................................................. 12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 13
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 13
2.1.1. Experiencias en el diseño estratégico basado en los enfoques de proceso y de
proyecto en empresas cubanas ................................................................................................. 13
2.1.2. Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora continua, basada
en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una
Organización de Servicios en Colombia .................................................................................. 14
2.2. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................................... 17
2.2.1. Estrategia ................................................................................................................... 17
2.2.1.1. Conceptos Iniciales de Estrategia ........................................................................ 17
2.2.1.2. Conceptos de Estrategia aplicada en Organizaciones ........................................ 18
2.2.1.3. Tipos de Estrategia: .............................................................................................. 21
2.2.2. Plan Estratégico ......................................................................................................... 23
2.2.3. Dirección Estratégica ................................................................................................ 24
2.3. MODELOS UTILIZADOS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .... 26
2.3.1. Modelo PEST:............................................................................................................ 26
2.3.2. Modelo de Porter:...................................................................................................... 27
2.3.3. FODA: ........................................................................................................................ 27
2.3.4. Matriz EFI (MEFI): .................................................................................................. 27

2
 EMPRESA COSAPI

2.3.5. Matriz EFE (MEFE): ................................................................................................ 27

2.3.6. Matriz Interna – Externa (MIE) .............................................................................. 27
2.3.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ....................................................................... 28
2.3.8. Balanced Scorecard (BSC) ..................................................................................... 29
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA. ....................................................................................................................... 31
3.1. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS ..................................................................... 33
3.1.1. Modelo PEST para el Análisis del Macro Entorno ................................................ 34
3.1.2. Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter .................................................................... 35
3.1.3. Matriz de Factores Internos Clave (MEFI) ............................................................ 38
3.1.4. Matriz de Factores Externos Clave (MEFE) .......................................................... 39
3.2. ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN .............................................................. 41
3.2.1. Matriz FODA ............................................................................................................. 41
3.2.2. Matriz PEYEA (Posición Estratégica y Análisis de la Acción) ............................. 45
3.3. ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN....................................................................... 49
3.3.1. MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS............... ¡Error!
Marcador no definido.
3.3.2. Matriz MIE ................................................................................................................ 49
CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................... 59
1.1. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 59
1.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 60

ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. RESUMEN DE GRUPOS DE INTERÉS DE COSAPI S.A. .............................................................................. 10
TABLA 2. RESUMEN DE LÍNEAS DE NEGOCIO DE COSAPI S.A................................................................................ 11
TABLA 3. RESUMEN DE RESULTADOS CONSOLIDADOS AL 2017 ........................................................................... 12
TABLA 4. BACKLOG DE COSAPI S.A. AL 2017 .................................................................................................. 12
TABLA 5. TIPOS DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS .............................................................................................. 22
TABLA 6. FACTORES INTERNOS CLAVES ........................................................................................................... 38
TABLA 1. FACTORES EXTERNOS CLAVES .......................................................................................................... 39

ÍNDICE DE FIGURAS
F IGURA N° 1 EMPRESAS NACIONALES Y EXTRANJERAS QUE CONFORMAN EL GRUPO COSAPI ..................................... 7
F IGURA N° 2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................... 26
F IGURA N° 3 ETAPAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS ......................................................................... 33
F IGURA N° 4 APLICACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER EN COSAPI ........................................................ 35
F IGURA N° 5 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA - FORTALEZAS Y DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES ......................... 42
F IGURA N° 6 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA – FORTALEZAS Y DEBILIDADES CON AMENAZAS ................................. 44

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 EMPRESA COSAPI

F IGURA N° 7 VALORACIÓN DE LA MATRIZ EFI Y EFE ...................................................................................... 49

INTRODUCCIÓN

Cosapi S.A., al ser una empresa peruana con más de 57 años de trayectoria y más de 74
proyectos en ejecución, fue creciendo tanto en ventas como en líneas de negocio con el
propósito de satisfacer la demanda de servicios de ingeniería y construcción a nivel
nacional. Por ello, implementó de manera exitosa desde algunos años una estrategia de
diversificación de actividades complementarias al core business del negocio.

En base a lo señalado, la combinación de las nuevas líneas de negocio: minería,

concesiones e inmobiliaria crearon importantes oportunidades y sinergias; así como
flujos de ingresos estables e incremento del margen de rentabilidad. Actualmente, la
empresa cuenta con S/1,547 MM de ventas totales.

Por otro lado, el dinamismo actual del sector obliga a contar con nuevas iniciativas y
mejoras que permitan optimizar la toma de decisiones y acciones, garantizando una
respuesta ágil ante cualquier eventualidad política y/o social.

Por ello, para efectos del presente estudio se efectúa el análisis de las estrategias de
dirección de la empresa basado en 03 etapas: primera etapa «insumos»: conformada por
el análisis interno de la empresa empleando las matrices de Evaluación de los Factores
Internos (MEFI), Evaluación de los Factores Externos (MEFE) y Cinco Fuerzas de
Porter. Como segunda etapa «adecuación», se realizará el análisis de las matrices
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), Posición Estratégica y la
Evaluación de la Acción (PEYEA), Crecimiento - Participación (BCG) y estrategia
principal.

Finalmente, la tercera etapa denominada «decisión»: conformada por la Matriz

Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE). Cabe destacar que los resultados
obtenidos serán monitoreados y controlados a través del modelo de Balance Score Card
(BSC). La optimización de los recursos antes mencionados, permitirán crear un valor
sostenido a la empresa, así como mejorar los productos ofrecidos a los sectores públicos
y privados.

4
 EMPRESA COSAPI

RESUMEN

El presente trabajo ha tenido como finalidad realizar el análisis de la empresa COSAPI

S.A y su actividad en el mercado como parte de un análisis externo, en cuanto al análisis
interno esto se han utilizado algunas herramientas como la matriz FODA, el modelo
PESTEL, las matrices MEFI, MEFE. Por otro lado se ha tomado la metodología del
marco analítico para formación de estrategias con el fin de obtener estrategias acorde a
la empresa, en este sentido se han seguido las tres etapas que sugieren esta metodología
cómo, son la etapa de los insumos, la etapa de la adecuación y la etapa de decisión; cada
etapa realizada con sus respectivas herramientas. Finalmente se ha podido determinar un
conjunto de estrategias orientadas y definidas para Cosapi y a través del Balance Score
Card se ha podido realizar un cuadro de control basado en dichas estrategias.

ABSTRACT

The present work has had the purpose of carrying out the analysis of the company
COSAPI SA and its activity in the market as part of an external analysis, in terms of
internal analysis, some tools have been used such as the FODA matrix, the PESTEL
model, the matrices MEFI matrix, MEFE matrix. On the other hand, the methodology of
the analytical framework for strategy formation has been taken in order to obtain
strategies according to the company, in this sense the three stages that suggest this
methodology have been followed, such as the stage of inputs, the stage of the adequacy
and the decision stage; each stage carried out with their respective tools. Finally, it has
been possible to determine a set of strategies oriented and defined for COSAPI and
through the Balance Score Card it has been possible to create a control chart based on
these strategies.

5
 EMPRESA COSAPI

CAPÍTULO I: LA EMPRESA

1.1. ACERCA DE LA EMPRESA

Cosapi S.A., empresa privada peruana con más de 57 años, es el segundo grupo de
ingeniería y construcción más grande del país que desarrolla las siguientes líneas de
negocio: ingeniería y construcción, servicios mineros, concesiones e inmobiliario.

Asimismo, cuenta con más de 6,770 trabajadores (entre empleados y obreros bajo el
régimen común y construcción civil), 74 proyectos con altos estándares de calidad,
seguridad y cuidado con el medio ambiente y S/1,547 MM en ventas totales.

Cabe destacar que, la labor de promoción de ética e integridad, desarrollo profesional y

seguridad de sus trabajadores, buenas relaciones con las comunidades y la protección
del medio ambiente y el patrimonio cultural del Perú, le permitió obtener por segundo
año consecutivo el 1º puesto en el Ranking Sectores Infraestructura, Servicios y
Construcción de MERCO Responsabilidad y Gobierno Corporativo y por quinto año
consecutivo el Distintivo Empresa Socialmente Responsable.

1.2. FILOSOFÍA CORPORATIVA

1.2.1. Misión

Somos una empresa de ingeniería, construcción, gerencia de proyectos, servicios

mineros, concesiones de infraestructura y desarrollos inmobiliarios; certificada en ISO
9001, ISO 14001, ISO 37001, OHSAS 18001 y además contamos con la certificación
de ABE, ESR; fundada en el Perú en 1960; que basada en personas con valores y
conocimientos, tiene la misión de:

• Contribuir al éxito de nuestros clientes, desarrollando sus proyectos con calidad,

seguridad, y dentro del plazo y presupuesto previstos.
• Promover el desarrollo personal y profesional de nuestra gente formando líderes
cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.

6
 EMPRESA COSAPI

• Mantener un clima empresarial abierto y de confianza que fomente la innovación

y la mejora continua.
• Integrar a socios y proveedores estratégicos para formar equipos de alto
desempeño.
• Proveer un lugar de trabajo seguro y saludable, respetuoso del ambiente natural
y de las comunidades que nos rodean.
• Generar utilidades para mantener la solidez financiera, impulsar el crecimiento y
retribuir adecuadamente a nuestros accionistas.

1.2.2. Visión

Ser la empresa de ingeniería y construcción, sólida, innovadora y de clase mundial,

reconocida como la mejor en los proyectos, mercados y emprendimientos donde
participemos.

Fig u ra N° 1 Empresas nacionales y extranjeras que conforman el Grupo Cosapi

Fuente: Cosapi (2018). Memoria anual consolidada: ejercicio 2017. Lima, Perú: Cosapi
S.A.

1.2.3. Cultura Corporativa

7
 EMPRESA COSAPI

COSAPI mantiene, desde su fundación, el compromiso de ser una empresa identificada

con la ética y la integridad, brindando a sus clientes servicios con calidad. Por ello,
considera que es vital que su Gente se rija por una política de ética que determine los
lineamientos objetivos de las conductas esperadas en toda la empresa.

Así como COSAPI fomenta el uso de la más alta tecnología, el empleo de los sistemas
de gestión de calidad, la innovación en los procesos, la mejora continua, entre otros,
también promueve y se preocupa para que el talento humano adopte conductas que
reflejen rectitud y prácticas íntegras, que constituyen la base de las relaciones con sus
clientes, proveedores y la colectividad en general.

1.2.4. Valores

COSAPI tiene la filosofía de pasar eficientemente de los objetivos y estrategias a las

acciones concretas, que posibiliten alcanzar logros y resultados. La gestión de dichas
estrategias debe realizarse dentro del marco de valores que sustentan el accionar de la
empresa. Ellos son:

• Integridad: Coherencia entre la palabra y la acción en un sentido de rectitud,

probidad y respeto.
• Liderazgo: Capacidad de crear un clima que oriente el esfuerzo de los grupos
humanos en una dirección deseada, promoviendo una visión compartida,
estructurándolos, dirigiéndolos, generando oportunidades de crecimiento,
inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo.
• Espíritu de equipo: Colaborar, cooperar y conjugar esfuerzos con un grupo de
personas a fin de alcanzar objetivos comunes, enriqueciendo la experiencia
propia con la de otros miembros del grupo, y produciendo un resultado mayor
que la suma de los esfuerzos individuales.
• Innovación: Disposición de modificar las formas existentes de hacer las cosas
asumiendo con responsabilidad el riesgo de llevarlas a la práctica, buscando
optimizar la eficiencia de los procesos y la eficacia de los resultados.

1.2.5. Política De Sostenibilidad

8
 EMPRESA COSAPI

La Política de Sostenibilidad de Cosapi S.A. está conformada por 06

lineamientos que evidencian que la sostenibilidad es transversal en todas sus
áreas funcionales y operaciones. Asimismo, reafirma su compromiso por
respetar y promover las relaciones productivas y armoniosas de sus grupos de
interés.
La integridad y la ética son fundamentales y todas las decisiones tomadas por
cualquier miembro de la empresa se basan en ellas.
Priorizar el desarrollo personal y profesional de los trabajadores, garantizando su
bienestar y brindando un lugar seguro para trabajar.
Las relaciones con la comunidad se desarrollan dentro de un marco de diálogo y
respeto mutuo; y se priorizan las contrataciones y compras en las zonas donde se
opera, con la finalidad de lograr un impacto positivo en la economía local.
Las operaciones cuidan el medio ambiente, tomando medidas para no perjudicar
el derecho de las generaciones futuras a vivir en un lugar saludable, como lo
define el concepto de desarrollo sostenible.
Las operaciones defienden la preservación del patrimonio cultural como
expresión de respeto a las raíces históricas de las poblaciones donde
desarrollamos nuestras actividades.
Las relaciones con los clientes, subcontratistas y proveedores se basan en la
transparencia, entregando información de forma fidedigna y leal, promoviendo
nuestros valores.

1.3. GRUPOS DE INTERÉS

Los grupos de interés de Cosapi S.A. son sus aliados estratégicos que permiten y
soportan el desarrollo de los proyectos. Están conformados por personas o
grupos de personas que podrían verse impactadas tanto positiva como
negativamente, por las operaciones y actividades de la empresa

9
 EMPRESA COSAPI

Tabla 1. Resumen de grupos de interés de Cosapi S.A.

Grupo de interés Descripción

Todos los trabajadores de Cosapi en todas
Colaboradores las modalidades de contrato. Incluye a
obreros, operarios y empleados.
Los inversionistas que tienen acciones en
Accionistas
nuestra compañía.
Las poblaciones aledañas a nuestros
Comunidad proyectos. Incluye a comunidades rurales y
urbanas.
Gobierno Gobierno local regional y central del Perú.
Organizaciones que agrupan a compañías
Gremios
del sector o con el mismo fin.
Aquellos que pagan por nuestros servicios
Clientes y para los que proveemos servicios. Incluye
clientes privados y públicos.
Empresas con las cuales nos asociamos
Socios
para desarrollar proyectos en consorcio.
Empresas que nos proveen productos o
Proveedores servicios. Incluye a proveedores de
equipos, materiales y servicios.
Persona natural o jurídica que tiene derecho
Acreedores a pedir que se cumpla una obligación,
especialmente que se le pague una deuda.
Fuente: Cosapi (2018). Memoria anual consolidada: ejercicio 2017. Lima, Perú: Cosapi
S.A.

10
 EMPRESA COSAPI

1.4. ANÁLISIS DEL SECTOR

Según indica Cosapi S.A. (2018), el año 2017 fue complicado para el sector
construcción ya que estuvo marcado por los siguientes factores.

PBI del sector construcción creció en 2.2%: pese a que marcó un cambio de tendencia
tras 2 años consecutivos de caída, resultó insuficiente para compensar la baja actividad
del sector en el 2017.

Inestabilidad política y social: generó un ambiente negativo para las inversiones que
produjo que la inversión privada creciera en tan sólo 0.1% y la inversión pública cayera
en 0.1%.

1.5. OPERACIONES

Con el objetivo de asegurar el crecimiento futuro, Cosapi S.A. implementa de manera

exitosa una estrategia de diversificación de actividades complementarias core business
que es ingeniería y construcción. Esto no solo apalanca la larga trayectoria, sólida
reputación y reconocidas fortalezas en el sector. También promueve la especialización
de sus colaboradores y el crecimiento de infraestructura de calidad a nivel nacional.

Por ello, señalamos las siguientes líneas de negocio:

Tabla 2. Resumen de líneas de negocio de Cosapi S.A.

Ingeniería y Servicios mineros Concesiones de Inmobiliario
construcción infraestructura

A cargo de Cosapi A cargo de la A cargo de la A cargo de la

S.A. subsidiaria Cosapi subsidiaria Cosapi subsidiaria Cosapi
Minería Concesiones Inmobiliaria

11
 EMPRESA COSAPI

Servicios: Servicios: Servicios: Servicios: desarrollo,

plantas industriales, desarrollo y concesiones para la promoción,
infraestructura, explotación de minas construcción, gerenciamiento y
edificaciones, a tajo abierto operación, venta de proyectos
ingeniería e mantenimiento y/o de vivienda.
internacional provisión

Fuente: Cosapi (2018). Memoria anual consolidada: ejercicio 2017. Lima, Perú: Cosapi
S.A.

1.6. RESULTADOS ECONÓMICOS

Durante el ejercicio 2017, sus ventas totales alcanzaron más de S/1,547 MM,
monto que representó un incremento del 64.9% en comparación al año 2016.
Esto se debió al crecimiento de las siguientes líneas de negocio: ingeniería y
construcción (+42.8%), servicios mineros (+333.6%) e inmobiliario (ventas por
S/33.1 MM contra ninguna venta el año anterior ya que todos sus proyectos
estaban en fase de construcción).

Tabla 3. Resumen de resultados consolidados al 2017

Millones de soles 2016 2017 Variación %
Ventas totales 938.1 1,547.3 64.9
Utilidad bruta 124.1 140.8 13.5
EBITDA ajustado 88.8 140.4 58.0
Utilidad neta 9.2 24.1 169.9
Fuente: Cosapi (2018). Memoria anual consolidada: ejercicio 2017. Lima, Perú: Cosapi
S.A.

Cabe destacar que, Cosapi S.A. inició el ejercicio 2018 con una cartera de contratos
firmados por ejecutar o backlog de US$ 1,881 MM, equivalente a 4 años de los ingresos
contables del ejercicio 2017.

Tabla 4. Backlog de Cosapi S.A. al 2017

12
 EMPRESA COSAPI

USD MM Backlog al 31/12/18

Ingeniería y construcción 1,182
Servicios mineros 375
Concesiones 324
Total 1,881
Fuente: Cosapi (2018). Memoria anual consolidada: ejercicio 2017. Lima, Perú: Cosapi
S.A.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. Experiencias en el diseño estratégico basado en los enfoques de

proceso y de proyecto en empresas cubanas 1
- Introducción: Investigaciones realizadas en empresas cubanas demuestran que
la planeación estratégica aún presenta reservas de mejora en su práctica, por lo
que se sugiere el empleo de diferentes herramientas para la planificación
estratégica, que posibiliten la integración de los enfoques de proceso y de
proyecto y contribuyan a la solución de las insuficiencias detectadas.
- Objetivo: Utilizar diferentes herramientas en el diseño estratégico en una
empresa cubana, que permita la integración de los enfoques de proceso y de
proyecto para contribuir a mejorar sus resultados productivos.
- Métodos: Se realizó un diagnóstico estratégico en la empresa en estudio. Se
integró el análisis del sistema de dirección y la planificación estratégica, con el
empleo de la herramienta del Cuadro de Mando Integral y la Matriz de Marco
Lógico. Resultados: Las principales debilidades identificadas fueron: Contar con
una tecnología con alto grado de deterioro y carencia de un sistema de
comunicación adecuado. Se establecieron los objetivos estratégicos de la
organización, el sistema de indicadores para su control y la identificación de los
riesgos en cada proceso.

1
Gonzales, Albert y Muñoz, 2018:161
13
 EMPRESA COSAPI

- Conclusiones: La relación de los procesos clave de la organización entre el

micro entorno y el resto de los procesos de la organización es bajo .El empleo de
diferentes herramientas para la planificación estratégica posibilitó la integración
de los enfoques de proceso y de proyecto. La matriz de Marco lógico, contribuye
a la gestión del proyecto de cambio en la empresa.

2.1.2. Metodología Integrada para el Control Estratégico y la mejora

continua, basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de
Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia 2

El presente trabajo muestra un caso de éxito, con la aplicación de un método integrado

basado en el Balanced Scorecard y la implementación de la Norma ISO 9001, en una
organización de servicios en Colombia, que le ha permitido en los últimos 10 años,
controlar su rumbo estratégico con la gestión del día a día, así como mejorar
continuamente su desempeño e innovar para enfrentar los diferentes desafíos del
mercado y del entorno. Se realizó un estudio producto de la experiencia profesional
adquirida en esta organización durante 5 años, en los cuales se presentan los
componentes que hacen parte de la metodología integrada. Se presentan, además, los
factores críticos de éxito para el desarrollo de la metodología integrada y los beneficios
obtenidos por la organización.
Para la organización, la metodología integrada, ha reportado beneficios cuantitativos
tales como:

- Disminución del 22.5% de servicios no conformes en los últimos tres años.

- Disminución de las quejas y reclamos de los clientes en un 43.4% en los
últimos tres años e incremento en las acciones de mejora al interior de la
organización.
- Índices de Satisfacción del Cliente superiores al 97%
- Incremento en la participación en el mercado, llegando al 33%. Mejoramiento de
índices económicos, financieros y generación de utilidades.
- Cumplimiento de las iniciativas estratégicas en más de un 80% anual.

2
Jimenez y Zapata 2016: 1, 17 y 18
14
 EMPRESA COSAPI

Igualmente se destacan los siguientes beneficios cualitativos con el uso de la

metodología:

- Facilita la integración con otros sistemas de gestión, según la orientación

estratégica del negocio.
- Mejora la efectividad de la organización, al tener una visión ejecutable de la
estrategia.
- Optimiza los recursos asignados al implementar las estrategias corporativas.
- Para Cantú (2001), una de las ventajas en la adopción de metodologías basadas
en calidad, es que “permite que los colaboradores trabajen en forma coordinada
en busca de los objetivos de la organización y acelera el tiempo necesario para
agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas”.
- Cantú (2001), afirma también que, “no solo se logra la satisfacción del cliente,
sino de todas las partes interesadas”.
- Ayuda a que los procesos de comunicación fluyan con mayor rapidez y sean más
efectivos
2.1.3. Planeamiento Estratégico de GyM

El objetivo de este trabajo de investigación es desarrollar un plan estratégico para GyM

en el período 2017 – 2021 debido a que en los últimos años sus resultados han ido
decreciendo período a período por lo cual es importante analizar la situación actual de
las empresas constructoras más importantes del Perú, así como la industria en la que se
desarrolla sobre todo cuando luego de haber atravesado por tiempos de gran crecimiento
le sobrevino una contracción afectando a la economía peruana.

La industria de la construcción ha tenido un desarrollo vertiginoso hasta el año 2012

pues tenía un crecimiento de 15% promedio anual, pero debido a la crisis externa que
inicio en Estados Unidos y Europa por el sobreendeudamiento ocurrió la disminución
del precio de las materias primas en China lo que finalmente terminó golpeando nuestra
economía peruana y con ello el desaceleramiento de la industria de la construcción.

En el presente trabajo de investigación plantearemos estrategias de eficiencia aún

mayores a los ya realizados en el año 2015 y 2016 que no generen gastos de inversión

15
 EMPRESA COSAPI

sino ahorros por reestructuración y además logrando resultados positivos a partir del
año 2019. 3

2.1.4. Planeamiento Estratégico de Freak Constructores y Consultores S.

R. L

El objetivo del presente trabajo fue la elaboración de un plan estratégico aplicado a la

empresa Freak Constructores y Consultores S. R. L., que la conduzca a ser reconocida
como una de las empresas constructoras e inmobiliarias con mayor rentabilidad y
crecimiento sostenido en la región Cusco. Se utilizó el Modelo Secuencial de
Planeación Estratégica de D’Alessio (2013), comenzando con el análisis del entorno, así
como con una auditoría interna a la organización, identificándose oportunidades y
amenazas que le ofrece el entorno a la empresa y las fortalezas, debilidades y las
ventajas competitivas de Freak Constructores y Consultores S. R. L. Se encontró que la
empresa cuenta con experiencia y experticia en la ejecución de múltiples proyectos
inmobiliarios y está dirigida por personal directivo altamente efectivo y capacitado. Sin
embargo, se encontró que la Alta Dirección necesita tomar acciones inmediatas que
conduzcan a mejorar su estructura organizacional, que le permitan ampliar sus
operaciones, diversificar sus ingresos y mejorar su posicionamiento y participación en
el mercado, para continuar creciendo en el mercado nacional.

Para alcanzar la visión y misión propuestas, se establecieron cinco objetivos a largo

plazo, orientados al incremento del margen neto de utilidad y participación en el
mercado, y, mediante los resultados de los análisis internos y externo, se definieron las
distintas estrategias para el logro de estos objetivos. Luego de completar el proceso de
planeamiento estratégico, se retuvieron siete estrategias, cuyo éxito de implementación
depende del compromiso de la Alta Dirección y de toda la empresa, para lo cual se
deberán enfocar y alinear los equipos ejecutivos, unidades de negocios, recursos
humanos, tecnología de información y recursos financieros. 4

3
Gutierrez 2018:6-7
4
Perez, Arque y Palomino 2016:2
16
 EMPRESA COSAPI

2.2. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.2.1. Estrategia
2.2.1.1. Conceptos Iniciales de Estrategia

La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “stratos”, que se refiere a
ejército, y “agein”, que significa guía. Así mismo, la palabra “strategos” que hacía
alusión a “estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico.
(Wikipedia.org). El estratega era el individuo (o individuos) que se encargaba de dirigir
o de conducir al ejército en las guerras por el dominio territorial o por imponer su
hegemonía. De igual forma, otra de sus funciones era la de tratar de evitar la guerra a
través de la negociación con las ciudades que iban a ser invadidas. De esa manera, los
gobernantes de Atenas, Esparta y Tebas consolidaron su posición; los primeros a través
del diálogo; los segundos, con el uso de la fuerza, y los terceros, aplicando la estrategia.
En ese contexto militar, Sol (1999) se refiere a Epaminondas (418 AC. – 362 AC) como
un general y político tebano que hizo gala de todo su conocimiento para aplicar la
estrategia del “orden oblicuo” y derrotar en forma contundente a los espartanos en la
guerra de Leuctra (Tebas contra Esparta), pese a contar con un ejército menor en
número, lo que corrobora que quien posee la estrategia adecuada es el que sobrevive y
triunfa.

Pero quizá el autor más conocido por su tratamiento y aplicación del tema de la
estrategia es Sun Tzu (aprox. 544 - 496 A.C), general de origen chino que escribió el
libro El arte de la guerra. Este texto ha sido tomado por muchos autores como un legado
de principios de obligado conocimiento por parte de quienes quieran aplicar conceptos
estratégicos. Sun Tzu explica, con relación al concepto de estrategia, que la milicia es
un Tao de engaños (Tzu, 2009): De modo que cuando seas capaz, muestra incapacidad.
Cuando seas activo, muestras inactividad. Cuando estés cerca, haz creer que estás lejos.
Cuando estés lejos, haz creer que estás cerca. De modo que cuando el enemigo busque
ventajas, lo atraerás. Cuando se halle confundido, lo conquistarás. Cuando tenga
consistencia, prepárate a enfrentarte a él. Cuando sea fuerte, evítalo. Cuando esté airado,
acósalo. Atácale cuando no esté preparado. Surge allí donde no te espere. (p. 4).

Según Tzu, es menester hacer hincapié acerca de cómo el engaño es factible, siempre y
cuando se cuente con las armas necesarias para poder soportarlo. Es decir, el ejército sí
debe necesariamente contar con los elementos básicos y fundamentales para desarrollar

17
 EMPRESA COSAPI

la guerra, lo que debe tratar es que el enemigo no dude en atacar y piense que no se
poseen los argumentos para una buena defensa. Se trata de que el enemigo nunca
conozca cuál es su verdadera situación y de esa forma no podrá estar preparado,
tampoco, para cuando se le ataque; se debe constituir en una sorpresa. Citando la
posición del general Aníbal, al tratar de decidir dónde combatiría a los romanos
(segunda guerra Púnica), Vasconcellos (2001) señala que la estrategia es decidir dónde,
cuándo y cómo enfrentar al enemigo. Decidir entre diferentes opciones es un dilema que
sólo se discurre cuando se es capaz de analizar cada situación y tratar de establecer los
beneficios que sobrevendrán de esa decisión. Para Maquiavelo, la estrategia del engaño
es lícita ya sea para atacar o para defenderse (Citado en Pérez, 2011). Por eso es
necesario tener la suficiente precaución para no caer en la trampa del enemigo y poder
visualizar oportunamente todas aquellas posibles situaciones que, a la postre, pueden
dejar frustradas o sin efecto las metas u objetivos que se hayan planteado. El afán de
obtener el triunfo puede impedir tener la claridad precisa sobre los objetivos y las
estrategias que se van utilizar. De igual forma, una estrategia posible es hacer pensar al
enemigo que se está debilitado o no se encuentra en buenas condiciones y cuando
ataque, darle la sorpresa. Pero independientemente de una u otra forma de pensar, lo
importante es hacer un buen discernimiento de las acciones que se van a seguir y en qué
momento se van a comenzar a ejecutar, sopesar las prioridades y contar con un esquema
de alternativas listas para ser puestas en práctica y que hayan sido estudiadas y
entendidas por todos los participantes. Tzu y Maquiavelo dan a entender que la guerra
es importante, pero vencer es lo más y, en mejor forma, vencer sin pelear, lograr
someter al enemigo sin tener que batallar, (Tzu, 2009) y (Pérez, 2011). Eso indica la
capacidad de persuasión del general para conseguir que el enemigo se rinda sin pelear,
lo cual resulta más interesante toda vez que se podrá contar con mano de obra y recursos
logísticos. 5

2.2.1.2. Conceptos de Estrategia aplicada en Organizaciones

- Ansoff (1965) afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de
la organización y las relaciones producto-mercado de tal manera que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios
que planea para el futuro.

5
Contreras 2013: 158 -161
18
 EMPRESA COSAPI

- A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el

patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la
empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
- También Schendell y Hatten (1972) afirman que la estrategia es el conjunto de
fines y objetivos básicos de la organización, los principales programas de acción
escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas más importantes
de asignación de recursos usados para relacionar a la organización con su
entorno.
- Desde otra perspectiva, Steiner y Miner (1977) aseveran que la estrategia es la
declaración de las misiones de la empresa, el establecimiento de objetivos a la
luz de las fuerzas internas y externas, la formulación de políticas y estrategias
específicas para alcanzar los objetivos y asegurar su correcta implementación, de
tal forma que los propósitos básicos de la organización sean alcanzados.
- Desde otro punto de vista, para Smith (1977), la estrategia es la fórmula para
obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores
resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y el plan para conseguir una posición favorable en el campo
empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre
cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente.
- De acuerdo con Schendel y Hofer (1978), la estrategia es el modelo fundamental
de despliegue de los recursos presentes y futuros y las interacciones con el
entorno que indican cómo la organización alcanzará sus objetivos. En este
aspecto, estos autores avanzan en su concepto en cuanto a que la organización
debe pensar en el futuro y cómo afrontarlo. En ese orden de ideas resulta obvio
que se planee qué tipo de recursos se necesitan para enfrentar las nuevas
políticas y adecuarse a los cambiantes mercados.
- Por otro lado, Galbraith y Nathanson (1978) afirman que la estrategia es una
acción específica, que normalmente va acompañada de la correspondiente
asignación de recursos, para alcanzar un objetivo decidido sobre un plan
estratégico.
- Otra forma de analizar el concepto es el de Andrews (1980), quien establece dos
percepciones: estrategia institucional, cuando se determina la clase de
19
 EMPRESA COSAPI

organización económica y humana que es o la que quiere ser, y la naturaleza de

la contribución económica y no económica que pretende otorgar a sus socios,
empleados, clientes y comunidad. Como estrategia corporativa es el conjunto de
misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales
para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a
que la empresa se consagra o va a consagrarse.
- Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las metas y objetivos
de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de
recursos necesarios para el logro de dichas metas.
- Drucker, considerado el padre de la administración moderna, afirma que la
esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería
ser? (2007). A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de lo
más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras
actividades que merman el objetivo principal.
- Según Carneiro Caneda (2010), la estrategia es la orientación en el actuar futuro,
el establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual
orientar el rumbo empresarial.
- Desde el punto de vista de la sostenibilidad de las organizaciones, Bonn y Fisher
(2011) afirman que a nivel institucional la estrategia tiene que ver con el alcance
global de una organización y cómo el valor se añadirá a sus diferentes unidades
de negocio. Mientras que a nivel corporativo implica tomar decisiones acerca de
la diversidad de producto/mercado, la cobertura geográfica y la búsqueda de
posibles adquisiciones y alianzas estratégicas. Explican, además, que si la
sostenibilidad es un valor fundamental para la organización, el alcance de la
cartera corporativa de la organización tendrá que incluir estrategias para hacer
frente a los problemas del consumo excesivo y el despilfarro en el mundo
desarrollado. Esto implica la creación de empresas que desarrollen y promuevan
productos duraderos que se elaboren y se consuman con un impacto ambiental
mínimo.
- Jackson (2012) afirma que la mayor ventaja competitiva que una empresa puede
tener es ser capaz de aprender y adaptarse y hacerlo más rápido que la
competencia. Cualquier persona que tenga la responsabilidad de la estrategia del
negocio deberá estar haciendo su parte para ayudar a la empresa a mejorar a lo
largo de esta dimensión crítica.
20
 EMPRESA COSAPI

- Rumelt (2012, citado por Abraham, 2012) afirma que se presentan dos clases de
estrategias: las buenas y las malas. Una buena estrategia es un plan de acción
respaldado por un argumento convincente, una mezcla eficaz de pensamiento y
ejecución. Se basa en tres elementos fundamentales: El diagnóstico (¿Qué está
pasando aquí?); unas políticas que orientan; y acciones coherentes. Una mala
estrategia es más que la ausencia de buena estrategia. Se define por establecer
objetivos a largo plazo y políticas o acciones a corto plazo. Enumera cuatro
manifestaciones de lo que es una mala estrategia: Hacer pasar ideas superficiales
como pensamientos de alto nivel; no compenetrarse con los objetivos para
superar obstáculos; confundir los objetivos con las estrategias; y establecer
malos objetivos estratégicos 6

2.2.1.3. Tipos de Estrategia:

La clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como

genéricas, son agrupadas en cinco apartados:
1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las
etapas de operación y las industriales.
2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para
las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad,
diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias
de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de
fabricación por pedido.
3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración,
desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de
productos.
4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de
integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de
integración - diversificación y de retirada.
5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de
redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación
medular

6
Contreras 2013: 161 -177
21
 EMPRESA COSAPI

Para el año 2010, se pueden considerar 14 alternativas estrategias por las cuales una
empresa pudiera optar.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como
sigue a continuación:
1. INTENSIVAS: penetración en el mercado, desarrollo del mercado, y
desarrollo del producto
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e
integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de
conglomerado y diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y
combinación. 7

Tabla 5. Tipos de Estrategias Alternativas

Tabla 6.

7
Rojas y Medina 2011: 41-44
22
 EMPRESA COSAPI

Fuente: Rojas y Medina 2011:43-44

2.2.2. Plan Estratégico

Es el proceso por el cual una organización define su visión y estrategias a mediano y

largo plazo, el cual son alcanzadas a partir del análisis de sus factores internos y
externos. El punto de partida, inicia con el proceso de planificación en el cual
identifican las orientaciones fundamentales de guiaran el funcionamiento de la
organización.

23
 EMPRESA COSAPI

El plan estratégico está definido como el proceso de identificar y establecer los

objetivos y metas de una organización, (Steiner, 1983). Además, nos brinda un análisis
completo de una evaluación de factores internos y externos que permiten la
identificación y consolidación de estos aspectos.

Según García, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado

e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el
propósito de la organización en términos de objetivos a largo y corto plazo, programas
de acción y prioridades en la asignación de recursos, reconoce los segmentos de negocio
donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos
donde debería operar en el futuro, intenta alcanzar, en relación con sus competidores
una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende
responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
Asimismo, el plan estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico-
financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y
cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de
nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro
posicionamiento actual y del deseado, (Martínez Pedrós y Milla Gutiérre, 2005).

Finalmente, el plan estratégico es aquel proceso mediante el cual una organización

establece misión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base del análisis del entorno,
con la participación de sus colaboradores de todas las jerarquías de la organización. Las
estrategias están basadas en la optimización de los recursos y capacidades de la
organización de acuerdo al análisis interno y externos de sus factores y grupos de interés
planteando un plan a mediano y largo plazo.

2.2.3. Dirección Estratégica

En las últimas décadas se han llevado a cabo por parte de las empresas la necesidad de
evaluar y analizar el interés por la llamada dirección estratégica, si bien este concepto es
relativamente joven, pero ha sido de gran impacto en el crecimiento de las
organizaciones. Dados los muchos retos y oportunidades que existen en los mercados
globales, los actuales directivos que llevan la gran responsabilidad de dirigir y guiar a

24
 EMPRESA COSAPI

las empresas, deben de hacer algo más que establecer estrategias ya sea a corto,
mediano o largo plazo, esperando que ocurra lo mejor. Hoy día tienen que ir más allá,
esto con el fin de generar ventajas competitivas un mejor posicionamiento dentro de los
mercados.

La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular e

implementar estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte a su
entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización (Draft, L., 2006, p.540). De otro modo la estrategia se define como un
proceso que trata de las tareas empresariales de la organización, del crecimiento y de la
renovación organizacional y más específicamente del desarrollo y de la utilización de la
estrategia que deberá guiar a la operación de la organización.

Una dirección estratégica apropiada debe prestar especial atención a aquellos factores
que configuren el resultado de la empresa: así en cuanto a las capacidades, las mismas
deberán ser fomentadas y desarrolladas, proceso que se lleva a cabo de manera
consciente por la empresa, logrando la interacción entre la posición estratégica de los
resultados (Álvarez H. Felipe, 2000, p.20).

Según Álvarez H. (2000) se compone de tres ramas o columnas principales:

planeamiento estratégico (estratégica competitiva y análisis de portafolio); cultura
organizacional (valores compartidos y desarrollo de la dirección) y arquitectura
organizacional (estructura y sistemas).

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos

precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo
primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.

La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son

necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos
denominar como el proceso de dirección estratégica.

En la siguiente figura, se puede apreciar una visión sintetizada de las secuencias de

actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo al orden determinado.

25
 EMPRESA COSAPI

Fig u ra N° 2 El proceso de dirección Estratégica

Fuente: Álvarez, Héctor (2000). Fundamentos de Dirección Estratégica

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres
grandes partes:

• Análisis estratégico

• Formulación de estrategias

• Implantación de estrategia

2.3. MODELOS UTILIZADOS PARA LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS
2.3.1. Modelo PEST:

El nombre proviene de sus siglas en inglés Political, Economic, Social y Technological.

El Análisis PEST es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos en el entorno externo de la organización, los cuales pueden afectar las
actividades y el desempeño.

26
 EMPRESA COSAPI

2.3.2. Modelo de Porter:

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el

profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este
modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, con el fin de poder desarrollar una estrategia de negocio.

2.3.3. FODA:

También conocido como análisis DAFO, es una herramienta de estudio de la situación

de una empresa, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

2.3.4. Matriz EFI (MEFI):

Es una herramienta que permite evaluar los factores internos de la empresa, identificar
las fortalezas y debilidades que existen en todas las áreas del negocio. Sirve para
formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. Tiene un componente subjetivo, de modo que sus resultados
deben usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas de Porter.

2.3.5. Matriz EFE (MEFE):

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información

política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a
través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno.

2.3.6. Matriz Interna – Externa (MIE)

Es una herramienta para evaluar a una organización, tomando en cuenta sus Factores
Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y
Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y ubicar en uno de los 9
cuadrantes de dicha matriz.

Para elaborar la Matriz de Factor Externo se determinan los Factores Externos del Éxito.

27
 EMPRESA COSAPI

- Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la importancia que

representa para el éxito de la organización (y la suma de las ponderaciones debe
ser 1, para normalizarlos).
- Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo se percibe en
los momentos actuales, en una escala del 1 al 4, donde 1 es malo y 4 es bueno.
- Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de Factor
Externo.

2.3.7. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta que como su nombre lo indica

permite hacer una comparación entre las condiciones o factores claves identificados en
un segmento del mercado a empresa, esta permite según la ponderación establecida que
a través de una fórmula matemática se calcule una calificación que indica el estado en
que se encuentra la empresa o mercado analizado

Según David F. (2013: p. 83) “La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los
principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestra. El autor hace
referencia a la MPC con la matriz EFE (2013), “en ambos casos (MPC y EFE) las
ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas
como externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades, donde:

4 = fortaleza principal,
3 = fortaleza menor,
2 = debilidad menor y
1 = debilidad principal

A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores críticos de éxito
no están agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las
puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales puede ser comparadas

28
 EMPRESA COSAPI

contra la compañía muestra. Este análisis comparativo arroja importante información

estratégica interna”.

La MPC se diferencia de la matriz de evaluación de factores externos en que los

factores críticos de éxito se enfocan más en cuestiones internas por lo que
tampoco se agrupan en oportunidades ni amenazas. Este análisis comparativo
brinda importante información estratégica interna. (David, 2008) La
interpretación de la matriz de perfil competitivo permite a una organización
identificar cuáles de las empresas competidoras tiene un mayor perfil
competitivo y cuáles factores hacen la diferencia.

2.3.8. Balanced Scorecard (BSC)

Definición:

Es una herramienta que le permite a las organizaciones traducir su planeación

estratégica en un conjunto balanceado de indicadores financieros e intangibles,
los cuales representan los inductores que indican cómo crear valor a través de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación (Kaplan y
Norton, 2001). Además, refleja el balance que se debe lograr entre objetivos de
corto y de largo plazo, entre mediciones financieras y no financieras, entre indicadores
de resultado y de tendencia, y entre resultados de perspectivas externas e internas.
Las relaciones estratégicas, entre las variables de estas perspectivas, permiten a las
mediciones del Cuadro de Mando estar amarradas en una serie de relaciones de causa y
efecto. Estas relaciones entre las variables a medir describen o narran la historia de la
estrategia. 8

Etapas del ciclo de implantación de un BSC

- El proceso de implantación de un sistema de gestión estratégica, como

puede llegar a ser el uso del BSC, se puede resumir en las cuatro etapas que
proponen Kaplan y Norton (1996a), las cuales individualmente y
colectivamente contribuyen a unir los objetivos estratégicos a largo plazo con
las acciones necesarias en el corto plazo

8
Olarte y García 2009:50
29
 EMPRESA COSAPI

o Traducir la Visión en términos operativos (Diseño BSC):

esta primera etapa constituye la etapa de diseño del sistema de
gestión acorde con las necesidades y con el consenso construido
al interior de la organización sobre su visión y estrategias. Se
busca diseñar un conjunto integrado de objetivos e indicadores
de desempeño que describan los inductores al éxito en el largo
plazo. El resultado final debe ser la traducción de la estrategia en
términos operativos del día a día para todos los empleados.
o Comunicación y alineamiento organizacional: una vez hecho el
diseño o propuesta de la estrategia de la organización a largo
plazo, es necesario asegurar que todos los niveles de la
organización la entiendan y que los objetivos de las unidades y de
los individuos se alineen con esta por medio del despliegue de la
estrategia a niveles inferiores y la participación del personal en la
construcción del BSC con lo que se facilita el consenso,
comprensión y compromiso hacia las estrategias a largo plazo y en
especial hacia los objetivos estratégicos y metas. En esta etapa del
proceso los autores consideran necesario llevar a cabo tres
actividades:
 Comunicar y educar a quienes van a ejecutar la estrategia y
a los niveles directivos para posterior seguimiento y
aprendizaje organizacional.
 Traducir y desplegar los objetivos e indicadores generales a
niveles grupales e individuales con unas metas de seguimiento
y de resultado en el largo plazo.
 Ligar recompensas con los indicadores de desempeño y con
esto desarrollar un catalizador de las acciones de los
empleados hacia los resultados y hacia el alinea-miento
organizacional.
o Ejecutar la estrategia: esta etapa consiste en desarrollar los
planes necesarios para ejecutarla, representada por la integración de
actividades de planeación estratégica con el proceso de asignación de
recursos de la organización. El proceso consiste en identificar aquellos
indicadores claves que inciden en los resultados estratégicos y con esta
30
 EMPRESA COSAPI

información asignar y concentrar recursos a los proyectos o iniciativas

que son más críticos para el éxito de la estrategia de la organización.
También se parte de un proceso de establecimiento de metas a largo
plazo y metas de seguimiento en el tiempo de ejecución de las
estrategias. Esta es una herramienta valiosa para la organización
para probar continuamente la hipótesis de la estrategia y monitorear
su implementación.
o Retroalimentación y aprendizaje: desarrollar un proceso continuo de
aprendizaje estratégico le permite a las organizaciones modificar su
estrategia para un aprendizaje en tiempo real y tener la habilidad de
conocer en todo momento de la implementación, si la estrategia
formulada está funcionando, y de no ser así, saber por qué no se está
logrando lo esperado. Se busca en particular reconocer los cambios
en las relaciones de causalidad entre las variables que describen la
estrategia y llegado el caso poder reconocer el momento necesario de
reformular la hipótesis. El aprendizaje estratégico consiste en reunir
retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia, probar la hipótesis
en que se basa la estrategia y hacer los ajustes necesarios. 9

CAPÍTULO III: APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA.

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Como consecuencia de la información obtenida como parte de los insumos, es

importante hacer notar como se ubica la empresa COSAPI S.A dentro de La industria en
la que se desarrolla, es decir en el mercado, así como un análisis de la empresa.

En el sector construcción, COSAPI S.A. se ha consolidado en el mercado debido a la

experiencia y las bases que fortalecen la empresa. En tal sentido la hace ser una
empresa competitiva en el factor costos, además están a la vanguardia de la tecnología
que les da el soporte para ser competitivos en el mercado, a través de cultura de
seguridad, costos y el servicio que ofrecen. Asimismo, están preparados para enfrentar

9
Olarte y García 2009:54-56
31
 EMPRESA COSAPI

cualquier suceso o a travesar situaciones adversas que coloquen en riesgo la ejecución

y/o continuación del proyecto. Adicionalmente, tienen el fiel objetivo de exceder las
expectativas del cliente.

Análisis en el mercado:

Previo a realizar las estrategias, se ha iniciado con la evaluación de la empresa con la

finalidad de conocer su posición en el mercado, los competidores más importantes que
se encuentran en el mismo y a partir de ello realizar un análisis y poder definir cuál es
su posición dentro del rubro en el que se maneja y como Empresa.

A nivel de estrategia de negocios, se debe considerar los actores que se desarrollan en

comparación con sus competidores tenemos:

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
LIDER EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
SAN MARTIN COSAPI
BESCO PERU J.J.C Contratistas S.A
Ingenieros Civiles y Contratistas Abengoa

ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE EN DIFERENCIACIÓN

G&M

Es decir, Cosapi S.A se encuentra a nivel de estrategias en diferenciación, al igual que

dos de sus competidores más importantes como son Mota Engil y Besco Perú.

Toda esta información es importante para orientar las estrategias hacia la empresa como
tal y pueda influir positivamente en la misma.

Análisis A Nivel De Productos

Por otro lado, COSAPI S.A., impulsa la diversificación de negocios con el objetivo de
contrarrestar el ciclo en sus ingresos, el cual está representado en sus diferentes
unidades de negocio como:

 Ingeniería y Construcción
 Servicios Mineros
 Negocios en concesiones de infraestructura
 Desarrollo Inmobiliario
32
 EMPRESA COSAPI

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
LIDER EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
Servicios Mineros Ingeniería y Construcción
Concesiones de infraestructura
Desarrollo Inmobiliario

ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE EN DIFERENCIACIÓN

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para la aplicación de las estrategias de dirección, utilizaremos el modelo analítico para

formulación de estrategias, que está compuesto de tres etapas:

 Etapa 1: Etapa de los insumos.

 Etapa 2: Etapa de la adecuación.
 Etapa 3: Etapa de la decisión

En cada una de estas etapas se utilizan herramientas de evaluación conforme se muestra

en el siguiente cuadro:

Fig u ra N° 3 Etapas para la formulación de estratégias

Fuente: Gerras y Navas 2007

3.1. ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

33
 EMPRESA COSAPI

En esta etapa se aplicarán el método Pest, las 5 fuerzas de Porter, las matrices MEFI,
MEFE y MPC a fin de obtener información en cuanto a la importancia relativa de los
factores internos y externos para generar y evaluar estrategias alternativas con mayor
eficacia. Esto a través de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las
variables que representan cada una de ellas y que de forma positiva o negativa afecta a
la empresa, tanto a nivel interno como externo, para este fin se utilizarán las siguientes
herramientas:

3.1.1. Modelo PEST para el Análisis del Macro Entorno

Se revisó el Modelo PEST como análisis del macro entorno de la empresa COSAPI S.A
con el fin de revisar los factores Político Legales, Socio – Culturales, Económicos y
Tecnológicos, el resultado se muestra a continuación:

Factores Político Legales

- El incremento del presupuesto público en el sector construcción, para la

ejecución de obras.
- Inestabilidad política, genera la disminución de inversiones privadas.
- Tratados y/o alianzas internaciones, generan la inversión para nuevos
proyectos de construcción en el norte.
- Corrupción política que involucra al sector construcción para los beneficios
de adjudicación en obras públicas.
- Cambio en la normativa legal de seguridad y salud en el trabajo, énfasis en
profundizar y mejorar la calidad de seguridad y salud del colaborador
(EPP’s, exámenes médicos).
- Ampliación la normativa respecto a la responsabilidad legal ante un suceso
fortuito o premeditado que genere daños parciales o totales al colaborador.
- Cambios en las autoridades de las entidades públicas debido a las elecciones
municipales y regionales.
- Incremento de la capacidad de gasto de los gobiernos regionales

Factores Socio – Culturales

- Juegos panamericanos 2019

- Construcción de viviendas Olímpicas.
34
 EMPRESA COSAPI

- Incremento del a población el Perú (migración venezolana)

- Incremento de demanda de hospedajes y hoteles
- Crisis económica Argentina.

Factores Económicos

- Recuperación del precio de los minerales.

- Crecimiento de la producción minera en estos últimos años.
- Crecimiento de los ingresos en la minería el cual influye en el PBI del país

Factores Tecnológicos

- Ingreso de nuevas tecnologías al país.

- Modernización de plantas
- Incremento de la especialización en Tecnologías de la Construcción.
- Incremento de la Innovación tecnológica para el sector minero.
- Nuevas tecnologías para el levantamiento topográfico de los proyectos. Ej:
Drones.

3.1.2. Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter

Esta herramienta es utilizada para determinar la intensidad competitiva, así
como la rentabilidad del sector en el que se desarrolla COSAPI S.A y la fuerza o
fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto
de vista de la formulación de la estrategia.

Fig u ra N° 4 Aplicación de las Cinco Fuerzas de Porter en COSAPI

Fuente: Elaboración propia

35
 EMPRESA COSAPI

• Fuerza 1: Poder de negociación de los clientes

Cosapi se ha movido de manera efectiva dentro de las contrataciones estatales y forma

parte de una bolsa de adjudicaciones de este tipo de obras, además tiene un punto fuerte
en este sector ya que cuenta con una buena calificación de ejecución y puede entrar a
formar parte de adjudicaciones con planes de construcción de alta calidad servicios y
buenas negociaciones, como parte de su cartera de clientes, la empresa tiene a MTC
(Ministerio de Trasportes y Comunicaciones)

• Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

COSAPI cuenta con una lista confiable de proveedores como:

- Unicon,
- Mixercon,
- Aceros Arequipa, etc

Los grandes grupos de constructoras aprovechan economía de escala y buscan trabajar

con proveedores que cuentan con un respaldo financiero importante debido a los largos
periodos de cobro las negociaciones con los proveedores muy importantes, porque
muchas de las obras son cobradas con un plazo mayor a 180 días

• Fuerza 3: Amenaza de Ingreso de nuevos competidores:

El sector genera que puedan ingresar nuevos competidores, pero llegar al nivel y
alcance en que se encuentra Cosapi S.A, es complejo, la posición amerita años de
experiencia en conocer el mercado, implementación de nueva tecnología para estar
acorde a la innovación y mantener una espalda financiera que te permita solventar las
inversiones que acarrea el sector.

Además, todos los competidores que se encuentran en el mismo alcance generen un

monopolio y barrera para aquella empresa nacionales que desea incrementar su
cobertura de mercado.

Sin embargo, las perspectivas del país hacen un escenario atractivo para los
competidores extranjeros de gran envergadura que deseen ingresar al país, entre ellas
tenemos las empresas chilenas como: Salfa Corp. Ingeniería, Construcción Inmobiliaria,
Besco S.A, Grupo Inarco, las empresas españolas como: Constructora San José,
Constructores Cobra S.L, y empresas colombianas como Consultora Colpatria S.A.

36
 EMPRESA COSAPI

Esta corresponde a una amenaza potencial, el cual tiene una reacción efectiva a raves de
las siguientes características:

- Respaldo del capital humano (capacitado permanentemente).

- Innovación de los procesos constructivos tomando en cuenta experiencias del
exterior del país lo que facilita hacer sinergia entre las distintas obras.
- El conocer y que te conozcan en el mercado local, genera una ventaja
trascendental.

• Fuerza 4: Amenaza de potenciales productos sustitutos

Significan que otras empresas pueden sustituir el servicio, la calidad y los costos de los
productos que brinda COSAPI

Un claro ejemplo de sustituto de COSAPI es el siguiente:

Besco – Besalco (Consorcio), se antepuso a COSAPI en la construcción de la Villa

Panamericana para los Juegos Panamericanos 2019, que se encuentra en Villa el
Salvador.

• Fuerza 5: Rivalidad entre los actores existentes:

En el sector construcción existe un gran número de competidores de pequeña, mediana

y gran envergadura. En este caso Cosapi S.A., pertenece al alcance de gran
envergadura, y compite con empresas nacionales y extranjeras de mayor relevancia e
impacto en el sector.

Entre ellas tenemos:

 Competidores nacionales
• J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificación, infraestructura
hidráulica e hidroenergética, vial, saneamiento, minería, marítima,
gasífera, petrolera y eléctrica.
• GyM: Realiza obras de construcción, ingeniería, minería, gas y petróleo,
infraestructura, energía y edificación
• Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minería, hidráulicas,
edificaciones, carreteras, puentes, marítimas, portuarias, restauraciones,
habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecánicas.

37
 EMPRESA COSAPI

 Competidores extranjeros

Actualmente tenemos varios competidores extranjeros que han generado un

nicho en mercado nacional, el cual lo encuentran atractivos para desarrollar sus
servicios, estas empresas se han posicionado en el sector minero y construcción,
entre ellas tenemos:

• Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construcción de carreteras,

de irrigación, presas, centrales hidroeléctricas, plantas de tratamiento
de agua y desagüe, alcantarillado sanitario, túneles, silos para
almacenamiento y montaje electromecánico.
• Abengoa: Realiza obras de energía, industria, minería,
telecomunicaciones e infraestructura y medio ambiente.
• Fluor Daniel: Realiza obras de construcción en las industrias
petrolera, eléctrica, farmacéutica, comercial e industrias de
manufactura.

3.1.3. Matriz de Factores Internos Clave (MEFI)

Los factores internos claves se muestran en el siguiente cuadro:

Tabla 7. Factores Internos Claves

38
 EMPRESA COSAPI

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa COSAPI

Conclusiones del MEFI

• La Matriz de Evaluación de Factores Internos de la empresa COSAPI, cuenta con 13

factores determinantes de éxito, 7 fortalezas y 6 debilidades, siendo un número
adecuado de factores para poder analizar de una mejor manera el entorno interno de
la organización.
• El valor total de la ponderación es de 2.74, lo cual indica que la empresa está
respondiendo aceptablemente a las oportunidades y amenazas, ya que se encuentra
por encima del promedio de 2.5. Es decir que las fortalezas se encuentran por
encima de las debilidades dejando una brecha de mejora ante las fortalezas
parcialmente cubiertas y las debilidades críticas.

3.1.4. Matriz de Factores Externos Clave (MEFE)

Los factores externos claves se muestran en el siguiente cuadro:

Tabla 1. Factores Externos Claves

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa COSAPI

39
 EMPRESA COSAPI

Conclusiones del MEFE

• La Matriz de Evaluación de Factores Externos de la empresa COSAPI S.A,

cuenta con 11 factores determinantes de éxito, 6 oportunidades y 5 amenazas
externas.
• El valor total de la ponderación es de 2.51, lo cual indica que la empresa está
respondiendo aceptablemente a las oportunidades y amenazas, ya que se
encuentra por encima del promedio de 2.5. Es decir que las oportunidades están
siendo aprovechadas y las amenazas se encuentran atendidas

3.1.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

COSAPI Mota - Engil J.J.C Contratistas S.A

Calificación Calificación Calificación

Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderada Ponderada Ponderada

Participación en el mercado 0.1 5 0.5 8 0.8 6 0.6

Competitividad de Precios 0.1 7 0.7 7 0.7 5 0.5
Posición Financiera 0.1 6 0.6 8 0.8 8 0.8
Calidad del Producto 0.3 8 2.4 9 2.7 7 2.1
Lealtad del cliente 0.2 8 1.6 8 1.6 6 1.2
Cualificación del personal 0.2 9 1.8 8 1.6 5 1
TOTAL 1 43 7.6 48 8.2 37 6.2

Conclusiones del MEFE

 La Matriz del Perfil de Competidores de la empresa COSAPI, cuenta con 6
factores claves de éxito.
 El valor total de la ponderación de las empresas son muy cercanas, indicando
una ventaja de la empresa COSAPI, quien ocupa el segundo lugar, detrás de
Mota – Engil y que está entre las principales constructoras del Perú, quien ocupa
el primer lugar.
 El valor y la ventaja que nos ha llevado al segundo lugar es el buen desarrollo de
estrategias para confrontar las debilidades y aprovechamos muy bien nuestras
fortalezas.

40
 EMPRESA COSAPI

3.2. ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN

En esta etapa se aplicarán las matrices FODA, PEYEA, BCG, MIE, y la
Matriz de la estrategia principal. La "adecuación" se realiza acorde a
COSAPI S.A considerando sus recursos, fortalezas, capacidades internas, y
las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

3.2.1. Matriz FODA

• Fortalezas

- Posicionamiento y experiencia en el sector construcción e ingeniería.

- Potencial humano altamente capacitado y con experiencia.
- Sistemas de gestión certificada.
- Compromiso de alta dirección para la investigación y mejoramiento
continuo.
- Programas de desarrollo profesional y familiar de los colaboradores.
- Oficinas ubicadas estratégicamente en la zona empresarial.
- Buena reputación e imagen a nivel internacional por ejecución de obras
representativas.

• Oportunidades

- Incremento de la inversión pública en proyectos de construcción e

infraestructura del país.
- Crecimiento de las inversiones en proyectos del sector minero.
- El boom inmobiliario.
- Accesibilidad de maquinaria y equipos de última generación.
- Profesionales competitivos en el mercado local.
- Incremento de inversión extranjera en el mercado nacional por acuerdos de
libre comercio.
- Accesibilidad a nuevos nichos en el mercado en países extranjeros.

• Debilidades

- Toma de decisiones concentradas en la directiva.

41
 EMPRESA COSAPI

- Fuga de información interna y externa.

- Alto índice de rotación.
- Bajo nivel de compromiso por parte de los miembros de la organización.
- No hay mucha comunicación de los Programas eco- amigables.
- Problemas de manejo de recursos humanos (generacional, igualdad de
género).
- Falta de buen manejo ante conflictos sociales, en el sector minero.

• Amenazas

- Estancamiento de la economía internacional.

- Ingreso de nuevas empresas de ingeniería (local y extranjera).
- Competidores locales que manejan precios por debajo al mercado.
- Alto poder de negociación de clientes.
- Inestabilidad socio política que afecte el desarrollo de nuestras actividades.
- Demora de los clientes en los compromisos económicos pactados.
- Conflictos socio ambiental en inversiones mineras.

Fig u ra N° 5 Análisis de la Matriz FODA - Fortalezas y Debilidades con

Oportunidades

42
 FORTALEZAS DEBILIDADES

Posicionamiento y experiencia en el sector construcción e ingeniería. Toma de decisiones concentradas en la directiva.

F1 D1

Potencial humano altamente capacitado y con experiencia. Fuga de información interna y externa.
F2 D2
Sistemas de gestión certificada. Alto índice de rotación.
MATRIZ FODA F3 D3
Compromiso de alta dirección para la investigación y mejoramiento Bajo nivel de Compromiso por parte de los miembros de la organización.
F4 continuo. D4

Programas de desarrollo profesional y familiar de los colaboradores. No hay mucha comunicación de los Programas eco- amigables.
F5 D5

Oficinas ubicadas estratégicamente en la zona empresarial. Problemas de manejo de recursos humanos (generacional, igualdad de
F6 D6 género).

Buena reputación e imagen a nivel internacional por ejecución de obras Falta de buen manejo ante conflictos sociales, en el sector minero.
F7 representativas. D7

OPORTUNIDADES FO: EXPLOTAR DO: BUSCAR

Aprovechar nuestro posicionamiento y experiencia en el mercado para

Incremento de la inversión pública en proyectos de presentar estrategias competitivas con los nuevos proyectos públicos
O1 F1 O1
construcción e infraestructura del país. que genera el incremento invesrión. Investigar los posibles proyectos futuros que se generen con las
D1 O1,O2 nuevas inversiones, para evaluar su factiblidad y rentabilidad de
El potencial humano con el que se cuenta brindará soporte y
participación.
Crecimiento de las inversiones en proyectos del sector competitividad en los poryectos que se incursiones de la linea mineria.
O2 F2 O2
minero.

Aprovechar la demanda del boom, para presentar proyectos abalados

por nuestra certificación de normativa internacional.
O3 El boom inmobiliario. F3 O3

Presentar propuestas innovadoras y competitivas que generen valor Dar a conocer a los clientes nuestras maquinarias y programas de RS,
Accesibilidad de maquinaria y equipos de última adicional al proyecto (ahorro de energia amigable con el medio ademas de la integración que se tiene con personal por su genero y
O4 F4 O4 D6, O4
generación. ambiente, tecnologia en infraestructra.) edad.

Fomentar entre los colaboradores programas socio ambientalista, con el El contar con profesionales competitivos en el mercado nos brinda la
fin de concientizar el objetivo de la empresa. opci+on que la reposición de personal sea en corto plazo. Además, se
O5 Profesionales competitivos en el mercado local. F5 O5 D2, D3 O5 genera que se haga una mejor evaluación para evitar la fuga de
información.
Estudiar los nuevos mercados y los diferentes conflictos sociales que
Incremento de inversión extranjera en el mercado nacional se pueden generar, plantenado estrategias que nos permitan brindar
O6
por acuerdos de libre comercio. una solución temporal o permanente.
D7 O5, O6, O7
Accesibilidad a nuevos nichos en el mercado en países Aprovechar nuestra imagen y reputación para ganar terreno en el
O7 F7 O7 mercado extranjero
extranjeros.

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa COSAPI

 EMPRESA COSAPI

Fig u ra N° 6 Análisis de la Matriz FODA – Fortalezas y Debilidades con Amenazas

FORTALEZAS DEBILIDADES

Posicionamiento y experiencia en el sector construcción e ingeniería. Toma de decisiones concentradas en la directiva.

F1 D1

Potencial humano altamente capacitado y con experiencia. Fuga de información interna y externa.
F2 D2
Sistemas de gestión certificada. Alto índice de rotación.
MATRIZ FODA F3 D3
Compromiso de alta dirección para la investigación y mejoramiento Bajo nivel de Compromiso por parte de los miembros de la organización.
F4 continuo. D4

Programas de desarrollo profesional y familiar de los colaboradores. No hay mucha comunicación de los Programas eco- amigables.
F5 D5

Oficinas ubicadas estratégicamente en la zona empresarial. Problemas de manejo de recursos humanos (generacional, igualdad de
F6 D6 género).

Buena reputación e imagen a nivel internacional por ejecución de obras Falta de buen manejo ante conflictos sociales, en el sector minero.
F7 representativas. D7

AMENAZAS FA: CONFRONTAR DA: EVITAR

Plantear planes de emergencia y seguridad ante los problemas

A1 Estancamiento de la economía internacional. F1, F2, A1
socioeconomicos que se generan en el exterior e interior del país.

Ingreso de nuevas empresas de ingeniería (local y

A2
extranjera). Plantear un plan de seguridad y confiabilidad, la cual oblique reservar
Desarrollar un área de invertigación para clientes, el objetivo investigar
D1, D2 información de la organización, esto involucre a los agentes internos y
F7, A2, A3 sus necesidad para el planteamiento de propuestade acuerdo a sus
A1,A2,A3,A4 externos de la organización. Con el fin de que nuestras propuestas no
reqerimeintos.
Competidores locales que manejan precios por debajo al sean sorprendidas por propuestas similares.
A3
mercado.

A4 Alto poder de negociación de clientes.

La buena reputación que se tiene ganada, nos brinda una brindar una
Inestabilidad socio política que afecte el desarrollo de
A5 F7 A5 estailidad para enfrentar cualquier situación socio politica que se genere
nuestras actividades.
en el país.

Demora de los clientes en los compromisos económicos

A6
pactados.

Promover el desarrollo de RSE, mostrando los programas de COSAPI,

el cual tiene como finalidad concientizar y respetar al medio ambiente.
ademásconsiderar la contratación de personal que cuente con el
Nuestra imagen, reputación y desarrollo de programas nos sirve para
A7 conflictos socio ambiental en inversiones mineras. F7,F5 A7 D5, D6 ,D7 A7 expertis en temas sociales, para que brinde la capacitación adecuadada
afrontar cualquier conflicto socio ambiental generado.
al personal que integra la lineas de negocio de COSAPI.

44
 EMPRESA COSAPI

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa COSAPI

3.2.2. Matriz PEYEA (Posición Estratégica y Análisis de la Acción)

Con el fin de determinar la postura estratégica de la organización y de sus unidades operativas, se

combinaron los factores relativos a la industria (fortaleza y estabilidad del entorno) y los factores
relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) formando un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociada a una postura estratégica básica: agresiva, conservadora,
defensiva y competitiva.

EMPRESA COSAPI
MATRIZ PEYEA
VARIABLES A EVALUAR
FUERZAS FINANCIERAS VALOR SUMATORIA SUMATORIA
Retorno de la inversión 5.0 EJE X EJE Y
Apalancamiento 4.0 0.73 -0.2
Liquidez 4.0
Capital de trabajo 3.0
Flujo de caja 4.0
Riesgo del negocio 4.0
PROMEDIO 4.0
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Potencial de crecimiento 5.00
Estabilidad financiera 4.00
Potencial de rentabilidad 5.00
Conocimiento de tecnología 4.00
Utilizacion de los recursos 4.00
Incremento de capital 4.00
PROMEDIO 4.33
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -4
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Utilización de la capacidad competitiva -4
PROMEDIO -4.2
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Cambios tecnológicos -4
Tasa de Inflación -3
Variablidad de la demanda -3
Presión competitiva -3
Estabilidad política y social -5
PROMEDIO -3.6

45
 EMPRESA COSAPI

46
 EMPRESA COSAPI

Del resultado que COSAPI S.A se encuentre en el cuadrante Competitivo podemos analizar:

• La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores.

• La empresa tiene una posición atractiva en la industria, con poca turbulencia del entorno.
• Goza de una ventaja competitiva, que puede proteger con su fortaleza Financiera.
• Deben sacar ventaja a las oportunidades, buscar adquisiciones en su propia industria o
industrias relacionadas. Aumentar su participación en el mercado y concentrar recursos en
los productos que tienen ventaja competitiva.

3.2.3. Matriz BCG

Esta matriz tiene como objeto determinar la relación de la empresa con la participación que tienen
sus productos y/ o servicios en el mercado y/o sector.

Cosapi S.A., cuenta con cuatro unidades de negocio, observamos que cada una se encuentra en
diferentes rangos y sus resultados muestran lo siguiente:

La unidad de Servicios Mineros, es relativamente nueva, pero ha tenido una variación de -15%
y +13% respectivamente en los años 2015, 2016 y 2017. Se ha identificado que se encuentra en el
cuadrante Dilema, el cual nos permite verificar diferentes aspectos, como el ascenso en las ventas,
pero excesos en inversión y gastos.

La unidad de Ingeniería y Construcción, es la unidad con que iniciaron sus actividades y el cual
ha ido soportando sus operaciones. De esta unidad nació la unidad de Concesiones de
Infraestructura e Inmobiliario con el fin de aprovechar los recursos de mano de obra, tecnología e
infraestructura existente. Esta unidad representa el 43% de todo el negocio y nos muestra un
descenso del 1% y 5% respectivamente e los años 2015, 2016 y 2017.

La unidad Inmobiliaria: es una unidad relativamente nueva que ha tenido un crecimiento de

259%, 227% respectivamente para los años 2015, 2016 y 2017. Pero su participación en el
mercado aun no es relevante, puesto que representa el 0.7% del mercado.

47
 EMPRESA COSAPI

MATRIZ BCG EMPRESA COSAPI

30.00
S.A.C.
25.00

20.00
Tasa de crecimiento de mercado

Servicios Mineros
15.00 ; 20%

10.00 Ingeniería y
Construcción; 43%
5.00
Desarrollo
Inmobiliario; 20%
-
Concesiones de
-5.00 infraestructura; 17%

-10.00
10 1 0
Cuota relativa de mercado

OBSERVACIONES

UNIDAD ESTRATÉGICA ZONA RENTABILIDAD INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA

PRODUCTO A ESTRELLA ALTA ALTA POSITIVO MANTENER
PRODUCTO B PESO MUERTO BAJA NULA BAJO DESINVERTIR
PRODUCTO C VACAS ALTA BAJA ALTAMENTE POSITIVO MANTENER
PRODUCTO D DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR
PRODUCTO E DILEMA NEGATIVA MUY ALTA NEGATIVO INVERTIR

48
 EMPRESA COSAPI

3.3. ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN

En esta etapa se aplicará la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) la finalidad

es obtener de forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas, generadas en la etapa
1 y las adecuaciones de la etapa 2.

3.3.1. Matriz MIE

LA MATRIZ MIE, es una matriz de portafolio, que nos permite graficar los resultados de los
productos de la organización, analizando las matrices EFE y EFI para cada división.

Fig u ra N° 7 Valoración de la Matriz EFI y EFE

Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa COSAPI

Para la empresa Cosapi y de acuerdo al análisis realizado en función a los factores internos clave
(MEFI) se obtuvo un total de 2.74, y respecto al análisis de los factores externos (MEFE) se
obtuvo un total de 2.51 es decir la empresa se encuentra en el cuadrante V, corresponde a
“Conservar y Mantener”. En tal sentido sus estrategias deberían ser las orientadas a “La
penetración en el mercado y el desarrollo de nuevos productos”

 Presentar estrategias de penetración a nuevos nichos y reforzar los ya obtenidos, con el fin
de captar nuevos clientes.

49
 EMPRESA COSAPI

 Seguir invirtiendo en estrategias de publicidad para dar conocer los servicios que ofrecen y
sus trabajos importantes que posee.
 Presentar valor agregado a sus proyectos en ejecución y brindar aspectos para obtener
reconocimiento de sus clientes, con el fin de que sus futuros clientes apuesten e inviertan
por sus servicios.

Definción De Estrategias

Todas estas herramientas aplicadas para poder concretar toda esta información se ha considerado
el análisis inicial de la empresa a nivel de su entorno y sus factores internos y externos el resultado
de la misma se muestra a continuación:

ANALISIS EN EL MERCADO

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
LIDER EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
SAN MARTIN COSAPI
BESCO PERU J.J.C Contratistas S.A
Ingenieros Civiles y Contratistas Abengoa

ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE EN DIFERENCIACIÓN

G&M

ANÁLISIS A NIVEL DE EMPRESA (PRODUCTOS)

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
LIDER EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
Servicios Mineros Ingeniería y Construcción
Concesiones de infraestructura
Desarrollo Inmobiliario

ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE EN DIFERENCIACIÓN

Otra herramienta que se consideró fue la matriz Peyea que permite definir la posición estratégica y
la evaluación de las acciones de la empresa. La razón por la que fue tomada esta matriz es porque
nos orienta al objetivo de Cuáles serían las estrategias más adecuadas para una organización ya
que teníamos definido sus factores internos y externos. El resultado fue el siguiente:

50
 EMPRESA COSAPI

51
 EMPRESA COSAPI

Una tercera herramienta considerada para la estrategia de la empresa fue la matriz interna externa
MIE, se optó por esta herramienta debido a que COSAPI cuenta con un portafolio de productos y
esta herramienta nos permite tomar información generada por las matrices MEFI MEFE y
representando el resultado en una gráfica que es mostrado a continuación:

3.3.2. Matriz Cuantitativa Para Valorar Estrategias

52
 EMPRESA COSAPI

MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

Factores Críticos para el Éxito PESO CALIFICACIÓN

CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
1. Demanda ascendente. 4% 3 0.12 4 0.16 3 0.12
2. Bajos costos por nueva tecnología. 3% 2 0.05 4 0.1 3 0.075
3. Disminución tasas de interes 7% 0 0 3 0.21 2 0.14
4. Políticas de exportación 9% 1 0.09 4 0.36 3 0.27
Subtotal 23% 0.26 0.83 0.61
AMENAZAS
1. Cambios en las políticas económicas 8% 2 0.15 4 0.3 3 0.23
2. Sobre oferta en el mercado 10% 3 0.3 3 0.3 4 0.40
3. Tratados de Libre Comercio 8% 4 0.3 2 0.15 3 0.23
Subtotal 25% 0.75 0.75 0.85
FORTALEZAS
1. Talento humano calificado 5% 4 0.2 4 0.2 2 0.1
2. Costos operativos bajos. 5% 3 0.15 3 0.15 1 0.05
3. Experencia en el Sector 7% 3 0.21 4 0.28 1 0.07
4. Estructura jerárquica achatada 7% 2 0.14 3 0.21 1 0.07
Subtotal 24% 0.7 0.84 0.29
DEBILIDADES
1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 6% 4 0.24 4 0.24 4 0.24
2. Baja inversión en publicidad. 5% 3 0.15 4 0.2 2 0.1
3. Falta del plan global de crecimiento. 7% 4 0.28 4 0.28 3 0.21
4. Falta servicio al cliente 10% 4 0.4 4 0.4 2 0.2
Subtotal 28% 1.07 1.12 0.75
TOTAL 100% 2.78 3.54 2.50

- ESTRATEGIA 1 - CLIMA ORGANIZACIONAL: Replantear las políticas internas,

mejorando los procesos para crear planes de desarrollo con la organización que involucre a
los colaboradores de los diferentes mandos; el cual nos haga una empresa sólida y atractiva
para el mercado.

- ESTRATEGIA 2 - INTEGRACIÓN DE MERCADO: Aprovechar la trayectoria e

innovación de la empresa para atraer a nuevas clientes nacionales y extranjeros.

- ESTRATEGIA 3 - DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Desarrollar un área de

investigación e innovación para captar hacer más competitiva y así captar el interés de nuevos
clientes.

El resultado nos brinda que la estrategia a seleccionar es la de diversificación concéntrica, puesto

que, para el mercado, se busca incluir innovación para poder tener la diferenciación entre sus
competidores.

53
 EMPRESA COSAPI

3.4. BALANCED SCORECARD

3.4.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

54
 EMPRESA COSAPI

3.4.2. MAPA ESTRATÉGICO GENERAL (MEG)

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 EMPRESA COSAPI

3.4.3. MATRIZ TABLERO DE COMANDO

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 EMPRESA COSAPI

3.4.4. FICHA DE INDICADOR

INDICADOR
% de aumento de licitaciones ganadas

DEFINICIÓN DEL INDICADOR

Aumento de proyectos en la empresa

TIPO (Por Defecto es creciente)

Creciente

RESPONSABLE
Gerente de Presupuestos y Licitaciones

FÓRMULA DE CÁLCULO
Número de licitaciones ganadas entre el total de licitaciones presentadas

FUENTE DE VERIFICACIÓN
Reporte de Presupuestos y Licitaciones

FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Porcentaje

LÍNEA BASE
30

FECHA LÍNEA BASE

20/12/2018

3.4.5. FICHAS DE INICIATIVAS

57
 EMPRESA COSAPI

INICIATIVA: ¿ QUÉ SE VA A HACER?

Plan de Aumento de proyectos adjudicados

¿POR QUÉ SE VA A HACER?

Para aumentar la rentabilidad de la empresa

¿DÓNDE SE VA A HACER?
En la oficina principal

¿CUÁNDO SE VA A HACER?
A partir del 07 de enero

¿QUIÉN LO VA A HACER?
Gerente General

¿CÓMO SE VA A HACER?
Se determinan las actividades a realizar para que se de el aumento de los proyectos adjudicados

¿CUÁNTO VA A COSTAR?
Dependerá del costo de la implementación de la propuesta

58
 EMPRESA COSAPI

CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.1. CONCLUSIONES

• Cosapi S.A.C ha tenido una buena respuesta que frente a las adversidades
aprovechando sus fortalezas y haciéndose más competitivas

• Se debe buscar mercados locales o internacionales basados en la imagen prestigio y el

desarrollo que tiene la empresa.

• Se cuenta con todos los elementos para poder ingresar con nuevos productos al
mercado.

1.2. RECOMENDACIONES

• Afianzar las actividades que se vienen realizando con el fin de mantener o mejorar a la
empresa a nivel competitivo

• Evaluar constantemente en las fortalezas y oportunidades que se presentan con el fín de

incrementar la diferenciación en el mercado y poder mejorar su competitividad

• Dar un valor agregado de cuidado ambiental a los proyectos a fin de poder llegar a
clientes públicos o privados que hasta el momento optaron por la competencia.

• Aperturar un área o filiales en el extranjero a fin de poder ubicar proyectos

representativos en estos lugares y pueden ser adjudicados a Cosapi.

• Crear productos o servicios relacionados para poder ingresar al mercado con el soporte
de la imagen y prestigio de la empresa.

• Evaluar los mercados internacionales y sus necesidades a fin de ingresar a estos con
productos innovadores que satisfagan las necesidades.

59
 EMPRESA COSAPI

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61