FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE MARKETING Y
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
“EMPRESA TAMBO”
AUTOR(ES):
Carrasco Jibaja, Cinthia Mireya (orcid.org/0009-0005-7357-5555)
Chiroque Villalobos, Greysi Millen (orcid.org/0000-0002-3517-6239)
Cruz Laban, Gianmarco Neptali (orcid.org/0000-0003-0417-9952)
Espinoza Zapata, Ana Sofía (orcid.org/0000-0003-4214-4531)
Ramos Alvarez, Jenifer Ninell (orcid.org/0000-0002-1310-5210)
Tavara Castro, Diego Aleksandar (orcid.org/0000-0001-8093-8311)
Pingo Renteria, Rocio Noemi (https://orcid.org/0009-0001-8998-5146)
ASESOR:
Campos Salazar, Alexis Humberto
PIURA — PERÚ
2024
ÍNDICE
I. Resumen Ejecutivo .......................................................................................... 1
II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 2
2.1. Datos de la empresa ................................................................................ 3
2.1.1. Tamaño y evolución – tendencia del mercado y competidores. ............ 4
2.1.2. Segmentación de mercado ................................................................... 4
A) Segmentación Demográfica ................................................................. 5
B) Segmentación Socioeconómico ........................................................... 5
C) Estimación de segmentación de mercado ............................................ 6
2.1.3. Tipos de Clientes, Segmentos de su empresa ...................................... 7
2.1.4. Matriz BCG ...........................................................................................10
2.2. Representantes .......................................................................................11
III. METRICAS DEL MARKETING ................................................................... 13
3.1. Métricas de Gestión de Marketing – Métricas de Calidad. ..........................13
3.2. Métricas de Cumplimiento – Métricas de Mercado. ....................................17
3.3. Métricas de Clientes, Consumidores. .........................................................21
III. REFERENCIAS ................................................................................................ 26
IV. ANEXOS .......................................................................................................... 27
ii
ÍNDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Segmento de mercado Piurano seleccionado ......................................... 4
Tabla 2: Sección Herarea de Segmento Demográfica seleccionado ..................... 5
Tabla 3: Segmento Socioeconómico Seleccionado de Tambo .............................. 5
Tabla 4: Estimación de Segmento de Mercado Seleccionado de Tambo .............. 6
Tabla 5: Relación Visitas - Compradores de Tambo ............................................. 8
Tabla 6: Tipos de clientes o consumidores que asisten a las instalaciones de
Tambo .................................................................................................................... 8
Tabla 7: Entrevista a Expertos ..............................................................................12
Tabla 8: Cálculo del NPS de Tambo .....................................................................15
Tabla 9: Análisis de la Competencia Directa de Tambo .......................................19
Tabla 10: Estimación de Gastos en Atención al Cliente .......................................23
Tabla 11: Estimación de la inversión ...................................................................23
Tabla 12: Distribución de frecuencias y porcentaje según la percepción de los
clientes sobre el nivel la satisfacción del cliente....................................................24
Tabla 13: Modelo Smart de la Empresa Tambo ...................................................28
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Gráfica Circular de los competidores directos de Tambo ....................... 7
Figura 2: Gráfica circular de los Tipos de clientes o consumidores que asisten a las
instalaciones de Tambo ......................................................................................... 9
Figura 3: Matriz de Análisis BCG de los productos de Tambo ............................10
Figura 4: Propuesta de Organigrama de la Empresa Tambo ...............................11
Figura 5: Gráfica del Cálculo del NPS de Tambo .................................................16
Figura 6: Matriz de posicionamiento de Tambo....................................................19
Figura 7: Gráfica de la Matriz Perceptual de Tambo (Análisis de la competencia
de Tambo) .............................................................................................................20
Figura 8: Matriz de Ciclo de vida de Tambo .........................................................20
Figura 9: Matriz de Competitividad .......................................................................21
Figura 10: Gráfica de barras de la distribución de frecuencias y porcentaje según
la percepción de los clientes sobre el nivel la satisfacción del cliente. ..................24
iv
I.Resumen Ejecutivo
1
II.INTRODUCCIÓN
Hace 9 años La llegada de tambo al Perú hizo que la competencia directa la cual
solo estaba ubicadas en gasolineras se expandiera fuera de ellas, empresas como:
Listo, Viva, Repshop.
Tambo es una empresa peruana de tiendas por conveniencia ofreciendo productos
como alimentación, limpieza, higiene personal y comida rápida, posicionándose
como líder en este sector. En la actualidad, cuentan con 414 tiendas alrededor del
Perú, llegando a lugares como Piura, Chiclayo, Ica, huaral, huacho.
El éxito de esta empresa fue identificar las necesidades de la generación milenial
la cual no contaba con empresas o servicios que atendieran sus demandas y
necesidades, por ellos estas tiendas están ubicadas estratégicamente, donde
transitan mayormente gente que sale de trabajar o estudiar, este lugar busca
satisfacer todas las necesidades de esta generación, ofreciéndoles variedades de
productos, un lugar donde puedan reunirse y disfrutar de comida rápida, postres,
bebidas a un precio accesible.
En el 2020 la empresa inició a darle importancia a las redes sociales, contó con un
buen manejo de ellas, con una gran interacción en sus redes sociales principiante
en Facebook a través de ofertas, memes adaptando al público juvenil, creando al
Tío tambo.
Por ende, el presente trabajo tiene como finalidad resaltar la importancia de un buen
manejo de métricas como las que tiene Tambo, ya que estas son fundamentales
para evaluar el rendimiento de sus estrategias de marketing, entender el
comportamiento del cliente y tomar decisiones informadas para mejorar
continuamente su oferta y su experiencia en general lo que le ha permitido ser la
cadena más grande de tiendas por conciencia en el Perú.
2
2.1. Datos de la empresa
a) Historia TAMBO: ‘’LA TIENDA DE CONVENIENCIA QUE LLEGÓ PARA
QUEDARSE’’.
Tambo abrió su primera tienda el 1ro de abril de 2015 en el distrito de comas, esta
organización fue fundada por el grupo ‘’Great retail de la familia Lindley’’ los cuales
también son dueños de la empresa ‘’Inka kola’’ a través del grupo Lindcorp las
cuales también supervisan tiendas como ‘’Aruma’’.
Luis Seminario, fue el encargado de la gerencia en este nuevo proyecto, quien
identificó las demandas y necesidades por parte de la generación millennial. Tambo
ofrece una variedad de productos listos para consumir, como sándwiches, bebidas
y bocadillos, siendo una opción conveniente para quienes buscan soluciones
rápidas en su día a día. Además de eso, la cadena también permite realizar pagos
de servicios básicos como luz, agua y gas, así como abonar recibos de operadoras,
impuestos a la Sunat y hasta algunos pagos a institutos, colegios y universidades.
En 2016, la cadena de tiendas Tambo tenía más de 100 tiendas en Lima. Para
principios de 2018, abrieron su tienda número 200, mostrando un crecimiento
rápido y constante. En octubre del mismo año, la competencia directa, la cadena
mexicana OXXO, llegó al Perú. A pesar de esto, Tambo continuó expandiéndose y
para finales de 2018 ya tenían 300 tiendas. En 2019, abrieron tiendas en Huaral y
Huacho, marcando su primera expansión fuera de Lima. A principios de 2020,
tenían planes ambiciosos de llegar a 600 tiendas para 2022, pero la pandemia
detuvo su expansión.
b) Visión, Misión y valores
Tambo tiene como visión es mejorar la vida de nuestros clientes y colaboradores,
al igual que cuenta con su misión al ser la practi-tienda con más establecimientos
en el país, contado con diferentes Valores como 1) Pasión: Es necesario desarrollar
nuevas experiencias que marquen en el día a día de los clientes es por ello que se
debe trabajar con pasión demostrando la diferencia 2) Innovación: Iniciativa,
creatividad y una constante búsqueda de soluciones innovadoras son clave en el
deseo de superar las expectativas de los clientes. 3) Trabajo en equipo: Trabajar
como uno solo para conseguir los objetivos es fundamental para entregar el valor
3
requerido a los usuarios, clientes y consumidores. 4) Integridad: Ser coherente en
lo que se dice y lo que se hace es de suma importancia para la empresa queriendo
transmitir la honestidad, respeto y sobre todo el compromiso que se tiene.
2.1.1. Tamaño y evolución – tendencia del mercado y competidores.
Las tiendas de conveniencia en Perú han experimentado un crecimiento
significativo en los últimos años. Estas tiendas, también conocidas como "tiendas
de cercanía" o "tiendas de conveniencia", son establecimientos minoristas que se
especializan en ofrecer una variedad de productos de uso diario y servicios
complementarios con un enfoque en la accesibilidad y la comodidad para los
consumidores.
En la actualidad, si se habla sobre los competidores de Tambo nos encontramos
con Repshop, ¡Listo! y Oxxo, sin embargo, estas dos últimas son las que más
resuenan en el sector, ¡Listo! también es una tienda de conveniencia peruana que
cuenta con más de 80 tiendas a nivel nacional y así mismo, tiene servicios de
delivery, además de contar con servicio de cajeros en todas sus tiendas.
2.1.2. Segmentación de mercado
Tabla 1:
Segmento de mercado Piurano seleccionado
Departamento Población Total
Provincia
Piura (Departamento) 2017635 100%
Piura 1008937 50%
Talara 136800 7%
Sullana 295450 15%
Morropón 158175 8%
Paita 123500 6%
Sechura 75050 4%
Ayabaca 113323 6%
Huancabamba 106400 5%
Fuente: Elaboración Propia (2024)
4
Nota. En el siguiente cuadro podemos ver que la población es 2017635 y a nivel de
Piura 1008937, la tienda tambo se tendría que centrar en Piura para obtener el
100% de consumidores para así generar mejor rentabilidad.
A) Segmentación Demográfica
Tabla 2:
Sección Herarea de Segmento Demográfica seleccionado
Departamento Población Edad
Miles % 13 - 17 18 - 24 25 - 39 40 -55 56 - Más
Piura 1008937 6.8 122586 298040 323364 156587 108360
100% 12.15% 29.54% 32.05% 15.52% 10.74%
Fuente: Elaboración Propia (2024)
Nota: 1 En la siguiente tabla podemos observar el número de personas de cada
rango de edad en el departamento de Piura, siendo el rango de 18 a 24 años, el
público objetivo para tambo lo que indica que son 298040 personas a las que
‘TAMBO’’ busca llegar, representando el 29.54% del total de la población del Piura.
B) Segmentación Socioeconómico
Tabla 3:
Segmento Socioeconómico Seleccionado de Tambo
Departamento Población A B C D
1008937 9% 25% 32% 34%
Piura
1008937 90804 252234 322860 343039
Fuente: Elaboración Propia (2024)
Nota. La tienda de conveniencia Tambo está enfocada en el sector socioeconómico
A, B y C del departamento de Piura, estos grupos son aquellos con ingresos
moderados a altos, lo que significa que ganan un buen salario. Por lo general, estas
5
personas tienen trabajos estables, como un empleo a tiempo completo. También
tienen un nivel de educación decente, lo que sugiere que han completado al menos
algunos años de educación secundaria o posiblemente incluso más. Además,
tienen suficiente dinero disponible para gastar en cosas que no son esenciales para
la vida diaria, como productos convenientes o artículos de consumo que no son
absolutamente necesarios para vivir, pero que pueden mejorar su calidad de vida o
hacerla más cómoda. Entonces, TAMBO está enfocado en atraer a personas que
tienen cierta estabilidad financiera y que están dispuestas a gastar dinero en
productos de conveniencia y otros bienes de consumo no esenciales.
C) Estimación de segmentación de mercado
Tabla 4:
Estimación de Segmento de Mercado Seleccionado de Tambo
Tiendas por Conveniencia Competencia
Tambo 35%
Listo 25%
Mass 15%
Pana Market 10%
Viva 10%
RepShop 5%
Fuente: Elaboración Propia
6
Figura 1:
Gráfica Circular de los competidores directos de Tambo
Fuente: Elaboración Propia (2024)
Nota. 1 Mediante este tipo de representación visual se explica rápidamente la
distribución proporcional de participación en el mercado de las tiendas de
conveniencia en la región. Por lo tanto, Tambo lidera el mercado con el 35% de la
cuota, Listo ocupa un sólido segundo lugar, con el 25% de la cuota. Esto sugiere
que tiene una base de clientes significativa y una oferta de productos atractiva.
Luego Mass tiene una participación considerable del 15%. Mientras que Pana
Market y RepShop tienen una participación del 10% encontrándose en una posición
intermedia, RepShop cuenta con un 5%, lo que indica que tiene una presencia más
limitada en el mercado. Esto sugiere un panorama competitivo diverso, con Tambo
y Listo liderando el mercado y otras marcas compitiendo por una porción más
pequeña del mercado.
2.1.3. Tipos de Clientes, Segmentos de su empresa
Mejía (2018), en un artículo periodístico para Diario el correo denominado “Tambo+:
Los supermercados son sus verdaderos competidores”, manifiesta que, de cada 20
personas que recorren la tienda, solamente 10 de ellas deciden realizar un recorrido
completo. No obstante, dentro de este grupo inicial de 10 visitantes, solo el 20%
logra completar una compra.
7
Tabla 5:
Relación Visitas - Compradores de Tambo
N° De Personas
Prueban los servicios de Tambo+ 100% 1000
Rrecorren Tambo+ 50% 500
Adquieren Productos de Tambo+ 20% 100
Fuente: Mejía (2018)
Nota. Relación entre el N° de personas que ingresan, visitan y recorren las
instalaciones de tambo, con el número de personas que adquieren los productos.
• Segmentación de los Tipos de Clientes:
Tabla 6:
Tipos de clientes o consumidores que asisten a las instalaciones de Tambo
Segmentos Clientes
Estudiantes 40%
Amas de casa 10%
Turistas 30%
Ejecutivos 20%
Total 100%
Fuente: Elaboración Propia (2024)
Nota. En la siguiente gráfica explicamos en porcentaje en que se dividen los clientes
de Tambo, en el que la gran mayoría son Estudiantes (40%), ya que, en las
instalaciones encuentran áreas en las que puedan disfrutar de momentos entre
amigos, mientras que la gran minoría son las Amas de Casa (10%), puesto que
8
muchas de ellas prefieren realizar sus compras en las bodegas por los productos
frescos que les ofrecen. Por otro lado, tenemos que los ejecutivos ocupan el (20%),
ya que por su limitado tiempo de descanso que les otorgan en sus centros laborales,
muchos de ellos adquieren productos que sean fáciles de digerir y de transportar
como son las empanadas, cafés, jugos, etc.; sin embargo, existen una sección que
son los turistas que ocupan el (30%) por la facilidad de acceso y la variedad de
productos con los que cuenta tambo.
Figura 2:
Gráfica circular de los Tipos de clientes o consumidores que asisten a las
instalaciones de Tambo
Fuente: Elaboración Propia
9
2.1.4. Matriz BCG
Figura 3:
Matriz de Análisis BCG de los productos de Tambo
Fuente: Elaboración Propia (2024)
• Combo de Empanada (Pepsi 500ml + Empanada + Doña Pepa): Cuenta con
un alto crecimiento y una cuota alta en el mercado siendo el producto que más los
consumidores buscan en sus tiendas, generando que Tambo siga promocionando
este producto.
• Pack reus (Pack de bebidas alcohólicas con gaseosa y hielo): Cuenta con
alta cuota en el mercado, pero su crecimiento en el mercado es bajo, donde Tambo
debe buscar estrategias para potenciar ese producto.
• Combo de Empanada + Cerveza Cristal: Cuenta con un alto crecimiento en
el mercado, pero su cuota de mercado es muy baja, esto hace que Tambo busque
estrategias como promocionarlo o hacerle algún descuento.
• Combo Chilin (Pepsi 1lt + Pizza Mediana + Pop corn): Cuenta con un bajo
crecimiento en el mercado y una baja cuota en el mercado, volviéndose un producto
muy reconocido y poco consumido, esto hará que Tambo genere nuevas
estrategias para que este producto pueda venderse y tener un reconocimiento en
el mercado.
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2.2. Representantes
La familia Lindley, descendientes del visionario empresario Isaac Lindley, creador
de la icónica Inca Kola, son los dueños de Tambo
Podemos decir que el Gerente General sería el empresario Issac Lindley, así mismo
podemos en cada cuidado tienen Un organigrama lo cual es simple, pero es
supervisado por supervisores o administradores.
Figura 4:
Propuesta de Organigrama de la Empresa Tambo
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRADO
R
SUPERVISORES
CAJEROS
LIMPIEZA SEGURIDAD
(TRABAJADORE
S)
Fuente: Elaboración Propia
Si bien es cierto en cada ciudad no cuenta con un organigrama completo. Sus
evaluación o criterio que utiliza es de acuerdo con la zona y Posicionamiento De
cada local, evalúan si amerita tener un supervisor por cada tienda y por cuidad,
personal para la limpieza, seguridad entre otros.
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Tabla 7:
Entrevista a Expertos
Nombre Empresa Cargo Actual
Nicolás Bertorini Tiendas Tambo Gerente Comercial
Andrés Arteaga Tiendas Tambo Gerente de Ecommerce
Ximena Dávila Tiendas Tambo Gerente de Marketing
Eduardo flores Tiendas Tambo Gerente Inteligencia Comercial
Luis Caballero Samsung Electronics Ecommerce Sales Supervisor
Mario Granda Grupo AJE Gerente Global Ecommerce
Alejandra Santín Wunderman Thompson Ejecutiva de Cuenta Senior
Gonzalo Moreyra Nielsen Perú Retail Vertical Account Executive
Gloria Chávez Falabella Perú Category Manager Ecommerce
Marketing, Branding and
Daniel Chicoma International Trade Centre
Ecommerce Coach Peru
Gonzalo Abad Gram Marketing Chief Executive Officer
Fuente: Elaboración Propia (2024)
12
III.METRICAS DEL MARKETING
3.1. Métricas de Gestión de Marketing – Métricas de Calidad.
I.1.1 Gestión de Marketing
a. Rentabilidad:
Con el fin de mantenerse competitivo y asegurar su viabilidad a largo plazo, la
empresa se esfuerza por maximizar sus ganancias y minimizar sus costos
operativos. En este sentido, algunas de las estrategias de Tambo para mantener
su rentabilidad es buscar:
● Puntos estratégicos: Para llegar a su público objetivo y cubrir las
necesidades de los clientes teniendo una rapidez al obtener los productos que se
ofrecen.
● Alquileres con metraje no mayor a 100 metros: Para así tener un mayor
margen de ganancia y reducir costos de alquileres.
b. Eficiencia
Para los trabajadores de Tambo la eficiencia es igual a sus puntos claves de
posicionamiento de establecimientos para aumentar su rentabilidad y captación de
clientes, para así poder superar las expectativas tanto de la empresa como de los
clientes, y así cumplir los objetivos de la empresa al mismo tiempo que se satisfacen
las necesidades de su público objetivo.
La fórmula para calcularla es:
Eficiencia = [(resultados obtenidos / costo real) x (tiempo real)] x [resultados
deseados / costo deseado) x (tiempo deseado)]
c. Eficacia
La eficacia de Tambo crea una combinación entre el alcance, la frecuencia y el
impacto deseado en su marca logrando así que los mensajes lleguen de manera
adecuada a su público objetivo.
La fórmula para calcularla es:
Eficacia = [(resultados obtenidos) / (resultados deseados)] x 100
d. Actividad
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Una de las actividades que realiza tambo para llamar la atención de los
consumidores es dar a conocer las promociones en las redes sociales y página
web, así mismo esto se puede medir a través de un sistema de conteo de las
interacciones de las personas y registro de otros datos, por ejemplo, el número de
reproducciones, likes, compartidos, comentarios, visualizaciones sin interacción,
mensajes, en redes sociales como Instagram, Tiktok, Facebook.
Como propuesta se recomienda la implementación de caja automática en los
establecimientos, de modo que permita el pago rápido de tal modo que les ofrezca
la facilidad a los clientes.
e. Productividad del personal
Tambo busca maximizar su productividad para aumentar su rentabilidad,
lógicamente, por lo que para ello será necesario categorizar 4 contextos en dónde
poder fijar indicadores clave de rendimiento para evaluar a su personal, los cuáles
son:
1. En base a la cantidad: Se debe centrarse en número tangibles como la
producción, las facturas procesadas, y otros datos fácilmente cuantificables.
2. En base a la calidad: Se miden aspectos como productos defectuosos,
errores de rendimiento, y la retroalimentación de los clientes.
3. En base a la velocidad: Se evalúa el tiempo de finalización de proyectos,
cumplimiento de tareas diarias, y la producción diaria.
4. En base al costo: Se compara el costo de los empleados, incluyendo nómina
y formación, con el gasto total en el desarrollo de proyectos o procesos internos.
Algunas fórmulas necesarias para calcular estos Kpi son las siguientes:
● Ganancia por empleado = Ganancia total / Número de empleados
● Tasa promedio de finalización de tareas = Tiempo total en completar una
tarea (dentro de un tiempo establecido) / número de veces realizadas
● Tasa de trabajo (%) = (Total de horas facturables mensuales / Total de horas
registradas) x 100
I.1.2 Métricas de Calidad
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a) Nivel de satisfacción:
● Se puede medir el nivel de satisfacción mediante instrumentos como
encuestas (escala de liker).
● Se podría realizar una encuesta después de cada compra incentivándola
mediante algún tipo de cupón de compra, promoción, descuento, etc.
b) Análisis de datos.
Implementar el uso de un software especializado como herramienta, para un
análisis del sitio web como (SEMRUSH), en el que se verán estadísticas del día,
semana y mes, de modo que permita conocer que promoción impacta en nuestros
posibles consumidores. A la vez, brinde datos sobre el tráfico online y el rendimiento
mediante informes de visitas, duración de sesión y páginas vistas.
c) Net promoter score (NPS)
Permite conocer de forma efectiva, la lealtad y el nivel de recomendación, este Kpi
muestra el tráfico de clientes y permite entender que tan contentos se sienten con
el servicio o producto.
Se puede medir mediante
● Encuestas digitales (después de realizar la compra por canales digitales)
● Modo tradicional (encuesta dentro del establecimiento)
Tabla 8:
Cálculo del NPS de Tambo
Cálculo de la cantidad de Promotores y Detractores
Promotores 10 Detractores 2
Cantidad de encuestados 20 Cantidad de encuestados 20
Total 50% Total 10%
NPS 40%
Fuente: Elaboración Propia (2024)
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Nota. En la siguiente tabla se aprecia el cálculo del N° de Promotores (50%) y el N°
de Detractores (10%) que se analizaron en base a la encuesta realizada a los
consumidores de Tambo; a los cuales se les aplico la fórmula del cálculo del NPS
que dio como resultado un 40%.
Figura 5:
Gráfica del Cálculo del NPS de Tambo
Fuente: Elaboración Propia
d) Números de ventas o conversiones
Muestra el porcentaje de cuantas personas ingresan al establecimiento y cuántas
de ellas realizan la compra para conocer qué cantidad de ellos se convierten en
compradores; por consiguiente, facilitar el proceso de compra activando más cajas
de pago.
e) Valor de ticket promedio
Implementar un programa de lealtad, ofreciendo recompensas con incentivos.
Promociones exclusivas para clientes recurrentes.
Se puede aumentar el número de tráfico con una correcta publicidad llamativa de
modo que se genera tráfico interno con ello aumentamos el ticket de venta de
promedio. Maximizar la tasa de retención de los clientes en un 25% para el próximo
año.
16
3.2. Métricas de Cumplimiento – Métricas de Mercado.
3.2.1 Métricas de Cumplimiento
La empresa Tambo siempre busca generar una gran satisfacción en el cliente, ya
que como sabemos es una empresa que busca vender productos a costo justo y
con alta calidad, así mismo para reconocer el cumpliendo que tiene la empresa
Tambo utilizaremos la herramienta Smart para reconocer sus puntos fuertes.
A. Específico (S)
● Maximizar el conocimiento de la marca Tambo+ en un 20% en su público
objetivo.
● Maximizar el número de visitas a las tiendas un 20% en comparación con los
trimestres anteriores.
● Optimizar la distribución de los productos mediante tablas de control de
inventario.
● Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% en el próximo trimestre.
● Maximizar la tasa de retención de los clientes en un 25% para el próximo
año.
B. Medible (M)
● Utilizar métricas como el aumento en el tráfico del sitio web, las interacciones
en redes sociales y las conversiones.
● Seguir el tráfico de clientes mediante sistemas de conteo de personas y
ventas
● Seguir la rotación de inventario junto con la la reducción del inventario y
mejorar la eficiencia de la distribución
● Recopilar comentarios de los clientes a través de técnicas de instrumentos
como las encuestas y seguimiento de las interacciones.
● Seguir la tasa de repetición de clientes y la participación en programas de
fidelización.
C. Alcanzable (T)
17
● Implementar estrategias de marketing digital, colaboraciones con influencias
y publicidad en redes sociales.
● Ofrecer promociones exclusivas en las tiendas físicas, para aumentar la
experiencia del cliente y promover eventos especiales que realiza la marca.
● Integrar sistemas de gestión de inventario automatizados, capacitar y
supervisar al personal en el manejo de dichas herramientas.
● Capacitar para mejorar las habilidades del personal en atención al cliente y
mejorar los canales de comunicación.
● Implementar un sistema de recompensas, ofrecer descuentos exclusivos y
proporcionar un servicio personalizado e intuitivo.
D. Relevante (R)
● Mejorar la percepción de la marca y aumentar las ventas.
● Reducir los costos de almacenamiento y mejorar la disponibilidad de
productos para los clientes.
● Fomentar la lealtad del cliente y aumentar la retención.
● Incrementar las ventas y fortalecer la relación con los clientes locales
● Incrementar las ventas recurrentes y la recomendación boca a boca.
E. Tiempo (T)
● Lograr el objetivo en los próximos 6 meses.
● Lograr el objetivo en los próximos 3 meses.
● Implementar el nuevo sistema en los próximos 2 meses.
● Lograr el objetivo en los próximos 3 meses.
● Lograr el objetivo en los próximos 12 meses.
18
3.2.2 Métricas de mercado
Figura 6:
Matriz de posicionamiento de Tambo
Fuente: Elaboración Propia
Nota. En la siguiente gráfica de posicionamiento se aprecia que la marca tambo
marca una tendencia de crecimiento constante, ya que, sus productos son de gran
calidad, a un buen pecio y a la vez se diferencia de las demás tiendas por
conveniencia por contar con una área o espacio para que los jóvenes consumen lo
que compran dentro de sus instalaciones.
Tabla 9:
Análisis de la Competencia Directa de Tambo
Precio Calidad Cuota de Mercado
TAMBO 13 12 43%
LISTO 8 11 27%
MAS 9 7 30%
TOTAL 30 100%
Fuente: Elaboración Propia (2024)
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Figura 7:
Gráfica de la Matriz Perceptual de Tambo (Análisis de la competencia de Tambo)
Fuente: Elaboración Propia (2024)
En la Matriz de Análisis Perceptual de Tambo, si analizamos su competencia directa
en la ciudad de Piura, tenemos a los siguientes competidores: Mass y Listo; en el
que destacamos a Tambo por su relación de calidad - Precio y a la vez ofrece una
gran variedad de producto
Figura 8:
Matriz de Ciclo de vida de Tambo
Fuente: Elaboración Propia (2024)
20
La empresa Tambo se encuentra posicionada en una etapa de crecimiento en su
ciclo de vida, ya que su marca a logrado penetrar el mercado, de forma que se
sigue ampliando abriendo más tiendas en la ciudad de Piura, esto genera que logre
tener más reconocimiento en el mercado, por sus diferentes productos y
promociones a precios justos que brinda la marca, como sabemos Tambo recién
tiene un año dentro del mercado Piurano, pero a tenido una gran aceptación por
parte de los consumidores, brindado un mejor posicionamiento ante la
competencia.
Figura 9:
Matriz de Competitividad
Fuente: Elaboración Propia (2024)
En la Matriz de competitividad observamos que la competencia directa de Tambo
es, Mass, Listo, Oxxo, Mini Market, Vivanda, Metro y Tottus, generando reconocer
con qué mercado compite Tambo, permitiendo que la empresa busque estrategias
para poder expandirse, así mismo reconocer el valor agregado que Tambo le da a
sus consumidores.
3.3. Métricas de Clientes, Consumidores.
A) Eficiencia por cliente: Gastos previstos por el cliente/ Gastos reales por
cliente
21
• Eficiencia por cliente: 15.00 / 10.00
• Eficiencia por cliente: 1.5
Interpretación: Al dividir los 15.00 (gastos previstos por cliente) entre los 10.00
(gastos reales por cliente), obtenemos aproximadamente 1.5. Esto significa que los
clientes están gastando menos de lo que se había estimado para ellos. Desde la
perspectiva del cliente, esto puede ser algo bueno, ya que están administrando sus
finanzas de manera más eficiente de lo esperado. Esto puede ser indicativo que
están siendo más cuidadosos con sus gastos o que están aprovechando ofertas y
descuentos de manera inteligente.
Por otro lado, también podría indicar que las estimaciones de gastos iniciales
estaban sobrevaloradas o que Tambo está perdiendo oportunidades para impulsar
las ventas. Podría necesitar revisar sus estrategias de precios, promociones o
incluso la disposición de los productos en la tienda para fomentar compras
adicionales y maximizar los ingresos por cliente.
B) Tasa de reclamos o consultas: N° reclamos / N° total de productos
vendidos o servicios (en periodo de 1 año)
• Tasa de reclamos o consultas: 20 / 15,000
• Tasa de reclamos o consultas: 0.00133333333
Interpretación: Una tasa de reclamos tan baja sugiere que la tienda Tambo ha
logrado mantener un nivel relativamente bajo de incidencias o consultas por parte
de los clientes en relación con el volumen total de ventas. Esto puede interpretarse
como un indicador positivo de la satisfacción del cliente y la calidad general de los
productos o servicios ofrecidos.
Sin embargo, aunque la tasa de reclamos es baja, sigue siendo importante que la
empresa continúe monitoreando los comentarios y las quejas de los clientes para
identificar áreas de mejora y asegurarse de mantener altos estándares de calidad
y servicio.
C) Costo de atención por cliente: Gastos de atención al cliente /Nº de
clientes
22
Tabla 10:
Estimación de Gastos en Atención al Cliente
Gasto de atención al cliente: 1000
N.º Clientes: 100
Total: 10
Fuente: Elaboración Propia (2024)
Tabla 11:
Estimación de la inversión
Etapa Herramienta Frecuencia Inversión
Cambios Back/Front end Única $25,000
Proyect Manager 6 meses $2,000
Lanzamiento
Creación de Contenido para Lanzamiento 10 - 15 piezas $3,000
Influencers Única $5,000
Sorteos Único $5,000
Total $48,000
Developer Mensual $1,200
Creación de Contenido 2 por semana $800
Mantenimiento
Listening 2 por semana $350
Instagram Promotions 10 por mes $500
Facebook Promotions 10 por mes $500
Google Ads Semanal $1,000
Total $4,350
Fuente: Heredia (2022)
Nota. El gasto de atención al cliente, tambo gastaría un aproximado de 10 % por
cliente, si bien es cierto se está estimando un porcentaje de gastos que realiza
tambo, ahora si contabilizamos todos los tambos que tiene su gasto por cliente está
relativamente bajo, pero tiene mayores ganancias, esto quiere decir que tambo
puede implementar un poco más de persona para la atención al público y poder
generar mayor rentabilidad.
23
D) Satisfacción del cliente: Sondeo o estudio cualitativo/ encuesta de
satisfacción
• Población: 1 008 937
• Tamaño de la muestra: 100 clientes
Tabla 12:
Distribución de frecuencias y porcentaje según la percepción de los clientes sobre
el nivel la satisfacción del cliente.
Niveles fi %
Malo 30 30%
Regular 52 52%
Bueno 18 18%
Total 100 100%
Fuente: Matos (2018)
Figura 10:
Gráfica de barras de la distribución de frecuencias y porcentaje según la
percepción de los clientes sobre el nivel la satisfacción del cliente.
60% 52%
50%
40% 30%
30% 18%
20%
10%
0%
Malo Regular Bueno
Fuente: Matos (2018)
Nota. Si bien es cierto la población de 1 008 937 y aplicando la encuesta a 100
clientes se observa en el gráfico que la tienda tambo ha mantenido un 52 % de
satisfacción de cliente un 30 % malo y un 18 %, si bien es cierto la tienda tambo
24
abarcó su posicionamiento en diferentes puntos estratégicos, pero no teniendo a
un 100 % satisfechos a los clientes. Ante esto Tambo sigue observando los
comportamientos del cliente para tener mejores estrategias para cumplir sus
objetivos con respecto a la satisfacción del cliente.
E) Tasa de adquisición: N° Clientes nuevos en un período/ N° clientes en
el período
Período específico entre el número total de clientes que tenías al principio del
mismo período, en este caso realizamos un ejemplo con las siguientes cifras.
Siguiendo con el ejemplo anterior con la muestra de 100 clientes podemos decir
que:
• N° Clientes nuevos en un período (Mes): 15 clientes nuevos
• N° clientes en el período: 100
• Total, de tasa de adquisición: 0.15
Interpretación: Esto indica que también estaría gastando 0.15 céntimos por
adquirir un nuevo cliente o realizar cada venta, lo que demuestra la buena eficiencia
de estrategias de marketing y ventas.
F) Grado de Insatisfacción: N° clientes que se hayan mostrado
insatisfechos/ Clientes totales del periodo
El grado de la insatisfacción se calcula dividiendo el número de clientes que se han
mostrado insatisfechos entre el número total de clientes en un periodo determinado,
en este caso sería de la siguiente manera:
• N° clientes que se hayan mostrado insatisfechos: 3
• Clientes totales del periodo: 100
• Total, de grado de Insatisfacción: 0.03
Interpretación: Si el grado insatisfacción es 0.03, esto implicaría que 3 clientes han
expresado insatisfacción, esta cifra no es buena ni mala ya que expresa que la
mayoría de sus clientes si están satisfechos, sin embargo, se debe abordar y
mejorar la cifra de insatisfacción para mantener esa cifra lo más bajo posible para
seguir garantiza la retención de clientes y el crecimiento de la empresa.
25
III. REFERENCIAS
Heredia, A. (2022). Propuesta de Desarrollo de Canal Digital Para Tiendas Tambo
[Tesis de Licenciatura]. Universidad del Pacífico.
https://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/3372/Heredia%2C%20
Andrea_Trabajo%20de%20suficiencia%20profesional_Administraci%C3%B
3n_2022.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Studocu (2021). Influencia de la Motivación en la Productividad Laboral de los
Colaboradores de Tiendas Tambo S.A.C. en el año 2021. [Trabajo de
Investigación]. Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur.
https://www.studocu.com/pe/document/universidad-nacional-tecnologica-
de-lima-sur/gestion-de-calidad/apuntes-de-trabajo-sobre-la-empresa-
tambo/20718894
Matos, A. (2018). Calidad del Servicio y su Relación con la Satisfacción del Cliente
en la Tienda Tambo, Villa María del Triunfo en el año 2017 [Tesis de
licenciatura]. Universidad Autónoma del Perú.
https://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/handle/20.500.13067/1016/M
atos%20Romero%2C%20Anais%20Angelica.pdf?sequence=1&isAllowed=
y
Quispe, L. (2018). Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores.
El Comercio Perú. https://elcomercio.pe/economia/negocios/tambo-
supermercados-son-verdaderos-competidores-noticia-503360-noticia/
Sydle (2024). Indicadores financieros: ¿cuáles son los 10 principales?
Https://www.sydle.com/es/blog/indicadores-financieros-
634eb0f3491b8e20c47d30f1
26
IV. ANEXOS
Ilustración 1:
KPI En Gestión de Inventarios
Nota: Lista de los KPI"s que permiten medir el comportamiento del negocio en
materia de la gestión de los inventarios
Fuente: WE Educación Ejecutiva
Tabla 13:
Modelo Smart de la Empresa Tambo
Específicos (E) Medibles (M) Alcanzables (A) Realistas (R) Tiempo (T)
Maximizar el conocimiento de Utilizar métricas como el Implementar estrategias de Mejorar la percepción de la Lograr el objetivo
la marca Tambo+ en un 20% aumento en el tráfico del marketing digital, colaboraciones marca y aumentar las ventas. en los próximos 6
en su público objetivo. sitio web, las interacciones con Influencers y publicidad en meses.
en redes sociales y las redes sociales.
conversiones.
Maximizar el número de Seguir el tráfico de clientes Ofrecer promociones exclusivas en Reducir los costos de Lograr el objetivo
visitas a las tiendas un 20% mediante sistemas de las tiendas físicas, para aumentar la almacenamiento y mejorar la en los próximos 3
en comparación con los conteo de personas y experiencia del cliente y promover disponibilidad de productos meses.
trimestres anteriores. ventas eventos especiales que realiza la para los clientes.
marca.
Optimizar la distribución de Seguir la rotación de Integrar sistemas de gestión de Fomentar la lealtad del cliente Implementar el
los productos mediante tablas inventario junto con la la inventario automatizados, capacitar y aumentar la retención. nuevo sistema en
de control de inventario. reducción del inventario y y supervisar al personal en el los próximos 2
mejorar la eficiencia de la manejo de dichas herramientas. meses.
distribución
Mejorar la satisfacción de los Recopilar comentarios de Capacitar para mejorar las Incrementar las ventas y Lograr el objetivo
clientes en un 20% en el los clientes a través de habilidades del personal en fortalecer la relación con los en los próximos 3
próximo trimestre. técnicas de instrumentos atención al cliente y mejorar los clientes locales meses.
como las encuestas y canales de comunicación.
seguimiento de las
interacciones.
Maximizar la tasa de Seguir la tasa de repetición Implementar un sistema de Incrementar las ventas Lograr el objetivo
retención de los clientes en un de clientes y la recompensas, ofrecer descuentos recurrentes y la en los próximos 12
25% para el próximo año. participación en exclusivos y proporcionar un recomendación boca a boca. meses.
programas de fidelización. servicio personalizado e intuitivo.
Maximizar el conocimiento de Utilizar métricas como el Implementar estrategias de Mejorar la percepción de la Lograr el objetivo
la marca Tambo+ en un 20% aumento en el tráfico del marketing digital, colaboraciones marca y aumentar las ventas. en los próximos 6
en su público objetivo. sitio web, las interacciones con influencers y publicidad en meses.
en redes sociales y las redes sociales.
conversiones.
Maximizar el número de Seguir el tráfico de clientes Ofrecer promociones exclusivas en Reducir los costos de Lograr el objetivo
visitas a las tiendas un 20% mediante sistemas de las tiendas físicas, para aumentar la almacenamiento y mejorar la en los próximos 3
en comparación con los conteo de personas y experiencia del cliente y promover disponibilidad de productos meses.
trimestres anteriores. ventas eventos especiales que realiza la para los clientes.
marca.
Fuente: Elaboración Propia
