2024

Brenda Noemi Torres López

Meinardo

17-5-2024
Sistemas de producción esbelta y “Justo a tiempo”.
 INDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 2
3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES....................................................................3
3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD.......................................................................6
3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL)...............................................................8
3.4 EL SISTEMA KANBAN....................................................................................10
3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE PROCESOS............12
3.6 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP..............................................................17
CONCLUSIÓN....................................................................................................... 19
REFRENCIAS........................................................................................................20

1
 INTRODUCCIÓN

Se analiza en primera instancia la realidad japonesa luego de la Segunda Guerra

Mundial, como un impulsor para el cambio de la mentalidad empresarial de este
país.

Los sistemas de producción esbelta tienen su origen en la filosofía Justo a tiempo,

la filosofía Justo a tiempo se desarrolló en la Toyota motor Cía, en Japón. Se
popularizó a mediados de los setenta en la Toyota por parte del ingeniero Taichí
Ohno, vicepresidente Toyota y varios de los ingenieros a su cargo.

Los japoneses se adaptan y valoran con mayor fuerza los pocos recursos
disponibles, dada esta condición, la llevan a una nueva filosofía en la cual la
eliminación de desperdicios es una nueva forma de subsistencia y de vida Esta
filosofía cala profundamente en su cultura aplicándose indiscriminadamente en las
familias, industria, y Comercio.

2
 3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida
por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definido como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

• El respeto por el trabajador: Kaizen.
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta:

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de

Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o

servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3
3. Crea Flujo:

Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

4. Produzca el “Jale” del Cliente

Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

5. Persiga la perfección:

Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas
formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control
físico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es

requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el
nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula,
así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un
stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar
a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o

4
una tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

El concepto de justo a tiempo requiere la entrega puntual de todos los suministros

y partes de las fuentes externas y de otras divisiones de una compañía, por lo que
reduce el modo significativo o se elimina el inventario en planta. Se espera que los
proveedores entreguen (a menudo sobre una base diaria) productos previamente
inspeccionados conforme se necesitan para producción y ensamble. Este enfoque
exige proveedores confiables, cooperación cercana, confianza entre la compañía y
sus proveedores y un sistema confiable de transporte.

Ventajas del justo a tiempo.

• Costos bajos de control de inventario.

• Rápida detección de defectos en la producción o entrega de suministros, y
por lo tanto, baja perdida de desperdicios.
• Reducción de la inspección y el proceso de partes.
• Productos de alta calidad fabricados a bajo costo.

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 3.2 IMPACTOS EN LA CAPACIDAD.

En el análisis referente al inventario, se afirmó que una forma de concebir dicho

atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de producción
esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los
requerimientos de capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de
tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de
producción la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de
incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de
paliarla.

Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es
importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a
partir del inventario).

La planeación de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el cual

los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o grupos de
centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones planeadas
con el MRP.

Si las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de

requerimientos, existen varias acciones correctivas posibles:

1° Programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella

2°Revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas,

alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.

CLASIFICACIÓN DE IMPACTOS

Según su capacidad de recuperación

Impacto irrecuperable: aquel en que la alteración del medio o pérdida es

imposible de reparar, tanto por la acción natural como por la humana.

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• Ejemplo: Extinción de una especie.

Impacto irreversible: aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad extrema

de retornar, por medios naturales, a la situación anterior a la acción que lo
produce.

• Ejemplo

Zonas que se van degradando por erosión

Impacto reversible: aquel en que la alteración puede ser asimilada por el entorno
de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al funcionamiento de los
procesos naturales y de los mecanismos de autodepuración del medio.

• Ejemplo

Contaminación de un lago.

Impacto mitigable: efecto en que la alteración puede paliarse o mitigarse de una

manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas correctoras.
• Ejemplo

Control de derrames.

Diseño del recorrido de las autopistas según las rutas migratorias de las aves.

Impacto recuperable: efecto en que la alteración puede eliminarse por acción

humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y asimismo, aquel en
el que la alteración que supone puede ser reemplazable.

• Ejemplo

Hornos de cemento Clinker para la eliminación de determinados residuos.

Impacto fugaz: aquel cuya recuperación es inmediata tras el cese de la actividad

y no precisa prácticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando cesa la
actividad, cesa el impacto.

• Ejemplo

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Repoblación de una especie determinada luego del cierre de una
planta.

3.3 EL SISTEMA JALAR-JALAR (PULL).

Los sistemas de jalar o pull y de empujar opush, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta
a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se
planea o anticipa.

Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los
tamaños de las órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos
por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es
conveniente cuando se compite por innovación y flexibilidad, y su implantación
requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de un sistema
de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad
de tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de
escala y transporte que el tradicional enfoque push. (Muñoz)

Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de

reposición de su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al
almacén regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes:

• mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de la

delegación.

Pero también presenta inconvenientes:

• Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del

almacén regulador y el programa de fabricación.
• En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero
pide. • Aumenta el stock de seguridad.

La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock. (Mauleón).

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En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en
todo momento a la demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos. (Casanovas)

Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de

venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de
sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su
almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los
sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma
autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la
posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican
menos gastos de comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas
se centran fundamentalmente en:

– Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad

consiguiente para efectuar un plan de entregas.
– Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas
de fabricación, etc.
– Se produce una “sub-optimización” en el sentido de que el almacén central
atiende siguiendo el orden de “el primero que pide, el primero que se entrega”

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 3.4 EL SISTEMA KANBAN.

Originalmente el principio Kanban fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota

Motor Corporation en 1947.

Es un sistema para controlar el flujo de material y la producción de acuerdo con el

principio "pull". Los llamados circuitos de control de autorregulación se aplican
para garantizar el suministro de material. En Kanban, el orden material es
impulsado por el consumo, esto significa sólo el consumo de la producción y el
proceso de logística activan los puntos de reorden.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático
que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante
qué medios, y como transportarlo.

Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El

objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propósito de tener más
ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de "Kanban" Toyota fue capaz
de controlar la producción mucho más flexible y eficiente. El resultado fue
sorprendente: el aumento de la productividad, así como la reducción de los costos
de inventarios de materias primas, productos intermedios y productos terminados
al mismo tiempo.

Funciones de kanban

Son dos las funciones principales de kanban: Control de la producción y mejora de

los procesos.

1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

10
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario

Se debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar

KANBAN:

1.-Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles

finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a

producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado

continuamente.

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los

ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales
de cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

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2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia
o urgencia se pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

3.5 USO DEL SISTEMA KANBAN PARA LA MEJORA DE

PROCESOS.
KANBAN DE PRODUCCIÓN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el

tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas
al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán
ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.

Mejora de los procesos.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en

las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace
mediante técnicas ingenieriles, y darían los siguientes resultados:

• Eliminación de desperdicios.
• Organización del área de trabajo.
• Reducción del set-up3.

El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo

de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para
producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.

• Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.

• Manejo de multiprocesos.
• Mecanismos a prueba de error.
• Mantenimiento preventivo.
• Mantenimiento productivo total.
• Reducción de los niveles de inventario.

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 • Reducción en WIP (Work in Process).
• Reducción de tiempos caídos.
• . Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
• El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
Kanban
• Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del
trabajador de detener la línea)
• Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
• Provee información rápida y precisa
• Evita sobreproducción
• Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

•El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averías de máquinas y defectos del producto.

•Una reducción gradual en el número de KANBANES conduce a reducciones en el

STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose
en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso

anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
KANBANES, la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES
no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS.

Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

REGLAS DE KANBAN

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La

producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en

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materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

•El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.

•El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los
procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea
una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la
que este necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el
exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la
inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad
suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que
es necesario cuando estos están produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente,
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el
proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso no tendrá la
capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta
información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que
cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos
subsecuente" a "los procesos subsecuentes pedirán a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado".

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Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en
otras palabras, desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos
que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN

admitidos.

3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente.

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes

observaciones:

1. No producir más que el número de KANBANES.

2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida

por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos
mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el
proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalized).

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES

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De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación y ya que los trabajadores
dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material

la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los
dos puede mandar información al otro, solamente la que está contenida en las
tarjetas KANBAN. Es muy importante que está bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si

esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

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 3.6 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

En los procedimientos convencionales de planificación de necesidades, las

cantidades de fabricación y las fechas se calculan según las necesidades
primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las
fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. Se
pueden compilar cantidades de fabricación para varias necesidades. La creación
de tamaños de lote está basada en el cálculo del tamaño del lote seleccionado. En
cada nivel de fabricación, los lotes se fabrican normalmente por completo antes de
traspasarlos para su posterior tratamiento. Las fechas calculadas en la
planificación de necesidades son el resultado de un proceso de planificación
detallada para el nivel de fabricación actual, aunque al ejecutar la planificación no
se sepa exactamente cuándo se necesitará el material para el siguiente nivel de
fabricación. El material se traspasa a fabricación en función de estas fechas
(PRINCIPIO DE TRASPASO).

Esto puede provocar a menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la

fabricación o bien hasta que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos
de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricación incrementados en la
planificación y raramente se reducen. Esto provoca unas existencias elevadas y
ciclos más extensos en la fabricación.

En la técnica kanban no se utiliza ninguna planificación individual y superior para

controlar el flujo de materiales a través de la fabricación. En su lugar, el puesto de
trabajo de la parte inferior (consumidor) solicita el material del puesto de trabajo
anterior (fuente de aprovisionamiento) sólo cuando es necesario (PRINCIPIO DE
DEMANDA). Con este fin se crea un ciclo de control (con un número fijo de

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tarjetas kanban) entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. Cada
tarjeta kanban corresponde a una cantidad de material específica y normalmente
representa un envase (sin embargo, no es obligatorio). Cuando se ha consumido
la cantidad de material de un kanban, éste recibe el status de VACÍO y se envía a
la fuente de aprovisionamiento. El kanban es la señal para que la fuente de
aprovisionamiento fabrique la cantidad de material registrada en el kanban. Una
vez se haya completado la fabricación, el material se entrega al consumidor, que
confirma la entrada de dicho material fijando de nuevo el status en LLENO. Los
kanbans determinan el tamaño de lote y, a continuación, la fuente de
aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo proceso. La cantidad total de
fabricación se calcula por medio del número total de kanbans enviados a la fuente
de aprovisionamiento dentro de un período de tiempo predefinido. La frecuencia
de reposición se basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita más
material, los kanbans simplemente circularán con mayor velocidad entre la fuente
de aprovisionamiento y el consumidor. Si se necesita menos material, los kanbans
circularán con mayor lentitud. Si no se necesita ningún material, todas los kanbans
permanecerán en el consumidor con el material, con lo que estarán disponibles
todos los componentes necesarios para iniciar la fabricación del conjunto
correspondiente. Nunca existirá más material en circulación del definido por medio
de la cantidad de kanbans de un ciclo de control. Además, todos los niveles de
fabricación controlados mediante las técnicas Kanban siempre se estarán listas
para iniciar la fabricación.

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 CONCLUSIÓN
La técnica de Justo a Tiempo se ha considerado como una herramienta de mucha
ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy
orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: la reducción de

inventario reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación
del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un
cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una
cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo, así
como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los
objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,
etc.

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 REFRENCIAS
[Link]
[Link]
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+EL+SISTEMA+JALAR+-
+JALAR+(PULL)
[Link]
Métodos cuantitativos para los negocios
Barry Render Pirson Pretince Hall p.224
Gestión de la Producción y Operaciones, Naim Caba Villalobos, Oswaldo
Chamorro Altahona, Tomás José Fontalvo Herrera

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