VALENTINA FERNANDA RIVEROS TORRES / GESTIÓN DE OPERACIONES / 08-MAYO-24
CASO GAEOSAS S.A.
Introducción
Contexto Histórico de las bebidas refrescantes:
▪ Las bebidas refrescantes nacieron hace más de dos siglos, a finales del XVIII.
▪ Muchas de ellas tuvieron su origen en el ámbito de la farmacia y se solían tomar para paliar pequeñas
afecciones.
▪ En 1783, un joven científico amateur, Jean Jacob Schweppe, perfecciona las ideas de Priestley y Lavoisier
para desarrollar la fabricación industrial y, más tarde, elaborar una bebida carbonatada con sabor y con
quinina conocida como “tónica”.
▪ En el siglo XIX los refrescos trascendieron del uso terapéutico y se hicieron habituales en el ámbito familiar
(cenas, comidas, fiestas, etc.)
▪ En el siglo XX hubo un gran desarrollo en la variedad de productos, innovación en los procesos de
fabricación y en la combinación de ingredientes, añadiendo anhídrido carbónico, azúcares, zumo de frutas,
vitaminas, minerales, etc.
▪ En el siglo XXI, denominados los refrescos de hoy, con gran variedad de sabores y óptimos niveles de
hidratación.
Gaseosas S.A.
Empresa familiar dedicada a la elaboración/producción, almacenamiento, distribución y
comercialización de bebidas gaseosas, concentrando sus operaciones en la región metropolitana, quinta
región y sexta región.
Hitos de Gaseosas S.A.
▪ Fundada en el año 1922 en la cuidad de Valparaíso, lanzando al mercado Cola-Max.
▪ En el año 1970 amplia la distribución y comercialización de bebidas gaseosas hacia Santiago y Rancagua.
▪ En el año 1999 centraliza sus operaciones en la ciudad de Santiago, trasladando su fábrica de elaboración
hacia la Región Metropolitana (ubicada en la zona norte de la capital), año que define la comercialización de
bebidas gaseosas en los formatos: envase 1 litro desechable y 2,5 litros desechable
▪ El 2014 lanza Cola-Vida.
▪ El 2015 alcanza una producción de 300.000.000 de litros de gaseosa.
SITUACIÓN ACTUAL
Gaseosas S.A. presente hace ya varios años en el mercado de la industria de alimentos y bebidas con
dos marcas de bebidas gaseosas que representan el 30% del mercado.
Las ventas se han incrementado gradualmente los últimos años por lo que la Gerencia General solicitó
desarrollar un Plan Productivo Total para mejorar la gestión de la producción, distribución y
comercialización de las bebidas gaseosas.
El desarrollo del plan estuvo a cargo de la Gerencia de Operaciones y de la Gerencia de Abastecimientos,
quienes decidieron fortalecer la gestión de compras de insumos y mantención de inventarios. En Febrero,
Marzo y Abril de este año se generó un quiebre en el stock de las bebidas gaseosas comprometidas para la
venta ya que el pronóstico de ventas tuvo un 40% de asertividad, la planta productora/elaboradora no pudo
envasar lo programado por falta de materias primas y los proveedores no cumplieron con las solicitudes de
materiales de fabricación.
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La Gerencia General muy preocupada de lo ocurrido, solicito un informe integrado del estado del negocio, que
principalmente señala lo siguiente:
▪ No hay un proceso de pronóstico de ventas adecuado para la demanda.
▪ Las áreas de programación, planificación y producción no tienen definidos KPI´s que les permitan medir su
gestión.
▪ La planificación de los requerimientos de materiales (MRP) no es adecuada para la realidad del negocio.
▪ No hay un proceso de abastecimiento.
▪ Existe bajo poder de negociación con los proveedores.
▪ No hay alianzas estratégicas con los proveedores.
▪ No se evalúa la gestión de los proveedores.
Aspectos relevantes:
Los principales clientes son:
1. Supermercados: compran el 60% de la producción.
2. Minimarket: compran el 10% de la producción.
3. Quioscos de barrios: compran el 30 % de la producción.
Los principales proveedores son:
1. Plásticos - A: abastece el 40% de los envases requeridos de ese material para la producción.
2. Plásticos - B: abastece el 60% de los envases requeridos de ese material para la producción.
3. Vidrios SILI: abastece el 100% de los envases de ese material requerido para la producción.
4. Etiquetas Max: abastece el 100% de las etiquetas.
5. Tapas Plas - A: abastece el 85% de las tapas.
6. Tapas Plas - B: abastece el 15% de las tapas.
Nota: ninguno de los proveedores participó en proceso de licitación.
Indique y desarrolle dos indicadores de control para cada sistema indicado, pertinente al caso
Distribuidora Gaseosa S.A..
- Compras y Aprovisionamiento
- Centro de distribución y bodegas
- Distribución y servicio al cliente
- Gestión de transporte
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COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO
UNIDAD DE
INDICADOR OBJETIVO DEFINICIÓN PERIODICIDAD FÓRMULA MEDIDA
Identificar posibles KPI que realiza (Ahorro de costos /
fallos que puedan seguimiento a todos
ROI DE Mensual Costo total para realizar
provocar los procesos %
APROVISIONAMIENTO desajustes en los involucrados en el Trimestral aprovisionamiento)
inventarios * 100 = ROI
aprovisionamiento
KPI que mide el
Proporcionar
tiempo que tarda un
información sobre
departamento de
la eficiencia del
TIEMPO DE CICLO adquisiciones para
proceso de Mensual Tiempo / Órdenes de
DE ORDEN DE crear y procesar una Tiempo
adquisición y Trimestral compra = Tiempo ciclo
COMPRA orden de compra,
destacar las áreas
desde el punto de
potenciales de
inicio hasta el punto
mejora
de finalización
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN Y
BODEGAS
Comprender la KPI que mide la Costo de la mercancía /
TASA ROTACIÓN DE N°
popularidad de cada frecuencia con la que Trimestral Promedio de inventario=
INVENTARIO veces
artículos vendes tu inventario Rotación de inventario
Medir la frecuencia
con la que los pedidos (Pedidos no
no pueden ser KPI que analiza la tasa entregados / Pedidos
TASA DE PEDIDOS DE
completados debido a de pedidos con totales) * 100 = Tasa
ARTÍCULOS SIN Mensual %
que uno o más artículos que están de pedidos de
EXISTENCIAS
artículos solicitados fuera de stock artículos sin
no están disponibles existencias
en inventario
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DISTRIBUCIÓN Y
SERVICIO AL CLIENTE
UNIDAD DE
INDICADOR OBJETIVO DEFINICIÓN PERIODICIDAD FÓRMULA MEDIDA
(% de pedidos
entregados de manera
KPI que mide la puntual) * (% de pedidos
cantidad de pedidos completados) * (% de
TASA DE PEDIDOS Medir la eficiencia y entregados sin ningún
precisión en la Mensual pedidos sin desperfectos) %
PERFECTOS tipo de error por parte
entrega de pedidos. * (% de pedidos con la
del centro de documentación
distribución. adecuada) * 100 = Tasa
de pedidos perfectos
KPI que contabiliza la
Comprender las áreas cantidad de quejas
N° DE QUEJAS Mensual Suma de quejas N°
que son un problema. recibidas en un
periodo.
GESTIÓN DE
TRANSPORTE
Optimizar el tiempo Este KPI mide el
de tránsito para tiempo promedio que
Suma de tiempo
TIEMPO DE TRÁNSITO lograr una mayor tarda un envío en
Mensual recorrido/n° de viajes = Tiempo
PROMEDIO eficiencia en la llegar desde el punto
Tiempo promedio
cadena de de origen hasta su
suministro. destino final.
Suma (en pesos)
Optimizar este costo Este indicador evalúa combustible +
para lograr una mantenimiento del
COSTO POR el costo asociado con
gestión más eficiente el recorrido de cada vehículo + seguros
KILÓMETRO Trimestral $
de los recursos y una e impuestos +
RECORRIDO kilómetro por
mejor planificación de multas + peajes /
vehículo.
rutas. Km recorridos =
Costo por Km
