FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS

Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFECIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA

Balanced scorecard
CURSO

PRACTICAS PRE-PROFESIONALES II

AUTORES

Bastidas Alejandro, Gino

Fernández Quispe, Ilenia

Gutiérrez Bohórquez, María Liliana

Huamán Huanca, Estefany

Huaranga Aira, Estephany

Rúa Gómez, Ruth Carina

Los Olivos, 2024

ÍNDICE
CONCEPTO....................................................................................................................3
CREADORES..................................................................................................................3
BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD.......................................................3
BALANCED SCORECARD COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO. .4
ELEMENTOS DEL ABLANCED SCORECARD.......................................................5
INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD....................................................6
1. Indicadores de la Perspectiva del Cliente:.............................................................7
2. Indicadores de la Perspectiva del Proceso Interno:...............................................8
3. Indicadores de la Perspectiva Financiera:...........................................................10
4. Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:.............................12
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD...............................................................15
1. Perspectiva del Cliente........................................................................................15
2. Perspectiva del Proceso Interno...........................................................................16
3. Perspectiva Financiera.........................................................................................17
4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento..........................................................17
MAPA ESTRATEGICO...............................................................................................17
REFERENCIAS............................................................................................................19
 CONCEPTO
El Balanced Scorecard o también llamado tablero de control de gestión, se refiere a un
indicador de desempeño balanceado, sin embargo, precisando el BSC es conceptualmente un
modelo de gestión estratégica, y su propósito es pasar de medir el éxito empresarial a partir de
indicadores financieros y contables a indicadores integrales. En otras palabras, el BSC analiza no
sólo las ganancias o pérdidas de la empresa en un mes o trimestre, sino también los objetivos a
largo plazo que pueden traducirse en métricas y planes más amplios. Esta metodología es ideal
para quienes buscan una comprensión holística de su negocio en lugar de un enfoque sectorial
específico, se dice que los valores de la empresa son fundamentales para su estrategia y se debe
trabajar para integrarlos en lugar de redirigir la empresa para satisfacer las necesidades de los
inversores, proveedores o clientes. Citando a, Martinez (2007) nos menciona:

Es una herramienta de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a implementar,

monitorear y mejorar sus estrategias, desde la misión (qué hace la organización), la
visión (qué quiere ser) y los valores (cuáles son sus patrones de comportamiento), la
estrategia define las acciones futuras de la organización, las cuales se agrupan
según líneas estratégicas. La dirección estratégica debe ser una tarea estratégica real
monitoreada por indicadores estratégicos.

CREADORES
El Balanced Scorecard fue desarrollado por el profesor de contabilidad de la Universidad
de Harvard, Robert Kaplan, y el consultor del área de Boston, David Norton, el cual fue
publicado en la revista Harvard Business Review, el cual desde ese entonces es un referente a
nivel mundial para el cumplimiento de objetivos y gestión empresarial. En 1990, los dos expertos
llevaron a cabo una investigación para encontrar nuevas formas de implementar la estrategia en
la organización. Como resultado de la encuesta, confirmaron la medición efectiva del plan
estratégico que analizó la implementación de las actividades planificadas debido a los gastos
presupuestarios. También era necesario considerar la perspectiva del cliente o usuario, la
perspectiva de implementación de procesos de la organización y sus perspectivas. En pocas
palabras, es una combinación de las cuatro perspectivas de una organización, que al parecer tiene
que haber un equilibrio entre todo esto.
 BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a implementar estrategias y
obtener resultados a corto y largo plazo, por ello, se establecen beneficios:

 Alinear a los empleados con la visión de la organización, esto significa que todos
los empleados deben saber que la visión existe y que el trabajo que realizan está
dirigido a lograrla.

 La mejora en la comunicación de objetivos y resultados en la organización es

crucial, abarcando todas las perspectivas y niveles jerárquicos para implementar
estrategias efectivas.

 Adaptación de estrategias según resultados y análisis de objetivos para verificar si

es necesario incorporar nuevas estrategias.

 Traducción de visión y estrategia en acción, clave para convertirlas en realidad en

la práctica.

 Enfoque en crear bienes y servicios que beneficien a la sociedad.

 Integración de información entre departamentos.

 Mejora en análisis estratégico y toma de decisiones directivas.

BALANCED SCORECARD COMO MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

El Balanced Scorecard se posiciona como una herramienta fundamental para la gestión
del cambio estratégico en las organizaciones, permitiendo adaptarse rápidamente a los constantes
cambios del entorno competitivo. Se refuerzan necesariamente estrategias importantes para
enfrentar la incertidumbre, las cuales son las siguientes según, Choque (2016):

Creación sostenible de valor: El Balanced Scorecard permite crear valor de manera

sostenible al separar los objetivos estratégicos en perspectivas y definir cómo se lograrán a corto
y largo plazo, en tal sentido, la perspectiva de procesos es crucial para determinar los elementos
que generarán valor a largo plazo.

Crecimiento: Las organizaciones buscan incrementar su posicionamiento a largo plazo

con sostenibilidad, mediante la identificación de las necesidades de los usuarios y ofreciéndoles
una propuesta de valor.

Alineamiento: Facilita la alineación de recursos hacia la dirección estratégica para

ampliar la visión global organizativa.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Desde el líder hasta el trabajador más
básico, todos implementan la estrategia en su día a día. Es crucial que no solo hagan bien su
trabajo, sino que también encuentren formas de cumplir sus metas individuales. El Balanced
Scorecard facilita la comunicación de la estrategia y su traducción en acciones clave a través de
cuadros de mando.

Cambio: El balanced scorecard es una herramienta crucial para crear estrategias en un

entorno competitivo. Involucra a las personas en la definición de objetivos, indicadores y metas
para fomentar la apropiación de los cambios.

ELEMENTOS DEL ABLANCED SCORECARD

El análisis del Balanced Scorecard incluye la misión, los valores, la visión y la estrategia
de la organización. Estos elementos responden a preguntas sobre la existencia y los objetivos de
la empresa, además de incluir el plan de acción a seguir. Se establecen estrategias para crear un
mapa estratégico que traduzca la estrategia en un gráfico con metas e iniciativas en las
perspectivas de clientes, procesos internos, finanzas y de aprendizaje y crecimiento. Esto busca
generar valor público, satisfacer a los usuarios, mejorar la eficiencia y motivar a los trabajadores.

Figura 1: Elementos del Balanced Scorecard

MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
Nota: La figura muestra los elementos que son importantes en el Balanced Scorecard. Adoptado
de (Choque, 2016).

INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD

Los cuatro indicadores del Balanced Scorecard son fundamentales para el correcto
funcionamiento de una empresa, ya que abarcan todos los procesos necesarios. Es crucial
encontrar un equilibrio entre estas categorías, que incluyen procesos internos y externos
relacionados con colaboradores, innovación, accionistas y clientes. Además, es importante
considerar el equilibrio entre los indicadores de resultados actuales y los que apuntan al
crecimiento futuro de la empresa, y para ello se mostraran los indicadores de perspectiva del
cliente, procesos internos, financiera y perspectiva de aprendizaje y crecimiento según Apaza
(2010).

1. Indicadores de la Perspectiva del Cliente:

La perspectiva del cliente se basa en una plataforma de aplicación general y en una lista de
indicadores específicos:

a. - Competencia en participación de mercado

b. - Fidelización de clientes clave

c. - Interés en nuevos clientes

d. - Enfoque en satisfacción cliente

e. - Crecimiento a través de rentabilidad

Cada organización debe reflexionar metas, establecer prioridades y objetivos hacia

cliente.

Figura 2: Modelo de perspectiva de clientes

Perspectiva cliente, proveedor, comunidad

La proposición
Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relación de valor de los
clientes
objetivos.
Nota: La figura muestra el modelo de perspectiva de cliente en el Balanced Scorecard.
Adoptado de (Apaza, 2010).

En la mayoría de las empresas, los valores relacionados con el cliente se seleccionan de

un conjunto de valores existentes, pero se desarrollan para una variedad de propósitos. En
empresas como las de relación con el cliente, es habitual recurrir a los servicios de empresas
especializadas en medición. En estos momentos, es importante considerar que la perspectiva del
cliente también puede entenderse como centralidad en el cliente, es decir, cómo vemos al cliente,
cómo lo vemos y el flujo y medición del comportamiento. Igualmente, importantes para nosotros
pueden ser cómo se ha visto afectada la percepción del cliente recientemente, cuáles son los
precios actuales, las actitudes y el comportamiento.

Figura 3: Indicadores relacionados a los clientes

INDICADORES ENFOCADOS HACIA LOS CLIENTES

Indicadores de resultados Indicadores de proceso
Miden la actuación de la empresa en aquellas dimensiones que los Miden la actuación de la empresa de cara al mercado y su
clientes dicen valorar repercusión en el mismo
Ventas periodo t - Ventas periodo t-1 N° reclamaciones atendidas/N° de reclamaciones recibidas
Ventas por linea de producto Tiempo medio de atención de las reclamaciones
Ventas por cliente Tiempo de entrega a clientes
Venta cruzada (N° de ptos. Por cliente) Reclamaciones por entregas/total entregas
Ventas por segmentos de clientes Limpieza y aspecto de las instalaciones (servicios)
Ventas por mercado Presencia y aspecto del personal (servicios)
Ingresos por empleado Tiempos de llamada
Cuota de mercado total Capacidad de respuesta del personal
Cuota de mercado por linea de producto % de entrega de pedidos urgentes
Cuota de penetración de mercado % de entregas en plazo prefijado
N° de clientes que repiten compra Benchmarking con los competidores en todos los indicadores
Coeficiente de fidelización posibles
Coeficiente de deserción (1 - Coeficiente de fidelización) Otros, dependiendo de las dimensiones valoradas por los clientes
% de devoluciones de clientes
N° de reclamos de clientes
Intención de compra
Satisfacción de clientes medida por encuestas
Benchmarking con los competidores en todos los indicadores posibles
Otros

Nota: La figura muestra los indicadores relacionados a los clientes en el Balanced Scorecard.
Adoptado de (Apaza, 2010).

Ventas netas
Ratio de Ventas por cliente =
Total de clientes

Clientes nuevos
Ratio de Crecimiento de la clientela = Total de clientes
 2. Indicadores de la Perspectiva del Proceso Interno:
Cada organización tiene procesos internos únicos que agregan valor al producto o servicio.
Para ser única, una empresa debe reflexionar sobre sus competencias que la diferencian de la
competencia y generan la lealtad del cliente. Es importante decidir en qué eslabón concentrar
esfuerzos para impulsar la visión y éxito sostenible de la empresa.

Figura 4: Modelo de la perspectiva de procesos internos

Perspectiva de procesos
internos
La cadena de
Construir la Hacer la Entregar el Servicio al valor del núcleo
marca venta producto cliente de los procesos
del negocio.

Nota: La figura muestra el modelo de la perspectiva de procesos internos en el Balanced

Scorecard. Adoptado de (Apaza, 2010).

Se mencionan indicadores relacionados con la gestión de calidad total o proyectos

similares, como tiempos de producción, calidad y rechazos, a lo cual existen diversos tipos de
indicadores para describir procesos particulares, tales como:

a. Medida de cantidad y eficiencia con relación a tiempo/costo.

b. Calidad medida en unidades aceptables o en opinión de usuario.

c. Tecnología frente a métodos modernos.

d. Usuarios que usan procesos para lograr un objetivo.

e. Uso eficiente de capacidades.

f. Plazos de entrega y puntualidad.

 g. Colas y tiempo de espera

h. Medición de recursos o tiempo empleado en una unidad específica o en todo el

proceso de producción.

Los indicadores describen procesos y sus logros y los efectos se ven en la perspectiva del
cliente o financiera, permitiendo determinar su eficacia. Los indicadores han sido mejorados y
están a la par con otras empresas, especialmente si se cuenta con información comparable.
También se consideran buenos si se alcanzan las metas propuestas.

Figura 5: Indicadores relacionados a los procesos internos

INDICADORES ENFOCADOS HACIA LA CALIDAD

Calidad producida Costos de Calidad
Defectos en los productos fabricados, medidos en uniudades por Costos de Calidad/Ventas
millón. Costos de Calidad/Total costos
Idem de los productos servidos Costos de Inspección/Costos tototales de calidad
% de devoluciones de clientes Costos de Prevención/Costos totales de calidad
Calidad Interna Costos de Evaluación/Costos totales de calidad
N° de partes rechazadas Ahorros en costos por sugerencias de empleados
N° de trabajos repetidos Total de costos por garantias
% de componentes concretos en montaje final Sobrecostos*
N° de reclamaciones de clientes internos Costos de reprocesos o trabajos - Total de costos de los materiales
N° de proveedores homologados rechazados - Gastos por garantias de productos
Idem/N° de proveedores totales Costos de Inspección
N° de reuniones de círculos de calidad
N° de sugerencias por empleado
Calidad Externa
N° de garantias reclamadas
Idem/Unidades vendidas
% de devoluciones de productos
N° de reclamaciones de clientes externos
Días de entrega (promedio)
Cumplimiento de plazos de entrega (días)
Retrasos en las entregas (días)
*Recursos empleados en actividades de no valor añadido
Cartera de pedidos pendiente
Benchmarking con competidores en todos los indicadores posibles

Nota: La figura muestra los indicadores relacionados a los procesos internos en el Balanced
Scorecard. Adoptado de (Apaza, 2010).

Ratio de Costos = Costo de producción

Cantid. de unid. producidas

Innovación = Ventas de nuevos productos

Total ventas
 Los indicadores de procesos internos más comunes son de flujo, los cuales describen el
negocio y los resultados obtenidos actualmente. También se deben incluir indicadores del
proceso interno del capital, como procedimientos documentados, bases de datos y programas
para manejar rutinas, que no se miden con la suficiente frecuencia.

3. Indicadores de la Perspectiva Financiera:

Es importante utilizar indicadores financieros adecuados dependiendo de la etapa en la que se
encuentre la organización; en la etapa de crecimiento acelerado, es clave medir el
crecimiento de ventas de nuevos servicios, clientes o productos; en la etapa de alta
rentabilidad, indicadores como ROI y EVA son útiles, mientras que, en la etapa de madurez,
maximizar flujos de efectivo es fundamental.

Los indicadores financieros pueden ser obtenidos no solo del sistema contable regular,
sino también del valor de mercado o precio por acción en empresas que cotizan en bolsa. El valor
del capital intelectual y sus cambios también son indicadores relevantes.

Figura 6: Modelo de la perspectiva financiera

Perspectiva Financiera

Calidad El modelo
económico de
los impulsores
Estrategia claves de
Estrategia de desempeño
de utilidades productivida financiero.
d

Nota: La figura muestra el modelo de perspectiva financiera en el Balanced Scorecard.

Adoptado de (Apaza, 2010).

En ocasiones, es importante considerar un enfoque financiero más amplio en la

perspectiva de propiedad del negocio, ya que las expectativas de los propietarios pueden ir más
allá de lo puramente financiero. Esto es especialmente relevante en el sector público,
asociaciones profesionales y grupos empresariales. Un ejemplo sería la construcción de una masa
crítica en un área comercial o en un país donde una empresa no haya operado antes. Sería
beneficioso incluir indicadores de éxito en un enfoque financiero/propietario más amplio en un
cuadro de mando, como el siguiente:

Figura 7: Indicadores Financieros

INDICADORES ENFOCADOS HACIA EL ASPECTO FINANCIERO
Utilidades Rentabilidad para el accionista
Utilidad total Utilidad por acción (U.P.A.)
Utilidad por línea de producto Per (Cotización/U° por acción)
Utilidad por cliente Dividendo por acción
Utilidad por segmento de clientes Pay - Out (Dividendo/U° neto)
Utilidad por área geográfica o mercado Tasas de utilización de los activos principales
INDICADORES ENFOCADOS HACIA EL ASPECTO FINANCIERO
Costos y Gastos Total de inversiones (como % de ventas)
Costos y gastos por centro de responsabilidad Evolución del costo de capital
Costos y gastos por actividad Período de recuperación de las inversiones (pay - back)
Costos y gastos por empleado Total I&D (como % de ventas)
Tasas de reducción de costos y gastos Ratios financieros del circulante
Ahorros por sugerencias de empleados Liquidez
Costos y gastos frente a competidores Endeudamiento
Rentabilidad Otros
Rentabilidad sobre ventas
Rentabilidad producto/cliente
Margen de contribución por línea de producto
Margen de contribución por cliente
Margen de contribución por mercado
% de clientes no rentables Benchmarking con competidores en todos los indicadores posibles
Rentabilidad sobre la inversión de los diferentes activos principales

Nota: La figura muestra los indicadores relacionados a lo financiero en el Balanced Scorecard.

Adoptado de (Apaza, 2010).
c

ROE Rendimiento sobre el patrimonio = Utilidad neta

Patrimonio

Utilidad antes de participación e impuestos

ROA Rendimiento de los activos totales =
Activo total
 4. Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se enfoca en satisfacer a los inversionistas con
altos rendimientos rápidos, logrados a través de clientes satisfechos y procesos internos
eficaces y eficientes.

Figura 8: Modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva, Aprendizaje y Crecimiento

Capacidad Infraestructura Clima para la Los capacitadores críticos de

del personal + tecnológica + acción mejoramiento
desempeño, cambio
de
y
aprendizaje

Nota: La figura muestra el modelo de perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el Balanced

Scorecard. Adoptado de (Apaza, 2010).

Para que una organización pueda ser flexible y responder rápidamente a las expectativas
de los clientes, es fundamental invertir en su recurso humano y en sistemas de información
efectivos. La cultura empresarial debe fomentar el aprendizaje continuo, la libertad de acción, el
pensamiento crítico y la comunicación abierta en todos los niveles. La gerencia debe demostrar
respeto por el personal y sus capacidades, y establecer un sistema de recompensas que reconozca
las contribuciones al éxito sostenido de la empresa. Es crucial alinear las metas de la empresa
con las metas individuales del personal, conocido como congruencia de metas. Los empleados
deben comprender su papel en el éxito de la empresa, poseer el conocimiento necesario para
reinventar procesos e innovar en productos y servicios, y contar con un sistema de comunicación
eficaz que apoye el cambio continuo, citando a Apaza (2010), nos menciona:

Al medir la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, a menudo utilizamos indicadores

sustitutos como la cantidad de recursos empleados en desarrollo o formación en lugar de
resultados directos. Por ejemplo, medimos la cuota de ventas de nuevos productos para
evaluar el éxito del proceso de desarrollo, pero determinar la verdadera capacidad de
innovar o el nuevo aprendizaje es más complicado.
 Es fundamental recordar que la comunicación de la estrategia empresarial a otros
empleados es clave. Aunque los indicadores pueden ser útiles, el desarrollo puede incluir
expandir la competencia, probar nuevas áreas de actividad o mercados, y cambiar la
organización o el sistema de control con herramientas como el cuadro de mando integral.

 Empleados y el uso de internet

 Cambios en tareas de los empleados

 Acuerdos con nuevos socios

 Evaluación de retrasos en proyectos de sistemas.

 Pedidos decepcionados por internet

Es importante contar con cifras que midan un tipo de capital para el desarrollo, como la
cantidad de nuevos productos listos para lanzarse o la cantidad de empleados con educación
universitaria. Los indicadores son útiles para comparar en el tiempo entre unidades o empresas
diferentes.

Figura 9: Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

 INDICADORES ENFOCADOS AL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
N° de nuevos productos lanzados en el ejercicio
N° de productos rediseñados
N° de productos a la medida del cliente/N° productos total
Nuevos productos/total gama
Ventas de nuevos productos/ventas totales
Vida media por producto
Vida media de la gama
Total de recursos de investigación y desarrollo en productos
Total de recursos de investigación y desarrollo en procesos
Horas de investigación
N° de proyectos puestos en marcha
Total de inversión en nuevas tecnologias
N° de procesos revisados
Total de gastos de formación
Gastos de formación por empleado (por categorias)
Total de gastos de formación/horas de formación
N° de empleados formados/plantilla media x 100
Asistencia a cursos o programas de formación por la plantilla
Satisfacción de los empleados
Rotación de la plantilla
Antigüedad media
Promociones
N° de sugerencias de empleados
Sugerencias puestas en marcha/total sugerencias
Otros
*Benchmarking con competidores en todos los indicadores posibles
Nota: La figura muestra los indicadores de aprendizaje y crecimiento en el Balanced Scorecard.
Adoptado de (Apaza, 2010).

Ratio de Ventas por Empleado = Ventas netas

Número de empleados

Rotación de personal = Renuncias de personal

Total de personal

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

1. Perspectiva del Cliente

2. Perspectiva del Proceso Interno
 3. Perspectiva Financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS
INDICADORES CALCULO MET ESTRATEGIAS RESPONSABLE RESULTADO
ESTRATEGICOS
A
D T O

Aumentar nivel ROS (Retorno Ganancia 10% Mejorar la Gerente de 05% 08% 10%
de ingresos por sobre las ventas) Operativa efectividad de las Ventas y
ventas en un 10% Ventas campañas Marketing
netas publicitarias

Incrementar Margen de Utilidad 12% Diversificación Director de 6% 9% 12%

índice de Neta de productos:
Rentabilidad en utilidad neta Ventas Lanzar nueva Marketing
un 12% Totales línea de
electrodomésticos
inteligentes.

Maximizar el ROI (Retorno de Ganancia - 20% Realizar análisis Gerente de 10% 15% 20%
retorno de las la Inversión) Inversión de viabilidad Proyectos e
inversiones Inversión financiera Inversión
estratégicas en un detallados antes
20% de aprobar
cualquier
proyecto.

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Incrementar la
Incrementar la Maximizar el
Ingresos por
Rentabilidad retorno de la
ventas
Inversión

PERSPECTIVA
CLIENTES
 PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS

REFERENCIAS
Apaza Meza, M. (2010). Balanced Scorecard, Gerencia Estratégica y del Valor. Perú: Ediciones
Instituto Pacifico S.A.C.

Choque Larrauri, R. (2016). Planeamiento Estratégico. Perú: Editorial Macro

Martinez, D. y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su implantación a través

del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.