UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE INGENIERÍA
PROGRAMA SISTEMAS DE LA CALIDAD

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD PARA LA MEJORA DEL

PROCESO “MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE EQUIPOS Y
SISTEMAS INDUSTRIALES DE BOMBEO” DE LA EMPRESA
INVERSIONES METALMECÁNICAS I, C.A.

Trabajo Especial de Grado presentado por

LEÓN LUGO, MIRELYS DEL VALLE
para optar al Título de
Especialista en Sistemas de la Calidad

Asesor
Ing. Emmanuel López

Puerto Ordaz, Mayo de 2009

 DEDICATORIA

En la vida hay personas que nos inspiran, nos impregnan del deseo de luchar por alcanzar
nuestras propias metas, que para algunos pueden ser pequeñas, aunque para otros sean en
verdad grandes. Por esto, dedico este trabajo, a los amores de mi vida: mis padres, esposo,
hermana y sobrino, que conforman el motor que me impulsa a seguir adelante y que han
contribuido, a su manera, a que me aventurara a no ser una persona más en el mundo.
Gracias por la confianza que han depositado en mí.

Los quiero mucho

Mirelys

ii
 AGRADECIMIENTOS

A Dios y a la Virgen Del Valle, por estar presente en todo momento y ayudarme a
lograr todo lo que emprendo.
A María Carolina, por ser mi compañera y gran amiga, gracias por brindarme su
apoyo incondicional en cada una de las etapas del postgrado y haber compartido
gratos momentos.
Al Profesor Emmanuel López, por su orientación, valiosos comentarios y
conocimientos.
A los profesores de la UCAB por dedicar parte de su tiempo en servir de guía en el
desarrollo de nuevos profesionales.
A la empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A. por darme la oportunidad de
realizar el presente trabajo. Especialmente a los Sres. José Bernardo González y
Domingo Guevara y Sra. Deva de González, gracias por la confianza depositada en
mí.
A mis compañeros de trabajo, principalmente a Carlos Barreto, Alberto Castro, y
Zorandry Delgadillo, que de una u otra forma me apoyaron para que la realización y
culminación de este trabajo llegara a feliz término.
Además quiero agradecer a Edy Arenas, Yamali Delgado y al Sr. Ramón Luque que
me han ayudado y apoyado por su entusiasmo, su colaboración, su amor y el afecto
que me han proporcionado.
.

iii
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE INGENIERÍA
PROGRAMA: SISTEMAS DE LA CALIDAD

DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD PARA LA MEJORA DEL

PROCESO MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE EQUIPOS Y
SISTEMAS INDUSTRIALES DE BOMBEO EN LA EMPRESA
INVERSIONES METALMECÁNICAS I, C.A.

Autor: Mirelys León Lugo

Asesor: Emmanuel López.
Fecha: Abril 2009

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo primordial proponer mejoras al proceso de

Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de bombeo en la
empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A.; para ello se apoyo en la metodología
Despliegue de la Función Calidad (QFD), la cual parte de escuchar la voz del cliente
permitiendo que el servicio que se desarrolla corresponda exactamente con sus
requerimientos. Para escuchar la voz del cliente se aplico una encuesta-cuestionario.
Recopilada la información, se procedió a la tabulación y análisis de los resultados
concluyéndose que existen ciertas debilidades relacionadas con el proceso de
planificación y con la comunicación, que inciden notablemente en la satisfacción del
cliente, por otro lado se evidencio que existe desconocimiento por parte del cliente
acerca de otros servicios adicionales que ofrece IMETAL relacionado con el proceso
en estudio. Además se detectaron las reales necesidades del cliente, su percepción con
respecto al servicio que otorga IMETAL y la competencia, el nivel de importancia
que le otorgan a la satisfacción de sus requerimientos. El conocer las necesidades,
requerimientos y expectativas del cliente y traducirlas en especificaciones internas a
las distintas funciones implicadas son factores que dan una medida de la agilidad y la
reactividad de la organización y por ende contribuyen a garantizar la calidad.
El trabajo se enmarco en la modalidad de proyecto factible apoyado en una
investigación documental, de campo, descriptivo y no experimental.

Descriptores: Despliegue de la Función Calidad (QFD), satisfacción del cliente, Mejora de

proceso.

iv
 ÍNDICE

DEDICATORIA..................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................III
RESUMEN ............................................................................................................................ IV
ÍNDICE .................................................................................................................................. IV
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................ VII
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................VIII
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I........................................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ..................................................................................................................... 3
P LANTEAMIENTO DEL P ROBLEMA ....................................................................... 3
J USTIFICACIÓN DE LA I NVESTIGACIÓN ................................................................ 6
O BJETIVOS DE LA I NVESTIGACIÓN ...................................................................... 7
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 7
A LCANCE .......................................................................................................... 7
L IMITACIONES ................................................................................................... 8
T IPO DE LA I NVESTIGACIÓN . .............................................................................. 9
D ISEÑO DE LA I NVESTIGACIÓN . ........................................................................ 11
U NIDAD DE A NÁLISIS ...................................................................................... 12
P OBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................. 13
T ÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................. 14
T ÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ....................................... 16
V ALIDEZ Y CONFIABILIDAD .............................................................................. 16
O PERACIONALIZACIÓN DE LOS O BJETIVOS ........................................................ 17
CAPÍTULO III...................................................................................................................... 19
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 19
A NTECEDENTES DE LA EMPRESA ...................................................................... 19
RESEÑA HISTÓRICA ........................................................................................................ 19
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: .................................................................................. 21
POLÍTICA DE LA CALIDAD .............................................................................................. 22
OBJETIVOS DE LA CALIDAD ........................................................................................... 23
MISIÓN ........................................................................................................................... 23
VISIÓN ............................................................................................................................ 23
A NTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 23
B ASES T EÓRICAS ............................................................................................. 28
B ASES L EGALES .............................................................................................. 45
D EFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS .................................................................. 47

v
 C RONOGRAMA DE A CTIVIDADES ...................................................................... 49
CAPÍTULO IV...................................................................................................................... 50
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS DATOS........................................................... 50
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA I NVERSIONES M ETALMECÁNICAS I, C.A. .... 51
NECESIDADES , EXPECTATIVAS Y REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES PARA EL
PROCESO OBJETO DE ESTUDIO . ......................................................................... 64
PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES SOBRE EL DESEMPEÑO DE OTROS
PROVEEDORES EXISTENTES EN EL MERCADO . .................................................... 88
CAPÍTULO V ....................................................................................................................... 93
LA PROPUESTA.................................................................................................................. 93
O BJETIVO DE LA PROPUESTA ............................................................................ 93
J USTIFICACIÓN ................................................................................................ 93
D ESCRIBIR LA METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR EL QFD .............................. 94
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE O << QUÉS >> ............................................................ 96
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS O << CÓMOS >> ............................................................. 98
MATRIZ DE RELACIONES ................................................................................................ 99
EVALUACIÓN COMPETITIVA ........................................................................................ 100
ÍNDICE DE IMPORTANCIA DEL CLIENTE ........................................................................ 102
PUNTOS DE VENTA O IMPORTANCIA PARA LAS VENTAS .............................................. 102
RECLAMACIONES ......................................................................................................... 103
META ............................................................................................................................ 103
RATIO DE MEJORAMIENTO ........................................................................................... 103
IMPORTANCIA ABSOLUTA ............................................................................................ 103
IMPORTANCIA RELATIVA ............................................................................................. 104
TECHO O MATRIZ DE CORRELACIONES ........................................................................ 104
DIFICULTAD TÉCNICA ................................................................................................... 106
OBJETIVOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD ............................................... 107
EVALUACIÓN COMPETITIVA TÉCNICA.......................................................................... 107
IMPORTANCIA TÉCNICA ................................................................................................ 108
D IAGNÓSTICO A PARTIR DEL QFD: ................................................................. 110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................ 119
C ONCLUSIONES ............................................................................................. 119
R ECOMENDACIONES ...................................................................................... 122
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 124
ANEXOS.............................................................................................................................. 127
A NEXO N° 1 .................................................................................................. 128
A NEXO N° 2 .................................................................................................. 132

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla N° 1. Población y Muestra……………………………………….............. 14
Tabla N° 2. Operacionalización de los Objetivos………………………………. 18
Tabla N° 3. Distribución de áreas (m2)…………………………………………. 21
Tabla N° 4. Herramientas utilizadas en los pasos del QFD…………….............. 42
Tabla N° 5. Proceso Fabricación/Mecanizado………………………….............. 59
Tabla N° 6. Proceso Mantenimiento y Reparación de equipos………………… 60
Tabla N° 7. Resultado Pregunta N° 1………………………………….............. 66
Tabla N° 8. Comentarios del cliente sobre otros proveedores………….............. 67
Tabla N° 9. Requerimientos del cliente………………………………………… 69
Tabla N° 10. Grado de importancia de los requerimientos por parte del
cliente…………………………………………………………………………… 71
Tabla N° 11. Beneficios adicionales………………………..………………… 73
Tabla N° 12. Nivel de satisfacción……………………………………………... 74
Tabla N° 13. Aspectos a mejorar……………………………………….............. 76
Tabla N° 14. Nivel de satisfacción- Otros proveedores………………………… 78
Tabla N° 15. Grado de importancia que otorga los departamentos internos a los
requerimientos del cliente………………………………………………………. 84
Tabla Nº 16. Diferencias en el grado de importancia que otorgan los clientes y
los departamentos internos a los requerimientos del
cliente……………………………………………………………………………... 85
Tabla Nº 17. Fortalezas y Debilidades de los competidores de
IMETAL………………………………………………………………………… 90
Tabla Nº 18. Puntos críticos.................................................................................... 116
Tabla Nº 19. Puntos fuertes..................................................................................... 116
Tabla Nº 20. Plan de acción..................................................................................... 117

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.
Figura N° 1. Fachada de IMETAL, C.A………………………………………... 20
Figura N° 2. Organigrama de Inversiones Metalmecánicas I, C.A…………….. 22
Figura N° 3. Estructura de la matriz QFD……………………………………… 36
Figura N° 4. Diagrama de flujo………………………………………………… 37
Figura Nº 5. QFD - Instrumento para traducir las expectativas del cliente…… 39
Figura Nº 6. Relación del QFD con las herramientas técnicas de calidad e
Ingeniería……………………………………………………………………… 41
Figura N° 7. Productos y servicios que ofrece IMETAL………………………. 51
Figura N° 8. Cadena de valor de IMETAL……………………………………... 56
Figura N° 9. Mapa de proceso………………………………………………… 58
Figura N° 10. Tipos de Bombas……………………………………………… 62
Figura N° 11. Flujograma del proceso………………………………………….. 63
Figura N° 12. Dimensiones para evaluar la calidad del servicio……………….. 79
Figura N° 13. Diagrama de afinidad……………………………………………. 81
Figura N° 14. Requerimientos técnicos………………………………………… 82
Figura N° 15. Elementos que integran la casa de la calidad……………………. 96
Figura N° 16. Requerimientos del cliente………………………………………. 97
Figura N° 17. Requerimientos Técnicos………………………………………... 98
Figura N° 18. Matriz de relaciones……………………………………………... 100
Figura N° 19. Matriz de planificación de la calidad……………………………. 104
Figura N° 20. Matriz de correlaciones………………………………………….. 106
Figura N° 21. Casa de la calidad……………………………………………….. 109
Figura N° 22. Evaluaciones competitivas y competitivas técnica a la baja…….. 114

viii
 INTRODUCCIÓN

Dada la globalización existente en los mercados mundiales, satisfacer los

requisitos del cliente es la lucha que realizan las organizaciones en la actualidad, y
donde el premio a obtener será la fidelización y lealtad del cliente, sin embargo
resulta una tarea difícil, pues existe una gran pérdida de información acerca de los
requerimientos expresados por el cliente para un producto o servicio, información que
se pierde desde el inicio con la investigación de mercados, luego por diseño,
producción y ventas, pues al no entender los deseos del cliente, el informador
(Departamento), intenta interpretar al cliente, entregándole al final del proceso, algo
que posiblemente no se parece en nada a lo solicitado. Traducir y entender los
requerimientos del cliente es esencial para toda organización que desee sobrevivir.
Una herramienta que ayuda a obtener en forma más certera esos requerimientos es el
QFD, la cual resulta eficaz para captar, analizar y responder a la demandas de los
clientes, es considerado por muchos expertos como el único sistema de calidad
encaminado específicamente a satisfacer las necesidades del cliente partiendo de lo
que éste expresa como necesidad para su satisfacción y no lo que la organización
considera como calidad de su de su producto o servicio.
Actualmente la empresa IMETAL, C.A; ha decido utilizar la metodología
antes referida, específicamente en el proceso medular “Mantenimiento y reparación
de equipos y sistema industriales de bombeo” como herramienta de mejora, la cual
permite identificar las necesidades, requisitos y expectativas que tienen sus clientes
(voz del cliente), de manera que se puedan conocer con mayor exactitud que
características influyen más en la satisfacción y traducirlas en especificaciones y
transmitirlas a todas las funciones involucradas dentro de la organización
(requerimientos de calidad internos), además garantizara que todos los recursos se
usen eficaz y eficientemente.

1
 El documento que se presenta a continuación con el resultado obtenido del
estudio se estructuro en seis capítulos, como se describe seguidamente:
El Capítulo I, “El problema”, contiene el planteamiento del problema, la
justificación del estudio, los objetivos de la investigación y el alcance.
El Capitulo II, “Marco Metodológico”, contiene la metodología empleada, el
tipo de investigación, el tipo y diseño de la investigación, el análisis de la
investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez y confiabilidad de los mismos y por último la operacionalización de las
variables.
El Capítulo III, “Marco Teórico”, contiene el antecedente y reseña histórica
de la empresa, los antecedentes de la investigación, las bases teóricas y bases legales
que sustentan el proyecto.
En el Capítulo IV, “Presentación y Análisis de los datos”, se presentan el
análisis e interpretación de los datos obtenidos de la aplicación de la encuesta –
cuestionario a los clientes del proceso en estudio, dando respuesta a los objetivos
formulados del estudio.
El Capítulo V, “La propuesta”, contiene la justificación, la estructura y la
factibilidad de la propuesta, así como el resultado de la metodología empleada:
Desarrollo de la matriz Despliegue de la función calidad para el proceso
Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de bombeo.
En el Capítulo VI, “Conclusiones y Recomendaciones”, se presentan las
conclusiones obtenidas en función de los objetivos de la investigación y las
recomendaciones.
Por último, se presentan las referencias bibliográficas utilizadas y los anexos
relacionados con la investigación.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Dado el entorno actual de cambios permanentes y mercados cada vez más

abiertos y exigentes, en el cual las empresas deben desarrollar su actividad productiva
ajustando y adaptando constantemente estrategias y decisiones, han surgido nuevas
tecnologías y técnicas que pretenden enfocar su aplicación a la satisfacción del
cliente.

Las empresas manufactureras han sido objeto de cambios y transformaciones,

resultado de la competencia por mantener y/o mejorar su posición en los mercados.
Las tendencias estratégicas en las empresas que anteriormente se centraban en la
optimización de las actividades de fabricación, han dado un vuelco hacia el énfasis en
el diseño a (medida del cliente) en la reducción del tiempo de desarrollo del producto,
en reducir costos y tiempos, en la gestión del talento humano, la distribución del
producto y el servicio post-venta al cliente. Esto ha generado que se pase de una
orientación de Organización de la producción a un enfoque de logística integral.

Asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de repuesta

más cortos y la minimización de costos son aspectos claves para posicionarse en un
mercado que cada vez exige mayor flexibilidad y variedad, ya que el objeto
fundamental de toda empresa es la satisfacción del cliente o usuario final, sin su
demanda, la empresa no tendría sentido; éste se ha constituido en la actualidad en el
actor más importante, y ejerce un papel y una influencia determinante dentro de las
actividades de cualquier organización. Su “Voz” debe ser escuchada con claridad y
oportunidad para implementar las mejoras, los cambios e innovaciones que se
requieren.

La Norma COVENIN ISO 9004: 2000 “Sistemas de gestión de la calidad-

Directrices para la mejora del desempeño” establece en 8.2.1.2, Seguimiento y
medición de la satisfacción del cliente, lo siguiente:

3
 “La organización debería establecer y utilizar fuentes de información de
satisfacción del cliente y debería cooperar con sus clientes a fin de anticipar
necesidades futuras. La organización debería planificar y establecer procesos
para escuchar la “voz del cliente” de manera eficaz y eficiente. La
planificación de esos procesos debería definir e implementar métodos de
recopilación de datos, incluyendo fuentes de información, la frecuencia de
recopilación y la revisión del análisis de los datos” (p. 43).

En muchas ocasiones, cuando se comenta que una organización debe estar

orientada al cliente, se suele pensar que éste es un trabajo del área de marketing y/o
atención al cliente, ya que son las áreas en contacto directo con el cliente, es una
equivocación, el área mencionada solo representa la punta de iceberg, existen, por lo
general, otras, en los cuales una actuación de mejora puede incidir notablemente en el
aumento del grado de satisfacción del cliente.

Para Aurelio, (2002) [en línea], “La satisfacción del cliente y su fidelización
son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las
organizaciones.

En el ámbito de los Sistemas de Gestión de la Calidad cada día toma gran

importancia la mejora continua de los procesos. El propósito de la mejora continua es
incrementar la satisfacción del cliente y otras partes interesadas, mejorar la eficacia
de los procesos, la calidad del producto final y reducir costos por lo que cobra mayor
relevancia e incidencia en las organizaciones, estableciéndose la mejora continua
como un objetivo permanente en la mayoría de éstas. El empleo de una metodología
que fusione los aspectos claves de mejora continua e involucre los requerimientos del
cliente es esencial para desarrollar ventajas competitivas que permitan a las empresas
mantenerse activas en el mercado.

IMETAL C.A; empresa que ofrece al cliente “Fabricación de partes y

repuestos para equipos industriales - petroleros” y “Mantenimiento y reparación de
equipos y sistemas industriales de bombeo”, ambos procesos conforman los procesos
medulares de la organización, y a pesar de la amplia recepción por parte de sus
clientes, lo cual se observa en la participación en ventas obtenido en los años 2006 y
2007 representado por 75 y 87% para el área de Servicio; 90 y 88% área de

4
fabricación respectivamente, la Gerencia General se ha planteado identificar las
necesidades, requisitos y expectativas que tienen sus clientes, de manera que se
puedan conocer con mayor exactitud que características influyen más en la
satisfacción y traducirlas en especificaciones y transmitirlas a todas las funciones
involucradas dentro de la organización. La competencia que existe en la zona
representada por empresas foráneas pertenecientes al mismo ramo significa para
IMETAL ciertas amenazas y a la vez grandes oportunidades, lo que se desea es evitar
que sus competidores los iguales o sobrepasen, por lo cual se requiere y se necesita
mejorar los procesos internos, enfocándose a convertirse en una organización
eficiente. Según estadísticas internas de ventas hasta la actualidad se ha presentado un
declive en solicitudes por parte del cliente representado por un 30% en comparación
con el segundo trimestre del año 2007.

Por lo antes expuesto, es que IMETAL, requiere emplear una metodología que
fusione los aspectos claves de mejora continua e involucre los requerimientos del
cliente; el comprender el significado de satisfacción de los clientes le ayudará a
generar la inteligencia e identificar las oportunidades de mercado que de otra manera
se pasarían por alto, o bien podrían ser aprovechadas por la competencia. Para ello,
hay que plantearse una serie de interrogantes: ¿Se ha escuchado la voz del cliente
para mejora de los procesos?, ¿La encuesta para medir el nivel de satisfacción del
cliente que se aplica en la actualidad, garantiza que realmente se cuenta con un cliente
satisfecho?, ¿Se satisfacen sus requisitos, necesidades y expectativas?, ¿Existe alguna
forma para mejorar el producto/servicio?

En la actualidad, una de las metodologías que se ha comenzado a aplicar en la

industria a nivel mundial es el Despliegue de la Función Calidad (QFD), la cual
constituye para Cuatrecasas (2000) junto con el Análisis Modal de Fallos y Efectos
“las herramientas de la calidad del futuro, porque actúan para procesos que se
desarrollarán en el futuro y no en el momento actual” (p. 23).

La relevancia del QFD en las empresas, se deriva de su capacidad para

ayudarlas, incluso a anticipar necesidades funcionales del futuro usuario, y llegar "al

5
detalle" en cada etapa del desarrollo y realización del producto. El incorporar o
adaptar esta metodología en las organizaciones, le permitirá priorizar las necesidades
de los clientes, encontrar respuestas innovadoras a tales necesidades, y mejorar
procesos hasta una efectividad máxima. A través del QFD, todo el personal de la
organización puede entender lo que es realmente importante para los clientes y
trabajar para cumplirlo, el transmitir los atributos de calidad que el cliente demanda a
cada proceso contribuirá al aseguramiento de las características.

Justificación de la Investigación

Para Pérez, A. (2005), la justificación de la investigación tiene el propósito de

“argumentar, fundamentar ante terceros (lectores, jurado evaluador, instituciones,
etc.) la necesidad de evaluar el problema seleccionado y que los resultados que se
obtengan de ello serán beneficiosos para la sociedad.” (p. 60).

Hoy en día, las empresas pueden emplear la información de la percepción del

valor y de la satisfacción del cliente como apoyo para mejorar sus procesos internos.
Es por ello que las razones que justifican este estudio van dirigidas a eliminar
barreras existentes en la organización que se relaciona con la falta de comunicación y
coordinación de las diferentes actividades requeridas por los departamentos
involucrados, que de una u otra forma tienen responsabilidades directas e indirectas
desde la recepción de los requerimientos de los clientes hasta el producto final.

El comprender claramente lo requerido por el cliente, ayudará a generar la

inteligencia e identificar las oportunidades de mercado que muchas veces se pasan
por alto o que han sido aprovechadas por la competencia; y para lo cual no se han
tomado las acciones que conduzcan a la mejora de los procesos internos, debido a que
se piensa que no hay nada que mejorar.

Aplicar la metodología QFD en la organización, garantizará que todos los

recursos se usen eficaz y eficientemente de forma tal que maximicen las posibilidades

6
de la organización para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente, además de
priorizar sus requerimientos para conocer cómo la organización se desempeña en
comparación con sus competidores. El QFD conlleva a un aumento en la
productividad (mejora en los procesos internos) y competitividad (mejora en la
participación de mercado), confianza de clientes actuales y potenciales, menores
costes (se disminuyen los costos generados por reprocesos e insatisfacciones de
clientes) y mayor rentabilidad para la organización.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer mejoras al proceso de Mantenimiento y reparación de equipos y

sistemas industriales de bombeo en la empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A.

Objetivos Específicos

1. Describir la cadena de valor de la empresa Inversiones Metalmecánicas I,

C.A.
2. Identificar las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes
para el proceso objeto de estudio.
3. Determinar las percepciones de los clientes sobre el desempeño de otros
proveedores existentes en el mercado.
4. Desarrollar la matriz Despliegue de la Función Calidad para el proceso
Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de
bombeo.

Alcance

La presente investigación se enmarca en la aplicación de la metodología

Despliegue de la Función Calidad, la cual está dirigida a la mejora de los procesos
internos, con el fin de garantizar que la voz del cliente sea escuchada para que el

7
producto resultante sea de calidad; el conocer – escuchar y comprender a los clientes
permitirá a las unidades organizacionales involucradas tener en cuenta y prever todas
sus expectativas, así como contribuir al aseguramiento de los mismos. El alcance de
esta investigación comprende el desarrollo de la matriz Despliegue de la Función
Calidad, no así su implantación, ya que ello será decisión de la Gerencia General, una
vez que los resultados del presente estudio le sean presentados a la misma.

En cuanto al ámbito geográfico, la investigación se desarrollará en el

Departamento de Servicios Técnicos que representa uno de los procesos medulares de
la empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A, ubicada en la Zona Industrial de El
Tigre, El Tigre - Estado Anzoátegui.

Limitaciones

La limitante más fuerte para la realización de esta investigación, es que la

empresa no cuenta con sistemas de información actualizados o modernos, que
permitan obtener los datos de una forma eficiente, sobre los requerimientos de los
clientes.

Sin embargo, a pesar de la difícil tarea de recolección de datos y entrevistas

con los clientes, se realizaron los esfuerzos necesarios para su obtención, en virtud de
que se conto con la disposición del personal y sobretodo con el apoyo de la Gerencia
General de la empresa, de llevar a feliz término esta investigación.

8
 CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se describen los diferentes métodos, técnicas, procedimientos

y herramientas que se emplearan en el proceso de recolección, presentación y análisis
de los datos, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la investigación
planteada. En este sentido, Balestrini (2006) plantea que el fin esencial del Marco
Metodológico, es:

Situar, en el lenguaje de investigación, los métodos e instrumentos que

se emplearán en la investigación planteada, desde la ubicación acerca al
tipo de estudio y el diseño de la investigación; su universo o población;
su muestra; los instrumentos y técnicas de recolección de los datos; la
medición; hasta la codificación, análisis y presentación de los datos. De
esta manera se proporcionará al lector una información detallada acerca
de cómo se realizará la investigación. (p. 126).

A continuación se presentan los diferentes elementos constitutivos del Marco

Metodológico a utilizar en el desarrollo de esta investigación.

Tipo de la Investigación.

Para Stracuzzi y Pestana, Metodología de la investigación cuantitativa (2006),

“El tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se va a realizar. Orienta
sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger las informaciones
o datos necesarios.” (p.97).

De acuerdo al propósito de la presente investigación, se enmarca dentro del

tipo proyectiva o modalidad proyecto factible apoyado en una investigación
documental, y de campo.

9
 Es de tipo proyectiva, ya que:

“consiste en la elaboración de una propuesta…como solución a un

problema o necesidad de tipo práctico…de una institución, en un área
particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las
necesidades del momento…La investigación proyectiva se ocupa de
cómo deberían ser las cosas, para alcanzar unos fines y funcionar
adecuadamente…”. Hurtado (2000)

La investigación proyectiva “trasciende el campo del <<cómo son>> las

cosas, para entrar en el <<cómo podrían o cómo deberían ser>>, en términos de
necesidades, preferencias o decisiones de ciertos grupos humanos”. Hurtado (2000)

Por otro lado, el Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestrías y

Tesis Doctorales de la UPEL (2005) define el tipo de investigación denominado
modalidad proyecto factible como:

Investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo

operativo, viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales, como puede referirse
a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o ambas modalidades (p. 7).

El apoyarse en la investigación documental y de campo, permitirá al

investigador recurrir a fuentes bibliográficas y documentales, donde se analizarán
textos, informes, internet y cualquier otro material que ayude a ampliar y a
profundizar sus conocimientos con relación al tema en estudio. La investigación de
campo se basa en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones.

La UPEL (2005) (op. cit.) define investigación documental como

… el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos
previos, información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el
enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones,
recomendaciones y, en general, el pensamiento del autor. (p. 15)

10
 Por investigación de campo, para la UPEL (2005) (op. cit), se entiende
… el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos características de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (p. 14)

También, en forma más sencilla, Pérez, A. (2005), (op.cit.) define que:

… el investigador recoge la información directa de la realidad. Está
referida en fuentes primarias y se obtiene a través de la aplicación de
técnicas de recolección de datos como el cuestionario, la entrevista y la
observación científica. (p. 19).

Diseño de la Investigación.

El diseño de la investigación Palella y Martins (2006) lo define como “La

estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o
inconveniente planteado en el estudio” (p. 95).

Por otro lado, Pérez, A., en su publicación “Guía metodológica para

anteproyectos de investigación”, cita a Sabino (1992) “el diseño es, pues, una
estrategia general de trabajo que el investigador determina una vez que ya ha
alcanzado suficiente claridad respecto a su problema y que orienta y esclarece las
etapas que habrán de acometerse posteriormente” (p.88).

En virtud de que las variables involucradas en este trabajo investigativo, no

serán manipuladas por el investigador y serán recogidas directamente de la realidad,
en un mismo instante de tiempo y tal como se muestran, sin influir en ninguna de
ellas; el diseño de investigación se considera no experimental, transeccional
descriptivo.

Hernández, Fernández y Baptista (1998) explican que una investigación es no

experimental “cuando no se construye ninguna situación, sino que se observan
situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador” (p.
184).

11
 Para Balestrini (2002) en una investigación no experimental, “…se observan
los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural, y en este
sentido, no se manipulan de manera intencional las variables…” (p.132).

Adicionalmente, Balestrini (op.cit.) a los diseños transeccionales como

aquellos en los cuales “… la recolección de los datos se efectúa sólo una vez y en un
tiempo único. Este tipo de diseño, se puede clasificar a su vez, en transeccionales
descriptivos y transeccionales correlacionales causales.” (p. 133). Con relación al
diseño de tipo transeccional descriptivo cita la misma autora: “El propósito de los
transeccionales descriptivos es el de indagar la incidencia y los valores como se
manifiesta una o más variables estudiadas en una determinada situación” (p. 133).

Lo antes referido coincide con lo que explican los autores Palella y Martins
(2006) en cuanto al diseño transeccional “este nivel de investigación se ocupa de
recolectar datos en un solo momento y en un tiempo único. Su finalidad es describir
las variables y analizar su incidencia e interacción en un momento dado, sin
manipularlas” (p.104).

Unidad de Análisis

Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) la unidad de análisis está

referida a las “personas, organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones,
eventos, etc.” (p. 675), la cual debe ser definida previamente a la selección de la
muestra.

En la presente investigación la unidad de análisis – denominada también casos

o elementos - objeto de observación o estudio, corresponderá a los clientes que
solicitan el servicio “Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales
de bombeo, área de servicios técnicos”, el cual representa unos de los procesos
medulares que conforma la organización, así como los representantes de los
departamentos que apoyan al proceso mencionado.

12
 Población y muestra

Todo estudio implica, en la fase de diseño, la determinación del tamaño

poblacional y muestral necesario para su ejecución.

Pérez A. (2006) define la población como “conjunto finito o infinito de

unidades de análisis, individuos, objetos o elementos que se someten a estudio;
pertenecen a la investigación y son la base fundamental para obtener la información”,
y la muestra “es una porción, un subconjunto de la población que selecciona el
investigador de las unidades en estudio, con la finalidad de obtener información
confiable y representativa”. (p.75).

La población estuvo constituida por el conjunto de empresas (clientes) que

asisten a solicitar la prestación del servicio “Mantenimiento y reparación de equipos y
sistemas industriales de bombeo”. Actualmente la cartera de clientes de la empresa
Inversiones Metalmecánicas está conformada por 08 clientes, ver tabla N° 1.

La población es finita y conocida ya que sus integrantes “pueden ser

identificados y listados por el investigador en su totalidad” Hurtado (2000).

Para la presente investigación se considero una muestra igual a la población,

debido a que abarco la totalidad de los elementos que conforman la población
accesible. Se considero muestra de tipo no probabilístico o dirigida, pues la elección
de los elementos no dependió del azar o probabilidad, sino de las características de la
investigación y del criterio del investigador.

13
Tabla N° 1. Población y Muestra
Clientes Población Muestra
PDVSA DACIÓN 1 1
PDVSA MELONES 1 1
PDVSA MUCURA 1 1
PDVSA JOSE 1 1
PETROKARIÑA 1 1
PDVSA SAN JOAQUIN 1 1
PETROCEDEÑO 1 1
PETRORITUPAÑO 1 1
TOTAL 8 8

Fuente: Inversiones Metalmecánicas I, C.A. (2008)

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Después que el investigador ha definido con claridad la población y la

muestra, se procede a determinar la técnica y los instrumentos que utilizará para la
recolección de los datos, los cuales dependerán del diseño seleccionado. Para Sabino
(2000) las técnicas e instrumentos de recolección de datos “son las distintas formas o
maneras de obtener la información” (p. 57).

Brito (1992) plantea que las técnicas “son los medios que permiten obtener
información de fuentes primarias y secundarias” (p.50).

Para el desarrollo de la presente investigación, las técnicas de recolección de

datos a utilizar serán la observación directa, entrevistas y encuestas.

Para Méndez, C. (1999) la observación directa “es el proceso mediante el cual

se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un
esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos generalmente
por una conjetura que se quiere investigar” (p. 99).

Stracuzzi y Pestana (2006) la entrevista es una técnica que permite obtener

datos mediante un diálogo que se realiza entre dos personas cara a cara: el
entrevistador “investigador” el entrevistado; la intención es obtener información que
posea este último. (p.130).

14
 Villafranca (1996) afirma que la encuesta “consiste en obtener información,
opiniones, sugerencias y recomendaciones, mediante técnicas como: La entrevista y
el cuestionario” (p.65).

En cuanto a los instrumentos de recolección de datos, Arias, F. (1999) señala

que “son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
información” (p. 53); y según la Universidad Nacional Abierta (1991) un
instrumento “es un formulario diseñado para registrar la información que se obtiene
durante el proceso de recolección” (p. 307).

En referencia a los instrumentos de recolección requeridos para recabar los

datos se encuentran la ficha, la Guía de Entrevista y el Cuestionario.

Las fichas de trabajo, según Tamayo y Tamayo, M. (1998) “son instrumentos

que nos permiten ordenar y clasificar los datos consultados y recogidos, incluyendo
nuestras observaciones y críticas” (p. 212).

Por otro lado, Stracuzi y Pestana (2006), señala que “la guía de la entrevista es
un instrumento que forma parte de la técnica de la entrevista”. (p.140).

Hernández, Fernández y Baptista (2003, p. 344) “Un cuestionario consiste en

un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir”.

En el presente estudio se plantea realizar la recolección de datos en dos etapas:

La primera etapa consistirá en detectar las necesidades de los clientes, su percepción
con respecto al servicio prestado y el nivel de importancia que estos otorgaran al
servicio. En una segunda etapa, se realizara un análisis cuantitativo, de los pesos y
ponderaciones que los departamentos que asisten al proceso medular estudiado le dan
a la satisfacción de cada uno de los requisitos de los clientes.

Para ambas etapas se utilizaran la encuesta como técnica de recolección de

datos a través de la encuesta-cuestionario como instrumento.

15
 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

En la realización de cualquier estudio es necesario definir las técnicas que se

utilizarán para analizar los datos obtenidos durante el proceso de recolección de los
mismos.

Para Arias, F (2004, p. 111), las técnicas de procesamiento como: “…las

distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso. En el análisis de
datos se definirán las técnicas lógicas (inducción, deducción, análisis-síntesis) o
estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán empleadas para descifrar lo que
revelan los datos recolectados”.

Con respecto al propósito del análisis de los datos Balestrini (2002) destaca,
que el mismo “implica el establecimiento de categorías, la ordenación y manipulación
de los datos para resumirlos y poder sacar algunos resultados en función de las
interrogantes de la investigación” (p.169).

Para el desarrollo de la presente investigación se plantea que los datos a

obtener se clasifiquen, organicen, registren, grafiquen, tabulen y analicen, utilizando
para ello las técnicas lógicas del análisis tanto cuantitativas y cualitativas (análisis,
síntesis, inducción y deducción), a fin de resumir las observaciones que se obtengan
de forma tal que proporcionen las respuestas a las interrogantes de la investigación.

Entre las posibles herramientas usadas para clasificar, organizar, registrar,

codificar y tabular los datos manejados en la investigación se encuentran: tablas,
cuadros, planillas y documentos varios elaborados en archivos electrónicos como
Excel, Word, entre otros.

Validez y confiabilidad

Para Hurtado de B., J. (1998) la validez de un instrumento “se refiere al grado

en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir, mide lo que el

16
investigador quiere medir y se mide sólo lo que se quiere medir” (p. 414). La validez
está en la relación directa con el objetivo del instrumento.

Para Hernández, Fernández & Baptista (1999) (op. cit.) la validez de

contenido “se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de
contenido de lo que se mide” (p. 236).

Anteriormente se indicó que se utilizarían como instrumentos de recolección

de datos, las encuestas o entrevistas no estructuradas con el personal involucrado en
las actividades del día a día, con el fin de obtener la información asociada a la
investigación, para luego analizarla, interpretarla y tabularla. Además se utilizarían
como instrumentos de recolección de datos, las encuestas - Cuestionario las cuales se
aplicarían a los clientes que solicitan el servicio en la empresa.

Operacionalización de los Objetivos

Para completar el marco metodológico, se establece la operacionalización de

los objetivos, que no es más que una relación de los objetivos específicos con las
variables de la investigación.

Balestrini (2002) indica que en “aquellos estudios que no se precisan como un

requisito indispensable, la formulación de hipótesis, relacionados con los
descriptivos, diagnósticos o evaluativos, se requiere localizar explícitamente, las
variables sujetas a ser estudiadas”. En este sentido, señala que “una variable es un
aspecto o dimensión de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones
que adquiere distintos valores y por lo tanto varía”. Korn (1973) citado por Balestrini
(2002) explica que para operacionalizar las variables, se requiere: “(i) Definición
Nominal de la variable a medir; (ii) definición real: enumeración de sus dimensiones
y (iii) Definición operacional: selección de indicadores” (p. 113).

Basándose en la definición anterior, para una información detallada sobre los

objetivos específicos y cómo se obtuvo cada objetivo de esta investigación, se

17
 presenta en la Tabla N° 2 las variables y los indicadores.

Tabla N° 2. Operacionalización de los Objetivos

Objetivo General: Proponer mejoras al proceso Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales
de bombeo en la empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A.
Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicador(es)

Describir la cadena de valor de la ªProcesos ªConjunto de elementos de ªElementos de entradas

empresa Inversiones Metalmecánicas entradas, las cuales son
I, C.A. procesadas, obteniéndose un ªElementos de salida
bien (producto o servicio) (Resultados)
como salida o resultado. ªActividades

Identificar las necesidades, ªNecesidades, ªLo que el cliente realmente ªNecesidades del cliente.
expectativas y requerimientos de los expectativas y quiere y expresa como
clientes para el proceso objeto de requerimientos de indispensable. ªExpectativas del cliente
estudio. los clientes. ªRequisitos del cliente
ª Lo que el cliente no
necesariamente va a conseguir ªRequisitos del producto
pero que espera conseguir del
producto o servicio.
ª Definición clara y precisa
de los aspectos más relevantes
del producto o servicio.

Determinar las percepciones de los ªPercepción de ªDefine el nivel de calidad ªNivel de satisfacción del
clientes sobre el desempeño de otros los clientes. en que se encuentra una cliente.
proveedores existentes en el mercado. organización.
ªFortalezas y
Debilidades. ªElementos y/o aspectos
fuertes y débiles que presenta
el proceso, percibidas por los
clientes.

Desarrollar la matriz Despliegue de la ªDespliegue de ªPartes y/o elementos que ªNecesidades, requisitos y
función calidad para el proceso la Función pueden conformar la expectativas.
Mantenimiento y reparación de Calidad. metodología.
equipos y sistemas industriales de ªRequerimientos técnicos.
bombeo. ªRelación entre
requerimientos y
características técnicas.

Diseño: El Investigador (2008)

18
 CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo tiene como finalidad presentar los resultados de la

revisión bibliográfica de los temas de interés necesarios para el desarrollo de la
investigación, que resultaron relevantes para el logro de los objetivos y para la
comprensión del contexto en el que se desarrolló la misma.

El marco teórico, también conocido como marco referencial o marco

conceptual, tiene como propósito, según Sabino (1992) “Dar a la investigación un
sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar el
problema” (p. 66).

Antecedentes de la empresa

Reseña histórica

Inversiones Metalmecánica I, C.A. (IMETAL); es una empresa dedicada a la

fabricación de repuestos partes de equipos industriales – petroleros y Mantenimiento
y reparación de equipos y sistema industriales de bombeo. Fue establecida en 1990 se
encuentra ubicada en la ciudad de El Tigre, Estado Anzoátegui y ha operado desde
sus comienzos como una empresa de servicios para la industria venezolana y en
particular al sector petrolero.

La capacidad para adaptarse a las exigentes demandas de este tipo de cliente,

la ha llevado a prestar un servicio completo que abarca las siguientes áreas básicas:

5 Fabricación: Este servicio esta relacionado con la fabricación de partes y

repuestos para equipos en general tales como Bombas Centrifugas y Reciprocantes,
Motocompresores de gas, balancines, Accesorios para tuberías y repuestos de
instrumentación, etc.

19
 5 Servicio mecánico: Esta relacionado con el servicio de reparación y
reconstrucción de equipos de bombeo de crudo y agua salada por Ej. Bombas
centrifugas y reciprocantes. El mismo comprende los siguientes procesos: desarmado,
inspección, evaluación, reemplazo, armado y prueba hidrostática.

5 Servicio de mecanizado: Este servicio comprende la realización de

cualquier tipo de mecanizado en METALES como acero, bronces, hierro colado,
aluminio y no metales como nylon, poliuretano, fibra fenólica, etc. Incluye
reparaciones de piezas, rebaje de adaptaciones, perforaciones, roscados, rectificado y
en general cualquier modificación a solicitud del cliente.

Figura N° 1. Fachada de IMETAL, C.A

Fuente: Inversiones Metalmecánicas I, C.A. (2008)

Producto de esta capacidad y conscientes de las necesidades crecientes de

nuestro clientes, se han establecido asociaciones estratégicas con empresas
complementarias de nuestros servicios, permitiéndonos ofrecer un servicio integral.

Actualmente en IMETAL, laboran 50 personas, de las cuales 30 se

desempeñan en el área operativa 20 en oficina, contando con profesionales y técnicos

20
de diferentes disciplinas. En lo referente a la infraestructura, la empresa cuenta con un
área total de patio de 5.800 metros cuadrados, distribuidos de la siguiente manera:

Tabla N° 3. Distribución de Áreas (mts2)

Descripción del área Área en Mts. 2

Oficinas administrativas 350

Comedor, lockers y área para operadores 120

Taller maquinas herramientas 1000

Taller para servicios mecánico 600

Patio 3430

Almacén de materia prima y productos 300

TOTAL 5800

Fuente: Inversiones Metalmecánicas I, C.A. (2008)

Estructura Organizacional:

IMETAL, C.A, está estructurado de la siguiente manera:

5 Área Administrativa: Conformada por varias unidades organizativas:
Compras, Almacén, Administración, Aseguramiento de la Calidad, Recepción,
Seguridad e higiene, Mercadeo y Ventas, Técnico, Sistema de información, Gerencia
General y Gerencia de Operaciones; departamentos independientes entre sí, pero
estrechamente relacionados, tanto por las funciones que se ejecutan en ellas, así
como por su proximidad física. Las áreas antes señaladas son unidades de apoyo a los
procesos medulares de la empresa.

5 Área Operativa: Integrada por los proceso medulares “Fabricación de

repuestos y Mantenimiento y reparación de equipos de bombeo” representada por los
departamentos Producción y Servicios Técnicos respectivamente.

La estructura organizacional de IMETAL es de tipo funcional IMETAL, Ver

Figura N° 2.

21
 Figura N° 2. Organigrama de INVERSIONES METALMECANICAS I, C.A

INVERSIONES METALMECANICAS I, C.A. ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

J UNTA
DIRE CTIV A

GE RE NCIA
GE NE RA L

COORD.
A S E GURA M IE NTO P ROY E CTOS
DE LA CA LIDA D

RE CE P CIÓN COM ITÉ S HA

GE RE NCIA DE
GE RE NCIA DE
M E RCA DE O Y
OP E RA CIONE S
V E NTA S

INGE NIE RO S UP E RV IS OR INGE NIE RO S UP E RV IS OR S UP E RV IS OR DE A NA L IS TA DE

A NA LIS TA S UP E RV IS OR DE
DE DE DE DE S E RV . M A TE RIA LE S S IS TE M A DE
TÉ CNICO A DM INIS TRA CIÓN
P RODUCCIÓN P RODUCCIÓN S E RV ICIOS TE CNICOS INFORM A CIÓN

O PERA DO R DE RE P RE S E NTA NTE

MAQ UINAS - M ECÁNICO DE M E RCA DE O Y A LM ACENIST A
HERRAMIENT A V E NTA S
A S IS TE NTE DE
PRO G RAM ADO R A YUDANT E DE CONTA B IL IDA D
O PERA DO R M ECÁNICA A NALIST A DE
T O RNO CNC CO MPRA

SO LDADO R Aprobado por:

Aprobado por:
AY UDANT E

José Bernardo González

AYUDA NT E
Gerente General
Gerente General

IDSC005 - (06/06) Rev. Nº: 05

Fuente: Inversiones Metalmecánicas I, C.A. (2008)

En el año 2000 el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa fue

certificado por Fondonorma bajo los lineamientos de la Norma Venezolana ISO
9002:1995, y posteriormente adecuó su sistema a los lineamientos de la Norma
Venezolana Covenin ISO 9001:2000, representando una ventaja significativa para lo
que se pretende alcanzar y marca una gran diferencia al compararlas con empresa del
mismo ramo ubicadas en la zona y a escala nacional.

Política de la Calidad
“Satisfacer los requisitos de nuestros clientes, fabricando productos y
prestando servicios a equipos y sistemas industriales de bombeo,
mediante la mejora continua de la eficacia del Sistema de gestión de la
calidad, capacitando a su personal y manteniendo un ambiente de
trabajo adecuado”.

22
Objetivos de la Calidad

La empresa tiene establecido como objetivos de la calidad, que soportan el

Sistema de Gestión de la Calidad, los siguientes:

1-. Aumentar la satisfacción del cliente.

2-. Asegurar el cumplimiento de las especificaciones de los procesos de

fabricación y servicios.

3-. Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad.

4-. Mantener un programa continuo de adiestramiento.

5-. Mejorar el ambiente de trabajo.

Misión
“Proporcionar productos y servicios a equipos y sistemas industriales
de bombeo, que aporten valor agregado a nuestros clientes, permitiendo
generar oportunidades de negocio para la organización”.

Visión

“Pertenecer al grupo más destacado de proveedores de servicios para

equipos y sistemas de bombeo, siendo reconocidos por nuestros clientes
de la industria nacional y trasnacional por un alto nivel técnico y
sobresaliente desempeño que implique la búsqueda prioritaria de
nuestros servicios para la solución de sus problemas.”

Antecedentes de la investigación

Los antecedentes son todas aquellas investigaciones que se han hecho sobre el
tema y que sirvieron para alcanzar, juzgar e interpretar los datos e información
obtenida en la investigación. En tal sentido, Tamayo (1.998) señala “...en los
antecedentes se trata de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos

23
realizados sobre el problema formulado, con el fin de determinar el enfoque
metodológico de la misma investigación...” (p. 73).

Durante la investigación realizada para la obtención de antecedentes que

sustente este trabajo, se puede evidenciar en la Web que no se han realizado muchos
trabajos sobre aplicación de la herramienta QFD; sin embargo a continuación se
detallan algunas investigaciones relacionadas con el presente estudio:

Lorenzo S. (2003). Análisis matricial de la voz del cliente: QFD aplicado a

la gestión sanitaria. (Documento en línea). Unidad de Calidad. Fundación
Hospital Alcorcòn Madrid – España. Disponible:
http://scielo.isciii.es/pdf/gs/v18n6/original6.pdf (Consulta: 2008, Agosto 28). El
objetivo de la presente investigación fue aplicar la metodología Quality Fuction
Deployment (QFD) para identificar los requerimientos y necesidades de los clientes
mediante la relación de las reclamaciones con las dimensiones del cuestionario de
calidad percibida utilizado en el centro. La metodología QFD resulto de gran utilidad:
permitió relacionar las reclamaciones y los resultados del cuestionario de calidad
percibida e identificar los atributos con una mayor influencia en el nivel de
satisfacción del paciente. Asimismo ha permitido identificar áreas de mejora para
orientar nuestra estrategia hacia los requisitos del cliente.

Bolt A. y Mazur G. (1999). QFD Jurasico. Integrando el Despliegue de la

función calidad de productos y servicios (Documento en línea). Disponible:
http://qfdlat.com/Casos_Articulos/QFD_Jurasico_29Ago02.pdf. (Consulta: 2008,
Agosto 28). El Despliegue de la Función Calidad (QFD) se ha utilizado en
organizaciones consientes de la importancia de la calidad alrededor el mundo por más
de 30 años. Su adaptabilidad a casi cualquier proyecto de desarrollo de productos le
ha dado al QFD la reputación de ser un enfoque metodológico para asegurar la
satisfacción de los clientes con la calidad de los nuevos productos o servicios. Los
autores afirman que el QFD es un sistema único para el desarrollo de nuevos
productos que se enfoca en asegurar que la calidad inicial del producto o servicio

24
será adecuada para satisfacer al cliente. En la Turbo economía de hoy día, los
métodos de diseños tradicionales basados en pruebas extensas de conceptos y
mercados e iteraciones múltiples toman demasiado tiempo e incrementan el riesgo de
que imitaciones de muestro productos lleguen al mercado primero, los mejores
esfuerzos, motivados por requerimientos internos, aumentan el riesgos de fallar al no
identificar necesidades importantes de los clientes. Las herramientas y métodos
pueden reducir este riesgo a través de un sistema de planeación robusto, metódico y
estructurado. QFD es el único sistema de calidad completo que se enfoca
específicamente en satisfacer a nuestro cliente y en este caso, a los clientes de
nuestros clientes.

Brave, M. (2004). Rediseño de los servicios de atención al cliente, en una

empresa de supermercados, aplicando la herramienta "Despliegue de la Función
de Calidad" (Documento en línea). Disponible:
http://dspace.utalca.cl/handle/1950/480?mode=full. (Consulta: 2008, Septiembre 01).
Este estudio tiene por objetivo rediseñar, en base a la calidad, los servicios de
atención al cliente en una cadena de supermercados. Se consideraron dos de los
puntos de venta de la división A de la empresa X, en los cuales se realizó una
encuesta dirigida al cliente externo y en base a los resultados obtenidos, fue posible
determinar el comportamiento del cliente y el nivel de satisfacción que presentan
actualmente. Además, a través de entrevistas con el personal de la empresa se
definieron las principales fortalezas y debilidades de la organización. Esta encuesta
también entregó la información necesaria para la confección de la casa de la calidad,
que es la primera etapa (matriz) de la herramienta de calidad “Despliegue de la
Función de Calidad”, utilizada en este estudio. Al confeccionar esta matriz, se
detectaron los elementos claves para la realización de la propuesta de mejoramiento,
la cual fue realizada considerando las áreas funcionales que existen en una
organización (área de Operaciones, Recursos Humanos, Marketing y Finanzas), de las
cuales se consideran sólo dos, ya que son las responsables, directamente, de llevar a
cabo los requerimientos que se ven afectados por los elementos claves. Con la

25
realización de este estudio, la empresa X está en conocimiento de, la satisfacción
actual de los clientes y de cuáles son las acciones a seguir para lograr un aumento de
esta satisfacción. El principal aporte entregado, por este estudio, a la empresa es una
metodología, la cual indica propuestas sobre las acciones a seguir y sobre las
herramientas a utilizar para lograr una mejora en la calidad del servicio, y así
conseguir aumentar la satisfacción actual de los clientes. Esto orienta a la empresa
para rediseñar el servicio que presta, ya sea para aplicar nuevos locales que se esperan
abrir en el futuro o para los que actualmente están en funcionamiento.

Belisario A. (2007). Planificación de mejoras a los beneficios que otorga, a

sus clientes, la tarjeta de afiliación cada de la empresa CATIVEN. Este trabajo se
orientó a determinar los requisitos que debe cubrir la tarjeta de afiliación Cada para
satisfacer los requerimientos de sus clientes. El autor se planteo la necesidad de
aplicar una metodología que le permita el rediseño o desarrollo de los beneficios que
otorga a través de su tarjeta de afiliación con garantía de participación de las distintas
áreas, la factibilidad de la solución y la reducción de costos de implementación con
resultados de calidad. Para el logro de éstos objetivos se seleccionó la metodología
del Despliegue de la Función de Calidad que parte de escuchar la voz de los clientes
para la definición de los productos o servicios a ser implementados y que además
fomenta la participación de las distintas áreas en el establecimiento de los
mecanismos a través de los cuales serán satisfechos los requisitos de los clientes y su
factibilidad de implementación. El desarrollar solo aquellos productos o servicios que
satisfacen realmente al cliente permite el enfoque hacia estrategias que agregarán el
mayor beneficio para la empresa y que garantizarán lealtad hacia la marca que es el
fin último que se persigue con los servicios que se otorgan a través de la tarjeta.

Guiseppe Y. (2007). Plan de la calidad para el subproyecto obras

preliminares de la central termoeléctrica de CVG EDELCA, en Cumaná, para
optar al título de Especialista de Proyectos. El autor señala: Entre los desarrollos más
recientes aparecen técnicas o herramientas que permiten introducir la calidad antes de

26
llevar a cabo el proceso: en la etapa de diseño y desarrollo de productos y del propio
proceso, lo que permite alcanzar un elevado nivel de calidad a costos muy bajos. En
la actualidad, una de las metodologías que se ha comenzado a aplicar en la industria a
nivel mundial es el Despliegue de la Función Calidad (QFD)1, la cual constituye para
Cuatrecasas (2000) junto con el Análisis Modal de Fallos y Efectos “las herramientas
de la calidad del futuro, porque actúan para procesos que se desarrollarán en el futuro
y no en el momento actual” (p. 23).

En el caso del Despliegue de la Función Calidad su desarrollo obedeció a la

necesidad de asegurar la calidad desde las fases que están por encima de la
producción, según Galgano (1993) “construyendo la calidad desde el proyecto” (p.
267).
1 Despliegue de la Función Calidad, QFD en sus siglas en inglés, es un método concreto para asegurar la calidad
en los nuevos productos desde las fases de proyecto y desarrollo. Se trata de un método que establece el nivel de
calidad de proyecto por encima de la satisfacción del cliente y, posteriormente, en la fase de producción, marca los
puntos clave ligados a la garantía de calidad, es decir, al aseguramiento del alcance de un determinado nivel de
calidad (Galgano, 1993).

Dentro de este orden de ideas y de acuerdo con lo planteado anteriormente por

Galgano (1993) y con los avances en relación al tema de la calidad, es de suma
importancia incorporar o adaptar este método en la ejecución de los proyectos, toda
vez que es aquí donde deberíamos garantizar el nivel de calidad del producto y que
este satisfaga las expectativas y requerimientos de los potenciales clientes o usuarios
finales.

27
 Bases Teóricas

Para Pérez, A. (2005) (op.cit.) por bases teóricas se conoce “… al conjunto

actualizado de conceptos, definiciones, naciones, principios, etc., que explican la
teoría principal del tópico a investigar.” (p. 69). Por otro lado Pérez, A. (2005) (op.
cit.) expresa que “… las bases teóricas son el alma del Marco Teórico por contener la
fundamentación básica que sustenta la investigación.” (p. 69).

Durante el desarrollo de una investigación es necesario revisar los

planteamientos, conceptos y/o teorías de diversos autores con la intención de ampliar
los conocimientos del investigador y que servirán de sustento a la investigación.

Existen muchas definiciones que se pueden obtener del término Despliegue de

la Función Calidad (QFD). Disponible: http://www.qfdlat.com/Imagenes/QFD.pdf. A
continuación se citan algunas definiciones establecidas por varios autores entre los
cuales se encuentran:

Dr. Yoji Akao (1972, Japón): En su artículo titulado “The leading edge in
QFD: past, present and future”, definió por primera vez el término Despliegue de la
función (todavía sin integrar la palabra calidad) como un método para desplegar,
antes del arranque de producción en masa, los puntos más importantes de
aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar la calidad de diseño a través del
proceso de producción.

Hauser y Clausing, (1989): Señalan que el QFD, es una herramienta que

ayuda al equipo interfuncional a organizar y relacionar la información obtenida
durante las etapas del proceso de planificación. Además Clausing, señalo que el QFD
involucra dos conceptos: el formato y el comportamiento organizativo. En el formato
se establece que existe una estructura de trabajo definida además de las herramientas
que apoyan la generación de información y la documentación. El comportamiento
organizacional menciona que existe un énfasis total en el trabajo de equipos
multidisciplinarios o multifuncionales, con representante de diferentes áreas de la
empresa, y que se utiliza un estilo de toma de decisiones que se basa en el consenso.

28
 Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team
Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993): define al
QFD como una práctica para diseñar los procesos en respuesta a las necesidades de
los clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce.
Le permite a una organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar
respuestas innovadoras a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad
máxima. QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten a
una organización sobrepasar las expectativas del cliente.

Mikel Sorli y Javier Ruiz (1994, Bizkaia - España): En el primer capitulo de

su libro QFD “Una herramienta de futuro” concluye que el QFD proporciona un
camino sistemático para que la voz del cliente fluya a través del proceso de desarrollo
del producto, estableciendo un nexo de unión entre los diferentes requisitos técnicos
enfocándolos hacia las necesidades de los clientes.

John Terninko (1997, Estado Unidos): En su libro Step by Step QFD:

Customer-Driven Product Desing señala que el QFD “es un sistema de calidad
moderno enfocado a incrementar la participación en el mercado a través de satisfacer
al cliente. Este sistema estratégicamente selecciona y hace visibles los requerimientos
que son importantes para desempeñar mejor que la competencia”.

Glenn Mazur (2000, Estados Unidos): En su manual de curso Comprehensive

Quality Function Deployment Overview del 2000, explica que el QFD “es un sistema
de calidad que se focaliza en brindar valor a través de buscar necesidades del cliente
tanto explícitas como implícitas, traducir estas necesidades en acciones o diseños y
desplegar esto mediante de la organización”.

Marvin E. González (2001, Costa Rica): En su libro QFD La función

despliegue de la calidad; una guía práctica para escuchar la voz del cliente, define el
QFD como una metodología que traduce la voz del cliente en parámetros de diseño
para que estos puedan desplegarse, de forma horizontal dentro de los departamentos
de planeación, ingeniería, manufactura, ensamble y servicio.

29
 Georg Herzwurm (2003, Alemania): cuya línea de investigación ha sido hacia
la aplicación del QFD para el desarrollo de paquetes computacionales, señala en uno
de sus últimos artículos publicados que el QFD es un método desarrollado en Japón
que provee una forma de comunicación entre clientes y desarrolladores que es
sistemática, pero más informal y completa que solamente las especificaciones de
requerimientos. Eso permite focalizarse más en reconocer y satisfacer las necesidades
de los clientes.

Robert A. Hunt (2003, Australia): quién ha investigado la aplicación de QFD

en la planeación estratégicas de las organizaciones, señala que el poder de las técnicas
de QFD esta en que éste ayuda a identificar qué es importante, al proveer un sistema
lógico para reemplazar la toma de decisiones basada en emociones.

Francisco Tamayo y Verónica González Bosch (2004, México): Miembros de

la Asociación Latinoamericana de QFD, lo definen como un sistema que busca
focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de
los clientes, esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización
produce.

Según los conceptos desarrollados en la Revista del Centro de Estudios

Estratégicos, publicada en 1998, en Monterrey. México, en su artículo: Quality
Function Deployment – Reflexiones Sobre una Metodología, el DFC es una
metodología que sirve de planeación, ya que introduce el control de calidad desde el
momento en que se realiza el diseño de un producto. De esta manera se convierte en
un mecanismo formal que asegura que la voz del consumidor sea tomada en cuenta
en todas las etapas de su desarrollo. Para poder entender y comprender la filosofía del
DFC es importante saber el significado de cada una de las palabras que forman el
nombre de esta metodología:

• Quality (Calidad): “Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que

permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie”.1 Son

1
Disponible en: http://www.diccionarios.com/consultas.php

30
aquellas características o propiedades solicitadas por los clientes con respecto a algún
producto.
• Function (Función): Actividades propias llevadas a cabo para lograr las
características deseadas en el producto.
• Deployment (Despliegue): Corresponde al proceso de integración de las
actividades que permitirán el logro de los requerimientos de los productos solicitados
por los clientes.
Por ello se puede decir que el DFC permite una integración de todas las
funciones de una empresa al involucrar los requerimientos del consumidor, logrando
así una mejora continua en los productos desarrollados y los procesos que permiten
dicho desarrollo.

Origen del QFD

El QFD se desarrolló en Japón hacia el final de la década de 1960,

coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. Desde sus
inicios fue considerado parte del herramental de la gestión total de la calidad,
conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC) y fue diseñada
específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos
años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta
valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. Otro
elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían
gráficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Yoji Akao, uno de los
creadores del concepto QFD:

“En el momento en que se determina la calidad de diseño, deberían

existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios
para asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no
podíamos destacar estos puntos críticos en la grafica de control de
calidad del proceso como puntos predeterminados de control o puntos
reverificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar la
producción”.

31
 La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de dineros tipos, pero el
método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia
1972, en el astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries con Shigeru Mizuno y
Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrollo la matriz de la
calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las
caracteristicas de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad
constituye hoy el núcleo de QFD. En 1975, la sociedad japonesa de control de la
calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su
metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, público un estudio sobre las
aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas donde se utilizaba para objetivos
como los siguientes:

(a) Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada.

(b) Realización del benchmarking de productos de la competencia.
(c) Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por
delante de la competencia.
(d) Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado.
(e) Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con
la calidad.
(f) Identificación de puntos de control para el piso de la planta (Gemba).
(g) Reducción del número de problemas iniciales de la calidad.
(h) Reducción del número de cambio de diseño.
(i) Reducción del tiempo de desarrollo.
(j) Reducción de los costos de desarrollo.
(k) Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó
y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de
aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos
para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se expandió a los
EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor

32
Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo
en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de
procesos como la planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en
numerosos países de Europa y también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea,
China, y otras naciones. El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el
diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial
tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que
Shiba et al. (1992) presentan como la dualidad product-out–market-in, pone en el
centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la
planificación entre áreas funcionales como marketing e ingeniería; estas áreas suelen
trabajar en compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y
expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el objetivo
principal de su trabajo: el cliente.

El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los

equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores
productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción de la tecnología
informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a las encuestas de
marketing. El trabajo interfuncional brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing
(1988) muestran una reducción del 60% en los costos de pre-producción en una
empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.
Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de
diseño; estos mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios
de diseño en una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el número
correspondiente a una empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño
japonés concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación
del primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño norteamericano,
por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner en
marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad
de la situación japonesa.

33
 En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de uso del
QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en
menores costos, tiempos y número de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de
usuarios del QFD estudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron
en este terreno sino en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la
habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna y con los
clientes.

En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su

refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en
operaciones de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se
lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de
servicios en el sector público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean
enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno
metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la aplicación de la
teoría de conjuntos fuzzy (ver capitulo V) para tratar con variables subjetivas, como la
voz del cliente.

Estructura del QFD

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of

Quality), la cual es la matriz de la que derivarán todas las demás. Este enfoque
matricial es lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad
utilizará un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí. La figura N°
3 muestra como se reúne una matriz QFD básica. A continuación se explica
brevemente en que consiste la mencionada estructura:

(a) La pared de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input

del cliente. Etapa en el proceso en la que se determinan los
requerimientos del cliente relacionados con el producto.

(b) El techo interior de la casa, componente 2, se utiliza para satisfacer los

requisitos de los clientes para lo cual la organización trabaja ciertas

34
 especificaciones y solicita sus proveedores que hagan lo mismo. Una
de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la siguiente:
"¿Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura
para satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?".

(c) La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación,

Este es el componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz
de planeación es el componente que se usa para traducir los
requerimientos del cliente en planes para satisfacer o sobrepasar esos
requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una matriz
y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del
cliente, y tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en
los procesos de manufactura.

(d) El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los

requisitos del cliente en términos o expresiones de manufactura. Por
ejemplo, si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de tu producto
sea doce meses en lugar de seis, ¿qué significa esto en términos de los
materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los procesos de manufactura?
Estos tipos de preguntas se contestan en este componente.

(e) El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los

requisitos del proceso que son críticos. ¿Cuál requisito de manufactura
es más importante en términos de satisfacer o sobrepasar los requisitos
del cliente? ¿Cuál es el siguiente, y así sucesivamente? Cada
requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que
representa su nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo.

(f) El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los

trade-offs. Estos son trade-offs que tienen que ver con los requisitos
del productor. En vista de los requisitos de su cliente y de sus
capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la

35
 organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. Esta es la
estructura principal de una matriz de QFD.

Figura N° 3. Estructura de la Matriz QFD

6- Identificar
Interrelaciones

2- Requerimientos actuales y especificaciones a

los proveedores

3- Matriz de
planeación
1-. Input del 4- Relaciones
cliente Clasificación
¿Qué significa los requerimientos del cliente de la
para el fabricante? importancia.

Valores
objetivos

5- Lista jerarquizada de los requerimientos

críticos del proceso del fabricante

Fuente: González, Marvin E. (2001). La Función Despliegue de la Calidad. Una guía práctica
para escuchar la voz del cliente. (1ª. Ed.). México.

El Diagrama de flujo, figura N° 4, permite visualizar de una forma grafica el

proceso de desarrollo y establecer el orden de realización de las diferentes tareas y
secciones para la elaboración de la matriz de planificación:

36
 Fig. N° 4. Diagrama de flujo

Establecer necesidades de los Desarrollar las características del

clientes o Ques producto/servicio o Cómos

Desarrollar la Matriz de
Correlaciones

Índice de Importancia para los

clientes Evaluación competitiva técnica
Evaluación Competitiva Calcular la dificultad técnica
Puntos de Venta Matriz de Correlaciones

Calcular la importancia técnica

(Cuánto)

Establecer los objetivos a cumplir

Análisis y Diagnostico

Fuente: Lluis Cuatrecasas (2005). Gestión Integral de la Calidad. (3ª. Ed.). Barcelona

Beneficios del QFD

El QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan

incrementar su competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El
proceso tiene los beneficios que se explican en los siguientes párrafos:

(a) Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una

organización que está orientada al cliente. QFD requiere la recolección del

37
 input y retroalimentación del cliente. Esta información se traduce en un
conjunto de requerimientos específicos del cliente. El desempeño de la
organización contra los requerimientos, así como la de los competidores se
estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización ver como se
compara ésta y su competencia al satisfacer las necesidades de los
clientes.
(b) Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se
centra en requerimientos del cliente específicos y claramente
identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en desarrollar
características que tienen poco o nulo valor para el cliente.
(c) Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en
equipo. Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen
discusión a fondo y tormenta de ideas. Puesto que todas las acciones que
deben tomarse se identifican como parte del proceso, los individuos ven
donde encajan en la escena completa, promoviendo de esta manera el
trabajo en equipo.
(d) Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la
documentación. Uno de los productos del proceso QFD es un documento
amplio y completo que reúne todos los datos pertinentes acerca de todos
los procesos y como éstos resultan en suma contra los requerimientos del
cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva
información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada sobre
los requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es
particularmente útil cuando ocurre un trastorno.

Importancia del QFD

El DFC o QFD responde a la necesidad que tienen las empresas de establecer

un método bien identificado y claro que permita optimizar la comunicación entre la
empresa y sus clientes.

38
 La metodología permite además la transmisión de la información relacionada
con el producto durante todo el proceso desde el diseño hasta su elaboración,
garantiza que la información circule rápidamente y permite que todos los
involucrados en el proceso participen de forma activa en el logro del objetivo desde el
principio, permitiendo reactividad, agilidad y una comunicación apropiada.

La aplicación de la metodología permite que los productos y servicios que

desarrollan las empresas se correspondan exactamente con los requerimientos de los
clientes y que éstos se traduzcan sistemática y fielmente en especificaciones y
acciones claras para los procesos de producción del producto. La figura Nº 5 muestra
cómo el QFD es un sistema que permite traducir las demandas del consumidor en
requerimientos técnicos apropiados para la compañía durante cada una de las
diferentes estaciones o etapas del ciclo de desarrollo de un producto o servicio. El
QFD utiliza un tipo de trabajo multidisciplinario en la organización para entender, en
forma adecuada, tanto la perspectiva global de la compañía como los deseos y
expectativas del cliente.

Fig. Nº 5: QFD - Instrumento para traducir las expectativas del cliente

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

MANUFACTURA

CONSUMIDOR CONSUMIDOR
INGENIERÌA

MERCADEO

QFD
MERCADEO CONSUMIDOR

VENTAS Y DISTRIBUCIÒN
INGENIERIA
INGENIERIA
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

Fuente: González, Marvin E. (2001). La Función Despliegue de la Calidad. Una guía práctica
para escuchar la voz del cliente. (1ª. Ed.). México.

39
Características y Beneficios del DFC

Cuatrecasas (2002) afirma que la característica esencial del DFC es la de ser

una herramienta de calidad que actúa desde la etapa de diseño del producto hasta su
desarrollo. El enfoque es hacia la satisfacción del consumidor a través de un diseño
de calidad, donde sus requerimientos se convierten en objetivos de diseño y
elementos que serán la base que asegurará la calidad en los procesos de producción.

Además considera los siguientes beneficios asociados al empleo de la

metodología:

• Integración de la calidad requerida y las características de calidad en un

gráfico básico.
• Fijación de metas basadas en el nivel de importancia que tienen para los
usuarios.
• Conversión de los requerimientos en elementos de diseño e ingeniería que
pueden ser medidos.
• Planificación más específica del nuevo producto.
• Actividades de planificación y desarrollo íntimamente ligadas a las
expectativas.
• Es una fuente de información para el desarrollo de futuros productos o
mejoras a los procesos y servicios.
• El sistema de seguimiento del producto o servicio a través del proceso es
fiable.
• Las acciones se jerarquizan de forma objetiva.
• Ayuda a que la dirección enfoque los esfuerzos eficientemente.
• Reduce costos.
• Asegura mayor satisfacción del cliente.
• Mayor transparencia en los procesos de desarrollo.
• Mejores relaciones entre las distintas áreas.
• Mayor reactividad.

40
 • Mejora la fiabilidad y la calidad del producto.

La experiencia en empresas indica que existen mejoras cuantificables con el

uso del DFC o QFD ya que como herramienta de planificación, “permite introducir
nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se
fabrica en 2/3 partes del tiempo” Quesada, Gilberto (2007), garantizando que se
escuche la voz del cliente y de todos los involucrados en todas las etapas del proceso.

Herramientas utilizadas en el QFD

QFD es un proceso de planeación que tiene relación con algunas herramientas

de calidad e ingeniería, pues se desarrolla con una serie de tablas y gráficas que, a
primera vista, parecen complejas pues contienen mucha información, pero resulta no
serlo una vez que las funciones y el contenido de sus partes han sido entendidos a la
perfección. La Figura Nº 6 muestra la utilización del QFD con herramientas técnicas
de calidad para planificar, en forma efectiva, la organización. Como puede
observarse, la voz del consumidor es la fuente principal de información en el proceso
del QFD (input), mientras que la salida del proceso es la selección de herramientas
clave para promover la satisfacción del cliente (output). Esta figura indica que el
QFD no es una herramienta o metodología aislada.

Fig. Nº 6: Relación del QFD con las herramientas técnicas de calidad e Ingeniería

TQM
ADMINISTRACIÒN TOTAL
DE LA CALIDAD

DISEÑO EXPERIMENTO

VOZ DE DISEÑO PARA LA CONTROL INVESTIGACIÒN

CLIENTE QFD MANUFACTURA
-
ANALISIS CAUSA ‐ EFECTO
ESTAD. DE PROC DE MERCADO

RETROALIMENTACIÓN
SELECCIONAR ESTUDIAR MANTENER RETROALIMENTAR

Fuente: González, Marvin E. (2001). La Función Despliegue de la Calidad. Una guía práctica
para escuchar la voz del cliente. (1ª. Ed.). México.

41
 A continuación se muestra algunas herramientas descritas en el portal de la
Asociación Latinoamericana del QFD, recomendadas para cada paso de la aplicación
del mismo:

Tabla N° 4. Herramientas utilizadas en los pasos del QFD

Pasos del QFD Herramientas Relacionadas

1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante (a) Tabla de segmentación clientes.

a Mejorar (b) Diagrama de Pareto.
(c) Técnica Grupos Nominales.
(d) Diagrama de afinidad.

2. Obtener la Voz del Cliente (a) Blitz QFD

3. Extraer las Necesidades del Cliente (a) Blitz QFD

(b) Diagrama de afinidad

4. Organizar las Necesidades del Cliente (a) Diagrama de afinidad.

(b) Diagrama de árbol.
(c) Técnica Grupos Nominales
5. Priorizar las Necesidades del Cliente (a) AHP
(b) Diagrama de árbol
(c) Diagrama de Pareto.
(d) Técnica Grupos Nominales

6. Establecer los Parámetros de Diseño (a) Diagrama Causa – Efecto

(b) Diagrama de afinidad
(c) Matriz de relaciones
(d) Diagrama de Pareto
7. Generar la Matriz de Relaciones (a) Matriz de relaciones
(b) Técnica Grupos Nominales
(c) Diagrama Causa – Efecto
8. Obtener la Evaluación de Desempeño del (a) Matriz de relaciones
Cliente (b) Calculadora de usabilidad.

9. Correlacionar los Parámetros de Diseño (a) Diagrama Causa – Efecto

(b) Matriz de relaciones

10. Analizar los Resultados (a) Matriz de relaciones

(b) AHP
(c) Diagrama de Pareto

11. Iterar el Proceso (a) Blitz QFD

(b) Matriz de relaciones
(c) Diagrama de Pareto
(d) Técnica Grupos Nominales
Fuente: Asociación Latinoamericana de QFD

42
Definición de las herramientas anteriormente referidas:

a) Blitz QFD: La metodología del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos
con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy práctica que no
requiere de software ni de herramientas específicas (como la Casa de la Calidad) para
ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad pueden ser
también complementos muy útiles al Blitz QFD).
b) Diagrama de afinidad: Es una herramienta administrativa que sirve para
organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios
establecidos por un equipo de trabajo.
c) Técnica de Grupos Nominales: es un método estructurado para generación de
ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación
de todos los participantes. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la
creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de
paradigmas.
d) Diagrama de Árbol: Es una herramienta analítica que dentro del QFD sirve para
establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que se
logra extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
e) Diagrama causa-efecto: Es un gráfico que muestra la relación entre un efecto
(generalmente un problema) y sus causas. También se le conoce como Diagrama de
Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en el
trabajo, por eso es necesario identificar la causa real del problema para tener éxito en
su solución.
d) Diagrama de Pareto: Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma
crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII)
Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en
manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala
distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
e) AHP (Analytic Hierarchy Process): diseñada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty,
el AHP (el título oficial en español todavía no existe) es una herramienta para apoyar

43
la toma de decisiones, a través de ponderar prioridades cuando se tienen que
considerar aspectos tanto cuantitativos como cualitativos en una decisión. Esta es la
herramienta preferida por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel
internacional para comparar las necesidades de los clientes.
f) Matriz de relaciones: sirve precisamente para analizar la relación que existe entre
las necesidades del cliente y los parámetros de diseño. Se debe trabajar renglón por
renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las necesidades del cliente.
g) Calculadora de problemas de usabilidad: Esta calculadora sirve para determinar
el porcentaje teórico de problemas de usabilidad en función del número de usuarios
evaluados y el número de expertos en usabilidad que participan en el estudio.
h) Tabla de Segmentación de Clientes (TSC): Es una herramienta de planeación
que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes
escenarios. Esto significa que el mismo cliente puede ser más atractivo para un
producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC puede ayudar
también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo
cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado. Asimismo, la TSC
resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya
que puede ayudar a detectar necesidades no explícitas (Mazur, 2001). El método de
5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es ideal para hacer
esto.

44
 Bases Legales

Pérez, A. (2005), define las bases legales como “…el conjunto de leyes,
reglamentos, normas, decretos, etc., que establecen el basamento jurídico sobre el
cual se sustenta la investigación” (pág. 70).

Para este estudio el investigador considera prudente establecer las bases

legales que enmarcan a la calidad en Venezuela, tomándose en cuenta la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la Ley del Sistema
Venezolano para la Calidad; ambos documentos buscan estrechamente activar los
mecanismos necesarios para que las empresas del Estado y/o privadas trabajen con la
calidad requerida, más aún que adapten la filosofía de la calidad, por cuanto esto
conduce a realizar y administrar los recursos de las empresas con mayor eficiencia y
eficacia.

En el marco legal venezolano el Artículo 117 de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (2000), establece lo siguiente:

“Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios

de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre
el contenido y características de los productos y servicios que
consumen, a la libertad de elección y a un trato equitativo y digno. La
ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar esos
derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el
resarcimiento de los daños ocasionados y las sanciones
correspondientes por la violación de estos derechos”.

Como complemento y esencia, con la finalidad de darle mayor peso y soporte

a la Calidad, consagrada en la Constitución, con mira a determinar las bases políticas
y su marco legal, se estableció la “Ley del Sistema Venezolano para la Calidad”
publicada en Gaceta Oficial, con el número 37.657, de fecha 25 de marzo de 2003, se

45
establece en el TÍTULO I, DISPOSICIONES GENERALES; Capítulo I, del Objeto
del Ámbito y de las Definiciones; en su Artículo 1, lo siguiente:

“Esta ley tiene por objeto desarrollar los principios orientadores que en
materia de calidad consagra la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, determinar sus bases políticas, y diseñar el marco legal
que regule el Sistema Venezolano para la Calidad. Asimismo, establecer
los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las
personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el país, a través
de los subsistemas de Normalización, Metrología, Acreditación,
Certificación y Reglamentaciones Técnicas y Ensayos.”

En el artículo 2, se presentan los objetivos generales de la “Ley del Sistema

Venezolano para la Calidad”:

9 Establecer las disposiciones rectoras en materia de calidad para asentar

las bases para el desarrollo de las actividades en pro de la competitividad
nacional e internacional de la industria, el comercio y la prestación de
bienes y servicios, así como la satisfacción de consumidores y usuarios;
9 Establecer el alcance y los lineamientos de los subsistemas de
Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación,
Reglamentaciones Técnicas y Ensayos, a los efectos de asegurar las
actividades que éstos realizan y el óptimo funcionamiento del sistema
para la Gestión de la Calidad en el país;
9 Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en
cuanto a los servicios y los bienes que éstos proveen;
9 Promover y asegurar la participación de todos los interesados en el
funcionamiento del Sistema Venezolano para la Calidad, como
mecanismo para la mejora continua;
9 Regular y controlar las actividades del Sistema Venezolano para la
Calidad en el campo de la salud, seguridad, ambiente y prácticas que
puedan inducir en error al consumidor o usuario;
9 Establecer, coordinar y promover las actividades del Sistema
Venezolano para la Calidad, que se realizan en el ámbito voluntario; y

46
 9 Fomentar la cooperación en materia de normas, reglamentaciones
técnicas y procedimientos de evaluación de la conformidad con miras a
facilitar el acceso a los mercados nacionales e internacionales y
fortalecer los lazos de confianza entre las partes involucradas

Por lo antes expuesto, es importante destacar que la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela y la Ley del Sistema Venezolano para la
Calidad; garantizan los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de
calidad en el país y a diseñar el marco legal que regule el Sistema Venezolano para la
Calidad. Además complementan las bases para una implementación de cualquier
Sistema de Gestión de Calidad.

Definición de términos básicos

De acuerdo a lo que plantea Méndez, C. (1999) con relación a la “Definición

de términos básicos” o “Marco Conceptual” como citan por algunos autores, el
propósito de esta sección es: “…definir el significado de los términos (lenguaje
técnico) que van a emplearse con mayor frecuencia y sobre los cuales convergen las
fases del conocimiento científico (observación, descripción, explicación y
predicción).” (p. 101). En este sentido, seguidamente se presentan algunos conceptos
importantes:

9 Calidad: es “el grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos” (American Society for Quality).
9 Calidad del Servicio: “Es el nivel en que el servicio prestado satisface las
expectativas del cliente” (Horovitz J.).
9 Cliente: “Persona natural o jurídica que solicita o contrata el servicio de la
organización” (Manual de la Calidad de los Estudios de Postgrado UCAB)
9 Expectativas: “Son las actitudes que el cliente asume con respecto a un
servicio; se usa comúnmente den dos sentidos. Los que los clientes creen que
ocurrirá en un encuentro de servicio (predicciones) y lo que los clientes

47
 quieren que ocurra (deseos)” (Parasuraman A. y Berry L.).
9 Necesidad: “Estado de carencia percibida” Kotler y Armstrong (2003).
9 Necesidades “implícitas” para el cliente: “Estas son necesidades técnicas y
reglamentarias que el cliente puede desconocer por que son del dominio
especifico del proveedor, y también necesidades obvias que el cliente toma
como dadas” Dieter (2001).
9 Percepción: “Es el proceso por el cual el individuo selecciona, organiza e
interpreta las informaciones que recibe para crear una imagen comprensible
del mundo que le rodea.
9 Planificación estratégica: “es una secuencia de procedimientos analíticos y de
evaluación con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para
aplicarla” Johnson y Scholes (2001)
9 Planificación: “Consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que
se relacionan con el hecho de preparase para el futuro. Las tareas específicas
incluyen hacer pronósticos, establecer objetivos, diseñar estrategias, elaborar
políticas y fijar metas”. David (1997)
9 Proceso: De acuerdo a la definición señalada en el apartado 3.4.1 de la norma
ISO 9000:2006 es el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” (p.
12).
9 Producto: “Resultado de un proceso” (Sistema de Gestión de la Calidad
Estudios de Postgrado UCAB).
9 Satisfacción al Cliente: “Evaluación que realiza el cliente respecto a un
servicio y que depende de que el servicio respondió a sus necesidades y
expectativas. Si esto no se cumple se produce la insatisfacción”
(http://www.uv.es)
9 Servicio: “Es el conjunto de actividades que se relacionan entre sí y de
actitudes que se diseñan para satisfacer las necesidades de los usuarios”
(Albrecht Zemke).

48
 Cronograma de Actividades
A continuación se presenta cronograma de actividades a ejecutar, para llevar a cabo este proceso investigativo.

AGO SEPT OCT NOV DIC ENE FEB MAR

N° Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
FASE I
1 Selección del tema
2 Formulación del problema
Definir el planteamiento del problema, los objetivos
3
de la investigación y el alcance
4 Desarrollo Marco Teórico
5 Desarrollo Marco Metodológico
6 Aprobación Anteproyecto
7 Entrega del informe preliminar
8 Revisión del informe preliminar
9 Observaciones del informe preliminar
10 Entrega del Anteproyecto definitivo
11 Observaciones
FASE II
Describir la cadena de valor de la empresa
1
Inversiones Metalmecánicas I, C.A.
Identificar las necesidades, expectativas y
2 requerimientos de los clientes para el proceso
objeto de estudio.
Determinar las percepciones de los clientes sobre el
3 desempeño de otros proveedores existentes en el
mercado.
Desarrollar la matriz Despliegue de la función
4 calidad para el proceso Mantenimiento y reparación
de equipos y sistemas industriales de bombeo.
5 Documentación del informe
6 Revisión con el tutor
7 Conclusiones de la investigación
8 Entrega del infome final

49
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS DATOS

A continuación se exponen, analizan e interpretan los datos obtenidos en la

presente investigación, mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos
explicados en el aparte correspondiente del Capítulo II: Marco Metodológico
Según Kerlinger (1981) citado por Hurtado, J. (1998) “analizar significa
establecer categorías, ordenar, resumir e interpretar los datos” (p. 171) En el mismo
orden de ideas, Seltiz, C. y Otros (1976) citado por Balestrini, M. (2002) explican:

“…el propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo

de forma tal que proporcionen respuestas a las interrogantes de la
investigación. El análisis implica el establecimiento de categorías, la
ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar
algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación.
Este proceso tiene como fin último, el de reducir los datos de una manera
comprensible, para poder interpretarlos, y poner a prueba algunas
relaciones de los problemas estudiados…” (p. 169)

“En todo caso, el análisis e interpretación de los datos se convierte en la

fase de la aplicación de la lógica deductiva e inductiva en el desarrollo de
la investigación. Para esta estrategia, los datos, según sus partes
constitutivas, se clasifican, agrupándolos, dividiéndolos y
subdividiéndolos atendiendo a sus características y posibilidades, para
posteriormente reunirlos y establecer la relación que existe entre ellos, a
fin de dar respuestas a las preguntas de investigación” (p 170)

De acuerdo a los conceptos señalados, los datos recabados en el presente

estudio, se muestran a continuación, dando respuesta a los objetivos de la
investigación.

50
Objetivo 1: Describir la cadena de valor de la empresa Inversiones Metalmecánicas
I, C.A.

IMETAL, C.A. es una empresa de capital privado, que se inicio con una
estructura organizacional tradicional en la cual figuraban las áreas de ventas y
producción, es decir, únicamente se dedicaban a ofrecerles al cliente: Fabricación de
repuestos partes de equipos industriales – petroleros. La visión de la empresa y las
necesidades del mercado le permitió asumir cambios acertados en su estructura
posteriormente de diez años de creada, incorporando un nuevo proceso tal como:
Mantenimiento y reparación de equipos y sistema industriales de bombeo, cuyo
objetivo está orientado a brindar soluciones a las necesidades de los clientes,
específicamente en las estaciones de flujo y descarga. Actualmente los procesos
antes referidos conforman los procesos medulares de la organización, y están
representados por los Departamentos Producción y Servicios Técnicos
respectivamente. Su principal cliente es Petróleos de Venezuela, S.A.

Figura N° 7. Productos y Servicios que ofrece IMETAL

Dpto. Producción

Dpto. Servicios Técnicos

Fuente: Inversiones Metalmecánicas I, C.A. (2008)

51
 Las actividades de la empresa están enmarcadas en el marco legal venezolano,
la mayoría de los proyectos ejecutados, se efectúan una vez que halla resultado
favorecido en un proceso de Licitación previo, para el cual la empresa debe dar
cumplimiento a todas las disposiciones establecidas en los pliegos licitatorios y
competir con las otras empresas del ramo que participen en dichos procesos. Su
diferenciación está basada en el servicio y la implementación de sistemas integrales
que garanticen resultados eficientes y efectivos.

IMETAL, C.A; cuenta con una estructura organizacional de tipo funcional;

se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza específicamente por
departamentos o secciones que facilitan todas aquellas operaciones que agregan valor
a los productos y servicios de la empresa. Este tipo de estructura promueve la
especialización del trabajo, estimula la eficiencia, reduce a un mínimo la necesidad de
un complicado sistema de control y permite un proceso rápido de toma de decisiones.
El contar con recurso humano capacitado, líder y motivado es una de las principales
fortalezas de las empresas orientadas al cliente, pues de esta forma se les da respuesta
efectiva a sus necesidades.
A continuación se describen las funciones de los diferentes departamentos que
conforman la unidad industrial:

52
 AREA ADMINISTRATIVA
UNIDADES Nº SECCIÒN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAS EMPLEADO FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

Se encarga de realizar compras de

Compra 1 bienes y servicios en IMETAL, C.A.,
según requisitos especificados, con el
fin de satisfacer una necesidad. Este
departamento se interrelaciona con
los restantes Unidades Funcionales de
la organización.

Se encarga de planificar, coordinar y

Almacén 2 realizar las actividades relacionadas
con el almacenamiento, despacho de
los materiales y productos terminados.

Administración 2 Garantizar el cumplimiento de las

obligaciones legales correspondientes
a la contabilidad y manejo de nomina
bajo la ley orgánica del trabajo.

Garantizar para la empresa el

Aseguramiento de la 1 desarrollo de las actividades
Calidad inherentes al diseño e implementación
del Sistema de la Calidad, elaboración
de normas, procedimientos y
manuales, a fin de mejorar los
métodos de trabajo, bajo los
lineamientos de la Política y Objetivos
de la Calidad.

Realizar y atender llamadas

Recepción 1 telefónicas, recibir al personal
visitante registrando y/o transfiriendo
la información a la función receptora,
a fin de poder mantener y asegurar el
flujo de información entre el personal
de la empresa, proveedores e
interesados.
Esta área se encarga de diseñar,
Seguridad e Higiene 1 implantar y verificar el cumplimiento
Industrial del sistema SHA. Realizar
inspecciones para evaluar las
condiciones en que se encuentra la
seguridad industrial en la
organización, a fin de evitar
condiciones y actos inseguros, además
de concientizar al personal hacia ésta.

53
 AREA ADMINISTRATIVA (Continuación)
UNIDADES Nº FUNCIÓN SECCIÒN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAS EMPLEADO ORGANIZACIONAL

Sistema de información 1 Garantizar la operatividad de los

sistemas automáticos de información
que apoyan la gestión administrativa,
técnica y contable de la empresa.

Mercadeo y Ventas 3 Garantizar la planificación,

organización, control y ejecución de
las actividades relacionadas con la
detección y satisfacción de las
necesidades del cliente, a fin de
cumplir efectivamente sus
especificaciones.

AREA OPERATIVA
UNIDADES Nº FUNCIÓN SECCIÒN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAS EMPLEADO ORGANIZACIONAL

Programar, dirigir y controlar las

actividades relacionadas con el proceso
productivo, garantizando que este se
lleve a cabo bajo condiciones
controladas, gestionando y
optimizando los recursos en la planta y
Producción 11 manteniendo la operatividad de las
maquinas – herramientas, a fin de
fabricar piezas de acuerdo a
especificaciones requeridas y satisfacer
las necesidades del cliente.

Servicios Técnicos 8 Garantizar la planificación,

ejecución y control de las
actividades relacionadas con el
mantenimiento de equipos
rotativos, Ej.: Bombas centrifugas
y reciprocantes.

54
 Todas las empresas constan de un conjunto de procesos claves, cuyas
actividades primarias transforman los insumos para generar productos dirigidos al
cliente final, y que constituyen los procesos productivos que son la razón de ser del
negocio; estos procesos son movidos por actividades de apoyo, que se llevan a cabo
en procesos denominados de soporte. Una forma sistemática de representar el
desempeño y la interacción de todas estas actividades es a través de la cadena de
valor.

Porter (1987) define la cadena de valor como la forma de análisis de la

actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Por consiguiente la cadena de valor de la empresa
está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

La construcción de la cadena de valor, permite visualizar las actividades

primarias y de apoyo, vitales para cualquier empresa, garantizando su normal
funcionamiento. El análisis de la cadena de valor interna constituye uno de los
elementos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de
la empresa. En la Figura Nº 8 se presenta la cadena de valor de IMETAL, en la cual se
identifican las actividades primarias y de apoyo. Además se muestra una subdivisión
de la cadena de valor genérica del proceso medular seleccionado para el desarrollo de
esta investigación.

55
 Fig N° 8. Cadena de valor de IMETAL

Infraestructura: Planificación, Finanzas

Actividades de apoyo
Gestión de recursos humanos: Reclutamiento, Capacitación, Remuneración, Selección, Contratación, Incentivos

Tecnología: Inversiones en herramientas y equipos, Sistemas de información.

Compras de bienes y servicios: Componentes (Rodamientos, estoperas, tornillería, sellos mecánicos, oring, entre otros),
Maquinarias, Materias primas (aceros, bronces, acetal, baquelita, otros), consumibles (Herramientas).

MARGEN
Logística interna: Operaciones: Logística Externa: Mercadeo y Ventas: Servicio Postventa:

ª Desarrollo de ª Instalación
ªRecepción y ªFabricación de ª Almacenamiento y
programa de ªSoporte al cliente.
Actividades Primarias

almacenamiento de repuestos partes de despacho de

Publicidad ªAtención a quejas y
materia prima y en equipos industriales – productos
ª Fuerza de Ventas reclamos
proceso. petroleros ªProcesamiento de
ªElaboración de ª Garantía
ªManejo de notas de entrega
presupuestos
materiales. Operaciones: ª Transporte de
ªPrecios
ªAlmacenamiento y productos
ª Mantenimiento y ª Estudios de
Control de inventario
reparación de equipos Mercado
ª Devoluciones a
y sistema industriales
proveedoresª
de bombeo
Publicidad

Planificación / Desarmado/Limpieza Evaluación Salida de Armado

Programación de componentes componentes

Fuente: Elaboración propia (2008)

56
 Sin embargo, no existe una forma única de identificar los procesos en una
organización. Otra manera de conocer y entender claramente los procesos es a través
de lo que señala la Norma ISO 9001: 2000 dentro de su apartado de introducción,
donde promueve la adopción de un enfoque basado en procesos y señala lo siguiente:
“Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que
identificar y gestionar numerosas actividades, relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso
constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso”
(pag. vi).
El mapa de proceso permite visualizar los procesos medulares y de apoyo
identificados y sus interacciones (ver Fig. Nº 9), otro medio a considerar como
soporte de información de todas aquellas características relevantes para el control de
las actividades y gestión de los procesos es a través de la Ficha de Proceso; en las
tablas N° 5 y 6 se muestran las fichas de los procesos medulares de IMETAL:

(a) Fabricación/Mecanizado de repuestos partes de equipos industriales –

petroleros y
(b) Mantenimiento y reparación de equipos y sistema industriales de bombeo.

57
Fig. N° 9. Mapa de Procesos

Inversiones Metalmecánicas I, C.A

MAPA DE PROCESOS

Comunicación PROCESOS DE DIRECCIÓN P H

con el cliente AV

Revisión Política y Provisión

por la Objetivos de la de los
Dirección Calidad recursos

P H PROCESOS MEDULARES

Satisfacción de los clientes

AV
Requisitos de los clientes

FABRICACIÓN/MECANIZADO

Planificación Torno/ Inspección

/ Corte Fresa/ Final
Programación Taladro
MERCADEO
Y DESPACHO
VENTAS

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

Planificación Desarmado- Solicitud de

Evaluación Armado
/ Limpieza de Componentes
Programació Componentes

PROCESOS DE APOYO
Procesos P H
AV
Contratados: Compras de Acciones
Bienes y Preventivas y Almacenamiento
- Serv. transporte. Servicios Correctivas
- Reparac. sellos.
- Reparac. Válv.
- Balanceo cuerpo
Inspección Auditoria
roor.
- Rectif. y Fabric. internas Adiestramiento
(Bocinas,
engranaje, otros)

Fuente: Inversiones Metalmecánicas (2001)

58
 Tabla N° 5. Proceso: Fabricación / Mecanizado

Inversiones Metalmecánicas I, C.A

FICHA DE PROCESO
Tipo de proceso: Medular Dueño(s): Supervisor de Producción
Objetivo(s): Cumplir con los requerimientos establecidos por el cliente.
Alcance: Aplica a todos los elementos que deben considerarse previamente en el Recursos: Personal (Sup. de Producción, Operadores), Maquinas herramientas, materia primas, herramientas de
proceso hasta obtenerse resultado del mismo. cortes.
Documentos relacionados: Ejecución de trabajo (Fabricación / Mecanizado) Registros Generados: Solicitud de componentes y servicios (IFST005), Tarjeta de Tiempo (IFPR002), Lista de
IPPR001, Plan de la Calidad (IQPR001), Instrucciones de trabajo asociadas al chequeo/ Aprobación de equipo/ Arranque de proceso (IFPR004), Reporte de inspección (IFTC001), Certificado de
área, Preservación del producto (IPMA002) conformidad (IFTC003), Reporte de no conformidad (IFSC015).
Entradas Proceso Salidas
9 Especificaciones.
9 Parámetros de mecanizado.
9 Materia prima o Pieza a mecanizar 9 Producto terminado
9 Necesidades de recursos. FABRICACIÒN/ 9 Pieza mecanizada
9 Planificación y Control de la producción. MECANIZADO
9 Normas Técnicas.
9 Planos o Croquis.
Canales de comunicación: Clientes: Servicios técnicos, Proyectos, Mercadeo y Ventas, Materiales.
Comunicación escrita o Vía telefónica, Vía correo electrónico.
Indicador(es) de Gestión
Nombre Objetivo Expresión Matemática / Meta Condición / Rango Frecuencia

Cumplimiento de la Proporcionar información para evaluar (Tiempo real / Tiempo Bajo Control I < 120 %
Planificación el cumplimiento de las actividades planificado) x100 Mensual
planificadas y comparar con la < 120% Bajo control (crítico) 115 < I < 120
ejecución real de los trabajos.
Fuera de control I > 120%

Porcentaje de Proporcionar información de los (Costo Real / Bajo Control 85% < I < 115 %
desviación del Costo recursos financieros invertidos en Costo Estimado) x 100 85% < I < 90% Mensual
real de la actividades involucradas en el proceso Bajo control (crítico) 110% < I < 115%
fabricación/mecanizado de fabricación / mecanizado, que I < 85%
Vs. Costo estimado permita analizar posibles desviaciones Fuera de control I > 115%
de los montos presupuestados
Control del producto Cuantificar la cantidad de productos no (Producto no conforme en
no conforme conformes, a objeto de mantener proceso/Total de productos Mensual
(Objetivo de la información para tomar acciones fabricados) *100 N/A
Calidad) pertinentes y controlar el proceso. < 0,95%
(Costos de No conformidad/
Costos de No Cuantificar pérdida monetaria, Costo total de fabricación) x 100 Bajo Control I<5%
Conformidades resultado de productos no conformes < 5% Mensual
generados durante el proceso, con el fin
de determinar los correctivos
necesarios.

Fuente: Inversiones Metalmecánicas (2001)

59
 Tabla N° 6. Proceso: Mantenimiento y Reparación de equipos

Inversiones Metalmecánicas I, C.A

FICHA DE PROCESO
Tipo de proceso: Medular Dueño(s): Supervisor de Servicios Técnicos
Objetivo(s): Realizar los trabajos relacionados con la reparación y el mantenimiento a los equipos, a fin de satisfacer los requisitos del cliente. Garantizar las inspecciones requeridas durante el proceso.
Atender los reclamos emitidos por el cliente con relación al servicio prestado.
Alcance: Aplica desde el ingreso del equipo a reparar hasta la conformidad de la reparación del mismo. Recursos: Personal (Sup. de Servicios Técnicos, Mecánico, Ayudante de
mecánica), Herramientas, medios de manipulación, Equipos, Instrumentos de
medición.
Documentos relacionados: Ejecución de trabajo (Servicios) IPST001, Plan de la Calidad (IQST001), Instrucciones de Registros Generados: Solicitud de componentes y servicios (IFST005), Informe
trabajo asociadas al área, Manual del Fabricante, Información técnica. de evaluación (IFST003), Registro de inspección dimensional (IFST004,
IFST006, IFST007, IFST010), Reporte de tiempo servicios (IFST008), Lista de
chequeo reparación de equipo (IFST009).
Entradas Proceso Salidas

9 Requerimientos. MANTENIMIENTO Y 9 Equipos reparados.

9 Equipos a reparar. REPARACIÓN DE 9 Mejoras operacionales
EQUIPOS
Canales de comunicación: Clientes:
Comunicación escrita o Vía telefónica, Vía correo electrónico. Proyectos, Mercadeo y Ventas.
Indicador(es) de Gestión
Nombre Objetivo Expresión Matemática / Meta Condición / Rango Frecuencia

Cumplimiento de la Proporcionar información para evaluar el (Nº equipos entregados/ Bajo Control 80% < I < 120%
Planificación cumplimiento de las entregas de los Nº equipos planificados a 80% < I < 85% Mensual
equipos planificados por mes y comparar entregar) X 100 Bajo control (crítico) 115% < I < 120%
con la entrega real. I < 80%
Fuera de control I > 120%

Porcentaje de desviación Proporcionar información de los recursos (Costo Real / Bajo Control 85% < I < 115 %
del costo real del servicio financieros invertidos en las reparaciones Costo Estimado) x 100 85% < I < 90% Mensual
Vs. Costo estimado de equipos, que permitan analizar posibles Bajo control (crítico) 110% < I < 115%
desviaciones de los costos estimados. I < 85%
Fuera de control I > 115%

Retrabajo por Cuantificar porcentualmente la cantidad de (Cant. de equipos retrabajados por

Devolución equipos retrabajados por devolución devolución / Cant. Total de equipos N/A Mensual
entregados) x 100
(Objetivo de la alidad) < 3%

Fuente: Inversiones Metalmecánicas (2001)

60
 Tal y como se describió en el contexto del Capítulo I de la presente
investigación, la misma se desarrolla en el Departamento de Servicios Técnico, ya que
en éste se realiza el Proceso medular en estudio. Es importante presentar en forma
detallada los equipos de bombeo, que IMETAL le suministra el servicio:

ªBomba Centrifuga: es un tipo de bomba hidráulica que transforma la energía

mecánica de un impulsor rotatorio llamado rodete en energía cinética y potencial
requeridas. El fluido entra por el centro del rodete, que dispone de unos álabes para
conducir el fluido, y por efecto de la fuerza centrífuga es impulsado hacia el exterior,
donde es recogido por la carcasa o cuerpo de la bomba, que por el contorno su forma
lo conduce hacia salida o hacia el siguiente rodete (siguiente etapa). Existen varios
tipos de bomba centrifugas, entre las más demandadas por el cliente tenemos:
Verticales y Horizontales ambas pueden ser monoetapa o multietapas.

ªBomba Reciprocante: Unidades de desplazamiento positivo, descargan una

cantidad definida de líquido durante el movimiento del pistón o embolo a través de la
distancia de carrera. Sin embargo, no todo el líquido llega necesariamente al tubo de
descarga debido a escapes o arreglo de pasos de alivio que puedan evitarlo. Están
formadas por un pistón que oscila en un cilindro dotado de válvulas para regular el
flujo de líquido hacia el cilindro y desde él. Estas bombas pueden ser de acción simple
o de acción doble. Entre los tipos de bombas reciprocantes se encuentran: Duplex,
Triplex, De gas, Quintuplex, entre otras.

ªBomba de Tornillo: Es un tipo de bomba hidráulica considerada de desplazamiento

positivo, que se diferencia de las habituales, más conocidas como bombas centrífugas.
Esta bomba utiliza un tornillo helicoidal excéntrico que se mueve dentro de una
camisa y hace fluir el líquido entre el tornillo y la camisa. Este tipo de bombas son
ampliamente utilizadas en la industria petrolera a nivel mundial, para el bombeo de
crudos altamente viscosos y con contenidos apreciables de sólidos.

En la Figura N° 10 se muestran algunos tipos de bombas.

61
 Fig. N° 10. Tipos de Bombas

Bombas de tornillo

Bombas Reciprocante
Bombas centrifugas

Fuente: Inversiones Metalmecánicas (2009)

A continuación se muestra el flujograma del proceso: “Mantenimiento y

Reparación de equipos" (Ver Fig. N° 11).

62
 Fig N° 11. Flujograma del proceso.

Fuente: Inversiones Metalmecánicas (2001)

63
Objetivo 2: Identificar las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes
para el proceso objeto de estudio.

Los requisitos dependen fundamentalmente del cliente y son representación de

sus necesidades y expectativas y estas involucran no solo características físicas, sino
que también incluyen todas las implícitas u obligatorias, medibles a través del
cumplimiento de pautas o especificaciones relacionadas con el producto o servicio
ofrecido.

Podemos, llevar a cabo servicios con unas excelentes prestaciones a un bajo

precio y sin embargo, fracasar por no tener la acogida esperada en el mercado. Esta
situación nos indicaría que la definición de nuestros productos/servicios se ha hecho a
espaldas del cliente o que, aun habiendo intentado conocer las expectativas de éste,
hemos fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestros servicios. Por
tanto, la importancia de la definición de las características de los productos/servicios
que se ofertan es fundamental para el éxito.

Conocer los requisitos de los clientes respecto al servicio o al producto no es

una tarea fácil. Las necesidades y sobre todo las expectativas de los clientes son
cambiantes, surgen de forma imprevista y, en muchas ocasiones, son intangibles. Las
necesidades y expectativas que los clientes solicitan a un proceso son lo que se
denomina “Requisitos del cliente”. Además muchas veces es difícil su traducción en
elementos de gestión que permitan satisfacer al cliente y el desarrollo de la
organización.

Una de las condiciones indispensables para que se tengan las necesidades y

expectativas de los clientes, es crear un entorno de respeto y consideración hacia los
clientes externos o internos, donde se comprenda cuál es su importancia y se
consideren sus aportaciones y sugerencias sobe los productos o servicios que se les
entregan.

Smith (2005), [en línea], indica que es bien sabido que a todas las personas, en
cualquier ámbito de la vida, pero sobre todo en el de los negocios, les gusta recibir un

64
servicio de calidad, lo cual implica que se cumpla con sus requerimientos y se
resuelvan sus necesidades de acuerdo a las expectativas que tienen del servicio que
están solicitando.

Para cumplir con este objetivo, se expone el análisis y los resultados obtenidos
luego de haberse aplicado la encuesta - cuestionario al 100% de la población indicada
en la tabla N° 1 del Capítulo II, que a través de sus preguntas sirvió para determinar
las necesidades y expectativas de los clientes, su percepción con respecto al servicio
suministrado. Estos resultados serán clasificados, analizados en forma cualitativa y
cuantitativa, tabulados y graficados para facilitar el manejo y poder emitir juicios y
proposiciones con respecto a la satisfacción del servicio ofrecido por el proceso en
estudio “Mantenimiento y Reparación de equipos de Bombeo”.
La encuesta está estructurada inicialmente por un saludo en el que se solicita
al cliente suministrar la información requerida y se le comunica que ésta será
utilizada para mejorar el servicio ofrecido por IMETAL y seguidamente de una serie
de preguntas. El instrumento utilizado “Encuesta – Cuestionario” se muestra en el
anexo N° 1.
Para la aplicación de la encuesta, se visito a los diferentes usuarios que
reciben el servicio prestado por IMETAL, el objetivo fue conocer y entender
claramente en forma directa lo que el cliente necesita y su opinión sobre el proceso
evaluado, ya que la idea se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer
mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente.

Resultados de la aplicación de la encuesta - cuestionario a los clientes

A continuación se muestran los datos obtenidos de la encuesta - cuestionario

aplicado a los clientes de IMETAL:

Pregunta N° 1-. ¿Su único proveedor en la prestación del servicio: “Mantenimiento y

Reparación de equipos de Bombeo” es IMETAL?.

65
 En caso de resultar negativo, señale cuales son las otras empresas que le
prestan el servicio y en que difieren de IMETAL.

Tabla N° 7. Resultado Pregunta N° 1

CLIENTES SI NO
PDVSA DACIÓN X
PDVSA MELONES X
PDVSA MUCURA X
PDVSA JOSE X
PETROKARIÑA X
PDVSA SAN JOAQUIN X
PETROCEDEÑO X
PETRORITUPAÑO X
TOTAL 5 3
Porcentaje 62.5 37.5

Fuente: Elaboración Propia

En el Gráfico siguiente se muestra la distribución porcentual del resultado

obtenido, en el cual se observa que el 62.5% de los clientes manifiestan que
IMETAL, es su único proveedor en la prestación del servicio “Mantenimiento y
Reparación de equipos de Bombeo”, esto le brinda a IMETAL una ventaja
competitiva que podría ser explotada si logra mantener su posición de forma correcta
en la mente de los usuarios. El resto de los clientes representado por el 37,5% señalan
que existen otros proveedores que les suministran el mismo servicio, entre los se
encuentran Mitsa, Flowserve, Sulzer, Tagmeca, Petropower.

66
 Gráfico Nº 1: Porcentaje - Resultado de pregunta Nº 1.

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla mostrada a continuación se resumen los diferentes comentarios

expuestos por los usuarios con relación a los otros proveedores (exceptuando
IMETAL):

Tabla N° 8. Comentarios del cliente sobre otros proveedores

ASPECTOS QUE DIFIEREN DE Mitsa Flowserve Sulzer Tagmeca Petropower %

IMETAL
Ubicada fuera de la zona X X X X 80
Incumplimiento con el Tiempo de 40
X X
entrega
No conformidades menores X X X 60
Reclamos significativos X X X 60
Respuesta tardía con relación garantía X X 40
Fuente: Elaboración Propia

67
 Gráfico Nº 2: Comentarios del cliente sobre otros proveedores

90
80
80
70
60 60
60
Porcentaje

50
40 40
40
30
20
10
0
Ubicada fuera de la Incumplimiento No conformidades Reclamos Respuesta tardía
zona con el tiempo de menores significativos con relación
entrega garantía

Aspectos que difieren de IMETAL

Fuente: Elaboración Propia

El presente gráfico refleja que el 80% de la cartera de proveedores que ofrecen

este servicio se encuentran fuera de zona en la cual están ubicados los equipos, lo
cual incide en el encarecimiento del costo del servicio ofrecido, seguidamente otros
aspectos que los usuarios consideran que difieren con el servicio prestado por
IMETAL se relaciona con la Generación de no conformidades menores y Reclamos
significativos; estas debilidades expuestas por el cliente pueden aprovecharse como
una ventaja competitiva para la empresa en estudio.

68
 Pregunta Nº 2-. Seleccione entre los siguientes requerimientos ¿Cuales son los que
usted considera más importantes al momento de solicitar la prestación del servicio? e
indique el grado de importancia que le otorga a cada uno de ellos.

Del total de requerimientos señalados en esta pregunta (16); los seleccionados

y considerados más relevantes por los clientes han sido tabulados y se presentan a
continuación:

Tabla N° 9. Requerimientos del cliente

CLIENTES
REQUERIMIENTOS %
1 2 3 4 5 6 7 8

1- Entrega de servicio conforme X X X X X X X X 100

2- Cumplir con el tiempo de entrega X X X X X X X X 100

3- Rapidez en la realización del servicio X X X X 50

4- Personal hábil y con experiencia X X X X X 62,5

5- Conocimiento sobre estatus del servicio X X X X X 62,5

6- Comprensión de las necesidades X X X X X X X X 100

7- Respeto y cortesía del personal 0

8- Garantía de confidencialidad 0

9- Normas aplicables (API 610, 674, 686, X X X X X X X X 100

otras)
10- Atención inmediata a las emergencias X X X X X X X X 100

11- Confianza en el servicio ejecutado 0

12- Información proporcionada sobre el X X X X X X 75

servicio
13- Entrega de informe técnico X X X X X 62,5

14- Garantía del servicio prestado X X X X X 62,5

15- Precios X X X 37,5

16- Atención inmediata a quejas y reclamos X X X X X X X 87,5

CLIENTES: (1) PDVSA DACIÓN, (2) PDVSA MELONES, (3) PDVSA MUCURA, (4) PDVSA JOSE, (5)
PETROKARIÑA, (6) PDVSA SAN JOAQUIN, (7) PETROCEDEÑO, (8) PETRORITUPANO
Fuente: Elaboración Propia

69
 El Gráfico N° 3 muestra la distribución porcentual de estos valores.

Gráfico Nº 3: Requerimientos del cliente

120

100 100 100 100 100

100
87,5

80 75
Porcentaje

62,5 62,5 62,5 62,5

60
50

37,5
40

20

Requerimientos

Fuente: Elaboración Propia

El 100% de los clientes encuestados consideran que los requerimientos:

Entrega de servicio conforme, Cumplir con el tiempo de entrega, Comprensión de las
necesidades, Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) y Atención inmediata a las
emergencias representan ser los más demandados al momento de establecer una
relación comercial cliente – proveedor. El cálculo de la media (77%) arroja como
resultado que otro requerimiento que alcanzo un porcentaje importante es la Atención
inmediata a quejas y reclamos. Del total de requerimientos registrados, el cliente
selecciono los que considero primordiales o los que pueden resumirse en la necesidad
de una mayor y mejor atención por parte del personal de IMETAL. Esto es lo que se
conoce como la Voz del Cliente. La voz del cliente es lo que éste quiere o desea.

70
 Con relación al grado de importancia que el cliente le otorga a cada uno de los
requerimientos, tenemos:

Tabla N° 10. Grado de importancia de los requerimientos por parte del cliente

CLIENTES

PDVSA MELONES

PETRORITUPANO
PDVSA MUCURA
PROMEDIO
PDVSA DACIÓN

PETROCEDEÑO
PETROKARIÑA
PDVSA JOSE

PDVSA SAN
REQUERIMIENTOS OBTENIDO

JOAQUIN
1-Entrega de servicio conforme (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) 5

2-Cumplir con el tiempo de (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) (5) 5
entrega
3- Rapidez en la realización del (4) (5) (4) (4) (4) (3) (5) (4) 4,13
servicio
4-Personal hábil y con (3) (3) (4) (3) (3) (4) (3) (3) 3,25
experiencia
5-Conocimiento sobre estatus del (3) (3) (4) (3) (4) (4) (3) (3) 3,38
servicio
6-Comprensión de las (5) (5) (5) (5) (5) (4) (4) (4) 4,63
necesidades

7-Normas aplicables (API 610, (4) (4) (4) (3) (4) (4) (4) (4) 3,87
674, 686, otras)
8-Atención inmediata a las (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) 4
emergencias
9-Información proporcionada (3) (3) (4) (5) (4) (4) (3) (5) 3,86
sobre el servicio
10-Entrega de informe técnico (4) (4) (4) (4) (3) (4) (4) (5) 4

11-Garantía del servicio prestado (5) (5) (5) (4) (5) (5) (5) (5) 4,88

12-Precios (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) 4

13-Atención inmediata a quejas y (4) (4) (5) (4) (4) (4) (4) (5) 4,25
reclamos
GRADO DE IMPORTANCIA OTORGADO POR EL CLIENTE
(1 AL 5)
5 REPRESENTA MAYOR IMPORTANCIA
Fuente: Elaboración Propia

71
 En el gráfico siguiente muestra los valores reflejados en la tabla N° 10:

Gráfico Nº 4. Grado de importancia de los requerimientos por parte del cliente

6
5 5 4,88
5 4,63
Grado de importancia (1‐5)

4,25
4,13 4
4
4
4
3,87 3,86
3 3,25 3,38

Requerimientos

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos evidencian que el cliente califica con un alto nivel de
importancia a los requerimientos: Entrega de servicio conforme, Cumplir con el
tiempo de entrega y Garantía del servicio prestado. El conocer lo que el cliente
valora altamente relevante; para IMETAL representa un alerta en la mejora de sus
procesos; por ejemplo por resultados obtenidos en la última aplicación de la encuesta
para medir la satisfacción del cliente externo en el mes de Octubre-2008 en IMETAL;
los clientes manifestaron estar un poco descontentos con relación al incumplimiento
del tiempo de entrega, este aporte de la percepción del cliente es vital para el éxito del
proceso. Conocer cuáles son las expectativas especialmente prioritarias significa
conseguir una máxima satisfacción del cliente. La empresa deberá observar los
resultados que se obtienen de la construcción de la casa de la calidad, para aplicar las
acciones pertinentes en mejora de los procesos en caso de requerirse.

72
Pregunta N° 3-. Seguidamente se listan otros beneficios que puede brindarle
IMETAL con relación a la prestación del servicio. ¿Seleccione con una “X” en el
campo correspondiente, en caso de conocerlos?

Tabla N° 11. Beneficios Adicionales

BENEFICIOS SI NO

Traslado de los equipos a sus instalaciones 37,5% 62,5%

Servicio postventa 87,5% 12,5%

Asesoría Técnica 75% 25%

Servicio de alineación 25% 75%

Análisis de Vibración 12,5% 87,5%

Fuente: Elaboración Propia

El Gráfico N° 5 muestra la distribución porcentual de los valores presentados

en la tabla N° 11. Para la organización es de suma importancia que en su totalidad los
usuarios conozcan plenamente los servicios adicionales que ofrece IMETAL como
proveedor, porque le garantizaría prestar un servicio integral orientado a mantener
usuarios plenamente satisfechos. Por los resultados arrojados, es notorio que existe
una gran debilidad en las actividades relacionadas con el mercadeo y ventas, se
evidencia cierto desconocimiento por parte del cliente sobre otros beneficios
adicionales que suministra IMETAL. Estos beneficios representarían un valor
agregado para el cliente y a la vez se convertiría en una fortaleza para la organización
en comparación con otros proveedores.

73
 Gráfico Nº 5. Porcentaje de Conocimiento sobre beneficios adicionales
100,0
87,5 87,5
90,0

80,0 75,0 75,0

70,0
62,5
Porcentaje

60,0

50,0
37,5
40,0 SI NO
30,0 25,0 25,0

20,0
12,5 12,5
10,0

0,0

Traslado de los Servicio Asesoria Técnica Servicio de Análisis de

quipos a sus postventa alineación Vibración
instalaciones
Beneficios

Fuente: Elaboración Propia

Pregunta N° 4-. ¿Cuán satisfecho está con el servicio prestado por IMETAL?

En la presente tabla se muestran los resultados obtenidos:

Tabla N° 12. Nivel de satisfacción
NIVEL DE
REQUERIMIENTOS SATISFACCIÓN
1- Entrega de servicio conforme
4,38
2- Cumplir con el tiempo de entrega
3,38
3- Rapidez en la realización del servicio
3,50
4- Personal hábil y con experiencia
3,75
5- Conocimiento sobre estatus del servicio
3,25
6- Comprensión de las necesidades
4,75
7- Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras)
4,13
8- Atención inmediata a las emergencias
4,00
9- Información proporcionada sobre el servicio
3,63
10- Entrega de informe técnico
3,88
11- Garantía del servicio prestado
5,00
12- Precios
4,63
13- Atención inmediata a quejas y reclamos
4,38
Fuente: Elaboración Propia

74
 Al comparar los requerimientos con la media obtenida 4,05; los clientes
muestran tener un alto nivel de satisfacción para con los siguientes requerimientos:
Entrega de servicio conforme, Comprensión de las necesidades, Normas aplicables
(API 610, 674, 686, otras), Atención inmediata a las emergencias, Garantía del
servicio prestado, Precios y Atención inmediata a quejas y reclamos. Sin embargo,
según resultados mostrados en la tabla N° 10 para el cliente estos requerimientos
representan tener un nivel de importancia menor al valor obtenido en la tabla Nº 12,
excepto para el requerimiento “Entrega de servicio conforme”. Esta afirmación podrá
corroborarse con los resultados que arroje la Casa de la Calidad. El resto de los
requerimientos presentan un nivel de satisfacción medio.

A continuación se presenta gráficamente en forma porcentual el nivel de

satisfacción que poseen los clientes para con IMETAL:

Gráfico Nº 6. Porcentaje- Nivel de satisfacción

MUY SATISFECHO SATISFECHO MEDIO INSATISFECHO MUY INSATISFECHO

80,0

69,2
70,0

61,5
60,0
53,8 53,8

50,0
46,2 46,2

40,0 38,5 38,5 38,5 38,5

30,8 30,8 30,8 30,8

30,0
23,1 23,1 23,1 23,1 23,1 23,1

20,0
15,4 15,4

10,0 7,7 7,7 7,7

0,0
PDVSA DACIÓN PDVSA MELONES PDVSA MUCURA PDVSA JOSE PETROKARIÑA PDVSA SAN PETROCEDEÑO PETRORITUPANO
JOAQUIN

CLIENTES

Fuente: Elaboración Propia

75
 Al determinar el nivel de satisfacción de los clientes, la empresa obtendrá una
importante herramienta de retroalimentación, que les permitirá un desarrollo de sus
actividades de la manera más eficiente y rentable, es decir, la medición de la
satisfacción de los clientes no debe determinar únicamente cómo se sienten acerca del
servicio que perciben. La medición debe identificar, también qué es lo que los
clientes quieren y desean recibir (calidad esperada)”. En esta sección el cliente valoro
las características del servicio en la satisfacción de sus necesidades. De ésta forma la
empresa puede apreciar tal y como la ven los clientes.

Pregunta Nº 5-. Seleccione únicamente tres aspectos a mejorar con relación al

servicio prestado por IMETAL. Empleando los números 1, 2 y 3 indique por orden de
importancia. Representando el número 1 el de mayor importancia.

Tabla N° 13. Aspectos a mejorar

CLIENTES ORDEN DE
IMPORTANCIA
(%)
PDVSA MELONES

PETRORITUPANO
PDVSA MUCURA
PDVSA DACIÓN

PETROCEDEÑO
PETROKARIÑA
PDVSA JOSE

PDVSA SAN

ASPECTOS
JOAQUIN

1 2 3

No conformidades en la prestación del

servicio

Tiempo de entrega 1 1 1 1 1 2 1 75 12,5

Conocimiento/competencia técnica del
personal 3 12,5
Facilidad de acceso a la información
relativa al servicio 2 1 2 2 1 25 37,5

Información exacta y coherente 3 12,5

Repuesta inmediata a demandas
requeridas
Repuesta inmediata a quejas y/o
reclamos 3 12,5

Comunicación 3 3 25

Comprensión de sus necesidades 3 3 2 12,5 25

Información proporcionada sobre el
servicio 3 2 2 2 37,5 12,5
Fuente: Elaboración Propia

76
Gráfico Nº 7. Porcentaje. Aspectos a mejorar
1 2 3
80
75

70

60

50
Porcentaje

40 37,5 37,5

30
25 25 25

20
12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5
10

Aspectos a mejorar

Fuente: Elaboración Propia

Entre los aspectos que los clientes encuestados manifiestan que IMETAL debe
mejorar se encuentran: Tiempo de entrega (75%), Facilidad de acceso a la
información relativa al servicio (37,5%) e Información proporcionada sobre el
servicio (37,5%), estos aspectos representados por el orden de importancia señalado
por el cliente 1, 2 y 2 respectivamente. Del total descrito en la tabla mostrada
anteriormente, se eligen los que obtuvieron mayor porcentaje, representan los más
demandados por el cliente. Una característica a mejorar con orden de importancia “1”
indica que es fundamental para el consumidor.

77
6-. Con relación a los siguientes requerimientos. Indique su nivel de satisfacción con
respecto al servicio suministrado por otros proveedores diferentes a IMETAL.

En la presente tabla se muestran los resultados obtenidos:

Tabla N° 14. Nivel de satisfacción- Otros proveedores
NIVEL DE SATISFACCIÒN
REQUERIMIENTOS
1 2 3 4 5

1- Entrega de servicio conforme 5 5 4 3 3

2- Cumplir con el tiempo de entrega 5 5 4 3 3

3- Rapidez en la realización del servicio 5 5 3 2 3

4- Personal hábil y con experiencia 5 5 3 3 4

5- Conocimiento sobre estatus del servicio 4 4 3 3 4

6- Comprensión de las necesidades 5 5 4 4 3

7- Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 5 4 4 4 4

8- Atención inmediata a las emergencias 4 4 3 3 3

9- Información proporcionada sobre el servicio 4 4,5 4 4 3

10- Entrega de informe técnico 5 4,5 4 3 3

11- Garantía del servicio prestado 5 4 4 4 3

12- Precios 3 2,5 3 3 3

13- Atención inmediata a quejas y reclamos 4 4 4 4 3

PROMEDIO 4.54 4.35 3.62 3.31 3.23

PROVEEDOR 1: SULZER, 2: FLOWSERVER, 3: TAGMECA, 4: MITSA, 5: PETROPOWER

Fuente: Elaboración Propia

Según resultados obtenidos en la pregunta N° 1, existen 3 clientes (PDVSA

Melones, PDVSA JOSE y PVDSA Mucura) que cuentan con varios proveedores que
le proporcionan el servicio Mantenimiento y Reparación a sus equipos de bombeo.
Los clientes afirman estar satisfechos con el servicio prestado por los proveedores;
específicamente Sulzer y Flowserver que resultan ser los mejores posicionados con
un promedio de 4,54 y 4,35 respectivamente. Por otro lado, los clientes muestran
estar menos satisfecho con los proveedores: Mitsa, Petropower y Tagmeca. La
valoración del nivel de servicio que le otorgan los clientes servirán de insumo para la

78
Casa de la Calidad y se utilizarán para concluir sobre los requerimientos que deben
ser aprovechados o a los que debe aplicar correctivos para mejorar la percepción que
tienen los clientes y los servicios sobre los cuales no deben seguir haciendo esfuerzos
significativos, bien sea por que la percepción con respecto a la competencia es muy
alta o porque no tienen un nivel de importancia significativo para los clientes.

Requerimientos de los clientes

Para determinar claramente los requerimientos del cliente para la prestación
del servicio, el principal inconveniente que se presenta es que sus variables no son
objetos materiales medibles. Es por ello, que en esta investigación se apoya en el
manejo de las diez dimensiones que utilizan los clientes para evaluar la calidad de los
servicios que le entregan sus proveedores (Ver fig. N° 12); las cuales fueron
identificadas por (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985), creadores del modelo
SERVQUAL.

Fig. Nº 12. Dimensiones para evaluar la calidad del servicio.

Capacidad de
repuestas

Fiabilidad Cortesía

Profesionalidad Accesibilidad
Servicio
Evaluado
Credibilidad Comunicación

Compresión del
Seguridad cliente

Elementos tangibles

Fuente: Pag. Web: CS.5.%20Las%20expectativas%20claves%20de%20los%20clientes

79
 Por lo antes expuesto, los requerimientos de los clientes determinados en la
encuesta aplicada, han sido clasificados en 9 grupos que en conjunto pretenden dar
respuesta a todos los beneficios que el cliente desea. La Figura N° 13 muestra la
clasificación establecida y sus distintos componentes representados a través de un
Diagrama de afinidad 2

2
Sirve básicamente para sintetizar un conjunto numeroso de opiniones en grupos pequeños y afines. Permite resumir una gran
cantidad de datos producto de la investigación de mercados, que inundan al QFD, con las demandas del cliente.

80
 Fig. Nº 13. Diagrama de afinidad – Requerimientos de los clientes.
Entrega del servicio conforme

Fiabilidad

Normas aplicables (API)

Cumplir con el tiempo de entrega

Capacidad de
repuestas Rapidez en la realización del servicio

Atención inmediata a quejas y reclamos

Atención inmediata a las emergencias

Profesionalidad Personal hábil y con experiencia

Compresión del
Compresión de sus necesidades
cliente

Requerimientos del
cliente
Información proporcionada sobre el servicio

Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio

Entrega de informe técnico

Elementos tangibles Precios

Cortesía Respeto y cortesía del personal

Confianza en el servicio ejecutado

Credibilidad
Garantía del servicio prestado

Seguridad Garantía de Confidencialidad

Fuente: Elaboración propia

81
Requerimientos Técnicos del servicio

En esta sección se definirán las especificaciones técnicas más relevantes del

servicio ofrecido por IMETAL, es decir, la Voz de la Compañía. Para ello, se
procedió a entrevistar al personal del Departamento involucrado “Servicios
Técnicos”, para conocer y determinar los requerimientos técnicos necesarios para dar
respuesta y satisfacer los requerimientos de los clientes; y que forman parte de los
insumos para la construcción de la Casa de la calidad. En la Fig. N° 11 se despliega
tales requerimientos:

Fig. Nº 14. Requerimientos Técnicos.

Fuente: Elaboración propia

82
 Referencias:

(1) Instrucciones de trabajo, Manual del fabricante, Normas API (610, 674,
684), Planos.
(2) Hidrostática o neumática – Banco de prueba.
(3) Materia prima de fabricación igual al original o superior a la materia prima
original
(4) Potencia, RPM, Caudal, Fluido manejo, velocidad - Modelo, Marca, tipo.
(5) Control dimensional, Por ej. Holguras entre componentes. Uso de Equipos
de medición calibrada, entre otros.

Peso otorgado por los Departamentos internos a los requerimientos del cliente

Posteriormente de escuchar la Voz del cliente y determinar la Voz de la

Compañía, se procedió a escuchar la Voz de los departamentos que apoyan al proceso
medular en estudio, a fin de conocer sus opiniones y las prioridades que les otorgan a
cada uno de los requerimientos del cliente. Para ello, se entrevistaron a los dueños de
los siguientes departamentos: Materiales, Compras, Aseguramiento de la Calidad,
Mercadeo y Ventas y Producción, por ser los que tienen relación directa con la
ejecución del servicio, sus insumos forman parte de los elementos de entrada del
proceso “Mantenimiento y Reparación a sus equipos de bombeo. El conocer la
percepción de los departamentos soportes sobre la Voz del cliente: requerimientos –
expectativas – necesidades – inquietudes – reclamos – quejas – entre otras;
contribuye al éxito de cualquiera organización, las organizaciones que ignoren la
relación entre lo que quiere el cliente y cómo se le va a proporcionar nunca serán
eficientes, por lo tanto, el objetivo es que internamente las funciones organizativas se
encuentren alineados para un fin común satisfacer la Voz del cliente. El contar con
procesos internos ágiles y flexibles permite satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes.
Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen
afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que

83
las empresas desarrollen una cultura de servicio hacia lo interno de la empresa, si es
que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan.

Resultados de la aplicación de la encuesta a los representantes de los

Departamentos internos

Pregunta 1. ¿Qué grado de importancia le otorgaría Usted a los requerimientos

solicitados por el cliente, listado a continuación?

Tabla Nº 15. Grado de importancia que otorga los departamentos internos a los requerimientos
del cliente

REQUERIMIENTOS GRADO DE
IMPORTANCIA

1- Entrega de servicio conforme 5

2- Cumplir con el tiempo de entrega 5
3- Rapidez en la realización del servicio 5
4- Personal hábil y con experiencia 4,4
5- Conocimiento sobre estatus del servicio 3,8
6- Compresión de las necesidades 5
7- Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 4,4
8- Atención inmediata a las emergencias 4
9- Información proporcionada sobre el servicio 4
10- Recibir informe técnico 4,2
11- Garantía del servicio prestado 4,8
12- Precios 3,4
13- Atención inmediata a quejas y reclamos 4,8

Fuente: Elaboración propia

Analizando los datos contenidos en la Tabla Nº 15, se observa que los

Departamentos internos tienen similitud de opinión con respecto a la calificación

84
 otorgada a los siguientes requerimientos: Entrega de servicio conforme, Cumplir
con el tiempo de entrega, Rapidez en la realización del servicio y Compresión de
las necesidades, los cuales son considerados con nivel de importancia alto, por lo que
hay que prestarle más atención para lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Por otro lado, observamos que el requerimiento Precio obtiene el menor valor,
afirman que la calidad tiene su precio y que el cliente tiene que valorarla. Los
entrevistados manifiestan que sus opiniones se basan en la propia experiencia que lo
relaciona con los clientes externos, lo que escuchan día a día.
Resulta interesante realizar una comparación entre las prioridades que otorgan
los Departamentos internos contra los que otorgan los clientes externos para cada uno
de los requerimientos analizados, la tabla que se presenta a continuación muestra las
diferencias en los resultados del grado de importancia en ambas encuestas.

Tabla Nº 16. Diferencias en el grado de importancia que otorgan los clientes y los departamentos internos a
los requerimientos del cliente.

Diferencias
REQUERIMIENTOS CLIENTES DPTO. (Clientes - Dptos
INTERNOS internos)

1- Entrega de servicio conforme 5 5 0

2- Cumplir con el tiempo de entrega 5 5 0
3- Rapidez en la realización del servicio 4,13 5 -0,87
4- Personal hábil y con experiencia 3,25 4,4 -1,15
5- Conocimiento sobre estatus del servicio 3,38 3,8 -0,42
6- Compresión de las necesidades 4,63 5 -0.79
7- Normas aplicables (API 610, 674, 686, 3,87 4,4 -0.53
otras)
8- Atención inmediata a las emergencias 4 4 0
9- Información proporcionada sobre el 3,86 4 -0,14
servicio
10- Entrega de informe técnico 4 4,2 -0,2
11- Garantía del servicio prestado 4,8 4,8 0
12- Precios 4 3,4 0,6
13- Atención inmediata a quejas y reclamos 4,25 4,8 -0,55
Fuente: Elaboración propia

85
 El Gráfico N° 8 muestra la distribución de los valores presentados en la tabla
N° 16, exceptuando el resultado de la diferencia.

Gráfico Nº 8. Comportamiento del Grado de importancia otorgado por los clientes y los
departamentos internos.

5 5 5 5
4,8 4,8
5
4,4 4,4
5 5 4,2
4 4 4,8
Grado de importancia

3,8 4,63
4
3,4 4,25
4,13
4 4 4
3,87 3,86
3 3,38
3,25

Cliente externo
1
Dptos. internos
0

Requerimientos

Al analizar el gráfico, observamos que existen puntos que coinciden, significa

que para los encuestados los requerimientos: Entrega de servicio conforme, Cumplir
con el tiempo de entrega, Atención inmediata a las emergencias y Garantía del
servicio prestado no deben ser obviados, es decir, representan tener un peso
significativo al momento de establecer una relación comercial cliente – proveedor.
Además se observa que la organización considera la calificación de los siguientes
requerimientos: Rapidez en la realización del servicio y Atención inmediata a quejas
y reclamos por encima que sus clientes, ya que representan aspectos que pueden
repercutir en la satisfacción del cliente. Por otro lado, el requerimiento que arrojo la
mayor diferencia de criterio es el de “Personal hábil y con experiencia”; esto debido

86
a que para el cliente aparentemente este punto tiene menor importancia que el resto
de los criterios evaluados; sin embargo para Imetal contar con personal competente
simboliza una gran fortaleza, ya que un personal que posea los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una actividad puede contribuir más
rápidamente al logro de los objetivos de la unidad industrial.

Pregunta 2. Según su percepción ¿Cuan satisfecho esta el cliente externo del servicio
ofrecido por IMETAL?

El 100% de la población encuestada tienen la percepción que los clientes se

encuentran satisfechos con el servicio prestado por IMETAL, no obstante le exigen
que deben mejorar en los siguientes aspectos para que sean más eficientes: Cumplir
con el tiempo de entrega, Comunicar oportunamente avance de sus pedidos,
Invitación a participar en cursos técnicos involucrados con el servicio prestado,
Mejorar lo concerniente a la identificación de los equipos, entre otras.
Deben escuchar la voz de sus clientes con frecuencia para que puedan
responder a sus expectativas de manera efectiva y se mantengan enfocados en
aquellos puntos que crean fidelidad hacia la empresa.
El libro “El Momento de la Verdad”3 habla de las interacciones con el cliente
como claves para el éxito. Se define como “Momento de la Verdad” el contacto que
tienen los empleados directamente con los clientes. La empresa debe formular
momentos de verdad buenos en cada interacción con el cliente. El personal de línea
(muchas veces el personal operativo) es el encargado de llevar a cabo interacciones
con el cliente exitosas y fructíferas, es por eso que las personas que tienen alguna
interacción directa con el cliente deben estar conscientes de su gran responsabilidad y
de la importancia de su trabajo dentro de la organización.

3
Jan Carlzon (1985), “El Momento de la Verdad”, Ediciones Díaz de Santos.

87
Objetivo 3: Determinar las percepciones de los clientes sobre el desempeño de otros
proveedores existentes en el mercado.

La percepción se basa en una asociación o imagen definida respecto a un

atributo o una serie de atributos determinados, en relación a los competidores. El
análisis de la percepción de los consumidores acerca del comportamiento de los
diferentes proveedores permite determinar sus diferencias y semejanzas percibidas, es
decir, constituye una visión externa elaborada por los clientes, la cual será muy
importante al realizar un análisis minucioso de las evaluaciones competitivas cuando
llegue la hora de establecer un diagnóstico del QFD, sobre todo en aquellos
requerimientos de los clientes que tengan una fuerte relación con algunas de las
características del servicio.
Con la aplicación de la encuesta referida en el capítulo II se evidencio que
existen clientes que tienen más de un proveedor que le suministran el servicio de
Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de bombeo, lo
cual permitirá realizar una evaluación competitiva.
Para Cuatrecasas, L. (2000), la evaluación competitiva “es una representación
grafica de la percepción que el consumidor o mercado tiene de cómo quedan
cubiertas cada una de las necesidades o qués del producto o servicio por parte de la
propia empresa, como por parte de la competencia” (p. 115).
El gráfico mostrado a continuación refleja la percepción de los encuestados
acerca de los diferentes proveedores: Flowserver, Tagmeca, Mitsa, Sulzer,
Petropower e Imetal, en base a los requerimientos previamente analizados. Esta
información se desprende del instrumento aplicado a los clientes en el objetivo Nº 2.
Para la elaboración de este grafico únicamente se tomaron los niveles de satisfacción
“Muy Satisfecho y Satisfecho”.

88
Gráfico N° 11: Porcentaje de Percepción de los clientes que poseen varios proveedores que le
suministran el mismo servicio.
Muy Satisfecho Satisfecho

70 CLIENTE: PDVSA MELONES CLIENTE: PDVSA JOSE CLIENTE: PDVSA MUCURA

62 62
60
54 54 54

50 46

39 39 39 39 39 39
40

31
30
23 23

20

10

Proveedores

Fuente: Elaboración propia (2009)

Al evaluar la percepción del cliente para con los diferentes proveedores, se

observa en el gráfico ante mostrado que Flowserver y Sulzer representan ser
competidores fuertes en el mercado estudiado, demuestran cumplir con la mayoría de
los requerimientos exigidos por el cliente. Por otro lado, resulta evidente que la
posición percibida hacia IMETAL por los diferentes clientes señala una elevada
competitividad con respecto al liderazgo en el servicio. Sin embargo, al ahondar y
comparar detalladamente cada uno de los requerimientos, el cliente detecta puntos
débiles que han sido referidos en análisis anteriormente realizado, lo que conlleva a
la unidad industrial a que debe mejorar con respecto a Cumplir con el tiempo de
entrega, Mejorar la comunicación entre cliente – proveedor, entre otros.

89
 Sólo la percepción que el cliente tenga de la satisfacción de sus necesidades y
expectativas define el nivel de calidad alcanzado. Estas verificaciones de actitud de
los clientes son cada día más importantes para las empresas, ya que son útiles porque
les indican, señalan y guían a los proveedores a aumentar significativamente sus
oportunidades de mejorar las relaciones de negocios con los clientes.
Para reforzar el desarrollo de este objetivo, fue necesario realizar un análisis
interno de las Fortalezas y Debilidades de cada competidor, información tomada de
lo que el cliente percibe y de visitas informales por parte del investigador a las
instalaciones de éstos. A continuación se presentan las fortalezas y debilidades
detectadas:

Tabla Nº 17. Fortalezas y Debilidades de los competidores de IMETAL.

Proveedor Fortalezas Debilidades

-Cuenta con equipos de alta - No contar con Sistema de la
tecnología, para reparaciones de calidad.
componentes de gran tamaño. - Reclamos continuos sobre el
MITSA -Desarrollo de técnicas de servicio prestado.
reparaciones (innovación). - Lentitud en las emergencias
-Precios competitivos. presentadas.
- Personal desmotivado, sin
compromiso, pero capacitado.
- Falta de planificación de las
actividades.

-Alianzas con otras empresas. -Ubicación geográfica (fuera de la

- Infraestructura adecuada. zona).
- Jóvenes profesionales. - No contar con Sistema de la
TAGMECA - Comunicación con el cliente calidad.
-Reclamos continuos sobre el
servicio prestado.
- Precios Elevados.

-Personal con Habilidad o destreza. -Ubicación geográfica (fuera de la

-Calidad en el servicio. zona).
-Stock de componentes críticos. - Precios Elevados.
FLOWSERVER -Diversidad de la fuerza laboral. - Poca capacidad de respuesta para
- Reconocida experiencia. servicios adicionales.
- Satisfacción de los clientes
Fuente: Elaboración propia (2009)

90
Tabla Nº 17. Fortalezas y Debilidades de los competidores de IMETAL (Continuación).

Proveedor Fortalezas Debilidades

-Calidad en el servicio. -Ubicación geográfica (fuera de la

-Personal técnico altamente zona).
SULZER capacitado - Precios Elevados.
- Ofrece servicios adicionales. - Falta de integración del personal.
- Rapidez en respuestas.
- Líder en bombas centrifugas.
- Stock de componentes críticos.
- Reconocida experiencia.
- Satisfacción de los clientes

- Reconocida experiencia. -Ubicación geográfica (fuera de la

- Infraestructura adecuada. zona).
PETROPOWER - Recursos financieros adecuados - Precios Elevados.
-Planificación de las actividades
- No contar con Sistema de la
calidad.
- Reclamos significativos
-Deficiencia o ausencia de políticas
de calidad y productividad.

- Reconocida experiencia. -No contar con un Stock de

- Infraestructura adecuada. componentes críticos.
IMETAL - Personal con Habilidad o destreza. - Poca comunicación con el cliente.
- Calidad en el servicio. - Poca estrategia de mercadeo para
- Diversidad de la fuerza laboral. dar a conocer los servicios
- Satisfacción de los clientes adicionales al cliente.
- Precios competitivos.
- Contar con un sistema de la
calidad certificado.

Fuente: Elaboración propia (2009)

Al analizar las Fortalezas y Oportunidades, el beneficio que se obtiene con su

aplicación es conocer la situación real en que se encuentran internamente las
empresas estudiadas, lo cual puede afectar en mayor o menor medida a la
consecución de los objetivos de la organización. El posicionamiento de una empresa
con respecto a sus competidores es ampliamente conocido como un factor clave de
éxito competitivo de una estrategia comercial. SUN TZU en el libro el arte de la
guerra (500 a.c) decía: si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debe
preocuparte el resultado de cien batallas.
Al revisar los resultados contenidos en la Tabla Nº 17 se deduce que a pesar
de IMETAL presente algunas debilidades, son más significativas las fortalezas para

91
cumplir con los requisitos. Por lo antes expuesto, resulta evidente que IMETAL no ha
sabido aprovechar la información de su competencia, no solo para buscar mejoras
internas, sino además para explotar las ventajas competitivas en el servicio que
suministra y que no ofrece la competencia, los cuales están extremadamente ligados a
los servicios adicionales que prácticamente el cliente desconoce y que incidirán en
que éste la perciba como una empresa de servicios integrales. Por otro lado, la
ubicación geográfica de IMETAL la favorece y permite marca una gran diferencia
con otros proveedores, ya que brinda precios asequibles, que en parte es lo que desea
el cliente. Otra reflexión que debe hacerse es el hecho de que la empresa nunca se ha
preocupado por escuchar a sus clientes y saber sus requerimientos, esto se convertiría
en una fortaleza. Ahora bien, de acuerdo a las fortalezas y debilidades encontradas
para IMETAL, a continuación se presentan algunas estrategias que convienen seguir
y que le proporcionaran valor agregado a esta investigación.

Estrategias derivadas:
1. Incrementar la rentabilidad de la empresa, disminuyendo los costos
operativos, a través de una eficiente gestión de los recursos y disminución de
los desperdicios.
2. Incrementar la eficacia a través de la adecuada gestión de los procesos
internos e incrementando la motivación y la formación de los trabajadores.
3. Aumentar la satisfacción de los clientes a través de la continuidad del servicio
prestado.

4. Aumentar la satisfacción de los clientes a través de la prestación del servicio

de forma “Segura” y con capacidad de respuesta.
5. Mejorar el manejo de información oportuna.

6. Mantener control de costos por actividades.

7. Establecer mejoras continuas de los procesos.

92
 CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

En este capítulo se desarrolla la propuesta final de la investigación con un

resumen de los puntos más importantes junto con la justificación y la factibilidad de
la propuesta. La presentación de esta información cumple con el cuarto objetivo de la
investigación, que es: Desarrollar la matriz Despliegue de la función calidad para
el proceso Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de
bombeo.

Objetivo de la propuesta

Mejorar la planificación del proceso “Mantenimiento y reparación de equipos

y sistemas industriales de bombeo” en la empresa Inversiones Metalmecánicas I, C.A,
incorporando la voz del cliente y traduciendo en requisitos de calidad internos con la
participación de todas las funciones.
La mejora del proceso citado, utilizando la metodología Despliegue de la
Función Calidad permitirá la colaboración sin reservas de todas las funciones de la
empresa con un mismo objetivo y en un mismo instante, mejorando la agilidad,
flexibilidad y capacidad de los procesos así como la información integral asociada al
servicio.

Justificación

En la actualidad la empresa IMETAL, C.A. debe mantener mecanismos

permanentes para la mejora de la eficacia y eficiencia de sus procesos, debido a que
cada día son más exigentes los clientes y los cambios del mercado.

93
 La metodología de QFD, más allá de la concepción matricial de la casa de la
calidad, ha demostrado ser una poderosa herramienta que permite a las empresas
concentrar sus esfuerzos en aquellas variables que demuestran real interés en su
mercado final. El proceso QFD garantiza que todos los recursos se usen óptimamente
de forma tal que maximicen las posibilidades de la organización para satisfacer o
exceder los requerimientos del cliente, además permite a los clientes priorizar sus
requerimientos, nos indica cómo estamos desempeñándonos en comparación con
nuestros competidores y nos conduce a la optimización de aquellos aspectos de
nuestro servicio que traerán consigo la mayor ventaja competitiva.

Describir la metodología para desarrollar el QFD

Antes de desarrollar la matriz Despliegue de la Función de la Calidad para el

proceso Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de
bombeo, se considera necesario describir la metodología que permitirá desarrollar el
QFD, la cual es aplicada a cuatro fases del proceso que llevará a obtener el producto
desde su planificación y diseño hasta la planificación de la producción y sus procesos:

a- Planificación del producto o servicio: En esta fase se identifican los

requerimientos del consumidor (voz del cliente). Los requerimientos del
cliente se convierten en requisitos para la empresa o requerimientos de
diseño, son las características globales del producto o servicio.
b- Diseño del producto: En esta fase se establecen las características que
deben cumplir los componentes del producto. Los requerimientos
globales del producto se traducen en características críticas de las partes.
c- Diseño del proceso: Esta fase corresponde a la estructuración de las
actividades necesarias para lograr los componentes establecidos. Aquí se

94
 definen cuales son las operaciones de manufactura necesarias para el
logro del producto.
d- Preparación de la producción: Para cada componente se determina el
programa de elaboración y de integración con otros componentes. Las
operaciones de manufactura se convierten en requerimientos de
producción.

En todas las fases se aplica básicamente la misma metodología. En este

trabajo se desarrolla únicamente la planificación del producto o servicio.
Seguidamente se describen cada una de las secciones que integran la Casa de la
calidad, en la cual se desglosara y detallara en todas sus partes, es decir, los
elementos de que se componen y cómo se llevan a cabo las evaluaciones a que dan a
lugar. La cantidad de componentes que contiene la matriz varía dependiendo del
punto de vista del autor, sin embargo la esencia es la misma. Cabe señalar que en la
Base Teórica del Capítulo III - Marco Teórico se explico brevemente la estructura de
la Casa de la Calidad.
A continuación se presenta la estructura general del gráfico de calidad
completo (denominado coloquialmente Casa de la calidad), el cual se desarrollo
tomando en cuenta lo señalado por el Dr. Ingeniero Industrial Lluis Cuatrecasas,
adicionalmente se incorporan otras secciones ampliamente manejadas por otros
autores, con la intención de generalizar para que el proceso sea comprendido
claramente.

95
 Fig. Nº 15. Elementos que integran la Casa de la calidad.

Techo o Matriz de
correlaciones

Requerimientos Técnicos
Matriz de Planificación de la Calidad

Índice de Importancia del cliente

Requerimientos del Cliente

Evaluación Competitiva

Ratio de Mejoramiento

Importancia Absoluta

Importancia Relativa
Puntos de Venta
Reclamaciones
Matriz de Relaciones

Meta
Dificultad Técnica

Objetivos de las características de la

calidad

Evaluación Competitiva Técnica

Importancia Técnica

Fuente: Elaboración propia (2009)

a) Requerimientos del Cliente o << Qués >>

Representa lo que se ha denominado como Voz del Cliente, es lo que éste

quiere o desea, es la parte más importante de la casa y por lo general la primera en
ser completada. Las cualidades, los atributos y las exigencias de los clientes
constituyen los Qués. Un aspecto que debe tenerse en cuenta a la hora de
enumerarlos es utilizar la misma terminología que el cliente, con el objeto de evitar
interpretaciones erróneas. La información se obtiene de aplicar encuesta o entrevistas
con los clientes en los que se les invita a expresar sus requerimientos, necesidades y
problemas; esta información debe analizarse sistemáticamente para que sea útil en el

96
desarrollo del servicio y debe ser convertida en expresiones sencillas que permitan
agruparla en elementos de información afines entre si y detallarlos hasta el último
nivel. Lo importante es que sea preciso y que reproduzca fielmente las expectativas
del cliente. En esta sección se pueden utilizar diagramas de afinidad o de árbol,
herramientas de gestión que apoyan al QFD y que han sido definidas en las bases
teóricas señaladas en el Capítulo III-Marc Teórico. En la Figura N° 16 presenta los
requerimientos de los clientes que más valoran de acuerdo a sus necesidades para con
el servicio: Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales de
bombeo.

Fig. N° 16. Requerimientos del cliente

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Entrega de servicio conforme 1

Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2

Cumplir con el tiempo de entrega 3

Rapidez en la realización del servicio 4

Capacidad de
Respuesta
Atención inmediata a las emergencias 5

Atención inmediata a quejas y reclamos 6

Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7

Entrega de informe técnico 8

Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9

Información proporcionada sobre el servicio 10

Compresión del
Compresión de las necesidades 11
cliente
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12
Elementos
Precios 13
tangibles
Fuente: Elaboración propia (2009)

97
b) Requerimientos Técnicos o << Cómos >>

A esta sección de la casa también se le conoce como características de

ingeniería o la Voz de la Compañía (en algunos textos aparece como la Voz del
Ingeniero). La establece el equipo de QFD quien identifica todas las características
del producto que puedan ser medidas y que ellos perciben que satisfacen los
requerimientos de los consumidores. La Voz de la Compañía capta los Cómos. Los
Cómos son la forma de conseguir los Qués y consisten en procesos, prestaciones y
métodos o mejoras. Ahora el énfasis pasa de la identificación del problema a su
resolución. Se trata de conseguir por cada Que inicial uno o más Cómos que sean
operativos, manejables y que estén expresados en los términos que resulten familiares
a la empresa. Se utiliza la misma metodología de la sección de requerimientos del
cliente para la construcción de la matriz. La Figura N° 17 despliega la matriz de
requerimientos técnicos que satisfacen los requerimientos de los clientes, los cuales
fueron analizados y discutidos por los representantes del Dpto. Servicios técnicos
conjuntamente con los representantes de los Dpto. de apoyo.

Fig. N° 17. Requerimientos Técnicos

REQUERIMIENTOS TECNICOS
7 Datos de operación y características del
Pruebas de funcionamiento aplicables

Mecanismo efectivo de comunicación

Documentación técnica disponible

8 Repuestos – Componentes bajo

Disponibilidad para asesorias

Especificaciones técnicas

Inspecciones continuas
Personal competente
Planificar actividades

Capacidad Instalada

Costos del servicio

especificaciones

Apoyo técnico
equipo

10

11

12

13
1

Fuente: Elaboración propia (2009)

98
c) Matriz de Relaciones

Esta sección constituye el centro del cuerpo del grafico de calidad, su

propósito es traducir los requerimientos de los clientes en características técnicas del
servicio y expresa el nivel de dependencia entre cada una de las necesidades del
cliente con cada una de las alternativas de diseño para el producto o servicio. Su
estructura es la de una matriz bidimensional que relaciona requerimientos
individuales de los clientes Qués con los requerimientos técnicos Cómos y
corresponde al equipo de DFC establecer cuáles son las relaciones significativas.
Cada combinación es considerada por separado. Los miembros del equipo deberán
preguntarse si el Cómo le servirá para conseguir el Qué y en caso de que la respuesta
sea que si existe una relación, se le asigna un peso en una escala que por lo general
tiene tres medidas (Fuerte, Media y Débil) y se representa simbólicamente de la
siguiente manera:

Relación Débil Relación Media Relación Fuerte

En caso de que la respuesta sea negativa se deja en blanco la casilla. A cada

medida se le asigna un peso específico (por ejemplo: Fuerte - 9, Medio – 3, Débil – 1
y 0 en caso de respuesta negativa) que debe ser acordado y entendido por los
miembros del equipo de DFC antes de completar la matriz. Uno de los objetivos de la
metodología es la claridad y la rapidez de interpretación por lo que es conveniente no
utilizar un número elevado de valores numéricos que obstaculizarían dicha claridad.
Si alguna de las líneas de la matriz está vacía, quiere decir que el requerimiento del
cliente no será satisfecho con ninguna de las características del producto y será
necesario añadir nuevas características que influya sobre esa necesidad. Si se
encuentra alguna columna vacía quiere decir que la característica del producto o
servicio en cuestión no influye en la satisfacción de las demandas del cliente, así que
podrá ser eliminada. La Figura N° 18 representa la matriz de relaciones resultante.
Los valores utilizados siguen la recomendación y se representan gráficamente como

99
sigue:

Fig. N° 18. Matriz de relaciones

1 Documentación técnica disponible

Repuestos – Componentes bajo

REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

10 Disponibilidad para asesorias

Pruebas de funcionamiento

características del equipo

2 Especificaciones técnicas

Mecanismo efectivo de
9 Inspecciones continuas
5 Personal competente

Datos de operación y
4 Planificar actividades

6 Capacidad Instalada

12 Control de Costos
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

especificaciones

11 Apoyo técnico

comunicación
aplicables

13
3

8
Entrega de servicio conforme 1
Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2

Cumplir con el tiempo de entrega 3

Rapidez en la realización del servicio 4

Capacidad de
Respuesta
Atención inmediata a las emergencias 5

Atención inmediata a quejas y reclamos 6

Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7

Entrega de informe técnico 8

Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9

Información proporcionada sobre el servicio 10

Compresión del
Comprensión de las necesidades 11
cliente
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12
Elementos
Precios 13
tangibles

TIPO DE RELACIONES: Relación Débil (1) Relación Media (3) Relación Fuerte (3)

Fuente: Elaboración propia (2009)

d) Matriz de Planificación de la Calidad

d.1) Evaluación Competitiva:

Esta matriz se dispone a la derecha de la casa de la calidad. Constituye una

visión externa elaborada por los clientes. Es una representación grafica de la
percepción que el cliente tiene de cómo quedan cubiertas cada una de las necesidades
o qués del producto o servicio por parte de la propia empresa, como por parte de la
competencia. Se representa generalmente de forma grafica mediante una escala de
valores numéricos, en la que el cliente posiciona nuestra empresa respecto a la
competencia. De esta forma se puede apreciar la situación de la empresa tal y como la

100
ven o aprecian los clientes. Esta sección permite distinguir los puntos fuertes y
débiles y será de gran ayuda a la hora de establecer otras secciones y tomar las
decisiones acertadas en los aspectos a mejorar con mayor prioridad. Será muy
importante realizar un análisis minucioso de las evaluaciones competitivas cuando
llegue la hora de establecer un diagnóstico del QFD, sobre todo en aquellos
requerimientos de los clientes que tengan una fuerte relación con alguna de las
características del servicio.
De acuerdo a Cuatrecasas, L (2002), esta evaluación competitiva aunada a las
prioridades que tienen para el cliente cada uno de los requerimientos permitirá
descubrir aspectos como:
• Oportunidades de venta y promoción, cuando el requerimiento tienen un
índice alto y la posición de la empresa esté en ventaja con respecto a la
competencia.
• Requerimientos que deben tener prioridad en el desarrollo ya que son
importantes para el cliente y la empresa se encuentra atrasada con
respecto a sus competidores.
• Requerimientos que de ser desarrollados representarían una ventaja
competitiva, ya que tienen un índice de importancia alto para los clientes
y tanto la empresa como la competencia obtienen bajos índices de
satisfacción. Potenciar éstos objetivos representa una ventaja frente a la
competencia.
Basándose en lo ante señalado, para el presente análisis se evalúo IMETAL
conjuntamente con 5 empresas (Mitsa, Flowserve, Sulzer, Tagmeca, Petropower.) que
tienen participación en el mercado. En el gráfico Nº 9 página 89 se muestra el
comportamiento de estas empresas, en la cual refleja que Sulzer y Flowsever son los
mejores posicionados y presentan ventaja en comparación con IMETAL para la
totalidad de los requerimientos.

101
d.2) Índice de importancia del cliente:

Es el índice de importancia que el cliente otorga a cada una de las necesidades

o deseos que requiere. Para encontrar estos valores se utilizan cuestionarios en los
que se le solicita al cliente que valore cada una de las características del producto de
acuerdo a una escala predefinida. Un ejemplo de escala que suele utilizarse contempla
el rango entre 1 y 5 donde: 1 representa la menor (o ninguna) importancia y el 5
representa el mayor nivel de importancia. Este concepto define cuales son las
expectativas especialmente prioritarias para conseguir una máxima satisfacción del
cliente. La ventaja que representa esta información es la posibilidad de que la
empresa se enfoque en las expectativas primordiales que tiene el cliente y que pueda
hacer un mejor uso de sus recursos limitados.
La información presentada en la tabla N° 10 página 71, muestran el nivel de
importancia otorgado por el cliente a cada requerimiento, la cual se obtuvo de la
encuesta aplicada a los clientes.

d.3) Puntos de Venta o Importancia para las ventas:

Representan aquellos deseos en los que la empresa tiene ventajas competitivas

respecto a la competencia y podrán ser usados en las campañas de mercadeo para
potenciarlos. Se utiliza para añadir peso a aquellas características que puedan
utilizarse para mercadear el producto (por lo general entre 1 y 1.5), donde:
- 1.5 si se trata de un importante argumento comercial.
- 1.2 si es un argumento de mediana importancia.
- 1 si no supone un argumento de venta.
Estas medidas fueron definidas por el equipo del QFD (representantes del
Dpto. Servicios técnicos conjuntamente con los representantes de los Dptos. De
apoyo), como parte de la metodología y como fuente de información importante para
el diagnóstico.

102
d.4) Reclamaciones:

Este es el número de quejas que los clientes han efectuado sobre cada una de
las necesidades y expectativas no satisfechas. Es un aspecto que ha de ir actualizando
a medida que se realice el seguimiento y control del producto o servicio.

Otras secciones que se pueden incluir en la Matriz de Planificación de la

calidad y que se consideran como valor agregado al presente estudio se encuentran:

d.5) Meta:

Esta sección se refiere a la calidad planificada, es decir, el nivel que se quiere

alcanzar en cada requisito, teniendo en cuenta la importancia que cada uno de ellos
tiene para el cliente, así como las valoraciones dadas a la propia organización y a los
competidores. Se trata de objetivos de mejoras y de satisfacción de los clientes que la
organización pretende alcanzar.

d.6) Ratio de Mejoramiento:

Corresponde al índice que permite al equipo QFD conocer el grado necesario
de mejoramiento que se necesita alcanzar para llegar a la meta propuesta en poco
tiempo. Es recomendable que el ratio de mejoramiento este en el intervalo (1 -1.5). Se
calcula de la siguiente manera:

Ratio de Mejoramiento = Meta/ Evaluación Competitiva

d.7) Importancia Absoluta:

Se obtiene multiplicando los valores Índice de importancia del cliente x Ratio
de mejoramiento x Punto de Venta.

103
d.8) Importancia Relativa:
Resultado de pasar a porcentaje la importancia absoluta.

En la Figura N° 19, se presenta la sección de matriz de planificación de la

calidad que se construyó con los resultados de la encuesta cuestionario aplicada a los
clientes y que se analiza en el objetivo N° 2 y de las reuniones que se establecieron
con el equipo de trabajo de la empresa para la construcción de la Casa de la Calidad.

Fig. N° X. 19. Matriz de Planificación de la calidad

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

ÍN D IC E D E IM P O R T A N C IA D E L
D o c u m e n t a c ió n t é c n ic a d is p o n ib le

R A T IO D E M E J O R A M IE N T O
R e p u e s t o s – C o m p o n e n t e s b a jo

IM P O R T A N C IA A B S O L U T A
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

IM P O R T A N C IA R E L A T IV A
1 0 D is p o n ib ilid a d p a r a a s e s o r ia s
P r u e b a s d e fu n c io n a m ie n t o

PU N TO S D E VEN TA
R E C L A M A C IO N E S
c a r a c t e r ís t ic a s d e l e q u ip o
E s p e c if ic a c io n e s t é c n ic a s

e c a n is m o e f e c t iv o d e

C L IE N T E
In s p e c c io n e s c o n t in u a s
P e rs o n a l c o m p e te n te

D a t o s d e o p e r a c ió n y
P la n ific a r a c t iv id a d e s

C a p a c id a d In s t a la d a

EVALUACIÓN COMPETITIVA

M ETA
1 2 C o n tro l d e C o s to s
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
e s p e c if ic a c io n e s

1 1 A p o y o t é c n ic o

c o m u n ic a c ió n
a p lic a b le s

13 M

1 2 3 4 5
1

Entrega de servicio conforme 1 5 MP T SF 5 1,25 1,2 7,50 10,06

Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2 3,87 FTMP  S 4 1 1,2 4,64 6,23
Cumplir con el tiempo de entrega 3 5 1 MP T SF 5 1,67 1,2 10 13,42
Rapidez en la realización del servicio 4
Capacidad de 4,13 1 M PT SF 4 1 1,2 4,96 6,65
Respuesta
Atención inmediata a las emergencias 5 4 TMP SF 4 1 1,2 4,80 6,44
Atención inmediata a quejas y reclamos 6 4,25 P SFTM  4 1 1,5 6,38 8,56
Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7 3,25 MT P SF 4 1 1,2 3,90 5,23
Entrega de informe técnico 8 4 MP  T F S 4 1 1,2 4,80 6,44
Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9 3,38 2 TM  SFP 3 1 1,2 4,06 5,45
Información proporcionada sobre el servicio 10 3,86 2 P  STMF 4 1 1,2 4,63 6,21
Compresión del
Comprensión de las necesidades 11
cliente 4,63 3 P TM SF 5 1 1,2 5,56 7,46
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12 4,88 P FTM S 5 1 1,5 7,32 9,82
Elementos
Precios 13
tangibles 4 F STMP  5 1 1,5 6 8,05

TIPO DE RELACIONES: Relación Débil (1) Relación Media (3) Relación Fuerte (9)

PROVEEDORES: : IMETAL, S: SULZER, F: FLOWSERVER, T: TAGMECA, M: MITSA, P: PETROPOWER

Fuente: Elaboración propia (2009)

e) Techo o Matriz de correlaciones:

La matriz triangular o techo de la casa de la calidad se utiliza para identificar

aquellas características técnicas del producto que soportan o impiden alguna otra.
Muestra las relaciones positivas o negativas entre los Cómos. Para cada par de
características técnicas, el equipo de QFD debe preguntarse si una mejora en alguna

104
de ellas mejora, empeora o no influye en la otra característica. Cuando la respuesta es
que empeora se debe expresar simbólicamente (usualmente un signo negativo “-“, o si
se quiere especificar que la relación es muy negativa se puede utilizar “xx”) en la
celda correspondiente al cruce del par en la matriz. Si la respuesta es mejora, se
procede de igual forma utilizando un símbolo (usualmente positivo “+” o “++” si la
relación es muy positiva) y si no influye se deja en blanco. Otra forma de especificar
si la relación es muy positiva o muy negativa es a través de colores que indiquen que
tan fuerte es la interacción en el par (por ejemplo: fuerte/mediano/débil).
La importancia de esta información radica en que el equipo de diseño se puede
enfocar en aquellas características que conllevan a mejoras significativas en el
producto. Las relaciones negativas pueden representar oportunidades de desarrollo de
soluciones de innovación que eviten la desmejora que representa la relación. Si una
característica del producto o servicio tiene una dificultad técnica alta, se puede buscar
otra característica con relación positiva y que tenga un menor nivel de dificultad, ya
que indirectamente tendrá un efecto positivo sobre la característica que en principio
se quería desarrollar. Sin embargo debe tenerse especial cuidado debido a las posibles
correlaciones existentes, ya que se podría perjudicar alguna otra característica con
una relación negativa. La Figura N° 20 representa la matriz de correlaciones entre los
requerimientos técnicos definidos para la satisfacción de los requerimientos de los
clientes.

105
Fig. N° X. 20. Matriz de correlaciones

+ Relación positiva
++ Relación fuertemente positiva
Mayor es mejor
+
+ + +

+ +
+ ++ ++
++ ++ +
+ + +
+
+ +
++ + + + +

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

ÍN D IC E D E IM P O R T A N C IA D E L
IM P A C T O R E Q U E R IM IE N T O
D o c u m e n ta c ió n té c n ic a d is p o n ib le

R A T IO D E M E J O R A M IE N T O
R e p u e s to s – C o m p o n e n te s b a jo

IM P O R T A N C IA A B S O L U T A
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

IM P O R T A N C IA R E L A T IV A
1 0 D is p o n ib ilid a d p a r a a s e s o r ia s
P r u e b a s d e fu n c io n a m ie n to

PU N TO S D E VEN TA
R E C L A M A C IO N E S
c a r a c te r ís tic a s d e l e q u ip o
E s p e c ific a c io n e s té c n ic a s

e c a n is m o e fe c tiv o d e

C L IE N T E
In s p e c c io n e s c o n tin u a s
P e r s o n a l c o m p e te n te

D a to s d e o p e r a c ió n y
P la n ific a r a c t iv id a d e s

C a p a c id a d In s ta la d a

EVALUACIÓN COMPETITIVA

M ETA
1 2 C o n tr o l d e C o s to s
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
e s p e c ific a c io n e s

1 1 A p o y o t é c n ic o

c o m u n ic a c ió n
a p lic a b le s

13 M
1 2 3 4 5
1

Entrega de servicio conforme 1 225 5 MP T SF 5 1,25 1,2 7,50 10,06

Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2 58 3,87 FTMP  S 4 1 1,2 4,64 6,23
Cumplir con el tiempo de entrega 3 195 5 1 MP T SF 5 1,67 1,2 10 13,42
Rapidez en la realización del servicio 4
Capacidad de 161,1 4,13 1 M PT SF 4 1 1,2 4,96 6,65
Respuesta Atención inmediata a las emergencias
5 100 4 TMP SF 4 1 1,2 4,80 6,44
Atención inmediata a quejas y reclamos 6 127,5 4,25 P SFTM  4 1 1,5 6,38 8,56
Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7 29 3,25 MT P SF 4 1 1,2 3,90 5,23
Entrega de informe técnico 8 88 4 MP  T F S 4 1 1,2 4,80 6,44
Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9 70,98 3,38 2 TM  SFP 3 1 1,2 4,06 5,45
Información proporcionada sobre el servicio 10 69 3,86 2 P  STMF 4 1 1,2 4,63 6,21
Compresión del
Comprensión de las necesidades 11
cliente 171,3 4,63 3 P TM SF 5 1 1,2 5,56 7,46
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12 263,5 4,88 P FTM S 5 1 1,5 7,32 9,82
Elementos
Precios 13
tangibles 108 4 F STMP  5 1 1,5 6 8,05

TIPO DE RELACIONES: Relación Débil (1) Relación Media (3) Relación Fuerte (9)

PROVEEDORES: : IMETAL, S: SULZER, F: FLOWSERVER, T: TAGMECA, M: MITSA, P: PETROPOWER

Fuente: Elaboración propia (2009)

g) Dificultad técnica:

Mide el grado de dificultad que representa para la empresa el cumplimiento de

cada uno de los objetivos definidos sobre cada uno de los requerimientos de diseño
del producto o servicio. Para identificar el nivel de dificultad, por lo general se utiliza
una escala numérica entre 1 y 5 donde; 1 representa el nivel de mínima dificultad y el
5 un nivel de máxima dificultad.

106
h) Objetivos de las características de la calidad:

Establecido las evaluaciones competitivas del servicio, los puntos de ventas y

los índices de importancia de los clientes, en esta sección se definirán una serie de
objetivos que las características de calidad de los diseños alternativos o cómos
deberán desarrollar y alcanzar. En este sentido será preciso realizar una medición de
manera objetiva de las características que definen alternativas de diseño a fin de
poder establecer unos valores como objetivos a cumplir. Actualmente la empresa no
ha realizado un estudio de estas características, sin embargo se indicaran algunos
objetivos de las características de la calidad que están relacionadas con el proceso en
estudio y que son utilizadas por la empresa para dar cumplimiento a los objetivos de
la calidad. Existirán algunos requerimientos técnicos a los que no se despliegan esas
cifras.

i) Evaluación Competitiva técnica:

Se trata de una representación gráfica que permite evaluar los requerimientos

de diseño o características del producto o servicio. De forma similar a la Evaluación
competitiva, se comparan en una escala numérica cada uno de los requerimientos de
diseño o cómos con los de los competidores, con la salvedad de que esta vez es la
propia empresa la que evalúa y realiza este posicionamiento, de acuerdo a los
estudios realizados sobre la competencia. Se trata de una visión externa desde el
punto de vista de la propia compañía.

107
j) Importancia técnica:

Esta sección aporta una visión de la importancia global que poseen cada una
de las características del producto o servicio sobre el conjunto de las demandas de los
clientes, es decir, sobre “La voz del cliente”. Se puede evaluar tal como se expone a
continuación:
- En primer lugar se otorgan unos pesos numéricos a los símbolos que
se utilizan en la matriz de relaciones. En el caso de existir una casilla
en blanco el valor es nulo.
- Seguidamente multiplicamos, para cada uno de los Qués el peso del
símbolo que lo relaciona con el Cómo por el índice de importancia que
el cliente otorga al Qué.
- Por último se realiza la sumatoria de todos los productos anteriores
realizados para el Cómo correspondiente y su total equivale a la
importancia técnica de ese Cómo en particular.
- Este proceso se repite de igual forma para cada requerimiento de
diseño o Cómo.
La importancia técnica absoluta así calculada constituirá el llamado
“Cuántos”. También es conveniente calcular los valores relativos de los “Cuántos”
para tener la importancia de cada “Cómo” de forma conjunta con el resto de las
características de calidad, esto es lo que denominamos Importancia técnica relativa y
se calcula mediante la siguiente fórmula:

Importancia Técnica Relativa: (Importancia técnica absoluta de cada

Requerimiento x 100) / Σ Importancia técnica
absoluta

A continuación se presenta el resultado obtenido de la aplicación de la

metodología QFD al proceso Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas
industriales de bombeo, la Casa de la Calidad:

108
Fig. N° 21. Casa de la Calidad

+ Relación positiva
++ Relación fuertemente positiva
Mayor es mejor
+
+ + +

+ +
+ ++ ++
++ ++ +
+ + +
+
+ +
++ + + + +

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

ÍN D IC E D E IM P O R T A N C IA D E L
IM P A C T O R E Q U E R IM IE N T O
D o cu m e n ta ció n té cn ica d isp o n ib le

R A T IO D E M E JO R A M IE N T O
R e p u e sto s – C o m p o n e n te s b a jo

IM P O R T A N C IA A B S O LU T A
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

IM P O R T A N C IA R E LA T IV A
1 0 D isp o n ib ilid a d p a ra a se so ria s
P ru e b a s d e fu n cio n a m ie n to

PU N TO S DE VEN TA
R E C LA M A C IO N E S
ca ra cte rística s d e l e q u ip o
E sp e cifica cio n e s té cn ica s

M e ca n ism o e fe ctiv o d e

C LIE N T E
In sp e ccio n e s co n tin u a s
P e rso n a l co m p e te n te

D a to s d e o p e ra ció n y
P la n ifica r a ctiv id a d e s

C a p a cid a d In sta la d a
EVALUACIÓN COMPETITIVA

M ETA
1 2 C o n tro l d e C o sto s
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

e sp e cifica cio n e s

1 1 A p o yo té cn ico

co m u n ica ció n
a p lica b le s

13
1 2 3 4 5
1

9
Entrega de servicio conforme 1 225 5 MP T SF 5 1,25 1,2 7,50 10,06
Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2 58 3,87 FTMP  S 4 1 1,2 4,64 6,23
Cumplir con el tiempo de entrega 3 195 5 1 MP T SF 5 1,67 1,2 10 13,42
Rapidez en la realización del servicio 4
Capacidad de 161,1 4,13 1 M PT SF 4 1 1,2 4,96 6,65
Respuesta Atención inmediata a las emergencias 5 100 4 TMP SF 4 1 1,2 4,80 6,44
Atención inmediata a quejas y reclamos 6 127,5 4,25 P SFTM  4 1 1,5 6,38 8,56
Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7 29 3,25 MT P SF 4 1 1,2 3,90 5,23
Entrega de informe técnico 8 88 4 MP  T F S 4 1 1,2 4,80 6,44
Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9 70,98 3,38 2 TM  SFP 3 1 1,2 4,06 5,45
Información proporcionada sobre el servicio 10 69 3,86 2 P  STMF 4 1 1,2 4,63 6,21
Compresión del
Comprensión de las necesidades 11
cliente 171,3 4,63 3 P TM SF 5 1 1,2 5,56 7,46
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12 263,5 4,88 P FTM S 5 1 1,5 7,32 9,82
Elementos
Precios 13
tangibles 108 4 F STMP  5 1 1,5 6 8,05
DIFICULTAD TÉCNICA 1 3 5 2 3 2 2 3 2 1 2 4 4
C u m p le lo s re q u e rim ie n to s
N o rm a s A P I 6 7 4 , 6 1 0 , 6 8 6

E n to le ra n cia s p e rm itid a s
4 8 h o ra s ‐ h o m b re s/ a ñ o
T ie m p o re a l < T ie m p o

C o sto R e a l < C o sto

p la n ifica d o
d e p ru e b a

e stim a d o

OBJETIVOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD

+
5 SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF
4 T  T    SF SF 
EVALUACIÓN COMPETITIVA TÉCNICA 3 T  T T T MT MTP MTP MTP  T
2 MP MP M MP MP MP MP P MTP 
1 P MP
‐
AB SO LU TA

142,1 114,4 45 120,3 241,6 287,3 50 171,1 138 48,02 103 36 171
IMPORTANCIA TÉCNICA
R E LA T IV A

9 7 3 7 15 17 2,999 10 8 3 6 2 10

TIPO DE RELACIONES: Relación Débil (1) Relación Media (3) Relación Fuerte (9)

PROVEEDORES: : IMETAL, S: SULZER, F: FLOWSERVER, T: TAGMECA, M: MITSA, P: PETROPOWER

Fuente: Elaboración propia (2009)

109
Diagnóstico a partir del QFD:

Cuatrecasas, L (2002) recomienda centrar los esfuerzos en aquellas

características o Qués con ponderación elevada y en las que la empresa se encuentre
en desventaja con respecto a la competencia y que a su vez sean de máxima
importancia para los clientes. Ésta es una forma de enfocar los esfuerzos en aquello
que agregue valor al producto o servicio al satisfacer las demandas de los clientes. A
continuación se muestran los aspectos considerados para establecer el diagnóstico, los
resultados de todas estas evaluaciones arrojan un plan de acción como mejora del
proceso en estudio:
ªQués con ponderación elevada y ventaja competitiva: Entre los
requerimientos (Qués) que el cliente considera importantes según resultados
obtenidos en la casa de la calidad se encuentran: Entrega de servicio conforme,
Cumplir con el tiempo de entrega, Rapidez en la realización del servicio, Atención
inmediata a las emergencias, Atención inmediata a quejas y reclamos, Entrega de
informe técnico, Comprensión de las necesidades, Garantía del servicio prestado y
Precios. Al analizar el comportamiento de los proveedores en la sección “evaluación
competitiva”, observamos que del total de requerimientos antes nombrados
únicamente Atención inmediata a quejas y reclamos, Garantía del servicio prestado y
Precios cumplen con ambas características, es decir, la empresa en estudio presenta
ventajas competitivas con el resto de los proveedores, por lo cual debe continuar
manteniendo este nivel de ventaja, que se convierte en una fortaleza en el mercado.
ªQués con ponderación elevada y desventaja respecto a la competencia:
los siguientes requerimientos Entrega de servicio conforme, Cumplir con el tiempo de
entrega, Rapidez en la realización del servicio, Atención inmediata a las emergencias,
Entrega de informe técnico y Comprensión de las necesidades, poseen una alta
valoración para el cliente y según resultados obtenidos en el capítulo II por encuesta
aplicada, algunos de los mencionados representan ser los más demandados al
momento de establecer una relación comercial cliente – proveedor; sin embargo se
encuentran en desventajas competitivas con otros proveedores, esto conlleva a que la

110
empresa debe enfocar esfuerzos en satisfacer estos requerimientos, es decir; debe
plantearse acciones o mejoras que agilicen la gestión de los diferentes procesos tanto
los que sirven de apoyo como al proceso en estudio.
ª Cuántos con valoración elevada: Es un indicativo evidente de alternativas
de diseño que recogen varios o muchos requerimientos que para el cliente tienen un
nivel de importancia alto, la evaluación técnica es este caso debe ser también elevada.
Entre los requerimientos técnicos que obtuvieron mayor peso absoluto se encuentran:
- Capacidad instalada (287): Este requerimiento técnico alcanzó el
valor más elevado; pero al compararlo con los otros proveedores en la
sección “evaluación competitiva técnica” es valorado tres (3),
representando cierta desventaja. Por lo antes expuesto, se plantea
como mejora del proceso en estudio, que la empresa incorpore ciertos
procesos que son vitales en la reparación de los equipos de bombeos,
tales como: servicio de balanceo, metalizado, sandblasteado, y
rebabitado; actualmente estos son contratados a terceros; cabe destacar
que la empresa realizó un estudio técnico económico el cual resultó
factible, demostrando que la propia empresa pueda realizarlos y por
ende garantiza cumplir con los tiempos de entrega. Sin embargo,
existen otros procesos que requieren inversión elevada tales como:
cromado, reparación de sellos mecánicos, aplanado de carcazas entre
otros, por tal razón deben seguir contratándose aunado a una mejora en
la planificación, para que no incida negativamente en el tiempo
establecido por el cliente. Este requerimiento técnico simboliza para el
proceso en estudio una alta fortaleza.
- Personal Competente (242): En la evaluación competitiva técnica, a
pesar de alcanzar un valor relativamente elevado (4) aún se encuentra
en desventaja con otros proveedores que están mejor posicionados con
respecto a IMETAL, lo que indica que se requiere brindar más
capacitación al personal con relación a aspectos técnicos, a fin de
mantenerlos actualizados con los cambios, mejoras técnicas o avance

111
 tecnológicos en esta materia, necesarios para la realización de un
trabajo efectivo y de calidad, en aras de un alto grado de excelencia.
Se debe recordar que para toda organización es imprescindible el valor
agregado que representa “su gente”, por ello es preciso
particularmente en este caso, que los mismos estén a la vanguardia de
los cambios y las necesidades del mercado, lo que implica
conocimiento teórico y práctico. Definitivamente el capacitar al
personal y mejorar el cumplimiento efectivo de las actividades harán
más atractivo el servicio brindando.
- Mecanismo efectivo de comunicación (171): Este requerimiento
técnico obtuvo una evaluación competitiva técnica baja dos (2) con
respecto a otros proveedores, por lo cual requiere esfuerzos por parte
de la empresa en mejorar la comunicación interna la cual redundará en
la mejora de la externa, de manera tal de proporcionar al cliente
oportunamente la información sobre el servicio suministrado; para ello
se plantea un sistema de seguimiento y manejo de la información de
una forma menos informal internamente (como se lleva hasta ahora)
que proporcione la información requerida a cada uno de los
involucrados en el momento adecuado. Los cuellos de botellas
presentados en el manejo efectivo de la comunicación internamente ha
influido negativamente en cumplir con ciertos requerimientos
solicitados por el cliente y por ende en la satisfacción, lo que impide la
excelencia organizacional anhelada.
ª Evaluación en conflicto: De acuerdo al resultado obtenido en la casa de la
calidad, el requerimiento técnico: Mecanismo efectivo de comunicación presenta
valor contrapuesto (bajo) con los siguientes requerimientos del cliente (alto): Entrega
de informe técnico, Información proporcionada sobre el servicio y Compresión de las
necesidades, demostrando que el cliente se encuentra satisfecho. Esta situación
particular lo expone el autor Lluis Cuatrecasas indicando que para casos con una
“evaluación competitiva técnica baja” y una “evaluación competitiva alta (cliente

112
satisfecho)” se recomienda apoyarse en la matriz de correlaciones, buscando
especialmente las correlaciones positivas para mejorar de forma indirecta dicha
percepción.
Aplicando esta recomendación se observa que el mecanismo efectivo de
comunicación se relaciona positivamente con el requerimiento técnico planificación
de actividades, lo que indica que una desviación de las comunicaciones internas
puede afectar el desarrollo de la planificación, ejemplo de ello un retraso de las
compras por no emitir las requisiciones de manera oportuna, dicho retraso genera un
efecto dominó en la cadena de proceso. Se plantea tomar acciones para mejorar los
mecanismos efectivos de comunicación, a través de formación en comunicación
eficaz y satisfacción del cliente interno.
ª Evaluaciones importantes a la baja: la matriz contiene solo una relación
fuerte con una evaluación competitiva baja y una evaluación técnica baja y es la
relacionada con el requerimiento Conocimiento sobre estatus del servicio en su
relación con el requerimiento técnico Mecanismo efectivo de comunicación tal como
se muestra en la figura N° 22. El requerimiento obtuvo por parte del cliente una
evaluación de 3, mientras que el requerimiento técnico fue valorado por la empresa
con una capacidad técnica de 2. Esto implica que la empresa no está debidamente
capacitada para satisfacer el requerimiento solicitado por el cliente; y por ende el
mismo la percibe en desventaja (mal posicionada). Por lo antes expuesto, es evidente
que esta situación debe resolverse mejorando significativamente los mecanismos
efectivos de comunicación, aspecto susceptible de mejora interna, que redundará en
minimizar las desviaciones presentes en este proceso.

113
 Fig. N° 22. Evaluaciones competitivas y competitivas técnica a la baja

+ Relación positiva
++ Relación fuertemente positiva
Mayor es mejor
+
+ + +

+ +
+ ++ ++
++ ++ +
+ + +
+
+ +
++ + + + +

MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

ÍN D IC E D E IM P O R T A N C IA D E L
IM P A C T O R E Q U E R IM IE N T O
D o c u m e n t a c ió n t é c n ic a d is p o n ib le

R A T IO D E M E JO R A M IE N T O
R e p u e s t o s – C o m p o n e n t e s b a jo

IM P O R T A N C IA A B S O L U T A
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS

IM P O R T A N C IA R E L A T IV A
1 0 D is p o n ib ilid a d p a r a a s e s o r ia s
P r u e b a s d e f u n c io n a m ie n t o

PU N TO S DE VEN TA
R E C L A M A C IO N E S
c a r a c t e r ís t ic a s d e l e q u ip o
E s p e c if ic a c io n e s t é c n ic a s

e c a n is m o e f e c t iv o d e

C L IE N T E
In s p e c c io n e s c o n t in u a s
P e rso n a l co m p e te n te

D a t o s d e o p e r a c ió n y
P la n if ic a r a c t iv id a d e s

C a p a c id a d In s t a la d a
EVALUACIÓN COMPETITIVA

M ETA
1 2 C o n tro l d e C o sto s
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

e s p e c if ic a c io n e s

1 1 A p o y o t é c n ic o

c o m u n ic a c ió n
a p lic a b le s

13 M
1 2 3 4 5
1

9
Entrega de servicio conforme 1 225 5 MP T SF 5 1,25 1,2 7,50 10,06
Fiabilidad
Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras) 2 58 3,87 FTMP  S 4 1 1,2 4,64 6,23
Cumplir con el tiempo de entrega 3 195 5 1 MP T SF 5 1,67 1,2 10 13,42
Rapidez en la realización del servicio 4
Capacidad de 161,1 4,13 1 M PT SF 4 1 1,2 4,96 6,65
Respuesta Atención inmediata a las emergencias
5 100 4 TMP SF 4 1 1,2 4,80 6,44
Atención inmediata a quejas y reclamos 6 127,5 4,25 P SFTM  4 1 1,5 6,38 8,56
Profesionalidad Personal hábil y con experiencia 7 29 3,25 MT P SF 4 1 1,2 3,90 5,23
Entrega de informe técnico 8 88 4 MP  T F S 4 1 1,2 4,80 6,44
Comunicación Conocimiento sobre estatus del servicio 9 70,98 3,38 2 TM  SFP 3 1 1,2 4,06 5,45
Información proporcionada sobre el servicio 10 69 3,86 2 P  STMF 4 1 1,2 4,63 6,21
Compresión del
Comprensión de las necesidades 11
cliente 171,3 4,63 3 P TM SF 5 1 1,2 5,56 7,46
Credibilidad Garantía del servicio prestado 12 263,5 4,88 P FTM S 5 1 1,5 7,32 9,82
Elementos
Precios 13
tangibles 108 4 F STMP  5 1 1,5 6 8,05
DIFICULTAD TÉCNICA 1 3 5 2 3 2 2 3 2 1 2 4 4
C u m p le lo s r e q u e r im ie n t o s
N o rm a s A P I 6 7 4 , 6 1 0 , 6 8 6

E n t o le r a n c ia s p e r m it id a s
4 8 h o ra s ‐ h o m b re s/a ñ o
T ie m p o r e a l < T ie m p o

C o sto R e a l < C o sto

p la n if ic a d o
d e p ru e b a

e s t im a d o

OBJETIVOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD

+
5 SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF
4 T  T    SF SF 
EVALUACIÓN COMPETITIVA TÉCNICA 3 T  T T T MT MTP MTP MTP  T
2 MP M P M MP MP MP MP P MTP 
1 P MP
‐
AB SO LU TA

142,1 114,4 45 120,3 241,6 287,3 50 171,1 138 48,02 103 36 171
IMPORTANCIA TÉCNICA
R E L A T IV A

9 7 3 7 15 17 2,999 10 8 3 6 2 10

TIPO DE RELACIONES: Relación Débil (1) Relación Media (3) Relación Fuerte (9)

PROVEEDORES: : IMETAL, S: SULZER, F: FLOWSERVER, T: TAGMECA, M: MITSA, P: PETROPOWER

Fuente: Elaboración propia (2009)

114
 ªDiagnóstico por áreas o islas de información especiales en la matriz de
relaciones: En la casa de la calidad (Ver Figura Nº 21), se observa una matriz de
relaciones con una cantidad considerable de relaciones fuertes y medias, y no
demasiadas del tipo débil. Existen tres zonas con mucha información, es decir, donde
los Qués y los Cómos están muy relacionados, reflejando una dependencia
comparativamente entre fuerte y media. Lo antes expuesto, es notorio con los
requerimientos técnicos: Personal Competente, Capacidad instalada y Apoyo
Técnico, los cuales muestran relaciones con varios requerimientos solicitados por el
cliente; esto significa que la empresa cuenta con los medios requeridos
(técnicamente) para satisfacer las necesidades del cliente (específicamente de estos
Qués), sin embargo la empresa debe mantener o incorporar mejoras continuas a estos
requerimientos técnicos, tal y como se ha referido en apartados anteriores como
posibles mejoras a ciertas debilidades detectadas.
Por otro lado, al mostrar que en la matriz de relaciones no existen gran
cantidad de relaciones débiles entre los Quès y los Cómos, representa una ventaja,
pues en caso de existir, crearía un exceso de requerimientos técnicos con un efecto
incierto que incidiría en las conclusiones del análisis, es decir, dificultaría el
diagnóstico.
ª Actuaciones para canalizar la progresión del diseño por medio del
despliegue:
a-. Puntos críticos: Representan los requerimientos del cliente que deben mejorarse.
En la tabla N° 18 se muestran los puntos críticos que comprenden a los
requerimientos del cliente que tienen una ponderación elevada e importante, con
frecuentes relaciones con requerimientos técnicos y que tienen una evaluación
competitiva entre baja o media.

115
Tabla N° 18. Puntos Críticos
PUNTOS CRÍTICOS (Orden: IMPORTANCIA IMPACTO POSICIÓN
Impacto) REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE (Ponderanción de REQUERIMIENTO EVALUATIVA
requerimientos) SERVICIO COMPARATIVA

O1 Entrega de servicio conforme 5 225 4

OPORTUNIDAD DE MEJORA

O2 Cumplir con el tiempo de entrega 5 195 3

O3 Comprensión de las necesidades 5 171 4,75

O4 Atención inmediata a quejas y reclamos 4,25 128 4

MEJORA IMPRESCIDIBLE: Con evaluación comparativa muy débil y por debajo de los competidores.
OPORTUNIDAD DE MEJORA: Con evaluación comparativa normal o a nivel de los competidores

Fuente: Elaboración propia (2009)

Para el caso de IMETAL no se determinaron puntos como mejoras

imprescindibles, porque en los aspectos evaluados no se presentan “mal puntuados”,
sin embargo si se pueden inferir oportunidades de mejora, como las citadas en la tabla
18, con su aplicación se puede alcanzar una mayor satisfacción del cliente y
colocarnos al nivel de la competencia y /o superarlos.

b-. Puntos Fuertes: Representan a los requerimientos del cliente en los que la
empresa se halla muy bien preparada. La empresa debe aprovechar y explotar los
requerimientos mostrados en la tabla N° 19 como ventaja competitiva (garantía del
servicio prestado y precio).
-
Tabla N° 19 Puntos Fuertes
PUNTOS CRÍTICOS IMPORTANCIA IMPACTO POSICIÓN
(Orden: Impacto) REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE (Ponderación de REQUERIMIENTO EVALUATIVA
requerimientos) SERVICIO COMPARATIVA

F1 Garantía del servicio prestado 5 264 5

F2 Precios 4 108 5

Fuente: Elaboración propia (2009)

116
c-. Plan de acción:
La tabla presentada a continuación muestra el plan de acción desarrollado,
producto de la selección de aquellos requerimientos técnicos (cómos) para los que
convenga una mejora, dado que tiene un impacto total (cuántos) elevados, están
relacionados con los puntos críticos seleccionados y además suponen una evaluación
competitiva baja o relativamente baja para la empresa. El orden (impacto) en la tabla
se clasificó en base a la “importancia técnica absoluta” de forma descendente;
adicionalmente se utilizó la información que se obtuvo en el apartado anterior sobre
los puntos críticos.

Tabla N° 20. Plan de acción

PLAN DE ACCIÓN IMPORTANCIA POSICIÓN
DIFICULTAD
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS TÉCNICA (Evaluación
ORDEN (IMPACTO) TIPO TÉCNICA
ABSOLUTA Competitiva)

PA1 Incorporar otros procesos Capacidad Instalada 2 287 3

PA2 Capacitación técnica Personal competente 3 242 4

Inspección y Ensayos/
Mantener stock minimo de
PA3 Repuestos – Componentes bajo especificaciones 3 171 4
Repuestos – Componentes
críticos

Seguimiento/
PA4 Mecanismo efectivo de comunicación 4 171 2
Retroalimentación

Fuente: Elaboración propia (2009)

Las acciones señaladas en la Tabla N° 20, permitirá a la empresa a mejorar el

proceso estudiado. Del análisis de los resultados obtenidos con la metodología se
establece el siguiente plan de trabajo:

1- Comenzar de inmediato procesos de negociación con los proveedores de la

cadena que le garantice mantener un stock mínimo de los componentes
críticos, específicamente para proveedores exclusivos (organización que

117
 provee o suministra un producto único en el mercado), lo cual la hace
dependiente de este, esto mediante convenios previamente establecidos,
2- Buscar proveedores alternativos para aquellos procesos que requieren ser
contratados y que son significativos para la reparación de los equipos.
3- Ampliar su cartera de proveedores.
4- Analizar cuales procesos a contratar externamente pueden ser incorporados
dentro de la línea productiva de la organización.
5- Establecer como meta una medición trimestral de la opinión de los clientes
sobre el servicio prestado a través de instrumentos como la encuesta-
cuestionario, que pueden ser diseñadas por el personal de mercadeo y ventas,
para entender en profundidad sus motivaciones y ajustar lo más posible el
servicio ofrecido.
6- Aprovechar los procesos de escucha del cliente para indagar sobre el
conocimiento de los servicios y si la comunicación está siendo efectiva.
Calificar de nuevo la percepción que tienen sobre el servicio prestado por
IMETAL y de la competencia para corroborar la efectividad de las medidas
tomadas.
7- Presentar los resultados del estudio a los colaboradores internos e instarlos
cada vez más a pensar en función de los clientes y en satisfacer sus
necesidades y deseos y a encontrar mecanismos creativos que abran paso a
elementos diferenciadores como clave para el éxito.
8- Determinar el nivel de capacitación actual del personal y Ampliar las horas –
hombres, para incorporar cursos técnicos relacionados con el proceso. La
capacitación incidirá en mantener los estándares de calidad del servicio
ofrecido que es parte medular de la organización.
9- Mejorar la comunicación interna de manera que sea oportuna y fiable y sobre
todo que no impacte negativamente en la satisfacción del cliente. Los Dptos.
que conforman la unidad industrial tienen que estar alineado con la misión de
la empresa

118
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez analizados los datos y descritos los objetivos establecidos para este
estudio, se presenta a continuación las conclusiones y recomendaciones derivadas de
la investigación realizada.

Conclusiones
Del presente trabajo se concluye que el estudio llevado a cabo implicó una
extensa actividad de investigación bibliográfica, documental y de campo que permitió
recabar los datos o información de interés, para lograr conformar el contenido
descriptivo presente en las diferentes secciones que conforman este trabajo.
El QFD es una metodología que permite conocer las expectativas del cliente
para un determinado producto/servicio, tanto en su faceta cualitativa como
cuantitativa y constatar la oferta especifica de la empresa con sus competidores. Los
procesos propios de la metodología aplicada permitieron que la empresa ajuste sus
procesos en base al análisis reflejado por los resultados. El resultado de la aplicación
del QFD es la casa de la calidad.
Como herramienta para la construcción de la casa de la calidad, se requirió
aplicar a los clientes externos una encuesta, a fin de obtener toda la información
pertinente y que permitió llegar a las siguientes conclusiones:
- Los requerimientos más demandados al momento de establecer una
relación comercial con IMETAL se encuentran: Entrega de servicio
conforme, Cumplir con el tiempo de entrega, Comprensión de las
necesidades, Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras), Atención
inmediata a las emergencias y Atención inmediata a quejas y reclamos.
- Calificaron con un alto nivel de importancia a los requerimientos: Entrega
de servicio conforme, Cumplir con el tiempo de entrega y Garantía del
servicio prestado.

119
 - Señalaron estar descontentos con IMETAL con relación al
incumplimiento del tiempo de entrega y consideran que la empresa no ha
emprendido acciones para corregir estas deficiencias. Además que debe
mejorar en cuanto a: Facilidad de acceso a la información relativa al
servicio e Información proporcionada sobre el servicio, para que exista
buena retroalimentación.
- Poseen un alto nivel de satisfacción con los siguientes requerimientos:
Entrega de servicio conforme, Comprensión de las necesidades, Normas
aplicables (API 610, 674, 686, otras), Atención inmediata a las
emergencias, Garantía del servicio prestado, Precios y Atención
inmediata a quejas y reclamos.
- Existe desconocimiento por parte del cliente acerca de otros servicios
adicionales que ofrece IMETAL relacionado con el proceso en estudio,
evidenciando una gran debilidad por parte del Dpto. de Mercadeo y
Ventas y que no es aprovechado como fortaleza para la organización con
respecto a sus competidores, específicamente con SULZER y
FLOWSERVER que son los competidores mejor posicionados en este
mercado.
Finalmente se estudian todas las áreas de la casa para elaborar el diagnóstico y
la propuesta siguiendo las recomendaciones de la metodología, enfocándose en los
puntos en los que la empresa debe hacer mejoras urgentes, en los que tiene una
ventaja competitiva que puede ser explotada y aquellas mejoras o desarrollos que son
de gran impacto para el producto o servicio.
El diagnóstico que se obtuvo del aplicar la metodología del QFD arrojo cuatro
oportunidades de mejora a ser emprendidas por la empresa y que deben ser
implementadas a corto o mediano plazo, ya que para el cliente poseen un nivel de
importancia alto, tal como se refirió anteriormente: Entrega de servicio conforme,
Cumplir con el tiempo de entrega, Compresión de las necesidades y Atención
inmediata a quejas y reclamos. A pesar de que el cliente está satisfecho con estos
requerimientos (excepto con Cumplir con el tiempo de entrega) ocupan posición

120
igual o muy cercana al resto de sus competidores; lo que conduce a IMETAL a
incorporar mejoras que permita sobrepasar a la competencia. Con respecto a Cumplir
con el tiempo de entrega la empresa deberá emprender procesos de negociación con
los proveedores, lo cual garantice contar con los repuestos –componentes o servicios
externos necesitados en el tiempo requerido por IMETAL.
Como punto fuerte que puede ser explotado se encuentran Garantía del
servicio prestado, Precios que puede promocionarse conjuntamente con otros
servicios adicionales que ofrece IMETAL relacionado con el proceso en estudio tal
como: Traslado de los equipos a sus instalaciones, Servicio postventa, Asesoría
Técnica, Servicio de alineación y Análisis de vibraciones
Entre los planes de acciones que afectarán de manera positiva el mejoramiento de
la Calidad de Servicio en IMETAL y que permitirán mantener o incrementar la
satisfacción de los clientes, se establecieron los siguientes: Incorporar otros procesos
requeridos, por ej. Metalizado, cromado, entre otros, Incrementa la capacitación
técnica, Anexar a los procesos de control de calidad mediciones sobre la dureza y
rugosidad específicamente para las piezas criticas, Mantener un stock mínimo de
repuestos – componentes más demandados y difícil de ubicar en el mercado y por
último Seguimiento y Retroalimentación de información requerida por el cliente en
forma oportuna, así mismo por los Departamentos internos que sirven de apoyo al
proceso analizado. Las acciones antes mencionadas se relacionan con los siguientes
requerimientos técnicos: Capacidad instalada, Personal competente, Repuestos –
Componentes bajo especificaciones y Mecanismo efectivo de comunicación, los
cuales convienen concentrar esfuerzos.
El uso de la metodología QFD, contribuyo a desplegar la función de calidad
en todas las actividades y funciones de la organización, determinándose las áreas
críticas a ser consideradas para incrementar el desempeño de sus procesos, a través
del uso de mejores prácticas, técnicas y herramientas de mejoras. Además garantiza
que todos los recursos se usen eficaz y eficientemente de forma tal que maximicen las
posibilidades de la organización para satisfacer o exceder los requerimientos del
cliente, priorizar sus requerimientos para conocer cómo la organización se desempeña

121
en comparación con sus competidores, es decir, aporta una visión de la competencia y
de las fortalezas y debilidades que posee IMETAL frente a ésta.

Recomendaciones

Al concluir y verificar con el estudio realizado, los beneficios de la aplicación

del QFD en el proceso Mantenimiento y reparación de equipos y sistemas industriales
de bombeo., se establecen las siguientes recomendaciones:

- Establecer mecanismos para escuchar los requisitos de los clientes con periodicidad
para centrar esfuerzos en su satisfacción para lograr un servicio de calidad.
- Extender el uso de ésta metodología QFD para el proceso Fabricación /
Mecanizado, el cual representa el otro proceso medular de la organización, para
lograr mejoras significativas en la gestión de la calidad e involucrar a todas las áreas
de la empresa en el logro de los objetivos de su estrategia.
- La aplicación del QFD, requiere la integración de equipos multidisciplinarios de los
diferentes departamentos de la empresa, que permita evaluar la mayor parte de las
demandas del cliente; un trabajo en el que sean integrados los conocimientos de todos
y cada unos de los miembros del equipo que buscan satisfacer las necesidades del
cliente.
- Implementar mecanismos de recolección y procesamiento de opiniones y
sugerencias, que le permitan a la empresa enfocarse en la satisfacción de los
requisitos de los clientes para evitar la pérdida de foco.
- Indagar sobre la importancia relativa que tiene para los clientes la satisfacción de los
requisitos para determinar aquellos requisitos que generen mayor satisfacción y que
mejoren significativamente la percepción que éstos tiene sobre el producto o servicio.
- Determinar la percepción que tienen los clientes sobre el(los) producto(s) o
servicio(s) equivalentes que ofrece la competencia para establecer los puntos en los

122
que tiene una ventaja competitiva y aquellos en los que se encuentra en una posición
desventajosa para aplicar mejoras inmediatas o decidir si lo sigue ofreciendo.
- Comunicar los resultados de este estudio como muestra de posibilidad de
satisfacción de requisitos con calidad.
- Las organizaciones no deben ignorar la relación entre lo que quiere el cliente y
cómo se le va a proporcionar, nunca serán eficientes.
- Promover el adiestramiento del personal en relación a la aplicación de la
metodología QFD.
- QFD ayuda a la integración de todas las funciones de la empresa en repuesta a los
requerimientos del cliente.
- Potenciar las ventajas competitivas que posee el servicio que presta IMETAL.

123
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[2008, 19 de Septiembre, 2:00 pm]

126
ANEXOS

127
 Anexo N° 1

Inversiones Metalmecánicas I, C.A

Encuesta
El objeto de la presente encuesta, es permitir a IMETAL obtener información
para conocer más exactamente sus requerimientos y a responder mejor a sus
necesidades. A través de esta encuesta, tiene la oportunidad de informarnos lo que
piensa del servicio: “Mantenimiento y Reparación de equipos de Bombeo” que
ofrecemos y de cómo podríamos mejorarlo.
Le agradecemos del tiempo que dedica a responder estas preguntas.
Gracias.
Cliente: _____________________________________________________________

1-. ¿Su único proveedor en la prestación del servicio: “Mantenimiento y Reparación

de equipos de Bombeo” es IMETAL?. En caso de resultar negativo, señale cuales son
las otras empresas que le prestan el servicio y en que difieren de IMETAL.
Si__ No__
Proveedor(es) Comentarios
1)

2)

3)

4)

128
 2-. Seleccione entre los siguientes requerimientos ¿Cuales son los más importantes
que usted considera al momento de solicitar la prestación del servicio? e indique el
grado de importancia que le otorga a cada uno de ellos.

Requerimientos Grado de importancia

(1 al 5)
5 valor mas alto
1- Entrega del servicio conforme
2- Cumplir con el tiempo de entrega
3- Rapidez en la realización del servicio
4- Personal hábil y con experiencia
5- Conocimiento sobre estatus del servicio
6- Compresión de sus necesidades
7- Respeto y cortesía del personal
8- Garantía de confidencialidad
9- Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras)
10- Atención inmediata a las emergencias
11- Confianza en el servicio ejecutado
12- Información proporcionada sobre el servicio
13- Entrega de informe técnico
14- Garantía del servicio prestado
15- Precios
16- Atención inmediata a quejas y reclamos
Otro(s). Especifique:

129
3-. ¿Seguidamente se listan otros beneficios que puede brindarle IMETAL con
relación a la prestación del servicio. ¿Seleccione con una “X” en el campo
correspondiente, en caso de conocerlos?

Beneficios SI NO
Traslado de los equipos a sus instalaciones

Servicio postventa

Asesoría Técnica

Servicio de alineación

Análisis de Vibración

4- ¿Cuán satisfecho está con el servicio prestado por IMETAL?

Muy satisfecho ___, Satisfecho ___, Insatisfecho ___, Neutro ___
De resultar su respuesta "Insatisfecho". Por favor explique:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5-. Seleccione únicamente tres aspectos a mejorar con relación al servicio prestado
por IMETAL. Empleando los números 1, 2 y 3 indique por orden de importancia.
Representando el número 1 el de mayor importancia.

__ No conformidades en la prestación del servicio.

__ Tiempo de entrega.
__Conocimiento/competencia técnica del personal
__ Facilidad de acceso a la información relativa al servicio
__ Información exacta y coherente
__ Repuesta inmediata a demandas requeridas
__ Repuesta inmediata a quejas y/o reclamos

130
__ Comunicación
__ Compresión de sus necesidades
__ Información proporcionada sobre el servicio ____
Otro(s). Especifique: ___________________________________________________
__________________________________________________________________________

6-. Con relación a los siguientes requerimientos. Indique su nivel de satisfacción con
respecto al servicio suministrado por otros proveedores diferentes a IMETAL.

Requerimientos Muy Satisfecho Insatisfecho Neutro

satisfecho
1- Entrega del servicio conforme
2- Cumplir con el tiempo de
entrega
3- Rapidez en la realización del
servicio
4- Personal hábil y con
experiencia
5- Conocimiento sobre estatus
del servicio
6- Compresión de sus
necesidades
7- Respeto y cortesía del
personal
8- Garantía de confidencialidad
9- Normas aplicables (API 610,
674, 686, otras)
10- Atención inmediata a las
emergencias
11- Confianza en el servicio
ejecutado
12- Información proporcionada
sobre el servicio
13- Entrega de informe técnico
14- Garantía del servicio
prestado
15- Precios
16- Atención inmediata a quejas
y reclamos

131
 Anexo N° 2

Inversiones Metalmecánicas I, C.A

Encuesta
(Departamentos internos)

1. ¿Qué grado de importancia le otorgaría Usted a los requerimientos solicitados por

el cliente, listado a continuación?

Requerimientos Grado de importancia

(1 al 5)
5 valor más alto
1- Entrega del servicio conforme
2- Cumplir con el tiempo de entrega
3- Rapidez en la realización del servicio
4- Personal hábil y con experiencia
5- Conocimiento sobre estatus del servicio
6- Compresión de sus necesidades
7- Respeto y cortesía del personal
8- Garantía de confidencialidad
9- Normas aplicables (API 610, 674, 686, otras)
10- Atención inmediata a las emergencias
11- Confianza en el servicio ejecutado
12- Información proporcionada sobre el servicio
13- Entrega de informe técnico
14- Garantía del servicio prestado
15- Precios
16- Atención inmediata a quejas y reclamos
Otro(s). Especifique:

132
2. Según su percepción ¿Cuan satisfecho esta el cliente externo del servicio ofrecido
por IMETAL?

Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho Neutro

Comentario(s):_________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________

133