UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

PROGRAMA TECNICO EN ADMINISTRACION PUBLICA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PUBLICO

TALLER No.2

CIPA – THE WINNERS

INTEGRANTES
CRISANJILIS APARICIO DE LA ROSA
DANIELA ESQUIVEL PEREZ
LAURA IBAÑEZ BARRIOS
ANDRES GARCIA HERAZO
CARLOS PERIÑAN HERRERA

DOCENTE

GEOVANNI ENRIQUE PADILLA BALLESTAS

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
ADMINISTRACION PÚBLICA
IX SEMESTRE
SEDE PIEDRA BOLIVAR
ABRIL – 12- 2024
 TABLA DE CONTENIDO
PÁGINA
1. Introducción………………………………………………………………………. 3
2. Objetivo General………………………………………………………………… 4
3. Desarrollo Actividad………………………………………………………………..5
4. Conclusiones………………………………………………………………………..9
5. Bibliografías………………………………………………………………………..10
INTRODUCCIÓN

A partir de la identificación de los cambios necesarios para la supervivencia de las

organizaciones colombianas, un factor que se piensa muy importante dentro su estrategia
competitiva y de consideración dentro del plan de las empresas, es la gestión del recurso
humano, como factor estratégico, pues este permite ejecutar eficientemente en las
organizaciones colombianas los proceso como: selección, capacitación, planes de carrera
gestión del cambio etc. para lograr los objetivos de la compañía en un quehacer que se
considere desde una apropiación y sentido de pertenencia por cada colaborador o 3
trabajador. En este sentido la correcta gestión del recurso humano es entendida como el uso
racional y efectivo del conocimiento, habilidades, capacidades y competencias de forma
adecuada respondiendo a las necesidades de la compañía con el fin de lograr su objetivo.
En Colombia tanto de las empresas públicas como privadas, buscan generar una ventaja
competitiva en el mercado globalizado mediante la actualización y puesta en marcha de los
cambios necesarios para hacer frente al fenómeno de la globalización y mantenerse en las
dinámicas comerciales y económicas. Respecto a esto se hace un análisis de los diferentes
procesos en la gestión del talento humano de algunas organizaciones y se pretende a bordar
cuales son las repercusiones que ha traído la globalización en las empresas colombianas y
como esto ha generado un cambio en la gestión del recurso humano.
“La inversión en la gestión del Talento Humano es uno de los cimientos del desarrollo
económico y social que progresivamente se ha convertido en una de las estrategias de
competitividad de la empresas” (Rueda, 2010). Gestionar el talento humano en las
empresas Colombinas tiene un carácter de responsabilidad no solamente en términos de
seleccionar y administrar el capital humano para lograr lo fines productivos, sino también
el de promover su desarrollo , de tal forma que se genere un valor agregado en el talento
humano y que en la misma dirección le permita a las empresas tener un crecimiento
enriquecedor en términos de calidad humana y responsabilidad, junto con colaboradores
capacitados, motivados, empoderados y con sentido de pertenencia respecto al logro de los
objetivos organizacionales, que le permita a las organizaciones generar una ventaja con
características únicas para hacer frente a la competitividad agreste que se presenta por las
dinámicas comerciales de la globalización
OBJETIVO

Uno de los objetivos principales de la gestión de recursos humanos es atraer y reclutar a

los mejores talentos disponibles para la empresa. Esto implica desarrollar estrategias de
reclutamientos efectivos y creativos que atraigan a los candidatos más calificados y
adecuados para el puesto. Los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que la
organización sea vista como un lugar atractivo para trabajar, con una cultura sólida y una
oferta de beneficios competitiva.

Otro objetivo importante de la gestión de recursos humanos es capacitar y desarrollar a

los empleados. Esto implica brindar capacitación y desarrollo continuo para que los
empleados puedan mejorar sus habilidades y conocimientos, y así mejorar su desempeño.
La capacitación y el desarrollo también pueden ayudar a retener a los empleados al
brindarles oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organización.
 ACTIVIDAD DE LA UNIDAD 2.

Tema: Normatividad y Proceso de GTH en las entidades del Estado

Descripción: En grupos, teniendo en cuenta los temas desarrollados, entregaran en formato

WORD o PDF, el desarrollo de la siguiente actividad:

Instrucciones de Entrega:

 Este taller debe realizarse en CIPA, cada alumno debe montarlo en su usuario
 Debe montarse en las fechas indicadas por la plataforma

Investigar:

1) Elaborar una matriz con toda la Normatividad que rige la GTH en el Sector Publico
2) Explique mediante un mapa conceptual como es el proceso de GTH en las Entidades del
Estado
3) Explique la diferencia entre un Servidor Público y Un trabajador Oficial
4) Explique cómo son los indicadores de medición de la GTH en el sector publico
5) Explique el ciclo de vida del Servidor publico
6) ¿Qué entidades forman parte del sistema de gestión de recursos humanos en el sector
público?
7) ¿Qué es talento Humano función pública?
8) ¿Cuántos procesos Posee el sistema administrativo de gestión de recursos humanos?
9) ¿Quién es el ente rector de gestión de recursos humanos del sector público?
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

2 A continuación, se relaciona la normatividad asociada a la Política de Gestión

Estratégica del Talento Humano:

NORMATIVIDAD DESCRIPCION
Decreto 1567 del 5 de agosto de 1998 Crea el Sistema Nacional de Capacitación
y Sistema de Estímulos para los empleados
del Estado.
Ley 909 del 23 de septiembre de 2004 Expide normas que regulan el empleo
público, la carrera administrativa, gerencia
pública y se dictan otras disposiciones.
Ley 1010 del 23 de enero de 2006 Medidas para prevenir, corregir y
sancionar el acoso laboral y otros
hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo
Ley 1064 del 26 de julio de 2006 Dicta normas para el apoyo y
fortalecimiento de la educación para el
trabajo y el desarrollo humano, establecida
como educación no formal en la ley
general de educación
Ley 1221 de 16 de julio de 2008 Establece normas para promover y regular
el Teletrabajo.
Decreto 1083 del 26 de mayo de 2015 Por medio del cual se expide el Decreto
Único Reglamentario del Sector de
Función Pública. (establece el Plan
Institucional de Capacitación – PIC,
Programa de Bienestar y Plan de
Incentivos)
Decreto 1072 del 26 de mayo de 2015 Decreto Único Reglamentario del Sector
Trabajo (establece el Plan de Seguridad y
Salud en el Trabajo).
Código de Integridad del Servidor Público DAFP crea el Código de Integridad para
2017 ser aplicable a todos los servidores de las
entidades públicas de la Rama Ejecutiva
colombiana
Resolución 1111 del 27 de marzo de 2017 Define los Estándares Mínimos del
 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo para empleadores y
contratantes
Resolución 390 del 30 de mayo de 2017 Actualiza el Plan Nacional de Formación y
Capacitación para los servidores públicos
Acuerdo 6176 del 10 de octubre de 2018 Por el cual se establece el Sistema Tipo de
Evaluación del Desempeño Laboral de los
Empleados Públicos de Carrera
Administrativa y en Período de Prueba.
Ley 1952 de 2019 Expide el Código General Disciplinario y
deroga la Ley 734 de 2002 y algunas
disposiciones de la Ley 1474 de 2011
relacionadas con Derecho Disciplinario.
Ley 1960 de 2019 Por el cual se modifican la Ley 909 de
2004, el Decreto Ley 1567 de 1998 y se
dictan otras disposiciones
Resolución 312 de 2019 Por la cual se definen los Estándares
Mínimos del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST

3. DIFERENCIAS ENTRE SERVIDOR PÚBICO, TRABAJADOR OFICIAL

Tipo de Servidores Públicos

Trabajador Empleados públicos Trabajadores oficiales
Desarrollan funciones que son Desarrollan actividades que
propias del Estado, de carácter realizan o pueden realizar los
Funciones administrativo, de jurisdicción o de particulares; por ejemplo,
autoridad, las cuales se encuentran labores de construcción y
detalladas en la ley o el reglamento. sostenimiento de obras públicas.
Vinculado mediante una relación
legal y reglamentaria Vinculado mediante contrato de
Tipo de vinculación
(nombramiento y posesión del trabajo.
cargo).
Régimen Administrativo Laboral ordinario
Término para acudir Cuatro meses para demandar el acto Tres años luego de la ocurrencia
a la administración administrativo que ocasionó la del hecho para iniciar demanda
Tipo de Servidores Públicos
Trabajador Empleados públicos Trabajadores oficiales
so pena de que prescriban
de justicia - laboral afectación al derecho laboral.
derechos.

Si bien se pueden distinguir grandes rasgos o diferencias entre ambos grupos, se hace
necesario mencionar el origen o el carácter diferenciado de sus funciones, aspectos
cruciales para entender por qué cada uno tiene un régimen jurídico distinto, diferencias a
nivel legal y jurisprudencial; en ese sentido, el antecedente desde el que se parte es el
capítulo dos de la Constitución de 1991, dedicado al tema de la función pública como
estrategia de modernización de la administración del Estado. Precisamente, la función
pública como concepto resulta clave, entendida como "el conjunto de hombres a
disposición del Estado que tienen a su cargo las funciones y los servicios públicos, como el
régimen jurídico a que están sometidos y la organización que les encuadra"
Así mismo, se debe traer a colación el concepto servidor público, que cobija tanto a
empleados públicos como a trabajadores oficiales, implica la "asignación y cumplimiento
de funciones estatales por una persona natural, a través de un vínculo jurídico que implica
o no subordinación laboral" Las diferencias entre estos dos tipos de trabajadores se pueden
distinguir en tres aspectos o criterios: el tipo de vinculación, el nivel orgánico, que implica
el organismo donde se encuentra ubicado, y el funcional, que mira la actividad que
desempeña; pese a esto, los criterios parecen ser idénticos en uno y otro caso, más allá de
la distinción aparente.
En ese sentido, es importante indicar, como lo menciona que "dentro de la órbita de la
función pública y al tenor del marco constitucional y legal vigentes empleados públicos y
trabajadores oficiales son conceptos idénticos y/o análogos" (p.200); sin embargo, uno de
los criterios que sustenta la diferenciación entre empleado público y trabajador oficial es su
vinculación, la cual se hace por medio de una vinculación legal y reglamentaria en los
primeros y una vinculación bilateral de naturaleza laboral en los segundos, lo que ha hecho
que las jurisdicciones sean diferentes para uno y otro caso; pese a esto, y bajo la óptica de
las condiciones de vinculación al servicio del Estado, vemos que son conceptos idénticos,
ya que en los dos tipos de vinculación "se imponen condiciones de unilateralidad por parte
del empleador, lo que supone de manera análoga el sometimiento a cláusulas adhesivas que
desdibujan, sobre todo para el caso de los trabajadores oficiales, la relación bilateral que se
supone predicar"

Conforme a lo anterior, si se parte desde el criterio de vinculación, es claro que:

Los trabajadores oficiales se encuentran sometidos a condiciones unilaterales que son

impuestas por el Estado con el fin de la prestación del Servicio, causando la adhesión a
cláusulas imputadas en términos idénticos a la vinculación legal, reglamentaria, estatutaria
del empleado público. Otra de las distinciones en las que se soporta la disparidad o
desigualdad es que sus funciones son de naturaleza diferente, y esto resulta ambiguo, ya
que, como se vio, los empleados públicos realizan funciones que son propias del Estado, de
carácter administrativo, de jurisdicción o de autoridad, las cuales se encuentran detalladas
en la ley o el reglamento, como si las labores de un trabajador oficial por el hecho de
tratarse del mantenimiento de los espacios fisicos, labores de construcción y sostenimiento
de obras públicas no tuvieran esas características o no fueran una tarea de Estado; por esta
razón, la diferenciación de la naturaleza de sus funciones no es lo suficientemente sólida
para justificar la desigualdad entre unos y otros.

Además de lo anterior, se debe decir que los empleados públicos tienen un régimen
disciplinario más amplio que los trabajadores oficiales, producto de la diferenciación de
jurisdicciones administrativo-laboral y laboral ordinario. Bajo esta lógica, se hace
necesario preguntarse ¿cuál es criterio constitucional y legal para que cada uno de estos
"sectores" tenga reglas divergentes? Cuestión que representa la columna vertebral de este
artículo, pero que no ve explicación fiable más allá de la distinción de funciones,
naturaleza o tipo de vinculación, pues, a fin de cuentas, son conceptos análogos en la
realidad material.

Como se puede apreciar, las diferencias radican principalmente en el tipo de vinculación,

las labores desempeñadas y el régimen al cual están sujetos; características que no pueden
ser consideradas suficientes para limitar la igualdad en el acceso a la administración de
justicia, pues como se verá, resulta válido plantear la primacía del derecho sustancial y el
respeto del derecho fundamental a la igualdad y el acceso a la administración de justicia,
toda vez que es discriminatorio el limitado término de caducidad con el que cuentan los
empleados públicos respecto de los trabajadores oficiales.

4. Los indicadores de medición de la Gestión del Talento Humano (GTH) en el sector

público son herramientas fundamentales para evaluar el desempeño y la efectividad de las
políticas y prácticas relacionadas con la gestión del personal en las entidades
gubernamentales. Estos indicadores abarcan una variedad de dimensiones que van más allá
de simples métricas de productividad, considerando aspectos clave como el desarrollo
profesional, la satisfacción laboral, la diversidad, la equidad de género, entre otros.

En primer lugar, es importante destacar que los indicadores de GTH en el sector público
deben estar alineados con los objetivos estratégicos y las metas institucionales de cada
entidad. Esto implica que no existe un conjunto único de indicadores aplicable a todas las
organizaciones gubernamentales, ya que cada una puede tener prioridades y áreas de
enfoque específicas. Por ejemplo, una entidad puede priorizar la capacitación y el
desarrollo del personal para mejorar la calidad de los servicios públicos, mientras que otra
puede centrarse en promover la inclusión y la diversidad en su fuerza laboral.

Uno de los indicadores clave en la GTH del sector público es la tasa de retención de
talento. Esta métrica refleja la capacidad de la organización para mantener a sus empleados
calificados y con experiencia en sus puestos de trabajo. Una alta tasa de retención suele ser
indicativa de un buen clima laboral, oportunidades de desarrollo y políticas de
compensación y beneficios atractivas. Por otro lado, una alta rotación puede ser señal de
problemas en la gestión del talento, falta de motivación o insatisfacción laboral.

Otro indicador relevante es el índice de satisfacción laboral, el cual se obtiene a través de

encuestas y evaluaciones periódicas del personal. Este indicador proporciona información
valiosa sobre el grado de satisfacción de los empleados con respecto a diversos aspectos
como el ambiente de trabajo, el liderazgo, las oportunidades de crecimiento y la
comunicación interna. Una alta satisfacción laboral está asociada a un mayor compromiso,
productividad y retención del talento, factores críticos para el éxito organizacional a largo
plazo.

Además de los indicadores internos centrados en el personal, la GTH en el sector público

también puede incluir indicadores relacionados con la equidad de género, la diversidad y la
inclusión. Estos indicadores pueden medir la representación de mujeres y personas de
diferentes orígenes en diferentes niveles jerárquicos, así como la implementación de
políticas y programas para promover la igualdad de oportunidades y eliminar la
discriminación en el ámbito laboral.

Un aspecto crítico es el desarrollo del talento, que se refiere a las acciones y programas
diseñados para mejorar las habilidades, competencias y conocimientos de los empleados.
Los indicadores relacionados con el desarrollo del talento pueden incluir la participación en
programas de capacitación, la adquisición de nuevas certificaciones o habilidades, y la
promoción interna. Estos indicadores son esenciales para evaluar si la organización está
invirtiendo adecuadamente en el crecimiento y la mejora continua de su personal, lo cual es
fundamental para mantenerse competitivo y adaptarse a los cambios en el entorno laboral y
tecnológico.

Otro aspecto relevante es la eficiencia en la gestión de recursos humanos, que se puede

medir a través de indicadores como la relación entre personal administrativo y operativo,
los tiempos de respuesta en procesos de contratación o evaluación del desempeño, y la
utilización de herramientas tecnológicas para optimizar la gestión del talento. Estos
indicadores son importantes para evaluar la efectividad de los procesos internos de la
organización y buscar oportunidades de mejora en la asignación de recursos y la
implementación de prácticas más eficientes.

Además, en el contexto del sector público, es fundamental considerar indicadores

relacionados con la transparencia y la ética en la gestión del talento. Estos indicadores
pueden evaluar aspectos como la equidad en los procesos de selección y promoción, la
implementación de políticas de prevención de conflictos de interés, y la promoción de una
cultura organizacional basada en valores éticos y de servicio público. La medición de estos
aspectos contribuye a fortalecer la confianza de los ciudadanos en las instituciones públicas
y a garantizar una gestión del talento transparente y responsable.

Es importante destacar que la efectividad de los indicadores de GTH en el sector público

depende en gran medida de la calidad de los datos recopilados y de la capacidad de análisis
e interpretación de los mismos. Por lo tanto, es fundamental contar con sistemas de
información robustos y procesos de recolección de datos confiables para asegurar la
precisión y relevancia de los indicadores utilizados en la toma de decisiones estratégicas.

En conclusión, los indicadores de medición de la GTH en el sector público abarcan

diversos aspectos como el desarrollo del talento, la eficiencia en la gestión de recursos
humanos, la transparencia y la ética. Estos indicadores son herramientas clave para evaluar
el desempeño y la efectividad de las políticas y prácticas de gestión del talento humano en
las entidades gubernamentales, contribuyendo así a mejorar el rendimiento organizacional
y el cumplimiento de los objetivos institucionales.

5. A lo largo del ciclo de vida del servidor público se pueden identificar tres
subcomponentes: el ingreso, el desarrollo y el retiro. En cada una de esas etapas se
pueden identificar actividades puntuales a considerar.

INGRESO

Gestionar los tiempos de cubrimiento de vacantes temporales mediante encargo

* Proveer las vacantes en forma definitiva oportunamente, de acuerdo con el plan anual de
vacantes
* Proveer las vacantes de forma temporal oportunamente por necesidades del servicio, de
acuerdo con el plan anual de vacantes
* Contar con las listas de elegibles vigentes en su entidad hasta su vencimiento
* Contar con mecanismos para verificar si existen servidores de carrera administrativa con
derecho preferencial para ser encargados
* Contar con la trazabilidad electrónica y física de la historia laboral de cada servidor
* Registrar y analizar las vacantes y los tiempos de cubrimiento, especialmente de los
gerentes públicos
* Coordinar lo pertinente para que los servidores públicos de las entidades del orden
nacional presenten la Declaración de Bienes y Rentas entre el 1° de abril y el 31 de mayo
de cada vigencia; y los del orden territorial entre el 1° de junio y el 31 de julio de cada
vigencia
* Contar con mecanismos para evaluar competencias para los candidatos a cubrir vacantes
temporales o de libre nombramiento y remoción
* Enviar oportunamente las solicitudes de inscripción o de actualización en carrera
administrativa a la CNSC
* Verificar que se realice adecuadamente la evaluación de periodo de prueba a los
servidores nuevos de carrera administrativa, de acuerdo con la normatividad vigente
* Realizar inducción a todo servidor público que se vincule a la entidad

DESARROLLO
* Realizar reinducción a todos los servidores cada dos años
* Verificar que se realice adecuadamente la evaluación de periodo de prueba a los
servidores nuevos de carrera administrativa
* Llevar registros apropiados del número de gerentes públicos que hay en la entidad, así
como de su movilidad
* Contar con información confiable y oportuna sobre indicadores claves como rotación de
personal (relación entre ingresos y retiros), movilidad del personal (encargos, comisiones
de servicio, de estudio, reubicaciones y estado actual de situaciones administrativas),
ausentismo (enfermedad, licencias, permisos), prepensionados, cargas de trabajo por
empleo y por dependencia, personal afrodescendiente y LGBTI
* Contar con información confiable sobre los servidores que, dados sus conocimientos y
habilidades, potencialmente puedan ser reubicados en otras dependencias, encargarse en
otro empleo o se les pueda comisionar para desempeñar cargos de libre nombramiento y
remoción
* Llevar registros de todas las actividades de bienestar y capacitación realizadas, así
también, contar con información sistematizada sobre número de asistentes y servidores que
participaron en las actividades, incluyendo familiares
* Adoptar mediante acto administrativo el sistema de evaluación del desempeño y los
acuerdos de gestión
* Facilitar el proceso de acuerdos de gestión implementando la normatividad vigente y
llevando a cabo las capacitaciones correspondientes
* Efectuar las labores de evaluación de desempeño de conformidad con la normatividad
vigente y llevar los registros correspondientes en sus respectivas fases
* Establecer y hacer seguimiento a los planes de mejoramiento individual
* Establecer mecanismos de evaluación periódica del desempeño, diferentes a las
obligatorias, en torno al servicio al ciudadano
* Elaborar el plan institucional de capacitación teniendo en cuenta los siguientes
elementos: o Diagnóstico de necesidades de la entidad y de los gerentes públicos
Solicitudes de los gerentes públicos u Orientaciones de la alta dirección u Oferta del sector
Función Pública Desglosándolo en las fases de sensibilización, formulación de los
proyectos de aprendizaje, consolidación del diagnóstico de necesidades de la entidad,
programación, ejecución, evaluación de la eficacia
• Incluyendo los siguientes temas: gestión del talento humano, integración cultural,
planificación, desarrollo territorial y nacional, relevancia internacional, buen gobierno,
contratación pública, cultura organizacional, derechos humanos, gestión administrativa,
gestión de las tecnologías de la información, gestión documental, gestión financiera,
gobierno en línea, innovación, participación ciudadana, servicio al ciudadano,
sostenibilidad ambiental, derecho de acceso a la información
* Desarrollar el programa de bilingüismo en la entidad
* Elaborar el plan de bienestar e incentivos, teniendo en cuenta los siguientes elementos: o
Incentivos para los gerentes públicos o Equipos de trabajo (pecuniarios y no pecuniarios) o
Empleados de carrera y de libre nombramiento y remoción (no pecuniarios) o Criterios del
área de Talento Humano o Decisiones de la Alta Dirección o Diagnóstico de necesidades
con base en un instrumento de recolección de información aplicado a los servidores
públicos de la entidad
• Incluyendo los siguientes temas: deportivos, recreativos y vacacionales, artísticos y
culturales, promoción y prevención de la salud, educación en artes y artesanías, promoción
de programas de vivienda, clima laboral, cambio organizacional, adaptación laboral,
preparación a los prepensionados para el retiro del servicio, cultura organizacional,
programas de incentivos, trabajo en equipo, educación formal (primaria, secundaria, media
y superior)

Ejecución completa del plan estratégico de talento humano

* Desarrollar el programa de teletrabajo en la entidad
* Desarrollar el programa de Estado Joven en la entidad
* Desarrollar el programa de horarios flexibles en la entidad
* Desarrollar el programa de entorno laboral saludable en la entidad
* Desarrollar el programa de bilingüismo en la entidad.
* Divulgar e implementar el programa Servimos en la entidad
* Celebrar el Día Nacional del Servidor Público: programar actividades de capacitación y
jornadas de reflexión institucional dirigidas a fortalecer el sentido de pertenencia, la
eficiencia, la adecuada prestación del servicio, los valores y la ética del servicio en lo
público y el buen gobierno. Así mismo, adelantar actividades que exalten la labor del
servidor público
* Desarrollar el proceso de dotación de vestido y calzado de labor
* Incorporar al menos una buena práctica en lo concerniente a los programas de Bienestar e
Incentivos.
* Realizar las elecciones de los representantes de los empleados ante la comisión de
personal y conformar la comisión
* Realizar mediciones de clima laboral (al menos cada dos años), y la correspondiente
intervención de mejoramiento que permita corregir: o El conocimiento de la orientación
organizacional o El estilo de dirección o La comunicación e integración o El trabajo en
equipo o La capacidad profesional o El ambiente físico
* Negociar las condiciones de trabajo con sindicatos y asociaciones legalmente
constituidas en el marco de la normatividad vigente
* Establecer las prioridades en las situaciones que atenten o lesionen la moralidad,
incluyendo actividades pedagógicas e informativas sobre temas asociados con la
integridad, los deberes y las responsabilidades en la función pública, que lleve a un cambio
cultural
* Promover y mantener la participación de los servidores en la evaluación de la gestión
(estratégica y operativa) para la identificación de oportunidades de mejora y el aporte de
ideas innovadoras
* Promover ejercicios participativos para la identificación de los valores y principios
institucionales, darlos a conocer con el objetivo de que sean interiorizados por parte de los
todos los servidores y garantizar su cumplimiento en el ejercicio de sus funciones
* Controlar la proporción de contratistas con relación a los servidores de planta
* Implementar mecanismos para evaluar y desarrollar competencias directivas y
gerenciales como liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo de
personal, conocimiento del entorno, entre otros.
* Promocionar la rendición de cuentas por parte de los gerentes (o directivos) públicos
* Propiciar mecanismos que faciliten la gestión de los conflictos por parte de los gerentes,
de manera que tomen decisiones de forma objetiva y se eviten connotaciones negativas
para la gestión
* Desarrollar procesos de reclutamiento que garanticen una amplia concurrencia de
candidatos idóneos para el acceso a los empleos de naturaleza gerencial (o directivos)
* Mediante un plan de mejoramiento, implementar mecanismos o instrumentos para
intervenir el desempeño de gerentes (o directivos) inferior a lo esperado (igual o inferior a
75 %)
* Brindar oportunidades para que los servidores públicos de carrera desempeñen cargos
gerenciales (o directivos)

RETIRO
* Contar con cifras de retiro de servidores y su correspondiente análisis por modalidad de
retiro
* Realizar entrevistas de retiro para identificar las razones por las que los servidores se
retiran de la entidad
* Elaborar un informe acerca de las razones de retiro que genere insumos para el plan de
previsión del talento humano
* Contar con programas de reconocimiento de la trayectoria laboral y agradecimiento por
el servicio prestado a los servidores que se desvinculan
* Brindar apoyo socio laboral y emocional a las personas que se desvinculan por pensión,
por reestructuración o por finalización del nombramiento en provisionalidad, de manera
que se les facilite enfrentar el cambio, mediante un plan de desvinculación asistida
* Contar con mecanismos para transferir el conocimiento de los servidores que se retiran
de la entidad a quienes continúan vinculados.

6¿Qué entidades forman parte del sistema de gestión de recursos humanos en el sector
público?

Se entiende como función pública los regímenes aplicables al manejo de los recursos
humanos al servicio del Estado. Existe un conjunto de órganos o entidades que tienen
diversas responsabilidades en su definición y aplicación: el Congreso de la República,
la Presidencia de la República, la Rama Jurisdiccional (en cuanto tiene que definir el
derecho), la Comisión Nacional del Servicio Civil, el Departamento Administrativo de
la Función Pública, las Comisiones de Personal, la Escuela Superior de Administración
Pública y las unidades de personal de cada organismo. Los cambios presentados en la
reorganización de la administración pública revelan un giro radical en la concepción
sobre el manejo del personal. En términos de Cárdenas (1992), es pasar del qué y el
cómo al por qué y al para qué, lo cual no es un juego de palabras, pues lo importante ya
no son la estabilidad laboral y el sistema de ascensos y remuneración per se, sino la
contribución de un personal motivado al cumplimiento de objetivos estratégicos de la
organización.

Dicho en otras palabras, se pasa de una administración de personal a una gerencia del
talento humano y las normas suministran las herramientas para hacerlo: el Sistema
Nacional de Capacitación (red interinstitucional de formación y capacitación, Plan
Nacional de Formación y Capacitación), el sistema de estímulos (programas de
bienestar social para los empleados y sus familias, programa de incentivos y banco de
éxitos), la Escuela de Alto Gobierno y el Sistema General de Información
Administrativa.

Igualmente, al analizar los trabajos que ha iniciado el Departamento Administrativo de

la Función Pública -Lineamientos generales para el sistema de desarrollo
administrativo (2000a) y Herramientas de apoyo para en la elaboración de los planes
sectoriales de desarrollo administrativo (2000b)- se observa la decisión política y la
capacidad técnica para asumir una concepción moderna y científica de la gestión
humana en el Estado y se percibe la intención de trascender la función de selección y
mantenimiento de recursos humanos para adelantar acciones tendientes a lograr una
nueva cultura organizacional acorde con los tiempos de modernidad y globalización
actuales, desarrollar competencias en los empleados, fomentar valores que permitan la
calidad del servicio, promover el trabajo en equipo, lograr el bienestar laboral y obtener
un clima propicio para la creatividad y el mejoramiento permanente. La importancia
que las últimas normas dan al ámbito estratégico de la gerencia pública se puede
observar al menos en cuatro aspectos:

· La Escuela de Alto Gobierno —establecida por la Ley 489 de 1998, artículos 30 y 31

— fue pensada para brindar apoyo a la alta gerencia de la administración pública y a
través de ella se puede fomentar una verdadera gerencia del talento humano.

· La importancia de las unidades de personal de cada organismo de la rama Ejecutiva

(artículo 59 de la Ley 443 de 1998), de las cuales afirma Younes: “La importancia de
estas unidades depende en gran medida del desborde que se logre en las funciones
tradicionales de registro y archivo para avanzar en las modernas tareas de desarrollo de
los recursos humanos” (1998: s. p.).

· Las funciones establecidas al Departamento Administrativo de la Función Pública,

especialmente a la Dirección General del Talento Humano (artículo se 14 del Decreto
1444 de 1999).

· Los lineamientos generales para el Sistema de Desarrollo Administrativo planteados

por el Departamento Administrativo de la Función Pública que, entre otros, -establece
(en referencia al acápite “Gestión y desarrollo del talento humano”): “Realizar un
balance del Estado actual de las habilidades gerenciales de los gerentes y directivos
[…] y diseñar estrategias orientadas a crear y fortalecer las habilidades gerenciales de
los directivos” (2000a: 24).

La preocupación que resulta es si existe en los responsables de gestionar los recursos

humanos en cada organismo la idoneidad y la voluntad para trascender la aplicación
burocrática de las normas o, por el contrario, se continuará culpándolas de la
incapacidad o el temor para actuar pues, como plantea Perrow, citado en Dávila:
“Como tales, las reglas en sí mismas no son buenas, ni malas. E incluso no son
tampoco importantes. Es solamente porque se han convertido en chivos expiatorios de
otros problemas, que se torna tan difícil de adivinar y analizar aquello en que gastamos
tanto de nuestro tiempo” (1985: 23).

7-¿Qué es el talento humano función pública?

El talento humano es el activo más importante con el que cuentan las entidades y, por
lo tanto, es el gran factor crítico de éxito que les facilita la gestión y el logro de los
objetivos y los resultados. El talento humano está conformado por todas las personas
que prestan sus servicios a la entidad y que contribuyen con su trabajo, dedicación y
esfuerzo para que las entidades públicas cumplan con su misión y respondan a las
demandas de los ciudadanos.

Conjunto de buenas prácticas y acciones críticas que contribuyen al cumplimiento de

metas organizacionales a través de la atracción, desarrollo y retención del mejor talento
humano posible, liderado por el nivel estratégico de la organización y articulado con la
planeación institucional Alineación de las prácticas de talento humano con los
objetivos misionales de la entidad Articulación estratégica de las diferentes funciones
de la entidad, entre ellas la Gestión del Talento Humano. Proceso de planeación a largo
plazo del talento humano y sus funciones, con base en la planeación macro. Las áreas
de talento humano deben jugar un rol estratégico en la Gestión Talento Humano y el
desempeño de la organización

La política de Gestión Estratégica del Talento Humano incluye Rutas de Creación de

Valor para enmarcar las acciones previstas en el Plan de Acción, entendidas como
agrupaciones temáticas que, trabajadas en conjunto, permiten impactar en aspectos
puntuales y producir resultados eficaces para la GETH. Se puede plantear que una
entidad que implemente acciones efectivas en todas estas Rutas habrá estructurado un
proceso eficaz y efectivo de Gestión Estratégica del Talento Humano

8 ¿Cuántos procesos Posee el sistema administrativo de gestión de recursos

humanos?
Las principales actividades del proceso de la gestión de los recursos humanos en la
empresa, se encuentran ubicadas en los subprocesos de: planeación, reclutamiento,
selección, desarrollo-evaluación y compensación-protección.

SUBPROCESO DE PLANIFICACION En el Subproceso de Planificación se detectan

las necesidades actuales y se prevén las necesidades futuras, de modo que se asegure a
la empresa la posibilidad de contar con la cantidad y la calidad de personas adecuadas
para lograr sus objetivos. Para ello se requiere en primer lugar, disponer de un
inventario de recursos humanos, como un cuadro base para la formación potencial y
donde se incluyan aspectos específicos de cada empleado, tales como: a- nombre y
número del empleado, edad, fecha en que se contrató, puestos anteriores dentro de la
empresa y fechas en que los ocupó, puesto que ocupa actualmente; b- funciones del
puesto actual; responsabilidades en equipo, seguridad, supervisión, etc., educación
formal e informal con que cuenta; capacitación adicional, pero que no ocupa para su
puesto actual; c- evaluaciones realizadas, aspectos en que debe mejorar, potencial para
futuras promociones. Dentro de las técnicas para pronosticar hay algunas muy
sencillas, como las basadas en la experiencia y otras más complejas, como las basadas
en tendencias y otros factores. Como ejemplo de las primeras puede usarse el juicio de
personas con conocimiento y amplia visión de la empresa, tal como un encargado de
personal; y consultas a gerentes y directores generales o bien combinando ambas
fuentes autorizadas por la experiencia. Las basadas en tendencias pueden recurrir a una
extrapolación, donde se prolonguen las tendencias del pasado o a hacer variar el
crecimiento del personal relacionándolo con diversos índices como producción, ventas,
efectivo, presupuesto, etc. Otras técnicas aún más sofisticadas pueden recurrir a análisis
estadísticos o a modelos matemáticos manejados con paquetes de computación y
también a lo ocurrido en empresas similares.

SUBPROCESO DE RECLUTAMIENTO En el Subproceso de Reclutamiento se

identifica a extraños, que pueden convertirse en candidatos para ocupar los puestos que
queden vacantes o aquellos que pueden crearse, por las necesidades de la empresa. En
este subproceso conviene hacer la distinción entre fuentes y medios para el
reclutamiento, en el sentido de que las primeras se refieren a los lugares en donde se
encuentran los posibles candidatos, mientras que los segundos aluden a las diversas
formas con que se puede atraerlos a la empresa. Dentro de las fuentes hay tanto internas
como externas; la interna se refiere a la posibilidad de los empleados actuales que
poseen méritos, para ascender dentro de la pirámide organizacional y ocupar puestos
superiores; donde se les reconozca su conocimiento de la empresa y se les recompense
su dedicación a la misma. Además de que ya la empresa los conoce a ellos y va un
poco más segura de lo acertado de su escogencia. Alguna de las fuentes externas
pueden ser: agencias públicas o privadas de empleo, escuelas, colegios o universidades,
organizaciones de profesionales, asociaciones y organizaciones laborales, otras
empresas y personas que se presentan espontáneamente. Con respecto a los medios, los
más comunes son los de hacer solicitudes orales o escritas a los actuales trabajadores,
requisiciones al sindicato, folletos, archivo de solicitudes muertas, envío de cartas ya
sea personalmente o por correo, llamadas telefónicas, anuncios en periódicos, radio o
televisión, conferencias y charlas en los lugares mencionados anteriormente, etc. La
información referente a esos posibles candidatos debe reunirse en una forma
estandarizada, por ejemplo, en un formulario de solicitud de empleo, donde se
consignen los datos personales, la preparación académica, los antecedentes laborales y
otros aspectos de interés para la empresa, como pertenencia a organizaciones y
pasatiempos; además de las referencias o recomendaciones.

SUBPROCESO DE SELECCION En el Subproceso de Selección se escoge de entre

todos los posibles candidatos, aquellos que aparentemente serán los más adecuados
para entrar a trabajar en la empresa. Este subproceso consta de una serie de etapas, las
cuales deben cumplirse a cabalidad, para poder realmente escoger al mejor candidato.
Aunque no existe una única manera de seleccionar al personal, porque cada empresa
usa la más adecuada a sus necesidades y la modifica dependiendo de sus circunstancias
internas y del contexto que la rodea; a continuación se mencionan las etapas más
comunes: a- establecimiento de los criterios para la selección b- recepción preliminar
de los formularios de solicitud c- entrevistas para la selección preliminar d- verificación
de datos y referencias dadas e- pruebas de idoneidad para el puesto f- realización de un
examen médico general g- entrevista con el futuro superior h- descripción completa del
puesto i- período de prueba definido j- decisión para los que no se contratan Dichas
etapas no garantizan necesariamente que el candidato escogido haga todo lo que es
capaz de hacer, de acuerdo con los análisis a los que se le ha sometido, es decir,
únicamente se puede saber lo que puede hacer, no lo que realmente va a hacer. Lo que
sí puede afirmarse es que, entre mejores sean la planificación, el reclutamiento y la
selección de los futuros empleados, mayor será la posibilidad de que las empresas
lleguen a contar con los recursos humanos idóneos, necesarios para desarrollar su
gestión empresarial de una manera eficiente y eficaz.

SUBPROCESO DE DESARROLLO Y EVALUACION En el Subproceso de

Desarrollo y Evaluación se pretende que el nuevo empleado llegue a convertirse en un
buen empleado; para ello se requiere que tenga una introducción adecuada a la
empresa; dependiendo de su formación previa y de las necesidades de la empresa;
puede requerirse que se le dé capacitación de alguna manera, con lo que se contribuye a
su desarrollo; de ese modo se sientan las bases para los posibles ascensos dentro de la
estructura jerárquica, para lo cual posteriormente debe evaluarse su desempeño y así
comparar el rendimiento real contra el rendimiento esperado, en aras de corregir
aquellos aspectos en los que se encuentren deficiencias. La orientación puede realizarse
formal o informalmente, en todo caso requiere de aspectos generales sobre la empresa,
tales como orígenes, estructura actual, políticas, normas y procedimientos seguidos,
descripción de los procesos de trabajo, política salarial, prestaciones y servicios
disponibles. Algunos de los aspectos específicos se refieren al puesto particular de que
se trate, con descripción de sus funciones y deberes, ubicación dentro de la estructura,
relación con otros puestos. Paralelamente debe incluir la presentación de los futuros
compañeros y de los otros funcionarios con los que va a tener mayor relación. En
cuanto a la capacitación, lo primero que debe hacerse es diagnosticar las necesidades
actuales y futuras de la empresa, junto con los objetivos que pretenden lograrse y una
descripción de los posibles programas en lo que se refiere a su contenido: si es para
enseñar habilidades, para suministrar conocimientos o para cambiar actitudes. Entre los
posibles tipos de capacitación se encuentran: instrucción directa sobre el puesto en
horas de trabajo, rotación de puestos, enseñanza por medio de un experto, conferencias,
audiovisuales, videos, películas, simulación de condiciones reales y enseñanza formal
en cursos. La política de ascensos internos debe comunicarse oficialmente y por escrito
de una manera anticipada, para que los empleados sepan con qué criterios pueden optar
a ellos: méritos, antigüedad u otros; también debe definirse si existen posibilidades de
movimientos laterales con transferencias a otros departamentos y secciones. Para la
evaluación también deben definirse los parámetros con los que va a realizarse, los
estándares para el desempeño y el tipo y frecuencia de evaluaciones que van a
realizarse; además de los objetivos perseguidos y las consecuencias que se derivan de
las mismas.

.SUBPROCESO DE COMPENSACION y PROTECCION En el Subproceso de

Compensación y Protección se determina la forma en que se va a retribuir a los
empleados por las labores realizadas; al igual que la cantidad y la calidad de servicios
económicos y sociales complementarios, requeridos para que el personal cuente con
una adecuada calidad de vida en su trabajo. En este subproceso también se deben
definir las reglas para el manejo de las relaciones laborales y las disposiciones para el
manejo de los diferentes trámites administrativos, relacionados con el manejo de
personal. En cuanto a la determinación de los sueldos y salarios del personal debe
aclararse la forma en que se va a realizar y los factores que se toman en cuenta para
ello, tales como: responsabilidad, habilidad, experiencia, educación, capacitación,
esfuerzo físico o mental y condiciones en que se desempeña el trabajo. Dentro de los
incentivos complementarios al salario, pueden mencionarse algunos como: los
relacionados con la producción, compensación por nuevos conocimientos, aumentos
por méritos de acuerdo con la evaluación del desempeño, ausencias con o sin goce de
sueldo, apoyo financiero y de tiempo para la educación formal, préstamos personales y
para vivienda, pólizas de vida, repartición de utilidades. También existen otras más de
tipo generales, como: transporte, parqueo, uniformes, guardería, servicios de cafetería y
restaurante, flexibilidad en los horarios, días feriados adicionales, actividades
deportivas y culturales. En lo que se refiere al manejo de las relaciones laborales, debe
definirse sobre todo lo referente a posibles conflictos, como: política para la
tramitación de las quejas, sanciones disciplinarias, encuestas de actitudes, contrato de
trabajo, reglamento interno de trabajo, causales de despido con o sin responsabilidad
patronal, entrevista de salida, etc. Algunos de los trámites de documentación que deben
realizarse para el manejo del personal se refieren a: nombramientos interinos o en
propiedad, ascensos interinos o en propiedad, vacaciones, permisos con o sin goce de
sueldos, incapacidades, horas extra, llegadas tardías, sanciones, etc. Para estos trámites
debe especificarse tanto los respectivos formularios que deben usarse, como los
procedimientos que deben seguirse para su ejecución y posterior control, en aras de
garantizar una gestión igual para todas las secciones y departamentos de la empresa.

9 ¿Quién es el ente rector de gestión de recursos humanos del sector público?

DE LA AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL, ORGANISMO
RECTOR DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS CAPÍTULO I ORGANIZACIÓN DE LA AUTORIDAD NACIONAL

Artículo 6.- Creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil Créase la Autoridad
Nacional del Servicio Civil como Organismo Técnico Especializado adscrito a la
Presidencia del Consejo de Ministros, con personería jurídica de derecho público
interno, con competencia a nivel nacional y sobre todas las entidades de la
administración pública, asumiendo la calidad de ente rector del Sistema. Constituye
Pliego Presupuestal.

Artículo 7.- Organización La organización de la Autoridad se rige por la presente

norma y por su Reglamento de Organización y Funciones aprobado por decreto
supremo con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros. Su estructura orgánica
básica está compuesta por los siguientes órganos: a) Consejo Directivo. b) Gerencia
General. c) Tribunal del Servicio Civil.

Artículo 8.- Consejo Directivo

El Consejo Directivo es el órgano máximo de la Autoridad, está integrado por:

- Tres consejeros designados en mérito a sus calificaciones profesionales y reconocida

trayectoria en sus campos de trabajo; con sólida experiencia en gestión pública y/o en
gestión de recursos humanos. Son designados por resolución suprema refrendada por el
Presidente del Consejo de Ministros, por un plazo de cuatro (4) años renovables por
idénticos períodos. Uno de ellos lo preside.

- El Director Nacional de Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas.

- El Secretario de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros.

Los miembros del Consejo Directivo sólo pueden ser removidos en caso de falta grave
debidamente comprobada y fundamentada, mediante resolución suprema.

No podrán ser miembros del Consejo Directivo quienes al momento de realizarse el

nombramiento ocupen cargos de elección popular en la administración pública del
Estado. Tampoco podrán ser designados como miembros del Consejo Directivo
quienes hayan sido inhabilitados para el ejercicio de la función pública.

Artículo 9.- De la Gerencia General

La Gerencia General ejecuta los encargos y decisiones del Consejo Directivo. El

Gerente General ejerce la titularidad del pliego presupuestal y asume las
responsabilidades administrativas de la Institución. El Gerente General es seleccionado
por el Consejo Directivo en mérito a su experiencia profesional y trayectoria personal,
debiendo contar con al menos cinco (5) años de experiencia en el sector público.
CONCLUSIONES

Las organizaciones representa un reto para todas la empresas Colombianas que quieran
mantener su competitividad en los mercados nacionales como internacionales, para ello es
necesario la creación de una ventaja competitiva sostenida, que esté representada por el
talento humano de las organizaciones con características particulares como habilidades,
destrezas y competencias que les permita generar esa ventaja frente a otros. Para asumir
tales retos es necesario también que las empresas cuenten con administradores y gestores
del talento humano altamente capacitados para proyectarse en la ejecución de actividades,
que permitan un avance en la estructura interna a partir de una gestión del cambio eficiente
con el menor impacto negativo posible en consideración con el capital humano que
conforma la empresa. También se debe reconsiderar y mejorar en los planes de carrera
capacitación y desarrollo de las organizaciones, pues se evidencian bajos índices de interés
por estas estrategias que propenden por el desarrollo tanto a nivel organizacional como de
las personas trabajadoras. El nuevo panorama económico ha hecho que surjan nuevos retos
respecto a la formación y competencias de los trabajadores para que puedan responder a
una economía abierta, en contra posición a la situación de distancia y desconfianza
generada entre los directivos y los trabajadores, generado por la poca estabilidad laboral a
pesar que se observa que en las empresas han implementado modelos de administración
que promueven la opinión y participación de los trabajadores en la consecución de los
objetivos. Estas nuevas formas de administración están orientadas a la participación,
trabajo en equipo, formación, comunicación y motivación entre otras, pero el verdadero
propósito de estas se ve afectado porque en la organizaciones se asumen solo como modas
de administración pues nos son implementadas eficientemente, por tanto aun las
inclinaciones de administración tienen un fuerte tinte de mando y jerarquización, donde el
personal es cosificado como un medio para lograr los beneficios económicos que se
pretenden. Sin embargo hay casos de empresas que tienen experiencias positivas respecto a
estas formas de administración, ya que realizaron un estudio a profundidad así como los
costos beneficios de la implementación de su estrategia, generando planes de evaluación y
seguimiento para establecer hasta qué punto han avanzado en las metas propuestas. Un
caso exitoso es una empresa de seguros en Colombia, donde su Presidente el señor
Gonzalo Pérez Rojas manifiesta en una entrevista lo siguiente “Creemos que Colombia es
un país que tiene un talento humano excepcional, que es una clave fundamental para el de
éxito y que representa competitividad, junto con una gestión absolutamente clara de este
talento humano y formación, con mucha calidad humana, agregándoles formación, con una
coherencia entre lo que se piensa se dice y se hace” La gran diferencia entre el discurso y la
realidad es la coherencia que se debe tener a la hora de la gestión del talento humano, ya
que el gran diferenciador de las empresas es el talento humano y la inversión permanente
en este, en un proceso que le permita a los trabajadores ser capaces de pensar diferente,
pensar lateralmente cuestionarse de porqué que se pueden o no hacer las cosas,
permitiéndoles ser creativos ya que esta característica juega un papel importante en el
aporte de ideas innovadoras que pueden permitirle a la compañía generar valores agregados
que ofrecer a sus clientes. Las empresas deben asumir este reto en miras de crecer
integralmente, generando responsabilidad social y oportunidades de crecimiento personal
como profesional para sus trabajadores, en colaboración con administradores y gestores del
talento humano que tengan características de calidad humana, orientación al logro,
creatividad, dinamismo, para poder asumir de forma eficiente todos los cambios y
adversidades que sobrevengan, permitiendo que se haga evidente y se reconozca la
importancia del capital humano en las organizaciones.
 BIBLIOGRAFÍAS

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL. "Manual Nacional de

Capacitación para el Sector Publico, 1979.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL. "La Calificación de

Servicios como Instrumento de Gestión de Personal en el Sector Público". Documentos
ESAP, Octubre de 1988.

Plan Gestión del Talento Humano - DANE

Guía de gestión estratégica del talento humano - GETH en el sector público

Normas Gestión TH - Intranet - Función Pública

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS GTH GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO