FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA:
Generación de Modelos de Negocios

INTEGRANTES:

Guevara Navarrete, Luis Enrique

Leonardo Romero, Angie Grisell
Sánchez Estelo, María Victoria
Villanueva Ruiz, Richard Genry

DOCENTE:
Dr. Alcántara Infantes, Marco Antonio

INFORME

LIMA – PERU

2023
INTRODUCCION

Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelo de negocio, e industrias totalmente nuevas
sustituyen a otras que se van desmoronado.
Las empresas emergentes desafían la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse.
Este libro ayuda a comprender la naturaleza de los modelos de negocio, como posicionar el modelo de
un panorama muy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de una empresa.
La generación de un modelo de negocios es un proceso fundamental para la innovación y la creación
de valor en una empresa. Consiste en identificar oportunidades de mercado, diseñar estrategias y
definir los elementos clave que conformarán la propuesta de valor de la empresa.
La generación de modelos de negocios implica un enfoque creativo y estratégico, donde se exploran
diferentes opciones y se evalúan distintas alternativas. Se busca encontrar la mejor manera de generar
ingresos y atender las necesidades de los clientes de forma rentable.
Este proceso implica el análisis de diversos componentes, como los segmentos de mercado, los canales
de distribución, las actividades clave, los recursos necesarios y las fuentes de ingresos. Todo esto se
realiza con el fin de crear un modelo de negocios sólido y exitoso.
En resumen, la generación de un modelo de negocios es un proceso esencial en cualquier empresa, ya
que permite diseñar estrategias y crear propuestas de valor innovadoras. Es una herramienta
fundamental para adaptarse a los cambios del mercado y mantener la ventaja competitiva.
El Lienzo del Modelo de Negocio
Un modelo de negocio describe la base sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
El punto de partida para cualquier debate, reunión o taller provechoso sobre innovación en un plan de
negocio debería ser una visión compartida del concepto de modelo de negocio. Se necesita un concepto
que todos entiendan, que facilite el debate, porque es partir de la misma base y hablar de lo mismo, la
clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que al mismo tiempo no
simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una empresa.
La mejor forma de descubrir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen
la logística que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro
áreas principales de un negocio: cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve
módulos son los siguientes:
El primer módulo es el de la propuesta de valor, y por eso lo empezamos a trabajar al principio del
artículo. Es probable que sientas que no la conoces o que no la puedes plasmar desde la lógica de lo
que los clientes esperan de tus productos o servicios, qué problemas resolver, dónde agregas valor, en
qué ocasiones o una solución innovadora, atributos diferenciales, por qué deberían elegirte y están
dispuestos a pagar. De ser así, te recomiendo que te quedes resolviendo los dos primeros bloques el
tiempo que haga falta, indagues, releves la competencia, las ocasiones por las que te eligen y lo que
los clientes sienten al usar o consumir tu producto o servicio. Puedes también profundizar en otra
herramienta que es el “Canvas de Propuesta de Valor”, ya que ayuda estructurar la propuesta desde la
óptica de creación de beneficios y eliminación de pérdidas o dolores de cabeza.
Luego de esto, pasamos al segmento de consumidores, ya que toda propuesta de valor, justamente
alcanza a un grupo de clientes o prospectos. Aclaramos dos aspectos fundamentales del segmento. Por
un lado, técnicamente, el segmento debe ser un grupo de personas con determinadas características,
que tiene un comportamiento o valoración respecto de la necesidad o el beneficio, que lo diferencie de
otros segmentos y que sea común entre sus miembros; y debo poder identificar la característica o
variable y poder ofrecerle una solución diferencial desde la propuesta, comunicación o
relacionamiento. Por otro lado, es probable que tenga que describir al segmento desde la ocasión en
que se presenta el problema que voy a resolver “mejor que la competencia”. Esto es fundamental ya
que distintos grupos de clientes suelen tener distintos “productos ideales” y distinta valoración de los
atributos, lo que determina también por qué cosas están dispuestos a pagar, y nos muestra claramente
las decisiones de la competencia y las oportunidades de mercado. En definitiva, en esta etapa debes
analizar a quién le vendes, por qué y a qué precio, y a quién no.
El tercer módulo es el de los canales de distribución y comunicación, o cómo la propuesta llega al
cliente. Se evalúa tanto la difusión de la propuesta, como la distribución del producto o la prestación
del servicio. Al analizarlos, podrás ver si realmente responden a la lógica del valor que espera al cliente
y a la afinidad con su perfil y modelo de legitimación y compra. El foco de este bloque corresponde a
la captación de clientes y a la logística de la propuesta.
El cuarto módulo corresponde a la construcción de relaciones con los clientes. Debes enfocarte en las
expectativas, pero también en la estrategia de fidelización. El tipo de relaciones que el cliente espera
de la empresa, aprovechando el CRM, la tendencia de uso de la “Big Data” y volcándolas en la promesa
del punto anterior, servirán para la captación, mientras que los modelos de atención y relacionamiento
efectivamente implementados, nos dirán qué clientes son fieles y por qué, y contribuirán a la reputación
y recomendación, y en muchos modelos a una mayor rentabilidad. Este bloque es quizás uno de los
que está más “de moda”, por el furor de las redes sociales, pero está claro que genera costos y por lo
tanto debe ejecutarse agregando valor para el cliente.
El último módulo del hemisferio derecho es el de fuentes de ingreso. Cómo pagan los clientes, en qué
formato (compra, alquiler, suscripción), si el precio es fijo, variable, porcentual, transaccional, etc. Es
otro ítem en donde hemos presenciado en el último tiempo una gran innovación. Debes ser creativo ya
que el modo en el que “monetizas”, influye en con quién te comparan, y en la sensibilidad al precio.
También debes reconocer si quien compra es quien paga, y quien paga es quien usa. Si tu producto o
servicio se destina a regalar, a un ser querido, o en el caso de B2B, si quien compra es un empleado,
dueño y a cómo es el proceso de aprobación. De esta manera, debes evaluar si existen estrategias de
pricing que se integran con el plan de promoción, captación y fidelización.
Pasamos al lado izquierdo y empezamos por evaluar los recursos clave. La palabra “clave” se repetirá
como indicativo de que todo lo que incluyamos a la izquierda del Canvas, tiene que ser prioritario para
cumplir la “promesa” del hemisferio derecho, tener su contrapartida, y generalmente debe aportar a la
generación de valor. Si se requiere estar en un lugar de alto tránsito para tener éxito, a la izquierda
debes anotar el alquiler/el costo del lugar, y lo mismo ocurre con la mano de obra calificada, con el
mantenimiento de las redes sociales, con los canales de atención, con la publicidad o con contratar una
celebrity, por ejemplo. Los recursos incluyen tanto lo referente al personal, la infraestructura y la
tecnología, como a las competencias en que la empresa invierte. No subestimes algo realmente
diferencial o valorado, pero tampoco nombres absolutamente todo, sin priorizar. Por otro lado, este
diagnóstico te servirá para eliminar recursos que no agregan valor, para evidenciarlos en la propuesta,
o también para asumir que algo es clave en tu modelo, lo que implica que lo valores y lo “cuides”.
El módulo siguiente, corresponde a las actividades clave. Muchas veces, en este módulo surgen
variantes que se relacionan no sólo con las actividades y procesos que la empresa aplica para generar
la propuesta en sí misma, sino también para lo indicado en los canales y en el relacionamiento.
Continuamos con los aliados clave. Recordó que deben ser claves en la propuesta, la logística, la
comunicación, la captación o la fidelización, pero también pueden contribuir a reducir costos, a
mejorar la rentabilidad, o a reducir el riesgo. Suelen ser obvias las alianzas con proveedores, recomen
dadores o canales de distribución. También suelen aparecer algunas validaciones, acuerdos con
gobiernos o cámaras y empresas complementarias. Además, se debe hacer referencia a la tercerización
de actividades para lograr eficiencia y foco.
Para finalizar, se trabaja la estructura de costos que sustenta la propuesta. debes enunciar y evaluar
los principales costos generados por los recursos, actividades y alianzas. La identificación y el
ordenamiento de los costos, los rubros y tipos (fijo, variable, semifijo, etc.) serán claves para las
decisiones relacionadas a la eficiencia y a la escalabilidad del modelo. Además, deberás considerar
cómo variarían los costos en el caso de que se incremente el volumen del negocio.

Patrones
En arquitectura, patrón se refiere al concepto de captar ideas de diseño arquitectónico como
descripciones arquetípicas y reutilizables. Por lo tanto, aquí se describen modelos de negocio que
tienen características, organizaciones o comportamientos similares. Se han perfilado cinco patrones a
partir de conceptos clave de la literatura empresarial, traduciéndolos al idioma del "lienzo" para
permitir la comparación de conceptos, facilitar su compresión y simplificar su aplicación. Un mismo
modelo de negocio puede incorporar varios patrones. Los autores describen (1) concepto de
desagregación (2) long tail (3) plataforma multilateral (4) gratuitos y (5) abiertos.
Desagregación, este concepto sostiene que existen tres tipos de actividades empresariales diferentes:
relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructuras, y cada uno tiene diferentes
imperativos económicos, competitivos y culturales.
Long Tail, este modelo es vender menos de más, ofrecer una amplia gama que por separado tienen un
bajo volumen. Requiere costes de inventario bajos y plataformas potentes.
Plataformas multilaterales, que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero
interdependientes. Solamente son valiosas para un grupo de clientes si los demás grupos también están
presentes, y se crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos. Su valor aumenta a
medida que aumenta el número de usuarios, o efecto de red.
Gratis, o modelo en el que al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una
oferta gratuita. Existen varios patrones que lo hace posible, y una parte del modelo o segmento del
mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o segmento.
Abiertos, se pueden utilizar para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios
externos, lo que puede hacerse "de fuera adentro", aprovechando las ideas externas de la empresa, o
"de dentro afuera", proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.

Diseño
En las páginas siguientes, se presentan seis técnicas de diseño de modelos de negocio: aportaciones de
clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios. Cada
técnica se ilustra con una historia y se explica cómo se aplica al diseño de modelos de negocio. También
se incluyen ejercicios y actividades para realizar en talleres que muestran claramente cómo se puede
aplicar la técnica de diseño. Al final del apartado, se incluye una lista de obras de referencia para
profundizar en el estudio de las diferentes técnicas.
Técnica n.º 1 Aportaciones de clientes
Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, pero a menudo no consideran la
perspectiva del cliente al diseñar productos, servicios y modelos de negocio. Sin embargo, un buen
diseño de modelo de negocio no cometería este error y vería el modelo con los ojos del cliente, lo que
permitiría descubrir oportunidades completamente nuevas. El concepto no implica tomar la visión del
cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su
perspectiva al evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación se basa en una comprensión
profunda de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
En muchos sectores, las empresas organizan salidas al exterior para que los directivos se reúnan con
los clientes, hablen con los equipos comerciales o visiten los puntos de venta. En otros sectores,
especialmente aquellos que implican grandes inversiones de capital, la comunicación con los clientes
forma parte de la rutina cotidiana. Sin embargo, el desafío que plantea la innovación es el conocimiento
profundo de los clientes, no una simple encuesta sobre sus deseos. El pionero fabricante de coches
Henry Ford dijo una vez: "Si hubiese preguntado a mis clientes qué querían, me habrían respondido
'un caballo más rápido'.
Otro desafío consiste en saber qué clientes se deben tener en cuenta y cuáles se deben ignorar. A veces,
el núcleo de nuestra actividad nos impide ver los segmentos de crecimiento situados en la periferia.
Por este motivo, los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse exclusivamente en los
segmentos de mercado existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin explotar. Muchos
modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque satisfacían necesidades desatendidas
de clientes nuevos. Por ejemplo, la aerolínea easy Jet de Stelios Haji-Ioannou puso los vuelos al alcance
de clientes con ingresos bajos y medios que no acostumbraban a volar. Zipcar, por su parte, permitió a
los habitantes de las ciudades olvidar los inconvenientes de tener un coche en propiedad gracias a su
servicio de alquiler por horas a cambio de una cuota anual. Ambos son ejemplos de modelos de negocio
nuevos basados en segmentos de mercado situados en la periferia de modelos nucleares: servicios
tradicionales de vuelo y alquiler de coches

Técnica n.º 2 Ideación:

Delinear su modelo de negocio actual es una cosa y otra muy distinta es diseñar modelos de negocio
nuevos e innovadores es diferente. Para esto hace falta un proceso creativo para generar una gran
cantidad de ideas. Para determine su modelo de negocio e identifique la mejor opción. Este proceso es
conocido como una "idea". Para diseñar nuevos modelos de negocio viables necesitas dominar el arte
de la generación de ideas. Anteriormente, la mayoría de las industrias tenían un modelo de negocio
dominante. Sin embargo, esta realidad ha cambiado fundamentalmente hoy en día, hay muchas
opciones de diseño a tu disposición de nuevos modelos de negocios. Para la formulación de la idea
existen una serie de pasos que se deben seguir, por ejemplo, la formación de un equipo de trabajo que
pueda apoyar, la inmersión de la cual se centrará la investigación, expansión donde habrá una
comparativa con otros productos el mercado, selección de criterios donde se pondrán las ideas más
importantes a la creación de un modelo de negocios y creación de prototipos cuyo fin es dar los
primeros destellos del negocio que se tiene en mente.
Técnica n.º 3 Pensamiento visual:
Se entiende como pensamiento visual al uso de herramientas visuales como fotografías, esquemas,
diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto. Los modelos
de negocio son conceptos complejos formados por varios módulos y sus interrelaciones, por lo que
resulta complicado comprender bien un modelo sin antes dibujarlo. El **pensamiento visual** es una
excelente manera de obtener una vista panorámica de tu negocio, para ver el panorama general y luego
ampliar los detalles que necesitan trabajo. También te ayuda a simplificar conceptos complicados y los
hace más fáciles de entender. Mapeo de viajes y flujos de usuarios, así como procesos y sistemas.
Técnica n.º 4 Creación de prototipos:
La creación de prototipos es una parte importante del proceso de diseño de productos. Los prototipos
permiten a los diseñadores probar y refinar sus ideas antes de lanzar un producto al mercado. Los
prototipos también pueden ayudar a identificar problemas y errores en el diseño antes de que se
conviertan en problemas más grandes. Además, los prototipos pueden ayudar a los diseñadores a
obtener comentarios valiosos de los usuarios, lo que puede ayudar a mejorar el diseño del producto.
En resumen, la creación de prototipos es una parte importante del proceso de diseño que puede ayudar
a mejorar la calidad del producto final.
Técnica n.º 5 Narración de historias:
Al momento de vender un producto es necesario saber cómo describirlo ya que las buenas historias
enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta ideal para preparar un debate en
profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente. La narración de historias aprovecha
el poder explicativo del lienzo de modelo de negocio, ya que acaba con la incredulidad ante lo
desconocido. Además, La forma en que se describe un producto es importante porque puede influir en
la decisión de compra del cliente. Una buena descripción de producto no solo destaca el
funcionamiento y características de un producto, sino que es capaz de transmitir la voz y el valor de la
empresa, entusiasma al consumidor y es muy buen elemento para el SEO de la empresa.
Técnica n.º 6 Escenarios:
La creación de escenarios antes, durante y después de la salida de un producto al mercado es importante
porque permite a las empresas anticipar y planificar diferentes situaciones y resultados posibles. Al
crear escenarios, las empresas pueden evaluar el impacto de diferentes factores y tomar decisiones
informadas sobre cómo lanzar y comercializar su producto. Los escenarios también pueden ayudar a
las empresas a identificar riesgos potenciales y desarrollar estrategias para mitigarlos. En resumen, la
creación de escenarios proporciona una visión más completa y realista del entorno en el que se lanzará
un producto, lo que puede ayudar a las empresas a tomar decisiones más acertadas y maximizar sus
posibilidades de éxito.

ESTRATEGIAS
Entorno de modelo de negocio
Dada la creciente complejidad del panorama económico (como los modelos de negocio en red), la
mayor incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnológicas) y las considerables
disrupciones del mercado (inestabilidad económica, nuevas propuestas de valor disruptivas, etc.), el
análisis constante del entorno ha cobrado relevancia a las fuerzas externas con mayor eficacia. Quizá
te sea útil concebir el entorno externo como un espacio de diseño, negocio que tenga en cuenta los
factores del diseño (nuevas necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, etc.) y las limitaciones del
diseño (tendencias debería influir en tus opciones de diseño y ayudarte a tomar decisiones más fuerzas
del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas.
Evaluación de modelo de negocio
Permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse. Esta revisión podría ser el punto
de partida una iniciativa de innovación del modelo de negocio. Tal como se ha comprobado en los
sectores de la automoción, la prensa y la música, si no se realizan revisiones frecuentes es posible que
no se detecten a tiempo los modelos de negocios, la empresa podría desaparecer.
Perspectiva de modelo de negocio sobre la estrategia del ocano azul
Con la estrategia del Océano Azul, un concepto acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La
estrategia del océano azul”, que vendió millones de copias complementa el océano azul con una imagen
general que nos ayuda comprender el impacto de cambiar parcialmente un modelo sobre el otro
mercados nuevos y desatendidos a través de lo que ellos llaman “innovación en”. El objetivo es
incrementar el valor añadido que consiguen los clientes.
Este enfoque rechaza el conflicto tradicional entre diferenciación y bajo costo. Análisis que denominan
“Esquema de Cuatro Acciones”. dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica
estratégica
¿Cuáles se deben eliminar?
¿Qué variables deberían reducirse significativamente por debajo de la norma de la industria?
¿Qué variables deben aumentar en el sector?
¿Qué variables deberían crearse que la industria nunca antes haya ofrecido?
Gestión de varios modelos de negocio
Creando modelos de negocio innovadores en todo el mundo, los emprendedores enfrentan el desafío
de desarrollar e implementar con éxito un modelo. Por su parte, las empresas establecidas enfrentan
una tarea igualmente desafiante es cómo aplicar y gestionar nuevos modelos de negocio. El nuevo
modelo puede requerir una cultura empresarial diferente o que se dirige a clientes potenciales que la
empresa no ha considerado previamente.
La sinergia, afirma Markides, debe explotarse al máximo, el riesgo es otra variable que debe tenerse
en cuenta a la hora de elegir entre la integración o la separación del nuevo modelo.

PROCESO
Cada empresa transformar un mercado existente con un modelo de negocio mejor, empieza en un punto
distinto y tiene un contexto y unos objetivos y crear un mercado totalmente nuevo. 244 específicos a
la hora de abordar un tema tan fundamental como su modelo de negocio. Por lo general, el esfuerzo
nace de una de las cuatro quieren comercializar un nuevo producto o una tecnología nueva.
El proceso que se describe aquí ofrece un punto de partida que casi mejora o la defensa del modelo
existente con el fin de adaptarlo a cualquier empresa puede hacer suyo y personalizar.
Para innovar es necesario tener capacidad para eso es más probable obtener un modelo de negocio
sólido gestionar la ambigüedad y los puntos de incertidumbre hasta si se lleva a cabo un proceso de
exploración y creación de llegar a una solución adecuada, lo que requiere tiempo. Probablemente la
recompensa prototipos de modelo de negocio y generación de ideas. La por el tiempo invertido vendrá
en forma de un nuevo modelo de actitud de diseño es mucho menos lineal y estricta que la actitud
negocio sólido que garantice el crecimiento futuro. Este enfoque se conoce como «actitud de diseño»
y no tiene nada y competitivos modelos de crecimiento exige un planteamiento que ver con la actitud
de toma de decisiones prevalente en la de diseño.
CONCLUSIONES

• Se identificó la necesidad de implementar estrategias en los procesos operativos de una

empresa para mejorar su eficiencia.
• La innovación en el modelo de negocio se ha convertido en una tendencia conceptual para la
competitividad y éxito empresarial.
• La metodología del modelo de negocio Canvas brinda de una manera ágil y paso a paso a través
de una matriz toda una idea de negocio con todos los componentes necesarios para el desarrollo
de nuevos negocios o brindar una propuesta de valora negocios ya existentes, ya que el modelo
es una metodología muy recomendable para quienes incursionen en proyectos de
emprendimientos.
• Finalmente se concluye que las empresas carecen de estrategias de marketing y está
estrechamente aislada a las nuevas tendencias de modelos de negocio, debido a la inexistencia
de mecanismos de incentivos, estrategias de publicidad, comunicación, relaciones con los
clientes, canales de distribución, promociones de venta, y de actividades claves que conlleven
al cumplimiento de una propuesta de valor, ya que se pudo evidenciar con una observación
directa al negocio.