ENEAGRAMA

Y
PODER PERSONAL

MARÍA JULIETA BALART GRITTI

MADRID · LONDRES · MÉXICO · NUEVA YORK · MILÁN · TORONTO

LISBOA · NUEVA DELHI · SAN FRANCISCO · SIDNEY ·

SAN JUAN · SINGAPUR · CHICAGO · SEÚL

ENEGRAMA Y PODER PERSONAL

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por
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Derechos reservados © 2019, respecto a la primera edición en español, por:

McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L.

Edificio Valrealty, 1.ª planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)

© Mª Julieta Balart Gritti, 2018

ISBN: 978-84-486-1723-3

Obra original: Eneagrama y poder personal © 2019,

respecto a la primera edición en español, por McGraw-Hill Interamericana de España, S.L.

ISBN edición original: 978-84-486-1721-9

Editora: Cristina Sánchez Sainz-Trápaga

Ilustraciones: Alejandro Elizaga Quevedo
Gerente Universidad y Profesional Grupo Ibero: Norberto Rosas Gómez
Director General Europa Sur: Álvaro García Tejeda
Equipo de preimpresión y maquetación de interiores: Jaume Gironés Gironés
Diseño de cubierta: CIANNETWORK
 CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
RESEÑAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI
SOBRE LA AUTORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

CAPÍTULO 1
LA ESTRELLA DE LA AUTORREALIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

MASLOW Y LA JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS . . . . . . . . . . . 3

FRUSTRACIÓN VS AUTORREALIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

APLICANDO LA CONSCIENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
LA AUTORREALIZACIÓN EN LA PRÁCTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

CAPÍTULO 2
LAS CLAVES DEL PODER PERSONAL: LA GESTIÓN DE LAS TRES A . 19

EL MODELO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

COHERENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

AUTOESTIMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

EMPATÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

PROACTIVIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

AUTOMOTIVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

MADUREZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

III
IV Eneagrama y poder personal

CAPÍTULO 3
LAS CLAVES DEL PODER PERSONAL EN EL LIDERAZGO . . . . . . . . . 51
MALOS TIEMPOS REQUIEREN BUENOS LÍDERES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER QUE INFLUYEN
NEGATIVAMENTE EN EL EQUIPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
LIDERAR CON COHERENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
¿POR QUÉ LOS LÍDERES DEBERÍAN SER COHERENTES? . . . . . . . . . . . 58
EL EFECTO DE LA INCOHERENCIA EN EL LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . 59
UN LÍDER SEGURO LIDERA MEJOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN FALTA DE AUTOESTIMA . . . . . . . . 62
UNA OBLIGACIÓN MÁS DEL LÍDER:
DESARROLLAR SU AUTOESTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
LIDERAR SIN EMPATÍA NO ES LIDERAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
EMPATÍA Y LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
LA EMPATÍA CON LOS DEMÁS EMPIEZA CON LA SIMPATÍA
POR UNO MISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
PROACTIVIDAD Y LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
EL LÍDER PROACTIVO CONSIGUE MÁS Y MEJORES RESULTADOS . . . . 71
AUTOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
LA AUTOMOTIVACIÓN ESTIMULA LA CONSCIENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . 74
LOS LÍDERES DEL FUTURO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
MADUREZ Y AUTORREALIZACIÓN: CLAVES DE UN BUEN LÍDER. . . . . . 76
CUANDO LA MADUREZ NO ESTÁ PRESENTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
LA AUTORREALIZACIÓN ES LA PLENITUD DEL LIDERAZGO. . . . . . . . . . 77

CAPÍTULO 4
EL ENEAGRAMA: UN ATAJO PARA
DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
EL ENEAGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
¿POR QUÉ SOMOS COMO SOMOS?
EL ORIGEN DEL COMPORTAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
 Contenido V

EL MIEDO COMO MOTOR Y LA CONSCIENCIA COMO CAMINO. . . . . . . 85

CARACTERÍSTICAS DE LOS ENEATIPOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

LAS TRÍADAS EN EL ENEAGRAMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

BREVE INTRODUCCIÓN A LAS CARACTERÍSTICAS

DE CADA ENEATIPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

EN BUSCA DE LA COHERENCIA PERDIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

CÓMO DESARROLLAR LA CONFIANZA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

MOVIMIENTOS EN EL ENEAGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

REACTIVIDAD EMOCIONAL O DIRECCIÓN DE DESINTEGRACIÓN . . . . . 103

QUÉ LE ESTRESA A CADA ENEATIPO Y CÓMO AFRONTA

LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

PROACTIVIDAD CONSCIENTE O DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN . . . . . . 106

COMPROMETIÉNDONOS CON NUESTRO DESARROLLO . . . . . . . . . . . . 110

IDENTIFICACIONES PRINCIPALES DE LOS TIPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

EL ENEAGRAMA EN LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

EL ENEAGRAMA COMO HERRAMIENTA DE COACHING . . . . . . . . . . . . . 116

CAPÍTULO 5
CÓMO CONVERTIRTE EN UN “ENEALÍDER” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
EL PODER PERSONAL DE CADA ENEATIPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
TRÍADA INSTINTIVA. ENEATIPOS 8, 9 Y 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
EL ENEATIPO 8 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
EL ENEATIPO 9 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
EL ENEATIPO 1 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
TRÍADA EMOCIONAL. ENEATIPOS 2, 3 Y 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
EL ENEATIPO 2 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
EL ENEATIPO 3 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
EL ENEATIPO 4 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
TRÍADA MENTAL. ENEATIPOS 5, 6 Y 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
VI Eneagrama y poder personal

EL ENEATIPO 5 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

EL ENEATIPO 6 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

EL ENEATIPO 7 Y SU PODER PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

EPÍLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Píldoras de conocimiento: acceso a contenidos en red a través del enlace

[Link]
 AGRADECIMIENTOS

La autorrealización es crecimiento intrínseco de lo que

ya está dentro del organismo o, para ser más precisos,
de lo que el organismo es él mismo.
ABRAHAM MASLOW

Este libro es el resultado de años de explorar en mí misma y en los profesiona-

les con los que he tenido el placer de trabajar como formadora o coach. Desde
pequeña me ha preocupado ser la mejor versión de mí misma y hasta que no
conocí el eneagrama, me parecía un desafío imposible.

Ha sido posible escribirlo gracias a la oportunidad que me han dado todos los
profesionales que han confiado en mí y que se han abierto para explorar juntos
las razones del comportamiento humano. Doy las gracias a todas las personas
con las que he podido compartir estos modelos y que me han permitido ayudar-
les a descubrir quiénes son en realidad.

Por último, quiero agradecer de corazón a mi familia, compañeros y amigos que

me han estimulado con su apoyo a escribir y compartir en este libro mis cono-
cimientos y experiencias.

Deseo que quienes lo lean se motiven a iniciar o continuar el arduo pero mara-
villoso camino del desarrollo que estamos condenados a transitar.

VII
 PREFACIO

La obra que tiene en sus manos recoge la experiencia de más de dos déca-
das trabajando con directivos de empresas multinacionales de los más diversos
sectores: Accenture, Barclays, Endesa, Grupo ASV, Iberdrola, Loewe, L’oreal,
Massimo Dutti, PWC, Stef, entre otras. En todos los casos, que sobrepasan
el millar, María Julieta Balart se ha dedicado a la tarea de brindar a sus clien-
tes la percepción de conseguir un mejor desempeño profesional y una mayor
satisfacción personal, valiéndose del empleo de una poderosa herramienta de
autoconocimiento y desarrollo: el eneagrama.

Gracias a su notable capacidad de observación y creatividad, Balart ha

creado modelos para ofrecer sendas de desarrollo que ayuden a las personas
en general, y a los responsables de equipos humanos en particular, a alcanzar
la autorrealización. El objetivo es poner de relieve la mejor versión de cada cual
como persona y como líder desde su propio estilo de personalidad.

En épocas como la actual, en la que a menudo se constatan crisis de lideraz-

go, Balart pretende ayudar a los directivos a descubrir su mejor versión como
líderes y, por ello, les ofrece una práctica herramienta de desarrollo que combina
el eneagrama y el modelo diseñado y patentado por ella misma de las claves del
poder personal.

Para ello, Balart propone la transformación de la pirámide de Maslow en una

estrella; define las competencias necesarias para lograr la autorrealización y
describe, de forma clara y simple, qué debe hacer cada eneatipo para lograrla.
Esta herramienta ha sido probada con resultados exitosos tanto en coaching
como en formación de directivos.

IX
 RESEÑAS

RESPECTO A LOS MODELOS QUE SE PRESENTAN

Toda experiencia de autoconocimiento es un regalo. Las Claves del Poder Per-
sonal te lo da sobre un marco coherente y estructurado que te permite enten-
derlo, integrarlo y practicarlo desde el minuto 1. Dinamizado por Julieta, con su
fascinante habilidad de conexión con el otro, supone además una experiencia
reveladora y de alto impacto en los equipos que es capaz de cambiar visiones
y culturas.
Pilar Rico
Responsable de formación de STEF IBERIA

Julieta Balart ha sabido conjugar dos modelos muy poderosos que juntos po-
tencian caminos de trasformación efectivos permitiendo acercar la mirada psi-
cológica y espiritual a los ámbitos corporativos. Las “Claves del Poder Perso-
nal” aplicadas a cada eneatipo generan el “Modelo de Eneagrama del Poder
Personal” enriqueciendo significativamente la perspectiva de desarrollo perso-
nal y corporativo apuntando a la autorrealización, lo que significa liberarse del
ego y permitir que el verdadedo YO se manifieste. Julieta a través de la observa-
ción en su vasta experiencia profesional y a través de la lente de competencias
emocionales (Coherencia, Autoestima, Empatía, Proactividad, Automotivación y
Madurez) necesarias para lograr dicha autorrealización, ofrece a cada eneatipo
un camino de desarrollo que apunta a un trabajo de integración en los tres cen-
tros de inteligencia: comportamientos, sentimientos y mente según lo requiera
cada uno de ellos. Su excelentísimo trabajo permite llevar al mundo empresarial
una consciencia de valor humano que en definitiva es el intangible que toda
corporación necesita para crecer y evolucionar.
Licenciada Viviana Trucco
Presidente saliente de la IEA Argentina
Profesional Acreditada de Eneagrama
Profesora, investigadora y ponente en Congresos IEA de [Link].,
Europa y Latinoamérica

XI
XII Eneagrama y poder personal

En mi búsqueda, como Director de Recursos Humanos del coaching más ade-

cuado para mis directivos, probé en mí mismo coaching de coachs de diferentes
escuelas tanto en España como en Inglaterra. El coaching con eneagrama que
hace Julieta Balart me impactó en la primera sesión, ya que me describió como
si me conociera de toda la vida con mis luces y mis sombras. Y como busca-
dor que soy, seguí profundizando en Eneagrama en el mundo, y esto me llevó
a Estados Unidos y, al regreso, me encontré con Julieta y le dije que el mundo
se merecía que dejara un legado y compartiera su metodología basada en esta
herramienta. Y ahora, tenemos todos la suerte de contar con este libro. Gracias
por compartir y felicidades por tu trabajo en el mundo del coaching, del lide-
razgo y del eneagrama, y la integración que has hecho de todos estos mundos.
Ángel Cruz
Ex - DRH de Thales Group para España y Sudamérica
Ex - DRH del Grupo Altran para España y Portugal
Coach Ejecutivo de Alta Dirección y Coach de Equipos

Si entendemos Autorrealización como Julieta Balart nos lo define —“Estar a

gusto con lo que uno es y hace en cada momento”—, todo ser humano debería
tener como máximo objetivo el alcanzarla. Pero sabemos que esto no es fácil,
y conocer las “Claves” para llegar a ello es lo que Julieta nos enseña en esta
magnífica obra de autoconocimiento y desarrollo personal.

Julieta, siempre maestra en las complicadas rutas interiores de la persona,

nos ofrece su vasta sabiduría en el eneagrama como el mejor camino para al-
canzar el “Ser”. ¡¡¡Gracias por tu generosidad al escribir este libro!!!
Lola Marcos
Ex Directora de Selección en multinacional americana
Coach

RESPECTO A LA AUTORA
Decía Platón que el hombre es bueno por naturaleza, que el bien está dentro de
cada uno. Quien hace el mal no lo hace por maldad, sino porque es ignorante,
porque desconoce lo que es el bien. El hombre a lo largo de su vida debe buscar
el bien dentro de sí mismo. El “conócete a ti mismo” socrático es el inicio de
la ética en nuestra civilización. Sócrates defendía la creación de escuelas para
erradicar el mal y desarrollar el bien. Julieta Balart, en la senda de Sócrates, nos
trae la escuela a casa y con su libro nos proporciona una ayuda invalorable para
buscar dentro de nosotros mismos esa luz, esa conciencia que nos permitirá
llegar al bien y compartirlo con nuestros compañeros de equipo, con nuestros
colaboradores, con nuestro entorno laboral cualquiera que sea.
Margarita García
Psicóloga
 Reseñas XIII

Julieta ha sido una maravillosa maestra para mí y mis equipos, guiándonos con
sabiduría, coraje y entusiasmo, haciéndonos crecer a nivel tanto profesional
como personal. Julieta tiene una profunda capacidad para entender los objeti-
vos de negocio y, a la vez, empatizar con cada miembro del equipo, sus fortale-
zas y debilidades. Los resultados son aunar lo mejor de cada uno para trabajar
armoniosamente consiguiendo objetivos.

Como coach ejecutivo, Julieta sabe cómo ponerte frente a tu propio espejo
y plantearte las preguntas difíciles pero necesarias. Ella consigue que tú misma
afrontes las situaciones clave de tu vida con confianza y decisión. Puedo decir
claramente que Julieta ha sido clave en mi vida, tanto para abordar problemas
del pasado como para mirar al futuro con optimismo y sin miedo.
Ana López Díaz
Retired Managing Director Accenture

Las sesiones de coaching con Julieta te desarman, te agrietan y te derrumban.

Un derrumbe necesario para poder encontrar, entre tantos escombros inservi-
bles levantados tras años de carrera profesional, los cimientos ocultos que son
tu esencia. Y sobre esa base auténtica, y con Julieta como espejo, te recons-
truyes de empatía, armonía, serenidad, respeto y humildad… Y un día… vuelas.

Gabriel Martin
Managing Director Accenture
 SOBRE LA AUTORA

MARÍA JULIETA BALART GRITTI es Licen-

ciada en Ciencias Económicas y Empresaria-
les, Máster en Recursos Humanos y Máster en
Administración de Empresas por el Instituto
Universitario de Administración de Empresas.
Formada en Desarrollo Organizacional y Con-
sultoría TAVISTOCK, Inteligencia emocional,
Eneagrama, Configuraciones sistémicas y
Constelaciones familiares, es además Coach
Profesional Senior, Coach Sistémico, Profesor
acreditado de Eneagrama y miembro de las
asociaciones de Eneagrama en [Link]., Espa-
ña y Argentina.

Su experiencia profesional, a lo largo de más de treinta años, se ha desarrollado

como consultora, formadora y coach en España, Portugal y Argentina.

Ha escrito más de cien artículos y es creadora de los modelos: La Estrella de

la Autorrealización®, Las Claves del Poder Personal: la gestión de las tres A®,
Alquimia para un Liderazgo Consciente®, 12 claves para desarrollar el Sentido
Común®, Eneagrama y Poder Personal®, Coaching con eneagrama: una expe-
riencia REAL®, Claves para la felicidad®, Componentes del respeto®, Reinven-
tarse® y Liderazgo®, entre otros.

Ha presentado comunicaciones e impartido conferencias en diversas institu-

ciones de España, Portugal, Venezuela y Argentina. En 2016 recibió el galardón
“La estrella de Oro”, en reconocimiento a la excelencia profesional.

XV
 CAPÍTULO 1
LA ESTRELLA DE LA AUTORREALIZACIÓN

La autorrealización, ese concepto tan mencionado y sin embargo pocas veces

experimentado por las personas. Es importante que en estos momentos, querido
lector, cierres los ojos y visualices lo que para ti es la autorrealización. ¿En qué
estás pensando?, ¿dónde y cómo te visualizas?, ¿haciendo algo o no haciendo
nada?, ¿solo o con gente?, ¿cómo te sientes?, y ¿por qué te sientes así?

¡Uff! Qué agobio, cuántas preguntas. Tal vez te estés sintiendo como me
siento yo cada vez que un médico me hace la anamnesis de rigor: ¿su dolor es
sordo o agudo?, ¿hace cuánto que lo siente?, ¿en qué momentos y haciendo
qué siente el dolor?.... ¡Qué sé yo!... exclamo, y a continuación doy siempre la
misma respuesta: “lo siento doctor, no sabría contestarle, soy muy mala identi-
ficando las sensaciones de mi cuerpo”.

Tal vez a ti te esté pasando lo mismo en este momento cuando te lanzo pre-
guntas que tal vez nunca te hiciste, o si te las has hecho alguna vez, no tengas
muy claras las respuestas. Eso puede ser muy parecido a lo que a mí me sucede
con mi cuerpo, no soy consciente de él y tal vez tú no seas consciente de tus
valores, creencias, emociones o comportamientos ante determinadas circuns-
tancias.

Mis médicos no me ayudaron a ser consciente de mi cuerpo. Yo sí deseo

ayudarte a tomar consciencia de todos estos aspectos que, en definitiva, con-
dicionan nuestra conducta y los resultados que obtenemos y, por lo tanto, influ-
yen directamente en la forma en que vivimos.

Tal vez alguno de vosotros, al pensar en la autorrealización, os imaginasteis

lejos del mundanal ruido, recostados en una tumbona con un Daikiri mirando
el mar. Tal vez otros os visualizasteis encima de un podio, habiendo ganado el
primer premio y recibiendo cientos de aplausos; y quizás otros, teniendo todo lo
que deseáis y no sufriendo ansiedades o angustias de ningún tipo.

¿Es algún tipo de autorrealización mejor que el otro? ¡NO! Cada uno tiene
derecho a autorrealizarse de la manera que quiera. Después de todo, la auto-
rrealización, desde mi visión, es estar a gusto con lo que uno es y ha decidido

1
2 Eneagrama y poder personal

hacer en cada momento de su vida, dando lo mejor para lograr ser la mejor
versión de sí mismo.
Sin embargo, para que esta visión de la autorrealización se logre son nece-
sarios, dos aspectos clave: el primero, estar a gusto con lo que somos, con
lo cual es fundamental cuestionarnos ¿sabemos cómo somos?, y sabiéndolo,
¿nos gustamos? El siguiente aspecto a considerar de acuerdo a esta definición
es estar a gusto con lo que hemos decidido hacer en cada momento de
nuestra vida. Y aparecen entonces los siguientes interrogantes: ¿lo que estoy
haciendo, ha sido por decisión mía?, ¿ha sido una elección personal, o me han
obligado las circunstancias?, ¿ha sido una decisión consciente, o simplemente
me he dejado llevar sin cuestionarme?
Me imagino que, a estas alturas, estarás tan o más incómodo que yo cuando
el médico me hace su anamnesis. Pero igual que yo tengo que ir al médico si
quiero sanar o prevenir la enfermedad, te sugiero que no desistas y te sometas
a estos cuestionamientos para estar mejor, aunque a veces lograr esto implique
pasar por la incomodidad o incluso por el dolor de quitarnos la venda de los ojos
y darnos cuenta de aspectos que hasta ahora nos pasaban desapercibidos.
Esta incomodidad se produce al principio, porque no estamos acostumbrados a
observarnos, a preguntarnos, a reflexionar por qué hacemos lo que hacemos. Y
creedme, si no lo hacemos, estamos condenados a repetir historias, a vivir con
nuestro potencial a medias, a ser marionetas de nuestro entorno, en suma, a
seguir pensando que la autorrealización se logra consiguiendo aspectos exter-
nos como los que puedas haber visualizado al inicio de este capítulo.
En mi visión, no necesariamente hay que cambiar de entorno para lograr la
autorrealización, ni alcanzar demasiadas metas, ni tener todo lo que deseamos,
solo hay que procurar estar a gusto en el entorno en el que estoy, saber real-
mente cuáles son mis metas y qué de lo que tengo o hago me hace feliz, qué
me sobra o qué me falta. Y una vez que tengo claro todo esto, que no es poco,
lo que debo hacer es buscar la manera de vivir en concordancia con mis metas,
emprendiendo todo aquello que sea necesario para lograrlo.
Algunos lectores pueden en este momento estar pensando en que estoy
arengando por el conformismo y la aceptación pasiva de lo que nos ha tocado
vivir. Nada tan lejos de mi objetivo. Lo que estoy haciendo es invitar a asumir la
responsabilidad personal en la vida que hemos decidido vivir, o algunos dirán
que nos ha “tocado vivir”.
Y en esta simple frase reside la esencia de este modelo: la diferencia radical
que implica pensar que “me ha tocado”, que encierra una forma victimista de
afrontar la vida, o asumir el protagonismo de recorrer esta magnífica, difícil y
enrevesada travesía que es vivir. Utilizando el concepto de la consciencia, si no
decidimos conscientemente nacer, ni morir, es para mí fundamental que decida-
mos conscientemente vivir conectando con nuestro potencial para ser la mejor
versión de nosotros mismos.
 La estrella de la autorrealización 3

Y vivir con consciencia requiere observación, reflexión, autocrítica y cuestio-

namiento constante: qué queremos, qué hacemos y en qué medida lo segundo
está subordinado a lo primero. ¿Está nuestra vida orientada a nuestros objeti-
vos?, lo que hacemos, ¿nos acerca, o nos aleja de nuestros sueños?, ¿soy la
persona que me gustaría ser?, ¿hago algo para acercarme a mis ideales?

Te invito a explorar el primer modelo de los tres que presento en este libro,
que habla de las necesidades que tenemos los seres humanos y de cómo la
autorrealización es la más importante a cubrir, porque en definitiva es la que nos
hace estar satisfechos con nosotros y con la vida que hemos elegido vivir. De esta
manera estaremos más propensos para conectar con la tan deseada felicidad,
buscada desde siempre a nivel personal y desde hace unos años también a nivel
profesional, porque las empresas se han dado cuenta de que las personas felices
son más creativas, productivas y generan ambientes de trabajo más armónicos.

MASLOW Y LA JERARQUÍA DE NECESIDADES HUMANAS

Abraham Maslow fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los
fundadores y principales exponentes de la psicología humanista, corriente psi-
cológica que sostiene que existe una tendencia humana básica hacia la salud
mental, que se manifestaría como una continua búsqueda de la autorrealización.

La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una

teoría psicológica que propuso en su obra de 1943: una teoría sobre la moti-
vación humana. Maslow plantea que el ser humano tiene cinco necesidades,
las cuales representa con una pirámide, donde las necesidades básicas están

ética,
valores,
Autorrealización creatividad,
uso del talento

autoestima,
Reconocimiento reconocimiento,
autoconcepto, éxito

Pertenencia compañerismo, afecto, amistad

Seguridad seguridad física y económica

Básicas ocio, descanso, comida, funciones vitales

4 Eneagrama y poder personal

situadas en la base y las más elevadas suben hacia la punta de la pirámide. El

eje de su teoría radica en que, a medida que se satisfacen las necesidades más
básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesida-
des y deseos más elevados (parte superior de la pirámide), por lo cual hasta que
no se satisface medianamente una necesidad inferior, no se despertarían las
superiores. La satisfacción de una necesidad básica es la condición para que
aparezca una necesidad superior.

Los cuatro primeros niveles de necesidades pueden ser agrupados como

“necesidades de déficit o primordiales”, porque de ellas depende que el indivi-
duo esté equilibrado emocionalmente, o se sienta satisfecho y no desmotivado.
Otros autores se refieren a estas necesidades, como necesidades extrínsecas,
porque su satisfacción no depende del individuo, sino que el estímulo está en
el entorno. En cambio, la necesidad de nivel superior que Maslow denominó
«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser», es la úni-
ca verdaderamente intrínseca, porque solo el individuo puede “prestarle aten-
ción” y permitir que oriente su vida.

Maslow plantea que el ser humano tiene las siguientes necesidades:

Necesidades básicas o fisiológicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la salud; las más evidentes son:
— Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
— Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
— Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
— Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas.

Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos
límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:
— Seguridad física y de mantener la salud.
— Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
— Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades sociales de pertenencia, afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
— Asociación.
— Participación.
— Aceptación.
 La estrella de la autorrealización 5

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que inclu-

yen actividades grupales, deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por
naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas
se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de reconocimiento, estatus o autoestima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima: una alta y otra baja.
— La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, indepen-
dencia y libertad.
— La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad
de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.

El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración

como individuo y profesional. La necesidad de autoestima es la necesidad que
le da equilibrio al ser humano en el entorno, dado que se constituye en el pilar
fundamental para que se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soña-
do, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por
sus propios medios.

Necesidad de autorrealización

Este último nivel es algo diferente. Maslow utilizó varios términos para denomi-
narlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y « autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima
de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra un sentido
válido a la vida, mediante el desarrollo de una actividad o el desarrollo del propio
potencial.

Se llega a esta necesidad cuando todos los niveles anteriores han sido alcan-
zados y completados o, al menos, hasta cierto punto. La necesidad de auto-
rrealización es la necesidad última, la que puede ofrecer a la persona mayor
sensación de bienestar. Pero, para alcanzarla, según Maslow, la persona tiene
que haber superado o satisfecho el resto de necesidades básicas o anteriores.
Es aquí donde me separo de la visión de Maslow y considero que no es necesa-
rio tener las necesidades inferiores satisfechas para que nos orientemos hacia
la autorrealización.

Para Maslow esta necesidad es muy subjetiva, cada persona puede lograr la
autorrealización en un ámbito diferente, unas pueden alcanzarlo en el aspecto
espiritual, otros en el laboral o en el personal. Yo considero que la autorreali-
6 Eneagrama y poder personal

zación es un estado de plenitud que se alcanza en todos los ámbitos, es una

sensación interna de bienestar, de calma, de satisfacción. En definitiva, es la
antesala de la felicidad.

En la pirámide motivacional de Maslow, la necesidad de autorrealización se

presenta muy lejana y casi inalcanzable, tal vez eso explica los resultados de
los estudios que hizo en su momento, donde comprobó que sólo un diez por
ciento de las personas que trabajaban estaban autorrealizadas. Si esto es así,
no es de extrañar que cada vez más existan en las organizaciones personas con
el síndrome de burn-out, o se incrementen las denuncias por mobbing o, sim-
plemente, el nivel de compromiso de las personas sea cada vez menor a causa
de su desmotivación.

Reconocimiento

Pertenencia Consciencia

Autorrealización

Seguridad Objetividad

Básicas

® J. Balart, 1997

Por ello, reconociendo el tremendo

Estrella aporte que hizo Maslow a este tema,
de la autorrealización
me he permitido humildemente basarme en su pirámide, pero invertirla, con-
siderando que la necesidad más importante de todo ser humano es la auto-
rrealización, la necesidad foco que debería guiarnos, como una manera de
hacernos responsables de nuestra vida, porque ya que no elegimos cuándo
nacer, ni cuándo morir, como mínimo deberíamos elegir de forma consciente
cómo vivir. Esta pirámide invertida se convierte en una estrella, en cuyo centro
está la autorrealización, y a su alrededor todas las necesidades que plantea
 La estrella de la autorrealización 7

Maslow, más otras dos que considero fundamentales para sustentar esta teoría:
una es la consciencia y otra la objetividad.

Para Maslow solo se podía llegar a la autorrealización, como un estado de

plena felicidad y armonía, si las necesidades más básicas –aquellas que se
encuentran en la base de la pirámide – están satisfechas, entonces se puede
desear y necesitar otras cosas más altas a nivel de jerarquía. En mi opinión, los
seres humanos tenemos el deseo innato de autorrealizarnos, de fomentar nues-
tro desarrollo y crecimiento personal para llegar a ser la mejor versión de noso-
tros mismos. Tenemos la responsabilidad vital de asegurar nuestra superviven-
cia, pero además buscar nuestra trascendencia, traspasando las barreras del
miedo y la comodidad, aplicando el esfuerzo y el compromiso necesario para
realizar un verdadero trabajo de desarrollo personal a través de tener conscien-
cia, paciencia y perseverancia, para convertirnos en nuestra mejor versión, en
suma, para ser lo que estamos llamados a ser.

Si la necesidad de autorrealización solo se despierta, según Maslow, cuando

las demás necesidades están medianamente satisfechas, es lógico que gran
parte de las personas no lleguen a autorrealizarse y por lo tanto se sientan frus-
tradas. Conseguir la autorrealización por esta vía es muy difícil de lograr, porque
las necesidades son cíclicas e ilimitadas, debido a que estamos inmersos en
una cultura que nos lleva a crearnos continuamente nuevas necesidades. Ade-
más, la satisfacción de las necesidades de nivel inferior generalmente depende
de factores extrínsecos, que en su mayoría no son controlables por la persona,
y mentalmente puede, llevarla a volverse dependiente del estímulo extrínseco
para estar motivada, no desarrollando así su poder personal.

La necesidad de autorrealización debe ser nuestro norte, nuestro objetivo

principal. Todas las necesidades han de subrogarse a ella, de tal manera que
cubrir esta necesidad de autorrealización sea lo que guíe la forma en que com-
pletamos todas las demás. En este modelo todas las restantes necesidades
tienen la misma importancia porque interactúan de manera sistémica, ya que
están relacionadas y resulta difícil tomarlas como algo aislado; además, depen-
de del momento vital de cada persona el que una de ellas requiera más aten-
ción. Por eso la estrella tiene flechas a su alrededor, representando lo dinámico
del modelo, que está en permanente movimiento.

FRUSTRACIÓN VS AUTORREALIZACIÓN
A veces es conveniente para definir un concepto hacerlo desde su opuesto.
Por ello vamos a analizar qué implica la autorrealización, desde la frustración,
por ser este un sentimiento más conocido y generalizado: esto nos servirá para
entender el razonamiento que propongo y ver la autorrealización como la forma
de eliminar la frustración.
8 Eneagrama y poder personal

La frustración aparece cuando no conseguimos determinados objetivos, es

decir, cuando nuestras expectativas superan constantemente la realidad. Quie-
ro resaltar el concepto de constantemente, ya que es básico y necesario que las
expectativas superen a la realidad, como forma de estimular la ambición para
conseguir metas.

La frustración, por simplificar el concepto, es como si fuese una báscula en

desequilibrio permanente, donde en el extremo superior asientan las expec-
tativas y en el inferior, la realidad de la persona. Este sistema se equilibra de
dos maneras posibles: bajando las expectativas o subiendo la realidad. El razo-
namiento parece muy obvio, y es así, porque en el fondo encierra conceptos
simples y quizás por ello no le prestamos la debida atención, empeñándonos en
complicarnos la vida. Esto es aplicable a las expectativas que tenemos estan-
cadas desde hace mucho tiempo y no hemos logrado alcanzar. Esta sensación
de frustración la podemos tener por no satisfacer cualquiera de las necesidades
de la pirámide.

Por ello propongo desmenuzar este concepto de frustración y, para ello, lo

siguiente es analizar de forma profunda nuestras expectativas, para detectar
por qué no las hemos alcanzado. En mi opinión, los seres humanos no somos
estúpidos, solo que en muchas ocasiones no somos conscientes, por qué hace-
mos las cosas, no solemos indagar en el origen de nuestros comportamientos:
qué sentimientos nos mueven, qué valores están presentes, qué miedos están
limitándonos, etc.

Si hiciésemos una verdadera autocrítica, nos daríamos cuenta de que todas

las decisiones que hemos tomado, los caminos que hemos escogido en nuestra
vida, las profesiones, los trabajos, las parejas, etc, no han sido por casualidad.
Detrás de cada elección ha habido una razón, motivada por algo que nos enor-
gullece o por algo que nos avergüenza; por un sentimiento positivo o por uno
negativo, pero siempre ha habido un motivo íntimo y personal. Es oportuno
recordar que las personas nos movemos por dos impulsos básicos: la bús-
queda del placer y la evitación del dolor. El primero nos invita a ser proactivos
para procurarnos aquello que nos satisface, haciendo lo que sea necesario para
lograr el placer. El segundo impulso, la evitación del dolor, nos lleva a ser reac-
tivos, a reaccionar de una manera emocional e irracional movidos por el miedo,
evitando por todos los medios el dolor. En definitiva, cada decisión que hemos
tomado es fruto de la actitud que la motivaba: buscar el placer o evitar el dolor,
siendo proactivos o reactivos.

Es importante que seamos capaces de distinguir cuándo hemos sido proac-

tivos y hemos afrontado las situaciones con valentía, o cuando nos hemos con-
formado por miedo a lo desconocido o al fracaso; cuándo hemos optado por
arriesgarnos y tener experiencias que nos ayudasen a crecer, o en cambio, hemos
elegido quedarnos “seguros” aunque insatisfechos en nuestra zona de confort.
 La estrella de la autorrealización 9

Podría continuar con múltiples ejemplos, pero estoy segura de que ya entien-
des lo que quiero transmitirte. Compartir o no compartir el concepto en este
momento, también es una elección, es decir, querido lector, puedes optar por
ser reactivo y pensar: “vaya estupidez de planteamiento, vivimos condiciona-
dos, no tenemos capacidad de elección...”, o podrás elegir ser proactivo y, aun-
que este planteamiento te haya incomodado, cuestionarte por qué, y si es así,
es que estás a punto de descubrir algo sobre ti mismo.

iv as
tat
p ec
Ex

dad
ali
Re

En definitiva, nos guste o no, nos haga sentir mejor o peor, somos una con-
secuencia de lo que hemos deseado ser, en el sentido que nosotros elegimos
libremente nuestras decisiones, aunque no siempre de manera consciente y
aunque cueste reconocerlo, asumir que los motivos pueden haber sido mez-
quinos o motivados por el miedo, los que nos llevaron a elegir ser reactivos y
a permanecer en lo fácil y/o seguro. Sea como haya sido, no debemos ignorar
estos motivos porque si no continuaremos siendo incapaces de conectar con
nuestra individualidad y poder personal.

No reconocer los motivos que nos mueven nos impide conocernos, sacar par-
tido de las experiencias, responsabilizarnos de nuestra vida y, en consecuencia,
no aprender. Así, no mejoramos y continuamos creyendo que somos víctimas del
entorno, sin darnos cuenta de que lo somos de nuestras propias limitaciones.
En cambio, cuando podemos reconocer esos motivos y nos responsabilizamos
de nuestras elecciones, estamos abiertos a crecer con la experiencia y a superar
nuestros límites para desarrollarnos, separando de nuestra vida lo que no nos
sirve, sin excusas, ni pretextos. Particularmente considero que es mejor sentirse
actores de una vida equivocada que víctimas de una vida perfecta.

Cuando nos atrevemos a explorar, podemos darnos cuenta de nuestras res-

puestas reactivas a las imposiciones de nuestros padres, familiares o superio-
res, a las tendencias de la sociedad o a las modas, que hemos vivido como las
10 Eneagrama y poder personal

únicas alternativas de las que disponíamos. Y es entonces cuando tenemos que

comprendernos y perdonarnos, porque hicimos lo que pudimos hacer desde el
nivel de consciencia que teníamos en ese momento. Si no somos capaces de
pasar por este análisis, continuaremos engañándonos y creyéndonos nuestro
propio argumento, y cada vez que volvamos a ser reactivos en una situación
que se nos presente, nos reafirmaremos en que no podíamos hacer otra cosa,
diremos que no teníamos opción, para no sentirnos una vez más responsables.
Es curioso que no nos importe demasiado estar frustrados, siempre y cuando
la “culpa” la tenga otro.

Sin embargo, si somos autocríticos, nos daremos cuenta de que podría-

mos haber elegido otra respuesta si hubiésemos estado dispuestos a superar
el miedo, la comodidad, o simplemente a asumir las consecuencias de una
decisión proactiva. Somos siempre responsables de nuestras decisiones, pero
no siempre somos culpables. No hay culpa si no hay consciencia y, como he
comentado antes, no somos conscientes de ello. Por ello es mejor que hoy nos
hagamos conscientes de por qué no hemos alcanzado nuestras expectativas,
indagando si nos interesaban realmente o si, sin demasiada reflexión, nos sen-
timos “forzados” a asumirlas. Si finalmente no alcanzamos estas expectativas,
es bueno saber que quizás no fuese porque no somos capaces, sino porque no
deseándolas, nuestro interior se rebeló contra ellas y no hizo por lograrlas. Así
de importantes son las emociones en nuestra vida, no hay casualidades, hay
causalidades no analizadas.

APLICANDO LA CONSCIENCIA

Sin embargo, si nos adentramos en el mundo de la consciencia, lo primero que

tenemos que hacer es cuestionarnos para entender las razones de nuestra frus-
tración, para dimensionar el alcance de las expectativas, o simplemente para
analizar de una manera realista si estamos haciendo las acciones necesarias
que nos llevarían a conseguirlas.

Os invito a que os hagáis una serie de preguntas, las mismas que yo me hice
hace tiempo para descubrir la verdad que hay detrás de la frustración.
— ¿Las expectativas que no he alcanzado, son realmente mías?, ¿o me las han
infundido mis padres, mis maestros, mis jefes o la sociedad general?, ¿soy
yo quien de verdad quiere alcanzar estas metas?
— ¿He analizado de una manera realista, todo lo que tendría que hacer para
lograr lo que quiero?, ¿he dimensionado el coste, esfuerzo, trabajo, sacrificio
que me implicaría perseguir estas metas?

— ¿Estoy dispuesto/a a pagar el precio que implica conseguir estas expectati-

vas?, ¿quiero hacer lo que sea necesario para alcanzar estas metas?
 La estrella de la autorrealización 11

— ¿Siendo muy autocrítico/a, mi personalidad es acorde a estas expectativas?,

¿tengo que modificar algunos aspectos de mi conducta o cambiar hábitos
para lograr estas metas?, ¿estoy dispuesto/a a cambiar lo que sea necesario?

Si has contestado que SÍ a todas estas cuestiones, entonces estás preparado/a

para abandonar el camino de la frustración. Quizás te hayan sorprendido todas
estas preguntas, paso a explicarte qué sentido tienen. Yo estoy convencida de
que las personas no somos idiotas, solo que nos falta mucha consciencia. Esto
quiere decir que, aunque nos cueste reconocerlo, somos una consecuencia de
lo que hemos deseado ser y nada más. Es muy probable que si ciertas expecta-
tivas llevan tiempo frustrándonos sea porque no hemos hecho nada por alcan-
zarlas, porque no son nuestras y de alguna manera nos sentimos obligados a
adoptarlas, pero nos resistimos a alcanzarlas porque de verdad no nos importan.

¿Te sorprende? Continúo haciéndote preguntas: ¿Has pensado la cantidad

de cosas que has hecho en tu vida para satisfacer a los demás, para cubrir los
sueños o las expectativas de otros?, ¿con qué energía o placer has realizado o
disfrutado del proceso de alcanzar esas expectativas que no eran tuyas? ¿Te
has planteado que tal vez adoptaste expectativas de otros por evitar el dolor que
te hubiese producido oponerte a ellas?, ¿has puesto la misma energía, voluntad
y perseverancia a aquellas metas impuestas, que a las que tú has elegido?

Probablemente a estas preguntas hayas respondido NO, y eso te hace

humano. No te culpabilices, solo te invito a que seas consciente de por qué y
para qué haces lo que haces. Porque las razones condicionan las emociones y
éstas, las acciones. Y no es lo mismo hacer algo que queremos hacer porque
nos provoca placer, que hacer algo que no deseamos hacer, pero que lo hace-
mos solo para que otra persona no se enfade y nos deje de apreciar, o hacer
algo que hace feliz a otra persona, pero no a nosotros.

Si no nos hacemos todas estas preguntas, es posible que la balanza conti-

núe en desequilibrio, y en ningún aspecto de nuestra vida es bueno el desequi-
librio, porque produce consecuencias negativas como el estrés, la ansiedad y
la insatisfacción. Si el desequilibrio no es bueno, habrá que buscar recuperar
el equilibrio y este puede reestablecerse de dos formas: o disminuyendo las
expectativas o consiguiéndolas elevando la realidad, gráficamente hablando.

Si aplicamos este análisis a nuestras expectativas, llegaremos a la conclu-

sión que no hay frustración, sino conductas erróneas que nos alejaron de lograr
la autorrealización. A continuación propongo tres pasos para someter a análisis
las expectativas para equilibrar la balanza:

Primer paso: propiedad de las expectativas

Si eliminas las expectativas que no son tuyas, tendrás menos frustraciones y

te sentirás mejor por haber detectado tus miedos y limitaciones. Llegar a esta
12 Eneagrama y poder personal

conclusión es más satisfactorio; y sentirte responsable de un error, en lugar de

víctima de él, te dará más sensación de poder. Sólo desde la responsabilidad
podrás reparar el error en el futuro. En cambio, si te consideras víctima, estarás
a merced de él y sin darte cuenta volverás a repetirlo.

Segundo paso: análisis del entorno

Después de quedarte con las expectativas que realmente son tuyas, tendrás
que someterlas a otro interrogatorio para saber por qué no las has alcanzado.
¿Has considerado y tenido en cuenta –de una manera realista– los caminos o
acciones que debes iniciar para alcanzarlas?

Aunque esta pregunta parezca una perogrullada, no lo es. Cuántas veces

deseamos alcanzar metas y ni siquiera hemos reflexionado qué necesitamos
para alcanzarlas. A veces actuamos como hacen los niños que solo se basan en
deseos y no en realidades. Este paso implica hacer un análisis serio del entorno
y de tus recursos, teniendo en cuenta las posibilidades reales de conseguir lo
que quieres y analizando qué debes hacer para lograrlo.

Tercer paso: autocrítica

Una vez que has analizado el entorno y determinado de manera realista las
acciones que debes realizar para alcanzar tus expectativas, las últimas pre-
guntas que tienes que hacerte tienen que ver contigo, es decir, tú en relación
al entorno. Para ello es importante que te pongas en contacto de una manera
valiente con tus sentimientos, que son el motor para la acción. Es clave que te
preguntes: ¿De verdad quiero hacer lo que sea necesario para alcanzar mis
expectativas? Si la respuesta es NO, baja tus expectativas para evitar frustrarte.
Si la respuesta es SÍ, sigue buscando. La dificultad en este paso radica en dis-
tinguir el “debo” del “quiero”, pero es fundamental hacerlo, de lo contrario de
una manera inconsciente estarás boicoteando tus objetivos.

Otra reflexión necesaria para hacer autocrítica y posibilitar el logro de tus

expectativas es: ¿Puedo hacerlo? El temor a responder esta pregunta suele ser
alto, porque implica ponerse en contacto con las verdades más crueles, como
por ejemplo: “soy perezosa, no tengo capacidad, no estoy preparada, etc.”
Aunque la respuesta sea dura, es mejor asumirla que frustrarte. Si la asumes
podrás hacer algo para modificar esa situación y si no, reduce tu expectativa
para no frustrarte, porque esto te aleja de la autorrealización.

Y por último, si tus expectativas han superado todas las preguntas, sólo
tendrás que equilibrar la balanza aumentando el peso de la realidad, y esto se
consigue interviniendo en ella con una acción, para lo cual necesitas dos ingre-
dientes más: tiempo y esfuerzo. Cuando éstos se apliquen, la probabilidad de
conseguir lo que quieres se incrementa de forma exponencial. Subir la realidad
 La estrella de la autorrealización 13

implica ponerse en marcha, orientar la conducta hacia la consecución de las

expectativas, esforzarse, perseverar modificando lo que no funciona y expe-
rimentando nuevos abordajes sin miedo al error ni al fracaso. Implica también
esperar de una manera paciente que las cosas sucedan cuando tengan que
hacerlo, renunciando a las prisas de nuestro ego, aceptando que todo tiene un
ritmo y que nos llegará lo que necesitemos cuando estemos preparados para
recibirlo, ni un minuto antes. Decía una frase que leí una vez en una Venta: “La
suerte es el esmerado cuidado de todos los detalles”. Haz entonces lo que sea
necesario para tener suerte, aplica paciencia y perseverancia.

LA AUTORREALIZACIÓN EN LA PRÁCTICA
Estos razonamientos que debemos hacer con cada una de nuestras expecta-
tivas son las dosis necesarias de realismo y equilibrio que en el modelo de la
estrella están representadas por las dos necesidades que he añadido a las de
Maslow: la de consciencia o autobservación, y la de objetividad o inversión y
renuncia. Si ponemos el foco en la autorrealización y pasamos las expectativas
por el tamiz de la consciencia y la objetividad, observaremos que la Autorrea-
lización es posible. Veamos cómo es y qué hace una persona autorrealizada.

Una persona autorrealizada es aquella que ha conseguido los objetivos que

se ha propuesto, que está satisfecha con lo que hace y con lo que es, siendo
consciente de sus éxitos y de sus fracasos. Con un planteamiento realista de las
expectativas y un compromiso firme para alcanzarlas, es difícil no conseguir lo
que nos propongamos. Por lo tanto, actuando de esta manera, el éxito es más
probable, y cuando logramos nuestros objetivos, nos sentimos más satisfechos
con nosotros mismos, y esta satisfacción actúa como motor de energía para
continuar en el camino. El autoconcepto mejora y, al estar más a gusto con
nosotros mismos, también nos sentimos mejor con los demás.

La persona autorrealizada sabe lo que quiere, es madura porque se acepta

como es y trabaja para ser la mejor versión de sí misma. Su vida tiene un sentido
y tiene claro lo que para ella es importante. Asume que las elecciones que ha
hecho en su vida han sido hechas desde la libertad, ya sea buscando el placer
o evitando el dolor, pero conforme a sus emociones y respondiendo a sus prio-
ridades personales y no a imposiciones de los demás. Procura actuar desde
la consciencia al efectuar tus elecciones, en lugar de dejarte arrastrar por los
estímulos del entorno.

Vamos a ver cómo funciona el modelo de la estrella con relación a la satis-

facción de las demás necesidades, teniendo en mente la autorrealización como
objetivo vital.

¿Cómo afronta una persona autorrealizada las necesidades básicas? La

persona que tiene en mente la autorrealización se fija expectativas realistas y, si
14 Eneagrama y poder personal

ambiciona más de lo que tiene, es consciente, que debe trabajar o esforzarse

más. Y si no logra en el momento lo que desea, aplica la paciencia, pero no se
desmorona, porque sabe que ello le resta confianza en sí misma y motivación
para seguir adelante. Vive de acuerdo a sus posibilidades porque asume su rea-
lidad y lucha por cambiar lo que sea necesario para mejorar su situación, ya sea
económica, de conciliación de vida laboral y personal, o cualquier otro factor
que esté incluido dentro de las necesidades básicas.

Respecto a la necesidad de seguridad y sus componentes, la persona auto-

rrealizada tiene un conjunto de valores que le guían en la toma de decisiones, y
le da tranquilidad comportarse de acuerdo a ellos de una forma coherente. Ade-
más es auténtica, se conoce a sí misma, es íntegra y autorregula su comporta-
miento para evitar riesgos incontrolados. Esta forma de comportarse hace que
resulte una persona fiable que da seguridad a los demás; por lo tanto, lo que
recibe del entorno le retroalimenta su seguridad al mejorar su autoconcepto. Por
otra parte, una persona que tiene todas estas cualidades se siente segura de sí
misma, y no necesita tanto la seguridad externa, porque la consciencia que tie-
ne de sí misma y la coherencia de sus actos le proporcionan una calma interior
que le hace sentirse segura.

Con relación a las necesidades sociales y de pertenencia, una persona

autorrealizada está orientada a los demás, sin dependencias enfermizas, ya que
es relativamente independiente del criterio ajeno y, como tiene seguridad en sí
misma, no necesita tanto del reconocimiento de los que le rodean. Es asertiva,
se respeta a sí misma y respeta a los demás. Sabe desarrollar relaciones de
interdependencia, lo que la hace una persona muy válida para las relaciones
personales y el trabajo en equipo. Por lo tanto, el grupo la acepta y valora. Por
todas estas conductas, resulta una persona carismática que atrae a la gente,
por tanto, sin buscarlo, recibe el reconocimiento y estima de los demás, satisfa-
ciendo así esta necesidad de pertenencia y afiliación.

Con respecto de la necesidad de reconocimiento, estatus o éxito, la per-

sona autorrealizada tiene una visión realista pero a la vez optimista de la vida,
sabe que debe tomar una actitud proactiva para lograr lo que desea, se siente
responsable de su vida, piensa en términos de causalidad, no de casualidad,
y por ello se marca objetivos realistas y se orienta activamente a conseguirlos.
Busca transformar las amenazas en oportunidades, reafirmándose en sus éxitos
y aprendiendo de sus fracasos. Como ha desarrollado la seguridad en sí misma,
afronta con valor los desafíos, no temiendo al fracaso, ni al error, sino conside-
rándolo parte del proceso de aprendizaje. Es creativa y se atreve a experimentar
nuevos caminos de forma flexible hasta alcanzar sus objetivos. De esta manera,
consigue con mayor facilidad lo que se propone, porque su proactividad y crea-
tividad le facilitan el camino.

Estos resultados le retroalimentan su confianza y le favorecen que reconoz-

ca por sí misma su propia valía. Y una vez más, al proveerse ella misma del
 La estrella de la autorrealización 15

reconocimiento necesario, no es tan dependiente del reconocimiento externo y,

curiosamente, como no lo busca desde el apego, lo obtiene, satisfaciendo así
esta necesidad.

En resumen, la persona autorrealizada, al recibir reconocimiento, ser un

miembro integrado en el grupo, válido y rentable para una organización, lo más
probable es que nunca le falte el trabajo, con lo que sus necesidades básicas
que pueden ser satisfechas con dinero estarán cubiertas, entre otras cosas,
porque estas personas, al ser realistas, son capaces de reducir sus necesidades
a dimensiones acordes a sus posibilidades.

Una persona autorrealizada es realista, evalúa sus capacidades y las posibili-

dades del entorno y, si quiere cambiar algo, toma la decisión y busca proactiva-
mente conseguir los resultados que desea. Las personas autorrealizadas están
motivadas, y de esta manera, se orientan a lograr la calidad, eficacia y produc-
tividad en el entorno en el que actúen, obteniendo mayor satisfacción para sí y
contribuyendo a un clima más gratificante con los que le rodean.

Hasta aquí se ven cubiertas las necesidades que plantea Maslow en su pirá-
mide. Ahora bien, para el modelo de la estrella (véase página 6), es necesario
considerar la existencia de dos necesidades más: la consciencia y la objetivi-
dad. Estas necesidades son inducidas, es decir, creadas intelectualmente por
la persona, con el ánimo de hacer posible la satisfacción racional de las demás,
manteniendo siempre la autorrealización como centro y motor de satisfacción
de las demás.

Empecemos por describir la consciencia como el conocimiento que un ser

tiene de sí mismo y de su entorno. También se dice que la consciencia es el
acto de “darse cuenta” tanto de lo que estamos sintiendo, como de lo que esta-
mos haciendo o lo que está sucediendo en la realidad. La consciencia es la luz
que nos permite ver más cosas de la realidad, ampliar la mirada y abarcar más
aspectos de la misma, aunque la visión siga siendo muy subjetiva.

Con la consciencia se pretende saber disfrutar y valorar lo alcanzado sin

necesidad de perderlo, manteniendo un permanente estado de alerta contra el
afán de desvalorizar lo conseguido de tal forma que deje de actuar como motor
de satisfacción. Es una pena que en nuestra cultura, valoremos a las cosas y a
las personas una vez que las hemos perdido y que busquemos constantemente
la felicidad postergándola a un momento futuro que nunca llega. La consciencia
apela a estar presentes, observantes de lo que hacemos y por qué lo hacemos.
Solo desde la consciencia podemos estar centrados en el aquí y en el ahora,
que es lo único real que tenemos.

Todos hemos oído: “Seré feliz cuando tenga, cuando haga, cuando consi-
ga...”. Y llega el momento, se hace, se tiene y se consigue, pero la felicidad no
aparece, vuelve a condicionarse al logro de una expectativa futura. La felicidad
16 Eneagrama y poder personal

es un estado anímico que solo se puede tener en el presente, que se consigue

cuando aprendemos a valorar lo simple y a disfrutar de lo que tenemos mien-
tras lo poseemos. La consciencia nos lleva a estar centrados en el aquí y en el
ahora, dado que es el lugar donde realmente existe la calma, la concentración
y la capacidad de disfrutar.

Voy a poner un ejemplo: si yo fuese una persona muy exigente y perfec-

cionista, mi tendencia natural sería observar, en todo lo que hago y hacen los
demás, lo que falta para hacerlo mejor o perfecto. Esta mirada sesgada me
llevaría a la insatisfacción al observar que las cosas no están tan bien hechas
como deberían estar de acuerdo a mis paradigmas o creencias. De esta mane-
ra, me privaría del placer que me pudiese aportar valorar lo que sí está bien, o
los resultados logrados.

Es necesario comprender que lo que percibimos se encuentra distorsionado

por un conjunto de creencias y paradigmas que tenemos sobre cómo debe
funcionar el mundo y sobre cómo deberíamos ser nosotros. Creencias y para-
digmas que deben ponerse en cuestionamiento utilizando la consciencia. Una
vez más es interesante que nos cuestionemos ¿tan importante es el detalle que
falta?; ¿soy yo la única persona que tiene razón en lo que ve?; ¿merece la pena
no disfrutar de lo que se ha logrado por centrarme en lo que falta? No sé qué os
contestaréis vosotros, yo os digo que, después de muchas insatisfacciones y
conflictos innecesarios con los demás, he optado por valorar lo conseguido en
lugar de enfadarme por lo que falta.

La consciencia entonces, es conocimiento, es comprensión de lo que es

verdaderamente importante y facilita estar en el momento presente disfrutando
cada instante de vida, es saber apreciar lo simple, lo cotidiano, es mirar a las
personas por lo que nos une, no por lo que nos separa, es saber valorar las dife-
rencias y enriquecernos en la diversidad. En suma, es encontrar razones para
estar motivado, animado y satisfecho.

Y por último, la objetividad, concepto más difícil de explicar, porque las per-
sonas somos subjetivas por naturaleza. Se refiere a asumir la realidad como es,
no como nos gustaría que fuese, comprende aceptarnos con nuestras limita-
ciones humanas, entendiendo que no podemos controlarlo todo, que las perso-
nas y las situaciones serán como deban ser, no como nos gustaría. Representa
entender que si deseamos conseguir algo, tenemos que hacer algo, que no
siempre podemos ganar, que también alguna vez tendremos que perder. Que
no tenemos solo derechos, sino también deberes, que todo tiene un coste, que
elegir es renunciar y que las cosas tienen el valor que interiormente les quera-
mos dar.

Con la objetividad apelo a tener la dosis de realismo necesario en todas

nuestras decisiones, teniendo en cuenta que elegir es renunciar y que en esta
vida todo tiene un precio, sólo es cuestión de tener en cuenta la relación coste-
 La estrella de la autorrealización 17

beneficio. Sin trabajo y dedicación de tiempo es casi imposible alcanzar las

expectativas deseadas. También implica ser consciente de que tal vez no poda-
mos tener todo lo que pretendemos, o lograr todo lo que nos propongamos, si
no estamos dispuestos a renunciar a algo, o a pagar el precio que implica lograr
lo que queremos. Como se dice en mi tierra: “No se puede tener todo, la cerda,
los cerditos y la máquina de hacer chorizos”.

Solo los niños consideran que pueden tocar la luna, porque en su mundo
todo es imaginación. Los adultos, en cambio, debemos tener claro qué cosas
hay que hacer para lograr cada expectativa, qué responsabilidad tenemos,
aceptando que somos responsables de todo lo que hacemos y corresponsa-
bles de todo lo que nos sucede. En resumen, la objetividad es la necesidad de
filtrar nuestros propios deseos o visiones y pasarlos por el tamiz de la realidad.

Así se ha convertido la pirámide jerarquizada en una estrella de siete nece-

sidades, en donde la necesidad de autorrealización está en el centro, porque
representa al motor y referente de las demás necesidades. El resto de necesida-
des están en planos iguales e interdependientes entre sí, porque la persona en
cualquier momento de su vida puede estar más enfocada a una necesidad que
a otra; y lo que haga para satisfacer una necesidad puede afectar a la cobertura
de otra. Por lo tanto, todas las necesidades están continuamente interactuan-
do; y la persona, enfocada en el objetivo final de la autorrealización, haciendo
uso de la consciencia y la objetividad, debe hacer lo que tenga que hacer para
satisfacer la necesidad que en ese momento le interese.

En resumen, no basta con desear sin acción, la realidad se modifica con los
actos. Nuestra actuación tiene una influencia interdependiente con el entorno.
Tenemos que tener en cuenta los condicionantes del mismo y asumir con humil-
dad que no siempre podremos conseguir lo que deseamos, porque tal vez no
estemos preparados para disfrutarlo.

Querido lector, no me creas nada a pie juntillas, sé crítico, cuestióname y

cuestiónate, pero después atrévete a experimentar cada una de las cosas que
planteo:
— Analiza con realismo tus capacidades y posibilidades.
— Acepta con compasión tus miedos y limitaciones.
— Responsabilízate de tus decisiones, asume tus errores y aprende de ellos.
— Y sobre todo, busca tu coherencia interior.

Desde la experiencia, determina si te sirve o no la propuesta, pero solo des-

pués de haberlo probado, porque ten en cuenta que el escepticismo es miedo
a explorar… Es preferible que digas “tengo miedo de hacerlo”, en lugar de decir
“no sirve” sin experimentarlo.
 CAPÍTULO 2
LAS CLAVES DEL PODER PERSONAL:
LA GESTIÓN DE LAS TRES A

Estimado lector, con este título tan rimbombante, tal vez te estés imaginando
que al leer el capítulo te convertirás en un superman o en una superwoman.
Quizás al leerlo no, pero puedo asegurarte que al poner estas claves en prác-
tica día a día, podrás llegar a sentirte mejor, más seguro, más pleno, en suma,
más realizado, dado que el modelo que te presento en este capítulo trata de las
competencias necesarias para alcanzar la autorrealización.

Después de muchos años impartiendo formación en estos temas ante dife-

rentes auditorios, he observado que, a pesar de tener las necesidades básicas
bastante cubiertas, y las superiores satisfechas en un nivel aceptable, las perso-
nas no se sienten realizadas. Y la autorrealización es lo que en definitiva condu-
ce al bienestar y a la felicidad. Los estudiosos del tema asignan diferentes nom-
bres a las necesidades inferiores. Sin embargo, aunque parezca una obviedad,
la necesidad de autorrealización es la única que aparece en todos lados con
el prefijo auto, que evoca autonomía y autogestión, competencias clave para
manejarse con eficacia en cualquier entorno; en especial, cuanto más convulso
estéá todo fuera, más importante será el equilibrio interno.

En épocas de crisis, es básico que las personas se autogestionen, se com-

prometan, se automotiven: en suma, se cuiden a sí mismas para no dejarse
arrastrar por el entorno y caer en el efecto dominó del desánimo, la desmotiva-
ción y la desidia. Por autogestión me refiero a que la persona sea consciente y
responsable de lo que piensa, siente y hace, asumiendo su grandeza a la vez
que su pequeñez dentro del entorno y, de una manera humilde y perseverante,
igual que una gota en el océano, no se deje influir y participe activamente en la
creación del futuro que desea.

De hecho, David Goleman considera como competencias de la inteligencia

emocional personal, primero, el autoconocimiento y, luego, la autogestión, com-
petencias totalmente interconectadas. De qué vale conocernos a nosotros mis-
mos si no somos capaces de gestionar nuestros “monstruos” y, por otra parte,
difícilmente podremos gestionar lo que no sabemos que existe, como nuestras
emociones básicas, miedos, creencias y valores.

19
20 Eneagrama y poder personal

Siempre me ha obsesionado ayudar a las personas a desarrollar su autono-

mía o independencia intelectual y emocional, seguramente porque para mí la
autogestión es muy importante, ya que entiendo que es la mayor de las respon-
sabilidades que tenemos a nivel personal y profesional, en especial si dirigimos
personas, ya que la base para poder gestionar eficazmente a los demás es
gestionarse primero a sí mismo.

En el modelo de la estrella del Capítulo 1, planteo las necesidades que tene-

mos que cubrir para alcanzar la autorrealización, es decir, el qué lograr; y en
este modelo de las claves del poder personal, sugiero el cómo lograrlo, es
decir, qué competencias debemos desarrollar para alcanzarlas.

Una competencia es un comportamiento observable que representa un

“saber hacer” y resulta de la combinación de querer, saber y poder utilizar
las actitudes, los conocimientos o las destrezas adecuadas al contexto. En las
competencias intervienen tres ejes: el racional, el emocional y el conductual,
que combinados de una manera coherente y acorde a los objetivos que se ten-
gan, da un resultado eficaz, es decir, una conducta que resulta instrumental para
lograr los propósitos fijados.

Siendo conscientes de nuestra limitación humana y ya que no controlamos

cuánto tiempo vamos a vivir, por lo menos es interesante que decidamos cómo
vamos a vivirlo. Por tanto, lograr la autorrealización, como el culmen de las aspi-
raciones conseguidas por el propio esfuerzo, merece la pena y, al depender de
uno mismo, parece un objetivo más viable de conseguir.

Sin embargo, para que este planteamiento resulte válido, es necesario pen-
sar que somos capaces de conseguir la autorrealización y comprometernos en
el desarrollo de las competencias que nos permitan alcanzarla. No obstante, esto
no es tan fácil; de lo contrario, más personas estarían realizadas. Para lograr la
autorrealización es necesario cambiar el foco de fuera hacia dentro. Me refiero a
dejar de responsabilizar a los demás de lo que pensamos, sentimos y hacemos.
Implica también realizar el esfuerzo consciente de dejar de comportarnos de una
manera reactiva e instintiva y desarrollar la inteligencia emocional para regularnos,
de tal manera que pensemos lo que nos convenga pensar para cambiar la actitud y
poder así adoptar la conducta que sea eficaz para lograr los objetivos propuestos.

Retomando el concepto de autorrealización: “estar a gusto con lo que somos

y hemos decidido hacer en cada momento, dando lo mejor de nosotros mismos”
y, como esta necesidad es intrínseca, su satisfacción depende de nosotros mis-
mos, de nuestra actitud, de la forma en la que nos relacionemos con el entorno
y del uso que hagamos de nuestros talentos, por ello, satisfacerla es nuestra
máxima responsabilidad, ya que denota capacidad de autonomía y autogestión.

Este modelo de las claves del poder personal invita al desarrollo de la inde-
pendencia, a la asunción de la responsabilidad personal; en suma, a la autoges-
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 21

tión, a través de la realización de un viaje donde el nexo es el concepto auto,

siendo la autoestima el inicio del camino; la automotivación, el camino más
corto; y la autorrealización, el destino perfecto.

Siendo la autogestión una competencia clave para manejarse con eficacia,

¿por qué no hacemos más uso de este talento auto? Tal vez porque desco-
nocemos cómo funciona, o quizás por temor a sentirnos culpables. Culpables
por no haber tomado antes esta decisión y haber escogido caminos que nos
alejasen del bienestar. Culpables tal vez por desperdiciar momentos de nuestra
vida que hemos empleado en quejarnos, en lamentarnos, en sentirnos víctimas
de los demás o de las circunstancias.

Es muy común escuchar a las personas que se victimizan del trabajo, del jefe,
de la empresa, de la pareja, de la familia, etc. Si nos sentimos víctimas, evitamos
sentirnos responsables de actuar haciendo algo que nos aleje del malestar, por
ejemplo, enfrentarnos al jefe, cambiarnos de empresa, divorciarnos, poner lími-
tes a la familia, etc. Resulta un contrasentido lamentarnos de lo que nos pasa y
no hacer nada para cambiar la situación que nos molesta, o hacer algo que no
está bien encaminado para encontrar la solución deseada.

Sin embargo, este hábito de pensamiento dependiente está muy arraigado

en nuestra cultura y las consecuencias son que cada día nos sentimos más
impotentes y, sin ser conscientes de ello, esa sensación de impotencia va
minando nuestra capacidad de actuar y generar cambios en nuestra realidad. Si
no hacemos nada, nada cambia, las situaciones desagradables se mantienen,
lo que incrementa nuestro malestar y minimiza nuestra capacidad de cambiar y
así el bucle continúa.

EL MODELO

Como podrás observar, se trata de la misma estrella con el mismo objetivo en

el centro: la autorrealización, solo que ahora cada punta de la estrella cobra
otro significado. Cada una de ellas es una competencia a desarrollar para poder
cubrir la necesidad a la que hace referencia. Cada punta de la estrella es un
triángulo y cada lado del mismo representa un componente de la competencia:
a nivel racional —qué hay que pensar—, a nivel emocional —qué hay que
sentir— y a nivel conductual —qué hay que hacer—. De esta manera, resulta
muy fácil visualizar de una forma práctica el cómo, aspecto tan importante para
lograr los objetivos.

Esta estrella tiene un sentido, gira de derecha a izquierda como las agujas del
reloj y contiene en cada punta las competencias que permiten satisfacer cada
una de las necesidades del modelo de la estrella del Capítulo 1, hasta alcanzar
la autorrealización que está en el centro. Todas las competencias están asocia-
22 Eneagrama y poder personal

das entre sí, y el desarrollo de una condiciona el de la siguiente. La primera es la

coherencia, condición necesaria para lograr eficazmente cualquier objetivo.
La coherencia es la competencia que permite satisfacer las necesidades bási-
cas. Cada una de las competencias incluye qué se debe pensar, qué sentir y
qué hacer para desarrollar la competencia.

Proactividad

Empatía Automotivación

Autorrealización

Autoestima Madurez

Coherencia

® J. Balart, 2006

COHERENCIA Las claves del poder personal ® (Balart 2007)

La coherencia es una competencia clave de la inteligencia emocional, ya que

representa la necesaria alineación de las emociones y los pensamientos con las
conductas, para que éstas faciliten el logro de los objetivos. Recordemos que la
inteligencia emocional es la capacidad de reconocer las emociones y conducir-
las a través de los procesos de pensamiento que permitan orientar la conducta
hacia el logro de los objetivos. Es decir, debemos ser conscientes de lo que
sentimos y decidir qué pensar y qué actitud tomar para conseguir la motivación
suficiente para realizar la acción que nos facilite conseguir lo que deseamos.
La coherencia entre los ejes racional, emocional y conductual condiciona el
desarrollo eficaz de cada una de las competencias que incluye el modelo.

Los seres humanos somos animales emocionales que pensamos, y esta con-
dición resulta difícil de gestionar. Por ello es necesario desarrollar la coheren-
cia para conciliar ambos aspectos: emocional y racional. Las emociones son los
impulsos que nos mueven a actuar, pero a veces estos impulsos pueden llevarnos
a un resultado no deseado, o desviarnos de los objetivos que queremos lograr.
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 23

Nuestros comportamientos deben orientarse a lograr los objetivos que desea-

mos, pero para ello necesitamos que los pensamientos, la actitud y los senti-
mientos estén en concordancia. Imaginemos que deseamos hacer parapente,
sin embargo, sentimos mucho miedo y pensamos que nos podemos matar. El
miedo que tenemos, ¿es una emoción funcional para lograr nuestro deseo?; el
pensamiento negativo que tenemos, ¿nos ayuda a afrontar esta aventura? En
ambos casos, la respuesta es no. Lo emocionalmente inteligente es reconocer
que sentimos miedo porque nunca hemos hecho parapente, pero lo convenien-
te es que pensemos que será una hermosa experiencia y que es necesario que
la afrontemos con confianza para facilitar que estemos concentrados en lo que
debemos hacer y relajados para poder disfrutarla.

Pensamiento
Emoción

Actitud / Sentimiento

Comportamiento

Para aplicar la coherencia, deberíamos analizar: ¿Qué queremos lograr?; ¿qué

pensamos al respecto?; ¿qué sentimos?; la actitud que tenemos, ¿nos facilita o
dificulta?; lo que hacemos, ¿es lo adecuado para lograr lo que deseamos? Si no
hacemos esta reflexión, es probable que no logremos lo que deseamos o que
consigamos lo opuesto.

Qué implica ser coherente Hacer

La coherencia es la capacidad de alinear lo que pensa- Coherencia

mos, sentimos y hacemos para lograr nuestros objetivos.
Pe

Si no estamos dispuestos a hacer lo que sea necesario

nti
ns

para lograr lo que deseamos, lo coherente es abandonar

Se
ar

el deseo. Nos engañamos cuando pensamos que pode-

mos tener comportamientos positivos, cuando los pen-
samientos o sentimientos que tenemos no lo son. De la
misma manera, tampoco podemos pretender conseguir un resultado positivo
del entorno si nuestro comportamiento no lo es. Así de simple.

Para actuar con coherencia es necesario combinar los siguientes componen-

tes que nos facilitan el proceso.

Compromiso. De acuerdo a lo que hagamos será el resultado que obtenga-

mos, por lo que resulta muy importante alinear los deseos con los sentimientos
24 Eneagrama y poder personal

y con los comportamientos orientados a lograrlos. No somos elementos aisla-

dos, cualquier comportamiento que tengamos afecta al equilibrio del sistema en
el que intervenimos, entendiendo por sistema un conjunto de personas, elemen-
tos o información. Debemos tener en cuenta que somos responsables de lo que
hacemos y corresponsables de lo que sucede. Por ello es muy importante que
tengamos en cuenta: qué hacemos, cómo lo hacemos y a quién impactamos
con nuestros actos.

Honestidad. Para lograr coherencia es muy importante ser honestos con

nosotros mismos, contactando con las verdaderas emociones que sentimos
o las motivaciones que tenemos, las cuales no siempre nos dejan en un buen
lugar. Aunque nos cueste reconocerlo, las emociones se traslucen en nuestros
comportamientos. Aunque nos controlemos, no es lo mismo hablar a alguien
desde la ira que hacerlo desde la comprensión. Por más que seamos cuidado-
sos en nuestra comunicación, los demás perciben lo que sentimos y, si nues-
tra emoción es negativa, lo más probable es que el otro la capte y ello impida
conseguir lo que deseamos. Por ello cuando nos suceda esto, sugiero que, en
lugar de frustrarnos por no lograr lo deseado, nos cuestionemos la emoción
que sentimos y la actitud que ofrecemos, analicemos honestamente nuestro
sentimiento respecto a la situación o la persona y, si es negativo, lo cambiemos
y volvamos a intentarlo.

Los últimos descubrimientos sobre la inteligencia del corazón y la coherencia

cardíaca avalan este planteamiento. El Instituto HeartMath y sus investigadores
han descubierto que el corazón tiene cerebro, ya que posee un sistema nervioso
independiente y desarrollado con más de 40.000 neuronas, neurotransmisores,
proteínas y células de apoyo. El corazón es inteligente, porque puede tomar
decisiones y pasar a la acción independientemente del cerebro de la cabeza;
puede aprender, recordar e incluso percibir. Además, a través de la transmisión
de impulsos nerviosos, el corazón envía información al cerebro de la cabeza y
puede inhibir o activar determinadas partes del mismo, lo cual puede influir en
nuestra percepción de la realidad y por tanto en nuestras reaicciones.

Lo más importante es que el corazón genera un campo electromagnético

5.000 veces más intenso que el del cerebro de la cabeza, que se extiende en
un radio de entre 2 y 4 metros alrededor del cuerpo. Esto explica por qué los
demás captan nuestras emociones, dado que los que nos rodean reciben la
información energética contenida en nuestro corazón, captan nuestras emo-
ciones positivas o negativas. Cuando el ser humano piensa positivamente y
alberga emociones positivas, utiliza el cerebro del corazón creando un estado
de coherencia biológico, en donde todo se armoniza y funciona correctamente.
Es una inteligencia superior que se activa a través de las emociones positivas, lo
que produce no solo beneficios, dentro de ellos la salud, a quien está en cohe-
rencia cardíaca, sino también genera un estado de armonía con el entorno que
facilita la comunicación, las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 25

Sinceridad. Una vez que hemos contactado con nuestras verdaderas emo-
ciones o motivos, si decidimos no modificarlos y actuar de acuerdo a ellos,
debemos ser sinceros con el entorno y comunicarlos para que el efecto de
nuestro comportamiento sea comprensible para los demás y no produzca diso-
nancia. La disonancia sucede cuando lo que decimos no concuerda con lo que
sentimos y el otro percibe la falta de coherencia. Debemos tener en cuenta que
las emociones se traslucen en la comunicación no verbal y, cuando lo que deci-
mos oralmente no concuerda con lo que expresa nuestro cuerpo, el interlocutor
se queda con esto último. Es preferible manifestar de forma cuidadosa los sen-
timientos negativos que ocultarlos o intentar mostrar todo lo contrario.

¿Por qué nos cuesta tanto ser sinceros? La mayoría de las respuestas que
me han dado a lo largo de estos años los participantes de los cursos de for-
mación es que temen dañar a la persona si dicen la verdad. La primera de las
reflexiones que deberíamos hacer sobre este tema es ¿cuál es la verdad?; ¿lo
que el otro hace?; ¿lo que nosotros sentimos?; ¿el juicio que hacemos sobre
el comportamiento ajeno? Evidentemente la respuesta es que en cuestión de
percepción, cada uno tiene su verdad, porque cada persona percibe la realidad
desde su óptica que comprende su personalidad, su escala de valores, sus
expectativas, motivaciones, necesidades, etc. Por lo tanto, como cada visión es
diferente, distintas pueden ser las verdades para cada uno.

Ser sinceros no significa juzgar al otro como el culpable de que tengamos

una emoción negativa, dado que las emociones que sintamos nos pertenecen
y somos responsables de ellas. Si bien es cierto que lo que suceda en el entor-
no, o lo que el otro haga puede ser el disparadero de nuestra emoción nega-
tiva, pero ello no requiere necesariamente de juzgar al otro, pero sí darle una
explicación. Por ejemplo, si una persona nos hablase en un tono fuerte, podría
hacernos sentir mal y ser sinceros implicaría expresarle nuestro malestar y las
razones de él, diciéndole “el que me hables de esta manera, me incomoda”. Sin
embargo, no seríamos sinceros y además no necesariamente estaríamos acer-
tados, diciéndole “eres un agresivo”, porque tal vez la persona grita porque es
sorda y no se escucha.

Culpar a los demás de nuestras emociones negativas y juzgarlos por ello

es lo que nos preocupa y por ello no somos sinceros. Hacer un juicio de valor
negativo sobre los demás no solo no es real, sino que suele tener un efecto nada
positivo. La sinceridad que os propongo, en cambio, es mencionar al otro cómo
nos afecta su comportamiento, de esta manera nosotros nos hacemos cons-
cientes de lo que sentimos y, al ser sinceros con el otro, le ayudamos a entender
el impacto de sus acciones.

A esta sinceridad se le llama sinceridad relevante, aquella que describe

aspectos que no se pueden rebatir porque objetivamente son así. El primero de
estos aspectos es el comportamiento del otro; en el ejemplo anterior, si alguien
26 Eneagrama y poder personal

grita es observable que su tono de voz es elevado. Otro aspecto no discutible

son las emociones que sentimos, ya que nadie puede cuestionar nuestros senti-
mientos. Por ejemplo, si yo soy una persona sensible y me molesta algo del com-
portamiento de alguien, ningún tercero tiene derecho a decirme que no puedo
sentir lo que siento, ni juzgar mi sensibilidad; más bien, le debería interesar saber
cómo soy para actuar de tal forma que mejore la relación conmigo.

Lo que sentimos es íntimo y personal, es un derecho propio; por lo tanto, los

sentimientos no se discuten, solo se transmiten. El expresar cómo nos senti-
mos, cómo nos impactan emocionalmente los hechos o las conductas de otros,
es un acto de sinceridad y de generosidad. Es compartir con los demás una
información privilegiada que les servirá para saber cómo somos y cómo nos
influyen las situaciones, y de esta manera les ayudaremos a ser conscientes y a
posibilitarles cambiar para impactar de una forma diferente.

Si no comentamos cómo nos sentimos, ni preguntamos a los demás como

se sienten ante nuestros actos, la comprensión y el logro de acuerdos mutuos
es muy difícil o casi imposible. Pretender que el otro vea lo que nosotros vemos
no es un hecho fácil, porque cada uno no percibe la realidad no como es, sino
como es para cada uno.

Respeto. Todos somos diferentes, tenemos diferentes visiones de la rea-

lidad, distintos valores, creencias y personalidades; y todo ello, condiciona la
forma en que nos comportamos. Si aceptamos la existencia de esta diversidad,
comprenderemos el derecho que tienen los demás para pensar, sentir y com-
portarse como lo hacen, y si este comportamiento no nos agrada, la obligación
que nos interpela de hacer algo diferente si pretendemos obtener del otro una
conducta distinta.

El típico comentario que hacen las personas molestas con el comportamien-

to de otros —“yo nunca le hubiese hecho algo así”— es tan real, como inútil,
porque nos comparamos con los demás, como si fuésemos comparables. Cada
uno de nosotros somos seres únicos, irrepetibles, con personalidad, educación,
historia personal y experiencias únicas que hacen que sea imposible encontrar
similitudes.

Otro de los errores muy frecuentes es pensar que lo respetuoso es tratar a

los demás como nos gustaría que nos tratasen a nosotros. Si el otro es dife-
rente, debemos tratarlo como él necesita ser tratado. Esto es el respeto, darle
a cada uno el lugar que se merece, empezando por darnos a nosotros el lugar
que nos merecemos. Por lo tanto, no basta con quejarnos si el otro nos trata
mal, hay que hacérselo saber para que sea consciente y tomar la acción que sea
adecuada si después de saberlo, no cambia.

Es importante considerar la coherencia como un valor que rija nuestro com-

portamiento. De esta manera la emoción que nos moverá será la confianza que
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 27

da tener un comportamiento íntegro y ello, a su vez, nos dará la fuerza para

comportarnos con la firmeza necesaria para lograr nuestros objetivos. Así nos
respetaremos a nosotros mismos y de esta forma logramos el respeto de los
demás. En resumen, la coherencia es necesaria para desarrollar eficazmente el
resto de las competencias y, por supuesto, para lograr la autorrealización.

AUTOESTIMA
La autoestima es la competencia emocional que satisface la necesidad de
seguridad ya que sirve para poder afrontar de manera eficaz las situaciones
que se presentan, si nos queremos a nosotros mismos, vemos el mundo de
una forma positiva, y éste nos devuelve respuestas positivas que nos ayudan a
querernos más. Una autoestima adecuada facilita afrontar y superar las dificul-
tades que presenta la vida con buena actitud y visión más amplia.

La autoestima es el inicio del camino hacia la autorrealización, porque lo

primero es sentirnos merecedores de autorrealizarnos y esto sucede cuando
nos estimamos, ya que desde ese sentimiento favorable hacia nosotros mismos
estaremos abiertos a desarrollar las actitudes, generar los pensamientos y rea-
lizar las acciones que sean necesarias para procurar nuestro bienestar. Como
reza una conocida frase: “Si uno se quiere, quiere al mundo y entonces el mun-
do le quiere a uno”, o como dice Lair Ribeiro, “El modo como nos trata el mundo
es un reflejo de cómo nos tratamos a nosotros mismos.”

Cómo desarrollar la autoestima

rse

Ac

La autoestima es el sentimiento valorativo que hacemos

ep
ce

sobre nosotros mismos del conjunto de rasgos físicos,

no

tar

mentales y emocionales que configuran nuestra perso-

Co

se

nalidad. Significa querernos a nosotros mismos y para Autoestima

ello es necesario conocerse, dado que no se puede
querer lo que no se conoce. También implica aceptar- Valorarse
se, porque la aceptación es un sentimiento positivo que
facilita el amor por uno mismo. A nivel conductual es necesario valorarse, por-
que solo lo que se valora se cuida y se le da un lugar. Veamos detalladamente
cada uno de los conceptos.

Autoconocimiento
Conocerse a uno mismo es conocer las fortalezas, debilidades, talentos, emo-
ciones que nos mueven, valores que nos guían, motivaciones que nos impul-
28 Eneagrama y poder personal

san, etc. Conocerse implica no solo ver nuestras luces, sino también nuestras
sombras, ya que las personas tenemos características y, en función del uso que
hagamos de ellas, se convierten en nuestra luz (fortalezas) o en nuestra sombra,
(debilidades). Voy a poner un ejemplo: La sinceridad es una característica que
bien usada es una fortaleza, porque significa no tener miedo a decir lo que se
piensa y siente. Cuando esto no se produce mentimos, nos comportamos como
falsos y la falsedad es una debilidad. Sin embargo como hemos mencionado
antes, la sinceridad, para que sea una fortaleza, tiene que ser una sinceridad
relevante, de lo contrario es imprudencia.

za te
Fortale
ad relevan
Sincerid

Imprudencia

Falsedad D e b ili d a d

Deb dad
ili

Es útil que entendamos cómo operan las fortalezas y debilidades. Sucede que
nos “enamoramos” tanto de nuestras fortalezas que hacemos un uso exage-
rado de ellas, sean adecuadas a la situación o no, con lo cual en este caso se
convierten en debilidades. Como muchas otras cosas en la vida, la clave está
en la consciencia para darse cuenta y el equilibrio en la conducta para regular
el comportamiento. Puede resultar útil que hagas un inventario de tus fortalezas
y reflexiones cuándo se transforman en debilidades. Es Importante reconocer
las fortalezas y, para poder regularlas, identificar cuándo se convierten en debi-
lidades.

Autoaceptación
Para lograr la autoestima no basta con conocerse, es fundamental también acep-
tarse sin juzgarse, que implica no solo entender por qué hacemos lo que hace-
mos, sino también aceptarlo favorablemente aunque haya sido un error que nos
haya perjudicado, porque los errores son extravíos de la consciencia, y esto nos
sucede con frecuencia cuando nos domina nuestra parte “animal”. Esta parte
animal es la que considera que las mejores respuestas ante las amenazas son
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 29

la “lucha o la huida”, ambas reacciones motivadas por el miedo. Por ello es con-
veniente aceptar que el miedo está detrás de muchas de nuestras reacciones y
esto es natural, ya que el miedo es la emoción que nos asegura la supervivencia.
Solo aceptando nuestros miedos podremos afrontarlos y percibir oportunidades
en lugar de amenazas para poder comportarnos de una forma que nos beneficie.

Aceptarse es reconocer los pensamientos o sentimientos que tenemos,

incluyendo los negativos, porque nos ayuda a entender qué nos sucede en rea-
lidad y así podemos conocernos mejor. Implica además aceptar el pasado, que
no siempre ha sido como nos hubiese gustado; significa también perdonarse
por los errores cometidos o por no ser el ideal que nuestros padres, maestros o
figuras de autoridad, hubiesen deseado que fuésemos.

Cuando nos aceptamos a nosotros mismos, comenzamos a aceptar a los

demás, porque en realidad, tenemos problemas con aquellas personas que son
nuestro espejo, ya sea porque sus fortalezas son nuestras debilidades, o porque
vemos en ellos las debilidades que nosotros también tenemos y no queremos
reconocer. Como dice La Biblia “Vemos la paja en el ojo ajeno para no ver la
viga en el propio”. Solo desde la aceptación podemos querernos y comenzar a
mejorar aquello que deseamos para darnos el valor que nos merecemos.

Autovaloración

Una vez que nos conocemos y nos aceptamos, es importante también valo-
rarnos, lo que se consigue respetándonos a nosotros mismos y haciéndonos
respetar. Una forma de valorarnos es mejorar continuamente como persona y
como profesional, utilizando todas nuestras capacidades para conseguir cada
vez más calidad o mejores resultados en lo que hacemos, ya que cuanto más se
aproxime nuestra calidad real a la calidad ideal, mayor será nuestra autoestima.

Para ello, debemos utilizar nuestras fortalezas de forma equilibrada y apoyar-

nos en algunas fortalezas que ayuden a disminuir otras debilidades. Por ejem-
plo: si yo fuese una persona eficiente (fortaleza) pero a la vez asistemática (debi-
lidad), tomando conciencia que ser asistemática me aleja de la eficiencia, cada
vez que mis impulsos me llevasen a ser asistemática, recordaría mi eficiencia y,
con ello en la mente, sería más fácil esforzarme por ser sistemática. Por lo tan-
to, en lugar de reprocharnos por lo que no somos, debemos concentrarnos en
nuestras fortalezas y objetivos y así encontrar motivos para disminuir nuestras
debilidades.

Otra forma de valorarnos consiste en conocer nuestros talentos y potenciar-

los en lugar de forzarnos a desarrollar alguno que no nos es propio. Para ello
debemos desprendernos de lo que los demás desean que seamos, usar nues-
tra propia mirada, escuchar nuestro corazón, decidir por nosotros mismos qué
30 Eneagrama y poder personal

queremos hacer y hacia dónde queremos ir. ¿Cómo detectar nuestros talentos?
Los talentos se esconden detrás de aquello que no nos cuesta ningún esfuerzo
realizar, porque nos resulta natural y además los resultados que obtenemos son
positivos. Es importante que tomemos la decisión de obtener buenos resulta-
dos para que crezca nuestra autoestima, más que para los demás nos quieran
o aprueben.

La autoestima no debe confundirse con el ego, ya que el ego está motiva-

do por el miedo y la autoestima, por la confianza. Por ejemplo, cuando vemos
a alguien que se comporta de manera arrogante, solemos decir “tiene mucha
autoestima” y no es cierto, porque la autoestima no se demuestra, no se luce,
ya que es una sensación de seguridad interna que no necesita ser exterioriza-
da. Hasta podría decirse que es todo lo contrario, “Dime de lo que presumes,
y te diré de lo que careces”. Como dice Lair Ribeiro: “La persona con buena
autoestima es ambiciosa sin ser codiciosa, poderosa sin ser opresora, asertiva
sin ser agresiva, inteligente sin ser pedante”, porque la verdadera autoestima no
necesita mostrarse, solo sentirse.

Sin embargo, a lo largo de nuestra vida, podemos tener más o menos auto-
estima, en función de los resultados que vayamos obteniendo, ya que la auto-
estima se nutre de logros reales, no de fantasías mentales. Por ello, es nues-
tra obligación procurar mantenerla en buenos niveles para sentirnos seguros
y para ello es necesario hacer todo aquello que nos ayude a mejorar nuestro
autoconcepto: superarnos a nosotros mismos, ejercer el autocontrol, flexibilizar
nuestros comportamientos, etc. Estas acciones nos conducirán a lograr mejo-
res resultados y con ello se incrementarán nuestra confianza y autoestima.

En todos estos años de profesión he podido observar en las sesiones de

coaching, que gran parte de los problemas que tenemos los adultos radican en
una baja autoestima. Inclusive la persona que más segura aparenta ser, cuando
profundizo en las razones de sus comportamientos, actitudes o pensamien-
tos, observo una falta de autoestima. Me doy cuenta de ello cuando le hago
las siguientes preguntas: ¿Cómo percibes las situaciones que temes, que no
esperas, que no te gustan o que ponen a prueba tus debilidades?, ¿como una
amenaza, o como una oportunidad? La respuesta en la mayoría de los casos es:
como una amenaza, no es posible percibirla de otra manera.

La mayoría de las personas, ante un suceso inesperado que no nos es favo-

rable, tendemos de forma natural a percibirlo como amenaza, ya que detrás de
esa percepción está la emoción del miedo. Aunque esto sea lo natural, lo emo-
cionalmente inteligente es tomarlo como una oportunidad para superar el mie-
do, para trabajar una debilidad o simplemente para salir de la zona de confort.

Este es un ejercicio intelectual que solo se hace de manera consciente cuan-

do se tiene autoestima, porque cuando nos queremos, procuramos nuestro
bienestar, y esto es decidir tomar cada experiencia como una oportunidad de
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 31

crecimiento. Por ello, uno de los actos de amor hacia nosotros mismos radi-
ca en tomarnos las amenazas como oportunidades y aplicar la consciencia en
cada una de nuestras decisiones, para evitar arrepentimientos y culpabilidades,
de esta manera conseguimos tomar cada experiencia como un momento para
el aprendizaje y el crecimiento.

Tener como objetivo la superación personal es una manera de valorarse a

uno mismo porque así buscamos el placer que implica sentirse más completo,
más capaz, en suma, más poderoso. También es importante para valorarse no
permitir que nos traten de una manera que nos desagrada, hacernos respetar,
poner límites, manifestar lo que nos molesta y alejarnos de lo que nos daña.

¿Qué disminuye la autoestima?

A continuación ofrezco a modo de recordatorio los pensamientos, sentimientos

o comportamientos que disminuyen la autoestima, para evitarlos. Estos son:

11. Actuar siempre para recibir la aprobación de los demás.

12. BUscar rígidamente la perfección.
13. No encontrar senTido a la vida.
14. No tener Objetivos ni metas.
15. No planificar para lograr los objEtivos.
16. CompararSe con los demás.
17. VicTimizarse.
18. No perdonar nI perdonarse.
19. Vivir recordando el pasado o teMiendo al futuro.
10. Tener creenciAs limitantes. (Fuente: Balart, 2013)

¿Qué aumenta la autoestima?

De la misma manera, los pensamientos, sentimientos o comportamientos que

aumentan la autoestima son:
11. PAsar a la acción y aprender de la experiencia.
12. CUidar la mente, las emociones y el cuerpo.
13. ConverTir las amenazas en oportunidades para crecer.
14. GestiOnar las emociones negativas.
32 Eneagrama y poder personal

15. PErdonar y perdonarse.

16. GeStionar bien el tiempo y organizar los espacios.

17. Trabajar en las áreas de mejora y mejorar.

18. Estar abIerto al cambio y ser flexible.

19. Confiar en los deMás, en el futuro y ser agradecido.

10. Liberar el talento personAl. (Fuente: Balart, 2013)

Cualquiera de las claves de estos dos decálogos, en una u otra dirección,

respecto de lo que hacer o no hacer, implica autoestimarse procurándonos
experiencias de calidad, tanto en lo que pensamos como en lo que sentimos
y hacemos, ya que la mejor manera de querernos es cuidar nuestra mente,
cuerpo y emociones. De esta manera tendremos un buen inicio del camino y lo
podremos recorrer con seguridad hasta llegar al destino de la autorrealización.

EMPATÍA Asertividad
Empatía
Es
Una vez que nos sentimos seguros porque tenemos auto-

n
sió
cu

estima, estamos mejor preparados para conectar de una

ch

ren
forma adulta e inteligente con los demás, y podemos
aa

mp
empatizar con ellos, sin fusionarnos ni olvidarnos de noso-
cti

tros mismos. La empatía es la competencia imprescindible Co

va

para integrarnos bien en el entorno y lograr así cubrir las

necesidades sociales o de pertenencia, ya que es la habilidad para entender las
necesidades, sentimientos y problemas de los demás, y de esta manera estamos
más capacitados para responder correctamente a sus reacciones emocionales.

La empatía nos ayuda a comprender al que es muy diferente a nosotros, nos

facilita estar en sintonía con los demás, tener menos conflictos con ellos y desa-
rrollar relaciones de confianza. Las personas empáticas no solo se sienten mejor
consigo mismas, sino que también suelen tener más éxito social, porque hacen
sentir bien a quienes les rodean, lo que las hace más carismáticas.

Cómo desarrollar la empatía

De acuerdo con el modelo, la competencia de empatía se logra cuando com-

binamos la escucha activa, comprensión y asertividad. Quien es empático
entiende que cada persona tiene sus razones para actuar como lo hace, lo
que le facilita la comprensión del porqué de su comportamiento y le faculta
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 33

para mantener un diálogo con el otro con un estilo de interacción positivo para
ambos, respetando lo que piensa y siente cada uno y buscando acuerdos de
mutuo beneficio. La empatía facilita las relaciones interpersonales, la negocia-
ción y la capacidad de persuadir.

Escucha activa
La escucha activa es escuchar con atención lo que el otro dice, tanto en su comu-
nicación verbal como en la no verbal —la mirada, tono de voz, postura —. Para
que se pueda producir una verdadera escucha activa, es necesario un estado de
atención plena o consciente, centrado en lo que el otro está diciendo, que permita
advertir de forma evidente las señales que llegan del exterior. La atención plena
o consciente se refiere a que quien escucha se centre de manera exclusiva en la
otra persona durante un tiempo determinado, es decir, lo que se llama “detener la
mente”, no pensar en nada, solo estar concentrado en lo que el otro está dicien-
do, interesándose por todo lo que escucha y observa sin juzgar.

Escuchar sin juzgar es uno de los actos más difíciles, porque nuestra mente
está acostumbrada a utilizar el juicio para clasificar, escoger, desechar, apro-
bar y desaprobar y lo hace con sus propios baremos o parámetros, los cuales
se han ido construyendo desde la infancia como producto de la educación,
la personalidad, la experiencia, etc. Al juzgar, conscientes de ello, “desconec-
tamos” de lo que el otro está diciendo, dejamos de escucharle, pasamos de
estar centrados en el diálogo exterior a conectar con “nuestro diálogo interior”
(pensamientos, sentimientos, valores, expectativas, etc.), alejándonos así de la
posibilidad de ser empáticos.

Escuchar activamente es un acto intelectual, igual que pensar, juzgar, adivi-

nar o cualquier otro acto realizado por la mente. Y aunque creamos lo contrario,
no se pueden realizar bien con consciencia dos actos intelectuales simultáneos.
Prestar atención plena requiere realizar un esfuerzo físico y mental considerable
para evitar las distracciones que ejercen otros estímulos. La escucha activa se
puede entrenar y de esta manera estaremos emocionalmente más predispues-
tos a comprender al otro.

Normalmente nos esforzamos por hablar bien, sin embargo, no lo hacemos

tanto por escuchar activamente, siendo que la escucha es la puerta hacia el
exterior, ya que lo que digamos nosotros ya lo sabemos, pero lo que puedan
decir los demás constituye una nueva experiencia, un aprendizaje, una apertura
hacia otras concepciones o miradas, que al incrementarse a las nuestras impli-
ca por sí enriquecerse.

Si esto es así, ¿por qué resulta tan difícil escuchar al otro? Estoy conven-
cida que lo es por los prejuicios o por las expectativas. Los prejuicios, como
34 Eneagrama y poder personal

su nombre indica, son juicios anticipados, ideas preconcebidas que tenemos

sobre cómo es el otro y que condicionan la escucha activa. Si consideramos por
ejemplo que la persona que nos habla no es sincera, todo lo que nos diga nos
parecerá una mentira. También nos influyen las expectativas, es decir, desea-
mos que el otro diga lo que queremos escuchar y si no lo hace desconectamos.

Prejuzgar o tener expectativas, son dos actos que nos alejan del presente,
ya que prejuzgar es conectar con las emociones del pasado y tener expectati-
vas es conectar con ideas de futuro. La escucha activa implica necesariamente
estar en el presente centrado en lo que el otro dice, no en nuestra mente recor-
dando el pasado o imaginando el futuro.

¿Cuándo no escuchamos activamente? Evidentemente cuando interrumpi-

mos. Sin embargo, existen otras formas más sutiles de no escuchar activa-
mente, que suceden cuando no prestamos atención al otro porque nuestros
pensamientos están ocupados en:
— Querer tener razón.
— Juzgar a la persona, o lo que dice.
— Filtrar y solo escuchar lo que nos interesa.
— Desviar la atención hacia otro tema.
— Adivinar lo que nos quiere decir en realidad.
— Repetir mentalmente lo que vamos a contestar.
— Compararnos con el otro.

Si queréis comprobar lo infrecuente que es la escucha activa, os propongo que

observéis cómo son las conversaciones entre dos personas, ¿son verdaderos
diálogos o son “bimonólogos”? Un diálogo es una conversación entre dos o
más individuos que exponen sus ideas de modo alternativo para intercambiar
posturas con el propósito de llegar a un acuerdo. De esta manera al finalizar
el diálogo, cada uno de los intervinientes termina más enriquecido de lo que
empezó, porque ha estado dispuesto a modificar su punto de vista al compartir,
intercambiar y reflexionar con una actitud humilde de apertura. Sin embargo, en
un “bimonólogo”, cada persona pretende imponer su criterio e invalidar el del
otro y al no existir escucha activa, es imposible construir un argumento nuevo,
basándose en el argumento del otro.

Comprensión
No basta con escuchar activamente. Si no existe voluntad de comprensión, no es
posible la empatía. Esto es así porque cada persona explora la realidad desde su
propio “mapa”, formado por sus valores, creencias, motivaciones, necesidades,
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 35

educación, emociones y personalidad. La

escucha activa y la comprensión nos facili-
tan entrar en el mapa del otro y cuando esto
sucede, nuestro propio mapa se amplía y
al contar con un mapa más grande, estare- Comportamientos
mos más seguros para explorar el territorio Personalidad
de la vida y así podremos más lejos. Necesidades
Expectativas
Experiencia
Pongamos como ejemplo que “mi mapa Percepción
tiene ríos y valles” y el mapa de mi interlo- Motivación
cutor “montañas y arroyos”. Si en una con- Creencias
Actitudes
versación yo quiero convencer a mi interlo-
Valores
cutor que es fácil que crucemos los valles y Miedos
él no tiene valles en su mapa, solo ve mon-
tañas, mi propuesta le parecerá casi impo-
sible. La opción “bimonólogo” sería minus-
valorar sus temores, tratarlo de convencer que la travesía es fácil y minimizar así
sus preocupaciones. En cambio en un diálogo empático, yo debería preguntarle
por qué lo ve difícil y escuchar activamente su respuesta. Y a través de la com-
prensión, me daría cuenta que él no está viendo valles, sino montañas. Si yo
intento comprenderle, estaré facilitando que cuando él me invite a cruzar su
“arroyo”, entienda mis temores, porque en mi mapa solo hay ríos caudalosos. Si
nos escuchamos activamente con actitud de comprensión, ambos ampliaremos
nuestros mapas y tendrán montañas y valles, ríos y arroyos.

Como todos somos diferentes, no es útil tomar como amenazas posturas dife-
rentes a la nuestra, dado que realmente son oportunidades para ampliar nuestro
mapa y ser creativos buscando acuerdos de mutuo beneficio. Con un mapa más
amplio, llegaremos más lejos y nos sentiremos más seguros en el viaje.

La comprensión entonces es la actitud que surge de prestar atención plena

e implica estar abiertos a explorar el mundo del otro para entender sus senti-
mientos y necesidades fundamentales. Comprender es ver con “naturalidad”
los actos y sentimientos de los demás, sin juicios, ni condenas, sino con la
convicción de que cualquiera de nosotros podemos caer en lo mismo. La com-
prensión es aplicar compasión más acción. La compasión es el deseo de ali-
viar el sufrimiento del otro, es una motivación —no una emoción— que orienta
la conducta humana a generar una acción que alivie el sufrimiento ajeno. La
comprensión es la voluntad de entenderlo.

Las personas que en la infancia han sido nutridas afectivamente, es decir han
sido aceptadas, cuidadas y queridas, tienen más capacidad para comprender
a los demás, porque tienen menos miedo a que si lo hacen, estén renunciando
a sí mismas o el otro se aproveche de ellas. La comprensión no implica tener
simpatía ni antipatía al otro, sino simplemente entenderlo sin juzgarlo, lo que
36 Eneagrama y poder personal

nos lleva a proponer, sugerir o establecer los medios que ayuden a los demás a
superar el estado por el que actualmente pasan.

Comprender no significa estar de acuerdo con el otro, ni implica dejar de lado

las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede
estar en completo desacuerdo con alguien sin por ello dejar de ser empáticos y
respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones. Pero
para poder realizar esto sin temor es importante desarrollar también la compe-
tencia de la asertividad, que es el aspecto conductual de la empatía.

Asertividad
Como lo importante es comprender al diferente y poder empatizar con él sin
renunciar a uno mismo, es necesario desarrollar también la asertividad. Aser-
tividad es una palabra que procede del latín “asertum” que significa poner en
claro, afirmar e implica tener la capacidad para expresar lo que se quiere, pien-
sa, siente o necesita, sin incomodar, agredir o herir los sentimientos de la otra
persona. Es valorar tanto la propia perspectiva como la del otro, sin sentirse
amenazado por la diferencia, pero sí reforzado por la convicción de que, aunque
se comprende al otro, se defiende también la propia postura y se busca desde
el respeto una alternativa que beneficie o perjudique lo mínimo posible a ambos.

En este modelo, la comprensión antecede a la asertividad, porque nos faci-

lita que estemos más preparados para respetar al diferente y poder leer de una
forma más adecuada sus necesidades y, así, empatizar con él, y desde la com-
prensión, ser capaces de ajustar nuestro comportamiento, con sinceridad y res-
peto para lograr el mutuo beneficio.

La asertividad es una técnica que nos permite expresar nuestros pensamien-

tos, sentimientos, necesidades y derechos de una manera correcta respetando
que el otro pueda hacer lo mismo. Existen varias técnicas asertivas, todas con
un factor común, dejar claro los derechos que tenemos para pensar, sentir y
comportarnos de una manera diferente al otro. Por ello es bueno expresar lo que
deseamos desde el YO: yo siento, yo pienso, yo creo, yo veo; y con relación al
otro, en lugar de asegurar lo que piensa y siente, lo que sería un juicio, utilizar la
pregunta: y TÚ?, ¿qué piensas, qué sientes?

Yo Tú
Agresividad

Asertividad

Sumisión
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 37

De esta manera si ambos derechos estén encontrados, la asertividad favore-

ce encontrar un acuerdo viable para ambas partes, lo que implica que ninguna
de ellas tal vez consiga todo lo que desee y deba ceder en pos de la satisfacción
mutua.

La empatía es una herramienta para conectar con los demás, manteniendo diá-
logos productivos en los cuales se busque una ganancia mutua, es como si la
empatía fuese empatar con simpatía, lo que significa buscar el ganar/ganar en la
relación con el otro con verdadero interés a través de la escucha activa, de cono-
cer cuál es el “mapa” con el que explora el mundo y mediante la comprensión,
entender y respetar por qué escoge las rutas que escoge para andar por la vida.

PROACTIVIDAD
Una vez, que hemos satisfecho la necesidad de pertenencia, el ser humano
busca cierto reconocimiento por parte del grupo, por ello el modelo de las claves
propone la competencia de proactividad como medio para lograrla, como si del
cimiento del éxito se tratase. El reconocimiento es la consecuencia de obtener
éxito y éste se consigue de forma más probable cuando afrontamos las situa-
ciones con proactividad, que implica tener actitud positiva, atreverse a tomar
la iniciativa y actuar con creatividad para conseguir lo que nos propongamos.

El término proactividad procede del griego y del latín, está compuesto por
dos palabras «pro» — preposición griega que significa ‘a favor de’ y «actividad»,
que significa ‘eficiencia de obrar’, ‘diligencia, eficacia’ y término latino: activitas,
activitatis. Fue un concepto creado por el psiquiatra y neurólogo vienés Viktor
Frankl (1905-1997), quien fue prisionero del régimen nazi y sobrevivió a tres
campos de concentración. En su libro El hombre en busca de sentido, el autor
explicó que pudo subsistir en dicho contexto gracias a que logró dotar de sen-
tido a su existencia, y a pesar que los alemanes le privaron de su libertad física,
de la alimentación y de la dignidad humana, él no permitió que le quitaran la
libertad de decidir qué hacer con esa experiencia.

Frankl definió el concepto de proactividad como la libertad para escoger

nuestra actitud frente a las diferentes situaciones que debemos enfrentar en
nuestra vida. Posteriormente, Steven Covey, en su obra Los siete hábitos de la
gente altamente efectiva, hace referencia a la proactividad como la capacidad
humana de subordinar los impulsos a una escala de valores, para poder asumir
las amenazas y dificultades que se presentan en el entorno y en lugar de que-
darse bloqueado o reaccionar emocionalmente movido por el miedo, activar la
voluntad necesaria para realizar la acción adecuada que permita salir adelante.

La proactividad es la actitud del individuo que decide controlar su conducta

de una manera activa y toma la iniciativa para obtener los resultados que cree
38 Eneagrama y poder personal

que le ayudarán a estar mejor. Las personas proactivas cuentan con valores
especialmente seleccionados, los cuales guían su accionar y a pesar que les
puedan suceder muchas cosas a su alrededor, deciden cómo quieren reaccio-
nar ante esos estímulos y son capaces de anteponer siempre sus ideales y
luchar con energía positive, ampliando de este modo su círculo de influencia.
Y lo más importante, asumen la responsabilidad de los resultados que obtienen.

En cambio, lo opuesto a la proactividad es la reactividad, que consiste en

adoptar una actitud pasiva y quedar a merced de las circunstancias. Las perso-
nas reactivas se ven impulsadas por el miedo o las emociones negativas que les
generan las situaciones y condiciones y reaccionan de una manera que gene-
ralmente no les favorece o les aleja de sus objetivos. Las personas reactivas se
centran en su círculo de preocupación, que comprende aquello que nos puede
preocupar, pero que no tenemos influencia ni control para cambiarlo.

Los individuos reactivos piensan que no tienen posibilidad de elegir su res-

puesta y por ello tampoco se hacen responsables de los resultados, adoptando
una posición de víctima, justificando sus acciones o comportamientos como
consecuencia de las circunstancias o condiciones externas. Las reactivas tam-
bién son muy lábiles emocionalmente, siendo muy dependientes de las conduc-
tas y comportamientos de los demás.

Mientras que las personas proactivas seleccionan sus valores y se focalizan

en las situaciones sobre las que pueden actuar, los individuos reactivos son
manejados por las circunstancias y superados por problemas sobre los que
no tienen capacidad de control, dejándose influir mucho por el entorno, preo-
cupándose por lo que otros hagan y centrando su atención en los hechos que
no tienen solución. En general, las personas reactivas esperan a que las cosas
sucedan o a que alguien se haga cargo de ellas. Evidentemente esta actitud les
limita la capacidad de actuar, reaccionan y se dejan llevar por los acontecimien-
tos. Mientras que las proactivas buscan solucionar los problemas, las reactivas
en muchas ocasiones son, ellas mismas, las causantes de los problemas.

Círculo de
influencia
ió n
C ír

ac
cu

lo
de up
preoc
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 39

Recordemos que lo importante no es tanto la realidad, sino la forma en que

la percibimos. Nuestro cerebro está preparado para captar información que de
alguna manera le es conocida y por ello percibimos amenazas cuando lo que
sucede en la realidad no nos resulta a primera vista favorable; ya sea porque
es desagradable, porque no coincide con nuestras expectativas o porque nos
supone un verdadero esfuerzo afrontar el desafío que presenta, sin tener la cer-
teza de conseguirlo.

Cualquiera sea la situación, la emoción que está detrás de que percibamos

la realidad como una amenaza es el miedo, que funciona como un dinamómetro
que mide la falta de fuerza o incapacidad que creemos tener para afrontar la
dificultad que se nos presenta. El miedo es la emoción que garantiza nuestra
supervivencia, lo cual es algo muy bueno, pero esto no juega siempre a nues-
tro favor, ya que muchas de las amenazas que percibimos no son reales; en
muchos casos son solo desafíos que nos producen miedos subjetivos, porque
la situación que se nos presenta es nueva y desconocida, igual que descono-
cida es nuestra capacidad de superarla, debido a que no la hemos puesto en
práctica anteriormente.

Actitud positiva

La proactividad requiere entonces que tomemos itiv

a
la realidad como una oportunidad, las dificultades

Ini
os

como maestros para desarrollar todo nuestro poten-

cia
dp

cial y los problemas como desafíos a superar. Cuan-

tiv
titu

do vivimos la realidad como una oportunidad por a

Ac

muy complicada que ésta sea, podemos activar el Proactividad

pensamiento positivo que es necesario para generar
Creatividad
una emoción positiva que nos dé el impulso nece-
sario para superar el reto. Es clave que afrontemos
la realidad con una actitud positiva y con la certeza
interna de que todo lo que nos parece una amenaza, lo es porque nos obliga a
salir de nuestra zona de confort, y que hacerlo es una oportunidad para vencer
los miedos, desarrollar la confianza y en consecuencia crecer.

Convertir las amenazas en oportunidades para ampliar nuestras capacida-

des, es una decisión personal que nos permite adaptarnos más eficazmente al
entorno lo cual es una de nuestras mayores responsabilidades en la vida. Como
dijo Darwin “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es
el más inteligente. El que sobrevive es aquel que es más adaptable al cambio”.
Visto así, si tenemos una actitud positiva ante la realidad y decidimos afrontarla
proactivamente, estaremos incrementando nuestra capacidad de adaptación y
con ello nuestra inteligencia.
40 Eneagrama y poder personal

Iniciativa
No basta con tener una actitud positiva para lograr los objetivos, es necesario
también asumir activamente el control de nuestra conducta, ejerciendo la liber-
tad de elección sobre las circunstancias del contexto. Para ello, emocionalmen-
te tenemos que tomar la iniciativa aplicando la dosis de voluntad y confianza
necesarias para decidir en cada momento qué queremos hacer y responsabili-
zarnos de los resultados que obtenemos. Para poder hacer esto, previamente
es importante que no tengamos miedo a equivocarnos con la certeza interna de
que estamos haciendo lo mejor posible desde el nivel de consciencia que ten-
gamos en cada momento. Y si no conseguimos lo que deseamos, por lo menos
habremos aprendido de la experiencia.

Las personas proactivas saben que si quieren lograr algo, deben hacer algo,
que el cambio debe empezar por ellas, que cualquier resultado que pretendan
obtener del entorno debe iniciarse en su círculo de influencia, que es el lugar
donde pueden impactar en los resultados, y si además lo que hacen lo hacen
con positivismo y energía, consiguen con cada acción ampliar progresivamente
su círculo de influencia. Tomar la iniciativa implica también asumir con respon-
sabilidad las consecuencias de los actos, es hacerse cargo, afrontar, tomar las
riendas, actuar para solucionar lo que nos provoca malestar, en suma, elegir un
camino que nos haga crecer.

Creatividad
Y por último, para conseguir lo que deseamos, la proactividad implica no solo
tener una actitud positiva y tomar la iniciativa, es necesario además realizar las
acciones adecuadas, es decir elegir el cómo definiendo qué vamos a hacer para
lograr que los objetivos se concreten. Como dijo Einstein: “No pretendamos que
las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”. Aquí es donde a nivel con-
ductual, es necesario aplicar creatividad, atreviéndonos a experimentar una y
otra vez diferentes acciones hasta conseguir los resultados deseados. La crea-
tividad nos da mayor capacidad para resolver los problemas y con ello sentirnos
a su vez más capaces de asumir nuevos desafíos.

La proactividad es una competencia muy valorada en la actualidad en el mun-

do laboral, ya que una persona proactiva es aquella que se adelanta a los proble-
mas, los previene o está preparada para enfrentarlos eficientemente. Además es
capaz de soportar las presiones del entorno, no le teme a los cambios, es más,
los promueve y siempre enfoca sus acciones en que las cosas mejoren, y princi-
palmente, no se deja vencer por los fracasos, sino que aprende de sus errores.

Una persona proactiva es responsable de su vida y de conseguir sus metas

y objetivos, gestiona sus emociones y se autorregula. En suma, la proactividad
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 41

constituye una competencia muy necesaria en el contexto profesional actual

tan cambiante, en donde el comportamiento individual juega un papel decisivo
en el éxito profesional ya que impacta directamente en la calidad y hasta en la
cantidad del trabajo realizado.

AUTOMOTIVACIÓN Equilibrio
Automotivación

Re

to
En este modelo de las claves del poder personal: la ges-

ien
s
tión de las tres A, el inicio del camino hacia la autorrea-

po

im
ns
lización es la autoestima, y el camino más corto es la

ec
a
automotivación. Es el camino más corto, no el más fácil,

bil

rad
ida
porque como todo lo que en la vida produce satisfacción,

Ag
d
requiere esfuerzo. La automotivación es la competencia
que nos ayuda a satisfacer la necesidad de consciencia, ya que si estamos
centrados en el presente, siendo conscientes de lo que pensamos, sentimos
y hacemos, podemos tener una visión más objetiva de nosotros mismos, del
entorno y del resultado de las interacciones mutuas, lo que facilita generar
aquellos estados internos que nos interesan para estar automotivados.

La automotivación es la capacidad de encontrar motivos, es querer hacer lo

que hemos decidido hacer sin sentirnos obligados a ello. Es darse a uno mismo
las razones, el impulso, el entusiasmo e interés para hacer lo que haya decidi-
do hacer. Y ello requiere, a nivel intelectual, responsabilidad, que implica que
depende de nosotros lograrla, que no proviene solo de estímulos externos, sino
de la actitud de agradecimiento que tengamos ante la vida y del equilibrio que
procuremos tener entre los impulsos que nos mueven.

Responsabilidad
Dado que la automotivación es intrínseca, somos los responsables de encon-
trar razones para estar motivados. Debido a que los seres humanos nos move-
mos por dos impulsos básicos: la búsqueda del placer, o la evitación del dolor,
automotivarnos implica decidir conscientemente qué motivo nos va a mover.
Si decidimos buscar el placer, lo que yo llamo actuar en ON, o nos movemos
para evitar el dolor, actuar en OFF. Aun así, decidir movernos para evitar el
dolor implica asumir como propia la decisión, lo cual nos sitúa en una posición
de poder que nos motiva más que sentirnos obligados por las circunstancias y
víctimas de las mismas, esto último muy poco motivador.

Las circunstancias son solo condiciones del entorno y, ante ellas, podemos
libremente escoger un camino, lo que significa decidir escuchar a nuestros miedos
y actuar en OFF, o afrontarlos para obtener placer (actuar en ON); y por supuesto,
cualquiera de las decisiones es importante tomarla de manera consciente.
42 Eneagrama y poder personal

Voy a darte un ejemplo, imagina que te levantas sin ganas de ir a trabajar;

aunque no lo creas, eres libre de ir o no ir al trabajo. Si decides ir, no es porque
estés obligado, sino porque temes las consecuencias de no acudir a trabajar.
Tu miedo es tuyo, igual que tu decisión de afrontarlo o no. Evidentemente aquí
entran en juego conceptos como la educación, la escala de valores, las expec-
tativas, etc. Pero recordemos que todo este paquete de conceptos que nos
configuran como individuos y nos afectan a la hora de tomar decisiones son
producto de nuestras elecciones.

Excepto que se nos privase de la libertad y de la comida, situaciones que

no permitirán satisfacer las necesidades básicas, somos libres de tomar las
decisiones que queramos y, volviendo a la historia de Viktor Frankl, pese que
los alemanes le privaron de ambas cosas, él eligió libremente qué hacer con la
experiencia. Las frases tan manidas usadas por los estudiantes –he aproba-
do– o –me han suspendido– solo denotan la incapacidad de hacernos cargo y
responsabilizarnos de las consecuencias de nuestros actos.

La automotivación es clave para ejercer un liderazgo personal y juega un

papel esencial en lograr el éxito, ya que una persona incapaz de comprender
la importancia de la automotivación y que no la procura, difícilmente podrá
auto-gestionarse ni auto-liderarse. Es fundamental, para cualquier persona que
desee mejorar, dirigir y gestionar activamente su vida y para ello necesita auto-
motivarse, entendiendo las consecuencias positivas que ello le acarrea.

Debemos asumir que automotivarnos es una responsabilidad personal y

para ello, vamos a recordar los impulsos motivacionales y siendo conscientes
de ellos, es importante que procuremos proactivamente satisfacerlos. Te sugie-
ro estimado lector, que trates de identificarte con uno o dos impulsos motivacio-
nales y, si puedes, reflexiones sobre cuál es el prioritario para ti.

— Motivación por el logro. Es el impulso que tienen algunas personas para

superar los retos y obstáculos con el fin de alcanzar metas. Las personas
con este impulso trabajan más intensamente cuando perciben que recibi-
rán reconocimiento por su esfuerzo y necesitan retroalimentación específi-
ca sobre su desempeño. Como no aceptan fácilmente el fracaso, asumen
riesgos moderados. Comparten y reciben ideas abiertamente y fijan metas y
esperan que los demás estén también orientados hacia el logro de éstas.
— Motivación por la filiación. Es la necesidad de relacionarse con las perso-
nas del medio laboral y social. Las personas con este impulso disfrutan con
el trabajo en equipo, les influyen mucho los conflictos interpersonales en el
trabajo, dan mucho valor a la comunicación, consideran muy importante el
contacto humano y les gusta relacionarse con los compañeros también fuera
del horario laboral.
— Motivación por la competencia. Es un impulso por realizar un trabajo de
gran calidad. Las personas con este impulso buscan dominar su trabajo,
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 43

desarrollan habilidades para la solución de problemas técnicos, se esfuerzan

por ser innovadoras y necesitan que le reconozcan su profesionalidad.

— Motivación por el poder. Es un impulso por influir en los demás y cambiar

las situaciones. Las personas con este impulso les gusta realizar cambios
en su entorno, suben a posiciones de liderazgo a través de un desempeño
exitoso, buscan la aceptación de los demás, les gusta que su estatus sea
reconocido y son independientes e individualistas.

Agradecimiento
El agradecimiento constituye el eje emocional de esta competencia e influye de
una manera vital en la automotivación. Las personas agradecidas normalmente
son felices porque esta actitud les hace centrarse en lo que tienen y valorarlo,
en lugar de sufrir por lo que carecen. Esta actitud no implica en absoluto con-
formismo, sino comprender que las dificultades nos sirven para sacarnos de
nuestra zona de confort, que los problemas son oportunidades para crecer y las
amenazas desafíos a superar, ya que como leí una vez: “Nunca sabes lo fuerte
que eres, hasta que ser fuerte es tu única opción”.

Sin embargo es difícil sentirse agradecido cuando la percepción que tene-

mos de lo que nos sucede es negativa, por ello es importante reflexionar y tener
en cuenta estos principios para generar pensamientos que faciliten la actitud de
agradecimiento y estar así más cerca de la automotivación:

— La tensión y la impotencia ante una situación es producto de nuestras creen-

cias limitantes.

— Debemos preguntarnos ¿qué me estoy diciendo a mí mismo para sentirme

pequeño en esta situación?

— Para tener más confianza en uno mismo, no paralizarse por el miedo y estar
más satisfecho, es necesario cambiar las creencias limitantes por otras
potenciadoras.

Un ejemplo de creencia limitante que no ayuda a sentirnos agradecidos es “las

dificultades solo sirven para fastidiarnos”, y es conveniente cambiarla por una
creencia potenciadora, como “siempre se sale reforzado de las dificultades”.
Si queremos sentirnos mejor con nosotros mismos, más motivados y mejorar
nuestra autoestima, es fundamental desarrollar el hábito de agradecer el mayor
regalo que tenemos, que es el de poder elegir qué pensar y cómo sentirnos ante
las situaciones. Aunque a veces nos veamos atascados en el camino, siempre
contamos con la posibilidad de elegir lo que queremos hacer para cambiar y
lograr nuestras metas.
44 Eneagrama y poder personal

Para conectar con el agradecimiento es útil:

1. Poner la atención en lo que tenemos en lugar de en lo que nos falta.
2. Practicar la aceptación en lugar de la resignación. La aceptación surge cuan-
do hacemos el esfuerzo de percibir oportunidades en lo que sucede, en cam-
bio la resignación es cuando seguimos percibiendo amenazas.
3. Tomar las dificultades como maestros que nos sirven para aprender.
4. Disfrutar de las pequeñas cosas.
5. Valorar los logros obtenidos del tamaño que sean.

Cambiar los pensamientos negativos por unos que nos ayuden a salir del males-
tar es poner en práctica la inteligencia emocional. Por lo tanto, en el agradeci-
miento, lo fundamental es ampliar la mirada, cambiar la perspectiva para ver
más allá de lo que nos incomoda o entristece, buscando todo aquello bueno
que nos aporta. Este es el arte de moldear nuestro cerebro para que juegue en
nuestro favor, no en nuestra contra.

Equilibrio
Por último, el eje conductual de esta competencia es el equilibrio que significa
que para estar automotivado, no solo hay que hacerlo cuando las circunstan-
cias son favorables es decir cuando podemos hacer las cosas por placer, sino
que es conveniente también tener automotivación para evitar el dolor. Esto es
así, porque es importante tener en cuenta que en la vida, todo tiene un precio,
que hay que arriesgar para ganar, sembrar para cosechar, experimentar para
sentir, temer para superar, en suma, entender que todo está en estado de ten-
sión y que el equilibrio es algo que resulta de experimentar ambas dimensiones;
no solo de vivir en una de ellas.

La vida está llena de contrastes, hay placer y dolor, hay miedo y confianza,
hay acierto y error, hay amenazas y oportunidades; por tanto la automotivación
es la herramienta más poderosa para salir lo más airosos posible de una situa-
ción poco favorable y evolucionar hacia una mejor, sabiendo que nada es eterno
y que todo es cíclico y que lo importante es equilibrar sus efectos haciéndo-
nos responsables de transitar cada uno de la forma que más nos enriquezca.
Como resume una frase: “Los milagros comienzan a suceder cuando otorgas
más energía a tus sueños que a tus miedos”.

Veamos un ejemplo, un estudiante que tiene que examinarse puede auto-

motivarse para estudiar y obtener una muy buena calificación (obtener lo que
quiere, estar en ON), o simplemente estudiar para que no le suspendan (evitar el
dolor, estar en OFF). En ambas situaciones ha conseguido encontrar una razón
para ponerse en marcha. Lo importante es que recordemos que somos noso-
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 45

tros los que elegimos los motivos y hacer las cosas por motivación para obtener
lo que deseamos, o hacerlas por la obligación de evitar lo que tememos. Cual-
quiera de las opciones nos pone en marcha y el equilibrio que tengamos entre
ellas, hará que estemos más o menos satisfechos. Y solo el hecho de poder
elegir entre el ON o el OFF, ya nos motivará.

Pautas para la automotivación

Te ofrezco un decálogo de aspectos que tienes que tener en cuenta para auto-
motivarte:
11. Conócete a ti mismo, tus fortalezas y debilidades.
12. Observa qué piensas, sientes y haces.
13. Descubre tus valores, objetivos e impulsos motivacionales.
14. Busca proactivamente satisfacerlos.
15. Percibe oportunidades, explora alternativas.
16. Sal de tu zona de confort, afronta riesgos.
17. Acepta el fracaso como camino al éxito.
18. Persevera aprendiendo de los errores.
19. Utiliza tus fortalezas, cambia tus creencias limitantes.
10. Visualiza el éxito, cultiva tu autoestima y siéntete agradecido.
Recuerda, lo inteligente es querer hacer lo que has decidido hacer, en lugar de
sentirte obligado a ello. Motivación u obligación, esa es la cuestión.

MADUREZ
La madurez es la última de la competencias del modelo y es la que nos permite
desarrollar la necesidad de objetividad, que representa la capacidad de obser-
var al mundo (objeto) y a uno mismo (sujeto) de la forma más neutra posible,
sabiendo posicionarse como observador para ampliar la mirada y no solo ver
la realidad desde los intereses y emociones particulares.

La madurez es la antesala de la autorrealización y con-

siste en aceptar los límites de nuestra condición humana
d
lda

y desarrollar una mirada sistémica, comprendiendo los

Va
mi

lor

mutuos impactos, entendiendo que toda acción provo-

Hu

ca un resultado y todo estímulo una respuesta, que nada

Madurez
es casual, sino causal, ni gratuito, ya que todo tiene un
precio. Serenidad
46 Eneagrama y poder personal

Tal como hace la fruta que ha estado a buena temperatura con luz adecuada
y agua suficiente y madura alcanzando su máximo sabor, lo podemos hacer
nosotros si decidimos crecer en lugar de solo envejecer. El envejecimiento se
produce inexorablemente cuando comienza un deterioro paulatino de los órga-
nos y sus funciones asociadas. La madurez en cambio, se produce cuando
crecemos en sensatez, en objetividad y aprendemos a disfrutar plenamente de
las capacidades y talentos que poseemos y de cada momento que la vida nos
regala y que por eso se llama presente.

Una persona madura piensa con sentido común y tiene comportamien-

tos adultos que son beneficiosos para sí misma sin ser perjudiciales para los
demás. Además es coherente, tiene autoestima, es empática, proactiva y se
auto-motiva. Para lograr madurez hay que tener humildad, desarrollar el valor
y actuar con serenidad.

Humildad
Debemos ser humildes porque somos finitos, vulnerables e incompletos. Finitos
porque tenemos limitaciones espaciales y temporales, ya que no podemos estar
en todas partes y no somos eternos. Como tampoco tenemos la capacidad de
percibir la realidad como es, es conveniente que tengamos humildad, en lugar
de aseverar que somos objetivos o asegurar que tenemos la razón.

La humildad es aceptar que no vemos la realidad como es, sino como somos
ya que el filtro de nuestra subjetividad hace que tengamos una percepción
selectiva, debido a varias razones. La fisiológica es que nuestro cerebro recibe
muchos más bits de información de los que puede percibir de forma consciente
y los que sí percibe, en su mayoría están condicionados por nuestras emocio-
nes o estados de ánimo. Como dice una conocida frase: “La proyección es la
base de la percepción. El mundo que ves es lo que tú has puesto en él y nada
más. Es el testimonio de tu estado mental, la imagen exterior de un estado inte-
rior. Tal como un hombre piensa, así percibe. Por tanto, no intentes cambiar al
mundo, opta por cambiar tu manera de pensar en el mundo.”

Con esta limitación nos deberíamos preguntar como hizo Kant: ¿Qué es lo
que podemos conocer? Y llegaríamos a la conclusión que como mucho y con
bastante esfuerzo, podemos conocernos a nosotros mismos y entender cómo
y por qué interpretamos el mundo como lo hacemos y respondemos a él de
la forma en que lo hacemos, lo cual ya implica un nivel de autoconocimiento
importante.

La humildad también nos permite aceptar la realidad y acercarnos con res-

peto a las personas para poder mantener relaciones más constructivas, en
lugar de aproximarnos desde el juicio, pensando que tenemos la razón, que
los demás lo hacen mal o están equivocados. Por más que nos empeñemos, el
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 47

mundo y las personas no serán como nosotros queramos, simplemente serán

como son. Si somos humildes, estamos más predispuestos a aceptar las dife-
rencias, a comprender la diversidad de motivos y a comportamos de la manera
más adecuada para influir positivamente en el entorno y lograr lo que deseamos
conseguir. Como dijo Confucio: “Si ves a un hombre bueno, imítale; si ves a uno
malo, examínate”.

Somos vulnerables, porque en cualquier momento nos puede pasar algo que
no podemos ni prevenir ni evitar y convertirnos en víctimas y quedar dañados,
física, moral o económicamente. No tenemos control sobre lo que nos sucede,
solo podemos decidir qué hacer con ello.

Valor
En este caso, la pregunta a realizarnos es: ¿Qué es lo que podemos hacer? Es
importante tener en cuenta cuál es nuestra capacidad de influencia y está será
diferente en función de dónde esté lo que nos afecta. Si está en nuestra zona
de influencia (nuestro entorno más inmediato: familia, amigos, compañeros de
trabajo), lo que hagamos tendrá un resultado más inmediato que podremos
observar. En cambio, si lo que nos afecta está en nuestra zona de preocupación
(entorno más lejano: empresa, ciudad, país), lo que hagamos es probable que
no produzca el resultado que esperamos, por lo menos en el corto plazo.

Debemos tener en cuenta que no somos elementos aislados, formamos par-

te de una red de sistemas de relaciones entre procesos, información y personas,
esta todo interconectado y todo lo que hagamos no es inocuo, ya cualquier
acción o inacción que protagonicemos, repercute en todo el sistema. Si quere-
mos que algo fuera cambie, debemos primero cambiar nosotros, si deseamos
obtener un resultado diferente en cualquier sistema al que pertenecemos, ten-
dremos que hacer algo distinto para lograrlo.

Tenemos que ser proactivos para conseguir lo que deseamos, ya que la rea-
lidad cambia solo desde la acción, si no hacemos nada, nada cambia. Si no nos
gusta cómo se comportan los demás, solo por ello, los demás no tienen por qué
cambiar; es necesario que modifiquemos la forma de relacionarnos con ellos y
cambiando el estímulo, es posible que obtengamos una respuesta diferente por
su parte. Y evidentemente, si nuestro comportamiento es positivo, la probabili-
dad de producir un efecto positivo en el entorno aumenta.

Para conseguir lo que deseamos, siempre debemos empezar por actuar en

nuestra zona de influencia, con comportamientos adecuados y positivos. Con
respecto a nuestra zona de preocupación, lo que podemos hacer es aceptar la
realidad como es y seguir actuando positivamente, esperando con paciencia los
resultados. Requiere emplear valor, tanto para hacer algo distinto, como para
48 Eneagrama y poder personal

modificar las expectativas que tenemos. El valor nos ayuda a tomar la iniciativa
y a ocuparnos con intensidad del proceso, en lugar de preocuparnos con ansie-
dad del resultado.

Cuando conectamos con el valor, nos sentimos más capacitados de hacer

lo necesario por cambiar, influir o transformar, para lograr aquello que es impor-
tante para nosotros.

Serenidad
Cuando se alcanza la madurez, se busca por todos los medios que lo exterior,
no afecte al interior. Eso es lo que logra el sabio que permanece imperturbable,
aunque todo se altere. La serenidad implica tener la tranquilidad para decidir
actuar oportunamente y nos ayuda a responder a la pregunta de Kant: ¿Qué es
lo que podemos esperar? La calma y la serenidad son las llaves maestras que
nos permiten ver, valorar y elegir, qué, cómo y cuándo debemos actuar para
tener mayores probabilidades de éxito.

La serenidad consiste en aplicar consciencia a nuestros pensamientos, cal-

ma a nuestros sentimientos y compromiso a nuestras acciones. La serenidad
también nos ayuda a evaluar si una acción es más conveniente que la inacción
acompañada de aceptación, ya que la aceptación es una acción en sí misma
y a veces la más potente que existe, porque a partir de ella se abren nuevas
posibilidades.

En nuestra zona de influencia, la serenidad nos ayuda a decidir la oportuni-

dad de nuestra acción. Y en la zona de preocupación, la serenidad nos ayuda a
ocuparnos conscientemente del proceso, de lo que podemos hacer y a esperar
pacientemente los resultados, aceptando que no podemos controlarlo todo y
que, aunque hayamos hecho bien el proceso, no implica obtener el resultado
deseado.

La persona madura es coherente, porque piensa lo que dice, dice lo pien-

sa y hace lo que promete. Además sabe gestionar sus emociones negativas y
controlar sus impulsos. En lugar de quejarse, se hace cargo de las situaciones y
admite las consecuencias de sus actos, sin justificarse ni defenderse.

Tiene una autoestima adecuada, porque se conoce, se acepta y se valora

haciéndose respetar. Por ello acepta las críticas cuando son ciertas, las anali-
za y busca formas para mejorar. No se compara con los demás, porque ya ha
superado la envidia y los celos. Acepta sus miedos y se valora a sí misma sin
depender excesivamente de la valoración ajena.

Es empática, porque escucha activamente. Es tolerante con las opiniones de

los demás y se centra en lo que le une a ellos, no en lo que le separa. No juzga
 Las claves del poder personal: la gestión de las tres A 49

negativamente a las personas ni reduce la realidad al blanco o al negro, porque

acepta que los grises y los matices, existen.

Es proactiva porque encuentra oportunidades en lugar de amenazas, prefiere

pro-actuar a reaccionar. Además cuando quiere lograr algo, toma la iniciativa y
emplea la creatividad, probando distintos caminos hasta conseguir lo que quie-
re, asumiendo sin frustrarse que no siempre puede lograr todo lo que desea.

Se automotiva buscando razones por sí misma para hacer lo que ha decidido

hacer, ya sea en ON, buscando el placer, o en OFF, evitando el dolor, porque
acepta que no siempre puede hacer lo que quiere y tendrá que hacer lo que
debe. Pero el solo hecho de poder elegir los motivos, ya le motiva.

Para crecer y madurar, recuerda que la humildad te ayuda a liberarte, el valor

te conecta con tu poder personal y la serenidad te permite seguir avanzando
ante la adversidad. Si maduras, estás a un paso de llegar al destino perfecto, la
Autorrealización y merece la pena ya que allí se encuentra la felicidad.

Para terminar, deseo compartir “El discreto encanto de la madurez” de Ser-

gio Sinay.

“Acaso la cuestión finalmente no pase por prolongar la

vida sino por ensancharla.

Lo primero no depende de nosotros por más que nos

empeñemos. Lo segundo sí.

Ensanchar la vida es nutrirla de significado, vivir con

propósitos, conectados al Universo y haciéndonos res-
ponsables por él, por sus continentes y sus contenidos.

Ensanchar la vida es preñarla de valores, fecundarla con

amor conjugado o sea amor traducido a acciones amo-
rosas que otros reciban como aquella energía que los
calma, que los sana, que los valora, que los registra,
que los respeta, que los honra.

Ensanchar la vida es poner en ella lo mejor de nosotros,

nuestros dones. Cada persona tiene un don y tiene el
plazo de una vida para descubrirlo, explorarlo y ofre-
cerlo.

Ensanchar la vida es… madurar.”

Aprendiendo las claves de este modelo, estaremos más cerca de la autorrea-

lización, que es el máximo compromiso que asumimos en esta vida con noso-
tros mismos, con los demás y con el entorno. La autorrealización es lo que nos
50 Eneagrama y poder personal

conecta con el sentido trascendente de la vida y por ello, es nuestra responsa-

bilidad que sea nuestro norte, nuestra prioridad, alcanzarla y nuestra obligación
buscar de forma consciente, activa y comprometida aquellos caminos que nos
permitan transitarla de la mejor manera posible.

Es nuestra decisión iniciar este viaje, donde la autoestima es el inicio del

camino; la automotivación, el camino más corto; y la autorrealización, el destino
perfecto, porque es donde se encuentra la felicidad. ¿Te animas a transitarlo?
 CAPÍTULO 3
LAS CLAVES DEL PODER PERSONAL
EN EL LIDERAZGO

MALOS TIEMPOS REQUIEREN BUENOS LÍDERES

Ser un buen líder y ejercer un liderazgo eficaz es clave en épocas como la
actual, donde parece que se ha perdido el rumbo: hay crisis de liderazgo, no
hay buenos ejemplos que imitar, las personas están carentes de motivación, y
las condiciones del entorno no son favorables para el desarrollo de valores y
conductas éticas. Por ello, el liderazgo asume un protagonismo renovado, una
responsabilidad creciente, para retomar la imagen del héroe o modelo que nos
guía, que nos ayuda a las personas a creer en nuestras capacidades y nos esti-
mula a dar lo mejor de nosotros mismos; como dice la frase: “Un buen líder es
aquel que logra que sus colaboradores confíen en él, un gran líder logra además
que sus colaboradores confíen en sí mismos”.
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titu

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Asertividad Proactividad Equilibrio

Empatía Creatividad Automotivación
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Autoestima Hacer Madurez

Valorarse Coherencia Serenidad
Pe

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Las claves del poder

n
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a

personal: la gestión
r

de las tres A
© Balart, 2007

51
52 Eneagrama y poder personal

Si el modelo de las claves del poder personal que tiene en su centro la auto-
rrealización —que, recordemos, es estar a gusto con lo que somos y hacemos
en cada momento dando lo mejor de nosotros mismos— lo reemplazamos por
ser un líder eficaz, el modelo funciona igual, ya que la autorrealización se puede
operativizar en cualquiera de los roles que desempeñemos en nuestra vida.

Las competencias que incluye el modelo de las claves del poder personal
resultan muy necesarias para ejercer un liderazgo eficaz que influya positiva-
mente en los demás. Para un líder, actuar como ejemplo es la forma más eficien-
te de conseguir resultados con su equipo, porque estimula a sus colaboradores
a imitarlo. Esto es especialmente importante porque el ejemplo funciona en las
dos direcciones, tanto si es bueno como si no lo es, de ambas maneras influye
en el equipo.

COMPORTAMIENTOS DEL LÍDER QUE INFLUYEN

NEGATIVAMENTE EN EL EQUIPO

Hemos realizado encuestas a más de 2.000 colaboradores de equipos de 300

directivos, para verificar cómo impactan los comportamientos de sus líderes
que contradicen las competencias incluidas en el modelo, teniendo en cuenta
los tres ejes de cada una. A continuación los expongo, con la intención de que
el lector reflexione sobre si se siente identificado con alguno de ellos, para que
desde la consciencia lo evite y pueda actuar de ejemplo y estímulo. Me limitaré
solo a exponer los ejemplos concretos más relevantes.

Coherencia Hacer
Coherencia
Un líder no la demuestra cuando el equipo percibe:
Pe

1. Falta de información
nti
ns

Se
ar

a) No marca claramente los objetivos o los plazos,

y luego se queja de su no cumplimiento.
b) No define los medios para alcanzar los objetivos.

2. Falta de firmeza
a) Dice o hace cosas diferentes en función del interlocutor con el que se
relacione.
b) Defiende una idea ante el cliente, y hace lo contrario.
c) Utiliza criterios diferentes para situaciones semejantes.
 Las claves del poder personal en el liderazgo 53

3. Falta de sinceridad
a) En las evaluaciones del desempeño no manifiesta al colaborador lo que
realmente piensa, lo evalúa como bueno y luego no lo propone para un
ascenso o hace lo posible por que se cambie de equipo.
b) Critica al colaborador a su espalda y no se lo dice a él directamente.
c) Cuando está molesto con el colaborador, no le expresa el motivo de su
enfado, no permitiendo así que pueda rectificar.

4. Falta de consistencia entre lo que dice y hace

a) No predica con el ejemplo. Dice una cosa y hace otra.
b) Promulga la conciliación de la vida laboral y personal y permite que el
equipo trabaje muchas horas.
c) Aboga por la necesidad de descanso pero, por no planificar correctamen-
te, hace que el equipo tenga que trabajar los fines de semana.

5. Falta de autocontrol
a) Ante situaciones de estrés se muestra contradictorio. Reacciona impulsi-
vamente generando más problemas de los existentes.

6. Manipulación
a) Dice las cosas de tal manera que consigue que los demás hagan lo que él
quiere, sin expresarlo directa o abiertamente, ni manifestar sus verdade-
ras intenciones o motivaciones.

Autoestima
e

Ac
ers

ep

Un líder no la manifiesta cuando muestra al equipo:

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tar
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Co

se

1. Inseguridad
Autoestima
a) No confía en su propio trabajo o en el trabajo de Valorarse
sus colaboradores y lo supervisa constantemente.
b) Teme expresar sus propias ideas y cambia de opinión ante las presiones
de su superior o del cliente.
c) Duda en la toma de decisiones. No acepta el feedback del equipo y lo
toma como un ataque personal.
d) No admite los errores o equivocaciones propias, o culpabiliza al equipo de
sus propios errores.
e) No defiende al equipo ante terceros.
54 Eneagrama y poder personal

2. Desconocimiento
a) No es consciente de sus fortalezas y debilidades y de las del equipo.
b) Le falta objetividad para analizar las situaciones.

Asertividad
Empatía Empatía

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Un líder no la tiene cuando muestra:

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1. Desinterés

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Co
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a) Ignora las opiniones del equipo.
b) No muestra interés por las motivaciones o circunstancias del equipo.
c) No conoce ni analiza las situaciones personales de las personas con las
que trabaja.
d) Interrumpe en una conversación creyendo que sabe lo que le van a decir.

2. Prejuicios
a) Cuando tiene problemas con una persona, en lugar de hablarlo directa-
mente con ella, lo hace con otra con la que tiene más confianza.
b) Juzga a los colaboradores sin permitir que se expresen.

3. Falta de disponibilidad
a) Se muestra inaccesible.
b) No ofrece ayuda cuando el equipo está saturado o la niega cuando se la
piden.

4. Agresividad o malos modos

a) Se expresa de manera agresiva sin tener en cuenta los sentimientos de
los demás.
b) Tiene un lenguaje poco cuidadoso.

Proactividad
a
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Ini
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Un líder no la manifiesta cuando:

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titu

1. No toma la iniciativa
a
Ac

Proactividad
a) Se centra rigurosamente en las tareas asignadas
y no aporta valor al equipo. Creatividad
 Las claves del poder personal en el liderazgo 55

b) Espera instrucciones, no se adelanta a los acontecimientos.

c) No muestra interés por lo que está a su alrededor.
d) No busca soluciones o un camino alternativo en un proyecto, esperando
que alguien del equipo lo solucione.
e) No supervisa suficientemente al equipo con la consiguiente disminución
del rendimiento.
f) Demuestra una actitud pasiva ante el cliente. No afronta los problemas.

2. No es creativo, ni innova
a) Repite de forma automática las tareas porque siempre se han hecho así,
sin cuestionarse la casuística de la situación, ni si lo que se está haciendo
es lo correcto.
b) No escucha propuestas de mejora. No lleva a cabo iniciativas planteadas.
c) No se preocupa por encontrar nuevas formas de trabajar.

3. No se responsabiliza
a) Se queja sin proponer soluciones.
b) Fija metas al inicio del año, pero no las persigue en el día a día.

Automotivación Equilibrio
Automotivación
Re

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Un líder no la tiene ni la estimula cuando muestra:
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1. Falta de reconocimiento
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a) No reconoce ni valora el trabajo y el esfuerzo.

ida

Ag

b) No aporta feedback periódico.

d

c) Advierte solamente la parte negativa del trabajo.

2. Falta de implicación
a) No da apoyo al equipo cuando este lo necesita para cumplir plazos.
b) Realiza el trabajo sin prestar atención a los detalles.
c) Delega solo tareas de poco valor o repetitivas sin buscar formas de me-
jorar.

3. Falta de motivación
a) Contagia a su equipo con su propia desmotivación.
b) Cuando intenta motivar, no crea el ambiente adecuado.
56 Eneagrama y poder personal

c) Critica constantemente a la organización y se lamenta de su propia situ-

ción.
d) Se queja y protesta constantemente con un discurso pesimista.

Madurez

d
lda
Un líder no la demuestra cuando:

Va
mi

lor
Hu
1. No es autocrítico
Madurez
a) No es crítico con su propio trabajo.
Serenidad
b) No acepta sus debilidades y no pide ayuda.
c) No reconoce la falta de conocimiento o capacidades para asumir las res-
ponsabilidades de un proyecto.
d) No acepta el feedback de sus superiores y equipos.
e) No acepta los errores y traslada la responsabilidad a los demás.

2. Elude la responsabilidad
a) No acepta los resultados obtenidos, las críticas u opiniones diferentes.
b) No asume la responsabilidad ante sus superiores por los fallos de su equipo.

Resulta fundamental que el líder tome consciencia de cómo es y cómo impacta

en su equipo y aplique su poder personal para desarrollar sus competencias
emocionales si quiere influir positivamente en sus colaboradores. Según Daniel
Goleman, el 90% del éxito del liderazgo radica en la inteligencia emocional del
líder. Por lo tanto, estimado lector, si tu rol es de liderazgo, cuestiónate cómo
estás impactando en tu equipo, porque recuerda la frase “La vida es como el
eco, si no te gusta lo que recibes, ten cuidado con lo que emites”.

LIDERAR CON COHERENCIA

Dado que la inteligencia emocional es un factor de éxito en el liderazgo, para
un líder es muy importante liderar con coherencia. Si consideramos al liderazgo
como el potencial de influir en los demás a través del uso de las distintas bases
de poder, como el carisma, la capacidad, la jerarquía, la influencia, la recompen-
sa y la coerción, ¿en qué base de poder estaría la coherencia?

Si definimos el carisma como la capacidad que tienen ciertas personas para

atraer y cautivar a los demás, la coherencia, en mi opinión, constituye uno de
los elementos del carisma, porque muestra la integridad del líder, lo que da
 Las claves del poder personal en el liderazgo 57

seguridad a sus seguidores, fomentando la confianza y admiración hacia él.

Por lo tanto, practicando la coherencia, el líder puede incrementar su carisma
para conseguir con éxito el desarrollo de su función, entendida como estimular
al equipo a la consecución de unos objetivos de calidad a través de la impli-
cación, colaboración, en un ambiente enriquecedor que facilite la creatividad,
innovación y mejora continua de los miembros, tanto a nivel profesional, como
personal.

Para optimizar la función de liderazgo, el líder necesita tener una serie de

competencias y habilidades que todos conocemos, sin embargo, ¿tendrá un
papel preponderante la coherencia para que el líder obtenga los resultados de
su función? Desde luego para mí sí, ya que considero que la coherencia del líder
es un elemento fundamental para que éste resulte creíble, íntegro y estimule al
equipo, sin esfuerzos adicionales, a imitarle. La coherencia es co-herencia o
resultado compartido, ¿qué quiero decir con esto?, que cualquier comporta-
miento que tenga un líder afecta al equilibrio del sistema; en este caso el equipo
que dirige, por ello es muy importante que tenga en cuenta: qué hace, cómo lo
hace y a quién afecta, lo que implica un desarrollo de su nivel de consciencia y
de autorregulación o autogestión.

Un líder coherente es aquel que, en determinadas situaciones, en lugar de

hacer lo que siente, lo que le resulta más fácil o más cómodo, piensa antes
de actuar en las posibles consecuencias que pueden tener sus actos en los
sistemas con los que interactúa, para evitar así impactos no deseados. Por ello,
un comportamiento coherente es resultado de un proceso integral, honesto y
auténtico de relación entre lo que pensamos, sentimos y hacemos.

De esta manera, si el líder tiene un comportamiento auténtico y positivo,

motivado a su vez por pensamientos y sentimientos positivos, diciendo lo que
cree y creyendo en lo que dice, su influencia en el equipo será también positiva.

Confianza En que actuar con coherencia es más eficaz

Honestidad Conmigo mismo y con los demás

FirmEza En defender mis principios

REspeto A las normas, a mí mismo y a los demás

ConscieNCIA Para observar el proceso

58 Eneagrama y poder personal

Y a la inversa, con su ejemplo negativo, o su falta de coherencia, influirá negati-

vamente en el equipo modelando inconscientemente el comportamiento de los
demás y obteniendo resultados que seguramente o son inferiores, o contrarios
a lo esperado. De hecho, Goleman, Boyatzis y Mckee, hablan de que “El lider-
azgo auténtico se distingue por la capacidad del directivo de inspirar en otros
energía, pasión y entusiasmo. Y estos sentimientos se extienden rápidamente en
los equipos de trabajo, estimulando a los demás”.

¿POR QUÉ LOS LÍDERES DEBERÍAN SER COHERENTES?

El liderazgo es una responsabilidad tal que el líder debe priorizar los intereses
de la empresa y colectivos frente a los propios o personales. En especial tiene
que dirigir acorde a la misión, visión y valores de la empresa y, para poder hacer-
lo de forma coherente, es conveniente que ejerza su función de liderazgo en
una empresa u organización con la cual comparta sus valores. De esta manera
existirá una alineación natural entre sus valores y los de la empresa para la que
trabaja, lo cual redundará en una manifestación de coherencia en el ejercicio de
su función.

Sin embargo, ¿suelen ser la misión o los valores de la empresa, la cultura

empresarial, lo que el directivo prioriza a la hora de elegir en qué empresa tra-
bajar? Lamentablemente no tanto como sería deseable; los directivos eligen
proyectos laborales basados en otros aspectos que les atraen más y, poco a
poco, sin darse cuenta, van “vendiendo su alma”, renunciando a sus princip-
ios y terminan siendo en el mejor de los casos, buenos gestores, pero líderes
mediocres, o como mínimo, líderes que no cuentan con la coherencia entre sus
bases de poder, con lo cual su fuente de inspiración e influencia es mínima.

Por no hablar de los líderes políticos, donde nos encontramos con verdade-
ras crisis de liderazgo, donde una y otra vez observamos que somos dirigidos
por irresponsables e incoherentes, donde las misiones de sus puestos están
subordinadas por intereses personales movidos por la codicia, perdiendo toda
la objetividad de liderar por el bien común, priorizando la correcta administra-
ción, frente a sus propios intereses.

El liderazgo está inevitablemente unido a la soledad y al bien común, en caso

contrario no se estaría liderando, sino ejerciendo el poder, cosa que es muy
distinta. Para poder ejercer un buen liderazgo, es fundamental liderar de forma
honesta y coherente con los principios, ejerciendo una libertad responsable,
manteniendo comportamientos íntegros cargados de sentido común y orienta-
dos al bienestar colectivo.

En el ámbito organizacional se escucha con frecuencia a directivos que cri-

tican a sus colaboradores, a sus jefes y sus pares, por su incompetencia, bajo
 Las claves del poder personal en el liderazgo 59

nivel de compromiso o falta de claridad en la comunicación de temas que les

afectan. Si, como he comentado anteriormente, la coherencia es co-herencia,
es decir resultado compartido, ¿cómo es posible que estos líderes obtengan
estos resultados? Muy fácil, estos líderes no son coherentes entre lo que dicen
y lo que hacen, entre lo que esperan y lo que promueven, entre cómo juzgan a
los demás y cómo se juzgan a sí mismos.

La raíz de muchos de estos problemas está en las comunicaciones veladas,

en los dobles mensajes y en los discursos políticamente correctos de los líderes
que no se atreven a manifestar abierta y sinceramente lo que piensan o sien-
ten. Líderes que tienen comportamientos diferentes y hasta contradictorios, en
función del interlocutor que se trate; líderes que critican fácilmente a terceros y
difícilmente a sí mismos; que se centran en su comodidad, en lugar de afrontar
los desafíos; que se olvidan de su rol de iniciador, impulsor y movilizador de sus
equipos y se quedan en la zona de confort ejerciendo tibiamente el papel para
el que fueron contratados, que en definitiva es: desarrollar a sus equipos, gene-
rar contextos de aprendizaje, elevar los estándares de desempeño, alcanzar y
superar resultados, mejorar el clima laboral y la satisfacción de sus colaborado-
res; en definitiva, liderar con el ejemplo con una actuación coherente.

En realidad, si manifiestan estos comportamientos, no son verdaderamente

líderes, son solo directivos que lamentablemente están alejados de ejercer un
liderazgo auténtico. Y qué decir de la incoherencia a nivel organizativo que, al
final, es la que contrata o perpetúa en sus puestos a ese tipo de directivos que
no son coherentes con la cultura organizacional que promulgan.

EL EFECTO DE LA INCOHERENCIA EN EL LIDERAZGO

Si analizamos los efectos sistémicos de la falta de coherencia de un líder
—impacto en sus equipos y en la organización—, deberíamos preguntarnos:
¿es posible pedir coherencia a otros sin que el líder la manifieste en su conduc-
ta?; ¿los líderes que no son coherentes consiguen influir positivamente en sus
equipos?; ¿qué comportamientos tienen los colaboradores de un líder incohe-
rente? Si retomamos los ejemplos reales descritos anteriormente veremos los
efectos que puede producir en los colaboradores la falta de coherencia del líder.

1. Falta de información
a) No marca claramente los objetivos, o los plazos y luego se queja de su no
cumplimiento.
b) No define los medios para alcanzar los objetivos.

La eficacia o la eficiencia en el desempeño de los colaboradores disminuye

porque merma la motivación de logro con la consiguiente desmotivación y
disminución del compromiso.
60 Eneagrama y poder personal

2. Falta de firmeza
a) Dice o hace cosas diferentes en función del interlocutor con el que se
relacione.
b) Defiende una idea ante el cliente y hace lo contrario.
c) Utiliza criterios diferentes para situaciones semejantes.

Los colaboradores sienten que el líder tiene preferencias sobre algunos, con
lo que hace sentir a otros excluidos o ignorados, generando en ellos des-
motivación, falta de compromiso y pérdidas de tiempo en comparaciones y
cotilleos sobre la situación. Los excluidos sienten que hagan lo que hagan no
conseguirán una mejor opinión del líder, por lo tanto, se “vengan” haciendo
cada vez menos, con menos implicación.

3. Falta de sinceridad
a) En las evaluaciones del desempeño no manifiesta al colaborador lo que
realmente piensa, lo evalúa como bueno y luego no lo propone para un
ascenso o hace lo posible porque se cambie de equipo.
b) Critica al colaborador a su espalda y no se lo dice a él directamente.
c) Cuando está molesto con el colaborador, no le expresa el motivo de su
enfado, no permitiendo así que pueda rectificar.

El colaborador se victimizará y se sentirá injustamente tratado, con lo cual

mermará su desempeño y criticará la falta de objetividad del líder y el trata-
miento discriminatorio que recibe. Tampoco mejorará su comportamiento,
porque no es consciente de que necesita mejorarlo. Al percibir el colabo-
rador diferencias entre lo que el líder dice y el trato que recibe de él, esta
disonancia le generará incertidumbre y ansiedad, de la cual responsabilizará
al líder, sin asumir su propia responsabilidad porque no es consciente de lo
que tiene que mejorar. Con ello, su productividad o desempeño se resiente.

4. Falta de consistencia entre lo que dice y hace

a) No predica con el ejemplo. Dice una cosa y hace otra.
b) Promulga la conciliación de la vida laboral y personal, pero permite que el
equipo trabaje muchas horas.
c) Aboga por la necesidad de descanso pero, por no planificar correctamen-
te, hace que el equipo tenga que trabajar los fines de semana.

Aboga por la necesidad de descanso pero, por no planificar correctamente,

hace que el equipo tenga que trabajar los fines de semana. El líder pierde
credibilidad y capacidad de influencia en su equipo. Los colaboradores le
van perdiendo el respeto y se limitan a hacer lo estrictamente obligatorio o
cuando se sienten coaccionados.
 Las claves del poder personal en el liderazgo 61

5. Falta de autocontrol
a) Ante situaciones de estrés se muestra contradictorio. Reacciona impulsi-
vamente generando más problemas de los existentes.

Los colaboradores se contagian de estas reacciones negativas y pierden la

capacidad de gestionar positivamente el estrés, con lo cual los errores se
multiplican, y la creatividad brilla por su ausencia.

6. Manipulación
a) Dice las cosas de tal manera que consigue que los demás hagan lo que él
quiere, sin expresarlo directa o abiertamente, ni manifestar sus verdade-
ras intenciones o motivaciones.

Se produce una escisión en el grupo: por un lado, están los colaboradores

ingenuos o que siguen confiando en el líder y, por el otro, aquellos que han
descubierto su estrategia. Los colaboradores que pierden la confianza en el
líder comienzan también a no utilizar la sinceridad en la comunicación. Aque-
llos que desconfían Invierten mucho tiempo en comentar entre ellos lo que
piensan que en realidad el líder ha querido decir. Comienzan a surgir problemas
en el grupo y evidentemente el líder pierde fuerza y capacidad de influencia.

Después de haber leído las opiniones de los colaboradores y las consecuen-

cias que el comportamiento del líder acarrea, es conveniente, estimado lector,
si tu función es liderar, que alinees lo que piensas, sientes y haces para lograr
tus objetivos de liderazgo, comprendiendo lo que te mueve y analizando si hay
coherencia entre lo que deseas y lo que haces para conseguirlo.

Es importante que seas un líder que construye, que estimula, que da ejem-
plo, que consigue no solo que tus colaboradores confíen en ti, sino que con tu
buen hacer consigues además que ellos confíen en sí mismos. Sé un líder que
honre a la función porque, después de todo, nadie te obligó a serlo.

UN LÍDER SEGURO LIDERA MEJOR

rse

Ac

La autoestima, según el modelo de las claves de poder

ep
ce
no

tar

personal®, es la competencia emocional que cubre

Co

la necesidad de seguridad planteada por Maslow,

e

porque gracias a la autoestima la persona tiene un buen Autoestima

autoconcepto, lo que le ayuda a superarse a sí mismo, Valorarse
ejercer el autocontrol, desarrollar nuevos hábitos, en
suma tener comportamientos que ayudan a conseguir mejores resultados e
incrementar su autoconfianza. Para un líder valorarse es también importante,
porque como dice la frase: “Si no sabes valorarte, cualquiera podrá utilizarte”.
Por ello, la autoestima es la base de la seguridad personal.
62 Eneagrama y poder personal

Si tener autoestima es importante para cualquier persona, para un líder es

imprescindible, porque los colaboradores esperan de él orientación, confianza y
seguridad; que les pueda dar la contención y guía necesarias para su desarrollo.
Si además consideramos el liderazgo como la actividad de influir en la gente
para que voluntariamente se empeñe en lograr sus objetivos, la seguridad que
muestre el líder debería facilitar esta función.
Ahora bien, es importante diferenciar la seguridad auténtica, que proviene de
la confianza que otorga la autoestima, de los comportamientos arrogantes que
demuestran algunos líderes, que en lugar de estar motivados por la confianza,
se mueven por el miedo. Que un líder tenga la autoestima adecuada no significa
que no pueda sentirse inseguro o vulnerable ante una situación; lo importante es
que lo reconozca y actúe con coherencia para no perder su credibilidad ante el
equipo. Esto es así porque no se puede tener siempre las respuestas correctas,
lo que sí es necesario es tener la humildad para reconocerlo y la valentía para
salir de la zona de confort y explorar nuevos caminos, aceptando que el fracaso
es un camino hacia el éxito.
En cambio, a un directivo inseguro y con baja autoestima le cuesta asumir sus
propios errores y busca culpables fuera; le resulta difícil admitir su vulnerabilidad,
lo que le lleva a repetir una y otra vez los mismos comportamientos, esperando
que el entorno se rinda, en lugar de modificar su propio proceso y esperar con
paciencia a que dé sus frutos, o reconocer que no es omnipotente y que aceptar
el fracaso, y aprender de él, en ocasiones es lo único que puede hacer.

COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN FALTA DE AUTOESTIMA

Si retomamos los ejemplos reales ya mencionados en un artículo anterior, los
comportamientos del directivo que los colaboradores asocian con falta de auto-
estima son:

1. Inseguridad
a) No confía en su propio trabajo o en el trabajo de sus colaboradores y lo
supervisa constantemente.
b) Teme expresar sus propias ideas y cambia de opinión ante las presiones
de su superior o del cliente.
c) Duda en la toma de decisiones. No acepta el feedback del equipo y lo
toma como un ataque personal.
d) No admite los errores o equivocaciones propias, o culpabiliza al equipo de
sus propios errores.
e) No defiende al equipo ante terceros.
La falta de seguridad conlleva depender demasiado de la opinión de los
demás y, en el caso de un directivo, que tiene que conciliar la satisfacción
 Las claves del poder personal en el liderazgo 63

de las necesidades de sus superiores con las de su equipo y con las de sus
pares, es importante que tenga los principios y prioridades claras y sepa
defenderlos de una manera clara y honesta, lo cual no le resultará fácil si
tiene la autoestima baja.

2. Desconocimiento
a) No es consciente de sus fortalezas y debilidades y de las del equipo.
b) Le falta objetividad para analizar las situaciones.

Un directivo inseguro, lo es en muchas ocasiones porque no conoce sus

fortalezas y debilidades, ni tampoco puede observar objetivamente las de
sus subordinados, con lo cual le resulta imposible entender las claves de
las mutuas interacciones, trabajar en equipo y delegar correctamente. Al
desconocer sus potencialidades y las de su equipo, este desconocimiento
incrementa la inseguridad en sí mismo, lo que puede derivar en un exceso de
competitividad y en conductas poco orientadas al desarrollo de sus colabo-
radores, por temor a que alguno lo supere.

La inseguridad en un directivo hace que ante las dificultades se contraríe per-

cibiendo amenazas y reaccione de manera reactiva movido por el miedo, en lugar
de tomarlas como una oportunidad de aprendizaje para el desarrollo de la con-
fianza en sí mismo. Ante la falta de una sólida autoestima, le cuesta asumir ries-
gos y tomar las decisiones necesarias que le permitirían un desempeño eficaz.

Un bajo nivel de autoestima afecta adversamente a las relaciones profesio-

nales y personales, influye en el desempeño personal y profesional y, lo más
importante, la sensación interna de malestar hace que se proyecten hacia fuera
las propias frustraciones y temores. Y recordemos que como no somos elemen-
tos aislados, cualquier movimiento que hagamos afecta al entorno, lo mismo
que la inacción. Por lo tanto, si el líder proyecta sus frustraciones y temores al
equipo, ¿qué puede esperar como respuesta por parte de sus colaboradores?

UNA OBLIGACIÓN MÁS DEL LÍDER: DESARROLLAR

SU AUTOESTIMA
Si consideramos que todo líder es un directivo pero no a la inversa, con toda
intención he denominado anteriormente líder a aquel que tiene autoestima y
directivo al que no la tiene, ya que los estudios sobre liderazgo señalan que los
líderes —directivos con autoestima—, tienden a ser más brillantes, suelen tener
mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo presión, no temen tomar deci-
siones, asumen el mando y el control; en suma, tienen comportamientos que
demuestran seguridad, consecuencia de una autoestima adecuada.

Liderar es generar motivación en los colaboradores, y para motivar es nece-

sario conocer las necesidades del individuo, comprender lo que subyace al
64 Eneagrama y poder personal

comportamiento y entender las dinámicas de interacción humanas. Todo ello

le resulta más fácil al líder si se conoce a sí mismo, es consciente de sus moti-
vaciones, expectativas, deseos, miedos, valores y también de sus fortalezas y
debilidades.

Un líder es como un malabarista que tiene que combinar con mucho cui-
dado el movimiento de sus manos; con una, maneja las conductas orientadas
a la tarea y, con la otra, las orientadas a la relación para que el ejercicio de
su liderazgo sea eficaz, no solo en el logro de los resultados, sino también en
la satisfacción de las personas que dirige. Una autoestima adecuada no solo
afecta a la eficacia en la realización de la tarea, sino también a la fluidez de las
relaciones que mantiene el líder con su equipo, porque implica que se conoce a
sí mismo, lo que le permite conocer mejor a los demás y comprender los impac-
tos mutuos. Implica también que él se acepta, lo que le permite reconocer sus
limitaciones, apoyarse en el equipo e identificar lo positivo de los demás, ges-
tionando eficazmente la diversidad a través de la potenciación de los diferentes
talentos que componen el equipo.

Conductas de tarea
— Fijar objetivos y orientar en las tareas.
— Fijar fechas y plazos.
— Dar directrices específicas de cómo trabajar.
— Controlar estrechamente el desarrollo y los resultados.
— Desafiar a las personas a dar la mejor calidad.

Conductas de relación
— Apoyar y dar ánimo.
— Invitar al intercambio de opiniones.
— Facilitar la interacción en el equipo.
— Preguntar, escuchar activamente mostrar interés por las opiniones.
— Dar feedback sobre los resultados de la tarea.
— Animar a las personas a utililizar sus talentos.

Por último, una buena autoestima hace que el líder se valore a sí mismo, y esto
le proporciona un bienestar psíquico que incide no solo en que se sienta bien
consigo mismo, sino también en que sea una persona capaz de comprometerse
con su propia autorrealización, que proyecte una imagen positiva en el equipo,
actuando como factor motivador y poder de referencia, ayudando así a sus
colaboradores a que lo imiten.
 Las claves del poder personal en el liderazgo 65

Para Stephen Covey, el liderazgo es una de las victorias públicas que se

logra con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo
mismo. Los buenos líderes son conscientes de sus fortalezas, están conformes
con ellas y saben cómo aprovecharlas. En esta misma línea, para mí un líder que
desee tener verdadera autoestima debe desarrollar su propio poder personal,
trabajando las competencias que incluye este modelo y, de esta manera, podrá
alcanzar las metas que se proponga, incluso liderar eficazmente a los demás.

La estima que el líder tiene que tener a sí mismo implica:

E cuanimidad “ni soy el primero ni el último”

S oy el responsable de quererme
T enacidad para lograr lo que quiero
I lusión por mejorar
Motivos para estar satisfecho
A ceptación del fracaso
Por ecuanimidad entiendo que cada persona ha de ser consciente de que
no es el centro del mundo para nadie, pero tampoco es el último para sí mismo.
Somos partículas en el universo, por lo que nuestro lugar o nuestra capacidad
de influencia en él es mínima. Sin embargo, para nosotros somos la partícula
más importante; por ello debemos procurar obtener lo que necesitemos, sin
esperar a que nos lo den simplemente porque creemos merecerlo.

Somos los responsables de querernos, de eso trata la autoestima; por ello,

no debemos esperar a que nos quieran para querernos, debemos querernos
para procurar que nos quieran.

Respecto a la tenacidad para lograr lo que queremos, es muy importante,

porque la autoestima se nutre de logros en la realidad, no de fantasías mentales,
con lo cual, cuantos más logros tengamos, más nos sentiremos merecedores de
amor y, al querernos más, tendremos más confianza en lograr lo que queremos.
Ahora bien, todo tiene su tiempo y su esfuerzo asociado, por eso la tenacidad
es importante, porque intenciones sin acciones, son solo ilusiones.

Ilusión por mejorar se refiere al deseo de querer ser la mejor versión de

nosotros mismos, sin comparaciones ni frustraciones por no ser como son otros
o ser diferentes. Somos como diamantes en bruto que luciríamos mejor pulidos,
pero somos diamantes al fin y ser conscientes de esto, es importante para tener
66 Eneagrama y poder personal

autoestima, porque podemos mejorar, pero mientras logramos llegar al estado

deseado, tenemos que querernos en cada etapa del camino y valorarnos por lo
que somos y hemos logrado en lugar de desvalorizarnos por lo que no hemos
alcanzado.

Motivos para estar satisfecho implica que aunque nos quede camino por
recorrer, batallas por librar y terrenos por conquistar, en lugar de mirar hacia
delante y centrarnos en lo que nos falta, hay que mirar hacia atrás y observar
lo logrado. Resulta muy fácil olvidar los éxitos y recordar los fracasos, esto es
así, porque nos quedan más grabados los recuerdos que emocionalmente nos
han impactado y esto suele suceder con las emociones negativas. Pero para
ello, está nuestra mente, para equilibrar y lo podemos hacer cambiando el foco,
ampliando la mirada y centrándonos en los éxitos por pequeños que sean, en
lugar de hacerlo en los fracasos.

Aceptación del fracaso porque es el camino hacia el éxito: ya lo dijo Thomas

Edison “Yo no fracasé, solo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una
bombilla”. El fracaso es un aprendizaje, es una experiencia que debe servir para
aprender, para mejorar, para crecer; y esto sucederá de la mejor manera si la
emoción que nos despierta este hecho es positiva, porque entonces tendremos
más motivación para volver a intentarlo. Todo lo que queramos superar, los
errores, las negatividades, los defectos; se “sueltan” mejor desde una emoción
positiva, como la aceptación, el agradecimiento, en cambio a todo lo que te
resistes, persiste.

Asertividad
LIDERAR SIN EMPATÍA NO ES LIDERAR
Empatía
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Según el modelo de las claves de poder personal®,
cu
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la empatía es la competencia emocional que cubre

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la necesidad de pertenencia planteada por Maslow;

cti

Co

porque una persona empática tiene más facilidad

va

para ser acogida por el grupo y lograr integrarse en

él. Es la habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar y de esta
manera poder responder correctamente a sus reacciones emocionales. La
empatía es la herramienta para conectar con los demás sin temor a fundirse
con ellos.

Es importante recordar que las personas somos seres incompletos que

necesitamos a los demás para poder alcanzar nuestros objetivos, cualesquiera
que sean éstos, dado que necesitamos ayuda, apoyo, comprensión, informa-
ción, afecto, etc. Precisamente la clave del liderazgo es lograr que las personas
hagan de forma voluntaria —quieran hacer— lo que deben hacer, por ello las
últimas investigaciones afirman que la calidad del liderazgo es uno de los fac-
 Las claves del poder personal en el liderazgo 67

tores más críticos para el éxito de la organización, porque los resultados están
condicionados al nivel de desempeño que consigan las personas, y este será
mejor cuanto mejor lideradas estén.

En cambio, uno de los errores más garrafales que cometen los directivos es
suponer que los miembros de su equipo tienen las mismas motivaciones e inte-
reses que él y que deberían reaccionar ante las mismas circunstancias como él
lo haría. Cada persona tiene su manera de interpretar la realidad, de procesar
emocionalmente los estímulos que percibe y de reaccionar ante ellos. Por ello,
la empatía es una competencia fundamental para un líder, porque le facilita la
conexión emocional con su equipo y, de esta manera, le resulta más fácil moti-
varlos, involucrarlos y comprometerlos con el proyecto común.

EMPATÍA Y LIDERAZGO
Volviendo a los ejemplos reales incluidos en este capítulo, los comportamientos
del directivo que los colaboradores asocian con falta de empatía son:

1. Desinterés
a) Ignora las opiniones del equipo.
b) No muestra interés por las motivaciones o circunstancias del equipo.
c) No conoce ni analiza las situaciones personales de las personas con las
que trabaja.
d) Interrumpe en una conversación creyendo que sabe lo que le van a decir.

Estos comportamientos denotan falta de escucha activa y en algunos casos

hasta de escucha simplemente. ¿Qué efecto tiene que los colaboradores no
se sientan escuchados? Cuando no son escuchados, sienten que no son
importantes y que tampoco lo son sus aportaciones, por ello, de una manera
consciente o inconsciente dejan de aportar, de crear y se convierten en autó-
matas que utilizan sus manos, pero no el corazón en su trabajo, mermando
así su compromiso, implicación y capacidad de innovación.

Hasta podríamos decir que cuando el colaborador no se siente escuchado,

se aísla y puede desarrollar comportamientos destructivos que los dirige bien
contra los objetivos, contra el líder o contra el equipo mismo. Esto se debe
a que las personas, de una u otra manera, necesitan sentirse importantes o
merecedoras de atención. Si el líder no presta atención a las aportaciones
de alguien, esta persona puede sentirse invisible y, como no logra hacerse
ver por lo positivo —su luz—, manifiesta comportamientos negativos —su
sombra—, para de alguna manera captar la atención del líder.
68 Eneagrama y poder personal

2. Prejuicios
a) Cuando tiene problemas con una persona, en lugar de hablarlo directa-
mente con ella, lo hace con otra con la que tiene más confianza.
b) Juzga a los colaboradores sin permitir que se expresen.

Estos comportamientos son producto de una falta de comprensión de la

diversidad y del temor del líder a ser consciente del impacto que su com-
portamiento puede tener en algunas personas; ya que es más fácil juzgar
que comprender, condenar que cambiar, tener razón, que buscar formas de
mejorar la relación con el otro. Cuando una persona se siente juzgada y no
comprendida, se posiciona como víctima y de esta manera va buscando
la compasión de sus compañeros, los cuales empiezan a tener de forma
inconsciente aversión hacia el líder. Esta situación afecta al clima laboral, a
la credibilidad del líder, mermando su capacidad de influir en el equipo, sin
poder éste entender por qué se ha producido.

3. Falta de disponibilidad
a) Se muestra inaccesible.
b) No ofrece ayuda cuando el equipo está saturado o la niega cuando se la
piden.

Cuando el líder no está disponible para su equipo, éste se limitará a hacer

lo que conoce, temiendo explorar nuevas alternativas y crear, dado que las
personas no se atreven a salir de su zona de confort si no se ven estimuladas
o apoyadas, con lo cual la calidad del trabajo, la productividad y la innova-
ción pueden verse resentidas. De la misma manera, las personas no estarán
disponibles para hacer esfuerzos extraordinarios cuando el líder lo necesite,
buscando con esto equilibrar la relación, es decir, no darán más porque sien-
ten que no reciben.

4. Agresividad o malos modos

a) Se expresa de manera agresiva sin tener en cuenta los sentimientos de
los demás.
b) Tiene un lenguaje poco cuidadoso.

Estos comportamientos del líder demuestran una falta de autocontrol y aser-

tividad y resultan muy dañinos para el equipo que empieza a sentir temor y
a acumular resentimiento, por la forma en la que el líder les hace sentir. Si
estos comportamientos del líder son frecuentes, producen una disminución
del rendimiento de los colaboradores, ya que las emociones negativas que
sienten, merman su capacidad intelectual y motivación. Por otra parte, las
personas, para evitar ser objeto de la ira del líder, evitan el contacto con él,
no se atreven a disentir, ni a proponer, lo que puede producir un descenso
 Las claves del poder personal en el liderazgo 69

de la calidad y productividad del trabajo; lo que a su vez puede ser un nuevo

motivo de enfado por parte del líder, generando así un círculo vicioso difícil
de romper.

LA EMPATÍA CON LOS DEMÁS EMPIEZA CON LA SIMPATÍA

POR UNO MISMO
Una vez más es importante recordar que la función del liderazgo es influir en las
personas para que de una manera voluntaria den lo mejor de sí mismas y así
consigan los objetivos. Y yo me pregunto: ¿Es posible influir en las personas
sin ser empático? Considero que es difícil, por no decir imposible, influir en los
demás sin empatía, sólo se puede imponer, emulando la obligación en lugar de
generar motivación.

Influir implica fluir con el otro, entrar dentro de él, incorporarle estímulo, infil-
trarle motivación para que quiera hacer lo que debe hacer, dando lo mejor de sí
mismo, consiguiendo así los resultados buscados. Para influir, es necesario ser
empático, escuchando activamente al colaborador para captar lo que piensa,
comprendiendo qué dice y por qué lo dice, sus emociones y motivos; y utilizar
la asertividad para relacionarse, buscando espacios comunes y soluciones de
mutuo beneficio.

Un líder debe ser empático con el equipo y, para conseguirlo, primero tiene
que ser simpático consigo mismo. Esto implica no tomar al diferente como una
amenaza, sino como una oportunidad para crecer; no depender desesperada-
mente de la valoración ajena, porque la propia le sustenta, y no temer defender
asertivamente su postura, porque está seguro de respetar la ajena. En suma, la
empatía con los demás empieza por la simpatía con uno mismo, que radica en
vencer el miedo a no ser querido y fomentar la confianza para ser respetado.
Al fin y al cabo, un líder debe buscar el respeto, no el cariño de su equipo, ya
que una persona puede ser digna de afecto, pero que le quieran depende de
los demás.

PROACTIVIDAD Y LIDERAZGO
iva

La proactividad, según el modelo de las claves de

sit

poder personal®, es la competencia emocional que

Ini
po

cia

cubre la necesidad de estatus o reconocimiento plan-

tud

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teada por Maslow, ya que una persona proactiva tiene

a
ti

más probabilidades de alcanzar el éxito, porque éste

Ac

Proactividad
no suele ser una casualidad, sino el resultado de una
combinación de actitud, iniciativa y acción correcta. Creatividad
70 Eneagrama y poder personal

Una vez más, retomando los ejemplos reales ya mencionados, los comporta-
mientos del directivo que los colaboradores asocian con falta de proactividad
son:

1. No toma la iniciativa

a) Se centra rigurosamente en las tareas asignadas y no aporta valor al

equipo.
b) Espera instrucciones, no se adelanta a los acontecimientos.
c) No muestra interés por lo que está a su alrededor.
d) No busca soluciones o un camino alternativo en un proyecto, esperando
que alguien del equipo lo solucione.
e) No supervisa suficientemente al equipo con la consiguiente disminución
del rendimiento.
f) Demuestra una actitud pasiva ante el cliente. No afronta los problemas.

Estos comportamientos no estimulan al equipo a expandir su rol, a asumir

nuevas tareas, a explorar nuevos territorios. Si el equipo ve que quien debe
crear rumbos no lo hace, no saldrá de su zona de confort, manteniéndose en
una actitud pasiva, que no es positiva en tiempos como los actuales, donde
en cualquier momento hay que dar un giro, detectar nuevas oportunidades y
afrontar nuevos desafíos.

2. No es creativo, ni innova

a) Repite de forma automática las tareas porque siempre se han hecho así,
sin cuestionarse la casuística de la situación, ni si lo que se está haciendo
es lo correcto.
b) No escucha propuestas de mejora. No lleva a cabo iniciativas plante-
adas.
c) No se preocupa por encontrar nuevas formas de trabajar.

Estos comportamientos hacen que el equipo pierda el respeto profesional

por el directivo, ya que una de sus funciones es provocar en el equipo una
tensión creativa, estimulando, proponiendo, cuestionando, rebatiendo, pro-
vocando a sus colaboradores para que rompan paradigmas, que “salgan de
la caja”, que se lancen al vacío, con la tranquilidad que está ahí su líder para
“rescatarlos”. Pero si es el líder el que se queda en su zona de confort, el
equipo hará lo mismo y los miembros no se atreverán a tener comportamien-
tos disonantes, por temor a censuras o, lo que es peor, generará apatía por
innovar o mejorar y seguramente una fuga del equipo de las personas que
tengan esos talentos.
 Las claves del poder personal en el liderazgo 71

3. No se responsabiliza
a) Se queja sin proponer soluciones.
b) Fija metas al inicio del año, pero no las persigue en el día a día.

El victimismo del líder no hace madurar a su equipo, solo consigue un com-

portamiento imitativo y una cultura de pasividad y queja que no resulta pro-
ductiva. La falta de seguimiento y atención por parte del directivo, hacen
que el equipo termine trabajando en “ralentí”, haciendo lo mínimo exigible,
no solo porque no se le supervisa, sino porque se toma esa falta de segui-
miento del líder como falta de interés por el equipo. Esto genera por parte del
equipo una venganza emocional inconsciente y cada vez hace menos, pro-
vocando que surja una llamada de atención por parte del líder, que es mejor
que la indiferencia. Estos comportamientos de desidia por parte del directivo
fomentan que su equipo se comporte como las personas que tienen locus
de control externo, que son aquellas que, al no percibir una relación entre su
conducta y la recompensa que reciben, no se esfuerzan ni ponen demasiada
dedicación, porque consideran que no va a influir en los resultados, volvién-
dose más dependientes de las circunstancias y de los demás.

EL LÍDER PROACTIVO CONSIGUE MÁS Y MEJORES RESULTADOS

La persona proactiva es independiente, tiene orientación al logro, se respon-
sabiliza de sus acciones y de los resultados que obtiene, ya sean positivos o
negativos y asume, además, que los refuerzos que recibe son producto de sus
esfuerzos. Todas estas características y comportamientos, si los tiene el líder,
provoca admiración en su equipo y respeto por parte de sus superiores o pares,
lo cual también es muy positivo en una organización, porque incrementa su
capacidad de influencia en ella.

A nivel de tarea, el líder proactivo, como está orientado al logro, no escatima

esfuerzos para alcanzar mejores resultados. Al responsabilizarse de sus accio-
nes, aprende de sus errores, lo que le lleva a mejorar la calidad de su trabajo
y, al no tener miedo a experimentar, es más creativo y estimula a su equipo a
innovar.

A nivel de relación, el líder proactivo consigue más calidad en los resultados,

porque estimula a su equipo a dar lo mejor de sí mismo, porque su compor-
tamiento resulta emulador al mostrar que ejerce su libertad, que decide cómo
responder a los estímulos del entorno, que es protagonista de su vida, deci-
diendo qué pensar, qué sentir y qué hacer, orientando de forma coherente su
comportamiento al logro de sus objetivos. Un líder proactivo comienza su día
“reseteando” sus prejuicios, sus emociones negativas y, de esta manera, se
da a sí mismo, y da al equipo, oportunidades renovadas de relacionarse con
72 Eneagrama y poder personal

los demás de la mejor manera posible, manteniendo un comportamiento auto-

regulado y eficaz.

La proactividad le permite al líder dar respuestas inmediatas e incluso anti-

ciparse a los acontecimientos, gestionar el cambio tomando la iniciativa, imple-
mentando mejoras continuas para optimizar los resultados y forjando estrate-
gias eficaces que le permitan alcanzar sus objetivos o lograr la visión, en cuanto
a la calidad del servicio que quiere dar, al posicionamiento de una marca, a la
diferenciación de un producto o simplemente a lograr un “saber ser” y “saber
hacer” de su equipo, acorde a los valores organizacionales.

Un liderazgo proactivo significa estar a la cabeza de un equipo o proyecto

siempre con un paso por delante de los posibles acontecimientos u oportuni-
dades, con la capacidad de análisis y autocrítica necesaria para mejorar los
procesos constantemente, sin esperar que una queja de un cliente o un fallo
en el producto obligue a hacerlo. La proactividad ayuda a tomar decisiones
inteligentes y estratégicas, con la calma que da la anticipación, en lugar de la
angustia que provoca la reparación.

Un líder proactivo además crea una nueva realidad, se atreve a innovar, a

romper paradigmas, a crear historia y a dejar huella, tal como lo hicieron per-
sonajes como Gandhi (no violencia), Lincoln (abolió la esclavitud) y Churchill
(su gestión en la Segunda Guerra Mundial) que emplearon temple, inteligencia,
perseverancia y arrojo.

Dado que la función de un líder es influir en su equipo para que trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos, la proactividad resulta una compe-
tencia emocional fundamental para entusiasmar, estimular y movilizar al equi-
po hacia la consecución de los resultados. La proactividad ayuda a tener una
visión y a construirla desde las ideas y los sueños, aplicando la flexibilidad,
la seguridad y la creatividad necesaria para hacerlos posibles. Utilicemos la
proactividad para ser líderes constructivos como Nelson Mandela, ayudemos a
nuestros equipos a crecer y ser cada vez mejores personas y profesionales, lo
que redundará en tener mejores organizaciones y sociedades en general.

AUTOMOTIVACIÓN Y LIDERAZGO Equilibrio

Automotivación
Re

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¿Quién motiva al motivador? Es fundamental para un

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líder motivar al equipo a su cargo, pero para ello debe

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saber manejar las distintas bases de poder que son los

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aspectos del líder que influyen en el equipo y estimulan

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a seguirle. No a todos los colaboradores les impactan

Ag
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las mismas bases de poder y, como el líder debe llegar a

todos y en todas las circunstancias, debe aprender a desarrollarlas a todas. Una
de las bases de poder es el carisma, y la automotivación constituye un elemento
 Las claves del poder personal en el liderazgo 73

clave, ya que el líder automotivado es un referente para el equipo, porque sin

necesidad de hacer nada especial, contagia entusiasmo y genera un ambiente
donde los colaboradores también se automotivan y procuran superarse dando
lo mejor de sí mismos.

Sin embargo, no es suficientemente frecuente encontrar directivos automo-

tivados, por lo que les resulta difícil actuar como referente de sus equipos. Por
eso la automotivación es fundamental para ser un buen líder, porque le permite
encontrar dentro de sí y de la actividad que realiza los motivos suficientes para
asumir los retos de su función, procurar el máximo de calidad del trabajo que
supervisa, mantener relaciones eficaces con su equipo, pares y superiores y
poseer el impulso necesario para influir en el entorno y conseguir así las metas
de la organización.

Retomando ejemplos extraídos de la realidad, los colaboradores intuyen que

al directivo le falta automotivación, cuando manifiesta los siguientes comporta-
mientos:

1. Falta de reconocimiento
a) No reconoce, ni valora el trabajo y el esfuerzo.
b) No aporta feedback periódico.
c) Advierte solamente la parte negativa del trabajo.

Estos comportamientos del directivo producen una apatía generalizada en

su equipo, ya que las personas no solo trabajan sin la ilusión de recibir reco-
nocimiento, sino que además tampoco tienen miedo a las consecuencias de
su bajo rendimiento, al ver que su propio responsable lo está teniendo y no
tiene repercusión alguna.

2. Falta de implicación

a) No da apoyo al equipo cuando este lo necesita para cumplir plazos.

b) Realiza el trabajo sin prestar atención a los detalles.
c) Delega solo tareas de poco valor o repetitivas sin buscar formas de mejorar.

El equipo, ante estos comportamientos, se contagia de la falta de interés e

implicación de su responsable, con lo cual termina haciendo estrictamente
lo necesario y hasta es posible, que aquellos miembros que no quieran con-
tagiarse, si pueden, salgan de ese ambiente, ya sea cambiando de equipo o
incluso de empresa.

3. Falta de motivación
a) Contagia a su equipo con su propia desmotivación.
b) Cuando intenta motivar, no crea el ambiente adecuado.
74 Eneagrama y poder personal

c) Critica constantemente a la organización y se lamenta de su propia situa-

ción.
d) Se queja y protesta constantemente con un discurso pesimista.

Estos comportamientos del directivo desmotivan y generan en los colabora-

dores rabia y aversión hacia él por no realizar la función que le corresponde,
que es contener las ansiedades del equipo, en lugar de transmitírsela. Cuan-
do el directivo asume un papel de víctima de la organización o empresa, en
lugar de conseguir la compasión de sus colaboradores, logra que se sientan
molestos con él por no darles el apoyo socio-emocional que necesitan, con
lo cual el directivo se encuentra con un doble problema: por un lado lidiar con
su propia desmotivación y, por el otro, con la desmotivación de su equipo,
por lo que conseguir las metas que debe lograr se hace una tarea aún más
ardua.

LA AUTOMOTIVACIÓN ESTIMULA LA CONSCIENCIA

La automotivación, de acuerdo al modelo de las claves del poder personal®, es
la competencia emocional que nos permite cubrir la necesidad de consciencia, la
cual hemos definido como la facultad de “darnos cuenta”. Esta facultad podemos
desarrollarla cuando estamos centrados en el presente, siendo conscientes del
entorno y de lo que pensamos, sentimos y hacemos. A través de la consciencia
se logra tener una visión más amplia de uno mismo, del entorno y del resultado
de las interacciones mutuas, lo que facilita generar aquellos estados internos
que nos interesan para estar mejor y conseguir mejores resultados, entre ellos,
por supuesto, la automotivación.

La automotivación es clave para ejercer el liderazgo y desempeña un papel

fundamental en el camino al éxito. De hecho, Daniel Goleman incluye la motiva-
ción de logro en la macro competencia de la inteligencia emocional intraperso-
nal: la autogestión. Automotivarse es una forma de autogestionarse y desarrollar
el liderazgo personal; y una persona que pretenda liderar a los demás primero
tiene que ser capaz de liderarse a sí misma. Por lo tanto, la automotivación es
muy importante para cualquier persona que busque mejorar, dirigir, gobernar y
gestionar su vida, e imprescindible si además debe dirigir la vida de los demás.

LOS LÍDERES DEL FUTURO

Edgar Schein decía que los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro fun-
ciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1. La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.

 Las claves del poder personal en el liderazgo 75

2. La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador

de cultura.
3. El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder susten-
tador de cultura.
4. El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de
cambio.

Para desarrollar estas funciones, según Schein, el líder debe tener las siguientes
características personales:
— Percepción del mundo.
— Motivación a cambiar y aprender.
— Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
— Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
— Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
— Disposición para compartir el control de procesos con otros.
— Equilibrio entre confianza en sí mismo y humildad.
— Buena comunicación con otros a la vez que capacidad de estar solo.
— Gran capacidad de trabajo, pero cuidadoso de la calidad de vida propia y
ajena.

Estas características y funciones que menciona Schein podrían perfecta-

mente asociarse a los impulsos motivacionales de motivación por el logro, por
el poder, por la filiación y por la competencia, mencionadas en el Capítulo 2.
Con lo cual se podría inferir que un líder, para ejercer eficazmente como tal, no
solo debe ser consciente de la responsabilidad de automotivarse y para ello
analizar su impulso motivacional, sino también consciente de qué necesita la
organización de acuerdo al ciclo de vida en la que se encuentre.

Me parece importante reflexionar que cada momento, cada etapa de la vida

de una organización, puede requerir un tipo diferente de líder que la dirija ade-
cuadamente, logrando manejar las visiones y alinear a las personas alrededor
de objetivos comunes. Sin embargo, también sería factible un mismo líder con
un alto nivel de consciencia que le permita estar muy atento para detectar el
momento organizacional y para darse cuenta qué debe cambiar en sí mismo
y de quién debe rodearse. Además, que tenga la suficiente automotivación y
capacidad de adaptación para acompañar a la organización en su proceso vital
y, si todo ello no fuese suficiente, que disponga de la valentía necesaria para
aceptar que su tiempo en la organización se ha terminado y busque nuevos
horizontes para escoger liderar automotivado en otro sitio, más que sobrevivir
en el actual sin motivos.
76 Eneagrama y poder personal

MADUREZ Y AUTORREALIZACIÓN:
CLAVES DE UN BUEN LÍDER

d
lda

Va
mi

lor
La competencia madurez, última del modelo de las cla-

Hu
ves del poder personal®, antesala de la autorrealización, Madurez
cuyo significado es estar a gusto con lo que somos y
hacemos en cada momento, dando lo mejor de nosotros Serenidad
mismos. Para lograrla es fundamental conocer nuestros talentos y utilizarlos,
buscando la mejor combinación posible entre lo que sucede fuera (entorno) y lo
que sucede dentro de nosotros.

Un líder maduro y autorrealizado es aquel que ha desarrollado tal nivel de

consciencia, que es capaz de observarse a sí mismo y al equipo, con la humil-
dad y objetividad suficientes para entender los límites y comprender los mutuos
impactos que se producen entre él y el entorno que le rodea. Un líder maduro
tiene además el valor y la voluntad suficientes para realizar los cambios que
sean necesarios en su ámbito de influencia, contando con la templanza y sabi-
duría necesarias para distinguir cuándo, cómo y dónde debe intervenir para
conseguir los resultados deseados.

CUANDO LA MADUREZ NO ESTÁ PRESENTE

Retomando ejemplos extraídos de la realidad, los colaboradores interpretan que
al directivo le falta madurez cuando manifiesta los siguientes comportamientos:

1. No es autocrítico
a) No es crítico con su propio trabajo.
b) No acepta sus debilidades y no pide ayuda.
c) No reconoce la falta de conocimiento o capacidades para asumir las res-
ponsabilidades de un proyecto.
d) No acepta el feedback de sus superiores y equipos.
e) No acepta los errores y traslada la responsabilidad a los demás.

Estos comportamientos del directivo no estimulan la reflexión por parte de

sus colaboradores para que sean conscientes de los errores que cometen,
aprendan de la experiencia y puedan así mejorar su desempeño. Es más,
provocan todo lo contrario, ya que al ver que su responsable no es conscien-
te de sí mismo, entienden que tampoco tiene la autoridad moral para recalcar
los errores de los demás, con lo que pueden llegar a ignorar sus instruccio-
nes, hacer caso omiso de sus sugerencias y hasta burlarse del feedback
negativo que éste pueda darles.
 Las claves del poder personal en el liderazgo 77

2. Elude la responsabilidad
a) No acepta los resultados obtenidos, las críticas u opiniones diferentes.
b) No asume la responsabilidad ante sus superiores por los fallos de su
equipo.

Estos comportamientos del directivo hacen sentir al equipo desprotegido e

impotente ante las posibilidades de mejora, lo cual genera ira o frustración
colectiva, que lleva a una merma del compromiso y a una disminución pau-
latina de la calidad y del rendimiento. De una forma inconsciente se produce
una venganza grupal, donde los errores y el “yo no fui”, “yo no sé nada”, “yo
no lo vi”, se convierten en las frases preferidas ante los errores y descuidos.

Ambos comportamientos del directivo, falta de autocrítica y evasión de la

responsabilidad, producto de una falta de madurez, impactan negativamente
en sus colaboradores, impidiendo que actúen como un equipo maduro don-
de existe corresponsabilidad y compromiso con la tarea. Los colaboradores,
por tanto, cumplen de forma individual con sus responsabilidades, pero no
se corresponsabilizan de los resultados obtenidos o de los errores come-
tidos. Por otra parte, invierten demasiado tiempo y energía emocional en
justificaciones y búsquedas de culpables, en lugar de encontrar soluciones
conjuntas eficaces que sirvan para que no se repitan los errores o se minimi-
cen los probles.

LA AUTORREALIZACIÓN ES LA PLENITUD DEL LIDERAZGO

Un líder maduro es aquel que de forma coherente lidera su propia vida emplean-
do la razón, el corazón y la consciencia, lo que le facilita liderar a los demás
inspirando, apoyando e impulsando a que cada uno libere sus talentos y en con-
junto formen un equipo cohesionado, donde la diversidad está bien gestionada,
los talentos equilibrados y las debilidades de cada miembro, compensadas por
las fortalezas de otros.

Este tipo de líder es valiente para enfrentarse a sí mismo sin temor a cono-
cerse, aceptarse y mostrarse a los demás con sus fortalezas y debilidades,
conectando de esta manera emocionalmente con su equipo. Un líder maduro
es capaz de vencer sus propias limitaciones conscientes para servir de espejo
y referente a su equipo, o estar abierto al feedback que le permita descubrir sus
limitaciones inconscientes.

Esta conexión con la debilidad humana dota al líder maduro de una capa-
cidad de comprensión compasiva pero no limitante, ya que al no hacer juicios
negativos sobre sí mismo o sobre los demás, resulta mayor su capacidad para
encontrar estrategias y hacer uso de diferentes recursos que estimulen a las
personas a dar lo mejor de sí mismas.
78 Eneagrama y poder personal

Si el líder ha alcanzado la madurez es porque ha desarrollado todas las com-

petencias del modelo, y por ello se convierte en un líder autorrealizado, que
ha sabido conectar con sus talentos y emplearlos para desarrollar su papel de
forma óptima, enorgulleciéndose de los logros y responsabilizándose de los
fracasos de su equipo. Este tipo de líder no pierde la ilusión y emplea en todo
momento la energía necesaria para estimular el ambiente más propicio con el
fin de que las personas a las que dirige deseen estar, participar, aportar y hacer
de su trabajo un espacio de emocionante satisfacción y productividad, porque
cada una ha conectado con sus talentos y ha decidido ponerlos al servicio de
los demás con generosidad y entrega. Es entonces cuando el líder puede hacer
suya la frase: “No lo hice yo, lo hicimos nosotros”.
 CAPÍTULO 4
EL ENEAGRAMA: UN ATAJO PARA
DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Hasta aquí hemos visto dos modelos propios, uno que habla de las necesidades
del individuo y el otro de las competencias que permiten alcanzar la autorreali-
zación. En este capítulo abordaremos el eneagrama, poderosa herramienta de
autoconocimiento y conocimiento de los demás que describe a nueve estilos
de personalidad o eneatipos. De todas las herramientas que contemplan la per-
sonalidad del individuo, no conozco ninguna que lo haga con la profundidad
del eneagrama, ya que no solo hace referencia a las conductas visibles de la
persona, sino también al origen de las mismas, lo cual permite comprenderlas
mejor y facilitar el cambio de comportamiento porque se puede actuar en las
raíces del mismo. Además refleja con precisión qué debe hacer cada estilo de
personalidad para crecer y desarrollarse.

El eneagrama llegó a nuestra cultura occidental a través de Gurdjieff, quien

trabajó con escuelas tradicionales del conocimiento en Oriente. No se sabe con
precisión su antigüedad, pero se habla que este saber tiene más de 2.000 años
y, aunque es muy antiguo, aún no es muy conocido, por lo menos en el mundo
empresarial, dado que hasta 1.960 no se empezó a escribir sobre él. Óscar Icha-
zo lo describió como una tipología que correspondía a un patrón de respuestas
singulares. Su verdadera difusión y propagación a escala mundial se debe al
psiquiatra Claudio Naranjo, que consiguió integrar el eneagrama presentado por
Ichazo al conocimiento psicológico moderno.

Tal como lo conocemos actualmente es una amalgama proveniente de la

sabiduría antigua combinada con la psicología moderna. Afortunadamente, hoy
contamos con el legado de muchos estudiosos en todos los rincones del mun-
do, como Riso, Hudson, Daniels, Palmer, Sikora, Goldberg, Lapid Bogda, Com-
don, entre otros, los cuales han contribuido a que este modelo se constituya en
una poderosa herramienta de cambio humano y organizacional.

Tal vez, para alguno de vosotros esta sea la primera vez que conectáis con
esta herramienta, por lo que haré una breve introducción, pidiendo disculpas a
los que ya estáis familiarizados con ella. El vocablo eneagrama es el resultado

79
80 Eneagrama y poder personal

de “ennea” —nueve— y “gramma” —modelo— y describe nueve modelos de

personalidad, cada uno con su forma de percibir la realidad, de sentir, de pensar
de comportarse y, por supuesto, de liderar.

Hay mucha y muy buena bibliografía sobre el eneagrama, y yo no pretendo

competir con ella, por ello el abordaje que haré de esta herramienta es desde la
inteligencia emocional y, en especial, aplicado al ámbito profesional. Mi objetivo
es ofrecer un conocimiento potente y presentarlo de una forma simple y práctica
para ayudar a los profesionales a desarrollar las competencias más importantes
de la inteligencia emocional: la autoconciencia y la autogestión. Estas compe-
tencias de la inteligencia emocional intrapersonal son la base para desarrollar la
interpersonal. Si conocemos nuestras emociones, fortalezas, debilidades, valo-
res y creencias, podemos de una forma consciente transformar todo aquello
que no nos ayude a conseguir nuestros objetivos y a sentirnos mejor con noso-
tros mismos y con los demás.

No pretendo hacer un tratado sobre el eneagrama, ni mucho, menos, dado

que hay muchos autores que abordan muy bien las características de los nue-
ve estilos de personalidad. Solo deseo compartir de una manera resumida mi
experiencia de más de quince años utilizando esta herramienta en el mundo
empresarial y, en especial, haré referencia a su aplicación al liderazgo, que es
una asignatura tan importante en la actualidad donde hay una verdadera caren-
cia de líderes.

Como hay mucho y muy bien escrito sobre eneagrama, trataré de no repetir
los abordajes existentes y me centraré en describir cada estilo de personalidad
o eneatipo desde su parte más irracional –el miedo básico– ya que considero
que el miedo es la emoción que de una forma inconsciente condiciona nuestra
percepción de la realidad y gran parte de nuestros comportamientos. Este enfo-
que y el lenguaje que utilizo tal vez puedan resultarles extraños a los estudiosos
del eneagrama, no obstante deseo compartirlos porque me han resultado muy
útiles en los cientos de seminarios que he realizado en el mundo de la empresa,
en los cuales mi objetivo ha sido ayudar los profesionales a evolucionar, a ser
más conscientes de sí mismos y a gestionar mejor la diversidad.

El eneagrama explica que cada persona posee una esencia y describe con
certeza qué debe hacer para conectar con ella si su objetivo es crecer y evo-
lucionar. Esta evolución no es nada más ni nada menos que dejar de funcionar
movidos por el miedo y desarrollar la inteligencia emocional. En especial las
competencias de autoconocimiento y autogestión son las que nos permiten
conocer el origen de nuestros comportamientos y regularlos de manera cons-
ciente para que respondan de forma adecuada a las situaciones que presenta la
vida y obtener así mejores resultados.

Este capítulo, estimado lector, puede suscitarte diferentes reacciones;

depende de si conoces o no el eneagrama. Puedes pasar de sentir indiferen-
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 81

cia o curiosidad a tener verdadero interés. Esto es algo normal y previsible,

sobre todo cuando se tocan temas que, aunque antiguos en el tiempo, resultan
actuales en su aplicación. Mi deseo es que cuando leas este libro, utilices su
contenido para incrementar tu autoconocimiento, de forma tal que puedas dar
respuesta a las preguntas que generalmente nos hacemos los seres humanos,
tales como: ¿por qué veo las cosas de esta forma?; ¿por qué siento y actúo de
una manera tan diferente a los demás?; ¿por qué ante una misma situación mi
reacción es tan distinta a la de mis compañeros?; ¿por qué me cuesta tanto
entender el comportamiento de algunas personas?

Por ello el enfoque que le doy a este capítulo, en sintonía con el resto del libro,
es centrarnos en nosotros mismos y en cómo, al no ser conscientes de nuestros
impulsos y posibilidades, nos enredamos en un sinfín de contratiempos, que
afectan a nuestra vida profesional y personal. Por ejemplo, estamos todo el día
trabajando y no dejamos lugar para nuestro ocio. Quizás olvidamos nuestras
citas frecuentemente o, por el contrario, somos esclavos de nuestra agenda. Tal
vez seamos condescendientes con los demás y nadie lo sea con nosotros, o,
en cambio, nuestras explosiones de ira sean muy desproporcionadas respecto
al estímulo que las originó. En suma, una serie de situaciones cotidianas que
van perjudicando las relaciones con quienes nos rodean, ya sea nuestra pareja,
nuestro equipo o nuestro jefe, y que no sabemos cómo mejorarlas, dado que
consideramos que la responsabilidad de lo que sucede es de los demás y por
eso son ellos los que deberían cambiar para nosotros sentirnos mejor.

Lamento comunicaros que no podemos cambiar a los demás, solo podemos

variar la forma en que percibimos lo que hacen y modificar nuestro comporta-
miento para con ellos; así, al cambiar nosotros, podemos estimular el cambio
de los demás. Es una cuestión de asumir nuestra corresponsabilidad en lo que
sucede, y que para alcanzar nuestro bienestar debemos descubrir qué obsta-
culiza nuestro camino, qué nos lleva a seguir cometiendo los mismos errores y
a encontrarnos siempre con los mismos tropiezos.

Para lograr estos objetivos es importante desarrollar la inteligencia emocio-

nal, y el eneagrama es un atajo para ello porque nos ayuda a gestionar el cambio
personal. Si bien no es el único sistema de crecimiento, se trata de uno de gran
utilidad ya que ha servido a muchas personas para que conozcan sus caracte-
rísticas de personalidad y de esta forma puedan modificarlas.

EL ENEAGRAMA
Se trata de un diagrama de nueve puntos y cada uno de ellos refleja un estilo
de personalidad o eneatipo. Dependiendo del autor, el nombre que se le asigna
a cada eneatipo puede variar, por eso es importante que te quedes más con el
número que con el nombre. Los nombres que yo he elegido para cada estilo
82 Eneagrama y poder personal

representan los especiales talentos que caracterizan a cada uno. Como puedes
observar, el diagrama tiene una serie de líneas que se entrecruzan reflejando
un movimiento dinámico en el que cada uno de los tipos está conectado con
otros dos. Esto significa que cada eneatipo, además de sus características pro-
pias, tiene la posibilidad de contar con algunas de los demás números, lo que
demuestra el potencial que tenemos de crecer y evolucionar, ampliando nues-
tras visiones y adoptando otras conductas diferentes a las habituales.

9 Mediador
Líder 8 1 Perfeccionista

Entusiasta 7 2 Colaborador

Leal 6 3 Ejecutivo

Observador 5 4 Creativo

El eneagrama sostiene que nacemos con el potencial de la perfección al

poder conectarnos con las características de los demás eneatipos y así comple-
tar lo que nos falta, evolucionando desde la consciencia y superando nuestros
miedos y debilidades. Para ello, primero es necesario saber cuál es nuestro
punto de partida o eneatipo nuclear. El eneatipo nuclear o personalidad egóti-
ca está formada por un miedo básico, un deseo de cómo debería funcionar el
mundo o nosotros para no sentir miedo y una serie de creencias que nos hacen
comportarnos de forma automática ante determinados estímulos.

Algunos autores llaman “cárcel” a nuestra personalidad egótica porque nos

limita la visión del mundo y las respuestas que damos. Sin embargo, si conoce-
mos nuestra personalidad egótica o eneatipo, sabremos qué condiciona nues-
tro desarrollo y, así, podremos romper los barrotes de esta cárcel y evolucionar.
Como dijo Richard Riso: «El eneagrama no nos encierra dentro de una caja, nos
muestra la caja en la que ya estamos y la salida”.

Cada uno de los nueve tipos de personalidad que describe el eneagrama tie-
ne rasgos característicos a la hora de pensar, sentir y comportarse; una serie de
valores y creencias que determinan su visión del mundo; similitudes en cuanto
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 83

a la manera en que se comunican, toman las decisiones y aprenden; comparten

el modo de interactuar con los demás, y, en general, poseen talentos y compe-
tencias similares e incluso lideran de la misma forma.

Para ti, lector, si todavía no conoces tu eneatipo, existen en el mercado una

serie de tests que te permiten descubrirlo, aunque si no te conoces suficien-
temente, los resultados que obtengas puede que no reflejen con precisión tu
eneatipo central. No obstante, tal vez consigas identificarte leyendo con aten-
ción las referencias que hago de cada eneatipo, cuáles son tus fortalezas, debi-
lidades, actitudes y reacciones imperantes en cada una de las distintas circuns-
tancias. Al conocer tu eneatipo, es posible que entiendas las causas de tus
contradicciones y autoengaños –si los tienes– y, de esta manera, descubras tu
verdadero camino de desarrollo para alcanzar la autorrealización.

Aunque conseguir esto parece sencillo, no lo es tanto; debemos tener en

cuenta que el potencial con el que nacemos es diferente de la personalidad
“adquirida”, la que nos hemos creado mediante la educación, las ideas y las
creencias derivadas de ella y también de la imitación que hicimos a nuestros
padres. Esta personalidad “adquirida” se desarrolla como una forma de sobre-
vivir durante la niñez en un entorno determinado. De este modo, nuestra per-
sonalidad se va conformando por condicionamientos cognitivos, emocionales
y conductuales, motivados por el miedo básico, que es el que nos asegura la
supervivencia. Estos condicionamientos interfieren en nuestro funcionamiento
armónico de forma que no nos permiten contactar adecuadamente con noso-
tros mismos, con nuestras propias necesidades y, por ello, nos identificamos
con algunos aspectos de nuestra personalidad y rechazamos otros, creándose
una división interna que origina y mantiene todas nuestras incoherencias.

El desafío, entonces, radica en recuperar esa confianza básica, superando

los miedos y creencias que son solo fantasías de cada eneatipo, y descubrir
la esencia que contiene todo el potencial que traemos al mundo. A través del
eneagrama –sin ser una píldora mágica– aprendemos a observarnos, a cen-
trar nuestra atención en nosotros, a ser conscientes de nuestros pensamientos
y “otros objetos de atención” que surgen en nuestro interior. Conocernos es
enfrentarnos a lo desconocido y, a veces, tenemos miedo de descubrir aquello
que creemos es inamovible; sin embargo, podemos cambiar, podemos ser la
persona que siempre hemos deseado ser y lograr transformarnos en la mejor
versión de nosotros mismos.

Los estudios más recientes sobre neurobiología de las emociones nos des-
criben dos vías de respuesta emocional. Una que se ocupa de nuestra supervi-
vencia y se dispara automáticamente en caso de percibir peligro. La otra, más
lenta y reflexiva, se ocupa de nuestra conservación y accede a las interpretacio-
nes que hemos hecho de las experiencias pasadas almacenadas en la memoria
en forma de creencias. La vía que se ocupa de nuestra supervivencia es auto-
mática mientras que la otra es reflexiva, pero condicionada a las estructuras de
84 Eneagrama y poder personal

creencias ya adquiridas, que casi siempre han sido creadas para no conectar
con el miedo básico, con lo cual no nos han ayudado a superarlo, sino, más
bien, a defendernos.

A esta forma de responder movidos por el miedo a las amenazas percibidas

la denomino “reactividad emocional”. Sin embargo, el eneagrama propone una
tercera posibilidad de respuesta: la de la consciencia, a la cual llamo “proactivi-
dad consciente”. Porque reflexionar no significa necesariamente ser consciente,
ya que para tener consciencia no basta con razonar; solo si la consciencia ofre-
ce las opciones, la razón puede ayudar a elegir la mejor. Sin consciencia, la cual
surge del autoconocimiento y la autobservación, la razón es una luz incapaz de
enfocar para tomar las decisiones o realizar las acciones que nos ayuden a cre-
cer, a evolucionar, en suma, a conectar con nuestro poder personal.

Por tanto, existen tres caminos, que conllevan diferentes respuestas a lo que
nos ocurre: uno automático, que es el que tomamos cuando se nos ha dispa-
rado nuestro miedo básico; otro funcional, acorde a nuestras creencias; y el
tercero, desde la consciencia, la cual favorece el crecimiento y el desarrollo. Sin
embargo, yo solo hablaré de dos posibilidades de respuesta, la de reactividad
emocional y la de proactividad consciente, que están reflejadas en las líneas
con flechas que salen y que llegan a cada eneatipo.

¿POR QUÉ SOMOS COMO SOMOS?

EL ORIGEN DEL COMPORTAMIENTO

El comportamiento se sustenta en una diversidad de factores individuales, dife-

rentes para cada persona, que constituyen su “mapa personal”, el cual le per-
mite explorar la realidad y moverse en ella con cierta seguridad. Cada uno de
nosotros deberíamos asumir que nuestro “mapa” no es el “territorio”, es decir,
que nuestra visión de la realidad es solo una visión parcial de la misma. Si así lo
entendemos, podemos comprender que existen diversos mapas y por lo tanto,
si deseamos mejorar la relación con el otro, es fundamental comprender su
mapa para lograr empatizar con él y facilitar el entendimiento mutuo.

Es fundamental también aceptar que el “territorio-realidad” cambia y por

ello nuestro mapa personal debería evolucionar, cambiando las creencias, rom-
piendo paradigmas y modificando las expectativas en función del devenir de la
realidad. Actualizando nuestro mapa y haciéndolo cada día más completo, nos
sentiremos más confiados en el camino a recorrer.

Esto implica desarrollar un estado de consciencia suficiente para combatir el

impulso que tenemos todos los seres humanos de desear e intentar desespera-
damente hacer que nuestra vida sea todo lo estable y rutinaria posible, para lo
cual nos aferramos a creencias y paradigmas fijos que nos hacen ver la realidad
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 85

que queremos ver, no la que existe de verdad. Pretender que la realidad sea dis-
tinta para que nos sintamos más seguros, o que los demás cambien para estar
más cómodos, es tan ineficaz como utópico, ya que el único cambio posible
es el que hagamos nosotros, y cuando cambiemos, lograremos entonces que
nuestro entorno cambie.

EL MIEDO COMO MOTOR Y LA CONSCIENCIA COMO CAMINO

Los seres humanos tenemos una parte más primitiva que, de alguna mane-
ra, nos hace funcionar desde nuestros instintos de supervivencia y conserva-
ción. Somos seres emocionales que reaccionamos de manera automática ante
situaciones que nos despiertan nuestro miedo básico en el presente, o que nos
recuerdan que lo despertaron en el pasado. El miedo es la emoción que sur-
ge cuando percibimos la realidad como una amenaza, y esta percepción de
amenaza será mayor o menor para cada persona, en función de los recursos o
defensas que considere tiene para enfrentarse a la misma. Por ejemplo, enfren-
tarse a un león puede representar un hecho habitual para un domador y, en
cambio, una experiencia traumática para cualquier otra persona.

El origen del miedo se remonta a la infancia, porque los niños, como seres
indefensos, carentes de toda posibilidad de sobrevivir si no es con la ayuda de
otro ser humano, orientan todas sus actuaciones para conseguir de los mayores
la aprobación y con ello el cuidado y la protección que necesitan. Cada adulto
aprobará o reprobará al niño en función de cómo sea su propia estructura men-
tal compuesta por su visión del mundo, su escala de valores, sus creencias y
sus propios miedos.

9 Al conflicto
A ser engañado y traicionado 8 1 A ser imperfecto

A aburrirse y sufrir 7 2 A no ser querido

A tener miedo 6 3 A no tener valía

A no ser competente 5 4 A no ser especial

86 Eneagrama y poder personal

Es entonces cuando el entorno empieza a potenciar o limitar determinados

aspectos del niño y este, en su necesidad de sentirse apreciado, va forzándose
a manifestar comportamientos por los que es alabado y a reprimir aquellos por
los que es castigado. Evidentemente, muchos de estos comportamientos no
son naturales, sino producto del miedo al castigo o a la falta de afecto. Esta
dependencia física y emocional hace que el niño vaya perdiendo la confianza
en sí mismo y trate de llenar este vacío con creencias que le aporten seguridad,
sobre cómo es él y cómo es o debería ser el mundo. De tal manera que todo
aquello que no responda a esa visión del mundo le genera desconfianza.

Aunque todas las personas tenemos miedo, su intensidad, las situaciones

que lo provocan y los pensamientos que lo originan, son diferentes para cada
eneatipo. Cada estilo de personalidad, movido por su miedo básico, presta
atención a determinados aspectos de la realidad, haciendo una interpretación
subjetiva de la misma, lo que le lleva de una manera automática a presentar
unos determinados mecanismos que le permiten defenderse de lo que repre-
sentan potenciales peligros.

En mi opinión, el miedo es el origen de todo lo demás; es la emoción que

condiciona desde los deseos hasta los comportamientos. Por ello es tan impor-
tante desarrollar la consciencia para darnos cuenta de cuándo estamos actuan-
do desde el miedo. Este acto de “darse cuenta” es posible realizarlo gracias al
conocimiento que un ser tiene de sí mismo y de su entorno. Por ello, podría-
mos, con cierto entrenamiento, activar la consciencia en el mismo momento de
percibir la realidad para que nos aporte claridad y comprensión de por qué la
estamos viendo de esa manera.

Realidad

Oportunidad

Amenaza

Confianza

Crecimiento

Proactividad
Miedo básico
consciente
Reactividad
emocional
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 87

Es decir, la consciencia nos ayudaría a entender que nuestros miedos y

creencias limitadoras, –cuya utilidad no somos capaces de cuestionar– son los
que nos llevan a percibir la realidad como una amenaza y que estos temores no
siempre están fundamentados en realidades, sino en creencias erróneas sobre
nuestra capacidad para afrontar lo que sucede. De esta manera, conociendo el
miedo básico de nuestro eneatipo, podríamos darnos cuenta de por qué perci-
bimos amenazas y reaccionamos de una forma emocionalmente reactiva y, así,
elegir percibir oportunidad y ejercitar la proactividad consciente.

La consciencia y la calidad de vida van de la mano. El eneagrama nos ayuda

a esa toma de consciencia, a conocernos mejor a nosotros mismos y a entender
mejor a los demás y, por tanto, a elegir la acción más adecuada para estar mejor
y relacionarnos de una forma más armónica con los demás.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ENEATIPOS

Cada eneatipo se caracteriza por:

— Un miedo o temor básico que limita sus capacidades.

— Un deseo sobre cómo debe ser o sentirse para neutralizar el miedo.

— Unos mecanismos de defensa que actúan como amortiguadores del miedo.

— Un foco de atención que condiciona su percepción de la realidad.

— Determinados valores que actúan en general como guías de pensamiento y

dirigen sus conductas.

— Unos rasgos esenciales que determinan las capacidades, fortalezas y debili-

dades.

— Una estrategia de adaptación al entorno.

— Una fuente de estrés y la forma de gestionarlo.

— Una forma de comunicar, gestionar el conflicto, trabajar en equipo, negociar

y liderar.

— Un camino de desarrollo y crecimiento.

De las diferentes combinaciones que pueden darse entre las características

anteriores, surgirá un modelo de personalidad diferente. La salud psicológica
existe cuando estamos centrados en las características esenciales que nos per-
miten un desarrollo armonioso, crecer y ofrecer a los demás lo más positivo
de nosotros mismos: nuestras fortalezas y talentos. En cambio, en la medida
en que el miedo básico y la pasión adquieren dominio sobre nuestro ser, este
88 Eneagrama y poder personal

sucumbe y desciende hacia niveles de desarrollo inferiores, pudiendo llegar

incluso a estados destructivos patológicos.

Don Riso y Russ Hudson describen nueve niveles diferentes de desarrollo

personal para cada eneatipo: tres sanos, tres promedio y tres malsanos. A medi-
da que maduramos y trascendemos nuestros anclajes psicológicos, ascende-
mos en la escala de desarrollo, como si cada nivel fuera un escalón que nos
llevara a un estado superior de mayor integración psicológica y bienestar, en
el cual no funcionamos tanto desde el miedo, sino desde la confianza. Aunque
por lo general podamos permanecer en un estado determinado, lo habitual es
oscilar entre diferentes niveles en función de lo seguros que nos sintamos en
cada momento de nuestra vida.

No es objeto de este libro tratar los niveles de desarrollo psicológico, solo

los menciono para entender que el nivel 1 es el más sano, porque es donde la
persona ha trascendido su miedo básico, ha conectado con su poder personal,
usa sus talentos desde la confianza, está en contacto con los valores esenciales
y orientada a satisfacer su necesidad de autorrealización. El diferente nivel de
desarrollo en el que se encuentren personas del mismo eneatipo puede hacer
que parezcan muy distintas.

LAS TRÍADAS EN EL ENEAGRAMA

Los nueve eneatipos o estilos de personalidad se agrupan en tres tríadas, cada

una de las cuales está regida por una parte del cerebro que condiciona la forma
en que percibe la realidad, las necesidades que tiene cada eneatipo con rela-
ción al entorno y la emoción que se despierta cuando estas necesidades no son
satisfechas de la manera esperada.

El neurólogo Paul Mc Lean construyó un modelo neurológico al que llamó

el “cerebro triuno”, planteando que el ser humano tiene tres manifestaciones:
instintivas, emocionales y racionales, que dan respuesta a las programaciones
mentales. El primero de los cerebros es el reptiliano que es el más primitivo de
los tres, ya que los reptiles son la especie animal con menos desarrollo del cere-
bro. Este cerebro alberga las emociones de miedo o rabia que se originan en la
mente reactiva o subconsciente como respuesta al instinto de supervivencia.

Este instinto provoca la constante necesidad de defenderse desde la res-

puesta más básica: pelear o huir. Esta decisión dicotómica de los animales
de pelear o huir se basa en la capacidad que cada animal tiene para afrontar
el ataque: si es fuerte, ataca y si es más débil, huye. Los humanos añadimos
una tercera manera de defendernos ante el peligro, que es someternos a los
deseos del otro, o escondernos, negando nuestras necesidades para que la
lucha acabe.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 89

Cerebro triuno
Neocórtex: Razón

Límbico: Emociones

Reptiliano: Instinto

El cerebro límbico está situado encima del reptiliano y lo presentan los

mamíferos primitivos. Permite el desarrollo sentimental y establecer relaciones
de conexión con los demás.

Por último, el neocórtex, que solo lo tenemos los seres humanos como
mamíferos más evolucionados que somos, recubre el cerebro límbico y en él
radican el proceso racional, la capacidad de análisis, la adquisición de cono-
cimientos y la creación de conceptos. En esta mente se alojan los sistemas de
creencias aprendidas, las cuales, en ocasiones, se convierten en limitadoras
para aceptar nuevas ideas o formas de abordar las circunstancias.

Si bien comparto este planteamiento, los últimos descubrimientos que se

han hecho sobre los demás cerebros que tenemos los seres humanos me invi-
tan a cuestionarme este enfoque o, tal vez, a enriquecerlo. Lo primero es definir
que un cerebro es un órgano compuesto de neuronas que tiene la capacidad de
percibir la realidad, procesar la información y tomar decisiones.

Hace algunos años que se ha descubierto que el intestino es un cerebro que

tiene 100 millones de neuronas, con similares capacidades a las del cerebro de
la cabeza y que está conectado a este a través de los neurotransmisores que
produce, que en su mayoría son idénticos a los que se encuentran en el siste-
ma nervioso central. Los neurotransmisores son sustancias que regulan nuestro
ánimo y, por tanto, condicionan el bienestar emocional y psicológico. De hecho,
el 90% de la serotonina (la hormona de la felicidad y del bienestar físico) se
produce y almacena en el intestino. Los científicos consideran que en el cerebro
digestivo pueden originarse emociones como el miedo, la ansiedad, la fobia, el
deseo excesivo de control y la intuición y, por lo tanto, generar estrés.

El último cerebro descubierto es el cerebro del corazón, que, aunque solo

dispone de 40.000 neuronas, envía información al cerebro de la cabeza e incide
en la salud, en el bienestar emocional y en lograr armonía con el exterior. Esto
90 Eneagrama y poder personal

es así porque el corazón de la persona que está en coherencia cardíaca (tiene

pensamientos y sentimientos positivos) emite ondas eléctricas coherentes que
irradian hacia el exterior y facilitan las relaciones; por ello se define a la inteligen-
cia del corazón como un avance de la consciencia.

¿Será entonces que las tríadas del eneagrama se refieren a los tres cerebros
que existen en la cabeza, o tal vez también puedan considerarse los cerebros
del intestino y del corazón? Sea como sea, lo cierto es que me resulta fascinan-
te observar que un conocimiento milenario como el eneagrama pueda sincroni-
zarse perfectamente con todos los descubrimientos científicos que se van pro-
duciendo, lo cual, cada vez más, refuerza su validez y utilidad como herramienta
de desarrollo del ser humano.

Como se puede observar en el gráfico, los eneatipos 8, 9 y 1 pertenecen a la

tríada del instinto o del comportamiento; el 2, el 3 y el 4, a la tríada emocional, y
el 5, el 6 y el 7, a la tríada mental o del pensamiento.

9
8 1

7 2

6 3

5 4

BREVE INTRODUCCIÓN A LAS CARACTERÍSTICAS

DE CADA ENEATIPO

A continuación describiré de forma breve las características, fortalezas y debili-

dades de cada eneatipo, lo que representa la parte visible de cada uno.

1. Perfeccionista: idealista, de sólidos principios, concienzudo, responsable,

constante, claro, detallista. Es meticuloso, crítico, perfeccionista, inflexible,
testarudo y exigente. Le gusta tener siempre la razón.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 91

2. Colaborador: afectuoso, deseoso de ayudar, comprensivo, simpático, orien-

tado a las relaciones, hablador, adulador, optimista, generoso, responsable,
entrometido, orgulloso, sensible, histriónico, incapaz de decir no.
3. Ejecutivo: adaptable, dinámico, orientado al objetivo, a los resultados y al éxi-
to; seguro de sí mismo, ambicioso, impaciente, competitivo, dado a promocio-
narse, impulsivo, le cuesta conectar con las emociones propias y ajenas.
4. Creativo: idealista, muy sensible, comprensivo, vehemente, original, creati-
vo, introspectivo, consciente de sí mismo, callado, egoísta, histriónico, tem-
peramental, voluble, crítico, tímido e insatisfecho.
5. Observador: autosuficiente, bien informado, curioso, objetivo, sistemático,
considerado, visionario, discreto, falto de firmeza, poco comunicativo, indi-
ferente, parco, distanciado, reservado y solitario.
6. Leal: responsable, fiable, curioso, analítico, perseverante, comprometido, prác-
tico, previsor, nervioso, evasivo, cauteloso, indeciso, escéptico, desconfiado,
ansioso. Le falta confianza en sí mismo, imagina siempre que ocurrirá lo peor.
7. Entusiasta: optimista, espontáneo, alegre, encantador, exuberante, versátil,
sintetizador de ideas, simpático, divertido, poco comprometido, indisciplina-
do, superficial, impulsivo, egoísta. Le gusta más iniciar que continuar.
8. Líder: seguro de sí mismo, franco, fuerte, firme, enérgico, intuitivo, activo,
autosuficiente, confiable, protector, constante, vehemente, severo, dominan-
te, exigente, controlador, desafiador, impaciente, desmesurado, impulsivo.
9. Mediador: adaptable, buscador de armonía, acomodadizo, afable, constante,
tolerante, humilde, sereno, conformista, poco claro para expresarse, demasia-
do pasivo, indeciso, procrastinador, terco, poco enérgico, metódico y rutinario.

Observar la parte visible de los eneatipos hace que podamos estar en sinto-
nía con algunos y sintamos rechazo por otros. Sin embargo, si nos ocupamos
de explorar el origen del comportamiento de cada uno partiendo de sus miedos
básicos, entendiendo el porqué de sus debilidades, nuestra perspectiva cam-
bia, porque comprender las razones que tienen para percibir lo que perciben,
sentir lo que sienten y hacer lo que hacen nos facilita ser más compasivos.

Si bien los eneatipos pertenecientes a cada tríada comparten el mismo mie-

do central, necesidad, estructura de pensamiento, filtro de percepción de la
realidad y sentimiento soterrado, la forma en que buscan conseguir sus objeti-
vos es diferente. En cada tríada hay un eneatipo dominante el cual buscará por
todos los medios conseguir lo que quiere de una forma clara (3, 7 y 8), otro que
es complaciente, por lo que subordinará sus objetivos a algo externo, como
someterse a las normas (1), hacer lo que la autoridad demanda (6), o satisfacer
los deseos del otro (2). Y, por último, los reservados, que no presentarán batalla
para lograr sus objetivos, pero huirán en busca de los mismos (4, 5 y 9).
92 Eneagrama y poder personal

Necesidad/Deseo:
Necesidad/Deseo:Autonomía
Atonomía/Independencia
n Se
Se fijan en: ¿Cuál esmimiposición
fijan en: ¿Cuál es posiciónrelativa
relativaalalentorno?
entorno?
o ció rder
Em a pe Objetivo: Crear estructura, marcar límites
Objetivo: Crear estructura, marcar límites
o Deben
Debencuestionarse:
cuestionarse:¿Qué
¿Quéhago?
ed hago?
Mi
Cuándo siente ira cada eneatipo:
Pensamiento 8 Cuando los demás no se esfuerzan y el tiene que.
8 Cuando los demás no se esfuerzan y él sí.
9 Cuando los demás le presionan para que él haga.
9 Cuando los demás le presionan para que él haga.
1 Cuando los demás no cumplen con su deber.
1 Cuando los demás no cumplen con su deber.

Sentimiento Cómo reacciona cada eneatipo:

8 Ataca. Dominante, pide lo que necesita,
Ira 8 reclama
Ataca. Dominante, pidey lo
sus derechos losque necesita,
expresa con fuerza.
reclama
9 Huye. Nosus derechos
defiende y los expresa
su posición con fuerza.
y se resiste
Comportamiento 9 de
Huye. No defiende su
forma pasiva o [Link]ón y se resiste
de forma pasiva
1 Se defiende. o escapa.
Intenta convencer al otro, pero
1 si
Senodefiende. Intenta convencer
lo consigue se somete conalresentimiento.
otro, pero
si no lo consigue se somete con resentimiento.

Necesidad/Deseo:
Necesidad/Deseo:Captar
Captarlalaatención
atención
Se
Sefijan
fijanen:
en:¿Con
¿Conquién
quiénestoy?
estoy?
Objetivo:
Objetivo:Crear
Crearuna
unaimagen aceptable
imagen aceptable
n o
o ció don Deben
Debencuestionarse:
cuestionarse:¿Qué siento?
¿Qué siento?
n
Em aba
l Cuándo siente vergüenza cada eneatipo:
d oa
i e 2 Cuando no se siente capaz de responder a las
M 2 Cuando no se siente capaz de responder a las
Pensamiento expectativas que los demás tienen de él.
expectativas que los demás tienen de él.
3 Cuando no recibe la valoración o admiración
3 Cuando no recibe la valoración o admiración
que desea del entorno y se cuestiona su valía.
que desea del entorno y se cuestiona su valía.
4 Cuando siente no estar a la altura de los demás
4 Cuando siente no estar a la altura de los demás
y por ello percibe que no es aceptado.
Sentimiento y por ello percibe que no es aceptado.
Vergüenza Cómo reacciona cada eneatipo:
2 Se defiende. Se somete a las necesidades y
2 Se defiende. Se somete a las necesidades y
deseos de los demás y se olvida de las propias.
Comportamiento deseos de los demás y se olvida de las propias..
3 Ataca. Se esfuerza por conseguir más y mejores
3 Ataca. Se esfuerza por conseguir más y mejores
resultados para recibir reconocimiento.
resultados para recibir reconocimiento.
4 Huye. Se aleja para evitar el rechazo de los
4 Huye. Intenta convencer al otro, pero
demás.
si no lo consigue se somete con resentimiento.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 93

Necesidad/Deseo: Captar la atención

Necesidad/Deseo: Seguridad
Se fijan en: ¿Con quién estoy?
Se fijan en: ¿Cuán seguro me encuentro?
Objetivo: Crear una imagen aceptable
Objetivo: Crear seguridad
n Deben cuestionarse: ¿Qué siento?
o ció ntar Deben cuestionarse: ¿Qué pienso?
Em enfre Cuándo siente ansiedad cada eneatipo:
oa 5 Cuando piensa
ied 5 Cuando piensa que
que no
no es
es capaz
capazde de
M
comprender el entorno o de responder
comprender el entorno o de responder
Pensamiento
cabalmente aa él.
cabalmente él.
6 Cuando piensa que
6 Cuando piensa que no
no será
serácapaz
capazde derealizar
realizarun
un
trabajo o asumir una nueva responsabilidad.
trabajo o asumir una nueva responsabilidad.
7 Cuando piensa
7 Cuando piensa que
que no
no tiene
tiene alternativas
alternativasyyque
que
Sentimiento
le coartan su libertad.
le coartan su libertad.
Ansiedad
Cómo reacciona cada eneatipo:
5 Huye. Se aleja
aleja de
de las
laspersonas,
personas,se
serefugia
refugia
Comportamiento
en la soledad y se
se nutre
nutre de
deconocimientos.
conocimientos.
6 Se defiende. Busca
Busca alguien
alguienque
quetenga
tenga
autoridad para que le guíe.
guíe.
7 Ataca.
7 Ataca. Busca activamente conseguir
conseguir lo
lo que
que
desea y si no
no lo
lo logra
logra cambia
cambia de
de entorno.
entorno.

Este tipo de reacciones son instintivas, similares a las que tienen los anima-
les cuando perciben una amenaza en el entorno. Ninguna forma de reaccionar
es mejor que otra y todas pueden ser gestionadas de forma consciente obser-
vando qué emociones condicionan nuestro comportamiento y aprendiendo a
flexibilizarlo para conseguir nuestros objetivos. Esto quiere decir que si nuestro
eneatipo tiene como preferencia afrontar, solo con que decida conscientemen-
te, porque la situación así lo requiere, huir o complacer, ya habrá aumentado su
repertorio de acciones e incrementado las posibilidades de obtener los resul-
tados deseados. Este mismo razonamiento es aplicable para todas las estra-
tegias; lo importante no es tanto qué estrategia se tiene, sino la posibilidad de
modificarla desde la consciencia.

Recordando los principios de la inteligencia emocional que hacen referencia

a la relación que existe entre lo que se piensa, se siente y se hace, vamos a
abordar estos aspectos para entender cómo cada eneatipo puede gestionar sus
emociones. El miedo básico en cada eneatipo le genera un deseo que condicio-
na su comportamiento, y que no siempre le ayuda a lograrlo.
94 Eneagrama y poder personal

Cuadro 4.1. Origen de los comportamientos

Eneatipo y miedo
Deseo Comportamientos
básico
1. Perfeccionista Ser perfecto No acepta la realidad como es porque nunca se acerca al ideal
Ser corrupto, y sentirse que se ha formado en su mente. Siente que el mundo sería
imperfecto o malo. equilibrado. mejor si todos pensasen como él. Hace siempre lo que debe, en
lugar de lo que quiere. Siente que tiene la obligación personal de
arreglarlo todo.

2. Colaborador Sentirse valorado Se centra en cubrir las necesidades ajenas, aunque nadie se
No ser digno de amor y querido por lo pida, movido por el ansia de ser reconocido y querido. Por
ni ser necesitado por todos. miedo a no ser digno de amor, no se permite conectar con sus
los demás. emociones negativas. Espera recibir de los demás lo mismo que
él da, aunque no lo pida, lo que no siempre consigue. Al ser muy
emocional, le cuesta ser objetivo.

3. Ejecutivo Tener éxito y ser Se preocupa por su imagen. Depende del reconocimiento
Carecer de valía por sí admirado por externo (éxito profesional o social). Siente que debe hacer lo
mismo. todos. posible por parecer brillante escondiendo partes de sí mismo
que no contribuyan a crear esa imagen. Se identifica tanto con
lo que hace o con lo que logra, que le cuesta saber en realidad
cómo es.

4. Creativo Ser especial y Le cuesta disfrutar del presente porque centra su atención en
No tener identidad diferente. lo que le falta. Tiene una sensación permanente de carencia
propia ni ser que le impide estar satisfecho. Se compara constantemente,
importante. consciente o inconscientemente, con los demás, con los
consiguientes sentimientos de inferioridad o de superioridad.

5. Observador Saberlo todo, Piensa en términos de escasez. Tiene un deseo intenso de

Ser incompetente o sentirse completo. guardar todo lo referido a sí mismo: información, intimidad
incapaz. física y emocional, energía y recursos. Se desconecta de los
sentimientos. Tiene poca disposición hacia los demás, por temor
a que le quiten tiempo, le invadan y por no saber cómo poner
límites ni manejarse en el mundo emocional.

6. Leal Sentirse seguro. Duda y siente inseguridad y miedo al futuro originado por pensar
Sentir miedo y solo en lo negativo que puede suceder. Desconfía de los demás
carecer de apoyo u y de sus propias capacidades. Se olvida de sus éxitos del
orientación. pasado y teme no poder afrontar los desafíos del futuro. Tiene
una actitud hipervigilante que le provoca ansiedad.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 95

Cuadro 4.1. Origen de los comportamientos (continuación)

Eneatipo y miedo
Deseo Comportamientos
básico
7. Entusiasta Tener todo lo que Busca constantemente nuevos estímulos de toda clase, gente,
Sentirse limitado. desea y ser feliz. cosas, ideas y experiencias, sin profundizar en nada, por lo
Aburrirse y sufrir. cual no consigue estar nunca totalmente satisfecho, porque el
mundo ideal que se ha imaginado es mejor que la realidad. No
conecta con lo negativo, huyendo de las experiencias dolorosas
y refugiándose en su imaginación.

8. Líder Sentirse fuerte e Tiene una necesidad constante de sentir y vivir intensamente.
Ser dañado, dominado independiente. Desea controlar al entorno y se resiste a depender de los demás.
o traicionado No se permite ser vulnerable y no reconoce su necesidad de
cuidado y atención por parte de los demás. Busca la verdad y
las intenciones que tienen los otros para evitar ser traicionado o
engañado.

9. Mediador Sentirse en paz y Para evitar con ictos con los que le rodean, se anestesia y
Al con icto y a la estar en armonía no se pone en contacto con sus necesidades o deseos. Se
separación de los con el entorno. resigna y se sobreadapta a los demás y a la situaciones. Se
demás desconecta de todo tipo de impulsos y sentimientos intensos y
se despreocupa de reconocer su fuerza y capacidad para asumir
una postura clara ante sus congéneres.

Como se observa en el Cuadro 4.1, el miedo básico origina un deseo para

compensar, que, guiado debidamente, proporciona a cada persona lo que
necesita. La dificultad estriba en conseguir que el deseo se cumpla en todas
las circunstancias, porque implica que el entorno funcione de una determinada
manera, aquella que nos viene bien para no sentir miedo. Sin embargo, es parte
de la madurez entender que el mundo funciona al margen de nuestros deseos,
que somos nosotros, con nuestros comportamientos adecuados, los responsa-
bles de satisfacerlos o de aceptar que no serán cumplidos y que tendremos que
buscar otros recursos.

Por ello, es importante desarrollar la consciencia que nos permita observar-

nos de una manera objetiva, distinguiendo la realidad de nuestra percepción de
la misma, dándonos cuenta de que es nuestro miedo lo que nos lleva a percibir-
la como una amenaza y verificando si los deseos o expectativas que tenemos
sobre nosotros mismos o sobre los demás son realistas. Una vez hecho esto,
debemos entender la realidad que nos incomoda como una oportunidad para
desarrollarnos y encontrar un pensamiento que nos facilite superar el miedo; de
esta manera se generará una emoción que sea el motor de un comportamiento
eficaz que nos permita alcanzar nuestras metas. En suma, transformar el miedo
en la confianza que nos da ser más objetivos y realistas proponiéndonos metas
que dependan de nosotros y que, por ello, sean posibles.
96 Eneagrama y poder personal

EN BUSCA DE LA COHERENCIA PERDIDA

Cuando entendemos el origen de nuestro comportamiento, es decir los pensa-
mientos que hay detrás de las emociones y el mapa conceptual que limita las
fronteras de nuestra interpretación de las situaciones, podemos de una forma
consciente modificar el pensamiento para generar un comportamiento que nos
ayude a lograr el objetivo, ya sea para con nosotros mismos, o con relación a
los demás.

Nuestro cambio personal radica en hacer algo diferente para obtener lo que
deseamos, o aprender a aceptar lo que sucede y modificar la forma en cómo
nos afecta. Esto es pura inteligencia emocional y para desarrollarla, lo primero
que debemos considerar es si existe coherencia entre lo que pensamos, senti-
mos y hacemos, y comprobar si los resultados que obtenemos son acordes a
nuestros deseos. Si la respuesta del entorno no es la que nos satisface, algo en
nosotros debemos cambiar, ya sea lo que deseamos (pensamiento), la emoción
que nos mueve o la actitud y/o lo que hacemos para lograrlo. En el Cuadro 4.2,
podemos observar qué debe hacer cada eneatipo si pretende conseguir lo que
desea de los demás, porque debemos entender que la respuesta que obtene-
mos depende del estímulo que ofrecemos, como reza una frase muy conocida
“La vida es como el eco, si no te gusta lo que recibes, ten cuidado con lo que
emites”.

Cuadro 4.2. Proceso interno y resultados externos

Eneatipo y Pensamiento Emoción Qué consigue

Comportamientos
autoconcepto dominante dominante de los demás
1. Perfeccionista El mundo es Ira: sentimiento Se fija en lo Que no le escuchen
Se ve como alguien imperfecto y de insatisfacción que está mal totalmente y se
necesario por su yo trabajo para crónica con el para corregirlo resistan a hacer
sentido del deber y mejorarlo. estado de las cosas o criticarlo. No las cosas como él
perfección. porque nunca son escucha las razones quiere. Que no le
perfectas como de los demás. reconozcan sus
deberían ser. Considera que su esfuerzos porque
manera de hacer las tampoco se ven
cosas es la mejor. reconocidos por
Invierte mucho él. Que no se
tiempo y esfuerzo esfuercen por hacer
en lo que hace para las cosas mejor
no equivocarse y porque siempre les
que el resultado sea corregirá.
perfecto.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 97

Cuadro 4.2. Proceso interno y resultados externos (continuación)

Eneatipo y Pensamiento Emoción Qué consigue

Comportamientos
autoconcepto dominante dominante de los demás
2. Colaborador El mundo está Orgullo: Se fija en las Que piensen que
Se ve como alguien lleno de gente que autoimportancia necesidades de no necesita nada
que ayuda a todos necesita mi ayuda, exagerada los demás para y no le presten
mucho más de lo así pues, soy derivada de hacer satisfacerlas. No atención. Que no le
que le ayudan a él. necesario. cosas por los se preocupa por agradezcan lo que
demás y volverse satisfacer sus hace porque no
“imprescindible” propias necesidades se lo han pedido.
para ellos. o las posterga por Que no valoren
los demás. No pide suficientemente
ayuda ni la acepta lo que hace
cuando otros se la por los demás,
ofrecen. porque él mismo
(aparentemente) no
le da importancia.

3. Ejecutivo El mundo valora Vanidad: No contacta con Que los demás no

Se ve como alguien a los ganadores, sentimiento de las emociones de le reconozcan su
con gran valía, de modo que que debe hacer los demás, ni con valía porque le ven
digno de valoración, mi objetivo es lo posible por las propias, por como una persona
admiración y deseo. esforzarme para parecer brillante temor a que le individualista,
evitar el fracaso. escondiendo partes distraigan de su poco cercana,
de sí mismo que objetivo. Convierte que empatiza
no contribuyan a los fracasos en poco y que solo
crear esa imagen. éxitos engañándose se preocupa de
Creyendo que a sí mismo. Si no sus objetivos y
la imagen es el consigue que los carrera profesional
verdadero yo . demás le admiren y considera a las
cree que es porque personas como
le tienen envidia. medios para lograr
sus objetivos.
4. Creativo En el mundo los Envidia: sentimiento Exagera sus Que los demás
Se ve como alguien demás tienen algo que surge de comportamientos lo vean agresivo
de gran sensibilidad que a mí me falta. compararse una para llamar la y egoísta. Como
a quien los otros no ¿Qué me pasa? y otra vez con el atención. No no verbaliza lo
comprenden. resto, de forma expresa claramente que necesita, es
consciente o no, lo que desea, está posible que no
en cosas grandes demasiado centrado se lo provean. Al
y pequeñas, lo en sí mismo y poco comportarse de una
que le produce en los demás. No manera diferente
sentimientos de admite la crítica y a la de la mayoría,
inferioridad o exagera mucho lo puede que no le
superioridad. emocional. Expresa comprendan y no le
lo que siente sin den el trato que él
pensarlo. espera recibir.

(Continúa)
98 Eneagrama y poder personal

Cuadro 4.2. Proceso interno y resultados externos (continuación)

Eneatipo y Pensamiento Emoción Qué consigue

Comportamientos
autoconcepto dominante dominante de los demás

5. Observador El mundo tiende a Avaricia: deseo Aparta los Como se distancia

Se ve como invadirme, así que intenso de guardar sentimientos y se y muestra frialdad,
un observador necesito intimidad todo lo referido a sí centra en aplicar la los demás se
perspicaz e para proteger mis mismo: información, lógica y el sentido acercan aún más y
inteligente que ve recursos y recargar intimidad física y común. Cuando se le presionan para
más allá que el energías. emocional, energía siente presionado, saber lo que piensa
resto. y recursos, por ello no dice nada ni o lo que siente.
se desconecta de muestra estrés. Al no manifestar
lo que siente y se su estrés, las
aleja. personas pueden
sobrecargarle.

6. Leal El mundo es un Miedo: sentimientos No demuestra su Que los demás no

Como una persona lugar amenazador e de ansiedad, inseguridad ni pide le den la seguridad
responsable en inseguro. Debo ser preocupación y ayuda por temor que quiere porque
la que se puede leal y cuestionar la pánico de que a ser juzgado. no perciben que
confiar porque es autoridad si esta no suceda lo peor, de Se imagina lo la necesita. Que
realista. es buena u honesta. no poder confiar peor en todas las lo vean como una
en los demás y de circunstancias, por persona negativa y
no estar a la altura ello piensa en lo pesimista que pone
de los retos que se que puede fallar y trabas a todo.
presentan. lo comunica para
conseguir apoyo.

7. Entusiasta El mundo está lleno Voracidad: sed Cada vez que Que lo perciban
Como felices, de oportunidades insaciable e escoge una como inconstante,
encantadores, apasionantes, de implacable de alternativa, se superficial, que
divertidos que no modo que miro nuevos estímulos lamenta por haber no cumple con
tienen miedo ni hacia el futuro de toda clase, abandonado los compromisos,
problemas. para aprovecharlas gente, cosas, ideas otras. Se centra con lo que le
todas con libertad y experiencias. demasiado en presionan para
y sin límites ni Necesidad de sí mismo y le que lo haga. Que
dependencias. tenerlo todo ya. cuesta empatizar no le acompañen
con los demás. en todo lo que
Se entusiasma quiere hacer porque
mucho al inicio, sin lo ven egoísta y
embargo, la rutina caprichoso.
y los detalles le
aburren.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 99

Cuadro 4.2. Proceso interno y resultados externos (continuación)

Eneatipo y Pensamiento Emoción Qué consigue

Comportamientos
autoconcepto dominante dominante de los demás

8. Líder El mundo es un Intensidad: Se esfuerza por Que los demás no

Como una persona lugar difícil donde necesidad de vivir conseguir todo lo le sigan porque se
fuerte, poderosa, solo sobreviven los intensamente que se propone, no sienten incapaces.
capaz, que puede fuertes, de modo excediéndose en ve límites y piensa Que lo perciban
con todo y con que protegeré a los trabajo, emociones que querer es fuerte y piensen que
todos. que se esfuerzan y reacciones poder. Trabaja hasta no necesita a nadie.
y rechazaré a los como una forma el agotamiento. Que le teman por la
que no. de superarse Valora el esfuerzo intensidad de sus
constantemente a sí y la capacidad de reacciones.
mismo. superación.

9. Mediador El mundo es Indolencia: proceso Se acopla a las Que los demás

Se ve como una un lugar donde de desenfocar posturas de piensen que no
persona tranquila, no puedo la atención para los demás, no es sincero o que
por la cual no autoafirmarme, de olvidar lo que es se define con no tiene valor
hay por qué modo que crearé importante para claridad, se adapta para adoptar una
preocuparse. armonía. sí mismo y para aparentemente a las postura. Como no
no expresar las demandas de los es claro en sus
propias opiniones otros, pero luego comunicaciones,
y posturas, hace lo que quiere genera con ictos y
minimizando así el mostrando una malos entendidos.
posible con icto resistencia pasiva. No dice que no,
con los otros. pero luego no lo
hace, generando
insatisfacción a su
alrededor.

Es importante entender que si los demás no se comportan como pretende-

mos y nos gustaría que cambiaran su comportamiento, tendremos nosotros
que cambiar el nuestro primero, es decir, hacer algo distinto para obtener un
resultado diferente. No somos elementos aislados, lo que hagamos condiciona
los resultados que obtenemos y, en general, mediante aquello que buscamos
desde el miedo, obtenemos lo contrario a lo que deseamos.

Un buen comienzo es cuestionarnos nuestros pensamientos sobre cómo

vemos al mundo y entender que esta visión no es real, sino que es producto de
la estrategia que hemos creado para evitar contactar con nuestro miedo bási-
co. Tomar consciencia de cómo funcionamos y comprobar la coherencia que
hay entre lo que sentimos, pensamos y hacemos nos facilita entender por qué
no recibimos de los demás el resultado deseado, y es en ese momento donde
tenemos la oportunidad de transformar el miedo en la confianza que nos da
saber que podemos influir en los demás si cambiamos los estímulos; en suma,
que no somos víctimas del entorno, sino de nuestras propias incoherencias.
100 Eneagrama y poder personal

¿Cómo podemos entonces salir de este círculo vicioso? Desarrollando la

consciencia que es la luz que nos permite ver con más objetividad la realidad.

CÓMO DESARROLLAR LA CONFIANZA

La confianza es una emoción que acompaña a un pensamiento positivo y que
se nutre de resultados, lo que implica pasar a la acción. Esto refuerza la idea
de la frase “el miedo se elimina con la acción”, porque cuando uno se decide a
actuar y lo hace de una manera consciente, poniendo toda la concentración y
la energía con la convicción de hacerlo bien, la probabilidad de obtener buenos
resultados se incrementa. Y con la obtención de buenos resultados la confianza
se retroalimenta. En suma, la consciencia nos permite discernir cuándo reac-
cionamos desde el miedo con hábitos emocionales aprendidos, y el eneagrama
nos ofrece el camino a seguir para recuperar la confianza, el cual consiste en
contactar con la emoción olvidada.

El Cuadro 4.3 refleja una vez más los miedos básicos de cada eneatipo que
nos han llevado a generar creencias limitadoras que es bueno reemplazar por
las potenciadoras, lo que nos hará contactar con las emociones olvidadas para
neutralizar la emoción dominante y así poder recuperar la confianza perdida.

Cuadro 4.3. El cambio de creencias para recuperar la confianza

Creencias
Creencias Emoción olvidada a
Eneatipo Miedo básico limitadoras de la
potenciadoras recuperar
confianza

1. Perfeccionista A ser imperfecto, Vales o estás bien Vales aunque Serenidad: aceptación de
corrupto o malo. si eres bueno y cometas errores. corazón de que lo que está
haces lo correcto. sucediendo es bueno.

2. Colaborador No ser digno Vales o estás bien Vales al margen Humildad: sentimiento de
de amor ni ser si eres generoso y de ayudar. aceptación de uno mismo
necesitado por haces cosas por y autoestima sin orgullo o
los demás. los demás y ellos deferencia de la opinión de
te lo agradecen. los demás.

3. Ejecutivo Carecer de valor Vales o estás Vales por lo que Autenticidad: buscar la
por sí mismo. bien si tienes eres, no por lo autoaceptación siendo
éxito y los demás que consigas. capaz de reconocer tanto los
piensan que eres éxitos como los fracasos y
el mejor. entendiendo que la imagen no
es la esencia ni el verdadero
ser.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 101

Cuadro 4.3. El cambio de creencias para recuperar la confianza (continuación)

Creencias
Creencias Emoción olvidada a
Eneatipo Miedo básico limitadoras de la
potenciadoras recuperar
confianza

4. Creativo No tener Vales o estás bien Vales aunque Ecuanimidad: experimentar

identidad propia si sientes con no tengas las emociones de un
ni ser importante. intensidad y eres sentimientos tan modo coherente donde
fiel a ti mismo. intensos. el sentimiento y el
comportamiento se
encuentren alineados.

5. Observador Ser Vales o estás bien Vales aunque Desapego: apreciar algo
incompetente o si no sientes y no sepas todo y sin codiciarlo e intentar
incapaz. eres experto en necesites a los poseerlo; no desconectar
algo. demás. de los sentimientos, gente o
experiencias.

6. Leal Sentir miedo y Vales o estás bien Vales porque tú Valor: sentimiento de ser
carecer de apoyo si haces lo que se tienes autoridad capaz de superar el miedo
u orientación. espera de ti. interna que sabe a través de la acción
lo que hay que consciente, en lugar de tender
hacer. a la inacción o a la reacción
emprendida para demostrar
que no se tiene miedo.

7. Entusiasta Sentirse limitado. Vales o estás Vales aunque Sobriedad: sentimiento de

Aburrirse y sufrir. bien si eres feliz y tengas ser una persona plena y
tienes todo lo que sentimientos completa, que ha surgido
deseas. dolorosos. a partir de la vivencia
e integración tanto de
experiencias dolorosas como
placenteras.

8. Líder Ser dañado, Vales o estás bien Vales aun siendo Inocencia: sentimiento de
dominado o si eres fuerte, vulnerable y vulnerabilidad y apertura que
traicionado. estás al mando y no pudiendo experimentan los niños, de
tienes todo bajo con todo y con tal forma que la necesidad de
control. todos. controlar las situaciones o de
protegerse a sí mismos ya no
están presentes.

9. Mediador Al con icto y a Vales o estás bien Vales al margen Acción: sentimiento de estar
la separación de si los demás son de cómo te presente en uno mismo y con
los demás. buenos y están vean, sean o los demás, de forma que se
bien. estén los demás. sabe con exactitud la acción
a emprender.
102 Eneagrama y poder personal

MOVIMIENTOS EN EL ENEAGRAMA
Hasta ahora he comentado las características propias de cada eneatipo, pero
no he abordado lo que implica que el modelo sea dinámico, es decir, que cada
eneatipo además de sus propias características, esté influido por las de otros
eneatipos, en función de que se encuentre en un estado de seguridad o bajo
estrés, efectúa unos movimientos hacia unos u otros eneatipos.

A estos movimientos o direcciones, se les llama de dirección de integración

o de desintegración por lo que le aportan a nivel de emociones y de resultado
de sus conductas. La dirección de integración nos facilita nuestro camino de
desarrollo personal porque actuamos de una forma que nos beneficia. En cam-
bio, la dirección de desintegración nos indica cómo actuamos cuando estamos
estresados, cuáles son nuestras actitudes y comportamientos y los resultados
que obtenemos, que, generalmente, en lugar de modificar la situación estresan-
te y hacer que desaparezca, sin darnos cuenta, la perpetuamos, generándonos
de esta manera aún más estrés.

9
8 1

7 2

6 3

5 4

Si observamos el eneagrama vemos que cada eneatipo está conectado a

otros dos por flechas; a cada número le llega una flecha y de él, sale otra. Por
ejemplo, al 8 le llega una línea desde el 2 y sale otra hacia el 5; al 9, le llega una
desde el 3 y sale otra hacia el 6; y lo mismo podemos observar en todos los
tipos. La línea en el sentido contrario a la flecha representa la dirección de inte-
gración, punto de seguridad, o movimiento de proactividad consciente, el cual
ayuda al desarrollo de cada eneatipo. La línea en el sentido de la flecha, repre-
senta la dirección de desintegración, punto de estrés, o reactividad emocional,
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 103

que muestra qué comportamientos manifestamos cuando estamos en estado

de estrés y, por ello, no actuamos de la forma que nos resulte más eficaz.

En nuestra manera cotidiana de funcionar, lo hacemos ahorrando la mayor

energía posible; es decir, que funcionamos “en modo automático”, haciendo lo
que hemos hecho la mayoría de las veces, movidos por las emociones frecuen-
tes, respondiendo a las creencias arraigadas, sin reflexionar si es la emoción
adecuada y sin evaluar si el resultado que obtendremos con nuestro comporta-
miento será acorde a nuestras expectativas. En suma, sin aplicar la inteligencia
emocional en el día a día de nuestra vida.

Los movimientos en ambas direcciones son procesos que ocurren de modo

natural, porque cada eneatipo se comporta eficazmente cuando está tranquilo
y, en cambio, cuando está tenso o estresado, lo hace de una forma disfuncional
que en lugar de ayudarle a conseguir sus objetivos, le aleja de ellos. En sentido
estricto, no podemos decir que la dirección de desintegración sea “toda mala”
y la de integración sea “toda buena”, ya que en ambas podemos encontrar
emociones y comportamientos útiles. Lo importante es aplicar la consciencia,
ya que comprender estos movimientos y reconocerlos en nuestra vida diaria
puede ser muy útil para desarrollar la inteligencia emocional y acelerar nuestro
crecimiento personal y profesional.

REACTIVIDAD EMOCIONAL O DIRECCIÓN DE DESINTEGRACIÓN

Normalmente la dirección de desintegración se manifiesta en los periodos de
más estrés o incertidumbre, cuando cualquier situación del entorno nos despier-
ta nuestro miedo básico. Cuando no conseguimos mejorar la situación, desde la
estrategia de nuestro eneatipo, sin darnos cuenta, comenzamos a expresarnos
o comportarnos como el tipo al que lleva la dirección de desintegración. Estas
actitudes y comportamientos suelen ser compulsivos, lo hacemos sin pensar
y el resultado que obtenemos, en lugar de ser el que deseamos, incrementa la
situación origen de nuestra molestia.

Por ejemplo, el eneatipo 2 —Colaborador— cree que siempre debe ser afa-
ble y cariñoso y que debe ocuparse de las necesidades de los demás y no de
las suyas. Supone que, si da suficiente atención a los demás, alguien corres-
ponderá su generosidad y se preocupará de satisfacer sus propias necesidades
sin que él tenga que de pedirlo. Si da continuamente y no logra que le corres-
pondan, o no lo hacen del modo que él considera adecuado, sentirá más rabia
y se expresará con más energía para lograr satisfacer sus demandas. Este es el
sentido del movimiento del eneatipo 2 hacia el 8 –Líder–. La persona 2 comien-
za a expresar su rabia reprimida de modo agresivo e impulsivo, reprochando
y exigiendo correspondencia. Cuanto más niega su rabia y sus necesidades,
más explosiva y agresiva será su manera de expresarla, y desde la exigencia es
probable que, en lugar de afecto, obtenga resistencia por parte de los demás.
104 Eneagrama y poder personal

QUÉ LE ESTRESA A CADA ENEATIPO Y CÓMO AFRONTA

LA SITUACIÓN
Recordemos que el estrés surge de percibir la realidad como una amenaza y
sentir que no tenemos recursos para afrontarla. Los factores que le estresan
a cada eneatipo son situaciones del entorno que despiertan su miedo básico.
Podemos también observar en el Cuadro 4.4 que cuando cada eneatipo se deja
llevar por la reactividad emocional, escoge el camino de la desintegración, con
lo que no consigue el resultado que desea.
Sin embargo, si cada eneatipo desde la consciencia decide usar la proactivi-
dad consciente (dirección de integración) la probabilidad de salir de la situación
de estrés es muy alta y cada vez que lo haga habrá aumentado su repertorio de
respuestas ante el entorno (véase Cuadro 4.5).

Cuadro 4.4. Gestión inadecuada del estrés

Reactividad emocional
Eneatipo y miedo
Causas de estrés (dirección de Qué consigue
básico
desintegración)
1. Perfeccionista El desorden, la falta Se mueve al 4. Se victimiza, Que no le hagan caso por
A ser imperfecto, de control sobre las se siente superior e lo extremo de su reacción y
corrupto o malo personas y las cosas, incomprendido. Se vuelve que, en lugar de entender su
cometer errores. irritable e irrazonable. posición, ignoren el contenido
de la misma.
2. Colaborador Sentir que no se le Se mueve al 8. Se vuelve Que le ignoren hasta que se le
No ser digno aprecia, valora o exigente y controlador, deja pase o no le tomen en serio,
de amor ni ser reconoce. de ser amoroso, reprocha, porque, como no toma medidas,
necesitado por los ataca ácidamente y echa solo protesta y se queja
demás. culpas a los demás. intensamente, pero luego vuelve
a dar sin límite, con lo cual da la
sensación de que no le afecta
de verdad.
4. Creativo La culpabilidad y Se mueve al 2. Se vuelve más Que le gente se canse de tener
No tener identidad la posibilidad de manipulador para conseguir que estar demasiado pendiente
propia ni ser ser abandonado o que le amen. Intenta tapar de él y de su variabilidad
importante sentirse apartado. su propio vacío y soledad, emocional. Sus cambios
negando o reprimiendo sus tan radicales de actitud y
necesidades. comportamiento ante los demás
generan desconfianza y pueden
producir mayor alejamiento.
5. Observador Sentirse sorprendido, Se mueve al 7. Se puede Como exteriormente se muestra
Ser incompetente o presionado meter en proyectos calmado y no manifiesta su
incapaz. y abrumado. compulsivamente. Puede disconformidad, es posible
Se muestra distraerse y mermar su que se le siga presionando o
exteriormente capacidad de análisis y sobrecargando de trabajo o de
calmado. objetividad. exigencias. Interiormente está
insatisfecho.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 105

Cuadro 4.4. Gestión inadecuada del estrés (continuación)

Reactividad emocional
Eneatipo y miedo
Causas de estrés (dirección de Qué consigue
básico
desintegración)
5. Observador Sentirse sorprendido, Se mueve al 7. Se puede Como exteriormente se muestra
Ser incompetente o presionado meter en proyectos calmado y no manifiesta su
incapaz. y abrumado. compulsivamente. Puede disconformidad, es posible
Se muestra distraerse y mermar su que se le siga presionando o
exteriormente capacidad de análisis y sobrecargando de trabajo o de
calmado. objetividad. exigencias. Interiormente está
insatisfecho.

6. Leal Desconocer que se Se mueve al 3. Evita el miedo Como la gente ve un

Carecer de apoyo u espera de él. Sentirse a través de estar ocupado. comportamiento de aparente
orientación juzgado. Puede convertirse en adicto seguridad , piensa que el 6 no
al trabajo. Le puede costar necesita orientación y ayuda
mucho iniciar una cosa nueva y, como tampoco la pide, no
por la posibilidad de fracasar. la recibe. El malestar interno
Puede decir mentiras sobre aumenta porque se siente poco
sí mismo para justificarse, honesto, con lo cual su miedo a
puede volverse competitivo. ser juzgado aumenta.
7. Entusiasta La disciplina y falta Se mueve al 1. Pierde la La paciencia que los demás
Sentirse limitado. de libertad. No ser capacidad de reírse de sí podían demostrarle por su
Sufrir y aburrirse. aceptado como es. mismo. Se convierte en simpatía y espontaneidad
hipercrítico e incluso cínico. puede desaparecer, y la gente
Presenta irritabilidad de a su alrededor puede volverse
fondo. Piensa en el mundo más exigente aún, debido a la
en términos de blanco y dificultad de poder aceptar una
negro y siente “que él está actitud tan egocéntrica y a la vez
en posesión de la razón o la crítica y arrogante.
verdad".
8. Líder La incompetencia Se mueve al 5. Deja de actuar La gente no comprende su
Ser dañado, de los demás y la y se aísla. Pierde el contacto posición y, por temor a su
traicionado o excesiva presión con sus sentimientos. Se reacción, prefiere no ofrecer
dominado. sobre sí mismo. siente perdedor y vacío de su ayuda descargándole de
energía. Puede sentirse trabajo, con lo cual, cada vez se
culpable y dirigir la agresión encuentra más sobrecargado y
contra sí mismo. Hace él se siente más abusado por los
lo que deberían hacer los demás.
demás.
9. Mediador No ser tomado en Se mueve al 6. Se torna Al no afrontar las críticas y
Al con icto y a la serio y las críticas a aún más pasivo e inactivo, analizar por qué se producen,
separación de los su persona. indeciso y rígido. Se siente la calidad de su trabajo y
demás. más desbordado por la de su acción se resienten,
preocupación y los nervios. consiguiendo ser más criticado
y que se produzcan más
con ictos por falta de diálogo y
entendimiento.
106 Eneagrama y poder personal

En todos los tipos funciona este principio: aquello que un tipo determinado
reprime, lo expresará en su dirección de desintegración cuando se sienta pre-
sionado. La reactividad emocional es una manera de “soltar presión”. Esta des-
carga emocional nos produce un alivio temporal pero no soluciona el problema.
Por este motivo, las personas que llevan un tiempo abrumadas con dificultades
emocionales o crisis importantes en sus vidas suelen identificarse erróneamen-
te con el tipo al que lleva su dirección de desintegración y no con el suyo.

Lo que debemos hacer para solucionar nuestros problemas es aplicar la inte-

ligencia emocional, observando la emoción y eligiendo consciente y proactiva-
mente un comportamiento que nos ayude a solucionar o evitar en el futuro el
motivo de estrés. Ello implica utilizar conscientemente la dirección de integra-
ción porque nos facilita nuestro camino de desarrollo. A esta dirección de inte-
gración se le llama también punto de seguridad porque es donde nos movemos
de manera natural en situaciones en las que nos sentimos seguros y hacia don-
de podemos dirigirnos si nos detenemos a pensar qué nos sucede, por qué nos
sucede y qué debemos pensar y hacer para salir de ese malestar.

Recordemos que en ambas direcciones podemos encontrar emociones y

comportamientos útiles orientados a conseguir nuestros objetivos. Lo impor-
tante es ser conscientes de estos movimientos y saber obtener en cada uno de
ellos elementos que nos favorecen, en lugar de dejarnos arrastrar por los que
nos perjudican.

PROACTIVIDAD CONSCIENTE O DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN

Cuando nos sentimos seguros, además de las características de nuestro enea-
tipo, solemos mostrar las del eneatipo con el que estamos conectados en la
dirección de integración en el sentido contrario al de la flecha. Basándonos en
el ejemplo anterior, el eneatipo 2 –Colaborador– cree que debe ser afable, cari-
ñoso y ocuparse de las necesidades de los demás, y no de las suyas, porque
así alguien corresponderá su generosidad.

Esto no es necesariamente así, porque el eneatipo 2, como cualquier perso-

na, debería satisfacer sus necesidades y no esperar que los otros se las cubran.
Tiene que aceptar que no todos son como él y que es posible que no se vea
correspondido y por ello deba conectar con la soledad y con los sentimientos
de dolor y tristeza que este hecho pueda producirle. En este caso, el 2, contacta
con la melancolía y la tristeza del 4, emociones que le invitan a la introspección
y que pueden ayudarle a reconocer sus verdaderas necesidades y sentimientos,
que aunque parezcan negativos para él, son tan válidos como cualquier otro
para lograr su crecimiento personal.

Cuando aprendemos a reconocer nuestros miedos y decidimos afrontarlos,

estamos eligiendo movernos en la dirección de integración; en este camino, las
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 107

cualidades que necesitamos para crecer se nos hacen más asequibles, y cuanto
más las aprovechemos, más acelerarán el proceso de liberarnos de hábitos limi-
tadores. Por ejemplo, cuando el eneatipo 8 deja de estar en guardia y comienza
a desprenderse de sus mecanismos de defensa para evitar ser dominado o
abusado y se atreve a conectar con su vulnerabilidad en el eneatipo 2, se libera
de esas defensas y comprende lo agradable que es conectar con las personas.

Cuando aprendemos a estar más presentes y conscientes y decidimos pen-

sar, sentir y actuar de una manera coherente, comienzan a aflorar de forma
natural las cualidades positivas del eneatipo al que lleva nuestra dirección de
integración. Es necesario no obstante, advertir que la clave reside en “poner
consciencia”. La experiencia nos dice que también, en ocasiones, podemos
movernos hacia el punto de integración de una manera compulsiva y automáti-
ca, y ello no nos conecta con sus aspectos más sanos. Aunque el movimiento
en la dirección de integración exige una elección consciente, no se realiza imi-
tando las actitudes y comportamientos del eneatipo al que lleva esa dirección,
y mucho menos cuando imitamos las características menos favorables de ese
eneatipo.

El proceso de integración es un proceso de dejar marchar conscientemente

los aspectos de nuestro tipo que nos bloquean. Cuando dejamos de aferrarnos
a defensas, actitudes y temores, experimentamos un desarrollo natural de nues-
tra autoestima y nos sentimos mejor. El eneagrama describe de una manera
muy clara este proceso de desarrollo en cada tipo, ya que cuando nos move-
mos en la dirección de integración se enriquece la calidad de todas nuestras
actividades porque nos conecta con el eneatipo que nos orienta hacia lo que
realmente nos realiza y nos ayuda a conectar con todas las capacidades de
nuestro tipo básico.

Por ejemplo, un eneatipo 4 que desea expresarse mediante el arte será dis-
ciplinado y se entregará a la práctica regular si conecta con el eneatipo 1, ya
que esto le irá bien para realizar sus capacidades de una manera ordenada y
disciplinada. El eneatipo 4 más eficaz es el que se desplaza hacia el eneatipo 1.
Cuando comprendemos todos los bloqueos contraproducentes que han ocul-
tado nuestras cualidades esenciales, estos se desintegran y, de forma natural,
cultivamos la confianza y, con ella, la verdadera autoestima que ha estado sote-
rrada por el miedo.

En el Cuadro 4.5, observamos cómo podemos conectar con nuestros mie-

dos y afrontarlos de una manera consciente conectando con el eneatipo que
está en nuestra dirección de integración. Hacerlo no resulta tan fácil porque,
para conectar con el eneatipo que nos integra o completa, tenemos que superar
el temor colateral que este hecho puede producirnos. El temor colateral consis-
te en resolver un conflicto entre los autoconceptos que se tienen de cada uno
de los eneatipos que están conectados.
108 Eneagrama y poder personal

El eneatipo con el que estamos conectados en el sentido contrario de la

flecha nos completa o atempera las características más negativas de nuestro
eneatipo nuclear. Sin embargo, hay un aspecto de este eneatipo que nos genera
un conflicto y nos despierta el temor colateral. Afrontarlo de manera consciente
merece la pena, sobre todo analizando los resultados que se consiguen si toma-
mos la dirección de integración.

Cuadro 4.5. Gestión adecuada del estrés

Proactividad
Causas de consciente
Eneatipo Temor colateral Qué consigue
estrés (dirección de
integración)
1. Perfeccionista El desorden, la Se mueve al 7. Se Temor a no estar Relajarse, ser
Miedo a ser falta de control vuelve más exible cumpliendo son más espontáneo
imperfecto, sobre las y tolerante. Conecta su deber y a ser y comprensivo
corrupto o malo personas y las más con lo que irresponsable. con los errores, lo
cosas, cometer “quiere”, no solo con Con icto: Yo hago lo que hace que los
errores. lo que “debe”. Tiene que “debo” (1), vs Yo demás se sientan
más capacidad de hago lo que “quiero” menos juzgados,
divertirse y utilizar el (7). más cómodos y
humor para relativizar comprendan mejor su
las situaciones. punto de vista.

2. Colaborador Sentir que no Se mueve al 4. Se Temor a perder el Que los demás

Miedo a no ser se le aprecia, centra más en sí aprecio de los demás, noten la diferencia y
digno de amor ni valora o mismo. Reconoce sus el contacto con al no percibirlo tan
ser necesitado por reconoce. propias necesidades. ellos y sentirse solo. “servil”, le respeten
los demás. Separa sus propias Con icto: Yo pienso más y se sientan
emociones de las de en los demás” (2) vs. más a gusto con él al
los demás. Siente Yo pienso en mí y mis poder mostrarle sus
un “dolor positivo” necesidades (4). verdaderas emociones
que le sirve como sin temor a su
oportunidad para reacción.
conocerse, aceptarse
y valorarse.

3. Ejecutivo Entrar en Se mueve al 6. Se Temor a convertirse Que le acepten más

Miedo a carecer competición cuestiona “quién en mediocre y porque está más
de valía por sí con alguien y soy yo”. Se guía con ello perder la orientado al grupo y se
mismo. no ser visto por valores de admiración y estima muestra más humilde
como exitoso. cooperación y espíritu de los demás. y colaborador, dando
de equipo. Se vuelve Con icto: Yo soy “el y pidiendo ayuda.
más vulnerable y mejor” (3) vs. Yo soy Consigue intimidad
emocional. Busca la “uno más” (6). auténtica con los
calidad y atiende más demás.
a los detalles.

(Continúa)
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 109

Cuadro 4.5. Gestión adecuada del estrés (continuación)

Proactividad
Causas de consciente
Eneatipo Temor colateral Qué consigue
estrés (dirección de
integración)
5. Observador Sentirse Se mueve al 8. Deja Temor a su Al marcar límites y
Miedo a ser sorprendido, de estar tanto en el propio poder y a defender su “territorio”
incompetente o presionado mundo mental y pasa descontrolarse los demás dejan de
incapaz. y abrumado. a la acción con más derrochando energía, invadirle y presionarle
Se muestra energía. Se vuelve tiempo o recursos que y descubren su
exteriormente más asertivo. Se son necesarios para sí capacidad de
calmado. siente más seguro de mismo. Con icto: Yo liderazgo.
sí mismo y deja de soy sobrio y re exivo
esconderse. (5) vs. Yo soy intenso
e intuitivo (8).
6. Leal Desconocer Se mueve al [Link] Temor a ser pasivo Que la gente se
Miedo a carecer que se espera la realidad en y no cumplir acerque más a él y
de apoyo u de él. Sentirse contraste con su diligentemente con exista más diálogo
orientación. juzgado imaginación. Tiene sus compromisos y y apoyo en sus
una visión más amplia lo que se espera de inquietudes al percibir
y coherente. Se torna él. Con icto: Yo soy una postura más
más receptivo, menos cauto y realista (6) distendida y menos
desconfiado. Se vs. Yo soy confiado y defensiva.
relaja y disminuye su optimista (9).
ansiedad.
7. Entusiasta La disciplina Se mueve al 5. Temor a perderse Mayor respeto
Miedo a sentirse y falta de Se vuelve más algo nuevo, divertido al enfrentar las
limitado. Sufrir y libertad. No introspectivo y o estimulante que situaciones difíciles
aburrirse. ser aceptado objetivo. Conecta pudiera surgir, sin escapar con
como es. bien con su soledad. quedando atrapado en actividades o con
Profundiza y aumenta una situación aburrida, excusas que se cree
la calidad de su rutinaria o poco y cuenta. Ser más
trabajo. Demuestra interesante. Con icto: aceptado por escuchar
energía más calmada Yo quiero ser el más y estar más atento
y centrada, en lugar centro de atención (7) a las necesidades de
de impulsiva y poco vs. Yo quiero pasar los otros.
re exiva. desapercibido (5).

8. Líder La Se mueve al 2. Se Temor a parecer débil, Mejor respuesta y

Miedo a ser incompetencia torna gentil, amable y susceptible de ser reciprocidad por
dañado, de los demás, emocional. Escucha dañado o traicionado parte de los demás
traicionado o que le lleva a más y comprende si se abre y se muestra porque se sienten
dominado. una excesiva mejor las razones de confiado. Con icto: más comprendidos y
presión sobre los otros. Estimula sin Yo soy directo y mejor tratados. Obtiene
sí mismo. imponer ni ofender. sincero (8) vs. Yo más ayuda al mostrar
Se controla mejor y soy diplomático y un poder firme pero
no siente tanta ira. agradable (2). sensible.

(Continúa)
110 Eneagrama y poder personal

Cuadro 4.5. Gestión adecuada del estrés (continuación)

Proactividad
Causas de consciente
Eneatipo Temor colateral Qué consigue
estrés (dirección de
integración)
9. Mediador No ser tomado Se mueve al 3. Tiene Temor a que afirmarse Al valorar él
Miedo al con icto en serio y las más energía, se ante los demás le mismo sus logros
y a la separación críticas hacia vuelve más activo y granjee enemistades, y promocionarse,
de los demás. su persona. dinámico. Adquiere le genere con ictos consigue el
autoconfianza. Asume y le separe de los reconocimiento del
el control de su vida. demás. Con icto: Yo entorno por sus
Deja de hacer para soy humilde (9) vs. mejores resultados y
los otros y se enfoca Yo destaco y soy el por su postura más
en sus prioridades. mejor (3). asertiva.
Valora sus esfuerzos.

El eneatipo que se encuentra en nuestra dirección de integración representa

la estrategia que en mayor medida eludimos porque queremos evitar el temor
colateral. No es fácil recorrer el camino de forma consciente hacia nuestro punto
de integración, hay que ser muy valiente para enfrentar y cruzar las murallas de
nuestros propios temores.

COMPROMETIÉNDONOS CON NUESTRO DESARROLLO

Qué duda cabe que solo podemos evolucionar desde la consciencia, ya que
ella nos permite observarnos de una manera más objetiva y dejar de creer que
somos lo que sentimos, pensamos o hacemos, lo que en psicología se llama
identificarse. Somos más que el pensamiento, somos el que piensa, el que
siente y el que hace, y esta visión nos permite ir abandonando el ego y conec-
tando con la esencia. Por ejemplo, cuando percibimos conscientemente nues-
tros sentimientos negativos, podemos observar con más claridad su surgimien-
to, su efecto en nosotros y también su desaparición, lo cual nos permite sufrir
menos. Cuando nos relajamos y permitimos que se expanda nuestra percep-
ción consciente, no quedamos atrapados en lo negativo, por lo que podemos
tomar perspectiva y estar más presentes en los problemas o dificultades y así
contar con más recursos para enfrentarlos, abandonando los mecanismos de
reacción habituales de nuestra personalidad, favoreciendo así una relación más
armónica con los demás.

Desarrollar la consciencia es poder observar lo que sucede, sin juzgarlo.

Nuestra estructura de personalidad está acostumbrada a etiquetar y a evaluar
con los consiguientes sentimientos asociados que provocan los pensamientos,
sobre todo cuando estos son negativos. Una de las habilidades más importan-
tes que hemos de adquirir al embarcarnos en el viaje interior del desarrollo per-
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 111

sonal es la de ”observar y dejar pasar“ los hábitos y mecanismos automáticos

de nuestra personalidad. La propuesta es sencilla, hemos de aprender a obser-
varnos, a ver lo que surge en nosotros momento a momento, así como ver qué
nos invita a alejarnos del tiempo presente, del aquí y del ahora. Sea agradable
o desagradable lo que encontremos, solo debemos limitarnos a observarlo. No
tratar de cambiarlo, ni criticarnos por lo que hemos descubierto. En la medida
en que estemos presentes en lo que descubrimos, sea lo que sea, las limitacio-
nes de nuestra personalidad comienzan a aflojarse y nuestra esencia comienza
a manifestarse más plenamente.

Cuando aprendemos a estar presentes en nuestra vida y receptivos al momen-

to, comienzan a ocurrir cambios profundos. Uno de los mayores cambios es que
podemos ser capaces de abandonar un hábito que nos ha fastidiado durante
muchos años. Cuando estamos totalmente presentes, el viejo hábito se marcha y
ya no somos los mismos. De una manera natural, una emoción negativa como la
ira se convierte en comprensión y el miedo en confianza y, gracias a esta transfor-
mación, nos encontramos cada vez mejor con nosotros mismos.

Todos los eneatipos pueden hacer cosas concretas para darle un impulso a
su desarrollo personal, pero cada uno en particular, ha de tener en cuenta qué
aspectos problemáticos debe afrontar, en especial los hábitos automáticos en
los que suele caer con frecuencia. Así pues, si deseamos avanzar en nuestro
desarrollo personal, tenemos que llevar la atención consciente a los siguientes
hábitos, o señales de identificación, como los llamó Gurdjieff, ya que ellos dis-
minuyen nuestra capacidad de percibir la realidad de una forma más objetiva.

Cada eneatipo debe observarse mientras está sucediendo lo siguiente:

El 1. Hacer juicios de valor, condenarse a sí mismo y a los demás.
El 2. Ceder su valía a los demás.
El 3. Tratar de ser distinto a como es honestamente.
El 4. Hacer comparaciones negativas.
El 5. Interpretar con exageración sus experiencias.
El 6. Depender de algo exterior o de alguien para sentirse apoyado y seguro.
El 7. Adelantarse a lo que va a hacer a continuación. Planificar constantemente.
El 8. Intentar forzar o controlar su vida y la de los demás.
El 9. Resistirse a que le afecten los acontecimientos o experiencias.

Con el tiempo, nuestra identificación se asocia a un conjunto de cualidades

como, por ejemplo, la fuerza, la empatía, la objetividad, la espontaneidad, etc. Y
nos llegamos a creer que así somos y que solo de esta manera podemos con-
112 Eneagrama y poder personal

seguir satisfacer nuestro deseo básico. Cuanto más nos identificamos con este
sentido del yo, más nos encerramos en él y olvidamos que disponemos de otras
opciones y otras formas de comportarnos.

Comenzamos a creer que somos ese hábito o pauta. Nos centramos sólo en
ciertas cualidades de la gama total de nuestras capacidades humanas, como
diciendo: «Estas cualidades soy yo, no esas. Yo soy así y no soy asá». Y de
este modo desarrollamos una imagen propia, un tipo de personalidad previsible
que nos hace sentirnos seguros, olvidándonos de que también podemos utilizar
otras opciones que pueden ser más eficaces.

IDENTIFICACIONES PRINCIPALES DE LOS TIPOS

Cada eneatipo, entonces, se identifica con aquellas cualidades que encajan
más con la visión que tiene de sí mismo, negando aquellos aspectos de la per-
sonalidad que no ve tan positivos; de esta manera refuerza los comportamien-
tos habituales y no explora otras maneras de hacer que pueden resultar más
eficaces.

Cuadro 4.6. Autoconceptos y autoengaños

Eneatipo Se ve a sí mismo… Se identifica con… Se resiste a…

1. Perfeccionista Tolerante, sensato, La capacidad de evaluar, Reconocer la tensión causada

objetivo, moderado, comparar y medir las cosas por la ira que le produce
prudente, racional y ético. y las situaciones. observar que el mundo y
las personas no son todo lo
buenas que deberían ser.

2. Colaborador Afectuoso, generoso, La capacidad de vivir por y Reconocer sus propios

considerado, atento, para los demás. sentimientos y necesidades.
bondadoso, amable,
comprensivo y
compasivo.

3. Ejecutivo Sobresaliente, eficaz Una imagen propia basada Reconocer sus sentimientos
equilibrado, admirable. en lo que él cree que de vacío y de autorrechazo.
Con «capacidad provoca la admiración de
ilimitada», deseable y los demás.
atractivo.

4. Creativo Sensible, especial, único, La sensación de ser Reconocer sus cualidades

diferente, consciente de sí defectuoso y ser diferente a positivas y a ser como el
mismo, intuitivo, callado, los demás por tener mucha resto.
profundo, benévolo y profundidad emocional.
sincero consigo mismo.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 113

Cuadro 4.6. Autoconceptos y autoengaños (continuación)

Eneatipo Se ve a sí mismo… Se identifica con… Se resiste a…

5. Observador Perspicaz, curioso, La sensación de ser un Se resiste a reconocer su

especial, objetivo, observador imparcial del presencia, sus sentimientos,
independiente y con gran mundo exterior, sin sentirse su estado físico y sus
capacidad de estar alerta parte de él. necesidades.
y atento.

6. Leal Formal, comprometido La necesidad de reaccionar Se resiste a reconocer su

agradable, de confianza, a la ansiedad interior propia autoridad interna y
cuidadoso y previsor. causada por una falta de capacidad de escoger por sí
apoyo percibida. mismo el camino correcto.

7. Entusiasta Entusiasta, espontáneo, El entusiasmo anticipado Se resiste a reconocer el dolor

libre, alegre, vehemente, por las experiencias y la ansiedad
extrovertido, enérgico y positivas que va a vivir en
positivo. el futuro.

8. Líder Fuerte, imponente, franco, La sensación de tensión Se resiste a reconocer su

ingenioso, tenaz, valiente, proveniente de resistirse o vulnerabilidad
independiente y orientado desafiar al entorno y a los y necesidad de cuidado y
a la acción. demás. atención.

9. Mediador Apacible, ecuánime, La sensación de estabilidad Se resiste a reconocer su

natural, relajado, estable, interior proveniente de fuerza y capacidad de in uir.
benévolo, amistoso e desconectarse de sus
indolente. impulsos y sentimientos
intensos.

Pasar de funcionar con el hábito automático de la personalidad –ego–, a

hacerlo desde la percepción consciente implica un cambio que nos inquieta.
Esto ocurre porque, al transitar el camino del desarrollo personal, vamos aban-
donando la coraza de nuestros mecanismos de defensa y esto nos provoca
ansiedad porque nos sentimos indefensos. Que suceda esto es buena señal,
porque nos estamos enfrentando a los verdaderos sentimientos que hemos
querido ocultar durante toda la vida.

Aunque el camino del desarrollo personal es sinuoso, debemos confiar en

que, al abandonar la coraza, aparece nuestra esencia, que es sabia, coherente
y que nos ayuda a estar más en alerta, concentrados y preparados para afrontar
la realidad, ampliando nuestras habilidades para aprovechar las oportunidades.
En suma, nos facilita conseguir la verdadera razón de nuestra existencia, auto-
rrealizarnos y ser felices. Para afrontar este desafío y hacer más fácil la andadu-
ra, en el Capítulo 5 encontrarás la esencia de este libro, que está en las claves
del poder personal aplicadas a cada eneatipo.
114 Eneagrama y poder personal

EL ENEAGRAMA EN LA EMPRESA
Actualmente organizaciones empresariales de todo el mundo están utilizando el
eneagrama tanto para formar a su personal como para desarrollar a los equipos
de trabajo y mejorar el clima organizacional. En las empresas donde hemos for-
mado a todos sus directivos en eneagrama, se ha logrado una mejora notable
en el estilo de liderazgo, dado que los líderes han puesto el foco en la impor-
tancia de gestionar eficazmente la diversidad y en la necesidad de dirigir a cada
persona en función de cómo es y de qué necesita. También se ha conseguido
que cale la idea clave de que todos podemos evolucionar si somos conscientes
de cómo somos y qué tenemos que hacer para mejorar, y que los directivos,
desde su propio estilo de liderazgo, evolucionen para optimizar su desempeño
y el de su equipo.

El eneagrama también es sumamente efectivo a la hora de implementar

y mejorar procesos organizacionales tales como: el diagnóstico de la cultura
organizacional, los sistemas de motivación, la evaluación del potencial, la selec-
ción y el reclutamiento de personal, la evaluación del desempeño, el apoyo a la
gestión por competencias y, en especial, en coaching, porque acelera de una
forma increíble el proceso de desarrollo. Podríamos decir que, en general, es
efectivo en todos los procesos organizacionales en los que la variable “persona”
o la variable “interrelación” son determinantes.

La tendencia de las organizaciones es la de estructurarse en equipos que

deben ser eficaces en el corto plazo. Para que esto sea posible, es necesario un
alto grado de integración dentro del equipo y entre equipos. El eneagrama nos
ayuda a comprender la diversidad, a ser compasivos y a relacionarnos mejor
con los demás porque nos permite valorar las habilidades y visualizar las poten-
cialidades de cada uno de los miembros que los integran. Utilizando el eneagra-
ma, se ve con claridad qué aspectos condicionan nuestros comportamientos e
interfieren en nuestras relaciones provocando conflictos y creando dificultades
en la realización de los proyectos de un equipo de trabajo.

El líder de un proyecto o de una organización debe conocer sus propias

características de personalidad y las de sus compañeros y colaboradores, a fin
de aprovechar sus capacidades y potencial, estimulando a la personas a con-
seguir sus objetivos y gestionando los conflictos que puedan surgir. Cuando un
líder es consciente de su personalidad y las de las personas que le rodean, es
capaz de ser más eficaz en la gestión del talento.

Teniendo conocimiento de eneagrama, el líder puede observar en la práctica

que los conflictos que usualmente ocurren en los equipos suelen estar moti-
vados por las debilidades que muestra cada eneatipo y, una vez observados,
puede crear la oportunidad de gestionarlos positivamente, abriendo un espacio
que facilite la armonía y colaboración, mediante la mejora de la comprensión de
la diversidad y de la compasión ante los defectos y debilidades de los demás.
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 115

Sin embargo, no podemos olvidar que para conseguir que su utilización sea
un éxito debemos partir de la premisa de que a través del eneagrama trabaja-
mos en nosotros, por y para nosotros. No es un proceso en el que entremos
y salgamos convertidos en un producto distinto. El único material con el que
podemos trabajar es en el autoconocimiento, ya que entendiéndonos noso-
tros mismos, estamos más capacitados para entender cómo nos impactan los
demás, y conociendo la diversidad de eneatipos, comprender cómo impacta-
mos nosotros en cada uno.

El eneagrama como método para centrar nuestra atención en nuestro interior

y reconocerlo nos proporciona nuevas formas de pensar y de sentir, y, así, nos
hace asumir la responsabilidad de reeducarnos para que podamos estar en sin-
tonía con el momento presente en aras de lograr un mayor equilibrio emocional
y un reencuentro con nuestro verdadero ser como forma de sentirnos a gusto
en la realidad que vivimos.

A las empresas les interesa trabajar con el eneagrama porque cuanto más
cambiante y competitivo es el entorno, es más necesario contar con trabajadores:
— Que sepan escuchar y comunicarse.
— Adaptables y capaces de dar respuestas creativas a los problemas.
— Que tengan confianza en sí mismos, motivación de logro e iniciativa.
— Que sepan liderarse a sí mismos con autocontrol y eficacia personal.
— Que trabajen en equipo.
— Comprometidos, automotivados y con capacidad de liderazgo.

Y, sin embargo, la realidad actual en muchas empresas es que su personal:

— No se conoce suficientemente a sí mismo.
— Se considera víctima de los demás, del entorno y de las circunstancias.
— Mantiene relaciones interpersonales tóxicas.
— No se comunica eficazmente.
— Tiene dificultades para trabajar en equipo y cooperar.
— Está desmotivado o poco motivado.
— No está muy comprometido o implicado.
— Tiene dificultades para gestionar el estrés y la presión de los objetivos.
— Es reacio al cambio y propenso a manifestar sus resistencias.
— Vive el trabajo como un “mal necesario”.

Para poder cambiar esta realidad, es necesario que las empresas se ocupen
de desarrollar la inteligencia emocional de su personal, de forma que sepan
116 Eneagrama y poder personal

gestionar eficazmente sus emociones y que su comportamiento esté orientado

al logro de los objetivos, además de a lograr satisfacción personal. Y que esto
suceda en el menor tiempo posible y por supuesto, con el menor coste. Por
ello, el eneagrama es la herramienta que facilita comprenderse a sí mismo y
desarrollar la consciencia, mejorando con ello la autogestión e incrementando
la capacidad de gestionar la diversidad, lo cual sirve para liberar el potencial y
los talentos del individuo, así como para mejorar la interrelación entre personas
y grupos.

EL ENEAGRAMA COMO HERRAMIENTA DE COACHING

Una de las dificultades que nos encontramos en el coaching es que las per-
sonas no se conocen suficientemente ni son conscientes de sí mismas y del
impacto que producen en su entorno, punto básico para que se responsabilicen
del proceso de cambio y puedan trabajar las áreas de mejora que sean necesa-
rias. Por ello, un proceso eficaz de coaching tiene lugar cuando el profesional
toma verdadera consciencia de sus necesidades, de sus áreas de mejora y de
los beneficios que obtendrá si invierte tiempo y esfuerzo para cambiar aspectos
de sí mismo. Desde la consciencia, la persona se transforma en protagonista y
elemento activador de su propio proceso de desarrollo personal y profesional,
multiplicando las posibilidades de alcanzar con éxito los objetivos propuestos.

Un proceso de coaching debe servir también para cubrir el vacío existente

entre lo que el profesional es en la actualidad y lo que desea/debe ser en el
futuro. Esto se hace posible cuando el coach logra movilizar la fuente interna
de recursos de la persona mediante la estimulación que hace de su capacidad
de reflexión y análisis, lo que provoca un incremento del nivel de la madurez o
inteligencia emocional.

El eneagrama es una herramienta que ayuda a optimizar el potencial del coa-

chee, gestionando los recursos de los que dispone, de manera que trabajen en
su favor y no en su contra. Una vez que la persona conoce su eneatipo, com-
prende el origen de sus comportamientos, las razones de su malestar, las reac-
ciones inconscientes que tiene ante determinadas situaciones, por qué lidera
como lo hace y la mayor o menor dificultad que encuentra para relacionarse con
los distintos tipos de personas.

Utilizando el eneagrama en coaching se acelera el proceso de toma de cons-

ciencia por parte de la persona, con lo que se puede invertir más tiempo en el
desarrollo de las habilidades específicas que esta necesite. Ayuda al coachee
a descubrir su subjetividad y el filtro con el que percibe la realidad para que
pueda gestionar sus miedos e incrementar su seguridad personal, cambiando
la estrategia de interacción y sus comportamientos asociados. El eneagrama
como herramienta en el coaching permite al coachee vivir una experiencia real:
 El eneagrama: un atajo para desarrollar la inteligencia emocional 117

RECONOCERSE: conociendo su eneatipo.

ENTENDERSE: descubriendo el origen de sus comportamientos.
ACEPTARSE: admitiendo sus miedos y consecuencias.
LIBERARSE: de los comportamientos automáticos motivados por el miedo-
(Balart, 2009)

Veamos un ejemplo para entender la aplicación del modelo en el liderazgo;

para ello analizaremos el eneatipo 8 —Líder—:

RECONOCERSE: conociendo su eneatipo y el estilo de liderazgo. El eneatipo

8 lidera:
— Dirigiendo al equipo con decisión y considerando que no existe el problema
que no pueda ser solucionado.
— Queriendo que las personas de su equipo le demuestren que puede confiar
plenamente en ellas.
— Controlándolo todo a través del desarrollo de un conjunto de pautas para
cubrir cualquier contingencia.
— Dando órdenes y esperando que los demás obedezcan, como una forma de
sentirse seguro y con el control de la situación.
— Estando más interesado en influir que en la recompensa. Enfocado en la
lealtad de sus colaboradores.

ENTENDERSE: descubriendo el origen de los comportamientos que le llevan a

liderar como lo hace.
— Miedo básico: a ser traicionado por los demás, lo que lleva a que le cueste
confiar en las personas, a buscar la verdad de una forma tan intensa, que a
veces la gente miente por miedo a las consecuencias.
— Causas de estrés: la incompetencia de los demás que le lleva a cargarse a
sí mismo de trabajo.
— Cualidad básica: vitalidad, lo que le lleva a dirigir con energía y determinación.
— Fortalezas: poderoso, dominante, seguro de sí mismo, fuerte, capaz de
imponerse, protector, ingenioso, decidido, valiente, lo que le lleva a no perci-
bir los límites ni amedrentarse ante las dificultades.
— Debilidades: orgulloso, retador, intimidador, falto de autocontrol, agresivo, lo
que puede llevar a que la gente se sienta intimidada con su presencia.

ACEPTARSE: ser compasivo con sus miedos, apoyarse en sus fortalezas y

potencialidades para minimizar sus debilidades.
118 Eneagrama y poder personal

Tiene la capacidad de ilusionar, de movilizar al equipo y conseguir gran-

des metas. Sin embargo, también es capaz de desmoralizar y hacer sentir
incompetentes a los demás. Como le cuesta comprender y aceptar las limi-
taciones ajenas, cuando los demás no le ofrecen los resultados prometidos,
suele sentirse engañado (motivado por su miedo básico) y reacciona con
una intensidad emocional desmedida, que, sumada a su falta de autocontrol,
logra que los demás le teman y se bloqueen en lugar de mejorar.

LIBERARSE: de la estrategia emocionalmente reactiva que tiene cuando se

estresa (dirección de desintegración) y utilizar la estrategia de la proactividad
consciente (dirección de integración).

Flexibilizando las estrategias de comportamiento. Si en lugar de sentirse

engañado cuando los demás no hacen aquello a lo que se han comprome-
tido y se encarga él de hacerlo (funcionar desde el miedo e irse al eneatipo
5), comprende que es posible que los demás no lo hayan hecho porque no
tienen ni la capacidad, ni la rapidez, ni la seguridad en sí mismos, como él
tiene; y desde la comprensión y confianza muestra su lado más amable,
una actitud protectora y cuidadosa (irse al eneatipo 2), estará más recepti-
vo y predispuesto para indagar sobre las razones de las limitaciones de los
demás, lo que le facilitará poder actuar mejor sobre ellas y lograr los resulta-
dos deseados.

El coach a través del eneagrama facilita al coachee comprender que no es

víctima de los demás, ni del entorno, sino de sus propias creencias y comporta-
mientos limitadores y, de esta manera, ayuda a que descubra cómo es y cómo
impacta en el entorno, para que desde la consciencia pueda aprender nuevas
formas de comportarse que le permitan conseguir sus objetivos.

Si a lo largo de la lectura de este libro has sido capaz de detectar tu eneatipo,

¿podrías aplicarte el modelo REAL a tu estilo de liderazgo? Te invito a que lo
intentes.
 CAPÍTULO 5
CÓMO CONVERTIRTE EN UN “ENEALÍDER”

En las sesiones de formación sobre liderazgo, los directivos suelen preguntarme

¿qué eneatipo es mejor líder? Y yo les respondo con la conocida frase: El líder
no nace ni se hace, se desarrolla. Con esto quiero decirles que cualquier eneatipo
puede ser un buen líder si se conoce a sí mismo, aprende a gestionar sus mie-
dos y a superar sus debilidades, en suma, si se dispone a realizar un trabajo de
desarrollo personal para lograr ser la mejor versión de líder que puede llegar a ser.

Con este objetivo nació el modelo que presento en este capítulo y que diseñé
para ofrecer a los directivos pautas concretas para abordar un camino de desa-
rrollo personal y profesional de manera simple, eficaz y eficiente. Liderar bien a
los demás es el resultado de aprender a liderarse a sí mismo y asumir con cons-
ciencia la cuádruple responsabilidad que tiene un líder: consigo mismo, con su
rol, con su equipo y con la organización que le ha confiado la tremenda labor de
guiar a los demás.

Hasta aquí hemos hablado de las claves del poder personal de manera gene-
ral y, en especial, aplicadas al liderazgo. En este capítulo profundizaremos más y
las vamos a abordar en función del eneatipo de cada líder. El modelo que os voy
a presentar lo he denominado como al título de este libro: “Eneagrama y poder
personal” y es el resultado de combinar el eneagrama con las claves del poder
personal. La idea de este modelo es ayudar a los líderes, cualesquiera sean sus
eneatipos, para que conecten con sus verdaderos talentos y puedan convertirse
en el enealíder que pueden llegar a ser. La palabra “enealíder” pretende reflejar
al líder que existe dentro de cada eneatipo cuando logra superar sus miedos y
consigue conectar con sus verdaderos talentos de una forma consciente para
ser un líder eficaz.

Cuando hablo de ser un líder eficaz, hago referencia a aquel que ha desarro-
llado una serie de características y tiene unas determinadas conductas, que en
su totalidad no se manifiestan espontáneamente en ningún eneatipo, sin embar-
go, todos aportan de forma natural algunas de ellas. Unos eneatipos poseen
unas características y otros, otras; pero, en definitiva, todos tienen que trabajar
en su propio desarrollo para convertirse en líderes eficaces.

119
120 Eneagrama y poder personal

Para trabajar en el desarrollo del propio estilo de liderazgo es necesario que

el directivo sea capaz de aplicar las tres ces:
— Consciencia de cómo es y qué necesita mejorar.
— Confianza en que puede llegar a ser la mejor versión de sí mismo.
— Compromiso con su propio proceso de cambio y desarrollo.

Con este objetivo, en este capítulo abordaré qué debe hacer cada eneatipo
para ser la mejor versión de líder que puede ser, lo que en el modelo de las cla-
ves es lograr la autorrealización, y en el eneagrama, conectar con la esencia, es
decir, con los verdaderos talentos que cada eneatipo tiene.

¿Cuántas veces hemos sentido que tenemos que cambiar algo para obtener
mejores resultados, pero no sabemos qué y cómo? Este modelo pretende ser
una palanca para lograr ese cambio desde la reflexión y la puesta en práctica de
determinadas acciones. En el centro de la estrella de este modelo, en lugar de
estar la autorrealización, está ser un líder eficaz.

Para ser un líder eficaz es necesario hacer algunos ajustes en nuestra perso-
nalidad o manera de ser, entendiendo que esta es el resultado de un conjunto
de factores heredados y aprendidos. Es importante que nos demos cuenta de
que no somos solo eso, que también tenemos esencia, y esta es un conjunto
de talentos naturales a los que podemos acceder de una manera proactiva y
consciente si hacemos frente a nuestros temores y nos esforzamos por realizar
determinados cambios en nuestras formas de pensar, sentir y comportarnos.

Cada eneatipo tiene una estrella en cuyo centro están los talentos que posee
y la emoción con la que debe conectar para desarrollarse, lo que en eneagrama
se denomina virtud. Y en cada punta de la estrella, lo que debe hacer o evitar
para desarrollar la competencia que esta refleja. Tal vez el enfoque que hago os
parezca demasiado directo y centrado en aspectos negativos; sin embargo, lo
que he pretendido es que sea conciso y que queden claros los aspectos que
debe tener en cuenta cada eneatipo para desarrollarse. Considerando el poco
tiempo del que dispone hoy cualquier profesional para su desarrollo personal,
he preferido ir directamente a lo que debe mejorar. Espero que sepáis perdo-
narme si alguien se siente herido; lo cierto es que mi estilo se asemeja a lo que
dice una frase de una canción de Serrat –Sinceramente tuyo– que dice: Nunca
es triste la verdad, lo que no tiene es remedio.

EL PODER PERSONAL DE CADA ENEATIPO

Con el objetivo de evitar que tengas que regresar a capítulos anteriores, recor-
daré a continuación la definición de cada punta de la estrella del modelo de las
claves del poder personal.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 121

Coherencia
Es la relación entre pensar, sentir y hacer. Ser consciente de lo que se siente
y piensa ayuda a entender si el comportamiento es el adecuado para lograr el
objetivo o comprender por qué no se ha logrado. Es conciliar lo que se piensa
con lo que se siente y con lo que se hace para ser eficaz.

Autoestima
Es el sentimiento valorativo que la persona hace sobre sí misma, del conjunto de
rasgos físicos, mentales y emocionales que configuran su personalidad. A nivel
intelectual implica conocerse; a nivel emocional, aceptarse, y a nivel conduc-
tual, valorarse, dándose el lugar que le corresponde ante los demás.

Empatía
Es la habilidad para comprender las necesidades, sentimientos y puntos de vis-
ta de los demás para conectar emocionalmente con ellos. Para ello, es necesa-
rio escuchar activamente, estar predispuesto emocionalmente a comprender
al otro y usar la asertividad para llegar a acuerdos de mutuo beneficio.

Proactividad
Es la actitud del individuo que decide adoptar una conducta de manera activa y
toma la iniciativa para obtener los resultados que le benefician. Requiere, a nivel
intelectual, actitud positiva; a nivel emocional, tomar la iniciativa, y a nivel
conductual, usar la creatividad.

Automotivación
Es la capacidad de buscar motivos para hacer lo que se ha decidido hacer sin
sentirse obligado a ello, asumiendo la responsabilidad de automotivarse, sin-
tiendo agradecimiento por las dificultades que se presentan y encontrando un
equilibrio entre la búsqueda del placer y la evitación dolor.

Madurez
Es el nivel de consciencia que permite observarse a sí mismo, al entorno y a lo
que sucede, de forma honesta y objetiva para entender los mutuos impactos
que se producen. A nivel intelectual, implica conectar con la humildad para
122 Eneagrama y poder personal

asumir nuestras limitaciones humanas. A nivel emocional, tener el valor para

actuar en nuestra zona de influencia y a nivel conductual usar la serenidad
para saber elegir el momento y la acción adecuada que conduzca a lograr los
objetivos.

Es conveniente que para aprovechar al máximo la lectura de este capítulo,

te apoyes en las tablas del capítulo 4, donde encontrarás los aspectos de cada
eneatipo y podrás comprender así el trabajo que cada uno tiene que hacer para
desarrollar cada competencia y alcanzar la autorrealización. Lo que planteo
en este capítulo no es necesariamente lo único en lo que se tiene que centrar
cada eneatipo para desarrollarse, sin embargo, es lo que considero fundamental
que debe cambiar a nivel de pensamiento, sentimiento o comportamiento para
desarrollar cada una de las competencias del modelo y poder así alcanzar la
autorrealización.

TRÍADA INSTINTIVA. ENEATIPOS 8, 9 Y 1

Recordemos que la tríada instintiva o visceral se llama así porque los eneatipos
que incluye están más influidos por la manera de comportarse y responder ante
el entorno. Para ellos es muy importante obtener su lugar, recuperar su presen-
cia, tomar conciencia de sus necesidades, enfocarse en sus prioridades per-
sonales y actuar en consecuencia. Para los eneatipos de esta tríada, es funda-
mental darle importancia al momento presente y responder a la pregunta ¿Qué
hago?, ya que su preocupación fundamental es mantener su independencia,
buscar la libertad y resistirse a la invasión que pueda producirle el entorno.

Suelen percibir cómo se sienten y detectar las sensaciones corporales que

les impelen a pasar a la acción, en ocasiones, sin la suficiente reflexión. Por ello,
a esta tríada se le atribuye la característica de pseudo-pensar. Están dominados
por la emoción de la ira, emoción muy poderosa que invita a moverse, a con-
seguir objetivos y a combatir los desequilibrios o injusticias que se presentan.

Estos eneatipos sienten ira cuando perciben injusticias o abusos en el entor-

no, porque para ellos el respeto es fundamental y se sienten agredidos cuando
invaden su territorio. Sin embargo, cada uno manifiesta la ira de forma diferente:

— El eneatipo 8 la representa o la expresa, y puede hacerse valer con intensi-

dad, haciendo notar su presencia para corregir la injusticia, y exigiendo el
respeto o el lugar que se merece de una forma, a veces, agresiva.

— El eneatipo 9 la niega, puede resignarse y mostrar pasividad o indiferencia,

enterrando su rabia o expresándola indirectamente con resistencia pasiva,
ya sea retrasando sus compromisos o no cumpliéndolos argumentando no
haber entendido bien lo que tenía que hacer.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 123

— El eneatipo 1 puede canalizar su ira juzgando lo que no está bien hecho o

criticando a los demás. Hará lo que deba hacer, pero sentirá frustración por
la injusticia de ser él el único que se comporta como debe, y esto le produce
resentimiento hacia los demás.

EL ENEATIPO 8 Y SU PODER PERSONAL

Los 8 se muestran emprendedores, valientes y asertivos; sin embargo, la mayo-
ría de las veces lo hacen movidos por el miedo inconsciente a que les dominen
o abusen de ellos, dado que interpretan como faltas de respeto o consideración
muchos comportamientos que los demás tienen de manera inconsciente o que,
simplemente, son producto de una forma de ser diferente a la suya. Es como
si lo que es obvio para el 8 tuviese que serlo para todos los demás, costándole
entender la diversidad y percibiendo malas intenciones o desidia en aquellos
comportamientos que no son acordes a sus expectativas.

Por ello, el gran trabajo personal del 8 pasa por dejar de estar a la defensiva
y evitar responder con intensidad a lo que él percibe como ataques malintencio-
nados que, en muchas ocasiones, son solo comportamientos diferentes al suyo.
Es importante que deje de vivir la vida como una eterna batalla donde gana el
más fuerte. Para ello debe conectar con la inocencia, entendida esta como
recuperar la visión positiva y pura de los niños, que confían en los demás por-
que carecen de maldad y de experiencias negativas anteriores. Desarrollando la
inocencia, el 8 puede volverse más compasivo consigo mismo, permitiéndose
no ser siempre el más fuerte, y con los demás, entendiendo la diversidad de la
condición humana.

Marcarse
límites

Aceptar las No esforzarse

limitaciones
ajenas

8
Inocencia
Valiente, asertivo,
emprendedor
Intenso Aceptar su
Vengativo vulnerabilidad

Controlar los
impulsos
124 Eneagrama y poder personal

La coherencia en el eneatipo 8 Hacer

Controlar los
El 8 reacciona de una manera impulsiva como respuesta impulsos
reactiva a la falta de consideración y respeto que percibe en

Pe

r
nti
los demás, lo que hace que manifieste su ira de forma paten-

ns

Se
ar
te, muchas veces desproporcionada a las circunstancias. En
ocasiones, un malentendido o una expectativa que el 8 se
crea y no resulta satisfecha, se interpretan como engaños o
faltas de consideración, a los que reacciona con agresividad o desde la exigencia,
buscando que le respeten; sin embargo, el resultado que suele conseguir es el
contrario al que persigue, porque las personas se resisten a considerar lo que el 8
desea cuando se sienten agredidas, avasalladas o malinterpretadas.

Si eres un 8, reflexiona respecto a la importancia de controlar los impulsos

como una forma de lograr coherencia:
— ¿Cuántas veces te dejas llevar por tus primeros impulsos?
— ¿Eres consciente de la emoción que te mueve y del impacto que pueden
tener tus acciones?
— ¿Esta forma de actuar, te ayuda o te dificulta conseguir tus objetivos?

Si quieres que te consideren y respeten, debes actuar de una forma coheren-

te; esto implica controlar tus impulsos, pensar antes de actuar y comunicarte de
una manera cuidadosa con los demás. Dejarte llevar por las emociones negati-
vas sin autocontrol, te llevará en más de una ocasión a situaciones indeseadas
que podrías evitar. En cambio, pensar antes de actuar, te ayudará a no ser tan
intenso o agresivo, sobre todo, cuando te enfrentas a las debilidades ajenas.
Ganar en coherencia coordinando emoción, pensamiento y acción no solo no te
quita autoridad, ni poder, muy al contrario, te refuerza.

Al controlar tus impulsos, puedes reflexionar sobre tu responsabilidad en lo

que suceda en lugar de culpar al otro. Si además de autocontrolarte, eres capaz
de reconocer tus errores y disculparte, conseguirás de una manera más fácil, sin
tanto coste emocional, lo que quieres de los demás, porque te percibirán vulne-
rable y coherente, lo que les hará tenerte más consideración. Así conseguirás
que te respeten en lugar de temerte.

La autoestima en el eneatipo 8
rse

Ac

El 8, en general, tiene una autoestima adecuada porque se

ep
ce

conoce bastante bien y se acepta ya que no teme a sus

no

tar
Co

se

debilidades, todo lo contrario. Para un eneatipo 8, conocer Intenso

sus debilidades le da la posibilidad de superarlas y, de esta vengativo
manera, sentirse más poderoso. Sin embargo, el aspecto Valorarse
 Cómo convertirte en un “enealíder” 125

que debe trabajar es el de valorarse, dándose un lugar ante los demás, porque
no suele ser consciente de que la intensidad con la que trata de restituir la justi-
cia cuando se ha sentido despreciado o tratado con poca consideración, o sim-
plemente engañado porque los demás no cumplen con sus compromisos o no
responden a sus expectativas, le produce un deseo de venganza que ejerce de
dos maneras: con impulsos movidos desde la ira, como vimos en la coherencia,
o alejándose de la persona que le ha causado el dolor, no dándole oportunida-
des de mejora o rectificación.

Como decía una 8 que conocí: Los muertos que yo mato gozan de muy
buena salud. Esto significa que se aparta de las personas que le han dañado o
engañado, les quita su atención y, a veces, ni siquiera les permite que le expli-
quen que ha sido un malentendido. El dolor que le provoca lo que él interpreta
como traición o engaño le hace sentirse impotente y vulnerable, por lo cual se
retira como un león a su cueva para lamerse las heridas, y cuando ya las tiene
curadas, vuelve con toda su fuerza a reparar el daño, tomando decisiones tal
vez poco objetivas y desacertadas con esas personas, o, simplemente, igno-
rándolas. Evidentemente, este comportamiento no ayuda al 8 a lograr lo que
quiere; por el contrario, le hace sentirse incomprendido e impotente, lo que, sin
que sea consciente de ello, disminuye su autoestima.

Esta necesidad del eneatipo 8 de alejarse de quienes le han causado daño o

han traicionado su confianza se debe a su gran sensibilidad; sin embargo, como
no la manifiesta, suele ser malinterpretado por estas personas que al sentirse
excluidas, dejan de esforzarse para alcanzar las expectativas del 8.

Si eres un eneatipo 8, te invito a que reflexiones sobre lo vengativo que pue-

des llegar a ser en determinadas situaciones. No se trata necesariamente de una
venganza activa con represalias; puede consistir también en alejarte de la perso-
na que te ha causado daño, ignorarla o quitarle tu confianza, en suma, alejarte
emocionalmente de ella y no ofrecerle oportunidades de reparar el daño causado.
— ¿Cómo reaccionas cuando te han decepcionado o sientes que te han traicio-
nado?
— ¿Eres consciente de que buscas de alguna manera venganza?
— ¿Actuar de esta forma te ayuda o te aleja de conseguir tus objetivos?

Analiza hasta qué punto te sientes satisfecho cuando haces que otro “pague”
por lo que tú crees que te ha hecho. ¿Te has preguntado si había mala intención en
sus actos?, ¿si pretendía realmente hacerte daño? Conocer bien los hechos y las
intenciones es el primer paso antes de actuar. Antes de apartarte emocionalmen-
te del otro de una forma vengativa, es sano que le manifiestes tu vulnerabilidad,
el dolor que su comportamiento te ha producido; y desde esa posición, es más
fácil demandar lo que necesitas. Recuerda que es muy posible que los demás
solo vean en ti energía, agresividad y la arrogancia que muestras cuando apartas
de tu vida al que, según tú, no se merece pertenecer a “tu círculo de confianza”.
126 Eneagrama y poder personal

La empatía en el eneatipo 8 Asertividad

Aceptar las
Otra dificultad a la que se enfrenta un 8 es que le parece

Es

n
limitaciones

sió
c
imposible que los demás no tengan su nivel de energía o

uc
ajenas

ren
ha
compromiso, que no estén dispuestos a esforzarse como

mp
a
él, que no sean capaces de ver o hacer las cosas de la for-

cti

Co
va
ma en que él las hace. Por lo tanto, cuando alguien le dice
un “no sé o no puedo”, él lo interpreta como un “no quiero”, y esto le parece
inadmisible, siente que le mienten cuando traicionan sus expectativas. Es cierto
que el 8 percibe los talentos en los demás, a veces más que ellos mismos, por
lo cual, cuando alguien no hace lo que él espera, se lo toma como un agravio
personal, pensando que no se ha esforzado lo suficiente.

Para un 8 es difícil empatizar con aquellos que no son como él, que no se
esfuerzan, que no tienen visión global, que no tienen en cuenta a los demás, que
no son responsables, que no reconocen sus errores, que no se atreven a afron-
tar, dado que piensa que no hacen lo que deberían hacer porque no quieren y
no puede comprender esta falta de actitud. Esto es así porque él cuando tiene
que hacer algo ni se cuestiona si quiere hacerlo, simplemente, se pone manos
a la obra y, como tiene mucha confianza en sí mismo y se esfuerza por hacer
todo de la mejor manera posible, generalmente logra lo que se propone. Por
otra parte, como los eneatipos 8 temen su propia vulnerabilidad, desdeñan la
debilidad de los demás; les irritan sobremanera las personas que se justifican,
se victimizan y no asumen la responsabilidad de sus acciones.

Al eneatipo 8 le cuesta entender que las personas no son como él y, por ello,
no consigue aceptar las limitaciones ajenas, que pueden ir desde no tener la
confianza y seguridad en sí mismo hasta no contar con la fuerza de voluntad o con
la energía para hacer lo que se deba hacer. Y esto le lleva a no ser empático con
las personas que muestran estas características, ya que los considera débiles.

Si eres un eneatipo 8, te propongo hacerte las siguientes preguntas:

— ¿Cómo actúas cuando tratas con personas que no satisfacen tus expectativas?
— ¿Cómo reaccionas ante quienes, según tú, no quieren tener un buen nivel de
desempeño en alguna competencia?
— ¿Te detienes a escuchar sus dificultades y problemas para entender qué les
está pasando para no conseguir lo que tú esperabas?; o ¿te enfadas por
considerar que no se esfuerzan lo suficiente?

El hecho de que seas una persona fuerte y capaz no significa que todos sean
como tú. Aceptar que somos diferentes y que no todos tenemos el mismo nivel
de habilidad, energía y voluntad es uno de tus retos. Ser consciente de tu nivel
de exigencia te ayudará a ser más justo y empático con los demás, te permiti-
rá ver las capacidades reales de cada uno y no exigirles más allá de lo que se
sientan o sean capaces de dar y evitará que te enfades porque no cubren tus
 Cómo convertirte en un “enealíder” 127

expectativas. Actuar con más compasión con aquellos que no tienen las cuali-
dades que a ti te gustan te ayudará a ser más cercano y comprensivo; de esta
manera a ellos les podrás ayudar a crecer y tú te sentirás mejor por los resulta-
dos que obtengas.

La proactividad en el eneatipo 8

a
itiv

Ini
os
En esta competencia el 8 tiene actitud positiva, toma la ini-

c ia
dp
ciativa y suele ser creativo, ya que cuenta con una visión

tiv
titu

a
Marcarse
global y un instinto que le facilitan tomar la decisión de qué

Ac
límites
hacer en cada circunstancia y ponerse en marcha de forma
proactiva. Sin embargo, como le cuesta detenerse a pensar y Creatividad
es rápido al actuar, su proactividad puede resultar excesiva.

Es recomendable que se marque límites en su proactividad, porque, de lo

contrario puede estar invadiendo territorios de otros y, al extralimitarse, puede
impedir que otras personas hagan lo que les corresponde, o inhibir la iniciativa
de los demás. En suma, sin darse cuenta, si se hace cargo de responsabilida-
des ajenas, puede terminar generando dependencias, que terminarán por ser
motivo de su ira porque verá injusto que él esté sobrecargado con el trabajo que
deberían hacer los demás, y no hacen.

Por otra parte, la necesidad constante de mejora que tiene el 8 hace que
le resulte difícil estar satisfecho con los resultados de una tarea, dado que su
orientación a la calidad le lleva continuamente a encontrar aspectos que se
podrían mejorar. Si bien la búsqueda constante de la calidad es un aspecto
importante, puede generar al eneatipo 8 un desgaste extra de energía y a su
equipo producirle desmotivación, porque a veces las mejoras que propone son
incrementales y no radicales y pueden generar sensación de frustración en el
equipo porque sienten que nada es suficiente para su responsable.

Si eres un eneatipo 8, reflexiona sobre los siguientes cuestionamientos:

— ¿Es necesario que seas tú siempre quien tome la iniciativa?; ¿qué pasaría si
esperases a que lo hicieran los demás?
— ¿Te permites estar cansado y no hacer más o no buscar constantemente la
mejora?
— ¿Qué pasaría si te marcases límites y dejases de hacer tanto?

Ser proactivo teniendo iniciativa y creatividad es muy bueno, sin embargo,

cuando esta proactividad es excesiva se vuelve en tu contra. Si no fijas limites
en tu quehacer, tu inmensa capacidad de trabajo y tu alto nivel de energía sobre-
pasan los límites normales y te pueden ocasionar estrés y agotamiento. Y cuan-
do estás cansado físicamente, como no te permites admitirlo, te enfadas con el
entorno que no sigue tu ritmo ni soporta las mismas presiones que tú. Asume que
128 Eneagrama y poder personal

tienes límites como todo el mundo, y ser consciente de ellos no te hace menos
proactivo o poco responsable. Conectar con el cansancio y decir “no puedo” te
hace más humano, fijarte límites te torna más equilibrado y te ayuda a estar más
calmado para afrontar las situaciones con más serenidad sin tanto estrés y sin la
necesidad de trasmitir tensión y de ejercer presión sobre los demás.

La automotivación en el eneatipo 8 Equilibrio

No esforzarse

Re

to
El eneatipo 8 es un ejemplo de automotivación en el sen-

ien
sp
tido de querer hacer lo que ha decidido hacer. La voluntad

on

im
sa
tiene para el eneatipo 8 un peso muy importante; para él

ec
bil

rad
solo hay un camino, hacerlo y hacerlo bien; no se permite

ida

Ag
las mediocridades ni las medias tintas. Como el eneatipo

d
8 huye de su propia debilidad, pone intensidad en todo lo que hace, hasta tal
punto que no concibe conseguir nada sin esfuerzo, con lo cual pone una energía
a veces desmedida para lo que la situación requiere.

Esa fuerza que le caracteriza hace que se involucre en proyectos desafian-

tes, se fije objetivos retadores y viva al límite de los plazos de tiempo, generando
así, él mismo, su propio estrés. Es como si necesitase una dosis de adrenalina
para funcionar a tope, hasta el límite del agotamiento. Mi propuesta en esta
competencia de automotivación es que el eneatipo 8 tenga en cuenta lo impor-
tante que es el no esfuerzo, entendido como la capacidad de medir cuándo
es necesario poner intensidad y forzar situaciones y cuándo, simplemente, es
cuestión de esperar o dejar fluir. Una planta no crece más rápido porque se la
mueva constantemente buscando el sol o se la riegue demasiado; crece cuando
le toca crecer. El eneatipo 8 fuerza situaciones que si simplemente se dejasen
fluir, tal vez se llegaría a un resultado mejor, o igual, empleando menos estrés.

Si eres un eneatipo 8:
— ¿Piensas que todo se consigue solo con esfuerzo?
— ¿Te has planteado cómo influye en ti y en los otros esta creencia?
— ¿Eres consciente de situaciones en las que no te has esforzado y cuyo resul-
tado fue satisfactorio?

La voluntad que tienes es de gran valor, sin embargo, reconocer que otras
personas o que tú mismo puedes lograr tus objetivos sin esforzarte tanto es
algo que debes considerar, ya que, a veces, es conveniente saber esperar, no
presionar, dejar fluir. Como tú te exiges demasiado, te resulta difícil comprender
a quienes no lo hacen, y te enfada que obtengan logros sin esfuerzo. Es bue-
no que aprendas a proporcionarte momentos de no hacer, de no producir, de
relajarte, de no controlar, y dejar que las cosas ocurran. Te sorprenderás de los
resultados que obtienes y comprobarás que te satisfacen más que cuando te
has esforzado tanto porque llegas a ellos más calmado.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 129

La madurez en el eneatipo 8

d
lda
El eneatipo 8 busca constantemente la verdad y ello pue-

Va
mi

lor
de facilitarle que desarrolle en esta competencia el nivel de

Hu
consciencia que le permita observarse a él, al equipo y a lo Aceptar su
vulnerabilidad
que sucede de forma honesta y objetiva para entender los
mutuos impactos. Pero para poder hacerlo, primero tiene Serenidad
que conocerse y entender que su creencia de que es una persona fuerte que
puede con todo y con todos, aunque le dé impulso y le haga sentirse orgulloso,
no le permite recordar que también él es vulnerable e incompleto.

Esto significa que no siempre puede controlarlo todo, que sucederá lo que
tenga que suceder y que la vulnerabilidad no necesariamente tiene que generar
impotencia, sino simplemente aceptación de las limitaciones humanas.

Si eres un eneatipo 8, hazte las siguientes preguntas:

— ¿Solo te sientes seguro cuando puedes controlarlo todo?
— ¿Crees a menudo que eres poseedor de la verdad y te cuesta entender las
verdades ajenas?
— ¿Temes conectar con tu propia vulnerabilidad y por eso niegas todo aquello
que te pueda hacer sentir débil?

Aceptar tus límites y tu propia vulnerabilidad te conecta con la humildad.

Admitir que no puedes controlarlo todo te dará serenidad y te permitirá compor-
tarte de una manera más calmada, no tan intensa y extrema, de todo o nada, de
blanco o negro; recuerda que los grises y los matices también existen. Humildad
para pedir ayuda, para admitir el cansancio, para no hacer y dejar que los demás
hagan lo que pueden hacer por ellos mismos. Valor para dejar de controlar en
exceso y microgestionar, y serenidad para confiar más y admitir sin frustrarte las
limitaciones de los demás y las fronteras de tu capacidad de influencia.

EL ENEATIPO 9 Y SU PODER PERSONAL

Los 9 se muestran amables, comprensivos y modestos, pero estos comporta-
mientos pueden venir motivados por el miedo a que, si manifiestan lo que quie-
ren, se produzca un conflicto; y es muy posible que sean modestos y humildes
para evitar que les critiquen, aspecto que llevan muy mal, porque tienen una
sensación interna de que los demás no les valoran como se merecen.

Los eneatipos 9 tienen que luchar permanentemente con la pereza que les
da mostrarse; manifestar lo que quieren o necesitan, tomar una decisión, adop-
tar un curso de acción, abordar temas o tareas difíciles, o simplemente activar-
se y ponerse en marcha pensando cuáles son sus objetivos y qué tienen que
hacer para conseguirlos. Por ello, el gran trabajo personal que deben hacer es
130 Eneagrama y poder personal

conectar con sus verdaderos talentos, que son la comprensión, la afabilidad y la

modestia, pero desde la acción consciente, tomando partido, teniendo un papel
activo en su vida en lugar de adaptarse cómodamente a los demás sin cuestio-
narse si quieren o no hacerlo.

Tomar la
iniciativa

Afirmarse Marcarse
objetivos

9
Acción
Comprensivo, afable,
modesto
Aceptar que
Perezoso puede influir

Concentrarse

La coherencia en el eneatipo 9 Hacer

El eneatipo 9 tiene una gran visión global, su percepción de Concentrarse

la realidad es como una visión de 360º, está pendiente de
Pe

tir

lo que sucede a su alrededor y lo está tanto que se disper-

ns

n
Se

sa, pierde la concentración en lo que está haciendo y, con

ar

ello, quita el foco y merma la productividad.

Esta falta de concentración le hace sentir mal porque se pierde aspectos

de conversaciones, instrucciones o comentarios que son importantes para el
desarrollo del trabajo o de la actividad que realiza, pero como no se atreve a afir-
marse y decir lo que le ha sucedido, suele tener malentendidos con los demás,
que, al final, le llevan a tener más conflictos que si hubiese tomado consciencia
de este aspecto y lo hubiese reconocido abiertamente.

De la misma manera, cuando está haciendo algo se distrae con facilidad,

dejando lo que estaba haciendo y pasando a realizar otra tarea, lo que le hace
perder productividad. Esto sucede, en particular, cuando lo que está haciendo
 Cómo convertirte en un “enealíder” 131

no le gusta o le resulta difícil. Es su manera de no centrarse en las obligaciones

que le incomodan para no perder la calma que tanto le gusta sentir.

Si eres un eneatipo 9, reflexiona sobre las siguientes preguntas:

— ¿Has observado que te distraes con facilidad?
— En general, ¿tiendes a postergar lo que tienes que hacer en lugar de concen-
trarte y hacerlo?
— ¿Sueles empezar haciendo lo que te resulta más fácil, en lugar de hacer lo
que es más prioritario?

Utiliza la coherencia en tu día a día, sé consciente de qué tienes que hacer y

concéntrate en hacerlo, porque si te distraes y dispersas, pierdes productividad
y energía y corres el riesgo de no terminar a tiempo aquello a lo que te has com-
prometido. Recuerda que no te gusta que te presionen, sin embargo, piensa
que, en ocasiones, los demás tienen que hacerlo para que cumplas plazos a los
que te has comprometido. Estate atento a cuándo te desvías de tus objetivos, y
realizas tareas más fáciles o de menor importancia.

Aplicar la coherencia implica que seas consciente de qué tienes que hacer
y que te esfuerces por centrarte en hacerlo para evitar posteriormente situacio-
nes que te incomodan, como las presiones, exigencias o regañinas que puedan
hacerte los demás. Sé consciente de tu tendencia a dispersarte y a esperar la
presión de los demás para actuar y luego sentirte víctima de las prisas o del
autoritarismo o exigencia de los otros. En su lugar, céntrate y focaliza, lo cual
te dará la energía necesaria para ser más activo y productivo. Este esfuerzo
inicial, aunque te cueste realizarlo, te compensará, porque no solo evitarás que
los demás te presionen, sino que también conseguirás transmitir una imagen de
persona más eficaz y te hará sentir mucho mejor, ya que obtendrás el reconoci-
miento que en realidad deseas recibir.

La autoestima en el eneatipo 9
rse

Ac

El eneatipo 9, en general, tiene una autoestima baja, porque

ep
ce
no

tar

se analiza poco y le cuesta reconocer ante sí mismo o ante

Co

se

los demás sus debilidades. Suele encontrar una justifica-

Perezoso
ción en el entorno para reaccionar como lo hace, en lugar
de ser consciente de sí mismo. Es muy hábil para analizar Valorarse
el medio que le rodea, pero no lo es tanto para observarse
a sí mismo, con lo cual, cuando no obtiene los resultados que le gustaría, se
justifica, trasladando la responsabilidad al entorno o a las circunstancias. Con
ello, su autoestima no se beneficia ya que esta se nutre de resultados reales, no
de elucubraciones mentales.
132 Eneagrama y poder personal

En el eneatipo 9 se produce una extraña dualidad; por un lado él tiene un

muy buen concepto de sí mismo y considera que si no puede hacer las cosas
mejor es porque el entorno no se lo permite. Sin embargo, si se analizase de for-
ma consciente, se daría cuenta de que son sus debilidades las que en ocasio-
nes no le permiten tener mejores resultados; fundamentalmente, su pereza. La
pereza le dificulta realizar oportunamente las acciones necesarias para alcanzar
sus objetivos y le impide hacer lo que es prioritario tomar decisiones a tiempo;
en suma, una serie de comportamientos que le ayudarían a obtener buenos
resultados y, con ello, mejorar su autoestima.

La dificultad con la que tropieza el eneatipo 9 para mejorar su autoestima

radica en que tiene que hacerse responsable de los resultados que obtiene, ya
que el comportamiento reactivo que tiene en general, la fusión que hace con los
deseos de los demás y el olvido que tiene hacia sí mismo, hacen que cuando no
logra lo que se ha propuesto, encuentre justificaciones o excusas en el entorno,
lo cual dificulta que tome consciencia de qué debe modificar para lograr sus
objetivos y mejorar así su autoestima.

Si eres un eneatipo 9, cuestiónate lo siguiente:

— ¿Te consideras una persona activa o, por el contrario, prefieres dejarte llevar
y esperar a que las cosas ocurran?
— ¿Afrontas los problemas y conflictos o tiendes a ignorarlos y a no actuar?
— ¿Luchas por conseguir tus objetivos o renuncias fácilmente a ellos, encon-
trando dificultades en el entorno?

Dejarte llevar por la pereza puede darte una satisfacción inmediata, porque
no interrumpes tu calma, pero esta tendencia no contribuye a que las situacio-
nes mejoren en la dirección que deseas. Al contrario, en ocasiones favorece que
se hagan más pesadas o que se agrave más un problema. Piensa en el impacto
que genera en ti y en los demás la “no acción”; es posible que pierdas confian-
za en ti y que transmitas pasividad y apatía. Lucha entonces contra la inercia y
toma la iniciativa para lograr lo que deseas; ello aumentará tu autoestima.

La empatía en el eneatipo 9 Asertividad

Afirmarse
Es

El eneatipo 9 tiene mucha empatía, pues no solo está orien-

n
sió
cu

tado a las relaciones, sino que su necesidad de vivir en

ch

ren

armonía con el entorno le hace ser una persona con la que

aa

mp
cti

se está a gusto, ya que es amable y respetuosa y hace sen-

Co
va

tir muy cómodo a quien esté con ella. En parte esto sucede
porque el eneatipo 9, cuando está con alguien, tiene la ten-
dencia a olvidarse de sí mismo y a adaptarse a lo que el otro desea y, en oca-
siones, esto es interpretado por los demás como pasividad o falta de criterio,
 Cómo convertirte en un “enealíder” 133

cuando simplemente es pereza por pensar en qué quiere o en qué necesita y

por afirmarse pidiéndolo.

Otra de las dificultades que puede tener el eneatipo 9 en la relación con

los demás es que no expresa claramente lo que desea o lo que le incomoda,
generando confusión, ya que los otros pueden pensar que el silencio manifiesta
aprobación. Sin embargo, el eneatipo 9, aunque no exprese sus deseos, actúa
para lograrlos mostrando una resistencia pasiva o haciendo lo que él quiere en
realidad, sin comunicarlo abiertamente. Esto puede generar conflicto con los
demás porque lo perciben como obstinado o indiferente.

Si eres un eneatipo 9, te propongo que reflexiones sobre lo siguiente:

— ¿Eres consciente de cómo te distraes cuando estás escuchando?
— ¿Cómo tú te adaptas con facilidad a los deseos de los demás?; ¿cómo te
sienta que los demás no se adapten a ti cuando manifiestas lo que quieres?
— ¿Eres consciente de que no expresar claramente lo que quieres en ocasiones
puede generar un conflicto mayor que si lo hubieras hecho?

No expresar claramente lo piensas y dar muchos rodeos, o expresarte dan-

do mucho contexto, le puede parecer al otro un pretexto, lo que no favorece la
comunicación. Para empatizar de verdad, no solo es necesario que escuches y
comprendas a los demás, también es importante que manifiestes tu postura de
una manera asertiva buscando en el momento soluciones de mutuo beneficio.
Sé claro y directo para evitar malentendidos, atrévete a afirmarte con calma, no
expreses lo que deseabas a posteriori con ira, cuando el otro ya se ha enfadado
por tu resistencia pasiva o tu huida sin aviso.

Toma consciencia de en qué momentos te callas y no expresas lo que quieres

o piensas. Si necesitas autonomía, pídela, no te la tomes sin advertirlo, defiende
abiertamente tu espacio, no huyas para encontrarlo, porque cuando tu conduc-
ta no es acorde a tus palabras, genera en los demás una sensación de engaño y
de indolencia por tu parte que en lugar de contribuir a encontrar la armonía que
tanto deseas, produce todo lo contrario.

La proactividad en el eneatipo 9
a
itiv

Ini
s

El eneatipo 9 tiene actitud positiva y no suele costarle apli-

po

cia
tud

car la creatividad; sin embargo, lo que tiene que trabajar

t
iva
ti

Tomar la
para desarrollar esta competencia es la iniciativa. El enea-
Ac

iniciativa
tipo 9 por naturaleza es reactivo y un poco pasivo, por lo
que dar el primer paso no es una de sus características. Creatividad

El eneatipo 9 es muy observador y le gusta reflexionar hasta estar seguro de

sus acciones y las consecuencias de las mismas, lo que hace a veces que pos-
134 Eneagrama y poder personal

tergue en demasía determinadas decisiones o la realización de algunas accio-

nes. Y para cuando las toma o las lleva a cabo, como ha pasado algún tiempo,
suelen resultar tardías y tal vez ineficaces. Para este eneatipo es adecuada la
frase que dice la mejor decisión tomada fuera de plazo es peor que una mala
decisión tomada a tiempo.

La proactividad sirve para adoptar de manera activa una conducta que con-
sideramos nos llevará a obtener resultados que nos ayudarán a estar mejor. En
el caso del eneatipo 9, para no sentirse mal, se anestesia y se acomoda a la vida
que le ha tocado vivir. Este comportamiento pasivo no le dura mucho tiempo, ya
que no podemos engañarnos y reprimir constantemente nuestras emociones;
por ello, en ocasiones, el 9 toma de golpe decisiones extremas y que sorpren-
den a todo el mundo. No son decisiones rápidas, sino producto de una acumu-
lación de malestar que ha ido guardando en el sótano, hasta que sale a la luz.

Si eres un eneatipo 9, hazte las siguientes preguntas:

— ¿Has observado tu tendencia habitual a mantener el statu quo?
— ¿Has reflexionado sobre por qué te cuesta tanto afrontar las situaciones?
— ¿Has podido observar el bienestar que sientes cuando te atreves a salir de tu
zona de confort?

Dejar las cosas tal y como están no te ayudará a evolucionar ni a que los que
están a tu alrededor evolucionen. Tomar la iniciativa es una de tus responsabili-
dades que facilitará que evoluciones y que tu productividad y eficacia aumenten.
Tomar la iniciativa te dará más poder personal porque serás el protagonista del
cambio, el que marque la estrategia a seguir en lugar de ser el que se acomode
a los demás. Pensar en las ventajas de la proactividad y en las desventajas del
statu quo te ayudará en el desarrollo de esta competencia.

La automotivación en el eneatipo 9 Equilibrio

Marcarse
Re

to

La automotivación es la capacidad de buscar motivos para objetivos

ien
sp

hacer lo que hay que hacer sin sentirnos obligados a ello.

o

im
ns

Para el eneatipo 9 la clave está en que se sienta responsa-

ec
a bil

rad

ble de automotivarse, buscando activamente sus razones

ida

Ag

y actuando para conseguir sus objetivos. Sin embargo, en

d

ocasiones la falta de proactividad del eneatipo 9, hace que se deje llevar por las
circunstancias sin intervenir demasiado en ellas.

Este es uno de los aspectos fundamentales que necesita hacer en esta com-
petencia: marcarse retos: Necesita fijarse objetivos porque, de lo contrario, le
sucederá lo que reza una frase: si no sabes a dónde vas, cualquier camino te da
igual. Es como si el eneatipo 9 tuviese una certeza interna que las cosas suce-
 Cómo convertirte en un “enealíder” 135

derán cuando tengan que suceder y, en parte, tiene razón; sin embargo, debe
distinguir cuándo esta sensación está producida por su pereza, por su tenden-
cia a la inercia y a la inacción, y cuándo es verdadera intuición.

Si eres un eneatipo 9, te propongo que reflexiones sobre las siguientes pregun-

tas:
— ¿Tiendes a marcarte objetivos o dejas que las cosas ocurran?
— ¿Has observado con qué frecuencia te dejas llevar sin analizar si ello te ayu-
da a lograr lo que quieres?
— ¿Te has dado cuenta de lo bien que te sientes cuando te fijas objetivos y
actúas para conseguirlos?

Esperar a que las cosas ocurran es mostrar una actitud pasiva y dificulta
evolucionar con un rumbo claro. Márcate objetivos, no esperes a estar seguro
de que todo saldrá bien para ponerte en marcha. No derroches energía en asun-
tos de menor importancia ni te distraigas del rumbo que te has fijado. Márcate
metas y plazos y ocúpate de encontrar los caminos para lograrlos, ello te moti-
vará y te impulsará a continuar con más energía para superar los obstáculos que
se presenten con actitud positiva y con la mirada puesta en un futuro desarrollo.

Es clave que te marques objetivos, retos, plazos, hitos que superar, para que
estos actúen como motor de tu acción y, de esta manera, encuentres la forma
de automotivarte y no solo de responder a los impulsos que provienen del entor-
no o a seguir los objetivos de los demás. No te anestesies pensando que todo
saldrá cuando tenga que salir, ni te distraigas con tareas de menor importancia;
atrévete a afrontar y a explorar, si es necesario, caminos no conocidos; piensa
en la satisfacción que te producirá sentirte más competente por superar los
obstáculos y lograr tus objetivos.

La madurez en el eneatipo 9
d
lda

Si en el resto de los eneatipos la madurez radica en que

Va
mi

lo

sepan aceptar sus límites y en que admitan humildemen-

r
Hu

te su capacidad de influencia en la realidad, en el caso Aceptar que

puede influir
del eneatipo 9, es casi lo contrario. En esta competencia,
el 9 exagera su humildad y minusvalora su capacidad de Serenidad
influencia, por ello, su gran trabajo es aceptar que puede influir en la realidad y
modificar algunas situaciones si se empeña en ello.

Los eneatipos 9 tienen una lucha interna entre ganarse la aprobación de los
demás haciendo lo que ellos quieren y el deseo de desobedecerlos. Se preocu-
pan más por pensar si están de acuerdo o no con los demás, que de encontrar
y defender sus propias posturas. Aparentan estar de acuerdo porque no dicen
136 Eneagrama y poder personal

que “no” de manera directa, pero internamente están tratando de decidirse.

Esperan que las situaciones se resuelvan solas o que los demás las solucio-
nen, evitando, de esta manera, adoptar una postura y actuar activamente para
defenderla.

En su cabeza piensan que para qué van a hacer determinadas cosas si no

van a servir para nada, con lo cual se quedan pasivamente en un lugar que no
siempre es el que desean o el que les hace sentir bien. Por ello, a veces, no
dicen lo que quieren, no defienden lo que necesitan, dado que piensan que no
lo van a obtener. En el mejor de los casos, buscan lo que quieren de forma mani-
puladora, sin expresarlo claramente, lo que no les garantiza obtenerlo.

El eneatipo 9, como cualquiera, desea reconocimiento y que le den el lugar

que se merece, pero no siempre hace lo que es necesario para lograrlo. Y cuan-
do no lo consigue no se responsabiliza por ello y, en cambio, se victimiza cul-
pabilizando a los demás.

Si eres un eneatipo 9, hazte los siguientes cuestionamientos:

— ¿Eres capaz de distinguir lo importante de lo superfluo?
— ¿Ejerces capacidad de influencia sobre los demás o, por el contrario, espe-
ras a que ellos te den lo que necesitas sin pedirlo?
— ¿Haces todo lo que es necesario para lograr influir como quisieras?

La capacidad de influencia es una competencia básica para cualquier profe-

sional. Utiliza tu capacidad para transmitir confianza, tu paciencia para la escu-
cha y tu habilidad para armonizar equipos, y ocúpate activamente de que tu
opinión tenga efecto en los demás. Comunica de forma directa, clara y concisa
lo que opinas o necesitas. Observa todas tus fortalezas y ponlas en prácti-
ca voluntaria y conscientemente, venciendo la tendencia a la dispersión y a la
sobreadaptación.

EL ENEATIPO 1 Y SU PODER PERSONAL

El perfeccionista, el reformador, el educador tiene la posibilidad de conectar con
sus grandes talentos para convertirse en sabio, paciente y objetivo, siempre y
cuando supere el miedo a ser imperfecto y, desde la consciencia, trabaje lo que
sea necesario para desarrollar las competencias que incluye el modelo de las
claves. En la competencia clave de la coherencia, es necesario que el eneatipo
1 entienda qué o quién origina su ira, incluso analizar si, en lugar de estar fue-
ra los causantes, son sus expectativas, pensamientos, valores, creencias y, en
especial, sus miedos o debilidades las que la disparan.

El miedo a ser imperfecto, corrupto o malo hace que se forme una idea de
cómo debería ser él y cómo debería funcionar el mundo, y cuando esto no suce-
 Cómo convertirte en un “enealíder” 137

de, siente ira. Es el eneatipo que más ira tiene de todo el eneagrama y la siente
cuando las situaciones o las personas no funcionan como él espera, lo cual
suele suceder con frecuencia, dado que él tiene una visión unívoca de cómo
debería marchar el mundo, y lo que no esté acorde a ella, está errado o es malo.

Se mueven por altos ideales y desean ser útiles a la humanidad cumpliendo

su misión personal y ayudando a los demás a ser mejores. Si bien la ira es la
emoción que tiene como función modificar el estado de las cosas, la ira repri-
mida o contenida del eneatipo 1 no logra siempre tener este efecto modificador
y, en su lugar, se transforma en un resentimiento que le hace sentirse mal e
incomprendido.

Potenciar
la creatividad

No juzgar Perdonarse
No culpar

1
Serenidad
Sabio, paciente y
objetivo
Rígido Aceptar la
Inflexible imperfección

Reconocer
la ira

La coherencia en el eneatipo 1 Hacer

Reconocer
La meta de la coherencia es alinear lo que pensamos, sen- la ira
timos y hacemos, con el propósito de lograr los objetivos
Pe

tir
ns

que tengamos, y, si no podemos cambiar las situaciones

Se
ar

para lograrlo, modificar las emociones negativas que estas

nos puedan causar. En el caso del eneatipo 1 se reprimen
muchas de las cosas que sienten porque temen que si las expresan, ellos y los
demás puedan lamentarlo.

La ira es una consecuencia del deseo de control, de tener expectativas muy

rígidas sobre la realidad, de adoptar hábitos de exigencia exagerados que solo
138 Eneagrama y poder personal

producen resistencia en los demás; en suma, la ira es la respuesta emocional

a la impotencia de querer algo y no poder conseguirlo. Se manifiesta como un
impulso para castigar a alguien por hacer algo que a nosotros no nos gusta y la
hacemos patente a través de expresiones faciales, voz alta y amenazas directas
al receptor al que estamos dispuestos a dañar si no acepta hacer lo que quere-
mos. Este eneatipo sintiendo todo esto, no lo manifiesta, se reprime su ira.

El eneatipo 1 se cree objetivo y racional; sin embargo, como dicen Riso y

Hudson, es una persona de instinto y pasión que emplea la convicción y los
juicios para controlar y dirigir sus actos y a sí mismo. Este eneatipo se siente
poseedor de la verdad y se esfuerza por ser fiel a sus principios, lo que le lleva
a resistirse a reconocer su ira, a entender el origen de la misma y a responsabi-
lizarse de ella para cambiar. En lugar de esto, la legitima y mantiene la idea de
que es el mundo el que necesita ser diferente. Esta orientación le hace dedicar
muchísimo tiempo a reflexionar sobre las consecuencias de sus actos, así como
a evitar actuar contrariamente a sus convicciones, lo cual le conduce a un esta-
do de tensión permanente.

Si eres un eneatipo 1, te propongo que te cuestiones lo siguiente:

— ¿Qué temas, situaciones o personas te producen enfado o irritación?
— ¿Tus objetivos son realistas?; ¿tu visión es realmente objetiva?
— ¿Te das cuenta cuando actúas bajo la influencia de esta emoción?; ¿y cuan-
do la reprimes?; ¿te ayuda a conseguir lo que deseas?

Darte cuenta de lo que sientes es básico para trabajar tu coherencia ya que

negar esta emoción te produce resentimiento, tensión, agresividad y, en definiti-
va, estrés. Sé honesto para reconocer lo que sientes, analiza lo que te lo provo-
ca y cuestiónate si esta emoción es producto de una visión única de las cosas
o de un idealismo exagerado.

Recuerda que la coherencia tiene como objetivo mejorar tu inteligencia emo-

cional, gestionando con eficacia las emociones negativas; por ello, reflexiona si
para no sentir ira, debes modificar lo que piensas o lo que haces o dices, para
no influir negativamente en tu entorno.

La autoestima en el eneatipo 1
e

Ac
rs

La autoestima se nutre de resultados en la realidad, por

ep
ce
no

tar

ello quien tiene autoestima se siente seguro. Al eneatipo 1

Co

se

le cuesta reconocer que su inflexibilidad y rigidez son, en Rígido

Inflexible
muchas ocasiones, las causantes de no conseguir lo que
Valorarse
quiere, porque no está abierto a admitir distintos caminos
para lograrlo o a desviarse un ápice de los resultados que
pretende.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 139

Si no hace esta reflexión, es muy probable que consiga lo opuesto a lo que

desea, ya que cuando actuamos con ira, mostramos exigencia y, generalmente,
obtenemos resistencia del entorno como respuesta. Una forma de liberarse de
estos peligros es aprender a soltar y no querer controlarlo todo, porque la com-
plejidad de las situaciones y la diversidad de las personas hacen cada vez más
difícil conseguir de ellas lo que deseamos a la primera.

Eneatipos 1 con los que he interactuado han llegado a decirme que cuando
han diseñado un proceso o planteado una determinada estrategia y detectan
que no funciona, son incapaces de cambiar y retractarse, aunque no consigan,
por tanto, el resultado deseado. Esta forma de abordar las situaciones no es
favorecedora de la autoestima, ya que el eneatipo 1, si bien tiene claros sus
propósitos, se siente en la obligación de justificar sus actos ante sí mismo, y
retractarse sería admitir que se ha equivocado.

Si eres un eneatipo 1, te propongo que te respondas a las siguientes cuestiones:

— ¿Eres consciente de la ira que sientes cuando ves imperfección a tu alrededor?
— Observas en tus percepciones y comportamientos rigidez y falta de flexibilidad?
— ¿Te das cuenta de las consecuencias que acarrea para ti y para los demás
tu visión unívoca de las situaciones?; ¿ser inflexible te ayuda a mejorar tus
resultados?

Si te dejas llevar por la rigidez de alcanzar la perfección, vivirás en una cons-

tante insatisfacción contigo y con el entorno. No tomes las opiniones diferentes
a las tuyas como críticas personales, ni te pongas a la defensiva, ya que una
autoestima adecuada se construye aprendiendo de los errores y creciendo con
las aportaciones de personas con visiones diferentes a las nuestras.

Por más complicada que te resulte la realidad, la lucha más dura y difícil no
es externa, sino interna. Si conoces tus debilidades y miedos, serás más cons-
ciente y podrás detectar lo que dispara tu ira y, de esta manera, habrás dado un
primer paso para sentirte más seguro y no permitir que te altere tanto el entorno.
Conseguir que no te domine la ira significa asumir con humildad tu condición
humana abandonando el deseo de control externo y la búsqueda exagerada de
la perfección.

La empatía en el eneatipo 1 Asertividad

No juzgar
El eneatipo 1 es considerado y respetuoso; sin embargo,
Es

No culpar
sió
cu

no consigue ser muy empático y suele ser percibido por

ch

en

los demás como alguien con un cierto aire de superiori-

aa

pr

dad, debido a la tendencia que tiene de instruirlos sobre la

m
cti

Co
va

mejor manera (la suya) de hacer las cosas, incluso las más
140 Eneagrama y poder personal

sencillas. El considera que su forma de hacer las cosas es la correcta y se irrita

cuando los demás pierden el tiempo probando otras maneras de hacer, lo que
suele provocar resistencia ante su ayuda instructiva. Por otra parte, su necesi-
dad constante de tener la razón genera alejamiento de los demás, tensión y una
enorme falta de conexión con el entorno. Su visión de lo que está bien y de lo
que está mal, de lo correcto y lo equivocado no le facilita una relación empática
con los demás.

Realiza comentarios en forma de preguntas que, a menudo, suelen disfrazar

juicios, y sus sugerencias pueden resultar amenazadoras porque detrás de ellas
hay impaciencia y frustración o intención de culpar al otro por hacer las cosas
de una forma que él considera inadecuada. Su afán por la perfección y su inten-
ción de educar a los demás hace que no se dé cuenta de cómo se sienten ante
su forma de comunicar.

No le resulta fácil escuchar porque está más preocupado por pensar en la

forma correcta en que va a transmitir algo para que el otro haga las cosas como
él pretende. Solo escucha con atención cuando tiene en alta estima a su inter-
locutor.

Si eres un eneatipo 1, te invito a que te hagas las siguientes preguntas:

— ¿Eres consciente de que te cuesta escuchar activamente?

— ¿Tiendes a juzgar antes de conocer lo que ha pasado?

— ¿Eres consciente de tu tendencia a buscar culpables cuando ocurre algo?

Escucha activamente antes de juzgar, intenta comprender en cada situa-

ción las emociones y necesidades de las personas involucradas. Reconoce los
esfuerzos por aprender de los que te rodean y no te impacientes pensando que
esos esfuerzos no son suficientes.

Acepta diversos puntos de vista y enfoques sobre las situaciones, ello te

conducirá a encontrar la mejor manera de hacer. Recuerda que tu objetivo de
hacer las cosas perfectas es muy loable, pero que la perfección es difícil de
encontrar desde una sola visión y es más probable alcanzarla cuando se inte-
gran distintos puntos de vista y se experimentan diferentes formas de hacer.

La realidad nos muestra que podemos controlar pocas cosas porque, por
mucho rigor que tengamos, siempre queda alguna variable imposible de con-
trolar; por ello, en la medida que cuentes con la visión de más personas,
seguramente no solo lo que haya que hacer saldrá mejor, sino, lo que es aún
más importante, conseguirás que las personas involucradas se comprometan
más.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 141

La proactividad en el eneatipo 1

iva
sit

Ini
El eneatipo 1 es una persona muy comprometida que bus-

po

c
iat
ca por todos los medios alcanzar la excelencia en lo que

iva
titu
hace; por ello, trabaja de forma eficiente con un método y Potenciar

Ac
controlando el tiempo. No para de perfeccionar las formas la creatividad
de hacer buscando por sí mismo métodos más eficientes, Creatividad
sin tener en cuenta demasiado la opinión de los demás.

Es por esto que, tal vez, elijan más la practicidad que la creatividad en la for-
ma de hacer, lo que puede resultar en que el producto final carezca del impacto
que probablemente les gustaría que tuviese.

La creatividad necesita de un proceso sin demasiado apego por el resultado;

implica dejarse fluir explorando caminos inexplorados y tener tolerancia al error
como parte del proceso de creación. Es por ello que el eneatipo 1 necesita más
soltura y menos control, más confianza y menos miedo al error. Más tolerancia y
menos exigencia porque la creatividad surge cuando no hay juicios, y el eneati-
po 1 tiene a su propio crítico interno que le está juzgando todo el tiempo.

Si eres un eneatipo 1, respóndete a las siguientes preguntas:

— ¿Crees que se avanza y evoluciona siguiendo siempre un procedimiento
determinado?
— ¿Eres consciente de cómo puedes reprimir a tu niño creativo por hacer todo
con seriedad?
— ¿Qué te parecen las cosas novedosas que introducen nuevos parámetros y
sorprenden?; ¿las valoras o, por el contrario, te incomodan?

Sal de tu zona de confort, arriesga con nuevas ideas y métodos novedosos,

aprende del error y de los fallos. Da un paso adelante en esta línea y organiza
sesiones de brainstorming con tu equipo para generar entre todos y creativa-
mente nuevas formas de enfocar la tarea del día a día, nuevos métodos para
enfrentar los problemas y distintas formas de trabajar. Atrévete a explorar, a
crear y a experimentar, déjate fluir y deja a los demás que también fluyan; así
conseguirás formas más rápidas, mejores y, sobre todo, más divertidas de hacer.

La automotivación en el eneatipo 1 Equilibrio

Perdonarse
Este eneatipo pone toda su energía en hacer lo que debe
Re

to
ien
s

sin cuestionarse si desea hacerlo. Es tal la presión de su

po

im
ns

crítico interno que le hace sentir responsable de estar per-

ec
ab

manentemente haciendo cosas que tengan sentido, que

rad
ilid

Ag

le ayuden a crecer y mejorar sin poder relajarse y disfrutar.

ad
142 Eneagrama y poder personal

El eneatipo 1 debe reconocerse como el ser humano que es; aceptar sus
deseos y pulsiones en lugar de reprimirlos, de lo contrario vivirá en un estado de
tensión interna en el que todo lo que niegue le dominará. Por ello debe conectar
con lo que siente sin culpabilizarse, perdonándose por sus errores y por no dar la
talla que su crítico interno le exige para ser todo lo bueno y virtuoso que debería.

En general, el eneatipo 1 se sacrifica para mantener y cumplir las reglas, pero

inconscientemente puede resentirse por ello, sobre todo, si ve que los demás,
en lugar de hacer lo que deben, hacen lo que quieren. Este intento del eneatipo
1 por ser bueno, lo tensa de tal manera que le conduce a un comportamiento
rígido y una preocupación obsesiva.

Si eres un eneatipo 1, te propongo que te cuestiones lo siguiente:

— En general, ¿haces las cosas por motivación o por obligación?
— ¿Qué sientes cuando haces lo que debes en lugar de hacer lo que quieres?
— ¿Eres consciente de cómo te juzgas cuando haces lo que quieres en lugar de
hacer lo que debes?; ¿sabes perdonarte?

El hecho de que a ti te motive hacer lo que se debe hacer es muy positivo; sin
embargo, también debes conectar con lo que quieres hacer de verdad y permi-
tírtelo sin juzgarte. Si eres más compasivo contigo y te perdonas por no poder
ser tan perfecto, serás más comprensivo y tolerante con los demás, lo que te
facilitará el poder influir en ellos para que quieran ser mejores.

Y si optas por hacer lo que debes, para evitar la culpa que te produciría hacer
otra cosa, hazte responsable de ello, pero no dejes que te frustre el que otros no
hagan lo mismo, ni que se instale en ti el resentimiento por esto. Recuerda: eres
tú quien decide con qué actitud enfrentas los retos de cada jornada. Tú eres el
único responsable de adecuar tu emoción, tu pensamiento y tu acción hacia una
actitud que te proporcione ilusión, entusiasmo e interés en todo lo que haces.
Es también una cuestión de coste-benéfico. Prueba a cambiar y experimenta
cómo te influye a ti y a los que te rodean el que enfoques tu día a día de forma
más relajada y espontánea en lugar de adoptar una postura rígida y crítica. Y no
siempre hay que hacer ni producir por obligación; a veces hay que esperar el
momento de sentir hacerlo.

La madurez en el eneatipo 1
ad

La creencia del eneatipo 1 de que su forma de ver al mun-

Va
ld
mi

do es la mejor y la necesidad constante de querer tener

lo
r
Hu

razón y hacerlo todo perfecto, hace que crea que está Aceptar la
rodeado de imperfección y que su misión es mejorarse a imperfección
sí mismo y a todo lo que le rodea. Serenidad
 Cómo convertirte en un “enealíder” 143

Esta visión no deja de ser un tanto arrogante, porque ¿qué es perfección?,

¿la visión del eneatipo 1 es la mejor? Si observamos la naturaleza, por ejemplo,
encontramos árboles torcidos y otros rectos; hay paisajes frondosos y otros
desérticos. ¿Es acaso mejor uno que otro? En los contrastes y diferencias radi-
ca la belleza de la diversidad y, si así funciona el mundo, ¿puede una persona
considerar lo contrario?

La madurez implica humildad para conocer nuestros límites y, en el caso del

eneatipo 1, representa el aceptar que el mundo es perfecto dentro de su apa-
rente imperfección, que todo tiene un sentido y una misión para ser lo que es,
que la vida es una sinfonía de contrastes y que quedarse solo en una orilla tal
vez haga perder la belleza del paisaje en su conjunto. Todo está en tensión y esa
tensión es lo que produce el equilibrio.

Si eres un eneatipo 1, te propongo que reflexiones:

— ¿Consideras honestamente que la imperfección no tiene un sentido?
— Querer mejorarte a ti mismo es muy bueno, pero ¿es necesario hacerlo des-
de la tensión, en lugar de hacerlo desde la aceptación de la imperfección?
— ¿Te consideras responsable de mejorar a los demás?; ¿consideras que tú
sabes hacia dónde deben mejorar los demás, o es solo tu visión?

Muéstrate humilde cuando te juzgues a ti mismo o a lo que te rodea; somos

seres humanos y, por definición, imperfectos e incompletos y solo desde la
consciencia y desde la aceptación de que esto es una realidad mayor que noso-
tros, podrás influir en aquello que está a tu alcance.

Cambiar la ira y la frustración que te produce la realidad que no encaja en tus

deseos o expectativas, por la aceptación de que todo está bien como está, que
cada uno tiene su propio proceso de evolución y desarrollo y que nadie puede
actuar de maestro de nadie si el discípulo aún no está preparado para recibir la
lección.

Combina esta humildad con el valor de actuar en donde puedes realmente

influir, empieza por ti mismo, para aceptarte imperfecto, para perdonarte tus
errores y para asumir que tu visión no es la única ni la mejor, es solo una más.
De esta manera lograrás cambiar la emoción de ira por la serenidad.

TRÍADA EMOCIONAL. ENEATIPOS 2, 3 Y 4

La tríada del emocional es aquella cuyos eneatipos que la componen perci-

ben el mundo a través de las emociones porque están más influidos por su
cerebro límbico. Esta tríada tiene una preocupación fundamental, el miedo al
144 Eneagrama y poder personal

abandono, por lo que su necesidad es captar la atención del entorno y, cuan-

do no lo logran, sienten vergüenza. Como necesitan ser reconocidos por el
entorno, les interesa fundamentalmente desarrollar una imagen y actúan para
conseguir este objetivo, por lo que a veces tienen problemas de identidad y les
puede costar responder a la siguiente pregunta: ¿Quién soy yo y qué siento
en realidad? Por ello sus pensamientos se centran en el pasado en busca de
su identidad.

Los tres tipos de personalidad de esta tríada, el 2, el 3 y el 4, necesitan

desarrollar una imagen ante sí mismos y ante los demás con el objetivo de
obtener la atención y la aprobación externa o interna que les haga sentirse
válidos. El eneatipo 2 busca su imagen de valía en la opinión de los demás, el
3 la busca interna y externamente y el 4, en el propio concepto que tiene de
sí mismo. Al necesitar captar la atención de los demás, la autoestima de los
eneatipos de esta tríada variará en función del reconocimiento externo que
reciban.

Cada eneatipo realiza diferentes acciones para lograr el objetivo de captar la

atención de los demás:

— El eneatipo 2 se preocupa por complacer a los demás y, así, caerles bien.

Detecta las necesidades de los demás y se ocupa de satisfacerlas sin que se
lo pidan. Su atención y energía están orientadas hacia afuera.

— El eneatipo 3 se ocupa por obtener resultados, ser eficaz y actuar de manera

diligente para lograr sus objetivos, sentirse válido y recibir el reconocimiento
y admiración de los demás. Su atención y energía está orientada tanto hacia
adentro, como hacia afuera.

— El eneatipo 4 busca obtener la atención de los demás, mostrándose inacce-

sible, actuando de una forma especial que lo haga sentir diferente y único.
Su energía y atención están enfocadas hacia adentro.

EL ENEATIPO 2 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 2, llamado el colaborador o ayudador, es generoso, amable y empá-

tico, que son unas características muy buenas; sin embargo estas cualidades
las puede ejercer desde el miedo a no ser querido, o puede utilizarlas desde
la consciencia. Para ello, el eneatipo 2 debe trabajar la humildad, que le hace
conectar con su necesidad de afecto, con los verdaderos motivos de por qué
está tan pendiente de los demás, con la aceptación de que no todos necesitan
o quieren su ayuda, y con la sensación interna que tiene de ser mejor que los
demás, por ser una buena persona al tener buenos sentimientos y comportarse
de manera cuidadosa y generosa con todos.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 145

Respetar
sus
necesidades
No victimizarse Quererse y
No reprochar nutrirse

2
Humildad
Generoso, amable
y empático
Aceptar el
Orgulloso rechazo
Ser sincero

La coherencia en el eneatipo 2 Hacer

Ser sincero
Cuando en las sesiones de formación con los eneatipos 2
presento esta punta de la estrella, dan un respingo en la silla
Pe

r
nti
porque les incomoda observar que les falta sinceridad para
ns

Se
ar

ser coherentes. Pasaré a explicarlo antes de que a los lecto-

res pertenecientes al eneatipo 2 les pase lo mismo.

El eneatipo 2 se considera sincero y tal vez lo sea cuando está muy enfadado
y bajo estrés, ya que conecta en la dirección de la flecha con el eneatipo 8, a
quien no resulta difícil la sinceridad. Sin embargo, en situaciones normales, el
eneatipo 2 no es sincero en su acción o comunicación porque no dice lo que
siente o piensa de verdad, sino aquello que considera que el otro desea escu-
char, o lo que le parece conveniente decir para lograr que los demás hagan lo
que él quiere sin exponerse demasiado revelando sus objetivos.

En el fondo, esto es manipulación, entendida como no manifestar abierta-

mente lo que desea de verdad o qué objetivo quiere lograr, y actuar de una
manera indirecta para que el otro haga lo que en definitiva el eneatipo 2 quiere.
De esta manera, el 2 no se responsabiliza de conseguir lo que quiere, sino que
lo deja en manos de los demás, por ello cuando no lo logra, se victimiza.

Esto mismo sucede cuando un directivo 2 debe dar un feedback negativo

a un colaborador; lo hace con tanta delicadeza y reconociendo tantas cosas
buenas en él, que el mensaje no le llega como una crítica, sino como una feli-
citación, no contribuyendo así a modificar las conductas que sean necesarias.
146 Eneagrama y poder personal

Aunque en honor a la verdad, suele ser más sutil con aquellas personas que le
caen bien y que considera buena gente y, en cambio, más directo con los que
no son merecedores de su aprecio.

Al eneatipo 2 le cuesta conectar con sus emociones y, en especial, si estas

son negativas, tal vez porque modifican su autoconcepto de “buena persona”.
Para él una buena persona no puede tener malos sentimientos, con lo cual solo
se permite sentirlos cuando considera que es por culpa de los demás, es decir,
si el responsable de que él tenga emociones negativas fuese alguien externo.
Aquí también le falta sinceridad consigo mismo, dado que los estímulos para
sentir emociones negativas pueden estar fuera, pero los responsables de sentirlas
somos nosotros mismos y ello en sí mismo no nos convierte en malas personas.

Si eres un eneatipo 2, te invito a que te hagas las siguientes preguntas:

— ¿Eres consciente de qué objetivo tienes cuando te orientas a los demás?
— ¿Cuáles son las verdaderas motivaciones cuando continuamente haces
cosas por los demás?
— ¿Tiendes a adular a los demás para lograr agradarles y que te aprecien?

El valor de la sinceridad con uno mismo es uno de los primeros pasos hacia
el desarrollo. Que te orientes a los demás es bueno siempre que la intención sea
honesta contigo mismo y, sobre todo, con el otro. En cambio, cuando te acer-
cas a los demás buscando que te valoren y reconozcan, o que hagan lo que tú
quieres, pero sin pedírselo, no es una orientación sincera y no siempre te servirá
para lograr lo que buscas.

Ver las verdaderas intenciones que tienes detrás de tu forma de relacionarte

con los demás te ayudará a conocerte y entenderte, lo que te a su vez te servirá
para vivir sin disonancias emocionales, que, tarde o temprano, si no logras lo
que deseas de los demás, te harán sentir tensión y agresividad. Ser sincero con-
tigo mismo y con los demás, pidiendo lo que necesitas, diciendo lo que sientes
y defendiendo tus posturas es una muestra de coherencia.

La autoestima en el eneatipo 2
rse

Ac

Por lo comentado anteriormente, al eneatipo 2 le resulta

ep
ce
no

tar

difícil conocerse en su totalidad, conoce sus fortalezas pero

Co

se

le cuesta reconocer sus debilidades, por lo cual no puede Orgulloso

aceptarse totalmente.
Valorarse
Entre las debilidades que le cuesta reconocer, está la de ser orgulloso, lo que
le lleva a no valorarse adecuadamente ante los demás, mostrando una “falsa
modestia” que disfraza la necesidad de ser visto, sin hacer el esfuerzo de mos-
trarse. Por otra parte, cuando alguien le hace sentir mal, no afronta de una forma
 Cómo convertirte en un “enealíder” 147

honesta la situación haciéndose valer; simplemente se aleja de la persona que le

ha causado el malestar refugiándose en el victimismo y sintiendo resentimiento.

Otro aspecto del orgullo se manifiesta cuando no pide lo que necesita y, sin
embargo, se siente mal por no recibirlo. Si bien él tiene la capacidad de detectar
las necesidades de los demás y se orienta a satisfacerlas, los demás no necesa-
riamente tienen ese talento. O tal vez no pida a los demás porque considera que
no se lo pueden proporcionar. El que da sin pedir, desequilibra la relación porque
deja siempre en deuda al otro, sin que sea consciente de ello. En definitiva, todos
somos seres incompletos que necesitamos de los demás, y ser conscientes de
ello nos ayuda a buscar la forma de proveernos de aquello que nos hace falta.
Reconocerlo y actuar en consecuencia ayuda a lograrlo y, con ello, a incrementar
nuestra autoestima, ya que recordemos que se nutre de buenos resultados.

Si eres un eneatipo 2, te invito a que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:

— ¿Te permites conectar con tus sentimientos negativos o consideras que te
convierten en una mala persona?
— ¿Crees que tienes valor por ti mismo al margen de ayudar o crees que vales
solo por estar al servicio de los demás?
— ¿Cómo afectaría a tu autoestima que seas honesto contigo mismo y procu-
res tu bienestar antes que el de los demás?

Proveerte de lo que necesitas no te hace egoísta; ayuda a que tengas auto-

estima. Vales aunque no estés siempre dando y evitando pedir lo que necesitas,
ya que nadie puede dar amor, si antes no se ama a sí mismo. Responsabilizar a
los demás de cubrir tus necesidades, o reconocer tu valía para que así tengas
autoestima no es el mejor camino para lograrla. En su lugar, esfuérzate en cono-
certe, aceptarte y darte el valor que te mereces. Quererte a ti mismo es el mejor
camino para lograr que te quieran.

La empatía en el eneatipo 2 Asertividad

No victimizarse
Con relación a la empatía, el eneatipo 2 como la mayoría
Es

No reprochar
sió
c

de los eneatipos tiene problemas de escucha activa, en su

uc

ren
ha

caso no solo porque en ocasiones habla demasiado, sino

mp
ac

también porque cuando alguien habla está interpretando

Co
tiv

lo que cree que quiere decir en realidad.

a

En ocasiones, su capacidad de conectar con las necesidades del otro hace

que piense que sabe más que la propia persona sobre lo que ella necesita y, de
esta forma, sin preguntarle si quiere o no su ayuda, suele hacer cosas por ella.
Esto no solo impide que la persona haga por sí misma lo que necesita hacer,
sino también que, al recibir algo que no ha pedido, es posible que no se sienta
148 Eneagrama y poder personal

agradecido, lo cual molesta al eneatipo 2. Como dice una popular frase, ayuda
no pedida nunca es bien agradecida.

Por otra parte, no utiliza la asertividad para defender sus derechos o pedir lo
que necesita y por ello en muchas ocasiones no lo recibe, lo cual hace que en
el momento se victimice y acumule resentimiento. Y de tanto dar pero no recibir,
se enfada y estalla, ofreciendo al otro una lista de reproches de todo lo que hizo
por él y lo poco que se lo ha agradecido.

El eneatipo 2 debe comprender que es posible que el otro no sea consciente

de las necesidades del 2 y por ello no se las satisfaga. Si esto es así, no resulta
adecuado que pasado el tiempo sin haber pedido, pero sí esperando algo que
no ocurrió, el eneatipo 2 eche en cara el desequilibrio de la relación reprochando
lo no recibido. Es en estos momentos cuando el eneatipo 2 puede darse cuenta
de que lo que hizo en su momento por los demás, no lo hizo de manera desin-
teresada, sino para recibir lo que necesitaba, esperando obtenerlo sin pedirlo.

Te sugiero que te cuestiones lo siguiente:

— ¿Qué sientes cuando los demás no te agradecen o no reconocen tu ayuda?
— ¿Sueles culpar a los demás cuando no se dan cuenta de lo que tú necesitas
o no te lo proveen sin necesidad de que lo pidas?
— ¿Eres consciente de cuándo te victimizas y reprochas?

Sentirte víctima te produce rencor, te genera estrés y te hace aislarte de

aquellos que te producen dolor. Prueba, en su lugar, a poner límites a los demás
siendo asertivo. Ayúdalos cuando te lo pidan u ofréceles tu cooperación, pero
acepta que no la quieran recibir y entiende que ello no te hace menos válido.
Por otra parte ayuda a los demás a ayudarse a sí mismos, dejando que hagan
lo que deben hacer y no lo hagas tú por ellos. Respeta el destino de los demás,
dejando que asuman las consecuencias de sus actos; esto es lo más generoso
que puedas hacer para ayudarlos a crecer. Abandona la necesidad de controlar
sus vidas y volverte imprescindible, así lograrás superar tu orgullo y sentirte más
liberado para poder dedicarte a ti mismo.

La proactividad en el eneatipo 2
a
itiv

Ini
os

El eneatipo 2 tiene actitud positiva, mucha iniciativa y, en

cia
dp

ocasiones, no demasiada creatividad, porque prefiere no

tiv
titu

Respetar
a

correr muchos riesgos con lo que hace. Sin embargo, esto sus
Ac

no suele resultar un problema en esta competencia para necesidades

lograr el éxito que se merece. Lo que necesita es respetar Creatividad
sus necesidades, perseguir sus objetivos antes que los de
los demás.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 149

Este eneatipo no es como el eneatipo 9, que se olvida de sí mismo; en este

caso, tiene presente lo que quiere, pero el miedo a que no se lo den, o a que le
consideren egoísta y le dejen de querer por ello, hace que priorice lo que desean
los demás. Si bien no deja de pensar en lo que quiere, en ocasiones abandona
las acciones para lograrlo porque considera que son los demás los que deben
procurárselo.

El tiempo es limitado y gran parte de él, el eneatipo 2 lo ocupa en atender

las necesidades ajenas y en ayudar a los demás a lograr sus objetivos, por lo
cual no siempre le queda tiempo para los propios, lo que le hace sentir mal y
alimentar su victimismo.

Como eneatipo 2, hazte las siguientes preguntas:

— ¿Te has fijado objetivos y haces lo posible por lograrlos?
— ¿Te muestras perseverante en lograr lo que te propones o renuncias fácil-
mente ante las demandas de los demás?
— ¿Cómo te sientes cuando renuncias a tus objetivos por los demás?

Que tengas objetivos propios significa que estás en el camino; sin embargo,
es difícil avanzar cuando tú mismo te pones el último en la lista. No es proactivo
esperar que te den lo que tú necesitas, debes procurar obtenerlo implicándote
y manteniendo el control. Si tú apoyas el avance de los demás, pero no luchas
por el tuyo, no puedes luego sentirte mal porque no avanzas. Si luchas por
conseguir tus objetivos, estarás actuando como ejemplo para que los demás lo
hagan. No es una cuestión de egoísmo, lo es de responsabilidad personal. Esto
no significa que te conviertas en una persona desconsiderada hacia los demás,
solo que te incluyas en la lista de éxitos y los reconozcas ante los demás para
que ellos también lo hagan.

La automotivación en el eneatipo 2 Equilibrio

Quererse y
Re

to

Probablemente sea la dependencia que tiene el eneatipo 2 nutrirse

ien
s
po

de los demás lo que hace que le cueste asumir la respon-

im
ns

ec

sabilidad de su propia motivación. Su sensibilidad hace

ab

rad
ilid

que sea demasiado dependiente de lo que suceda fuera.

Ag
ad

Si los demás están bien, él está bien; si existen las con-

diciones externas para que esté motivado, lo estará; pero esto no es automo-
tivación. El eneatipo 2 debe tomar consciencia de que él es el responsable de
automotivarse buscando motivos para ello.
Respecto al agradecimiento, al eneatipo 2 le resulta difícil estar agradecido
ante las dificultades o las personas que se lo ponen difícil; todo lo contrario,
siente rencor hacia ellas y recurre a criticarlas ante terceros, en lugar de auto-
motivarse para enfrentarlas y tratar de mejorar la situación. Por ello, en esta
150 Eneagrama y poder personal

competencia, su gran desafío es quererse y nutrirse; quererse para sentirse una

persona merecedora del bienestar y nutrirse procurándose aquello que le hace
sentir bien, en lugar de soportar que le hunda el malestar.

Si eres un eneatipo 2, cuestiónate:

— ¿Conoces tus impulsos motivacionales y buscas proactivamente satisfacerlos?
— ¿Eres consciente de lo que necesitas y procuras obtenerlo para estar moti-
vado?
— ¿Crees que puedes motivar a los demás si tú no estás motivado?

La autoestima y la automotivación son los dos pilares fundamentales para

alcanzar la autorrealización. Por ello es importante que te prestes atención a
ti mismo y analices tus impulsos motivacionales para que te responsabilices
de lograrlos. Reconoce tus necesidades, quiérete lo suficiente para procurar
cubrirlas por ti mismo. Nútrete de lo que te hace sentir bien, dedícate tiempo,
piensa primero en ti, busca activamente cómo mejorar aquellas cosas que te
incomodan.

Recuerda que la desmotivación se contagia y no se puede ocultar a nadie.

No traslades tus frustraciones a los que te rodean, no te victimices, pues eso,
aunque emocionalmente pueda hacerte sentir que estás acompañado, no gene-
ra el respeto que necesitamos como personas. Recuerda, tú eres responsable
de lo que haces y corresponsable de lo que sucede, por ello, si lideras personas,
ejerce el rol de una forma más objetiva y menos emocional. Esto ayudará a con-
seguir los objetivos de tu función y el reconocimiento de tus superiores.

La madurez en el eneatipo 2
d
lda

La madurez en este modelo implica tener humildad para

Va
mi

lo

reconocer que no podemos controlarlo todo, que somos

r
Hu

vulnerables e incompletos y, por ello, necesitamos a los Aceptar el

demás. En el caso del eneatipo 2, la humildad no es una rechazo
de sus cualidades, por ello es importante que la desarrolle Serenidad
si quiere lograr alcanzar la autorrealización.

En esta competencia el gran trabajo del eneatipo 2 es aceptar que por más
que sea encantador, educado, servicial, considerado, atento y generoso, no va
a gustarle a todo el mundo y menos lograr su afecto. Por ello debe entender que
no es bueno hacer cosas que tal vez no sienta, como renunciar a sus derechos
u objetivos con tal de recibir a cualquier precio el afecto que necesita.

Aceptar que todos somos diferentes y que tenemos el derecho de pensar,

sentir y comportarnos de manera diferente implica aceptar que no podemos
 Cómo convertirte en un “enealíder” 151

gustarle a todo el mundo, pero que ese hecho no nos hace peores personas o
menos válidas. Lo importante es aprender a no necesitar tanto el reconocimien-
to ajeno y procurar que nuestra autoestima no dependa demasiado de la valora-
ción ajena, sino de la seguridad que da conseguir los resultados que buscamos.

Por ello, te propongo que respondas a las siguientes preguntas:

— ¿Aceptas a las personas que son indiferentes contigo o no te demuestran
aprecio?
— ¿Cómo te afecta que algún miembro de tu entorno no desee tener una rela-
ción cercana contigo?
— ¿Qué estás dispuesto a hacer para ser apreciado por los que te rodean?

Asume y acepta que no puedes gustarle a todo el mundo, que no todos

quieren tu ayuda, que hay personas que necesitan ser autónomas y que, de esta
manera, pueden desarrollar mejor sus talentos. Cuando veas que las personas
más cercanas dejan de depender tanto de ti, te sentirás más libre y sereno. Por
ello, aceptar el rechazo o simplemente la independencia de los demás es una
acto de madurez, de entendimiento de la necesidad de autonomía que tienen
algunas personas y, sobre todo, te servirá para trabajar tu humildad al aceptar
que no eres imprescindible y que los demás pueden avanzar sin tu ayuda y no
por ello, eres menos válido o dejas de ser importante para ellos.

EL ENEATIPO 3 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 3, el ejecutivo, el triunfador, el exitoso, es activo, eficaz y se muestra
seguro de sí mismo; la clave está en que todos estos comportamientos estén
sustentados en la confianza y no en el miedo a no tener valía por sí mismo y por
ello huir del fracaso. El eneatipo 3, por pertenecer a la tríada emocional, tiene
problemas de identidad, le cuesta realmente saber quién es, cuáles son sus
valores y su verdadera valía personal. Por ello necesita tener éxito y contar con
elementos externos que demuestren su valor tanto en lo que hace como en lo
que logra.

El trabajo de desarrollo del eneatipo 3 pasa por conectar con la autenticidad

en todos los niveles y por abandonar esa vanidad que le lleva a estar demasiado
pendiente de la imagen que proyecta adaptando demasiado su comportamien-
to, y hasta, a veces, su pensamiento, de forma muy camaleónica para recibir la
aceptación y el reconocimiento de los demás.

Esto lo puede hacer porque desconecta de sus sentimientos y de los sen-

timientos de los demás, tomando lo que debe hacer como un objetivo más a
lograr, al cual se dedica con mucha energía, pero sin emoción. En un seminario
que impartí, un alumno eneatipo 3 me dijo que su mujer le decía que él era el
152 Eneagrama y poder personal

único donante de corazón que seguía vivo, reflejando de esta manera su poca
sensibilidad emocional. Como la autoestima del 3 depende del éxito que obten-
ga, no permite que sus emociones o las de los demás dificulten la consecución
de sus objetivos, concediendo más importancia al hacer que al sentir.

Los eneatipos 3 se involucran en actividades en las que pueden obtener

buenos resultados y si en alguna fracasan, no lo toman como tal, se autoenga-
ñan considerándola una experiencia de aprendizaje, lo que, en alguna medida,
es cierto, siempre y cuando aprenda realmente de los errores cometidos o sea
consciente de por qué fracasó.

No temer
al fracaso
No desvalorizar Conectar
No competir con sus

3
emociones

Autenticidad
Activo, seguro de sí
mismo, eficiente
Aceptar ser
Conocerse uno más
Ser honesto

La coherencia en el eneatipo 3 Hacer

Ser honesto
La excesiva necesidad que tiene de lograr sus objetivos y
tener éxito hace que, en ocasiones, solo vea a las perso-
Pe

r
nti
ns

nas como recursos o instrumentos que le ayudan a lograr

Se
a

lo que desea, sin reparar en lo que ellas sienten o necesi-

r

tan. Cuando se relaciona con las personas, sobre todo en

el ámbito profesional, no suele hacerlo de manera natural y simplemente por
hacerlo, suele tener un objetivo en la mente que no siempre comunica de una
forma honesta y transparente. Es como si temiese que diciendo lo que quiere
en realidad, perdiese la oportunidad de lograrlo, por lo cual su comportamiento
puede resultar interesado y a veces manipulador.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 153

Esta falta de consciencia de sus sentimientos o la falta de autenticidad al

mostrar sus objetivos a los demás pueden impedir que consiga lo que desea
por falta de coherencia. El eneatipo 3 se esfuerza por ser una persona admira-
ble, por ello le suele sorprender no lograr la admiración que le gustaría tener por
parte de los demás. Esto puede deberse a que los demás perciben esa falta de
autenticidad tanto para mostrar sus sentimientos, revelar sus verdaderos obje-
tivos o, simplemente, reconocer su vulnerabilidad.

Si eres un eneatipo 3, te sugiero que contestes a las siguientes preguntas:

— ¿Qué satisfacción te aporta hacer algo bien solo buscando el reconocimiento
y el éxito?
— ¿Eres consciente de tu falta de autenticidad en la relación con los demás o a
la hora de mostrarte realmente como eres?
— Cuando te comunicas, ¿eres honesto y sincero contigo mismo y con los
demás, o temes que lo que digas perjudique el logro de tus objetivos?

Orientarte a tener éxito no es un mal camino siempre que lo recorras con

honestidad ante los demás y, sobre todo, ante ti mismo. Guardar las aparien-
cias como hábito de comportamiento sin atender a qué sientes con respecto a
lo que ocurre, no te conecta contigo mismo y hace que no resultes auténtico
ante los demás. Lograr coherencia entre lo que sientes, piensas y haces exige
tener valor para ser sincero contigo mismo, sobre todo, sabiendo qué pretendes
haciendo lo que haces.

Cuando te acerques a los demás, es bueno que lo hagas de una forma

honesta, siendo consciente de cuáles son tus objetivos y atreviéndote a com-
partirlos; ello te hará una persona más cercana y creíble. Sé honesto, transmite
lo que piensas, sientes y deseas, sin temor a que esa sinceridad te aleje de
lograr tus objetivos.

La autoestima en el eneatipo 3
rse

Ac

El trabajo que tiene que hacer el eneatipo 3 para desarro-

ep
ce
no

ta

llar su autoestima pasa, en primer lugar, por conocerse; no

rse
Co

solo sus fortalezas y debilidades, sino también sus valores,

Conocerse
emociones y sentimientos. En lugar de sentirse válido cuan-
Valorarse
do consigue sus objetivos o cuando posee cosas materiales,
el eneatipo 3 tiene que aprender a valorarse también por lo que es y para ello es
fundamental que sepa quién es, qué siente y por qué hace lo que hace, realizando
un proceso honesto de introspección, sin trampas, justificaciones ni engaños.

Sin embargo, para el eneatipo 3 la introspección no suele ser uno de sus

fuertes, dado que no considera que le conduzca a ningún objetivo productivo y,
154 Eneagrama y poder personal

como es impaciente, no ve práctico dedicar tiempo y energía a pensar sobre él

mismo. Si alguien que no le importa demasiado le muestra aspectos de sí mis-
mo que no le gustan, en lugar de reflexionar sobre ellos, no les da importancia
porque piensa que la persona lo dice por tenerle envidia.

En cambio, si la persona que le critica es para él un referente, le da mucha

importancia a su comentario y trata de hacer todo lo posible para reestablecer
la imagen exitosa que considera tenía. En ocasiones, el afán de sentirse válido
hace que sobrevalore sus cualidades, ya sean físicas o mentales.

Te propongo que, si eres un eneatipo 3, respondas a las siguientes cuestiones:

— ¿Te conoces a ti mismo?; ¿conoces tus fortalezas y tus debilidades?
— Cuando te analizas a ti mismo, ¿te gusta lo que ves?
— Si hay algo que no te gusta de ti, ¿lo aceptas?; ¿o prefieres no conectar con
ello?

El tema es que es difícil querer lo que no se conoce y si solo ves en ti tus

resultados positivos o tus fortalezas y te cuesta reconocer lo que no es tan bue-
no, es complicado que desarrolles una verdadera autoestima. Por otra parte,
reconocer que no eres emocional, pero no hacer suficiente para cambiarlo, no
contribuirá a que mejores tu autoestima.

La clave está en mirarte a ti mismo con honestidad, descubrir quién eres en

realidad, aceptarte y valorarte haciéndote respetar en lugar de hacer cualquier
cosa para recibir reconocimiento. Conocerse en profundidad y estar abierto a
conectar con aquellos aspectos de ti que no te gustan tanto es tan importante
como reconocer tus fortalezas. Una vez hecho esto, una forma de valorarte
es reconocerlo ante los demás sin necesidad de mostrar solo tu lado bueno y
ocultar el no tan bueno. Mostrar tu vulnerabilidad no te debilita, al contario, te
empodera, te hace más fuerte y auténtico, más humano y cercano, porque te
permite conectar más con tus emociones y con la de los demás.

La empatía en el eneatipo 3 Asertividad

No desvalorizar
Es

El eneatipo 3 en este triángulo de la estrella maneja muy

n

No competir
sió
cu

bien la asertividad, dado que defiende sus derechos, obje-

ch

en

tivos y necesidades de una manera muy correcta ante los

aa

pr
m

demás. Por otra parte, como es una persona muy práctica,

cti

Co
va

ante cualquier problema con los demás busca de forma

positiva solucionarlo, sin mezclar las emociones.

Como es muy impaciente y práctico, para él es importante que todo lo que

se haga sirva de una manera productiva para algo. Por lo que escuchar a los
 Cómo convertirte en un “enealíder” 155

demás o conectar emocionalmente con ellos, si no tiene un objetivo instrumen-

tal, no suele ser una de sus cualidades. Puede aparentar que está escuchando,
pero solo para mostrar una imagen de escucha, aunque internamente pueda
estar incómodo pensando que es una pérdida de tiempo lo que está haciendo.

En especial, le cuesta escuchar a las personas que dan demasiados rodeos

o contexto cuando hablan, o a las que él desvaloriza por no considerarlas com-
petentes o porque piensa que no le pueden aportar nada. Sin embargo, también
le puede costar escuchar activamente a las que él sí considera competentes
porque mientras escucha se está comparando con ellas debido a su tendencia
a competir.

La capacidad de escuchar y comprender al otro poniéndose en su lugar es

uno de los grandes retos del eneatipo 3 porque le permitirá conectar emocional-
mente con los demás y así, tal vez, conseguir esa admiración que tanto desea.
Pero esa conexión tiene que ser auténtica, no solo simulada, porque los demás
perciben la tendencia a querer brillar o destacar quitando mérito al otro y esto
les aleja.

Por lo tanto, si eres un eneatipo 3, te invito a que te cuestiones lo siguiente:

— ¿Consideras que, para concederte valor a ti mismo, necesitas quitárselo a
los demás?
— ¿Te das cuenta de que te cuesta escuchar aquello que afecta de alguna
manera negativamente a tu imagen?
— ¿No crees que tal vez no escuchar a alguien que a priori no te resulta intere-
sante puede dificultarte el logro de tus objetivos?

Ser consciente de lo que realmente vales sin compararte ni competir te ayu-

dará a reconocer de forma verdadera tus fortalezas y a tener una valoración de
ti mismo mucho más realista y adecuada; de esta forma no necesitarás destacar
las debilidades del otro para sentirte válido. Aceptar y comprender las debi-
lidades ajenas sin desvalorizar por ello a nadie te hará ser empático. Podrás
sintonizar con las emociones y problemas ajenos para comprenderlos y actuar
en consecuencia para ayudarlos. De esta forma, lograrás que no te perciban tan
seco, frío y distante, y ser más cercano te servirá para el logro de tus objetivos.

La proactividad en el eneatipo 3
a
itiv

Ini
os

Con respecto a la proactividad, el eneatipo 3 tiene actitud

cia
dp

positiva y toma la iniciativa siempre y cuando considere

tiv
titu

No temer
que lo que va a hacer le reportará algún beneficio. Sin
Ac

al fracaso
embargo, con respecto a la creatividad, más que crear o
innovar, prefiere imitar a alguien que él respeta, emular a Creatividad
156 Eneagrama y poder personal

los mejores haciendo lo que ellos han hecho, o simplemente repetir sus propias
acciones que fueron exitosas en el pasado.

Esto es así porque su miedo al fracaso le impide lanzarse al vacío e innovar;

es más un seguidor de tendencias que un explorador. Le preocupa más acertar
y tener éxito que ser creativo y pionero. Su ego está más preocupado por ganar
que por sentirse propietario de una idea, lo que, sumado a su impaciencia y a
su incapacidad para dejar volar su imaginación y no tocar tierra de una manera
práctica, le dificulta el proceso creativo.

Si eres un eneatipo 3, contesta a las siguientes preguntas:

— ¿Crees sinceramente que se puede tener éxito en todo?
— ¿Qué es para ti fracasar?
— ¿Te has permitido alguna vez simplemente disfrutar del proceso de crear, sin
temer el resultado que obtendrás?

La proactividad de acuerdo a este modelo implica tomar la iniciativa para

hacer algo que te facilite estar mejor y puede que tu iniciativa siempre ten-
ga el mismo enfoque: obtener determinados resultados para ser vistos por los
demás, por lo que el no conseguirlos representaría un fracaso. Si, en lugar de
preocuparte tanto del resultado, te centras en el proceso de una forma calmada,
sin impaciencia y si trabajas con los demás de forma colaborativa, buscando
en equipo soluciones creativas, tal vez el resultado sea más exitoso y consigas
mayor satisfacción personal y grupal.

Lánzate a explorar, sin necesidad de tener todo controlado desde el inicio

ni ver su utilidad de forma inmediata. Anímate a exponerte ante los demás,
demuestra que no sabes cómo abordar una actividad, pide ayuda, no te apre-
sures a encontrar un camino de forma inmediata. En muchas ocasiones, tu
impaciencia por hacer todo rápido no ayuda a la creatividad, y tus constantes
miradas al reloj pueden condicionar a los demás.

Prueba a poner todo tu empeño en el proceso, disfruta de lo que haces en

cada momento, escucha a los demás, controla tu impaciencia, déjate fluir, no
pienses en el resultado; si lo haces de esta manera, tal vez encuentres solucio-
nes mejores a las que empleas habitualmente de forma rápida.

Equilibrio
La automotivación en el eneatipo 3 Conectar
Re

to

son sus
ien
s

El eneatipo 3 suele hacer las cosas simplemente porque

po

emociones
im
ns

hay que hacerlas y brilla por sus rápidos resultados. Como

ec
ab

no se conoce suficientemente a sí mismo, también des-

rad
ilid

Ag

conoce sus verdaderas motivaciones, tal vez porque sim-

ad
 Cómo convertirte en un “enealíder” 157

plemente no le dedica tiempo a cuestionárselas. Está muy orientado al logro, y

tener éxito le motiva.

Como no se permite el fracaso, le cuesta sentir agradecimiento ante las difi-

cultades que se le presentan y que le impiden obtener lo que quiere.

Con respecto al equilibrio entre hacer las cosas por placer o evitar el dolor, el
eneatipo 3 no se cuestiona demasiado si quiere, o no, hace lo que debe hacer;
simplemente lo hace porque precisamente su dificultad para estar automotiva-
do radica en que no conecta con sus emociones. Como el campo emocional es
para este eneatipo un campo inexplorado, ni observa las emociones, ni conecta
con ellas, temiendo que le distraigan de su camino hacia el éxito. Sin embar-
go, aunque no las tenga en cuenta, sus emociones existen y condicionan sus
actuaciones.

Si eres un eneatipo 3, te sugiero que te respondas a las siguientes preguntas:

— ¿Te has detenido alguna vez a analizar cómo te hace sentir lo que estás
haciendo?
— ¿Te has planteado por qué haces lo que haces?; ¿y para qué lo haces?
— Lo que haces, ¿lo realizas buscando el placer o evitando el dolor?

Conectar con las emociones que te mueven a hacer lo que has decidido o
tienes que hacer, te facilita encontrar los motivos verdaderos para sentir ilusión
y agradecimiento ante los retos que te depara el trabajo y la vida en general.
Deja de estar tan pendiente de fuera y de la imagen que crees que proyectas, y
céntrate en lo que te motiva de verdad. Sé sincero contigo mismo sobre lo que
no deseas hacer y no busques excusas para no hacerlo, sino sondea en las
emociones que están detrás. Esto te hará más auténtico y te facilitará conectar
mejor con los demás e influir en ellos como te gustaría.

La madurez en el eneatipo 3
ad

Observarse a uno mismo y al entorno con humildad y obje-

Va
ld
mi

lo

tividad para entender los mutuos impactos que se produ-

r
Hu

cen no es precisamente un aspecto que se le dé muy bien Aceptar ser

al eneatipo 3, ya que como necesita proyectar una imagen uno más
exitosa, puede engañarse a sí mismo creyendo que así Serenidad
engaña a los demás.

El gran trabajo de desarrollo del eneatipo 3 en esta competencia radica en

aceptar humildemente que es uno más, que no necesariamente tiene que ser
el mejor para sentirse útil. Además, debe adquirir valor para verse como es en
realidad y no pensar que le tienen envidia cuando los demás no le reconocen
158 Eneagrama y poder personal

o valoran como él desearía. Solo desde la aceptación real, se puede tener la

serenidad necesaria para acometer las acciones que permitan evolucionar. Sin
una verdadera consciencia, no hay cambio.

Por ello, si eres un eneatipo 3, reflexiona y contéstate:

— ¿Cómo te sientes y qué te dices a ti mismo cuando no logras impactar en los
demás como te gustaría?
— ¿Disfrutas de verdad de conseguir éxito en algo aun cuando las relaciones
con los demás no son buenas?
— Esa lucha constante por ser el mejor ¿te permite ser sincero contigo mismo
sobre lo que estás sintiendo y con los demás sobre lo que estás haciendo?

Coopera con generosidad con los demás, aporta lo mejor de ti mismo al

equipo y pídeles honestamente lo que necesitas. Reconoce los talentos ajenos,
sin compararte, ayuda a mejorar a los demás y deja que te ayuden. Invierte
tiempo en conocerte, en no hacer nada, en dejarte fluir; abandona tu identifica-
ción con lo que haces, tienes y logras; aprende a valorarte simplemente por lo
que eres como persona.

Acepta ser uno más, ni el mejor, ni el peor, solo alguien diferente. Céntrate en
tu individualidad, crea tu propio estilo, muéstrate como eres, asume tu vulnera-
bilidad, reconoce tus errores y fracasos, no busques excusas, afronta tu realidad
de manera auténtica, eso te hará único y especial. La autenticidad para contigo y
para con los demás es el camino que te ayudará a lograr la autorrealización.

EL ENEATIPO 4 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 4, el creativo, el diferente, el egoísta, el individualista, cuyo miedo
básico es no tener identidad ni ser especial, busca captar la atención reforzando
su “especialismo”, que logra haciendo lo contrario de lo que hacen la mayoría de
las personas. Es como si viviese en un mundo paralelo, encerrado en sus emo-
ciones y fantasías, lo cual, en ocasiones, le hace perder el sentido de la realidad,
que sumado a su exagerada sensibilidad y a su sensación de que es defectuoso,
le acarrea una serie de conflictos con los demás y, a la larga, consigo mismo.

Por ello, el trabajo personal que tiene que hacer este eneatipo es conectar
de una forma consciente con sus talentos de emotividad, creatividad e intuición,
en lugar de hacerlo motivado por la necesidad constante de ser diferente y
especial. También es importante que consiga ser más ecuánime y que observe
de una manera más objetiva lo que sucede en el entorno, haciendo un esfuerzo
por evitar la ceguera que le produce su exagerada emotividad y su visión tan
egocéntrica del mundo; es como si todo debiera girar a su alrededor y, si esto
no sucede, se siente víctima.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 159

Atreverse
a triunfar
No criticar No compadecerse
Reconocer ni compararse

4
Ecuanimidad
Creativo, intuitivo,
consciente
Valorar
Envidioso lo que tiene

Medir el
impacto

El eneatipo 4 tiene una creencia errónea de que es defectuoso o de que nun-

ca llegará a ser lo suficientemente bueno y, quizás por ello, para no sentirse tan
mal, compensa esta sensación con una manifestación externa de cierta “distan-
cia arrogante” y con comportamientos que a veces son cercanos y seductores,
y otras veces, agresivos, e imprudentes. Una visión más objetiva de la realidad
junto con una gestión más adecuada de su emotividad harán que el eneatipo 4
abandone el sentimiento de envidia y la sensación de inferioridad que le persi-
guen y aprenda a valorar con ecuanimidad lo que es, lo que tiene y a los demás,
todo lo cual le ayudará a alcanzar su autorrealización.

La coherencia en el eneatipo 4 Hacer

Medir el
El eneatipo 4 es muy consciente de sí mismo y poco cohe- impacto
rente porque actúa basado en sus emociones, sin pasarlas
Pe

r
nti

por el filtro de la reflexión, lo cual le conduce a menudo a

ns

Se
ar

comportamientos que le alejan de conseguir sus objetivos.

La falta de coherencia se pone de manifiesto, por ejemplo,
en el hecho de que desea profundamente ser comprendido
y aceptado, y, sin embargo, con su comportamiento, en lugar de provocar esto
en los demás, genera exactamente lo contrario, debido a que no mide el impac-
to de sus palabras o acciones.
160 Eneagrama y poder personal

Curiosamente, el eneatipo 4 tiene una gran capacidad para leer emocional-

mente a los demás o para intuir lo que les sucede en realidad. No obstante, esta
capacidad no es la misma cuando es él quien está implicado en una situación,
dado que le cuesta admitir que hace determinadas interpretaciones de la reali-
dad, tal vez motivadas por su extrema sensibilidad, que son erróneas, lo que le
hace reaccionar de una forma exagerada o intensa ante lo que él percibe como
un ataque o desprecio. Es decir, ante una misma situación, hace una interpreta-
ción diferente en función de si ha sido el perpetrador o ha sido la víctima.

Si eres un eneatipo 4, te propongo que te cuestiones lo siguiente:

— ¿Eres consciente de qué te mueve a tener esas reacciones tan exageradas?
— ¿Mides el impacto que pueden tener las cosas que les dices a los demás?
— ¿Cómo te sentirías si alguien se comportase contigo de la forma que tú lo
haces con los demás?

Es bueno que, antes de reaccionar, analices tu percepción de la realidad y,

en todo caso, preguntes a tu interlocutor para verificar lo que has comprendido,
en lugar de expresar sin medida lo que sientes, porque la reacción que puedes
causar en los demás tal vez no sea lo que deseas. Te ayudará que te bases más
en los hechos y no tanto en tus sentimientos porque el malestar que te puede
producir lo que el otro hizo tal vez tenga más que ver con tu hipersensibilidad
que con la intención que tuvo de dañarte.

Piensa en lo que vas a decir o a hacer evaluando el impacto que puedas

producir en los demás, porque si no lo haces, tal vez recibas de los otros preci-
samente lo que más temes, que se alejen de ti o que no te presten la atención
que te gustaría recibir. Si tú no te muestras sensible con los demás, no puedes
esperar que los demás lo sean contigo; es una cuestión de equilibrio en las
relaciones, ya que solemos recibir aquello que damos o que inconscientemente,
con nuestro comportamiento, generamos.

La autoestima en el eneatipo 4
rse

Ac

El eneatipo 4 se conoce muy bien, dado que tiene un buen

ep
ce
no

tar

nivel de introspección; sin embargo, tal vez se vea muchas

Co

es

más debilidades de que las tiene en realidad, o minimice Envidioso

sus múltiples talentos, porque su alto nivel de exigencia
Valorarse
hace que nunca se sienta a la altura de lo que desearía o de
lo que cree que los demás esperan de él.

En este eneatipo se hace real la frase Si tú te quieres más, quieres más al mun-
do y el mundo te quiere más a ti. El eneatipo 4 espera que esto suceda al revés; él
desea que el mundo le quiera más para entonces poder quererse más a sí mismo;
 Cómo convertirte en un “enealíder” 161

lamentablemente, esto no funciona así. La autoaceptación es clave para tener

una autoestima sana y, en el fondo, el eneatipo 4 no se acepta tal cual es porque
su elevada exigencia y buen gusto, sumado a ese constante hábito de compa-
rarse con los demás, hacen que siempre encuentre, —como es lógico—, algo
que mejorar o a alguien que sea mejor que él. Pero ello en sí mismo no es razón
suficiente para desvalorizarse; sí lo es, en todo caso, para proponerse mejorar.

Y he aquí un punto importante, que es la creencia de que no puede mejorar,

que mezclado con su autocomplacencia y su poca constancia, hacen que no
se proponga seriamente evolucionar, disminuyendo sus miedos, gestionando
sus impulsos, minimizando sus debilidades; en suma, haciendo todo lo que es
necesario para que la autoestima crezca. Y entonces, como cualquier persona
que no tiene una autoestima adecuada, la compensa con el ego, mostrándose
con una seguridad que tal vez no tiene, con una actitud displicente y arrogante
que no solo confunde a los demás, sino que le distrae a él mismo de lo que debe
mejorar y sintiendo envidia por los que el percibe como mejores o más felices o
que tienen lo que a él le falta o cree que le falta.

Si eres un eneatipo 4, te invito a que te cuestiones:

— ¿Has observado tu tendencia a no valorar lo que tienes y a desear lo que no
tienes?
— ¿Eres consciente de que tu necesidad de mostrarte externamente mejor que
los demás puede ser una consecuencia de no sentirte internamente suficien-
temente bueno?
— ¿Has pensado alguna vez en el daño que la envidia puede producir en tu
autoestima?

Observa tus fortalezas, tus talentos, tus capacidades, pero también tus áreas
de mejora y ponlo todo en valor, ya que eso te ayudará a estar satisfecho conti-
go mismo de una manera realista. Valora lo que tienes, no te centres en lo que te
falta y así podrás abandonar la envidia, emoción que solo te daña y que te hace
sentirte inferior. Acéptate y valórate ante los demás pidiendo lo que necesitas y
buscando activamente el lugar que te corresponde, sin esperar a que te lo den.
No te victimices, ni envidies lo que no tienes porque disminuye tu autoestima y
con ello la capacidad de evolucionar.

La empatía en el eneatipo 4
Asertividad
El eneatipo 4 tiene una gran capacidad para comprender el
No criticar
dolor humano y una fuerte conciencia social; sin embargo,
Es

Reconocer
sió

en la relación uno a uno no suele ser muy empático porque

cu
ch

ren

su tendencia a ver fallos, a criticar al otro y a no reconocer

aa

mp

lo bueno que tienen, sumado a su falta de autocrítica y a la

cti

Co

necesidad de exaltación de sus propias virtudes hacen que

va
162 Eneagrama y poder personal

no exista simetría en la relación. El eneatipo 4 se centra en remarcar los errores y

las faltas de los demás y, sin embargo, se ocupa de justificar las suyas. Esto pro-
duce un desequilibrio en la relación que representa un obstáculo para la empatía.

Por otra parte, al eneatipo 4 le cuesta escuchar activamente porque mientras

el otro habla, está centrado en compararse y en encontrar fallos en la otra per-
sona. Además, en sus conversaciones suele ser muy autorreferente, hablando
mucho de sí mismo y tomando como un agravio personal muchas de las cosas
que el otro dice. Por otra parte, su tendencia a manifestar que su visión es la
correcta le dificulta tener una actitud de comprensión hacia la visión del otro.

El miedo básico del eneatipo 4 a no tener identidad y a no ser especial le

lleva a la necesidad de compararse constantemente con los demás para dis-
tinguirse de ellos. Esta necesidad de “especialismo” le hace tomar posturas
generalmente en contra de lo que hacen las personas con las que se rodea y
resultar así poco empático.

Si eres un eneatipo 4, te propongo reflexionar sobre lo siguiente:

— ¿Has observado cómo haces o dices lo contrario de lo que hacen o dicen los
demás, solo para sentirte diferente?
— ¿Eres consciente de cómo buscas los fallos en los demás y no reconoces
sus aciertos?
— ¿Te has dado cuenta de que cuanto más aprecias a las personas, te compor-
tas de una forma que consigues alejarlas de ti?

Aunque te muestres distante e independiente, en realidad necesitas de la

aprobación de los demás. Reconoce que te estresa la sensación de abando-
no, por lo que es bueno que tengas en cuenta tus necesidades y que actúes
de forma que no alejes a los demás de ti, ya sea porque criticas demasiado, o
no reconoces lo suficiente, o simplemente porque te comportas de una forma
egoísta y no respetas el equilibrio entre el dar y el tomar en la relación.

Sé sincero contigo, pon el foco en tus verdaderas necesidades y muéstra-

te vulnerable reconociéndolas ante los demás; no hagas lo contrario a lo que
sientas simplemente por miedo a depender de los demás, recuerda que somos
incompletos y que todos necesitamos unos de otros, y que por ello, la empatía
nos ayuda a satisfacer esta necesidad.

La proactividad en el eneatipo 4
a
itiv

Ini
os

La proactividad en este modelo es la necesidad de reco-

cia
dp

nocimiento mediante el cual mejorar la autoestima. El

tiv
titu

Atraverse
eneatipo 4, al pertenecer a la tríada emocional, tiene una
Ac

a triunfar
autoestima variable que depende de la imagen que él per-
cibe de sí mismo. Aunque se muestra arrogante, en el fon- Creatividad
 Cómo convertirte en un “enealíder” 163

do se siente defectuoso, lo que hace que le cueste tener la actitud positiva y

tomar la iniciativa para lograr proactivamente lo que desea. Sin embargo, si se
pone en marcha y se atreve a afrontar el desafío, la creatividad con que lo hace
es increíble, ya que sabe romper moldes e innovar de una manera absolutamen-
te diferente a como lo haría cualquier otro eneatipo.

El gran desafío que tiene que afrontar el eneatipo 4 en esta competencia es

el de atreverse a triunfar, ya que normalmente da por perdidas muchas batallas
antes de haberlas iniciado. No es el miedo al fracaso –como el que tiene el
eneatipo 3– lo que le impide ser más proactivo, es el miedo al éxito. Aunque
esto resulte curioso y difícil de entender, hay que hacerlo desde el prisma del
eneatipo 4, que busca captar la atención de los demás desde una posición de
víctima que necesita ser salvada. ¿Qué pasaría entonces si triunfa? ¿De qué
podría quejarse si tiene éxito? ¿Cómo afrontaría su creencia nuclear de que no
se puede ser feliz si alcanzase las metas que se propone? ¿Cómo le afecta-
rían las críticas de los demás si estuviese demasiado expuesto por sus logros?
Estos son algunos de los dilemas a los que debe enfrentarse el eneatipo 4 para
afrontar esta competencia.

Si eres un eneatipo 4, te propongo que también te cuestiones lo siguiente:

— ¿Eres consciente de que pensar solo en lo negativo que te puede ocurrir te
frena a la hora de tomar la iniciativa para lograr lo que necesitas?
— ¿Realmente las dificultades que ves existen o lo que sucede en realidad es
que no te sientes capaz de afrontar retos complicados?
— ¿Te centras más en evitar el dolor que te puede producir el fracaso que en el
placer que te puede producir el éxito?
Cuestiónate qué es lo que en realidad quieres y necesitas para alcanzar el
éxito en cualquier aspecto de tu vida y da los pasos necesarios para conseguirlo
tomando la iniciativa; no esperes a que lo que hagas sea tremendamente origi-
nal y diferente, o con un nivel de calidad inigualable, porque tal vez esperar esto
sea lo que te impide lanzarte. Atrévete a triunfar; para ello es necesario que lo
intentes, corrijas lo que debas y vuelvas a intentarlo. Solo desde la experiencia
podrás aplicar la creatividad y buscar nuevas formas para lograr lo que quieres,
ya que el camino perfecto no se suele encontrar antes de haber andado otros
que te ayuden a descubrir que no te llevan a donde quieres ir en realidad. Solo
la experiencia puede darnos una información más real que nuestra imaginación.

Equilibrio
La automotivación en el eneatipo 4 No compadecerse
Re

to

ni compararse
ien
sp

El eneatipo 4 no siempre se siente responsable de bus-

on

im

car por sí mismo los incentivos para automotivarse, ya que

sa

ec
bil

espera que la realidad se los provea y, si esto no sucede,

rad
ida

Ag

tiene una razón para estar desmotivado.

d
164 Eneagrama y poder personal

Se siente más responsable de sus éxitos que de sus fracasos, por lo que
tampoco suele sentirse agradecido por las dificultades; al contrario, se victimiza
y, en lugar de realizar los esfuerzos que sean necesarios para superarlas, se
autocomplace, sintiéndose satisfecho con su manera de actuar o de ser y no
haciendo nada por cambiar o mejorar.

Compararse constantemente con los demás y no luchar contra la autocom-

placencia sirve de poco para lograr la automotivación ya que la autocompla-
cencia evita obtener el equilibrio entre la búsqueda del placer y la exclusión del
dolor. Si el eneatipo 4 se mueve fundamentalmente por evitar el dolor, o por el
placer inmediato que produce no tener que esforzarse, es difícil que logre la
automotivación como la contempla este modelo, es decir, encontrando motivos
para hacer lo que hemos decidido hacer, superando los obstáculos y saliendo
de la zona de confort.

Te invito, eneatipo 4, a que respondas las siguientes preguntas:

— ¿Crees que tú puedes influir en tu automotivación o que depende del entorno?
— ¿Compararte con los demás te automotiva a superarte o, por el contrario, te
ayuda a autocompadecerte?
— ¿Te mueves más por la búsqueda del placer o por evitar el dolor?

Asume la responsabilidad de tu motivación, si te comparas con los demás,

hazlo para imitar lo que hacen para automotivarse, no para compadecerte pen-
sando que tú no eres capaz de hacer lo mismo. Si quieres estar automotivado,
tendrás que esforzarte de forma proactiva, buscando aquello que te impulse a
dar lo mejor de ti, superando los retos y asumiendo que no siempre tendrás que
motivarte buscando el placer, sino también tendrás que hacer algo para evitar el
dolor que te produce sentirte víctima de no lograr tus objetivos.

La madurez en el eneatipo 4
d
lda

La madurez se alcanza cuando se han desarrollado las

Va
mi

lo

otras competencias porque ello ha implicado tomar cons-

r
Hu

ciencia de manera humilde de lo que somos y tener el valor Valorar

de afrontar lo que necesitamos hacer para convertirnos en lo que tiene
la mejor versión de nosotros mismos. Serenidad

En el caso del eneatipo 4, lo que, en mi opinión, le obstaculiza alcanzar la

madurez es la falta de ecuanimidad para valorar lo que tiene en lugar de centrar-
se en lo que le falta, lo cual supone el origen de la envidia, emoción que le difi-
culta sentirse bien consigo mismo y tener relaciones armónicas con los demás.

Una cosa es cómo se muestra el eneatipo 4, arrogante y distante, y otra

es cómo se siente en realidad, defectuoso y necesitado de afecto, y esa diso-
 Cómo convertirte en un “enealíder” 165

nancia le impide madurar. Cuando el eneatipo 4 se conoce a sí mismo con sus

luces y sus sombras, se acepta y se compromete con su cambio personal, logra
conectar con su mejor versión, libre de miedos y limitaciones y esto es madurar
para alcanzar la felicidad.

Y tal vez aquí radique el problema, en la estructura de personalidad del enea-

tipo 4 y su creencia nuclear de que no puede ser feliz; por ello orienta su con-
ducta a buscar fallos en sí mismo o en el entorno, a sentir carencias en lugar
de estar satisfecho por lo que tiene y a vivir en un mundo ideal imaginario que,
comparado con la realidad, le deja insatisfecho.

Si eres un eneatipo 4, cuestiónate:

— Sentirte carenciado, insatisfecho e inconformista ¿te hace verte más especial?
— ¿Honestamente no te sientes merecedor del bienestar y de ser feliz?
— ¿Consideras que haces todo lo posible para ser feliz?

Sé objetivo, valora lo que tienes; esto te ayudará no solo a ti mismo, sino

también a los que te rodean, porque, si te centras en lo que te falta, nunca te
sentirás pleno. Aspira a lograr el equilibrio emocional; eso no te restará origina-
lidad, ni dejarás de ser especial. Para encontrar tu lugar, no necesitas estar a
contracorriente ni distinguirte de los demás, porque de cualquier manera eres
único. Sé consciente de tus potencialidades y también de tus áreas de mejora,
ten la constancia para superar tus limitaciones y alcanzar tus objetivos.

Mira todo lo que te rodea con una visión más positiva y menos crítica, mírate
a ti mismo con compasión y no con autocomplacencia. Céntrate en el presente
y oriéntate hacia el futuro, abandona la melancolía e intenta reemplazar la triste-
za por la serenidad de la aceptación de que nuestra misión en esta vida es ser
felices.

TRÍADA MENTAL – ENEATIPOS 5, 6 Y 7

La tríada mental está formada por eneatipos que perciben la realidad a través
de la mente, debido a que están más influidos por el neocórtex o cerebro racio-
nal. Esta tríada tiene una preocupación fundamental que es el miedo a afrontar,
por lo que se centran en pensar cuál será su comportamiento en el futuro. La
necesidad que comparten es la de sentir seguridad a través de tener controlado
lo que pueda suceder, por lo que no pueden detener sus mentes, lo cual les
genera ansiedad.

Esta tríada del pensamiento se ocupa de encontrar sentido de orientación

interior y apoyo. Los sentimientos dominantes en los tipos 5, 6 y 7 son la ansie-
dad y la inseguridad. Estos eneatipos están más preocupados del futuro; por
ello se resisten a contemplar aspectos del presente; es como si ocupasen su
166 Eneagrama y poder personal

mente en preguntarse ¿cómo voy a sobrevivir?, ¿cómo evitar que ocurran cosas
malas? Por lo tanto, la pregunta que deben hacerse es: ¿Qué pienso?

Están constantemente pensando y buscando sentido de orientación y apo-

yo, lo que no les permite tener la calma mental que les facilitaría percibir mejor
la realidad como es y ser más receptivos al conocimiento interior, que les guiaría
sobre el curso de acción a tomar.

Cada eneatipo realiza diferentes acciones para obtener la tan deseada seguridad:
— El eneatipo 5 busca su seguridad retirándose de la vida porque piensa que
no tiene recursos para afrontarla y se refugia en su mente, que considera un
lugar seguro. Su atención y energía están enfocadas hacia adentro, ocupán-
dose de adquirir conocimientos, ser muy racional y desarrollar habilidades
para sentirse capaz de afrontar los asuntos cotidianos.
— El eneatipo 6 se ocupa de rodearse de personas o grupos que puedan pro-
tegerle, o ideales y normas que le hagan sentir seguro y a los que teme
defraudar. Su atención y energía están orientadas tanto hacia adentro, escon-
diéndose de las amenazas que percibe en el entorno, como hacia afuera,
huyendo de sus miedos internos.
— El eneatipo 7 se enfrenta a la vida pareciendo no tener miedo, porque no
teme al mundo exterior sino al interior; teme sentir dolor, ansiedad o aburri-
miento. Por ello se sumerge en una actividad frenética, evitando las situa-
ciones dolorosas o aburridas existentes e imaginando mundos ideales. Su
energía y atención están enfocadas hacia afuera en busca de actividades,
experiencias o personas que le hagan sentir bien.

EL ENEATIPO 5 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 5 es el observador, el investigador o el sabio y su miedo básico es
ser incapaz, inútil o incompetente. Aunque se muestra frío y poco emocional,
es muy sensible, y como considera que no sabe manejar con destreza las rela-
ciones y siente que no tiene suficientes recursos para protegerse, se aísla de
las personas, evitando así que le invadan o que las situaciones le desborden
emocionalmente.

Se dedica a elaborar modelos mentales que le ayuden a comprender cómo

funciona el mundo y a estudiar en profundidad el área de su especialidad. Es
objetivo, perceptivo y analítico, por lo que se considera más inteligente que los
demás y más centrado porque no se deja influir por su mundo emocional.

El 5 desea poder controlar el mundo, pero a la distancia que le permita

hacerlo sin arriesgarse ni comprometerse. Desearían no necesitar nada, ni dine-
ro, ni relaciones, ni dependencias de ningún tipo. Intentan rehuir a las ataduras
 Cómo convertirte en un “enealíder” 167

o exigencias externas, buscan su independencia física y protegen su tiempo,

su espacio, su energía y sus recursos. Esta inseguridad que sienten sobre sus
capacidades de sobrevivir en el mundo hace que acumulen información y obje-
tos y que sean avaros en lo que se refiere a compartir su tiempo y sus conoci-
mientos. Mantienen su intimidad alejándose de las personas.

La capacidad que tiene el eneatipo 5 de observar el mundo sin pasión y con

objetividad le permite ser visionario, innovador y experto, y su trabajo personal
pasa por ocuparse con calma y consciencia del proceso, en lugar de preocupar-
se con ansiedad del resultado. Esto es el desapego. Para ello, debe gestionar
el miedo a ser incompetente o incapaz que le lleva a no afrontar o a huir de las
situaciones en las que no se siente capaz.

Tomar la
iniciativa

No minusvalorar Experimentar
a los demás Sentir

5
Desapego
Visionario, innovador,
experto
Aceptar el
Soberbio reto de vivir

Pasar a la
acción

La coherencia en el eneatipo 5 Hacer

Pasar a la
Al eneatipo 5 se le llama el observador porque esta es la acción
postura que adopta ante la realidad. Toma distancia de lo
Pe

r
nti
ns

que sucede, lo cual le permite ser objetivo, pero le cuesta

Se
a

participar en lo que acontece. Es tal la necesidad de estar

r

preparado para el futuro para no fallar, que en muchas oca-

siones ni siquiera hace frente a lo que sucede porque en su mundo mental ya ha
decidido que no merece la pena afrontar. Es como si diese por perdida la batalla
antes de haberla librado.
168 Eneagrama y poder personal

Su mente es poderosa para imaginar escenarios y plantear estrategias para

afrontarlos; sin embargo, como no conecta bien con las emociones, que son el
motor para la acción, no asume que tiene miedo a afrontar y encuentra razona-
mientos lógicos que avalan su inacción. Por ello, lo que le falta para ser cohe-
rente es atreverse a pasar a la acción.

Si eres un eneatipo 5, te invito a que te cuestiones:

— ¿Has pensado alguna vez si te cuesta trabajo pasar a la acción?
— ¿Te sientes más confortable en el mundo de la lógica, de los pensamientos,
del meditar que en el de actuar?
— ¿Has hecho balance de qué te aporta esta actitud, qué pierdes y qué ganas?

No pasar a la acción focalizándote solo en tus reflexiones sin tener en cuenta

tus sentimientos y emociones te convierte en una persona introspectiva, pero en
ocasiones estás a disgusto en el mundo en el que te encuentras porque, tal vez,
no realizas las acciones necesarias para mejorarlo, creyendo que son inútiles sin
haberlas siquiera experimentado.

Para avanzar es necesario que actúes con coherencia prestando atención no

solo a lo que piensas, sino también a lo que sientes y deseas. Por ello, la expe-
riencia es la madre de todas las ciencias.

La autoestima en el eneatipo 5
rse

Una vez más me gustaría recordar que la autoestima no Ac

ep
ce
no

tiene nada que ver con el ego. La autoestima se nutre de tar

Co

se
resultados reales, no de fantasías mentales. Esto es impor- Soberbio
tante, en especial, para el eneatipo 5, al que le cuesta reco-
Valorarse
nocer que su soberbia le hace pensar que la realidad se
comportará de acuerdo a sus modelos mentales, evitando
por ello intentar, explorar o experimentar lo que funciona o lo que no. No experi-
menta para no arriesgarse a que no funcione, lo cual le haría sentirse incompe-
tente, pero debe entender que sin experiencia no puede tener la certeza de qué
debe hacer o evitar para que funcione.

El ser tan objetivo y racional y no sentir o dejarse llevar por las emociones
le hace considerarse muy válido. Sin embargo, esta es una postura muy sober-
bia, sobre todo, considerando que las personas somos seres emocionales que
pensamos. Conviene recordar que la inteligencia emocional es la capacidad de
reconocer las emociones y transformar los pensamientos para generar aquellos
comportamientos que faciliten la obtención de mejores resultados.

Probablemente la soberbia del eneatipo 5 se base en su buena capacidad

de pensar y en su coeficiente intelectual; sin embargo, para construir una sólida
 Cómo convertirte en un “enealíder” 169

autoestima le hace falta desarrollar la inteligencia emocional, la cual le ayudará

no solo a sentirse mejor en el mundo, sino también a tener mejores relaciones
con los demás.

Si eres un eneatipo 5, hazte las siguientes preguntas:

— ¿Hasta qué punto consideras que tus planteamientos son los más válidos?
— ¿Eres consciente de cómo manifiestas ante los demás tu cualidad de ser una
persona intelectualmente potente?
— Esta forma de comportarte ¿ayuda a valorarte ante las personas o, por el
contrario, las aleja de ti?

Es conveniente que reflexiones sobre si no utilizas tu objetividad y conoci-

mientos teóricos de forma tal que te den la razón para sentirte mejor que los
demás, pero en el fondo sea una manera de huir de las relaciones y vivir expe-
riencias que, en definitiva, te hagan validar o invalidar tus teorías. Recuerda que
la autoestima se nutre de la confianza y esta se logra con la experiencia, no con
imágenes mentales.

La empatía en el eneatipo 5 Asertividad

Es No minusvalorar
Es más fácil tener empatía cuando tenemos una buena a los demás

n
sió
cu

autoestima porque entonces las personas muy diferentes

ch

ren
a nosotros no nos resultan una amenaza, sino una opor-
aa

mp
cti

tunidad de crecer con el complementario. En el caso del Co

va

eneatipo 5, su soberbia le lleva a minusvalorar a los demás

porque son menos objetivos, menos cultos o simplemen-
te los ve como seres irracionales solo porque son emocionales. Si esta es su
visión, en lugar de querer entenderlos y aprender de ellos, al desvalorizarlos, se
aleja.

El miedo a sentirse invadido o a no tener recursos para afrontar las relacio-

nes, hace que se muestre al mundo como una persona distante y poco sociable
que busca su intimidad aislándose de todos.

Al eneatipo 5 le cuesta trabajar en equipo porque desvaloriza lo que le pue-

den aportar los otros, de la misma manera se abstiene de compartir sus conoci-
mientos porque piensa que los demás no serán capaces de entenderle.

Prefiere escribir mails muy explícitos a comunicarse cara a cara con las per-
sonas, lo cual dificulta lograr que respondan de la manera que él desearía, ya
que la distancia que marca y el tipo de comunicación unilateral que genera no
estimula el compromiso ni la asunción de responsabilidad que al eneatipo 5 le
gustaría obtener por parte de los demás.
170 Eneagrama y poder personal

Si eres un eneatipo 5, te sugiero que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:

— ¿Te has dado cuenta de cómo impactan en los demás tus muestras de
«soberbia intelectual»?
— ¿Has pensado que tal vez no valoras aquellos aspectos de los demás que a
ti te faltan y te sientes incompetente de desarrollar?
— ¿Eres consciente de cómo tu inflexibilidad y el evitar “los aspectos más
humanos” te puede hacer parecer una persona fría y despiadada, cuando,
en realidad, no lo eres?

Reconocer tus fortalezas, pero también tus debilidades te ayuda no solo a

entender las debilidades ajenas, sino a valorar sus fortalezas, aunque sean dife-
rentes y opuestas a las tuyas. La empatía es el arte de enriquecerse en la diver-
sidad buscando crecer con el complementario. Las fortalezas propias asumen
más valor cuando las pones al servicio de los demás, al igual que las fortalezas
ajenas sirven para fortalecerte a ti en aquello que te falta. Ser consciente de
esto te hará ser más empático y cercano a los demás, lo que en definitiva te
ayudará a nutrir tu lado más sensible y a conseguir lo que en el fondo deseas
de los demás.

La proactividad en el eneatipo 5

a
itiv

Ini
os
Lo visionario y creativo que puede llegar a ser el 5 no

cia
dp

necesariamente repercute en que consiga éxito, debido a

tiv
titu

a
su necesidad de esconderse y aislarse buscando la segu- Tomar la
Ac

iniciativa
ridad en la soledad. Estos comportamientos pueden resul-
tar una dificultad para perseguir y alcanzar sus metas. Creatividad

Al eneatipo 5 le cuesta tomar la iniciativa para lograr aquello que se propone

porque no desarrolla la actitud positiva necesaria que le impulse a tomarla. Su
fuerte nivel de exigencia y orientación a la calidad, sumado a su miedo a no ser
competente, hacen que no visualice los desafíos como una oportunidad, sino que
adopte una actitud de resignación disfrazada de “objetiva visión” de que lo que
quiere lograr no lo va a conseguir porque el entorno no lo permite.

Te propongo, si eres un eneatipo 5, que respondas a las siguientes preguntas:

— ¿Eres consciente de la cantidad de problemas o dificultades que te imaginas
antes de ponerte en marcha para conseguir algo que deseas?
— ¿Has pensado alguna vez por qué no das estos pasos?; ¿te frenas pensando
en lo negativo?; ¿te detienes porque tendrás que superar incomodidades y
retos complicados?
— ¿O en realidad piensas que no serás capaz de lograrlo y abandonar antes de
lanzarte no lo consideras un fracaso?
 Cómo convertirte en un “enealíder” 171

Ser proactivo es tener claro qué se pretende conseguir y ser creativo en los
caminos para lograrlo, en especial, si el objetivo a lograr implica a personas. No
seas tan inflexible, cambia de hábito, lánzate a explorar, prueba nuevas formas
de hacer para alcanzar tus objetivos, pide ayuda si es necesario. Indaga qué es
lo que en realidad quieres conseguir de los demás y da los pasos necesarios
para lograrlo, tomando una postura activa ante los retos que se presenten. Es
importante avanzar para tener éxito en lugar de esperar a que la cosas simple-
mente sucedan. Vencer el miedo es básico y lanzarse activamente a conseguir
lo que quieres es fundamental.

La automotivación en el eneatipo 5 Equilibrio

Experimentar

Re

to
A un eneatipo 5 le motiva incrementar sus conocimientos Sentir

ien
sp
on
y habilidades técnicas en las actividades que le interesan,

im
sa

ec
siempre y cuando no tenga que someterse a las exigencias

bil

rad
de jefes o clientes, a las cuales se resiste. Necesita trabajar

ida

Ag
d
de forma solitaria porque tiene verdadera aversión al trato
social y a la pérdida de tiempo e invasión de su espacio
privado que suponen para él las necesarias interacciones humanas.

Como una de sus creencias nucleares es que no se puede estar a gusto en

el mundo, no suele sentirse muy agradecido cuando se le presentan dificultades
y, en especial, cuando estas son con personas, porque le despiertan la inquie-
tud que le provoca sentir emociones. Prefiere no sufrir a arriesgarse a sentirse
satisfecho. Si en lugar de retraerse, colaborase con los demás, aportando su
rica visión y sus conocimientos, seguramente su contribución a los demás y
su estar en el mundo sería más agradable. Después de todo, el eneatipo 5 es
una persona muy sensible con un caparazón que le protege de sufrir, pero que
también le impide un verdadero disfrute.

Si se lanzase a experimentar y sentir en su relación con los demás, estaría

más motivado y sería más consciente de una parte importante de sí mismo: sus
emociones.

Si eres un eneatipo 5, contéstate las siguientes preguntas:

— ¿Te sientes responsable de tu automotivación?
— No conectar con los sentimientos ¿te ayuda o te dificulta estar automotivado?
— ¿Eres consciente de cuándo te mueves por la búsqueda del placer y cuándo
lo haces para evitar el dolor?; ¿hay equilibrio entre ambos impulsos?

Conecta con las emociones para descubrir qué es lo que te motiva para
hacer. Anímate a experimentar y probar cosas diferentes y nuevas, aunque no
hayan sido contempladas previamente en tus planteamientos conceptuales.
172 Eneagrama y poder personal

Muévete más por la búsqueda del placer que por la evitación del dolor; de esta
manera lograrás más motivación y entusiasmo. Lánzate a experimentar y a sen-
tir, aunque al principio te genere cierto vértigo, ello te convertirá en una persona
más abierta, más cercana y vivaz en la relación con los demás; porque aun-
que no quieras reconocerlo, somos seres emocionales y sociales que estamos
incompletos y necesitamos a los demás para completarnos.

La madurez en el eneatipo 5

d
lda
No es lo mismo ver los toros desde la barrera que sentir la

Va
mi

lo
adrenalina que puede producir estar en el ruedo. Para un

r
Hu
eneatipo 5 ahorrar energía es importante dado que sien- Aceptar el
te que no tiene suficiente; por ello, prefiere vivir en sus reto de vivir
mundos mentales que experimentar la vida en toda su ple- Serenidad
nitud. Para este eneatipo, compartimentar la vida en sec-
tores aislados es una forma de preservar su intimidad y no llamar la atención.

Su sensación de no contar con los suficientes recursos para afrontar la vida,

hace que se encierre y se proteja de personas y experiencias que pueden hacer-
le salir del ahorro energético emocional en el que está inmerso. Este eneatipo
emplea su tiempo privado en ensueños y temas interesantes en los que pensar,
como si fuese el espectador de un buen filme, en lugar de atreverse a vivir las
escenas en su vida real.

Lucha con la constante dualidad entre el deseo de sentir y el deseo de ser

inmune a las sensaciones y sentimientos. Prefiere desconectar de sus senti-
mientos y le cuesta tener el valor para actuar en su zona de influencia buscando
aquello que desea, más bien espera a que se lo procure el entorno.

Si eres un eneatipo 5, te sugiero que reflexiones sobre las siguientes cuestiones:

— ¿Crees que observar la vida como si fueras un espectador en lugar del actor
te permite sacarle todo el partido posible a la experiencia?
— ¿Aceptas que vivir implica un riesgo que merece la pena afrontar, aunque te
sientas inseguro?
— ¿Has pensado en el impacto que puede generar a tu alrededor tu necesidad
de aislamiento y tu aparente frialdad emocional?

La madurez implica tomar consciencia de lo que piensas, sientes y haces y

cómo te impacta e impactas en el entorno. Acepta el reto que supone vivir la
vida con sus pros y sus contras, no evites sentir y aprende a descifrar qué emo-
ciones te surgen en cada situación; de esta manera, tendrás un conocimiento
genuino, el de la experiencia.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 173

No es necesario que tengas todo controlado previamente, obsérvate deján-

dote sorprender por el devenir de las circunstancias, no temas a tus emociones,
simplemente obsérvalas como a tus pensamientos y procura que tus acciones
incluyan a ambos.

EL ENEATIPO 6 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 6 es el leal, el dubitativo, el servidor; su miedo básico es tener mie-
do y carecer de apoyo u orientación. Le preocupa mucho el ser juzgado por los
demás, por lo tanto, su comportamiento es discreto y su comunicación muy
cautelosa, ni espontánea, ni rígida. Está pendiente de proyectar una imagen de
persona digna y responsable.

Tiene una fuerte necesidad de sentirse seguro y preparado, por ello se imagi-
na que va a suceder lo peor y se prepara para evitarlo. Normalmente ve el vaso
vacío y le cuesta centrarse en escenarios positivos. Esto le lleva a estar gene-
ralmente en un estado de atención y ansiedad que le agota, por ello necesita
equilibrar su vida profesional y personal en cuanto a la dedicación de tiempo se
refiere.

Esta actitud de alerta que caracteriza al eneatipo 6 está motivada en la poca

confianza que tiene en sí mismo; le cuesta creer en sus capacidades, no reco-

Ver
oportunidades

No desconfiar Ver logros del

pasado

6
Valentía
Comprometido,
responsable,
Reconocer humilde Aceptar sus
sus fortalezas proyecciones

Pensar en
positivo
174 Eneagrama y poder personal

noce suficientemente sus fortalezas y tiene amnesia de los éxitos logrados. Y

si además se imagina escenarios futuros negativos, es comprensible que esté
en permanente estado de alerta, viendo peligros por todos lados. Una forma de
combatirlo es recordar sus éxitos pasados y reconocer las fortalezas con las
que cuenta para hacer frente al futuro: intuición, compromiso, responsabilidad
y practicidad.

Otro aspecto importante que tiene que tener en cuenta es su tendencia a

desconfiar también de las personas, pensando que le quieren perjudicar o que
son los responsables de sus problemas. Sin embargo, no se atreve a afrontarlas
y hablar con ellas para aclarar sus duda o temores. Prefiere imaginarse dife-
rentes escenarios negativos y prepararse mentalmente para los ataques que
considera que va a recibir, antes que afrontar en el presente las situaciones que
le generan angustia.

Es importante que aprenda a confirmar la realidad de sus temores, pregun-

tando o pidiendo la información que necesita para aclarar sus dudas en lugar de
buscar significados o intenciones ocultas en el comportamiento de los demás.

El eneatipo 6 tiene que confiar en su autoridad interna y conectar con sus for-
talezas en lugar de actuar por miedo al juicio o a las consecuencias que pueda
tener en el entorno. Para ello tiene que conectar con la valentía que le da hacer
un uso consciente de sus talentos y utilizar la creatividad para imaginar esce-
narios futuros positivos. También es importante que aprenda a estar centrado
en el presente, poniendo todos sus recursos en marcha para lograr lo que se
ha propuesto, en lugar de distraer su energía imaginando que no será capaz de
conseguirlo; de esta manera logrará disolver el miedo con la acción consciente.

La coherencia en el eneatipo 6 Hacer

Pensar en
El 6 es un eneatipo muy comprometido con lo que debe positivo
hacer y su sentido de la responsabilidad le lleva a hacer lo
Pe

r
nti
ns

que sea necesario para cumplir con sus obligaciones. Sin

Se
ar

embargo, su visión negativa sobre lo que va a suceder, sus

pensamientos centrados en lo que puede fallar y sus temo-
res a no ser capaz de afrontar cosas nuevas en el futuro le llevan a que le cueste
mucho más hacer lo que tiene que hacer.

Si sus pensamientos son negativos y centrados en el futuro y su comporta-

miento práctico está centrado en el presente para resolver, es lógico que sienta
ansiedad. La coherencia para el eneatipo 6 implica que busque pensamientos
positivos que equilibren los negativos, y que, para reducir la ansiedad, se ponga
manos a la obra sin tanta reflexión, permitiendo así que la propia experiencia le
vaya mostrando el camino a seguir.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 175

Si eres un eneatipo 6 cuestiónate:

— ¿Eres consciente de que tu tendencia de pensamiento está más orientada a
pensar en los posibles problemas o inconvenientes de las situaciones?
— ¿Ves antes lo negativo que lo positivo?; ¿te das cuenta a qué te conduce
esta forma pensar?
— ¿Consideras que pensar negativamente es el único camino posible para
estar preparado?; ¿has intentado otra forma de abordar la incertidumbre?

Tu prudencia es buena, como tu capacidad para adelantarte a los posibles

problemas que pudieran surgir, pero tienes que ser consciente de que no siem-
pre es necesaria porque no todo a lo que te enfrentas es muy difícil o no tie-
nes recursos para afrontarlo. Si constantemente te focalizas en los aspectos
negativos que pudieran surgir, estarás temeroso, trasmitirás negatividad y poca
confianza en ti.

Debes hacer un esfuerzo por ser consciente de observarte cuando te suce-

da esto y en ese momento puedes recordar tus éxitos del pasado, cuando te
encontraste en una situación parecida y fuiste capaz de salir adelante. También
puedes pedir orientación y ayuda, nadie te juzgará por ello, al contrario. En lugar
de preocuparte tanto por la falta de coherencia de los demás, céntrate en lograr
tu propia coherencia.

Y por último, saca tus pensamientos de tu mente y trasládalos a un papel, pon al

lado de cada uno la probabilidad real de que pueda ocurrir lo que temes y, finalmen-
te, equilibra esa lista con pensamientos positivos que neutralicen la negatividad con
la que miras al futuro. Recuerda, menos reflexión y más acción consciente.

La autoestima en el eneatipo 6
rse

Ac

Si abordamos aspecto por aspecto de la autoestima, el

ep
ce
no

tar

eneatipo 6 conoce muy bien sus debilidades, pero no reco-

Co

se

Reconocer
noce sus fortalezas, como si solo tuviese lo negativo de las
sus fortalezas
características y no lo positivo. La humildad que caracteriza
Valorarse
a este eneatipo es posiblemente la causante de esta situa-
ción. Sin embargo, resulta útil en este caso una frase de la
madre Teresa de Calcuta que dice la falsa humildad es un pecado, porque en
realidad el eneatipo 6, como todos, tiene muchas fortalezas que no ve, proba-
blemente motivado por su visión negativa de todo.

Recordar los éxitos del pasado y no minimizarlos es también una asignatura

pendiente para el eneatipo 6, a quien todo le resulta difícil por la forma en la que
piensa y la actitud con la que afronta la vida, por lo cual, si compara el precio
que tiene que pagar y los resultados que obtiene, tal vez no le parecen dema-
176 Eneagrama y poder personal

siados éxitos. Debe recordar que la autoestima se nutre de logros en la realidad,

no de creencias, por lo que es muy importante que no tenga amnesia de éxitos.

Por otra parte, al eneatipo 6 le cuesta darse valor ante los demás porque
prefiere pasar desapercibido a sentirse rechazado; huye de la equivocación y
por eso hace aquello que considera que esperan las personas a las que respeta
y concede autoridad. Sin embargo, los demás suelen valorarle mucho más de
lo que se valora él mismo, porque le dan valor a los resultados que obtiene y al
comportamiento discreto que muestra.

Te propongo, si eres un 6, que contestes a las siguientes preguntas:

— ¿Has intentado alguna vez verte a ti, como ves a los demás, de forma equili-
brada con sus fortalezas y debilidades?
— ¿Crees que los demás te valorarían tanto si no viesen en ti fortalezas que tú
no valoras?
— ¿No crees que aumentaría tu autoestima si fueses capaz de reconocer y
recordar todos tus éxitos del pasado?

Detectar tus áreas de mejora es fundamental para que puedas evolucionar,

ya que te ayuda a focalizarte en aquellos aspectos que no dominas tanto; sin
embargo, si tu mirada solo se centra en lo que debes mejorar y no ves o mini-
mizas tus fortalezas, te infravaloras y ello no resulta conveniente para ti porque
puede hacer que exageres la valía de los demás y no reconozcas la propia.

Acostúmbrate a pensar que las personas tenemos características y que

dependiendo del uso que hagamos de ellas, se convierten en fortalezas o en
debilidades. Por ello tienes que centrarte en equilibrar tus conductas, recono-
ciendo el miedo que hay detrás de ellas y hacer un uso de tus fortalezas en fun-
ción de lo que te requiera el entorno en lugar de quedarte atrapado en la película
de terror que proyecta tu mente. Porque si te imaginas escenarios terribles que
pueden ocurrir, en lugar de usar tu fortaleza de prudencia, te estarás dejando
llevar por la indecisión y la inseguridad, que son las debilidades producto de un
uso exagerado de la fortaleza.

La empatía en el eneatipo 6 Asertividad

No desconfiar
Es

La falta de confianza en sí mismo que tiene el eneatipo 6 y

n
sió
cu

su forma de mirar la vida desde las dificultades hacen que

ch

ren

también desconfíe de las personas, imaginando lo negati-

aa

mp
cti

vo que estas puedan pensar, sentir o hacer.

Co
va

La empatía consiste en escuchar activamente las respuestas que dan las

personas a las preguntas que les hacemos, no simplemente hacer una interpre-
tación subjetiva sobre sus comentarios.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 177

Lo que quiero decir con esto es que al eneatipo 6 le cuesta preguntar direc-
tamente a las personas sobre lo que piensan, sienten o necesitan y en su lugar
se lanza a hacer una interpretación de ello, influida por sus temores y descon-
fianzas. Es como si buscase objetivos ocultos, enemigos potenciales o guerras
subrepticias, en lugar de afrontar sus dudas realizando las preguntas apropia-
das que permitan a las personas explicarse.

Este comportamiento es un obstáculo para la empatía, tanto por parte del

eneatipo 6 y sus fantasmas como por parte de su interlocutor que puede perci-
bir la desconfianza que este siente en sus posturas, miradas o cuestionamien-
tos no directos.

Por otra parte, al eneatipo 6 no le gusta reconocer a los demás o manifestar-

les agradecimiento, tal vez porque desconfía de los halagos que puedan hacerle
a él. Esta conducta poco afectiva sumada a la actitud defensiva y a ciertos
comentarios críticos o pesimistas pueden resultar un obstáculo para la empatía.

Si te reconoces como un eneatipo 6, te propongo que te cuestiones:

— ¿Has analizado que tu desconfianza con las personas pueda ser el resultado
de ver más lo negativo del entorno y de pensar dónde pueden fallar?
— ¿Eres consciente de que tienes derecho legítimo a tener dudas sobre los
demás, pero no lo tienes a interpretarles para evitar la incomodidad de pre-
guntarles?
— ¿Te has planteado alguna vez que, si aprendes a ver más tus fortalezas,
talentos y potencialidades, puedes ver con mejores ojos a los demás?

Confía en los demás y manifiéstales directamente tus dudas, pide la ayuda

que necesites y da y recibe abiertamente reconocimiento, así te estarás enfren-
tando en un escenario real en lugar de hacerlo en tu imaginación. Esto te ayu-
dará a mejorar tu empatía y a comprender de verdad al otro, en lugar de inter-
pretarlo para evitar enfrentarlo. Utiliza la asertividad en la comunicación con los
demás, pide lo que necesites, pregunta para que te den la información que te
hace falta, manifiesta tus desacuerdos o, simplemente, defiende tus posturas;
lo importante es que no te calles, de esta manera no tendrás que ocupar tu
mente con dudas e inseguridades.

La proactividad en el eneatipo 6
a
itiv

Ini
os

El eneatipo 6 es tenaz y luchador, buenas condiciones

cia
dp

para alcanzar el éxito con esta competencia; sin embargo,

tiv
titu

su tendencia a ver los problemas, a percibir amenazas y a Ver

Ac

esperar lo peor de cada situación le dificulta la posibilidad oportunidades

de tener una actitud positiva y le condiciona su iniciativa. Creatividad
178 Eneagrama y poder personal

No es un buscador activo del éxito, prefiere un entorno cómodo y seguro,

por lo que la proactividad no es generalmente su fuerte, a excepción de que se
sienta amenazado, en cuyo caso desarrollará un conjunto de estrategias para
salvarse; o que deba ser proactivo respondiendo a un encargo de quien tenga
autoridad sobre él, porque su responsabilidad y compromiso están por encima
de sus temores.

Una clave de la proactividad es hacerse responsable de los resultados que

se obtienen y, como el eneatipo 6 huye de las culpabilidades, prefiere no tomar
la iniciativa y así no hay posibilidad de errores.

Si eres un eneatipo 6, reflexiona sobre las preguntas siguientes:

— ¿Eres consciente de que en general percibes más amenazas que oportunida-
des?
— ¿Aunque percibas amenazas, te atreves a tomar la iniciativa para lograr algo
que deseas?; ¿o renuncias fácilmente pensando que no lo lograrás?
— ¿Has pensado que siempre puedes conseguir más o vivir mejor de lo que lo
haces si desarrollas la proactividad para alcanzar tus objetivos?

Cuando te enfocas en protegerte de los peligros, no siempre puedes percibir

oportunidades y esto te lleva a tener una actitud reactiva más que proactiva.
Proponte ver oportunidades; ello te estimulará a tomar la iniciativa y a buscar
formas creativas para avanzar. No te conformes con buscar seguridad, atréve-
te a salir de tu zona de confort para lograr éxito; ello te motivará y reforzará tu
autoestima.

La automotivación en el eneatipo 6 Equilibrio

Ver logros del
Re

to

La automotivación es hacerse responsable de encontrar pasado

ien
s
po

estímulos para estar motivado, tratando de equilibrar los

im
ns

ec

impulsos básicos que nos mueven que son: la búsqueda

ab

rad
ilid

del placer y la evitación del dolor.

Ag
ad

Al eneatipo 6 le motiva cumplir con su deber porque entiende que, de esta

manera, se sentirá seguro y no será mal juzgado. Para un eneatipo 6, enfren-
tarse al futuro representa un desafío para el que generalmente no se siente pre-
parado. Digo no se siente, o no piensa que está preparado, porque en muchas
ocasiones sí lo está, lo que sucede es que no se lo cree. He escuchado de boca
de muchos eneatipos 6 que imaginarse lo peor del futuro les motiva para esfor-
zarse y poder afrontarlo. Evidentemente, aunque esta creencia les resulte útil, es
limitante, ya que no solo no es la única opción, sino que, además, les produce
un estado de tensión y ansiedad innecesarias.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 179

Esto hace que cada vez que tiene que enfrentar un nuevo reto, sienta ansie-
dad y “sufra” más de lo necesario, porque es como si siempre estuviese comen-
zando de nuevo sin recursos porque tiene “amnesia de sus éxitos”. Por ello con-
sidero importante que se acostumbre a repasar sus logros del pasado; esto le
puede ayudar a tener la motivación suficiente para buscar el placer de obtener
un nuevo éxito, en lugar de afrontarlo con miedo y falta de confianza.

Si te reconoces como un eneatipo 6, te invito a que reflexiones:

— ¿Cuántas veces te dices a ti mismo «felicidades, buen trabajo»?
— ¿Eres consciente de lo poco que miras tus logros del pasado?
— ¿Equilibras en tus acciones la búsqueda del placer con la evitación del dolor?

Que no reconozcas tus logros del pasado te resta fuerza interior para acome-
ter con energía nuevos retos. El que te centres en tus miedos en lugar de hacerlo
en tus fortalezas, te genera ansiedad y miedo a no cumplir las expectativas. Si
una vez que realizas algo, te centras más en lo que podrías haber hecho mejor,
en lugar de disfrutar de lo logrado, contribuyes a tu amnesia de éxitos.

Cuando superes obstáculos y resuelvas problemas con buenos resultados,

recuerda reconocerlos y premiarte valorando lo conseguido. Este abordaje te
dará más confianza y te ayudará a recordar todo lo bueno que tienes y a no sen-
tir que cada desafío es como empezar de novato, sin experiencia ni recursos.
De esta manera, te moverás más por la búsqueda del placer que por la evitación
del dolor y este estímulo te ayudará a hacer crecer la confianza en ti mismo.
Recuerda que en lo que automotivación se refiere, no es lo mismo afrontar los
desafíos por elección que por obligación.

La madurez en el eneatipo 6
d
lda

La madurez, como última competencia del modelo de las

Va
mi

lor

claves, es la que refleja la integración de las demás com-

Hu

petencias. Aceptar sus

proyecciones
Para desarrollar esta competencia el eneatipo 6 debe Serenidad
aceptar sus proyecciones, lo que significa que reconozca
que muchas de las cosas que “ve” en la realidad, ya sea de los hechos o de las
personas, no son verdaderas, sino interpretaciones realizadas por él motivadas
por sus temores.

La proyección es el mecanismo de defensa del eneatipo 6, que no termina

de aceptar que son sus pensamientos los que le generan angustia y ansiedad
y, en su lugar, atribuye amenazas al entorno que no necesariamente son reales.
El eneatipo 6 percibe amenazas en el entorno, siente miedo porque no tiene
suficiente confianza en sí mismo y eso hace que busque peligros que probable-
180 Eneagrama y poder personal

mente ni existan. De esta manera, imagina una serie de escenarios negativos

que remotamente puedan darse. Al visualizarlos, se prepara y con eso logra la
tan deseada seguridad.

Sin embargo, si reconociera sus proyecciones, no sería necesaria esta “pre-

ansiedad” que le resta la energía que le sería útil en el caso de que realmente
sucediera algo de lo negativo que ha previsto.

Si eres un eneatipo 6, cuestiónate:

— ¿Has podido comprobar cuántas veces ocurren los contratiempos y sucesos
negativos que te imaginas?
— ¿Crees realmente que imaginarte lo peor de cada situación te ayuda a estar
preparado?
— ¿Eres consciente de tus temores cuando afrontas la incertidumbre o cuando
te enfrentas a situaciones nuevas?

Si antes de evaluar distintos escenarios negativos futuros te detuvieses a

pensar en tus temores, podrías analizar en qué medida son fundados o son típi-
cos de tu eneatipo. De esta manera, podrías invertir tu energía en centrarte en
el escenario más probable y en recordar tus capacidades y buenos resultados
obtenidos. Esto te llevaría a reducir tu ansiedad y a aumentar la confianza en ti
mismo, lo cual no solo te beneficiaría a ti, sino a las personas que te rodean, ya
que mostrarías más entusiasmo en lugar de pesimismo.

Esto no te restaría tu capacidad de intuir y de afrontar las dificultades, al con-

trario, aumentaría tus posibilidades de superar las situaciones reales en lugar de
angustiarte por las proyecciones que hace tu cerebro como forma de no querer
reconocer y afrontar tus miedos. Darte cuenta de tu tendencia a proyectar fuera
lo que sientes dentro es el primer paso hacia la madurez porque te ayuda a eva-
luar la realidad de una forma más objetiva y a que te comprendas mejor.

Toma consciencia de tus miedos, acéptalos y afróntalos ya que tienes capa-

cidad de sobra para hacerlo y, si no te sientes capaz, solicita la ayuda que
necesites; después de todo, la madurez implica humildad para aceptar nuestras
limitaciones, valor para afrontar nuestros temores y serenidad para evaluar los
resultados que obtengamos y aprender de ellos.

EL ENEATIPO 7 Y SU PODER PERSONAL

El eneatipo 7 pertenece a la tríada del pensamiento y comparte con los eneati-
pos 5 y 6 el miedo a afrontar el futuro y la necesidad de seguridad. Sin embargo,
a este eneatipo le cuesta aceptar que tiene miedo y admite como algo lógico
que las personas busquen ser felices y pretendan disfrutar al máximo de la vida.
 Cómo convertirte en un “enealíder” 181

Es su miedo básico a aburrirse y a sufrir el que le lleva a la búsqueda incesante

de situaciones y experiencias que le produzcan placer.

Perseverar

Empatizar Disfrutar del

presente

7
Sobriedad
Feliz, divertido,
flexible Aceptar
Reconocer polaridades
sus debilidades de la vida
Centrarse

El eneatipo 7 es feliz, divertido y flexible; tiene una gran capacidad de disfru-

te de las pequeñas y grandes cosas de la vida. Es creativo, visionario y posee
una frondosa imaginación, lo cual, sumado a su actitud positiva y mentalidad de
abundancia, hace que en general viva una vida llena de aventuras y experien-
cias enriquecedoras.

Sin embargo, esta búsqueda de la felicidad motivada por la huida del dolor
no suele resultar eficaz, porque la gula por vivir experiencias y conocer diversi-
dad de personas y lugares es solo una forma de tapar el vacío interior que siente
el eneatipo 7.

Por ello, su poder personal radica en conectar con la sobriedad de sentir-

se pleno con lo que tiene y no necesitar tenerlo todo para ser feliz. Para este
eneatipo, elegir una opción es renunciar a las demás y esto le produce malestar
porque representa una limitación, y todo lo que le constriña y coarte su libertad
y disfrute le aleja de esa felicidad tan deseada.

Si bien el eneatipo 7 desea ser feliz, su forma de enfocar la vida le aleja de

este objetivo, dado que en su mente imagina mundos ideales, que cuando los
vive, por ser reales, pueden no cubrir sus altas expectativas, produciéndole por
ello insatisfacción. Este eneatipo suele tener un aire muy juvenil, por su manera
182 Eneagrama y poder personal

de vestirse, su afán de libertad y su deseo de disfrutar, y también porque su

enfoque suele ser un tanto infantil y caprichoso, en el sentido de desear tenerlo
todo, pero no ser demasiado realista o no estar dispuesto a pagar el precio que
ello puede representar.

Para el eneatipo 7 las limitaciones que presentan los aspectos tangibles de

la vida, como el dinero o el tiempo, son aspectos que le incomodan, ya que
prefiere vivir en su mundo mental, donde solo existen metas, deseos y objetivos
a veces poco realistas. Por ello, el gran trabajo personal que tiene que hacer
este eneatipo es conectar con la sobriedad, entendida como lo contrario a lo
superfluo o accesorio. La sobriedad implica discreción, templanza sin excesos
y poca necesidad de llamar la atención.

La coherencia en el eneatipo 7 Hacer

Centrarse
El eneatipo 7 tiene una mente rápida y sintetizadora y una
forma de hablar vivaz y cautivadora, pero no siempre con-

Pe

r
nti
ns
sigue impactar en su auditorio de la forma deseada porque

Se
ar
no todos pueden seguirle debido a que salta de un tema
a otro y realiza conexiones entre ellos que no siempre son
entendidas por los demás.

La búsqueda incesante de estímulos en el entorno y el deseo de no per-

derse nada del eneatipo 7 hacen que le cueste centrarse en un solo tema, una
tarea o incluso una persona. Esta dispersión está motivada por la necesidad de
estar entusiasmado por una variedad de estímulos que le entretengan para no
aburrirse. El eneatipo 7 siente gula, entendida como la necesidad constante de
vivir muchas experiencias, adquirir variados conocimientos, comprar todo tipo
de cosas, probar distintos deportes o estimularse viajando a distintos lugares.

La gula que siente el eneatipo 7 cubre su vacío interior impidiéndole así

conectar con el miedo básico a sufrir y a aburrirse. Como responde a tantos
estímulos, tampoco puede ni quiere profundizar demasiado en ninguno; prefiere
variedad a profundidad. Es como un niño que necesita explorar y cuando algo
le gusta, “lo quiere todo ya”, y si algo se lo impide, se frustra. Y esto le aleja de
la tan deseada felicidad.

Si eres un eneatipo 7, te propongo que te cuestiones:

— ¿Eres consciente de que saltas de un sitio a otro buscando siempre lo que te
gusta hacer o te divierte?
— ¿Consideras que actuar de esta manera te ayuda a conseguir tus objetivos?;
¿o cambias de objetivo para seguir actuando así?
— ¿Te das cuenta de cómo te llenas de cosas o experiencias para no sentir
ansiedad y vacío interior?
 Cómo convertirte en un “enealíder” 183

Actuar por impulsos haciendo lo que te apetece te hace sentir bien en el

momento, pero, si reflexionas de forma autocrítica, te darás cuenta de que esto
te aleja de tus objetivos iniciales. Y, aunque encuentres excusas muy racionales
para cambiar de objetivos, debes ser consciente de que lo haces para no sen-
tirte mal y de esta manera, pasas sin reflexión a una nueva acción.

Esta actitud de huida constante buscando nuevos horizontes puede ser muy
emocionante, pero, a la larga, es muy frustrante observar que no has consolidado
más cosas a lo largo de tu vida pudiendo haberlo hecho si te hubieses centrado.

La variedad no es mala en sí misma siempre que no sea la gula de experien-

cias lo que te guíe en todo momento. La coherencia es la base de la estabili-
dad interior y como consecuencia de la exterior. Centrarte y profundizar en las
experiencias es un hábito a desarrollar en el día a día que te proporcionará más
solidez como profesional y te aportará como persona más poder personal.

La autoestima en el eneatipo 7

rse

Ac
ep
ce
El eneatipo 7 está “encantado de conocerse” porque reco-

no

tar
noce sus fortalezas valorando, en especial, su capacidad

Co

se
Reconocer
de disfrute, alegría, espontaneidad, actitud positiva, simpa- sus debilidades
tía, generosidad, curiosidad y mente despierta. Valorarse

Sin embargo, como hemos comentado en el capítulo 2, las personas tene-

mos características, que en función del uso que hagamos de ellas se convierten
en fortalezas o debilidades. El eneatipo 7 es muy consciente de sus fortalezas,
sin embargo, le cuesta reconocer sus debilidades y, si lo hace, las llama “for-
talezas en potencia”. Esto es cierto siempre y cuando se sea consciente de la
necesidad de no exagerar las fortalezas hasta tal punto que se conviertan en
debilidades. Y esta sobriedad y equilibrio en el uso de las fortalezas para que no
se transformen en debilidades no es una de las virtudes del eneatipo 7.

Como no le gusta recibir feedback negativo y desconfía de las intenciones

de quienes puedan dárselo, no es consciente de cómo impactan sus debilida-
des a los demás. Además para evitar el malestar, racionaliza las experiencias
negativas, haciendo un “reencuadre positivo” justificando su comportamiento
con una “excusa razonable”, impidiendo de esta manera responsabilizarse de lo
ocurrido, corregir sus debilidades y con ello mejorar su autoestima.

Si eres un eneatipo 7, te propongo que reflexiones sobre lo siguiente:

— ¿Conoces tus debilidades tanto como tus fortalezas?
— ¿Eres consciente de cómo racionalizas o reencuadras de forma positiva las
experiencias negativas?
— ¿Crees que te ayuda a crecer y a desarrollarte este comportamiento?
184 Eneagrama y poder personal

Que estés orgulloso de tus fortalezas es algo muy positivo, pero además ser
consciente de tus debilidades o áreas de mejora, te permite superarlas y, con
ello, mejorar realmente tu autoestima. Con una autoestima adecuada te frus-
trarás menos, conseguirás más y mejores resultados y ello producirá que no
necesites tantos proyectos, porque podrás disfrutar más de lo logrado.

La empatía en el eneatipo 7 Asertividad

Empatizar

Es
Soy consciente de que cuando un eneatipo 7 lea este

n
sió
cu
apartado, me habré granjeado su enemistad porque lo que

ch

ren
aquí diré probablemente no encaje con el concepto que

aa

mp
cti
tiene de sí mismo.

Co
va
Al eneatipo 7 le encanta tener muchas amistades y cuanto más variadas
sean en nacionalidades, razas o tendencias políticas, mejor. Es posible que esta
característica le haga pensar que es empático, sin embargo, yo lo considero sim-
pático, pero no empático. De acuerdo a este modelo la empatía implica escucha
activa, comprensión y asertividad, y el eneatipo 7 reconoce que su capacidad
de escucha activa es baja y desconecta cuando el interlocutor es aburrido, da
demasiados detalles en su conversación o habla de aspectos negativos.

Respecto a la comprensión, el eneatipo 7 tiene una idea de cómo debería

ser la realidad, la cual está influida por su idealismo y condicionada por sus
intereses. Esta visión incluye cómo debería funcionar el mundo y cómo deberían
comportarse los demás en él. Con lo cual, cualquier aspecto de la realidad que
no encaje con su visión, no es para él objeto de comprensión. A este eneatipo
le cuesta aceptar las reglas, los límites y todo aquello que amenace su libertad;
por ello, en lugar de comprender, se dedica a juzgar desde una posición de
superioridad disfrazada de objetividad.

El eneatipo 7 es emocional y se muestra cercano con las personas y por ello

a veces le resulta difícil comprender por qué le cuesta consolidar las relaciones
en el tiempo, o no entiende que cuando da un feedback correcto –según él–,
los demás se lo toman tan mal. En mi opinión esto sucede porque se imbuye en
una posición de superioridad, como si tuviera la verdad absoluta y el derecho
de juzgar a los demás, mostrando poca comprensión hacia posturas diferentes
a la suya o que, de alguna manera, le impiden lograr lo que desea.

Con relación a la asertividad, al ser el 7 un eneatipo dominante, busca por

todos los medios lograr sus objetivos. Si no ve dificultades y lo que va a plantear
es algo positivo, lo manifiesta abiertamente; pero si lo que tiene que decir es
algo negativo o algo que el otro probablemente no comparta, no se comporta
de manera asertiva ni se involucra emocionalmente manifestando desde el “yo”
sus sentimientos, necesidades o derechos. En su lugar, ensalza su posición
 Cómo convertirte en un “enealíder” 185

e invalida la del otro, de una manera tan racional que hace sentir inferior a su
interlocutor.

Ofreciendo un ejemplo banal: si el 7 quiere ir a cenar a un determinado res-

taurante y su pareja prefiere otro, este eneatipo, en lugar de defender su posi-
ción exponiendo el porqué de su preferencia, desvaloriza la elección de su com-
pañero hasta que le hace dudar y optar por la opción que el 7 quiere en realidad.
Es una forma de no exponerse emocionalmente y de manipular elegantemente.

Si eres un eneatipo 7, te propongo que respondas a las siguientes preguntas:

— ¿Eres consciente de que a veces filtras lo que escuchas porque te aburre o
incomoda lo que te están diciendo?
— ¿Te has detenido a pensar en cómo te cuesta comprender las razones de las
personas o las situaciones que van en contra de lo que deseas?
— ¿Has observado cómo intentas conseguir tus objetivos sin mencionarlos cla-
ramente?

Esta simpatía sin empatía puede llevarte a que las personas te sientan dis-
tante o te perciban muy egoísta, llegando incluso a distanciarse de ti. Tú nece-
sitas bastante de estar rodeado y sentirte aceptado, por lo que trabajar en tu
empatía puede facilitarte lograrlo.

Desarrolla la empatía, no estés con las personas solo cuando ellas hacen
lo que tú quieres o cuando te procuran la diversión que necesitas. Escucha
activamente, comprende las emociones ajenas, reconoce al otro su derecho a
pensar, sentir y comportarse de diferente manera y busca de una forma asertiva
acuerdos de mutuo beneficio. Si haces esto, entonces, además de ser simpáti-
co, serás empático.

La proactividad en el eneatipo 7
a
itiv

Ini
os

Esta es una competencia en la que el eneatipo 7 cuenta

dp

iat
i
titu

con todas las claves que incluye, ya que tiene actitud posi-
va
Ac

tiva, toma la iniciativa y es creativo a la hora de poner en Perseverar

marcha las acciones para lograr los objetivos.
Creatividad
Además, el eneatipo 7 opera con mentalidad de abundancia, lo cual hace
que el éxito en las acciones que emprende esté casi asegurado. Es un ejemplo
de entusiasmo y energía para conseguir lo que se propone; el problema radica
en que le falta perseverancia para mantener lo logrado.

Este eneatipo es un visionario, un maestro en iniciar proyectos innovadores

que, lamentablemente, no siempre se consolidan por varias razones. La primera
186 Eneagrama y poder personal

es que a veces están adelantados a su tiempo, la segunda porque no se han

contemplado aspectos tan importantes como el coste en términos de tiempo o
de dinero y la última, porque cuando comienzan a aparecer las dificultades, el
eneatipo 7 pierde la motivación y no persevera hasta superarlas.

Para este eneatipo esto no significa un problema porque abandona lo ini-

ciado y busca con ilusión otro proyecto que acometer. Sin embargo, aquellas
personas a las que logró entusiasmar, se desilusionan y paulatinamente van
perdiendo la confianza y la motivación para embarcarse en el siguiente proyecto
que el eneatipo 7 les propondrá.

Otras veces, aunque el proyecto continúe, el eneatipo 7, que ha perdido el

entusiasmo, se aleja y no le presta la atención suficiente, haciendo sentir aban-
donados y “un poco traicionados” a aquellos a los que con tanta pasión logró
embarcar.

Si eres un eneatipo 7, te invito a que te cuestiones:

— ¿Eres consciente de la capacidad que tienes para ilusionar a los demás y
conseguir que te sigan?
— ¿Te has detenido a pensar en cómo se sienten las personas cuando abando-
nas o te alejas de los proyectos en los que las has involucrado?
— ¿Te has cuestionado si no te compensa perseverar superando tu tedio hasta
lograr lo que has imaginado?

Tu predisposición al cambio es una cualidad muy importante; sin embargo,

cambiar por cambiar puede convertirte en una persona inestable, que resulte
poco fiable ante los ojos de los demás. A las personas no les suele resultar muy
fácil entusiasmarse con los desafíos que presentas, sin embargo, la forma en
que lo haces genera mucha ilusión, que se ve traicionada cuando no perseveras.

Tu falta de perseverancia puede hacer que cada vez les cueste más a las per-
sonas seguirte en tus aventuras o proyectos, lo cual te desilusionará. Reflexiona
hasta qué punto es preferible que te esfuerces en perseverar a frustrarte por
haber perdido tu capacidad de influencia.

La automotivación en el eneatipo 7 Equilibrio

Disfrutar del
Re

to

El eneatipo 7 necesita estar motivado sintiendo pasión por presente

ien
sp

lo que hace y esto ocurre cuando inicia una nueva acti-

on

im
sa

ec

vidad o proyecto. Su positivismo y frondosa imaginación

bil

rad

hacen que visualice solo lo bueno que puede acontecer,

ida

Ag

cargándose de la energía e ilusión suficientes para afrontar

d

en la realidad lo que antes ha construido en su cabeza.

 Cómo convertirte en un “enealíder” 187

Sin embargo, como suele imaginar escenarios casi perfectos, su motivación

decae cuando la realidad no coincide con sus expectativas, lo que sucede con
frecuencia porque solo ha visualizado posibilidades y aspectos positivos, dejan-
do de lado reflexiones más profundas sobre las dificultades o limitaciones con
las que se podía encontrar.

El eneatipo 7 es un epicúreo que sufre el síndrome de Peter Pan; es como

un adulto que no quiere crecer y como un niño considera que el mundo debería
responder a sus deseos, por lo que la mayoría de las veces se mueve buscando
el placer. Cuando sus sueños no se materializan en la realidad, se frustra y, en
lugar conectar con el dolor que le pueden producir las situaciones, haciéndo-
se responsable de sus emociones, protesta porque no considera justo lo que
sucede y se refugia en su mente para imaginar nuevos escenarios placenteros
futuros.

Disfrutar del presente es sacarle fruto a la experiencia, atravesando, si es

necesario, el dolor que pueda causar para aprender, crecer y desde la cons-
ciencia conectar con la verdadera y maravillosa esencia del eneatipo 7, que es
ser feliz.

Si eres un eneatipo 7, te propongo que des respuesta a las siguientes preguntas:

— ¿Te has dado cuenta de la cantidad de veces que tus expectativas son mayo-
res a lo que sucede en la realidad?
— ¿Te frustras cuando el presente no es como te lo habías imaginado?; ¿te
sirve la frustración para tu objetivo de ser feliz?
— ¿Te has observado escapando del presente e imaginando un futuro más
agradable cuando no te gusta lo que sucede en el presente?

Sé consciente plenamente de las situaciones que vives y disfrútalas sacán-

dole partido a la experiencia; agradece las dificultades que te pueda traer el
presente porque te ayudan a crecer. Céntrate en el aquí y en el ahora, que es lo
único que existe en realidad. Estate abierto a explorar no solo lo que acontece
fuera, sino lo que sientes dentro, ello te conectará con tu fuerza interior, que es
mucha.

Equilibra en tus acciones la búsqueda del placer y la evitación del dolor;

recuerda que a veces hacer algo que no nos gusta en el presente puede evi-
tarnos un malestar mayor en el futuro. Esta manera sobria de estar en el pre-
sente, equilibrando la búsqueda del placer con la evitación del dolor, te dará
la felicidad que buscas; aunque no sea una felicidad excitada, sino serena,
es probable que calme la ansiedad que sueles sentir cuando no alcanzas tus
sueños. No dejes nunca de soñar, pero aprende también a disfrutar de estar
despierto.
188 Eneagrama y poder personal

La madurez en el eneatipo 7

d
lda
Esta competencia hace referencia a la necesidad de crecer

Va
mi

lor
en lugar de solo envejecer. Crecer en objetividad y sen- Aceptar

Hu
satez, lo que implica actuar con sentido común, teniendo polaridades
comportamientos adultos que nos benefician y no perjudi- de la vida
can a los demás. Serenidad

La madurez es la antesala de la autorrealización y esta conduce a la felicidad,

a la verdadera felicidad. Una felicidad madura que se logra cuando lo exterior no
afecta al interior, cuando, aunque todo fuera esté perturbado, nosotros interna-
mente permanecemos imperturbables.

Para lograr este tipo de felicidad, el eneatipo 7 debe aceptar las polaridades
de la vida, lo que significa entender que no siempre puede obtener placer, sino
que a veces sentirá dolor. Que la felicidad no significa vivir siempre en escena-
rios agradables, sino en mantener la serenidad en los desfavorables.

María Cruz García en su tesina “Las polaridades en la terapia Gestalt”, las

define como una contradicción íntima, una búsqueda de uno mismo que nos
lleva por caminos tortuosos, abocados en principio al triunfo, pero que acaban
tantas veces en el fracaso porque la armonía buscada no se alcanza. Para ella,
trabajar las polaridades es encontrar el camino de la afirmación antes que el de
la negación, el de la armonía y la integración en lugar de la confusión o la impo-
tencia. Gestionar estas contradicciones debería ser una etapa en el camino de
la realización, un desafío que nos obliga a ir más lejos y, al hacerlo, a profundizar
más en nosotros y acercarnos a nuestra esencia.

Pero para ello es importante aceptar que nuestra personalidad está com-
puesta por luces —fortalezas y talentos— y también por sombras —miedos y
debilidades—, que debemos reconocer para poder integrarlas. Negar esa parte
nuestra que no nos gusta, nos dificulta superarla y crecer, lo cual en un principio
puede ser aburrido o doloroso, pero merece la pena, porque cuando integra-
mos nuestra sombra (miedos y debilidades) liberamos nuestro poder personal y
logramos serenidad.

Si eres un eneatipo 7, te invito a que reflexiones sobre lo siguiente:

— ¿Observas tus contradicciones?; ¿las analizas y te haces cargo de ellas o,
por el contrario, las justificas responsabilizando al entorno de ellas?
— ¿Crees que es posible crecer sin atravesar el dolor que produce reconocer
tus sombras?
— ¿Has pensado alguna vez que no reconocer tus sombras es la causa de que
no evoluciones todo lo que podrías?

No ignores tu sombra, obsérvala sin juzgarla, acéptala como otra parte de ti,
esto te hará sentir mucho mejor y te ayudará a comprender por qué, en ocasio-
 Cómo convertirte en un “enealíder” 189

nes, no logras tus objetivos; por qué te frustras con frecuencia y por qué nece-
sitas juzgar a los demás con la consiguiente insatisfacción que ello te produce.

En definitiva, si logras aceptar tus polaridades podrás aceptar las polarida-

des de la vida y, de esta manera, podrás integrarlas para sacarle todo el partido
posible a lo que te suceda. No dejes de aprender de lo que te sucede aunque
te duela. Es posible que de este modo no tengas que volver a vivir experiencias
desagradables. Esto es así porque la vida es la mejor maestra, ya que te repetirá
tantas veces las lecciones como necesites hasta que las aprendas.

No te olvides nunca de que tu objetivo en la vida es ser feliz, pero recuerda

siempre que, consciente o inconscientemente, podemos ser nosotros mismos
los causantes de nuestra infelicidad por no ser capaces de asumir las polarida-
des de la vida e integrarlas de forma armónica.

La vida es un conjunto de polaridades: hay placer y dolor, hay odio y amor,

hay día y noche, hay frío y calor. Y precisamente de la existencia de la polaridad
negativa, se puede disfrutar más de la positiva.
EPÍLOGO

Agradezco el que hayas llegado hasta aquí y deseo de corazón que la lectura de
este libro te pueda haber servido para despertarte la curiosidad de conocerte,
aceptarte y decidir, de una forma consciente, trascender tus miedos y debilida-
des, conectar con tu poder personal y lograr así ser la mejor versión de ti mismo
y autorrealizarte.

190
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Eneagrama
y poder personal
María Julieta Balart Gritti

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María Julieta Balart es socia directora de Ágama Consultoría

y Aprendizaje, empresa especializada en la gestión del cambio
personal y organizativo; pionera en la aplicación de la inteligencia
emocional y la utilización del eneagrama en el mundo empresarial
en España y Portugal.

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