Módulo 4.

Herramientas de gestión de proyectos

Video de inmersión
Unidad 1. Metodologías de gestión de proyectos
Dentro de la actividad profesional, existen muchos factores que actúan como distractores de los objetivos. La dinámica del
mundo actual requiere enfoque sobre ciertas actividades para lograr una meta determinada. Para abordar esta realidad,
muchas compañías han impuesto la metodología de trabajo por proyectos. Con esta forma de trabajo han aparecido en el
mercado diversas herramientas complementarias.
Tema 1. Metodologías de gestión de proyectos: fases y principales y modelos de gestión

Metodologías de gestión de proyectos: fases

Sobre la metodología de gestión de proyectos, el modelo que representa el Project Management Institute (PMI) constituye la
manera “oficial” y certificada de trabajar. Ahora bien, en los diferentes ámbitos laborales, esta forma de trabajo es
implementada con distintos matices y particularidades, ya que su empleo sirve para proyectos originados en diferentes
ámbitos.

Independientemente de la flexibilidad que existe a la hora de su aplicación, es conveniente hacerlo bajo los lineamientos de
gestión de proyectos formulados por el PMI.

Su desarrollo se estructura en cinco fases:

Inicio. En esta fase, se formaliza y se presenta de manera directa, concreta y efectiva el inicio de un proyecto,
con sus objetivos y los recursos necesarios para ejecutarlo. Es una etapa que tiene gran importancia en el
contexto de las organizaciones, ya que está destinada a la preparación previa del proyecto y busca la
alineación de las personas claves para alcanzar los objetivos propuestos. En este punto, se preparan los
procesos y las tecnologías necesarias para llevar adelante el plan establecido.
Planificación. En esta etapa, se diseña minuciosamente el sistema de trabajo, puesto que la planificación
detallada le otorga consistencia al proyecto y evita las sorpresas no deseadas. Siempre es mejor diseñar un
camino con distintos escenarios. El simple hecho de contar con una guía permitirá medir el impacto y las
desviaciones al plan original. De lo contrario, se estará avanzando de manera intuitiva sin poder proyectar los
riesgos. El plan de proyecto puede ser desde un diagrama Gantt muy detallado hasta un planilla que detalle
las tareas, las fechas, los responsables y los objetivos.
Ejecución. Proceso de producción o ejecución. Implica la organización de individuos y de recursos, como así
también la unificación y realización de las actividades del proyecto. Es aquí donde surge la necesidad de
obtener un reporte de cómo avanza cada una de las actividades. Es durante la ejecución de un proyecto que
aparecen los desvíos en la planificación, los problemas de recursos y los demás temas operativos. En este
punto, resulta crucial la capacidad para gestionar y resolver problemas.
Control. En este paso, se realiza la monitorización de la ejecución del proyecto para que los problemas
potenciales puedan ser identificados en tiempo y forma, habilitando así la posibilidad de tomar medidas
correctivas y preventivas de manera oportuna. Por otra parte, aquí se advierte el contraste entre lo planificado
y lo real. Es claro que, cuando se abordan proyectos de manera profesional, todas las experiencias anteriores
de inicio, planificación y ejecución se capitalizarán con el tiempo.
Cierre. Este punto incluye la aceptación explícita del proyecto y su culminación. Al igual que en el inicio del
proyecto, en la fase final debe hacerse un cierre de manera formal, con reportes y entrega del producto o
servicio. Esta etapa implica la realización de un balance. Además, resulta fundamental porque aquí se
 concreta el acta de aceptación del cliente. El acta de aceptación evita problemas de todo tipo, desde reclamos
por lo entregado hasta costos posteriores del proyecto. Para lograr la aceptación, es fundamental el manejo
de las expectativas del cliente y la claridad en la propuesta.

Para profundizar más en este tema, se sugiere analizar la figura 1. En ella se presentan las etapas del proyecto de una
manera similar a lo desarrollado aquí. En la figura, la fase de análisis se denomina "planificación", la de cierre se llama
"entrega", luego la de ejecución se divide en "instalación", "implantación" y "capacitación". Este cambio en los nombres tiene
que ver con el tipo de proyecto seleccionado, pero resulta muy conveniente para mostrar las distintas alternativas que pueden
presentarse. En definitiva, se trata de una variante que refleja los pasos que engloba un ciclo natural de proyecto.

Por otro lado, en la figura 1 también se detallan las variables de gestión. Al momento de abordar un proyecto y utilizar una
determinada herramienta para gestionarlo, resulta fundamental comprender estos factores.
Figura 1: Fases de la gestión de proyectos

Fuente: T-Systems Iberia, s.f., [Link]

Metodologías de gestión de proyectos: principales modelos

Ahora que ya se conocen las generalidades de las metodologías de gestión de proyectos, se está en condiciones de abordar
algunas técnicas específicas. Su aplicación es frecuente en el ámbito profesional. Se destaca esto porque muchas de las
herramientas más usadas se basan en estos conceptos. Estas herramientas se adaptan a la metodología utilizada por los
diferentes tipos de actividades, como se ilustra en la figura 2.
Figura 2. Metodologías y framework (marcos) para la gestión de proyectos
Fuente: Arias Venturo, 2016, [Link]

A continuación, presentamos los principales modelos de gestión:

Adaptive project framework (APF). Este método se centra en la gestión de las variaciones del alcance en torno al
tiempo y al costo. La idea central es realizar interacciones cortas que permitan ajustar las actividades y buscar la
optimización del negocio. Es un método al estilo "prueba-error" en el que cliente y proveedor se reúnen al cierre de cada
etapa para revisar las lecciones aprendidas y para programar la próxima ronda de actividades. Lo que se busca es
maximizar el valor del negocio. Resulta muy potente para proyectos digitales y de innovación.

Sus pilares son:

1. Tener al usuarios como centro.

2. Considerar al cliente como impulsor del proyecto.
3. Realizar iteraciones y entregar resultados parciales.
4. Presentar cuestionamientos internos y revisar.
5. Ser flexibles ante el cambio y no hacer foco en las proyecciones.

Agile. Se trata de una de las metodologías más populares y, si bien proviene del mundo del software, puede aplicarse a
cualquier tipo de proyecto. Surge como una mejora a los proyectos tradicionales de sistemas que basaban su trabajo en
fases o cascadas, los cuales resultaban ineficientes debido al entorno y a la naturaleza cambiante de los objetivos. Esta
metodología plantea esquemas de trabajo adaptables, flexibles, menos rígidos que un plan detallado y con una visión
más humana. En este modelo, prevalece la interacción entre los sujetos y los roles que estos desempeñan en el
proyecto. Así mismo, se buscan interacciones cortas y programadas denominadas sprints, a través de entregables para
cada etapa.

Esquemas de trabajo más utilizados:

1. Sprint (iteración). Secuencia de actividades que se realizan por periodos, generalmente, de quince días. Se toman las
historias de los usuarios que reflejan las descripciones de lo que se debe implementar.
2. Backlog (pila del producto). Al tratarse de un proceso evolutivo y dinámico, se juntan los requerimientos y se los
prioriza en cada vuelta de trabajo (sprint).

Roles que operan en estos esquemas de trabajo:

 1. Developers (desarrolladores). Son los que llevan adelante las tareas operativas y se encargan de ejecutar las
actividades. Esta denominación es utilizada en los proyectos de sistemas, pero el método puede usarse para proyectos
de otro tipo.
2. Scrum master (referente del equipo). Es el líder del equipo operativo. Es el encargado de balancear las expectativas
del referente del proyecto con la capacidad operativa real o lo que puede hacer el equipo en un tiempo determinado.
3. Product owner (referente del proyecto). Es quien maneja la relación con el cliente.

Benefit realization management (BRM). Su traducción se refiere a la gestión de los beneficios de realizar o no una
determinada actividad. Tiempo atrás, sucedía que se miraba el proyecto en sí mismo y no sus resultados. Hoy, ya no
alcanza con el éxito de la gestión del proyecto (basado en la gestión eficiente de costo, tiempo, alcance, calidad, riesgos
y satisfacción del cliente), sino que también se mide el éxito del proyecto, tomando como referencia los beneficios reales
del negocio y obteniendo una visión más completa. Por ejemplo, terminar un edificio de acuerdo a lo planificado
representa un éxito, pero la verdad es que, si luego ese edificio no puede venderse o no le da a su dueño ninguno de
los beneficios esperados, nos encontramos ante la presencia de una evidente falla.

Esta metodología se enfoca en dos momentos muy importantes del proyecto:

Inicio del proyecto. Se analizan los objetivos y los entregables, pero alineados a Esquemas de trabajo más utilizados:

1. Sprint (iteración). Secuencia de actividades que se realizan por periodos, generalmente, de quince días. Se toman las
historias de los usuarios que reflejan las descripciones de lo que se debe implementar.
2. Backlog (pila del producto). Al tratarse de un proceso evolutivo y dinámico, se juntan los requerimientos y se los
prioriza en cada vuelta de trabajo (sprint).

Roles que operan en estos esquemas de trabajo:

1. Developers (desarrolladores). Son los que llevan adelante las tareas operativas y se encargan de ejecutar las
actividades. Esta denominación es utilizada en los proyectos de sistemas, pero el método puede usarse para proyectos
de otro tipo.
2. Scrum master (referente del equipo). Es el líder del equipo operativo. Es el encargado de balancear las expectativas
del referente del proyecto con la capacidad operativa real o lo que puede hacer el equipo en un tiempo determinado.
3. Product owner (referente del proyecto). Es quien maneja la relación con el cliente.

Benefit realization management (BRM). Su traducción se refiere a la gestión de los beneficios de realizar o no una
determinada actividad. Tiempo atrás, sucedía que se miraba el proyecto en sí mismo y no sus resultados. Hoy, ya no
alcanza con el éxito de la gestión del proyecto (basado en la gestión eficiente de costo, tiempo, alcance, calidad, riesgos
y satisfacción del cliente), sino que también se mide el éxito del proyecto, tomando como referencia los beneficios reales
del negocio y obteniendo una visión más completa. Por ejemplo, terminar un edificio de acuerdo a lo planificado
representa un éxito, pero la verdad es que, si luego ese edificio no puede venderse o no le da a su dueño ninguno de
los beneficios esperados, nos encontramos ante la presencia de una evidente falla.

1. las metas estratégicas de la empresa. Siguiendo con el ejemplo del edificio, se intentarán proyectar las ganancias a
obtener por medio de los alquileres de cada departamento o de la venta del edificio.
2. Fin del proyecto. Concluida la etapa de ejecución, se analiza desde el punto de vista técnico a todos los indicadores
que puedan dar cuenta de si el proyecto acompañó a los objetivos estratégicos y si existieron desvíos.
 Critical chain project management (CCPM). Este modelo se focaliza en las etapas de planificación, ejecución y
control. Dadas sus características particulares, esta metodología trabaja con la fecha de finalización o entrega del
proyecto. Se comienza a trabajar desde esta fecha hacia atrás (retroplanificación) sin tener en cuenta los tiempos
individuales de las tareas. Se considera el tiempo de la cadena en su conjunto. Cada uno de los desvíos deben ser
medidos para que no se vea afectada la cadena de aprovisionamiento. Por esta razón, y como medida preventiva, se
suelen dejar tiempos adicionales para cubrir aquellas situaciones en las que los tiempos planificados se encuentren
afectados.

En algunos tipos de industrias, como la automotriz, se torna relevante la etapa de ejecución, ya que debe estar apoyada por
una minuciosa planificación: hay que unir muchas piezas y partes de forma sincronizada. Además, para llegar a los
estándares solicitados se requieren controles de calidad extremos en cada paso del proceso. En este caso, el manejo del
camino crítico del proyecto pasa a ser un factor clave.

En el sector industrial, la sincronía de las operaciones es un elemento crítico. Por lo tanto, cada eslabón de la cadena reviste
importancia, independientemente de su valor individual. Por ejemplo, en una fábrica de autos se puede pensar que la
computadora a bordo es una pieza clave debido a su complejidad, pero si al momento del ensamblaje no están disponibles
los tornillos para los operarios, la relevancia de la computadora se neutraliza.

Critical path method (CPM). Es similar al método de aprovisionamiento (CCPM). La diferencia radica en que el CPM
se centra en el cumplimiento de los circuitos establecidos, en vez de hacerlo en el hecho de que los materiales estén en
tiempo y forma.

CPM constituye la ruta proyectada de manera más extensa para cumplir con un proyecto. Se hace uso de una red en la que
la duración total del proyecto es siempre igual a la del camino crítico.

Con esta metodología se individualizan las tareas del proyecto a realizar, se las relaciona y se las dispone de manera
razonable. Luego, se las vincula en forma de red, asignando tiempos y costos. Finalmente, se determina el camino crítico.
Aquí, la secuencia es un factor importante, ya que existe una relación entre las tareas: algunas tareas no pueden comenzar si
no reciben el impulso de las otras.

Esta tipología aplica, por ejemplo, a actividades de logística en las que hay que hacer la repartición de un producto teniendo
en cuenta lugares, tiempos y costos a cumplir.

Event chain methodology (ECM). La metodología de la cadena de eventos es una de las formas más complejas de
gestionar un proyecto. Se enfoca en descubrir y adelantarse a los posibles peligros que puedan llegar a surgir y que
atenten contra la diagramación original, impactando de manera positiva o negativa.

Con el tiempo, esta técnica ayuda considerablemente a optimizar las planificaciones y es muy popular en equipos de alta
complejidad y proyectos de ciencia o tecnología.
Como conclusión, independientemente de la metodología que se utilice, podemos afirmar que el trabajo por proyectos sirve
para ordenar la operación de un área o empresa. Se debe seguir la siguiente premisa: todas aquellas metas u objetivos que
no se pueden alcanzar con la operación diaria, deben tratarse a través de un plan de proyecto a medida. Esta forma de
trabajo permite que los clientes, internos o externos, comprendan que se trabaja en algo de manera especial y con una
prioridad relevante respecto a las tareas normales de la empresa.
Tema 2. Gestión de proyectos: factores claves y variables
En primer lugar, es conveniente repasar los principales conceptos de la metodología de proyectos. Esto nos servirá para
sentar las bases con las que se han diseñado la mayoría de las aplicaciones en esta categoría.
Gestión de proyectos: variables
Si bien es una temática sobre la que se pueden encontrar diversas perspectivas, es importante remarcar que el objetivo o
meta resultará siempre de la combinación de tres variables (ver figura 1).

Variables a considerar en la gestión de proyectos:

1. Tiempo: los proyectos están siempre enmarcados en una fecha de inicio y una fecha de finalización. Esto los
distingue radicalmente de las actividades que se realizan en una empresa de manera periódica. Por ejemplo,
en un estudio contable, la tarea de liquidar sueldos mensuales es algo propio de la operación, a diferencia de
la implementación de un nuevo sistema de pagos. Al igual que las otras variables, las fechas pueden ser
condicionantes. Un ejemplo es cuando se dictan leyes que empiezan a regir en una determinada fecha y la
empresa las comienza a adaptar a sus procesos para que en el día estipulado todo funcione de acuerdo a las
normas.
2. Coste: todos los proyectos requieren de un presupuesto. Es necesario tener siempre presente este punto y
evaluar, desde un inicio, si las otras dos variables están alineadas al dinero con el que se cuenta para su
implementación. Por lo general, el área administrativa, el director o el dueño de la empresa bajarán un
lineamiento al respecto, puesto que las tareas se tendrán que ajustar a esta condición.
3. Alcance: se refiere al resultado del proyecto. Podemos pensar en un alcance tangible como la entrega de un
edificio en el sector de la construcción. También podemos pensar en un alcance numérico: mejorar un
indicador de la empresa como las ventas.

En muchas publicaciones, se pueden encontrar variables como la triple restricción en proyectos. Según la guía del PMBOK®
(2017), las restricciones son:

El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una
restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que afectará el desempeño del
proyecto o de un proceso. (Project Management Institute, 2017, [Link]

Por ejemplo, una restricción del tiempo consiste en una limitación aplicada sobre el cronograma del proyecto que afectará al
momento en el que una actividad del cronograma pueda programarse. Suele presentarse bajo la forma de fechas fijas
impuestas.

En la dirección de un proyecto, una de las tareas es equilibrar las distintas restricciones contrapuestas que se encuentran
relacionadas, entre otras, con las variables costo, tiempo y alcance.

La triple restricción es una manera de ver las restricciones de los proyectos y, por consiguiente, de gestionarlas. Esto aplica a
todos los tipos de proyectos sin distinción de tamaño o clase. Las tres variables citadas (costo, tiempo y alcance) están tan
conectadas entre sí que cualquier modificación en alguna de ellas terminará por afectar a las otras dos. Así, las decisiones
tomadas en cualquiera de las aristas del proyecto siempre tendrán un efecto positivo o negativo sobre el resto.

Las representaciones gráficas de esta trilogía se muestran siempre como un triángulo o un eje de coordenadas (figura 3). De
esta forma, podemos ver el modo en que los ejes establecen los valores de cada dimensión. El objetivo es siempre un
resultado de estas tres restricciones. Puesto que en el balance está la clave, los promotores del proyecto tendrán que tener
muy en claro la dinámica de estas variables y su consecuente impacto. Por ejemplo, si no asignamos un presupuesto para
cada tarea, no obtendremos un escenario controlado.
Ahora bien, la gestión del líder de proyecto, en muchos casos, se focalizará en el manejo de las expectativas. Un proyecto
siempre se encuentra inmerso dentro de un contexto empresarial determinado con normativas nacionales particulares. Los
costos cambian y, más aún, en países en desarrollo, por lo tanto, es necesario ajustar el alcance y el tiempo, comunicando
esto de manera eficiente.
Los cambios, por más pequeños que sean, terminarán por afectar las otras dimensiones. Con esto en mente, podremos
aprender a gestionar los cambios.
Una buena práctica para trabajar como referente de un proyecto es controlar las iteraciones que se hacen sobre las tres
variables. Es decir, si los tiempos del proyecto pueden controlarse de manera diaria o semanal, estaremos en condiciones de
ajustar las otras variables y de corregir con base en la toma de decisiones. Ahora bien, si esperamos al final del proyecto para
hacerlo, podemos encontrarnos con grandes desvíos que impedirán al negocio cumplir con su cometido.

Las herramientas ayudan a alcanzar eficacia en la administración de estas variables. Claro está que, por ejemplo, los costos
de un proyecto están conformados por la sumatoria de varios gastos programados que no se pueden administrar sin un
software adecuado.

Si bien la regla de la triple restricción sigue siendo la base de todos los proyectos, el mundo ha cambiado. No nos podemos
limitar a estas tres dimensiones exclusivamente. En la actualidad, cuando se trabaja en un determinado escenario, nos
encontramos con distintas variables que son críticas y que deben ser gestionadas con la misma fuerza.

Otras variables críticas a gestionar son:

La calidad en el producto o servicio.

El riesgo del proyecto o mercado.
La satisfacción o recomendación del cliente.

La denominada triple restricción debe relacionarse con estas dimensiones y con otras específicas de cada proyecto. Por eso,
parte de la correcta definición de un proyecto tiene que ver con identificar qué variables son las que mueven toda la
estructura. Así, a medida que se logra la profesionalización en un determinado rubro o sector, se podrán comprender estos
factores, haciendo viable la posibilidad de proyectar y planificar cada vez con más precisión. Las herramientas son de gran
ayuda en este punto, ya que permiten almacenar la experiencia de cada proyecto. Como en cualquier actividad, la práctica
será un factor diferencial.

Figura 3: La triple restricción

Fuente: elaboración propia.

Gestión de proyectos: factores claves

La tarea de gestionar un proyecto no es simple, pero se pueden sortear las complejidades y llegar a los objetivos a través de
la utilización de herramientas y métodos. Todas las tecnologías con las que se trabajará utilizan las variables básicas; no
obstante, como mencionamos antes, en el campo real existen otros factores de gran relevancia para poder alcanzar el éxito
de un proyecto (figura 4).

Factores claves para alcanzar el éxito de un proyecto.

Personas: un proyecto requiere de un equipo. Siempre que se arma un equipo de personas, pensamos en
aptitudes (cualidades técnicas) y actitudes (en general, relacionadas a lo personal). Muchos de los equipos o
proyectos se desvirtúan por la mala gestión de roles, puestos y personas que los componen. Esto sucede
tanto del lado de los usuarios internos como del lado de los clientes que esperan los resultados. Los errores y
aciertos de las personas pueden cambiar el rumbo de un proyecto: comprender cómo gestionarlos será clave
para cualquier líder o gerente que ingrese en este mundo. Se puede aseverar que el capital humano es el
factor más complejo en un proyecto, puesto que se puede gestionar el resto de las variables de manera
técnica. Entonces, los siguientes aspectos deben estar muy presentes para asegurar que nuestro grupo sea
eficiente:

1. Entender cuáles son los roles y responsabilidades en cada una de las actividades y fases del
proyecto. Marcar estos límites genera seguridad en las personas. Será una gran guía para el equipo saber
qué se debe hacer y en qué momento.
2. Comprender quiénes actúan de manera positiva y quiénes no. En toda empresa, el líder de proyecto debe
intentar identificar y gestionar a las personas de su equipo.
3. Definir quién es el usuario final del proyecto y quién lleva adelante las definiciones. Dado que en
muchas situaciones no se logrará un consenso, será relevante tener en claro a quién corresponde escalar el
tema en discusión para poder seguir adelante.
4. Clarificar la disponibilidad de recursos. Las personas suelen estar afectadas a sus tareas diarias, por lo
tanto, comprender cuál será su relación con el proyecto, en tiempo y compromiso, permitirá minimizar los
problemas de prioridades para garantizar que los recursos no se vean desbordados.

Procesos: toda empresa tiene procesos establecidos tanto de manera formal como informal. Detallar cada
uno de ellos, comprender sus tiempos, actores, entradas y salidas, será tan importante como otras
actividades. Por ejemplo, si se tuviera que disponer de materiales para un proyecto de construcción y existiera
 un área de compras con procesos formales armados para tal fin, se los deberá considerar para valorar los
tiempos de aprobación de las órdenes de compra, la selección de proveedores y otros. En caso contrario, se
estará realizando una estimación errónea.

Los procesos son de gran ayuda para optimizar las operaciones. En determinados casos, sin embargo, pueden
llegar a ser un obstáculo si no se los administra de manera adecuada. De igual manera, la falta de procesos en
algunos proyectos, como es el caso de los de innovación, puede complicar notablemente el escenario. Las
situaciones en las que hay que tomar decisiones sin procesos resultan difíciles de manejar.

En definitiva, cuando se gestiona un proyecto es necesario conocer los procesos que impactarán sobre la
operación. Todos los procesos involucrados deben estar establecidos para que los actores sepan cómo moverse en
cada situación.

Tecnología: los aspectos tecnológicos constituyen otro factor clave a tratar en la gestión de proyectos. En la
actualidad, la tecnología afecta a todas las actividades, ya sea porque el proyecto en sí requiere de
desarrollos o porque la capacitación técnica de los recursos es un diferencial.

La tecnología y sus herramientas presentan factores de riesgo que se deben gestionar. Por ejemplo:

1. Disponibilidad: contar con el software/hardware en el momento requerido.

2. Performance: que los sistemas funcionen de acuerdo a los establecido, ya sea en tiempo o en
funcionalidades.
3. Actualización: tener las últimas versiones de cada aplicación funcionando. Actualmente, esto significa un
gran desafío.

En lo que refiere a tecnologías de gestión de proyectos, se pueden citar numerosas herramientas. Para introducirnos en la
siguiente unidad, mencionamos las siguientes aplicaciones: herramientas de gestión documental, software de planificación,
parametrizadores, plataformas de e-learning y mecanismos de trabajo colaborativo, entre otras.

En la gestión de proyectos se ha llegado a una especialización de muy alto nivel que requiere de una profundidad adicional.
Sin embargo, al comprender los aspectos citados en la unidad 1, se estará en condiciones de entender los lineamientos
generales dentro de un ambiente de proyectos. Además, cuando avancemos en el capítulo siguiente, las herramientas,
opciones y funciones disponibles nos resultarán más cercanas y familiares.

Dado que existen muchas aplicaciones de base, será muy común encontrarnos con una planificación armada en una planilla
detallada: responsables, tiempos, recursos, etc. Ahora bien, las planillas son muy útiles, pero cuando lo que se necesita es
seguir muchas tareas en paralelo, la labor de actualización de una planilla se complejiza. En el mercado, existen aplicaciones
especializadas como Microsoft Project que nos permitirán subir el nivel en la gestión.

Figura 4: Áreas a gestionar en un proyecto

Fuente: Sambataro, 2013, [Link]

¡Ahora, a practicar!
Ejemplo de Microsoft Project.

Paso 1: ingresar o registrarse

Es necesario acceder a través de las aplicaciones de Microsoft y, luego, seleccionar el programa Project. Como ocurre con la
mayoría de estas herramientas, hay un periodo de prueba. Si se desea acceder a más funciones, hay que contratar un plan
pago. Normalmente, si trabaja en una empresa, el área de Administración tomará esta decisión.

Figura 5: Paso 1

Fuente: captura de pantalla de Windows 10 (Microsoft, 2014).

Paso 2: configuración

Como se trata de un software muy avanzado, revisaremos las principales opciones para iniciar un proyecto: fecha de inicio, fin
y calendario de trabajo.

Figura 6: Paso 2
Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Figura 7: Paso 2

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Como segunda gran configuración, se deberán ingresar las tareas con sus fechas, días de duración y predecesoras. Project
comenzará a enlazarlas de manera lógica y gráfica en un diagrama de Gantt, como se visualiza en el ejemplo.

Paso 3: ejecutar

Luego, hay que colocarse sobre cada actividad y marcar su estado de avance, recursos, notas y toda la información que se
considere relevante para poder gestionar con éxito la tarea.

Figura 8: Paso 3

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Figura 9: Paso 3
Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Mientras se actualizan las actividades, la herramienta establecerá los avances particulares de cada actividad y los avances
generales del proyecto.

Paso 4: analizar

La herramienta presenta informes gráficos detallados. A continuación, hay que seleccionar en el menú principal la acción
"crear un informe". Se puede crear un informe a medida.

Figura 10: Paso 4

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Figura 11: Paso 4

Fuente: captura de pantalla de Microsoft Project (Microsoft, 2019).

Esto es solo el comienzo. Es recomendable leer más acerca de esta herramienta en su propio sitio de ayuda:
 [Link]

Unidad 2. Herramientas para gestión de proyectos

La industria del software se ha caracterizado por acompañar a todas aquellas actividades que están en auge, y ha generado
herramientas y aplicaciones para dar soporte a dicho crecimiento. La gestión de proyecto no escapa a esta tendencia. La
variedad, calidad y especialización de este segmento brinda la posibilidad de utilizar estas plataformas para profesionalizar la
gestión.

A continuación, abordaremos este tema que servirá para desarrollar un proyecto o para pasar a formar parte de una
empresa.
Tema 1. Gestión de proyectos: categorías de herramientas
Hay una gran diversidad de herramientas en el mercado. Las podemos encontrar clasificadas en distintos tipos.

Ahora bien, en líneas generales, se puede decir que las herramientas de gestión se organizan en tres grandes grupos:

Programas para individuos. Un proyecto personal, como el de mantener nuestras cuentas al día, puede
trabajarse con estas aplicaciones.

Se establecen con base en las siguientes pautas:

1. Contar con un detalle o lista de tareas.

2. Calendarios.
3. Pagos o costos.

En general, se distribuyen bajo un usuario único o unos pocos conectados. En esta categoría, encontraremos
aplicaciones para tomar notas que han migrado a la forma de proyecto. Algunos ejemplos son: Google Keep, Trello,
Evernote o Basecamp. Estas aplicaciones han comenzado a funcionar en pequeñas empresas o en aquellos roles
en los que se trabaja como freelance y se necesitaba de opciones para el trabajo colaborativo, por ejemplo, para
compartir notas y documentos.

Proyectos colaborativos específicos. Esta es una de las categorías que más ha evolucionado a causa del
advenimiento de las aplicaciones en la nube. Se accede a través del navegador web, y se ven todas las
funciones que provee la aplicación. Las que adquirieron mayor popularidad son aquellas que incluyen
almacenamiento y administración de documentos: wikis, procesos, blogs, reportes automáticos, etc.

En este segmento, la que más se destaca es Jira, pero hay otras aplicaciones como Asana, G Suite y Slack, que
evolucionan día a día y perfeccionan sus integraciones y conexiones. Estas aplicaciones permiten llevar el proyecto
de manera detallada. La conexión entre los usuarios es el eje principal que las caracteriza.

Herramientas integradas. La gestión de proyectos se ha convertido en una función permanente en muchas

industrias. Por este motivo, muchos proveedores de software han agregado las facilidades de proyectos a su
función natural. De esta manera, nos encontramos con plataformas que soportan la gestión con los clientes
(CRM), la facturación (ERP), etc. Al adicionar estas facilidades, han permitido a todos los proyectos,
relacionados o no con la actividad principal de la empresa, conectarse entre sí.

De esta forma, podemos relacionar objetivos de operativos con entregables de proyecto y viceversa. Suites como
Salesforce, Insightly y WORKetc permiten canalizar la gestión de proyectos dentro de su paquete de opciones.
Figura 12: Principales funciones de la aplicación WORKetc
Fuente: captura de pantalla de WORKetc (Barnett, 2009).

Como puede apreciarse, projects (proyectos) es una de las principales funciones de la aplicación. También realiza la
facturación (billing), atención de incidentes (support desk) y atención de clientes (CRM), entre otras funciones.
Tema 2. Gestión de proyectos: principales aplicaciones
El ámbito de trabajo ha cambiado con el paso del tiempo. En la actualidad, se presentan muchas situaciones en las que
compañeros de trabajo, jefes y proveedores se encuentran ubicados en distintos lugares. Esta forma de trabajo distribuido ha
generado que el e-mail y las llamadas no alcancen para administrar de manera eficiente la cadencia de un proyecto o la
operación de una empresa. Las herramientas para proyectos colaborativos online son las que actualmente apalancan todos
estos escenarios modernos de trabajo.
Herramientas para la gestión de proyectos colaborativos: ventajas
Las herramientas para proyectos colaborativos son las que, actualmente, impulsan los nuevos escenarios de trabajo y
aportan sustanciosos beneficios. Las principales ventajas de las herramientas para proyectos colaborativos son:

Movilidad: la accesibilidad desde el celular es un factor clave en estos tiempos, ya que permite revisar las
tareas desde cualquier dispositivo y en cualquier lugar.
Comunicación: al contar con la totalidad de los canales de comunicación (chat, e-mail, plataformas, foros,
etc.), se genera una multicanalidad que permite a todos los miembros comunicarse con facilidad.
Recordatorios: el manejo de fechas y alarmas es una de las principales fortalezas. Se pueden programar
notificaciones de todo tipo, de manera simple y directa.
Documentos compartidos: todas las actividades poseen archivos de soporte que pueden ser revisados,
almacenados y compartidos de manera muy simple.
Debate: la posibilidad de comentar actividades, documentos y tareas suele generar debates digitales. Bien
aprovechados, aportan gran valor al crecimiento del proyecto y de los movimientos de la empresa.
Productividad: establecer tareas y prioridades hace que el equipo se focalice y no se desconcentre.
Control y seguimiento: la trazabilidad es fundamental en un contexto de muchas actividades. Estas
aplicaciones permiten controlar tareas, tiempos y avances de cada recurso. Para los puestos de decisión y
para los mismos colaboradores, constituye una excelente manera de conocer si se cumple en tiempo y forma
con lo requerido en función del objetivo propuesto.

Herramientas para gestión de proyectos colaborativos: alternativas

Esta categoría tiene una gran variedad de alternativas.

Figura 13: Principales herramientas de gestión de proyectos

Fuente: GetApp, 2017, [Link]

Referencias de la figura 13:

Revisiones: cantidad de evaluaciones y versiones.

Integraciones: tipos y cantidad de conexiones con otras herramientas.
Movilidad: versiones para celulares y tablets.
Opciones multimedia: variantes en el manejo de archivos, fotos y videos.
Seguridad: opciones para garantizar los accesos de los usuarios y la confidencialidad de la información.
Tabla 1: Comparativo de herramientas de distintas categorías

Aplicación Categoría Seguimiento Portfolio Procesos Administración Seguimiento

de tareas de de recursos de tiempos
proyectos
Jira Colaborativa Sí Sí Sí Sí Sí

Project Colaborativa Sí Sí No Sí Sí
Management
Clarizen Integrada Sí Sí Sí Sí Sí

Asana Colaborativa Sí No No Sí No
integrada
Basecamp Individuos Sí No No Sí Sí

Trello Individuos Sí No No Sí Sí

Fuente: elaboración propia.

¿Sabías que Jira es utilizado por más de 75 000 empresas en todo el mundo?
¡Ahora, a practicar!
Ejemplo: Trello.
 Paso 1: ingresar o registrarse

Hay que acceder a través de la dirección [Link] Como en la mayoría de estas herramientas, es posible
acceder a la cuenta personal o con alguna de las integraciones de Google, Microsoft o Apple. La aplicación permite trabajar
con la mayoría de las funciones en su versión free. Si se desea contar con más funciones, hay que contratar un plan pago.
Normalmente, en una empresa, esto lo decidirán desde el área de Administración.

Figura 14: Paso 1 en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 15: Paso 1 en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Luego de este paso, ya estamos listos para comenzar a diagramar el proyecto a través de tarjetas y pasos.

Paso 2: configuración

Se pueden configurar las vistas como una forma de organizar las actividades, prioridades y reportes. Hay que ingresar a la
pestaña "añadir gadget" o "editar diseño".

Figura 16: Paso 2 en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Para establecer los colores de los tableros, tarjetas o ingresar emojis, hay que ingresar a la opción de configuración. La
aplicación está integrada con otras herramientas a través de las "power ups". Estas son como conexiones a través de las
cuales podrás enlazar con Google, redes sociales y otras plataformas.

Figura 17: Opciones en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 18: Opciones en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Paso 3: ejecutar

La herramienta funciona por tableros y tarjetas. Los tableros te ayudan a dividir grandes proyectos. Por ejemplo, es posible
tener un tablero para sistemas, otro para administración, otro para recursos humanos, etc. Además, dentro de cada uno de
estos tableros, están las tarjetas que representan actividades específicas.

Los tableros pueden ser creados desde cero. También se puede utilizar una plantilla que nos permita arrancar con una
estructura determinada.
Figura 19: Plantillas predeterminadas en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 20: Plantillas predeterminadas en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 21: Plantillas predeterminadas en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 22: Plantillas predeterminadas en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

A continuación, vemos los tableros con plantillas y los que creamos desde cero. Por defecto, cuando vamos desde cero, se
crean tres grupos de tareas. A partir de allí, podemos agregar listas de tareas o ingresar dentro de alguna de las listas ya
creadas.

Figura 23: Tablero en Trello

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

En el caso de las plantillas, se crean todas las tareas típicas de esa actividad. Muchas de estas tareas están en inglés. Las
tareas permiten tener un buen panorama de los tipos de proyectos o áreas existentes.

Figura 24: Tareas

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Finalmente, es hora de ingresar a uno de los tableros y empezar a trabajar con las tarjetas. Estas tienen la posibilidad de
poner el título, tiempo de realización, responsables y demás detalles requeridos para avanzar en un proyecto determinado.

Figura 25: Lista de tareas

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

A continuación, hay que hacer clic en “añadir tarjeta”. Luego, hay que ingresar a la tarjeta seleccionada y empezar a
configurarla. La herramienta permite compartir la tarjeta, arrobar a un compañero, entre otras posibilidades de interacción.

Figura 26: Configuración de la tarjeta

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Figura 27: Configuración de la tarjeta

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Paso 4: analizar

La herramienta presenta reportes e informes automáticos que permiten analizar cómo es el comportamiento de los procesos y
cuál es la actividad general del proyecto. Hay que ingresar a la configuración y ver la pestaña de actividad.

Figura 28: Pestaña de actividad

Fuente: captura de pantalla de Trello (Atlassian, 2017).

Se puede conocer más acerca de esta herramienta en su propio sitio de capacitación, siguiendo este enlace:
[Link]
Video de habilidades

Actividades
1. Dentro de tu empresa han comenzado a trabajar con metodología Scrum. Formas parte del
área de Marketing junto con otros doce integrantes y necesitan poner en marcha un proyecto
con esta metodología. Deben seleccionar como equipo la mejor herramienta para trabajar y
volcar el proyecto para poder hacer el seguimiento. ¿Cuál de las siguientes herramientas es la
más adecuada?

Jira

Canvas

Google Calendar

Trello

Justificación

2. Estás comenzando un emprendimiento de cosméticos y debes ejecutar múltiples tareas

dentro de tus actividades cotidianas, por lo que decidís volcar tus tareas a un tablero que te
permita controlar qué está pendiente, qué está curso y si tuviste alguna dificultad. ¿Qué
herramienta te parece la más adecuada para seleccionar?

Google Calendar

Microsoft project

Jira

Trello

Justificación

3. Te convocaron para formar parte de un proyecto de ingeniería y comenzás a diagramar

cuáles van a ser los recursos a utilizar, principalmente la cantidad de colegas o asistentes que
tengas que convocar para que formen parte del equipo. ¿En qué fase del proyecto te
encontrás?

Control

Cierre

Inicio

Ejecución

Justificación

4. Formas parte del equipo de comunicaciones de una empresa de seguridad informática y

están trabajando en el proyecto de comunicaciones externas que lanzarán para el 2021 y
actualmente se encuentran detallando la cantidad de mensajes que enviarán vía mailing para la
primera mitad del año. Para esto deben hacer un detalle con fechas de envío, tipo de contenido
y destinatarios. ¿En qué fase del proyecto te encontrás?

Control

Planificación
 Cierre

Inicio

Justificación

Referencias
Atlassian (2017). Trello [Software de gestión de proyectos]. Australia: Atlassian.

GetApp (2017). Project Collaboration Category Leader Q2 2017. GetApp. [Link]

[Link].

T-Systems Iberia (s.f.). Un equipo de consultores expertos en Administración Pública. Tao Systems. [Link]
trabajamos/gestion-de-proyectos-y-consultoria/.

Sambataro, J. C. (14 de julio de 2013). Se realizará un encuentro regional de buenas prácticas empresariales. Pirámide
Informativa. [Link]

Microsoft (2019). Microsoft Project [Software de administración de proyectos]. Estados Unidos: Micosoft.

Barnett, D. (2009). WORKetc [plataforma de gestión de proyectos]. Great Yarmouth, Inglaterra.

Project Management Institute (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Estados
Unidos: Project Management Institute.

Arias Venturo, J. (2016). Metodologías y Frameworks en la Gestión de Proyectos (Parte 1). Project Management Lab.
[Link]