PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL

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 ÍNDICE:

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Contenido Página
I. GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO. 4 – 11
1. Diseño y análisis de procesos de Logística integral. 4
2. Inventarios, tecnologías y equipamiento. 5
3. Estrategias, operaciones y valor de networking en los negocios. 6

II. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROCESOS. 12 – 15

1. Estrategias y procesos de control: Factores Focos de la Logística 12
2. Diseño y análisis de seguimiento: Sistemas de Información, aporte a la gestión 13
de procesos.
3. Inventarios en procesos, almacenamiento y su clasificación. 14
4. Procesos de distribución y trazabilidad. 15
III. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 16 -19

1. Medición de Inventario. 16
2. B.S.C. Indicadores de Desempeño de las Redes Logísticas 18
IV. NIVEL DE SERVICIO Y OPERACIONES LOGÍSTICAS 19 - 21

1. Funciones del Servicio 19

2. Nivel de Servicio Estructural (NSE). 21
V. Bibliografía 27

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INTRODUCCIÓN

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En el siguiente Módulo, se desarrollan las herramientas para la toma de decisiones y las
estrategias dentro de una cadena de suministro, que permiten agregar valor al servicio o producto
final hasta el consumidor. Se muestra la planificación de procesos como concepto principal para
localizar las áreas a las cuales se debe dar enfoque, definiendo sus conceptos y las características
clave para desarrollarlo.

Se contextualiza el mercado actual y se explica la cadena de suministros mediante términos de

flujos de bienes y servicios, roles, estrategias e ilustraciones. Se explica la gestión logística con
ejemplos de mercado internacional. Se muestra la planificación logística utilizada y la forma en
que estos conceptos se relacionan y son relevantes para tomar las mejores decisiones para la
cadena.

Se muestra las herramientas de gestión de recursos que se utilizan comúnmente en todas las
organizaciones que ofrezcan tanto productos como servicios. Se describe y explica la importancia
de los inventarios, stock de seguridad, lote óptimo, tiempos de entrega y plazos. Se exponen los
riesgos y beneficios que éstos implican, sus objetivos y la metodología de cálculo.

Por último, se presenta los conceptos clave del control de abastecimiento y trazabilidad, su
aplicación y ejecución tanto en empresas como en clientes, los beneficios, conceptos, tipos y
aristas más importantes que se desprenden de estos procesos en conjunto con la tecnología.

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 I. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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1. Diseño y análisis de procesos de Logística integral
Actualmente, la cadena de manejo de suministros es uno de los temas más importantes en
cualquier empresa. Se trata de aplicar un enfoque sistémico al manejo total de flujos de
información, materiales y servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y
depósitos, hasta el cliente final. Se focaliza sobre aquellas actividades básicas que una empresa
debe realizar cada día para satisfacer la demanda; en los detalles del funcionamiento real de la
proyección, en la planificación total, en el manejo de inventarios y en los sistemas de
programación de la producción. Los profesionales relacionados con el campo de la logística, en su
afán de imponer las ventajas de su sector, consideran, en la actualidad, que estas actividades
dependen de la gerencia de operaciones. La Logística, su definición y sus características, no son un
tema nuevo desde el punto de vista de los investigadores en el campo de la dirección de
empresas. Sí puede serlo para muchas empresas que comienzan a ver que se trata de una parte
importante y, a veces, sustancial del negocio, que puede arrojar buenos beneficios y hasta
considerables ventajas estratégicas.

La importancia de la oportunidad en la entrega al cliente, y el movimiento de los productos ha

impulsado a las empresas a otorgar un lugar destacado a la Logística, sobre todo, al transporte de
las mercancías. La función productiva de la empresa, según la concepción tradicional, se ve
como un proceso de transformación para obtener productos. Es decir que un sistema
productivo es un proceso en el cual, a partir del empleo de recursos que entran (inputs), se
obtienen salidas (outputs). La buena marcha del sistema se mide con nociones de eficacia y de
productividad, o de eficiencia definida como la relación entre entradas y salidas y, en función de
estos criterios, se dirigen las actuaciones de producción/operaciones.

Si bien existen actividades clásicas empresariales que, agrupadas en grandes Departamentos,

pueden ser descompuestas y soportadas por otras funciones de importancia relativa al tipo de
empresa, y al mercado en el que operan o al tipo de producto, todavía es frecuente encontrar
actividades logísticas dispersas en los Departamentos Financiero, de Producción y Comercial. Una
primera evolución en la distribución de actividades nos aproximaría a una organización logística
por funciones.

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 PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL
2. Inventarios, tecnologías y equipamiento en la cadena de Suministro
El término cadena de suministros brinda una imagen de la forma o la manera cómo las
organizaciones están vinculadas entre sí.

Si comenzamos el análisis desde el Departamento de Compras como punto inicial y se analiza el

lado de la oferta, se observa que la empresa tiene un número de proveedores importante -o no,
dependiendo de cada caso en particular- y que cada uno de ellos tiene, a su vez, su propia serie de
proveedores, y así sucesivamente. El resultado es una red de proveedores o una serie de cadenas
complejas.

El objetivo del manejo de la cadena de suministros es reducir la incertidumbre y los riesgos de la

misma, afectando así positivamente los niveles de servicio al cliente final. El foco se encuentra en
la optimización del sistema. Mediante la utilización de una base común de datos se desarrolla una
proyección que se convierte en la información para el plan total. El plan total, entonces, es aquel
que fija límites y orienta el desarrollo de los planes de inventario, a partir de los cuales es posible
determinar la fuerza laboral y los programas de equipo de manera detallada. Las decisiones que se
toman en cualquier nodo de la cadena de suministros tienen su impacto en los demás nodos
componentes de la cadena. Las cosas no ocurren en forma automática. Deben planearse para que
haya suficiente gente, materiales y tiempo disponible para cumplir con los requerimientos. Dentro
de los temas concernientes a la actividad logística y a la cadena de suministros, existen
definiciones que, habitualmente, se mencionan como, por ejemplo:

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 ● Outsourcing
Un caso especial de la orientación cooperativa en la relación con otras empresas es el uso de

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Outsourcing (o aprovisionamiento externo). Este término es utilizado para describir el hecho
de que una empresa compre en fuentes externas material, ensamblaje y otros servicios que,
inicialmente, se hacían dentro de la misma compañía.

La subcontratación permite que una empresa se centre en las actividades que representan su
competencia básica. De esta manera, podrá crear una ventaja competitiva a la vez que reduce
sus costos. La decisión de confiar al Outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces
como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la
cadena de suministros, porque influye en el número de actividades que están bajo el control
directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial, porque
la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades
fundamentales y cómo podrá conservarlas.

El uso del Outsourcing, además, tiene importancia directa para la administración de la cadena
de suministros, por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.

● Gerencia de materiales y Logística.

Dentro de una empresa, la consideración de las actividades de subcontratación es
normalmente efectuada por la Gerencia de Materiales. Los términos de Gerencia de
Materiales y Logística se utilizan con frecuencia de manera indistinta. Éstos se refieren a la
agrupación de funciones gerenciales que apoyan el ciclo completo del flujo de material desde
la compra y el control interno de los materiales de producción y la planificación y control del
trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del producto final. Los contratos
reales con los proveedores se manejan en el Departamento de Compras que, por lo general, es
parte de esta función.

● Logística
Es planificar, operar, controlar y detectar oportunidades de mejora del proceso de flujo de
materiales (insumos, productos), servicios, información y dinero. Es la función que,
normalmente, opera como nexo entre las fuentes de aprovisionamiento y suministro y el
cliente final o la distribución. Su objetivo es satisfacer permanentemente la demanda en
cuanto a cantidad, oportunidad y calidad, al menor costo posible para la empresa.

Desde el punto de vista de la organización, las tareas de Logística pueden considerarse de dos
maneras: como simple medio para colocar los productos en el mercado o como un sector de la
empresa que, diseñado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas clave. Es por
ello que esta actividad en sí misma, ha provocado un fuerte cambio en los requerimientos de
gerenciamiento, por cuanto el mismo ha evolucionado durante el transcurso de los noventa, desde
un gerenciamiento intra-organización hasta conocidas redes logísticas.

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 3. Estrategias, operaciones y valor de networking en los negocios

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Debido a la necesidad de entender la complejidad implícita en las relaciones inter
organizacionales, se ha producido un avance desde el concepto de Cadena de Aprovisionamiento
hacia el de Redes Logísticas.

La Red Logística comprende todas las actividades y recursos asociados con el flujo y la
transformación de bienes y servicios desde el estado de materia prima (extracción) hasta el
usuario final. También comprende los flujos asociados de información y de dinero. El sentido de
esos flujos es hacia y desde el Cliente Final.

Una Red Logística puede caracterizarse por los siguientes elementos:

● Proveedores.
● Centros de producción.
● Almacenes centrales.
● Almacenes nacionales.
● Almacenes regionales.
● Almacenes locales.
● Almacenes de tránsito.
● Puntos de venta.
● Clientes.
Gráficamente, esta red puede ser representada por diversos niveles donde los arcos son las
relaciones entre ellos:

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También puede considerarse como una Red Logística la originada por el flujo de actividades y
materiales dentro de una unidad de producción, tal como se muestra en la figura.

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En este último sentido, cabe hablar de Logística de Planta como el conjunto de operaciones
destinadas a proporcionar a cada puesto funcional en planta de fabricación los factores de
producción necesarios.

En un sentido más general, cabe hablar de canal de distribución como el camino o ruta seguida por
un determinado producto o servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo por
el cliente. El tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios. Ellos pueden
ser largos o cortos.

Según el número de éstos que intervenga, la actividad del intermediario suele ser puramente
comercial, existiendo, la mayoría de las veces, varias ventajas en su intervención:

● Financiación para la empresa.

● Absorción de una parte importante del riesgo.
● Pueden disminuir costos de almacenamiento y de transporte.
● Están más cerca del consumidor.
Reducen el número de contactos entre fabricante y consumidor.

Pero, a cambio de estas ventajas, los intermediarios toman un margen de beneficios, pudiendo
repercutir sobre el precio de venta al público.
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Veamos ambos sistemas a través del siguiente ejemplo : Un fabricante ofrece un producto PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL
valorado en 100 unidades monetarias. Cuenta con dos intermediarios cuyos márgenes de
beneficio son del 20% y del 10%, respectivamente, pero falta negociar la base de cálculo del
margen. ¿Cuál es la opción más interesante?

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Por supuesto, el fabricante tiene algo que decir sobre estos precios. La segunda opción
proporciona un PVP mayor que la primera y, desde luego, le interesa que un producto tenga un
precio menor para que se venda más. Otra cuestión es comparar intermediarios cuando los
márgenes son distintos. Sea cuatro intermediarios cuyos márgenes son:

El fabricante sabe que el producto tiene un precio de mercado de $250.

La elección de canales es obvia. No obstante, no sólo ésta es una cuestión relevante. La fiabilidad,
la confianza, la cartera de clientes de los intermediarios y otras circunstancias influirán en la
decisión, ya que el fabricante suele perder el control de sus productos toda vez que salen de sus
centros de producción. Y no olvidemos que los mayoristas suelen tener la información y los
medios necesarios para controlar la distribución. Rara vez se fija el precio de fábrica en función de
PVP o de los márgenes de intermediación. El mayorista presionará al productor y tratará de
negociar márgenes sobre PVP. En todo este proceso, poco pueden hacer los consumidores.

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Tenemos hasta aquí un criterio de selección de canales de distribución, vía márgenes de beneficio.
Pero existen otros en función de las características del producto y del mercado en el que operan,

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así como de la experiencia en nuestro sector de interés. Nos parecen particularmente importantes
dos características : Control sobre el canal y su Flexibilidad.

Sobre la primera de ellas, el Control, ya hemos hecho algún comentario. Hay quien se negará a
proporcionar información sobre las ventas para eliminar trabajo administrativo, o para mantener
la totalidad del control sin concesiones. En cuanto a la Flexibilidad, es importante para ciertas
empresas fabricantes que operan en varios sectores. Pongamos un ejemplo :

Un fabricante de productos alimenticios no tendrá problema con el canal al diversificar su

producción, porque donde se vende un producto se puede vender otro. Pero pensemos en un
gran productor que fabrica ruedas para automóviles y cables de telecomunicación. Difícilmente
podrá contar con el mismo canal de distribución para todas las gamas de productos. Aunque son
dos ejemplos extremos, se puede encontrar casos de productos más próximos en alguna
característica, y, en este caso, puede ocurrir que los intermediarios posean la flexibilidad suficiente
como para poder actuar con rapidez y eficacia.

Desde luego, la elección del canal no tiene por qué ser para toda la vida, pero sí es una elección a
largo plazo y, por consiguiente, debe ser acertada.

Por último, conviene repasar que una cadena logística tiene, básicamente, como elementos a los
proveedores, los almacenes de entrada, los centros de producción, el almacén central de salida,
almacenes regionales, locales y puntos de venta. Pero, además, también se considera como parte
de esta red a los sistemas de transporte, los clientes, materias primas, inventarios intermedios y
toda la información que circule entre todos los elementos en ambas direcciones. La clave del éxito
de la Red Logística seguramente reside en la integración del sistema. Es decir que la Red Logística
requiere de un énfasis en la integración de las actividades y en la cooperación, coordinación y
distribución de la información a través de toda la cadena, ya que una decisión en cualquiera de los
elementos afecta a toda la Red. Las empresas tienen que evitar la suboptimización a través de la
gestión de la Red Logística como un todo. Eso implica, obviamente, un gran aumento de la
complejidad del problema de la Red Logística. El gerenciamiento de la Red Logística es la
integración de todas esas actividades a través de las relaciones entre los nodos, a fin de asegurar
una ventaja competitiva sustentable.

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 II. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROCESOS

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Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres áreas:

●Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las

plantas de procesamiento que posea.
● Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas.
● Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos
de consumo.
Las técnicas logísticas utilizadas en el aprovisionamiento y en la distribución son muy similares. Por
ello, la Logística empresarial pretende integrarlas y dar un alto grado de flexibilidad y rapidez de
respuesta a las demandas de mercado. En el siguiente cuadro, figuran las actividades logísticas
fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución, lo que no implica que siempre
sean consideradas, de forma exhaustiva para todas las empresas, ya que dependen del grado de
madurez en la implementación del concepto de Logística integral.

Canales Controlados
Actividades Logísticas Aprovisionamiento Distribución
Proceso de Pedidos Si Si
Gestión de Inventarios Si Si
Transporte Si Si
Servicio al Cliente No Si
Compras Si No
Embalaje No Si
Almacenaje Si Si
Planificación de Productos Si Si
Tratamiento de Mercancías Si Si
Gestión de la Información Si Si

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales, asociadas
necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la efectividad de las
funciones logísticas. Las restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las
primeras, se denominan de apoyo y, a veces, no son consideradas por la gestión logística de la
empresa en los inicios del desarrollo de la función logística. El procesamiento de pedidos es la

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actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados,
y tiene una gran incidencia en el tiempo del ciclo del pedido.

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La gestión de inventarios, tiene por objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de
los productos que solicita la demanda. La actividad de transporte resulta indispensable en
cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los
productos finales (distribución).

La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que deben
tener todas las actividades de la cadena logística.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento. A través de ella, se selecciona las

fuentes, se determina las cantidades a adquirir, el momento de efectuarlas y la planificación de los
productos. De acuerdo con el canal de distribución, se establece la cuantía de los componentes y
la secuencia y el ciclo de productos, lo cual repercute en el funcionamiento logístico global, pero,
en particular, en la gestión de inventarios y la eficiencia del transporte. Por eso, a veces, se
considera las dos actividades como funciones del Departamento de Producción.

El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenaje o

nivel de protección que se tiene que dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se
deterioren.

El tratamiento de mercancías implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los

procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos.

La gestión de la información abarca la recogida, el almacenaje, el tratamiento y el análisis de

datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, que dan soporte a todo el sistema
logístico. En resumidas cuentas, la gestión de la logística empresarial no tan sólo implica la gestión
del transporte, almacenaje, embalaje y manipulación de materiales para la distribución, sino
también el procesamiento de pedidos, la gestión de inventarios y algunos elementos de la
producción y de compras. Es decir, donde quiera que haya una actividad por el control de
suministro.

El movimiento y almacenaje de productos y materiales, actualmente, se considera parte de la

cadena de suministro total y, en consecuencia, dentro de la responsabilidad de la gestión logística.

Hoy, la Logística es un elemento adicional de la estructura organizativa de la empresa. La figura del

Director logístico, con la tarea de coordinar y gestionar toda la cadena de suministro de la
empresa, desde los proveedores hasta los clientes, está cada vez más presente en el organigrama
de las empresas.

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 1. Estrategias y procesos de control: Factores Foco de la Logística
Los Factores Foco de la Logística son considerados los vectores fundamentales del cambio hacia la

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nueva posición estratégica de una gestión integrada.

En organizaciones grandes, el Área de Operaciones (o de Producción) suele ser responsable de la

transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. El Área de Administración
recaba, resume e interpreta la información financiera.

- Distribución se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos.

- Ingeniería desarrolla diseños de productos y servicios, y métodos de producción.
- Finanzas asegura e invierte en activos de capital de la empresa.
- Recursos Humanos (o personal) contrata y capacita a los empleados.
- Marketing (o comercialización) genera demanda para la producción de la compañía.
Algunas organizaciones necesitan realizar ciertas funciones, otras pueden ahorrar dinero
contratando en el exterior alguna función como servicios jurídicos, contables o de ingeniería en el
momento que lo requieran, en lugar de contar con un Departamento destinado a ellas dentro de
su organización. En empresas pequeñas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de una
o varias funciones, como Marketing u Operaciones.

2. Diseño y análisis de seguimiento: Sistemas de Información, aporte a la gestión de

procesos.
Las computadoras y la tecnología de la información han sido utilizadas para dar soporte a la
Logística durante muchos años y están considerada como el factor clave que permitirá el
crecimiento y desarrollo de la Logística. También son el factor más importante en una cadena de
suministros integrada y juegan un papel primordial en el proceso ejecutivo de toma de decisiones.

Aplicaciones más sofisticadas de la tecnología de la información, como los sistemas de soporte de

decisiones (DSS) basados en sistemas expertos, en simulación y en sistemas metaheurísticos, se
aplicarán directamente para dar soporte a las decisiones en la gestión de la cadena de suministro.

DSS incorpora información de la base de datos de la organización a un sistema analítico con el

objeto de facilitar y mejorar la toma de decisiones. Un elemento crítico en el DSS para Logística es
la calidad de los datos utilizados como input en los sistemas. Así, en cualquier implementación, los
esfuerzos se tendrían que centrar en disponer de los mejores y más esmerados datos. Después, las
técnicas y modelizaciones aplicadas para obtener un escenario o análisis de una situación logística
se tendrían que adaptar en torno a la compañía y apoyarse en los gestores y directivos en los
procesos decisorios.

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La metaheurística, cuando se incorpora DSS para la administración de la cadena de suministros,
puede contribuir de forma significativa a los procesos de decisión, especialmente si tenemos en

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consideración la creciente complejidad de los problemas logísticos. Los DSS basados en
metaheurística no están muy extendidos, aunque están creciendo como técnica potencial para la
resolución de los problemas difíciles, como es el de la administración de la cadena de suministros.

En muy pocos años, Internet ha transformado la manera en que se gestionan los negocios y la
interacción entre las diferentes actividades. En el comercio electrónico o e-commerce, los socios
de la empresa y los clientes se conectan conjuntamente mediante Internet u otros sistemas de
comunicación electrónica para participar en actividades de comercio electrónico o para
interactuar entre ellos. El comercio electrónico supone nuevas y duras modificaciones en los
sistemas logísticos de las empresas, resultando, a veces, incluso necesarios nuevos conceptos de
distribución y un nuevo diseño de la cadena de suministros. Las compañías piden muchas veces
ayuda para tomar las mejores decisiones en un entorno de incertidumbre y de cambios
repentinos, como resultantes del e-commerce y del e-business.

Muchos de los problemas pueden ser considerados como extensiones de los descritos
anteriormente como, por ejemplo, la gestión del transporte, mientras otros son completamente
nuevos, con complejidades añadidas, como la incertidumbre asociada a la evolución del comercio
en la red. Otro ejemplo de los nuevos problemas que pueden aparecer está relacionado con la
distribución a domicilio, generada por el business-to-consumer(B2C), en horario no laboral. Se
trata aquí de buscar una solución que permita una distribución eficiente : por ejemplo, la inclusión
de puntos de recogida (dropping-points) donde las compañías de transporte depositen los
paquetes para que sean recogidos más tarde por los clientes, evitando así la distribución nocturna
y durante festivos. Cuestiones como dónde localizar y la dimensión de estos puntos de recogida, la
frecuencia de visitas, la asociación con depósitos (stores), etc., son aspectos todavía no
suficientemente tratados en la literatura sobre Logística.

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 3. Inventarios en procesos, almacenamiento y su clasificación:

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La gestión de almacenes y estrategias de distribución es parte esencial de todo el sistema logístico,
y juega un papel principal en la provisión del nivel adecuado de servicio al cliente. Se puede definir
como la parte de la cadena de suministro en la que se almacena el producto (materias primas,
componentes, productos en fase de elaboración y los puntos de consumo) y que proporciona
información a la empresa sobre el estado y disposición de los artículos almacenados. Las
operaciones básicas en un almacén son la recepción, manipulación de depósitos, preparación de
pedidos (order picking), clasificación para grupos (consolidation-sorting) y transporte (shipping).

Los principales objetivos son los de minimizar la manipulación de productos y las operaciones de
movimiento y depósito, así como de maximizar la flexibilidad de las operaciones. Los almacenes
tradicionales están sufriendo importantes transformaciones como resultado de la introducción de
estrategias de consignación directa y de cross-docking. Estas estrategias son más eficaces en la
distribución de productos entre clientes o minoristas. En cualquier caso, para convertirse en éxito,
éstos requieren de una gran integración de los sistemas de información y coordinación de todos
los elementos de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes), un
cierto volumen de bienes a transportar y un rápido y eficaz sistema de transporte.

La importancia de la gestión de inventarios y de la relación entre el inventario y la atención al

cliente es esencial para cualquier compañía. La mayoría de los modelos conocidos en la literatura
son simples y, por ejemplo, no consideran la gestión de inventario multiproducto que requieren
los mismos recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la gestión de
inventario, como puede ser la demanda incierta. Además, la mayoría de los modelos y sistemas de
inventario más conocidos consideran la gestión de una única instalación para sus inventarios, con
el fin de minimizar costos.

Como se ha comentado anteriormente, un desafío importante de la administración de la cadena

de suministro es la integración y coordinación de todas las actividades que pertenecen a la cadena
y, en concreto, un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la cadena
con el fin de minimizar el costo global del sistema. Eso requiere de modelos y sistemas de soporte
de decisiones (DSS) que sean capaces de asesorar y sugerir políticas para la gestión de inventario
en la cadena de suministro completa. Con el fin de resolver un problema tan complejo, podemos
argumentar que un sistema de soporte de decisiones que combine simulación y metaheurística
sería de gran ayuda.

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 PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL
En resumen, el efecto del gerenciamiento de inventarios se presenta claramente en los siguientes
aspectos:

1. Satisfacción de clientes impacientes:

Están dispuestos a pagar sobre precio por rápida disponibilidad.
Perciben beneficios de reducción de inventarios.
Reducción de los costos de operación.
Reducción de inmovilizaciones.

2. Reducción de inventarios: a través de toda la Red Logística.

3. Reducción de trabajos: rápidas decisiones de mejora.
4. Productos: alta calidad, ya que se evita su degradación.
5. Estructuras de personal: menor en cada nodo de la red.
6. Beneficios logrados: compartidos por la red:
● Mejora de la comunicación.
● Mayor responsabilidad.
● Más cortos procesos de planificación.
● Mayor cooperación entre funciones.
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4. Proceso de distribución y trazabilidad: Relaciones entre actores de la red
Es el factor de menor desarrollo relativo en la actualidad, pese a los intentos y esfuerzos volcados
para lograrlo. Sus relaciones son frágiles, tenues y con alta probabilidad de ruptura. En la
actualidad, se dan las siguientes características:

a) Relaciones entre empresas.

a. Adversarios.
b. Focalizadas en transacciones.
c. Visión de “quintita”. ( que protegen o cuidan sus propios intereses)
d. Desconfianza, lo que lleva a generar stocks de seguridad.

b) Medición de desempeño:
a. No integral; por ejemplo, la cantidad de órdenes por comprador.
b. Orientada a la manufactura.
c. No incluye el diseño de la calidad.
c) Orientación al precio: no considera el costo total.

d) Estrategia: orden por orden.

La coordinación y la integración de la cadena logística se ha convertido en un elemento esencial

de la administración de la cadena de suministro, pero no tan sólo por la integración dentro de la
organización, sino también por la integración “aguas arriba” con los proveedores y, como hemos
visto anteriormente, “aguas abajo” con los distribuidores y, sobre todo, con los consumidores.

La coordinación y la integración pueden tener muchos significados diferentes, pero la gran

mayoría de los expertos están de acuerdo en que, estos términos, en el mundo de la logística,
significan básicamente trabajo en conjunto e implican planificación conjunta, desarrollo conjunto
de nuevos productos, intercambio mutuo de información y sistemas de información, coordinación
entre los diferentes niveles jerárquicos de las empresas en la red, cooperación a largo plazo y
reparto justo tanto de los riesgos como de los beneficios, etc. Una de las grandes ventajas de una
cadena conjunta de distribución consiste en la reducción de lo que se nombra Efecto Látigo,
donde pequeños cambios en las decisiones en un nivel de la red pueden provocar grandes
fluctuaciones en los niveles de stocks, y/o aumentos de los lead times en los otros niveles de la red
de suministro. No obstante, a medida que el proceso afecta a más agentes implicados en la red,
se necesita más herramientas para la ayuda a la toma de decisiones, y más sistemas de
información sofisticados para permitir a los que toman las decisiones evaluar diferentes
alternativas y su impacto en la cadena de suministro.

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 III. MEDICIONES DEL RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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1. Medición de Inventario
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades,
volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas
fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación
de inventario.

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una
empresa en su inventario. En esta medición del inventario, expresamos todos los valores
monetarios al costo, porque así, después, podemos sumar los valores de los elementos
individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor
monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales, y no
puede usarse para todos los elementos del inventario.

En realidad, se trata de un promedio porque, por lo general, representa la inversión en inventario

durante cierto período de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que será
transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del
elemento A puede ser de unos cuantos pesos solamente, en tanto que una unidad del elemento B
puede estar valuada en cientos de pesos, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y
otras operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un
valor agregado.

En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta
medición es:

Cuando se suma todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la
cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas
manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en
tanto que, en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es
de 75% aproximadamente.

Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es
demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o
basándose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del
rendimiento, se tomaría en cuenta la demanda.

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El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene
dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo (en

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algunas operaciones de bajo inventario, los días, o incluso las horas, son una unidad de tiempo
más conveniente para medir el inventario).

La fórmula (expresada en semanas) es:

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso
y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al
costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos).

La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene
dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya
tenido durante el año, es decir:

No es fácil determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como
rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica en la literatura, el promedio
de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones. En el otro extremo, algunas
empresas automotrices consignan 40 vueltas al año para productos seleccionados.

2. Balanced Score Card: Indicadores de Desempeño de las Redes Logísticas

Se utiliza diferentes tipos de indicadores del desempeño de la Red y, por consiguiente, las
variables a considerar para su determinación serán alineadas con los objetivos a cumplir.

A continuación, se presenta diferentes tipos de variables e indicadores a medir para la evaluación

de desempeño de distintas áreas de la Red Logística:

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PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL

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 IV. Nivel de Servicio y Operaciones Logísticas

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL

El gerenciamiento de la Operación Logística tiene como responsabilidades el diseño del sistema
logístico, la planificación de sus actividades, la administración de la ejecución y el control de su
desempeño, para lograr la satisfacción del cliente final, dentro del encuadre de las estrategias de
la empresa y del logro de costos que aseguren la sustentabilidad de la operación.

Por supuesto que, cuando analizamos el concepto de costos, debemos diferenciar entre los
percibidos en el corto plazo y aquellos asociados a la no calidad del servicio brindado -
generalmente percibidos en el mediano y largo plazo pero no claramente asignables a las causas
que los generaron. Nos referimos, por ejemplo, a los costos de la insatisfacción del cliente que se
reflejan en pérdidas de ventas, pérdidas de fidelidad de los mismos, acciones de resarcimiento por
el incumplimiento, etc.

Todo lo expuesto podría decirse que pasa por una discusión conceptual, pero, para la operación,
se requiere contar con indicadores concretos que nos permitan guiar las acciones para el logro de
una mejora real. Es por ello que se analiza el concepto de Nivel de Servicio. Se considera, además,
lo que denominamos Nivel de Servicio Estructural y se evalúa los factores causales del mismo a fin
de guiar las acciones de gerenciamiento de la Operación Logística.

El nivel de servicio corresponde a la probabilidad esperada de no llegar a una situación de falta de

existencias, y se expresa como el nivel de cumplimiento -representado por la cantidad de servicios
perfectos- del objetivo de servicio establecido -expresado por la cantidad de pedidos del cliente.

Si analizamos la expresión, podemos asociar a P como la cantidad de eventos exitosos y a T como

el total de eventos planificados; por lo tanto, NS representa la Probabilidad (p) de cumplimiento
perfecto del sistema bajo análisis (NS representa la probabilidad de cumplimiento perfecto de
cada servicio).

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Se puede considerar los siguientes ejemplos de aplicación:

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Cantidad total de servicios:

● Entregas a realizar en función de los pedidos de clientes.

● Disponibilidad de equipos en función de la planificación de producción.
● Recepciones de proveedores previstas en función de órdenes de entrega colocadas.
Cantidad de servicios perfectos:

● Entregas realizadas con cumplimiento de calidad, cantidad, plazo y lugar.

● Tiempo de servicio de los equipos con cumplimiento de calidad y capacidad.
● Entregas realizadas por proveedor con cumplimiento de calidad, cantidad, plazo y lugar.
El concepto de entrega perfecta está basado en una definición previa de las tolerancias admitidas
en los factores de servicio, dado que se considera perfecta la entrega que se realiza dentro de los
límites de tolerancia establecidos. Existen diferencias apreciables en dichas tolerancias según la
Red considerada. No obstante, la tendencia es la de reducir considerablemente los márgenes de
dichas tolerancias debido a la necesidad de reducir los costos operativos y de lograr el incremento
de la satisfacción del cliente. Si evaluamos las funciones del Servicio y la situación actual de
exigencia y su tendencia, podremos apreciar los fuertes cambios que se deben introducir en la
Operación Logística e, ineludiblemente, en la Operación integrada de la empresa.

1. Funciones del servicio

Las funciones que el cliente espera satisfacer con el servicio brindado son, por un lado, la calidad
del producto y, por el otro, la oportunidad de entrega.

Calidad del Producto: esta función está conformada, a su vez, por lo que denominamos Calidad de
Diseño y Calidad de Concordancia, siendo esta última a la que nos referimos. Es el factor que, en
la actualidad, tiene, dentro de los diferentes segmentos de requerimiento del cliente, un límite
inferior cada vez más exigente. Denominamos límite inferior a la proporción de producto
entregado que cumple con la especificación desarrollada por la función de diseño. En las redes de
valor de productos que afectan a la seguridad de las personas (como, por ejemplo en el caso de los
alimentos), éste resulta un factor de alta prioridad.

Los efectos de insatisfacción por mala calidad del producto son, en general, muy onerosos en
términos de pérdida de cliente y de resarcimiento.

Oportunidad de entrega: es la conjunción de tres funciones: plazo, cantidad de producto y lugar.

● Plazo de entrega. Dependiendo de la red de valor que estemos considerando y de la

ubicación relativa del nodo bajo análisis, se presentan diferentes valores admisibles. Por
ejemplo, en el caso de productos de consumo masivo, el cliente final requiere
disponibilidad, no admite esperar. Si avanzamos hacia otro nodo minorista, admite un
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 plazo de entrega del nodo manufacturero. El problema es la magnitud de ese plazo y
su variabilidad. En la actualidad, ambas magnitudes se han reducido notablemente y

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se espera una presión de reducción aún mayor. Lo mismo ocurre entre el nodo
manufacturero y los nodos proveedores del mismo. Se presentan especiales
requerimientos de las redes de valor de productos de venta estacional, o sujetos a
cambios de la moda.

● Cantidad. Frente a la histórica situación de la obligación de entregar cantidades mínimas,

generalmente superiores a las necesidades del cliente, en la actualidad, los
requerimientos son de lotes de entrega menores, con la tendencia a que el lote cubra
un día u horas. Eso implica una frecuencia superior de entregas con los consiguientes
requerimientos de coordinación, análisis de utilización de medios, requerimientos de
instalaciones y replanteo del equipamiento utilizado.

● Lugar de entrega. Desde un extremo para imponer la entrega en la puerta de salida o en el

mostrador hasta el requerimiento de entregar en el puesto de trabajo o en el hogar del
comprador, nos estamos acercando a esta última opción a pasos acelerados. Eso también
implica una fuerte incidencia en las cantidades a movilizar, en su presentación y en los
medios utilizados. Igualmente, se potencia este efecto por la tendencia a la
reducción de los intermediarios con la ingerencia directa del fabricante o del
supermercadismo en el gerenciamiento logístico.

Las consecuencias de esta evolución de las magnitudes de los factores de servicio implican un
esfuerzo que se incrementa exponencialmente para lograr lo que denominamos entrega perfecta.
Es evidente que no es lo mismo una tolerancia del 5% en plazo de entrega, cuando se maneja
magnitudes de meses, que cuando las magnitudes son horas. Tampoco es lo mismo analizar cada
factor individualmente o integrado, ya que cada uno potencia las exigencias del resto.

Como conclusión, la variabilidad de los factores, como consecuencia de las exigencias impuestas
por las redes, disminuye día a día, como también los valores esperados de los mismos,
imponiendo la consideración de nuevas herramientas de análisis.

2. Nivel de Servicio Estructural (NSE)

Consideramos Nivel de Servicio Estructural al nivel que el sistema es capaz de brindar sin recurrir a
la formación de inventarios de seguridad. Cada nodo de prestación de servicios (una empresa, una
función o un sector) posee una configuración estructural tal, que le permite lograr un
determinado nivel de servicio.

Los factores que determinan el NSE son:

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 ● Diseño de red logística: cantidad y distribución de los nodos intervinientes.
● Sistema de aseguramiento de calidad en cada nodo interviniente.

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● Sistema de aseguramiento de plazos de cada nodo interviniente.
● Sistema de comunicaciones intranodo.
● Sistema de información inter e intranodo.
● Actitud y aptitud de los recursos humanos involucrados.
No obstante, este Nivel de Servicio Estructural (NSE) puede ser corregido a través de la
incorporación de stocks de protección que permiten su mejora, pero generan costos adicionales
de operación. Algunos ejemplos de stocks de protección son:

● Mantenimiento: stock de equipos o conjuntos alternativos.

● Nodos productores de bienes: inventarios de seguridad.
● Nodos productores de servicios: personal y equipamiento en espera para atención.

3. Corrección de los Niveles de Servicio Estructurales (NSE).

La corrección de dicho Nivel de Servicio Estructural se realiza por dos vías:

● Creación de Stocks de seguridad: es habitualmente utilizada, respondiendo a la

concepción tradicional de gerenciar los efectos.

● Introducción de cambios estructurales: a través del ataque de las causas condicionantes

(estructura, gestión, capacitación, comunicaciones). Son las que permiten un cambio
profundo, reduciendo los efectos que genera la creación de los stocks de Seguridad.

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Frente a un Nivel de Servicio Objetivo (NSO) del nodo cliente y un Nivel de Servicio Estructural del
nodo proveedor, se deberá recurrir a la creación de un stock de seguridad (SS) si el primer nivel es

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mayor que el segundo. No obstante, el stock de seguridad no consigue por sí mismo el logro del
Nivel de Servicio Objetivo puesto que, si representamos los nodos que intervienen entre el stock
de seguridad y el cliente, cada uno de ellos posee su Nivel de Servicio Estructural que influirá
decididamente en el Nivel de Servicio real:

Los valores resultantes pueden diferir del Nivel de Servicio Objetivo, dado que el Nivel de Servicio
real al cliente será NSE. En el próximo ejemplo numérico, se puede apreciar estas diferencias:

La conclusión es que, en la fijación del stock de seguridad, no es suficiente considerar el Nivel de

Servicio Objetivo, sino que debe también analizarse el Nivel de Servicio Estructural de los nodos
posteriores y, en caso de no poder mejorarlo, debe calcularse el Nivel de Servicio Estructural que
debe asegurar el stock de seguridad.

En este caso, NSE no podrá asegurar el resultado ya que, aunque fuera del 100%, con la
intervención de los nodos 1 y siguientes, el NS será del 90,2 %. Al respecto, se debe considerar que
la obtención de un NS = 100% por parte de un stock de seguridad no es posible.

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BIBLIOGRAFÍA

PLANIFICACIÓN DE PROCESOS – MÓDULO 3 – IPCHILE VIRTUAL

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Operaciones. México: McGraw Hi.

- Juan Bravo Carrasco. (2008). Gestión de Procesos. Santiago, Chile: Evolución S.A.

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