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NO HAY GUERRA
DE TALENTO, HAY
TALENTOS INVISIBLES
La “guerra por el talento” es uno de los retos más importantes a los que se
enfrentan la gran mayoría de las empresas por la aparente escasez de auténtico
talento. La realidad es que esta guerra es un espejismo: el talento existe, y de sobra.
El problema no es que falte, sino la incapacidad para verlo y potenciarlo
Amel Tahar
Fundadora de Bluum
Anna Colomés
Associate de Bluum
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No hay guerra de talento, hay talentos invisibles
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A
ctualmente, la sociedad di- ción entre grupo “neurotípico”, o
vide a las personas en dos “normal” (el de los alineados con
grupos distintos: las neuro- las expectativas de normas socia-
típicas y las neurodivergen- les), y grupo “neurodivergente”, o
tes. Se define como neurotípicas a “divergente” (y, por lo tanto, ina-
las personas sin ninguna alteración daptado a las normas sociales).
en el neurodesarrollo, a las que re-
presentan la “normalidad”. Las Para acceder a las oportunidades y
neurodivergentes son definidas el talento de este último grupo, es
como personas que presentan di- necesario, primero, replantear la
ferencias en el neurodesarrollo, propia acepción de “neurodiver-
como pueden ser trastorno del es- gente”, que confirma la separación
pectro autista, Asperger, TDAH, de los dos tipos de personas, y
dislexia, dispraxia, discalculia…, y pasar a una denominación que los
representan lo “diverso”. unifique en un único grupo, que
podríamos denominar “neuromúl-
Según la organización ADHD tiple” (ver el cuadro 1).
Aware, se estima que, actualmente,
más del 30% de la población es Entender que todas las formas de
neurodivergente. Si extrapolamos neurodesarrollo son legítimas es
estos datos a la empresa, más del el primer paso hacia la compren-
30% de los empleados probable- sión y aprovechamiento de ese ta-
mente también lo sea.Ya solo por lento múltiple. Posicionar todos
esta razón, por su incidencia, la los grupos al mismo nivel permite
neurodiversidad representa una a los hasta ahora clasificados como
fuente de talento accesible y prác- “neurodivergentes” tener concien-
ticamente inagotable para cual- cia de su propio talento y que este
quier compañía, institución u or- florezca. El foco se centra en revi-
ganización gubernamental. Una sitar un sistema que resulta inade-
gran oportunidad. Pero, tal y co- cuado a la neuromultiplicidad y
mo está definida, presentada y abandonar la convicción de que los
gestionada la neurodiversidad hoy perfiles “divergentes” son inadap-
en día, esa oportunidad se pierde tados y tienen poco que aportar.
casi siempre. Hay tres razones bá- aprendemos la forma considerada
sicas por las que ello ocurre:
2 Los códigos de conductas
sociales y las reglas de
“normal” y “correcta” de ver, escu-
char, hablar y comportarnos, según
1 La propia definición de
neurodiversidad. Una defi-
comportamiento dictadas y
aceptadas por la mayoría de la
unos estándares establecidos, am-
pliamente difundidos y, en cierta
nición que lleva implícita la separa- sociedad. A lo largo de la vida forma, impuestos por la sociedad.
Así, las interpretaciones de la co-
municación personal comúnmente
CUADRO 1. Replantear el concepto de neurodiversidad aprendidas han pasado a ser consi-
deradas un indicador sólido y fiable
que permite predecir el desempeño
de una persona en cualquier tipo
NEUROTÍPICOS de situación, también en el trabajo
(Nipico) (en el cuadro 2 se recogen los
NEUROMÚLTIPLES ejemplos más comunes de estas in-
VS.
Nipico, TEA (trastorno del terpretaciones). Estas interpreta-
NEURODIVERGENTES espectro autista), Asperger, TDAH ciones son limitantes, poco alinea-
(trastorno de déficit de atención das con la realidad, y representan el
TEA (trastorno del espectro autista), con hiperactividad), dislexia,
Asperger, TDAH (trastorno de déficit dispraxia, discalculia... origen de la discriminación y ex-
de atención con hiperactividad), clusión en la sociedad. Dan más
dislexia, dispraxia, discalculia... peso a la forma que al contenido, y
llevan a conclusiones que son, en
demasiadas ocasiones, erróneas.
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TENDENCIAS » 11
No hay guerra de talento, hay talentos invisibles
CUADRO 2. Interpretaciones de la comunicación personal
EXPRESIÓN CONTACTO
TONO DE VOZ
FACIAL VISUAL
Las personas con un tono
Una conducta socialmente Aquellas personas de voz bajo o monótono
aceptada implica una que evitan el contacto suelen ser clasificadas,
expresión facial abierta, con visual son clasificadas, instintivamente, de
una sonrisa que facilita la instintivamente, de inseguras.
comunicación. inseguras o poco fiables.
GESTOS POSTURA APARIENCIA
Se piensa que subrayan un
Se considera que la manera Es la principal fuente de
mensaje hablado, señalan
en que nos colocamos o información a la hora de
que estamos abiertos o
caminamos revela nuestra formarnos una primera
cerrados y transmiten
personalidad. impresión de alguien.
nuestros sentimientos.
El candidato B tiene un CV más Por su incidencia, la
sólido que el del candidato A. No
mantiene el contacto visual, su ex- neurodiversidad representa
presión facial es seria y su corpo- una fuente de talento
ralidad, cerrada. Su apretón de accesible y prácticamente
mano es flojo y habla poco. Mues-
tra una actitud más pasiva y ofre-
inagotable para cualquier
ce respuestas cortas. No se vende. compañía, institución u
organización gubernamental
Hay, al menos, dos formas de tra-
La neuromultiplicidad rompe con tar estas entrevistas, que se pue-
todas estas interpretaciones y diri- den resumir en dos situaciones:
ge la atención a la esencia de la
persona, sin dejarse desviar por fil- • Situación 1. Es la más común, ya que reducirá toda posibilidad de
tros inapropiados y por todo lo que que está alineada con las teorías percibir talento y potencial, al te-
implican en cuanto a errores en el generalmente aceptadas en mate- ner la convicción de que ese can-
proceso de toma de decisiones. Po- ria de interpretación del lenguaje didato no encajará con la cultura
demos ver un ejemplo observando no verbal en entrevistas de selec- empresarial.
el siguiente proceso de selección: ción. En ella, el perfil A cumple En esta situación, el peso dado a
Para una posición abierta, un téc- las expectativas de conductas so- las habilidades sociales está por
nico de selección tiene que entre- ciales, y el entrevistador, de for- encima de la valoración de las
vistar personalmente a dos candi- ma inconsciente, busca durante habilidades reales de cada candi-
datos preseleccionados por su CV. toda la entrevista información dato para desempeñar el puesto
que confirme que es el candidato de forma adecuada.
El candidato A presenta un CV idóneo para el puesto, pasando
correcto, con habilidades sociales de esta forma por alto sus posi- • Situación 2. Aquí se elimina el
buenas. Transmite seguridad, mi- bles carencias. Ante la escasez de muro de “códigos de conducta
ra a los ojos, muestra una expre- habilidades sociales “típicas” o social” que separan al entrevista-
sión facial agradable, sonríe, tiene normales del perfil B, el entrevis- dor del candidato. La mirada del
una corporalidad abierta y facili- tador, de forma inconsciente, entrevistador es neutra, ya que se
dad de palabra. Dedica mucho busca elementos que confirmen utiliza el mismo baremo para
tiempo de la entrevista a crear un que ese candidato no es el ade- evaluar a los dos perfiles. El en-
ambiente positivo y fluido. Se cuado. Se focalizará en las difi- trevistador no se deja influenciar
vende bien. cultades y carencias, de forma por las habilidades sociales y se
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centra en el objetivo real de la de la entrevista, desvirtúa la ade- Al observar a un empleado o un
entrevista: evaluar las competen- cuación de las preguntas y puede candidato basándonos en la PU,
cias laborales. Por ello, acepta provocar la conclusión de que el perdemos la capacidad de identifi-
como válidas las dos formas de candidato no es adecuado sin va- car y valorar el talento en toda su
expresión social, siendo cons- lorar objetivamente su capacidad. amplitud. Este punto de vista
ciente de sus prejuicios para que reduce el abanico de perfiles con-
no influyan en su interacción Reducir el peso e impacto de los siderados atractivos y, en conse-
con los candidatos. Se enfoca en códigos “neurotípicos” en una en- cuencia, provoca una significativa
lo realmente esencial para poder trevista de selección permite co- pérdida de talento.
valorar las capacidades laborales nectar más con los candidatos tan-
de cada uno de ellos. to “neurodivergentes” como La PU reduce también la innova-
“neurotípicos”, al buscar vías al- ción y la creatividad de los equipos,
Otro ejemplo lo encontramos en ternativas que proporcionen una perpetuando los mismos modelos,
las fichas de candidato utilizadas visión más amplia, y facilita la de- los mismos comportamientos y las
por los equipos de selección para tección del talento real. mismas visiones de siempre, al po-
resumir el perfil de las personas en- tenciar los mismos perfiles. Esta
trevistadas. En muchos casos sigue
existiendo un apartado específico 3 La perspectiva única (PU)
desde la cual se gestiona a
perspectiva lleva también al talento
a autocensurarse para encajar en el
dedicado a la apariencia exterior. los empleados. La PU marca una molde y, de esa forma, poder aspi-
En él, los entrevistadores juzgan la importante diferencia en el proce- rar a formar parte del grupo rele-
adecuación del candidato basándo- so de gestión del talento específico vante de la empresa.
se en su expresión verbal y no ver- (de cada individuo) y del talento
bal, así como en su actitud sobre la conjunto (de los empleados en UN TALENTO INVISIBLE
base de códigos de conductas so- general).Y es que la PU se guía ¿Cuál sería el resultado si, en lugar
ciales y reglas de comportamiento según un sistema rígido, enfocado de focalizar la energía en unificar
comúnmente dictadas por la socie- a modelar el talento para que se los perfiles, se dirigiera a crear un
dad (expresión del rostro, contacto integre (encaje) en un molde pre- entorno que desarrollara y poten-
visual, tono de voz, corporalidad, definido por la propia empresa o ciara la diversificación de talento?
seguridad en sí mismo…). por el mercado. Limita y reduce la
posibilidad de expresión del talen- Hoy en día, algunas empresas han
El peso que se otorga a estos códi- to específico, ya que descarta u entendido que la diversidad puede
gos de conducta afecta a la eficacia oculta todo tipo de diversificación. resultar una importante aliada a la
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No hay guerra de talento, hay talentos invisibles
hora de destacar en el mercado y en evidencia la inhabilidad del sis- Reducir el peso e impacto de los
de ganar ventaja respecto a los tema para detectarlo y potenciarlo. códigos “neurotípicos” en una
competidores, y han instaurado po-
líticas de diversidad e inclusión que Si recogemos la definición clásica entrevista de selección permite
han ayudado a pluralizar el talento, de neurodiversidad, el talento invi- conectar más con los candidatos
permitiendo la inclusión de em- sible representa a todos los “neuro- tanto “neurodivergentes” como
pleados “neurodivergentes”. Aun divergentes” no identificados co-
así, en la inmensa mayoría de los mo tales por las empresas. Esta
“neurotípicos”, al buscar vías
casos, estas políticas siguen siendo falta de identificación puede de- alternativas que proporcionen una
limitadas, ya que están enfocadas a berse a que los propios sujetos des- visión más amplia, y facilita la
perfiles que han sido previamente conozcan su condición de neuro-
identificados y clasificados como divergentes o a que, conociéndola,
detección del talento real
“neurodivergentes”. En estos ca- no quieran informar a la empresa
sos, se suele crear, en paralelo al ci- para no ser etiquetados como “di-
clo de vida del empleado tradicio- versos”. Sea cual sea la razón, estos
nal, un ciclo de vida del empleado perfiles se encuentran trabajando
“neurodivergente”, con adaptacio- en un entorno no adaptado y valo-
nes que empiezan en el proceso de rados de forma errónea, al utilizar dimientos de gestión de emplea-
selección y que comprenden la in- un parámetro que no es el adecua- dos y procesos de decisión, de for-
tegración en la empresa, el puesto do para ellos (ver el cuadro 3). ma que permite aprovechar un
de trabajo, las condiciones labora- abanico de perspectivas, entre las
les, el horario, la gestión… Sin em- LA NECESIDAD DE UNA cuales puede elegir la más adecua-
bargo, a pesar de esta actitud en PERSPECTIVA MÚLTIPLE da para los perfiles gestionados.
pos de la diversidad y la inclusión, El talento invisible solo estará al
al tratarse de políticas que se apli- alcance de las empresas que adop- El enfoque con PM optimiza el
can exclusivamente a los neurodi- ten una perspectiva múltiple (PM) ROI de los recursos humanos,
vergentes preidentificados, sigue en la gestión de sus empleados. económicos y materiales. Al po-
existiendo un talento invisible –los tenciar una fuente hasta ahora in-
neurodivergentes no identificados La PM es un sistema flexible y accesible, permite recuperar el ta-
con anterioridad– con un impor- adaptable enfocado a adecuar el lento invisible. Ello contribuye a
tante potencial sin explotar. Este ta- sistema a los talentos, y no al con- crear una organización más com-
lento, oculto o inidentificado, es trario. Potencia la detección y ex- petitiva y resiliente.
considerable, y rompe las teorías de presión del talento, gracias a que
escasez de talento y de las guerras contempla la neuromultiplicidad La PM se presenta como una de
por el mismo. Su existencia pone como base de sus políticas, proce- las habilidades clave en un mundo
CUADRO 3. Las vías más habituales
La empresa aplica
El empleado dispone La empresa adapta
la perspectiva
de un diagnóstico e el puesto de trabajo
única, con
Identificado informa a la empresa a las necesidades
adaptaciones
de sus necesidades específicas de este
excepcionales, a
específicas empleado
casos identificados
NEURO-
DIVERSO El empleado dispone
de un diagnóstico y
No decide no informar a
identificado La empresa no
su empresa Aplicación de la PU
procede a ninguna
Talento adaptación
sin excepción
invisible El empleado no es
consciente de su
condición cognitiva
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público? Que tenga la presenta-
CUADRO 4. El método 3C ción suficientemente trabajada,
pero no sea capaz de presentarla
de esta forma.
DESARROLLO DE LA
MÉTODO 3C
PERSPECTIVA MÚLTIPLE
• Controla. ¿Qué quiero de esta
persona? ¿Hay otra manera de
Conecta ¿Qué imagen me hago de esta persona?
alcanzar mi objetivo? Lo que el
responsable quiere es que ese em-
¿Qué imagen me hago de esta persona? pleado explique su propuesta al
• Si es diferente su perspectiva resto del equipo. Cabría pregun-
Cuestiona • Si es diferente su manera de pensar,
actuar y comunicar
• Si la imagen que me hago de ella es
tarse: ¿de qué otra forma puedo
lograrlo? Se trataría de interesarse
diferente por el estado de ánimo del traba-
jador y por la causa que le genera
¿Qué quiero de esta persona? estrés ante esa reunión. Proponer
Controla ¿Hay otra manera de alcanzar mi
objetivo?
una reflexión conjunta, que per-
mita encontrar una manera nueva
de hacer la presentación, que ten-
© A. Tahar ga menos impacto sobre él y le
ayude a reducir el estrés, sería en-
riquecedor. Por ejemplo, se po-
dría introducir la presentación en
una especie de charla-coloquio.
globalizado, diverso y neuromúlti- cuenta con siete miembros, está
ple. Representa la capacidad de trabajando en un proyecto de me- Si el trabajador se siente liberado
relacionarse y trabajar eficazmente jora de la satisfacción del consu- de la presión y reduce su estrés,
con personas de diferentes condi- midor. El mánager convoca una seguramente será capaz de pre-
ciones cognitivas, creando un en- reunión, donde cada persona del sentar su propuesta, y el responsa-
torno equitativo que avala diferen- equipo tiene que presentar una ble conseguirá su objetivo. Pero,
tes formas de pensamiento, de propuesta de acciones para la me- sin la aplicación del método 3C, el
expresión y de actuación. jora de la experiencia del cliente. mánager hubiera descartado al
La reunión está prevista un martes trabajador, emitiendo un juicio ne-
La perspectiva múltiple permite: de 10 h a 13 h. El día anterior, a gativo sobre su perfil, y hubiera
las 20 h, el mánager recibe un e- perdido la ocasión de aprovechar
•O
ptimizar el trabajo de equipo. mail de uno de los miembros del su talento.
•M
ejorar la comunicación inter- equipo en el que le informa que no
personal. está preparado para hacer la pre- A MODO DE CONCLUSIÓN
•F
omentar la creatividad e inno- sentación y que prefiere no acudir Los códigos de conducta social no
vación a la reunión. Si el responsable apli- son tan fiables como se suele pen-
•R
educir los conflictos. ca el método 3C: sar, a la hora de guiar las relaciones
•P
otenciar el talento de cada indi- interpersonales y mucho menos
viduo. • Conecta. ¿Qué imagen me hago para evaluar el perfil y la capacidad
• I ncrementar la rentabilidad y el de esta persona? La lectura in- de una persona. Un cambio de
ahorro de costes. mediata de la situación sugeriría perspectiva permitirá acceder a
que ese trabajador es un irres- una realidad mucho más rica, que
Pero ¿cómo trabaja la PM? El mé- ponsable que no le ha dedicado esconde una gran fuente de talento,
todo 3C es una herramienta sim- suficiente tiempo a la presenta- de innovación y de energía, tanto
ple, accesible y fácil de usar para ción. Lo que deja en entredicho para las empresas como para los
iniciarse en el desarrollo de la su profesionalidad y, además, individuos, así como la posibilidad
perspectiva múltiple. Se basa en frustrará las expectativas del res- de vivir siendo coherentes con va-
tres acciones: conectar, cuestionar
y controlar (ver el cuadro 4).
to del equipo, que esperaba co-
nocer su propuesta.
lores de ética y respeto. •
Para explicarlo, tomemos como • Cuestiona. ¿Y si es diferente?
“No hay guerra de talento, hay talentos
ejemplo una reunión de trabajo. El ¿Es posible que esta persona ten- invisibles”, Harvard Deusto © MG Agnesi
servicio de atención al cliente, que ga dificultades para hablar en Training, S.L.
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