Encuentro 1: La gestión de las

personas en las organizaciones

UADE - Sofia Compagnucci
Agenda
1. Contexto: Evolución histórica de RRHH

2. Gerencia de RRHH: Funciones

3. Ubicación del área de RRHH en las estructuras organizacionales

4. Problemas y desafíos actuales en la gestión de las personas

5. Políticas y procesos

6. Modelos organizacionales: Dave Ulrich

Modelos organizacionales: Dave
Ulrich
Modelo de Ulrich
Dave Ulrich define una nueva agenda estratégica para el área de RRHH – con el
objetivo de que sea valorada e identifica 4 roles principales:
• RRHH como Employee Champion (Adalidad de los empleados): brinda a la empresa
colaboradores competentes y comprometidos.
• RRHH como Administrative Expert (Experto Administrativo): se maneja con
prácticas eficientes.
• RRHH como Change Agent (Agente de Cambio): promueve el cambio tanto en base
individual (comportamientos) como organizacional (cultura).
• RRHH como Strategic Partner (Socio estratégico): genera resultados para el
negocio.
Modelo de Ulrich
 Modelo de Ulrich
El modelo de múltiples roles de David Ulrich es un enfoque en la gestión de Recursos Humanos que
sostiene que los gerentes de Recursos Humanos deben desempeñar cuatro roles críticos para contribuir
al éxito de la organización:

1. Partner estratégico: Los gerentes de RRHH deben trabajar estrechamente con los líderes de la
organización para comprender y apoyar sus objetivos estratégicos, y desarrollar programas y
políticas que los apoyen.
2. Agente de cambio: Los gerentes de RRHH deben ser líderes en la implementación de cambios
organizacionales y ayudar a los empleados a comprender y adoptar los cambios.
3. Experto en recursos humanos/ Administrativo: Los gerentes de RRHH deben ser expertos en áreas
como la compensación, la gestión del desempeño, la formación y el desarrollo, y el reclutamiento y
la retención de talentos.
4. Facilitador/ Employee champion: Los gerentes de RRHH deben ayudar a los empleados a resolver
conflictos y mejorar la comunicación y el trabajo en equipo en la organización.
Modelo de Ulrich
Modelo de Ulrich
 Modelo de Ulrich
Management de los recursos humanos estratégicos (Socio Estratégico)
Alineación vertical y horizontal con los objetivos del negocio – Plan estratégico de [Link] como vehículos del Plan de Negocio

Cuando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de [Link]., se ayuda a la empresa de tres
maneras:

● La empresa puede adaptarse al cambio porque se reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de

una estrategia.

● La empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al

consumidor se han traducido en políticas y prácticas específicas.

● La empresa puede lograr un mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su

estrategia.
 Modelo de Ulrich
Administración de la infraestructura de la firma (Experto administrativo)
Manejo de la masa salarial – Conocimiento de las técnicas de gestión – Defensa de los intereses de la
empresa

Requiere que los profesionales diseñen y aporten procesos de [Link]. eficientes para la formación de
planteles, entrenamiento, evaluación, premios, promoción, y que manejen de una manera distinta el
movimiento de los empleados mediante la organización.
 Modelo de Ulrich
Conducir la transformación y el cambio (Agente de Cambio)
Proveer el cambio de conductas – Liderar el cambio cultural – Change Management

El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejorar el diseño y la
implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la
organización: los profesionales de [Link], ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio.
 Modelo de Ulrich
El management de la contribución de los empleados (Adalid de los empleados)
Credibilidad ante los trabajadores – Defensa de sus intereses – Soluciona conflictos

El rol de contribución propio de los profesionales de [Link]. incluye su involucramiento en

los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados
Sistema de competencias
 Competencias
El modelo de competencias es un enfoque para la gestión de los recursos humanos que se centra en identificar
y desarrollar las habilidades y conocimientos esenciales que son necesarios para el éxito en un puesto o en la
organización en general. El objetivo es identificar las competencias clave que contribuyen a la ejecución efectiva
de las tareas y responsabilidades del puesto, y luego desarrollar y evaluar a los empleados en función de estas
competencias.

El modelo de competencias se compone de tres componentes principales: las competencias técnicas o

específicas del puesto, las competencias conductuales o habilidades interpersonales, y las competencias de
conocimientos o habilidades cognitivas. Estas competencias son identificadas y definidas en un proceso de
revisión y evaluación, y luego se utilizan para guiar el reclutamiento, la selección, la formación y el desarrollo de
los empleados.

El modelo de competencias se utiliza en muchas organizaciones para mejorar la eficiencia y la efectividad en la

gestión de los recursos humanos. Al identificar y desarrollar las competencias clave, las organizaciones pueden
asegurarse de que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñarse de
manera efectiva en sus puestos, lo que a su vez puede mejorar la productividad y el éxito de la organización
 Competencias
Las competencias y las habilidades son términos similares pero con matices diferentes en su significado.

Las habilidades son conocimientos o destrezas específicas adquiridos a través de la experiencia, la formación
o la educación. Por ejemplo, una habilidad puede ser la capacidad de utilizar un software específico o la
habilidad para comunicarse en un segundo idioma.

Las competencias, por otro lado, son un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes combinados que
permiten a un individuo desempeñarse de manera efectiva en un puesto o en una organización. Por ejemplo,
una competencia puede ser la capacidad de liderazgo, que incluye habilidades como la capacidad de motivar a
los demás, la capacidad de tomar decisiones y la capacidad de comunicarse de manera efectiva.

En resumen, las habilidades son conocimientos o destrezas específicas, mientras que las competencias son
un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que permiten a un individuo desempeñarse de manera
efectiva en un puesto o en una organización.
Competencias
Competencias
Empleos UVA 3
Proceso de Empleos de RRHH

Organización -
Mercado Reclutamiento Selección
INDUCCIÓN
Laboral

Planeamiento de RRHH
Mercado del Trabajo
Mercado laboral

MERCADO
LABORAL

ESTADO

ORGANIZACIONES Demanda
TRABAJADORES
(FUERZA DE
T TRABAJO)

Proceso de selección de
personal
Mercado laboral
“Área geográfica o territorial donde convergen oferta y demanda para establecer un
precio común.”

El Mercado Laboral esta conformado por las propuestas de trabajo hechas por las
organizaciones, y la fuerza de trabajo que ofrecen las personas en un determinado
momento y lugar.

El Mercado presenta tres aspectos importantes:

• Dimensión espacial
• Dimensión territorial
• Dimensión de oferta y demanda
Mercado laboral
• Está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones
en cierta época y lugar.

• El tamaño de este mercado depende de:

• Cantidad de organizaciones en la región.
• Situación macro y microeconómica de la región.
• Tamaño del mercado de RRHH

• Posibles situaciones:
• Oferta mayor que la demanda.
• Oferta igual que la demanda.
• Oferta menor que la demanda.
Causas de la demanda de trabajadores a futuro

Externas Organizativas Laborales

• Económicas • Planes estratégicos • Jubilaciones

• Factores sociales • Presupuestos • Renuncias
• Tecnológicas • Ventas y producción • Terminaciones de
• Competitivas • Nuevas actividades contratos
• Cambios • Muertes
organizativos • Permisos no
remunerados
Composición y segmentación del mercado laboral
El Mercado Laboral puede segmentarse por:
•Grado de Especialización: ingenieros, abogados, operarios, gerentes, directores,
secretarias, etc.
•Regiones: CABA, Patagonia, zonas específicas.
•Tamaño de la organización: PyMes, empresas grandes, multinacionales, etc.

Mercado Mercado de
Laboral trabajadores
Posiciones del mercado
Desde la óptica de las organizaciones
Mercado Laboral Mercado de trabajadores
(organizaciones – demanda) (personas- oferta)

Demanda mayor a la oferta: Situación en la que

DO abunda la disponibilidad de empleo , por lo tanto la

necesidad de las organizaciones excedan el número
de candidatos para satisfacerlas.

Oferta mayor a la demanda: Exceso de candidatos para

DO cubrir pocas ofertas de empleos que tienen las

organizaciones.
 27
El mercado de trabajo
Comportamiento del mercado cuando la demanda de las organizaciones es mayor que la oferta de
fuerza de trabajo.
Las organizaciones necesitan reclutar perfiles para cubrir puestos de trabajo y en el mercado no existe la fuerza
de trabajo para satisfacerla.
Situación de empresa Situación de trabajadores
• Excesiva cantidad de ofertas vacantes. • Falta de competencia entre candidatos.
• Competencia entre empresas para • Altas oportunidades de empleo.
conseguir candidatos. • Elevación de las pretensiones salariales.
• Aumento de las inversiones en • Mucha facilidad para conseguir empleo.
reclutamiento. • Disposición para dejar el empleo actual y
• Reducción de exigencias a candidatos. menor apego a la compañía. (Alta rotación)
• Aumento de inversión en capacitación. • Alta incidencia en los problemas de
• Énfasis en el reclutamiento interno. ausentismo.
• Desarrollo de políticas de retención. • El candidato elige entre múltiples
• Orientación hacia las personas y su oportunidades.
bienestar. • Orientación hacia el mejoramiento y el
• Aumento de los beneficios sociales. desarrollo.
 28
El mercado de trabajo
Comportamiento del mercado cuando la demanda de las organizaciones es menor que la oferta de
fuerza de trabajo
Las organizaciones tienen una baja demanda de reclutar perfiles para cubrir puestos de trabajo y en el mercado existe un exceso
de fuerza de trabajo para satisfacerla.

Situación de empresa Situación de trabajadores

• Poca competencia entre empresas. • Competencia entre candidatos para obtener empleo.
• Bajas inversiones en reclutamiento. • Reducción de las pretensiones salariales.
• Aumento de exigencias y mayor rigor en el • Dificultad extrema para conseguir empleo.
proceso selectivo.
• Bajas inversiones en capacitación. • Temor a perder el empleo actual y mayor apego a la
• Énfasis en reclutamiento externo. compañía.
• Desarrollo de políticas de sustitución de personal • Baja incidencia en los problemas de ausentismo.
(mejoramiento del capital humano). • El candidato no es selectivo al aceptar
• Orientación hacia el trabajo y la eficiencia. oportunidades.
• Reducción o congelamiento de las inversiones en
beneficios sociales. • Orientación a la supervivencia.
• Salarios poco atractivos. • Poca rotación.
Causas del desempleo: Causas Externas
Causas externas macroeconómicas Causas externas
microeconómicas
El país donde se vive La estructura económica del sector

La situación de la región Zona geográfica donde la

organización tiene sus operaciones

La situación económica del país Las políticas económicas de

gobierno
que afectan al sector

El sistema económico vigente La competitividad del sector

Las medidas de Gobierno
El costo laboral
Causas del desempleo: Causas Internas

• Responsabilidad de los accionistas

• Responsabilidad de los ejecutivos
• Responsabilidad de los empleados y operarios
Efectos del desempleo

• Psicológicos
• Psicosociales
• Económicos
• Legales
 32

Empleos - ¿Qué cambió?

• Nuevos protagonistas: • Nuevas Tecnologías:

▫ Generación X ▫ Redes Sociales
▫ Generación Y ▫ Internet
▫ Generación Z ▫ Mail

DIFERENTES CONCEPCIONES ON LINE

Planificación del capital humano
Identificación de necesidad de personal
Check Out
En una oración, ¿Qué me llevó de
la clase de hoy? ¿Qué aprendí?
¡Muchas Gracias!
Gestión de las Personas en las organizaciones
UADE - Sofia Compagnucci