Capítulo 1 y 2 "Introducción al Desarrollo Organizacional", Guízar (pp.

1-21)
Introducción
El desarrollo organizacional (DO) es un proceso sistemático y planificado para
mejorar la efectividad de una organización y su capacidad para adaptarse al cambio.
Definición de Desarrollo Organizacional
● El DO implica el estudio de los procesos sociales dentro de una empresa con el
objetivo de identificar y superar los obstáculos que bloquean su efectividad. Es
una estrategia educativa diseñada para cambiar creencias, actitudes, valores y
estructuras dentro de una organización para adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías y desafíos.
Definiciones de Diversos Autores:
● Alejandro Guzmán de la Garza: Enfatiza la importancia de las relaciones
interpersonales y la identificación de obstáculos para mejorar la calidad de
las interrelaciones dentro de la empresa.
● Reuben T. Harris: Se centra en mejorar las relaciones interpersonales para
impulsar la empresa.
● Warren G. Bennis: Describe el DO como una respuesta al cambio, que
incluye estrategias educativas para cambiar creencias y estructuras
organizacionales.
● Richard Beckhard: Define el DO como un esfuerzo planificado a nivel
organizacional que emplea conocimientos de las ciencias del comportamiento
para aumentar la eficiencia y salud de la organización.
● Jerry Porras y Peter Robertson: Consideran el DO como un conjunto de
teorías, valores, estrategias y técnicas orientadas al cambio planificado del
entorno laboral para mejorar el desempeño organizacional.
● Warren Burke: Ve el DO como un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización utilizando tecnologías y teorías de las ciencias
del comportamiento.
Términos Básicos del DO
● Intervenciones: Medios utilizados para llevar a cabo el cambio planificado
(e.g., reuniones de confrontación, consultoría de procesos).
● Consultor: Responsable de coordinar y promover el proceso de DO.
● Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados que actúan de manera
ordenada.
● Sistema-cliente: La organización donde se lleva a cabo el DO.
● Catarsis: Reacción provocada por el cambio en la organización.
● Conflicto Proactivo: Situación provocada por el consultor para obtener
resultados positivos.

● Cambio: Implica redefinir creencias y estrategias para adaptarse mejor al

entorno.
● Transformación Organizacional: Extensión del DO que implica cambios radicales y a
gran escala.
● Administración del Cambio: Se centra en el valor de los costos, la calidad y los
programas, y se considera una parte del DO.
Características del DO
El DO es una estrategia educativa planeada que se fundamenta en la conducta humana.
Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización, y se
basa en principios filosóficos como la mejora de la capacidad interpersonal, la
transferencia de valores humanos y la administración por equipos. Se caracteriza
por su orientación sistémica, valores humanísticos, y énfasis en la solución de
problemas y retroalimentación.
Capítulo 2: Historia Abreviada de la Evolución del Desarrollo Organizacional en
México y Latinoamérica
El Desarrollo Organizacional en el Extranjero
El DO ayuda a las organizaciones a ser más competitivas, democráticas y saludables
mediante procesos de cambio planeado. Se basa en la confianza en la capacidad
humana para producir, innovar y actuar con responsabilidad. En muchas
organizaciones mexicanas, sin embargo, prevalecen la desconfianza y el uso del
poder, lo que contrasta con empresas que realmente se comprometen con el cambio.
Evolución del DO en México y Latinoamérica
● 1920 - 1940: Orientación hacia las relaciones humanas y cambios del sistema
social.
● 1960 - 1980: Enfoque en grupos de trabajo, sistemas sociotécnicos y calidad de
vida en el trabajo.
● 1990 en adelante: Integración de conceptos como empowerment, reingeniería, y
aprendizaje organizacional. Se destacan la globalización y el outsourcing como
factores clave.
Importancia del DO en el Contexto Latinoamericano
El DO ha sido esencial para enfrentar los desafíos específicos del entorno
latinoamericano, caracterizado por su dinamismo y complejidad. Las organizaciones
en esta región deben adaptarse constantemente a los cambios económicos, políticos y
sociales para sobrevivir y prosperar. El DO ofrece herramientas y estrategias para
lograr esta adaptabilidad y mejora continua.
Capítulo 4 El D.O. desde el enfoque sistémico Guízar (pp. 51-67)
Introducción

Este capítulo se centra en el enfoque sistémico aplicado al desarrollo

organizacional (DO), una perspectiva crucial para entender cómo opera un programa
integral de DO en las organizaciones.
Historia del Enfoque de Sistemas
El enfoque sistémico, aunque parece moderno, tiene raíces históricas profundas que
se remontan a los filósofos griegos y civilizaciones antiguas. Fue formalizado por
el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy con la teoría de los sistemas abiertos en
1925. Este concepto ganó aceptación en el mundo científico después de la Segunda
Guerra Mundial, alrededor de 1945.
Definiciones de Sistemas
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que trabajan
juntos para alcanzar un objetivo común. Se clasifica en dos tipos principales:
● Sistemas Mecánicos: Son rígidos y tradicionales, no cambian aunque sea necesario.
● Sistemas Orgánicos: Son flexibles y se adaptan a las exigencias del entorno,
reinventándose cuando es necesario. Este es el enfoque preferido en DO, enfatizando
las relaciones interpersonales, el desarrollo de equipos de alto rendimiento y la
toma de decisiones compartida.
Enfoque de Sistema Abierto
El DO utiliza el enfoque de sistema abierto, que se caracteriza por su
adaptabilidad constante al entorno (suprasistema). Este enfoque incluye varias
etapas:
● Entradas (Inputs): Recursos humanos y materiales, información y energía.
● Operación (Transformación): Procesos productivos o de transformación de las
entradas.
● Salidas (Outputs): Productos terminados, servicios o ideas.
El proceso debe incluir una fase de retroalimentación para supervisar y ajustar las
etapas anteriores.
Diagnóstico del Sistema Organizacional
El diagnóstico en el enfoque de sistemas abiertos puede realizarse en tres niveles:
● Nivel Organizacional: Incluye el diseño de la compañía, sistemas de recompensas y
la cultura organizacional.
● Nivel de Grupo o Departamento: Involucra el diseño del grupo y las interacciones
entre sus miembros.
● Nivel Individual: Se enfoca en el trabajo individual y el diseño de tareas de
acuerdo con los requerimientos del trabajo.
Modelo de Sistemas de Rensis Likert
El modelo de Likert clasifica las variables organizacionales en tres categorías:
 ● Variables Causales (VC): Aspectos que pueden ser alterados por la organización,
como la estructura, políticas, decisiones y habilidades administrativas.
● Variables Interventoras (VI): Reflejan el estado interno y la salud de la
organización, incluyendo lealtad, motivación, actitudes y capacidad de
comunicación.
● Variables de Resultado Final (VRF): Logros de la organización, como
productividad, costos, y utilidades.
Fuerzas Impulsoras y Restrictivas
Las organizaciones pueden ser diagnosticadas como sanas o enfermas basándose en la
presencia de fuerzas impulsoras (positivas) o restrictivas (negativas).
Organización Sana:
● Objetivos compartidos ampliamente.
● Comunicación abierta y optimismo en la resolución de problemas.
● Innovación y adaptación rápida al cambio.
Organización Enferma:
● Conflictos constantes y falta de objetivos claros.
● Comunicación deficiente y resistencia al cambio.
● Alta rotación de personal y baja motivación.
Capítulo 6 La profesión de consultoría Guízar (pp. 121-130)
Introducción
La consultoría en DO es una profesión que requiere una combinación de conocimientos
técnicos, habilidades interpersonales y una comprensión profunda de las dinámicas
organizacionales.
Preguntas Clave para la Profesión de la Consultoría
● ¿Qué actividades puede desempeñar un consultor de DO?
● ¿Cuáles son las competencias necesarias para ser un consultor eficaz?
● ¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO?
● ¿Qué principios éticos deben guiar la conducta de un consultor de DO?
Actividades del Consultor de DO
● Diagnóstico Organizacional: Evaluar la salud organizacional y determinar
áreas de mejora.
● Diseño de Intervenciones: Crear y planificar intervenciones para abordar
problemas específicos.
● Implementación de Estrategias: Guiar a la organización en la implementación
de cambios.
● Evaluación y Retroalimentación: Monitorear el progreso y ajustar las
estrategias según sea necesario.

Competencias del Profesional de DO

● Conocimientos Técnicos: Entender teorías y modelos de DO, diagnóstico
organizacional, y métodos de intervención.
● Habilidades Interpersonales: Comunicación efectiva, habilidades de escucha,
empatía, y capacidad para facilitar el cambio.
● Pensamiento Crítico y Analítico: Capacidad para analizar datos, identificar
problemas y desarrollar soluciones creativas.
● Gestión del Cambio: Conocimiento sobre cómo gestionar y liderar procesos de
cambio en diversas culturas organizacionales.
Niveles de los Consultores
● Consultores Internos: Son empleados de la organización que trabajan
continuamente en mejorar sus procesos internos.
● Consultores Externos: Profesionales independientes o empleados de firmas de
consultoría que son contratados por un período específico para abordar
problemas concretos.
Razones para Acudir a un Consultor de DO
● Objetividad: Los consultores externos pueden ofrecer una perspectiva
imparcial.
● Expertise: Poseen conocimientos especializados que pueden no estar
disponibles internamente.
● Facilitación del Cambio: Pueden facilitar el proceso de cambio, ayudando a
superar la resistencia interna.
● Capacitación y Desarrollo: Ayudan a desarrollar las competencias del
personal interno.
Decálogo de Conducta del Consultor
El comportamiento del consultor debe estar guiado por principios éticos sólidos:
● Confidencialidad: Proteger la información sensible de la organización.
● Integridad: Actuar con honestidad y transparencia.
● Imparcialidad: Evitar conflictos de interés y mantener la objetividad.
● Responsabilidad: Asumir la responsabilidad por las recomendaciones y
acciones propuestas.
Principios Éticos
● Compromiso con el Desarrollo Humano: Promover el crecimiento y bienestar
de los empleados.
● Respeto a la Diversidad: Valorar y respetar las diferencias culturales y de
género.
● Ética Profesional: Cumplir con los estándares profesionales y normativas
aplicables.

Capítulo 9 Intervenciones estructurales, Guízar (pp. 163-167)

Definición de Intervención Tecnoestructural
Una intervención tecnoestructural se refiere a las técnicas y estrategias aplicadas
para mejorar la eficiencia y efectividad de una organización mediante la
modificación de su estructura y tecnología. Estas intervenciones se centran en el
aspecto técnico y estructural de la organización, abordando cuestiones como el
diseño organizacional, la calidad del trabajo y la mejora de procesos operativos.
1. Diferenciación e Integración
Teoría de la Contingencia de Lawrence y Lorsch: Esta teoría es fundamental para
entender cómo las organizaciones deben adaptarse a las demandas del entorno.
● Diferenciación: Especialización de tareas para evitar duplicaciones y confusión.
● Integración: Interrelación de diversas funciones para alcanzar objetivos comunes.
● Manejo del Conflicto: Políticas para resolver problemas interdepartamentales.
2. Proceso de Implementación del Modelo de Contingencia
● Diagnóstico: Recolección y análisis de datos sobre el funcionamiento
organizacional.
● Planeación de la Acción: Desarrollo de planes para resolver problemas
identificados.
● Implantación: Implementación de los cambios planeados.
● Evaluación: Medición del grado de satisfacción y efectividad de los cambios
implementados.
3. Diseño Estructural
Tipos de Estructura Organizacional:
● Organización Departamental: Funcional, por regiones geográficas, por productos o
por clientes.
● Organización Matricial: Combina líneas funcionales y de proyecto.
● Organización por Proyectos: Gestión de proyectos específicos.
● Unidades Estratégicas de Negocios: Divisiones autónomas con su propia
estrategia.
● Organización Nodal: Redes flexibles de equipos interconectados.
4. Organización Colateral
● Estructura Organizacional Paralela: Utilizada cuando la estructura formal no
puede manejar ciertas situaciones. Ejemplos incluyen comités y grupos
informales de trabajo.
● Flexibilidad en I+D: Este tipo de estructura es común en empresas de
investigación y desarrollo debido a su flexibilidad.

Capítulo 15 Intervenciones estratégicas, Guízar (pp. 293-315)

Introducción
Se centra en cómo las organizaciones pueden adaptarse a un entorno dinámico
mediante la alineación de sus sistemas técnicos, políticos y culturales.
Teoría de Tichy
Noel M. Tichy, un destacado teórico en el campo de la administración, desarrolló un
modelo que identifica tres sistemas en las organizaciones: técnico, político y
cultural. Estos sistemas deben estar alineados para que la organización pueda
enfrentar las presiones del entorno y operar eficazmente.
Sistema Técnico:
● Función: Incluye procesos productivos, tecnologías y métodos operativos.
● Ejemplo: Toyota, con su famoso "Sistema de Producción Toyota", que mejora
continuamente las operaciones mediante la experimentación concertada.
Sistema Político:
● Función: Se refiere a la distribución del poder y la toma de decisiones dentro de
la organización.
● Ejemplo: Texas Instruments (TI) enfrentó dificultades para equilibrar la
eficiencia a corto plazo con la innovación a largo plazo debido a una estructura
política que no facilitaba la comunicación y la participación de los
administradores de nivel medio.
Sistema Cultural:
● Función: Incluye valores, creencias y normas que guían el comportamiento de los
miembros de la organización.
● Ejemplo: Cemex, que fomenta una cultura de mejora continua y adaptación rápida a
los cambios.
Pasos para la Administración del Cambio Estratégico
Tichy propone tres pasos fundamentales para cambiar una organización desde su
estado presente hacia un estado futuro deseado:
● Desarrollar una Imagen de la Organización Deseada: Crear una visión clara y
compartida del futuro de la organización.
○ Ejemplo: Texas Instruments desarrolló objetivos a largo plazo y estrategias
específicas para alcanzar estos objetivos.
● Analizar Separadamente Cada Sistema: Evaluar individualmente los sistemas
técnico, político y cultural para identificar problemas y oportunidades de mejora.
● Elaborar un Plan para Unir los Sistemas: Diseñar e implementar un plan que
integre los tres sistemas, asegurando que trabajen en conjunto para apoyar la
misión y estrategia de la organización.
Herramientas Administrativas

Tichy identifica tres herramientas clave para alinear los sistemas técnico,
político y cultural:
● Misión y Estrategia de la Organización: Definir claramente la misión y los
objetivos estratégicos.
○ Ejemplo: Cemex define su misión como la satisfacción de las necesidades de
construcción de sus clientes y la creación de valor para todas sus audiencias
clave.
● Estructura y Procedimientos Administrativos: Desarrollar una estructura
organizativa que apoye la estrategia y facilite la eficiencia operativa.
○ Ejemplo: La estructura de TI que inicialmente se centró demasiado en la
eficiencia a corto plazo y no en la innovación a largo plazo.
● Prácticas de Administración de Recursos Humanos: Implementar políticas y
procedimientos que motiven y desarrollen al personal.
○ Ejemplo: Toyota, que capacita a todos los niveles jerárquicos en sus principios
de producción para asegurar una mejora continua.
Intervenciones Recientes en el DO
● Conferencias de Investigación: Reunir a toda la organización para reflexionar
sobre sus logros y fracasos, y desarrollar nuevas percepciones y estrategias.
○ Ejemplo: Sesiones que implican la participación de todos los miembros y
accionistas, realizadas fuera del lugar de trabajo.
● Administración de la Diversidad de Fuerzas de Trabajo: Diseñar prácticas de
recursos humanos que atiendan la diversidad de la fuerza laboral.
○ Ejemplo: Instituciones gubernamentales como el IMSS en México que satisfacen
necesidades básicas de los empleados.
● Desarrollo Transorganizacional: Fomentar asociaciones estratégicas para enfrentar
demandas del entorno y mejorar la competitividad.
○ Ejemplo: Alianzas estratégicas como la de Cemex, que adquirió Cemento Bayano para
consolidarse en mercados emergentes.
10 Capítulo 9 "Intervenciones tecnoestucturales", Guízar (pp. 191-206)
Introducción
Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la tecnología y la
estructura de las organizaciones. Se enfocan en el aspecto técnico y estructural,
incluyendo el diseño de la organización, la calidad y el esquema del trabajo. Este
capítulo abarca tres áreas principales: diferenciación e integración, diseño
estructural y organización colateral.

Diferenciación e Integración: La teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch es

fundamental para entender cómo las organizaciones deben adaptarse a las demandas
ambientales.
● Demandas Ambientales: Factores políticos, económicos y sociales que influyen en
la estrategia organizacional.
Diferencias entre planeación estratégica (a largo plazo, alta dirección) y
planeación operativa (corto/mediano plazo, niveles medios).
● Diferenciación: División del trabajo y especialización de tareas para evitar
duplicación y confusión.
● Integración: Interrelación de diversas funciones dentro de la empresa para
alcanzar objetivos comunes.
● Manejo del Conflicto: Políticas para resolver problemas interdepartamentales,
esencial para organizaciones con alta diferenciación e integración.
● Contrato Empleado-Administración: Expectativas mutuas basadas en el contrato
psicológico, más allá del salario, incluyendo reconocimiento y autorrealización.
Proceso de Implementación del Modelo de Contingencia
● Diagnóstico: Recolección y análisis de datos sobre el funcionamiento
organizacional.
● Planeación de la Acción: Desarrollo de planes para resolver problemas
identificados.
● Implantación: Implementación de los cambios planeados.
● Evaluación: Medición del grado de satisfacción y efectividad de los cambios
implementados.
Diseño Estructural
El diseño estructural implica analizar y seleccionar la estructura organizacional
más adecuada.
● Organización Departamental: Funcional, por regiones geográficas, por productos o
por clientes.
● Organización Matricial: Combina líneas funcionales y de proyecto, facilitando la
gestión de múltiples dimensiones.
● Organización por Proyectos: Enfocada en la gestión de proyectos específicos,
ideal para empresas orientadas a proyectos.
● Unidades Estratégicas de Negocios: Divisiones autónomas con su propia estrategia,
adecuadas para conglomerados.
● Organización Nodal: Redes flexibles de equipos interconectados, permitiendo una
rápida adaptación al cambio.

● Organización Colateral: Una estructura organizacional paralela, utilizada cuando

la estructura formal no puede manejar ciertas situaciones. Ejemplos incluyen
comités y grupos informales de trabajo. Este tipo de estructura es más común en
empresas de investigación y desarrollo debido a su flexibilidad.
Capítulo 7 "Intervenciones en procesos humanos", Guízar (pp. 133-184)
Introducción
Las intervenciones en procesos humanos son técnicas utilizadas en desarrollo
organizacional (DO) para incrementar la efectividad y mejorar la calidad de vida en
el trabajo y la productividad. Estas intervenciones deben basarse en un diagnóstico
cuidadoso para resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares de la
organización.
Tipos de Intervenciones
Grupos "T" (Training Groups): Originados en las experiencias de Kurt Lewin en el
MIT. Utilizados para cambiar la conducta mediante interacciones grupales no
estructuradas.
● Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto para analizar su
personalidad y procesos interactivos.
● Resultados incluyen mayor empatía, mejores habilidades de escucha y mejor
resolución de conflictos.
Consultoría de Procesos: El consultor ayuda al grupo a identificar y resolver
problemas de comunicación y emocionales.
● Se enfoca en áreas como comunicación, funciones de los miembros del grupo,
solución de problemas, toma de decisiones, autoridad, liderazgo, competencia y
cooperación entre grupos.
● Ejemplo de intervención incluye ayudar al grupo a entender sus procesos y mejorar
la calidad de la solución de problemas.
Intervención de la Tercera Parte: Utilizada para manejar conflictos mediante la
mediación. El consultor actúa como mediador para ayudar a los grupos a entenderse
mejor y mejorar sus relaciones.
Formación de Equipos: Enfocada en mejorar la efectividad de los equipos de trabajo.
● Se basa en evaluar la madurez del grupo, establecer metas claras, fomentar la
comunicación efectiva y la colaboración.
Ensayos o Encuestas de Retroalimentación (Survey Feedback): Recopilación de datos
mediante cuestionarios para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción.

● Implica la participación activa de los miembros de la organización, incluyendo

la alta dirección.
● Herramienta de diagnóstico que puede complementarse con otras intervenciones.
Reuniones de Confrontación (Organization Confrontation Meeting): Dirigidas por un
consultor para enfrentar y resolver conflictos de manera proactiva.
● Etapas del perdón: negación, ira, regateo, depresión y aceptación. Requiere un
nivel óptimo de tensión y equilibrio de poderes situacionales entre los
participantes.
Relaciones Intergrupales (Intergroup Relationships): Ayuda a resolver conflictos
entre grupos o departamentos.
● El conflicto intergrupal puede ser productivo en organizaciones con poca
interdependencia, pero disfuncional en organizaciones con alta interdependencia.
● Estrategias incluyen cambiar percepciones mutuas y desarrollar listas de
irritaciones entre grupos.
Enfoques Normativos (Normative Approaches): Incluyen el sistema 4 de Likert y el
grid gerencial de Blake y Mouton.
● El sistema 4 de Likert identifica cuatro estilos de liderazgo: autocrático-
explotador, autocrático benevolente, consultivo y participativo.
● El grid gerencial de Blake y Mouton combina enfoques en la tarea y en las
personas, resultando en cinco grandes estilos de administración.
Capítulo 14 "Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa", Guízar (pp.
279-290)
Introducción
Este capítulo analiza cómo planificar un sistema abierto dentro de una organización
y cómo gestionar la cultura corporativa. Ambos conceptos son esenciales para que
una empresa se adapte eficazmente a su entorno y alcance sus objetivos
estratégicos.
Planeación de Sistemas Abiertos (OSP)
La planeación de sistemas abiertos (OSP) permite a una organización evaluar
sistemáticamente su entorno y desarrollar respuestas estratégicas adecuadas. Se
trata a las organizaciones como sistemas abiertos que interactúan constantemente
con su entorno para sobrevivir y prosperar.
Proceso de OSP
● Diagnóstico del Medio: Analizar cómo se relaciona la organización con su
entorno.

● Desarrollo de Escenarios Futuros: Crear posibles escenarios futuros y diseñar

planes de acción para alcanzar el ambiente deseado.
● Benchmarking: Comparar las prácticas de la organización con las de líderes en la
industria para identificar áreas de mejora.
● Definición de la Misión: Clarificar la razón de ser de la empresa, sus productos
o servicios, el mercado que atiende, y sus compromisos sociales y económicos.
Supuestos Clave
● Percepciones de los Miembros: Las percepciones de los empleados sobre el
entorno juegan un papel crucial en la relación de la organización con su
medio.
● Adaptación y Proactividad: La organización debe adaptarse al entorno y, al
mismo tiempo, puede influir y crear su propio ambiente favorable.
Cultura Corporativa
La cultura corporativa es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura se manifiesta a
través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Elementos de la Cultura Corporativa
● Historias: Narraciones sobre los fundadores y eventos significativos que
refuerzan los valores de la empresa.
● Rituales: Actividades repetitivas que expresan y refuerzan los valores y metas
organizacionales.
● Símbolos Materiales: Objetos físicos que representan aspectos importantes de la
cultura de la organización.
● Lenguaje: El uso de un vocabulario específico que refleja la cultura
organizacional.
● Creación y Conservación de la Cultura
La cultura organizacional no surge espontáneamente y, una vez establecida, rara vez
desaparece. Se crea y se conserva a través de la interacción entre las suposiciones
de los fundadores y las experiencias de los primeros empleados. Factores que
Influyen en la Cultura
● Fundadores: Sus prejuicios y suposiciones iniciales.
● Primeros Empleados: Aprenden y adaptan esas suposiciones a través de sus
propias experiencias.
Importancia de la Cultura Corporativa
La cultura corporativa facilita la implantación de acciones dinámicas y
adaptativas. Inicia desde la fundación de la empresa y debe ser promovida
continuamente por la alta dirección para asegurar su difusión en todos los niveles
jerárquicos.

Funcionalidad y Operatividad
Para aplicar eficazmente el enfoque sistémico, es esencial dedicar tiempo y
recursos suficientes, documentar cada paso del proceso y tratar únicamente las
áreas clave del medio. Es un proceso continuo que ayuda a la organización a
mantenerse "fresca" y competitiva