DIRECCION GENERAL

M1 - 1

La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el plan estratégico, el objetivo del
mismo es la visión y la misión organizacional.
Planificar es tomar decisiones por adelanto de lo que se quiere a futuro.
los cambios en el entorno han sido tantos y tan constantes que hoy estamos frente a mercados que se caracterizan
por:
 Sobredimensionados de oferta.
 Consumidores profesionalizados.
 Límites diluidos.
 Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes.
 El comportamiento de los clientes varía.
 Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cubren sus necesidades de distinta manera.

La IA está siendo pensada para:

Salud
Educación
Hogar conectado
Movilidad
Logística
Agricultura
Alimentación
Retail
Automoción

El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un sistema interconectado
de objetivos y metas que se vinculan entre sí y en diferentes niveles de la organización con el propósito de alimentar
y desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. Es por ello que muchos autores se refieren a este tema como una
cadena de fines y medios donde el disparador es la visión o la misión de la empresa. Este es el objetivo fundamental
de la organización y el que guía y conduce el resto de los objetivos.

La planificación, pasó de un proceso proferente a un proceso prospectivo.

Proferente: Implica planificar considerando estimaciones sobre los resultados de los pasos. Supone que el futuro
será como fue el pasado.
Prospectiva: Supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los pasos y las secuencias de acciones
necesarias para alcanzarlo.

Algunos aspectos propios de la planificación:

 Nace con un objetivo.
 Implica decisiones a futuro.
 Surge de un proceso.
 Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva.
 Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como se hacía antes, sino que es necesario
proyectar de tres a cinco años.
 No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos autores, pero genéricamente poseen las
siguientes etapas: análisis, formulación, implementación y retroalimentación.

La planeación estratégica permite conocer y ajustar nuestro negocio a los cambios externos, especialmente en
producción y comercialización de productos o servicios. Sus pasos básicos son:

1- IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (cual es la razón de ser de la
compañía?).
2- ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO.
3- IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
4- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
5- IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
6- REVALORIZACIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
7- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
8- INSTRUMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
9- EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

el punto de partida será definir qué quieren ser y esto implicará determinar la visión y la misión de la organización:
 La visión es la razón de ser de la empresa. Es el propósito organizacional y responde a la pregunta ¿Qué queremos
ser como organización?
 La misión es la otra cara del objetivo estratégico y está vinculada al modo en que se logrará esa visión. La misión
responde a la pregunta ¿Qué haremos para alcanzarlo?

Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza, porque es una búsqueda
constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse, adaptarse y cambiarse.

la planificación no puede separarse del control. Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan
para verificar.
Comenzar un proceso de planificación y control estratégico implica un gran desafío, pero no hacerlo es un riesgo
mayor, donde lo que se pone en juego es la vida de la organización.

M1 - 2

Consideraciones sobre la estrategia

Estos elementos son conocidos como las dimensiones de la estrategia:

 Perspectiva: refleja la manera particular que posee la compañía en su percepción del mundo que la rodea. Es
la idea de negocio que el líder tiene sobre su empresa. La perspectiva es consistente con el concepto de
visión, ya que no se modifica ni se altera en el tiempo. Podríamos decir que la perspectiva responde a la
pregunta ¿qué organización quiero ser?

 Posición: Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta dimensión, la estrategia es
la fuerza mediadora entre la empresa y el medio ambiente. Es el sitio de la empresa en relación con los
competidores y las demás fuerzas del mercado. Este concepto refleja la mirada del cliente y el valor que él le
da a la organización.

 Plan: En este sentido, la estrategia se convierte en la guía para alcanzar una situación deseada. El plan
responde al interrogante: ¿qué haremos para lograr la perspectiva y posicionamiento deseado? Este qué se
refiere a los primeros lineamientos del plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes
internos de la organización, en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Cuando definimos el plan,
involucramos el concepto de misión que desarrollamos con anterioridad. Así como la perspectiva es
consistente con la visión, el plan lo es con la misión. Definir el plan estratégico implica formalizar la
estrategia, establecer qué se quiere en el futuro, por qué la compañía desea ser reconocida y qué hará para
lograrlo. Cada una de estas perspectivas se refleja en el objetivo estratégico de la empresa, que es el
disparador del plan y del que surgirán todos los demás objetivos de la organización.
 El plan estratégico incluye todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa. El
objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o estrategias funcionales de la
empresa. Por ello, si no hay un objetivo estratégico claro, se pierde el rumbo de la compañía en el mercado,
pues es este el que marca el rumbo y guía el accionar de la empresa. Teniendo en cuenta cuál es el propósito,
la misión y el posicionamiento deseados, cada uno de los gerentes funcionales de la empresa deberá diseñar
su plan (de marketing, recursos humanos, finanzas y operaciones) para alcanzar el objetivo. La visión y la
misión de la empresa son las que guiarán todas y cada una de las decisiones de la organización y, si alguno de
los planes no es eficiente o no alcanza su objetivo, se pondrá en riesgo el plan estratégico, ya que el éxito de
este depende del diseño e implementación exitosa de todos los planes involucrados. La definición de la
estrategia es responsabilidad de la alta dirección y muchas veces es difícil transmitirla al resto de la
organización. Por ello, surge siempre la necesidad de definir los valores que permiten enseñarla, comunicarla
y direccionarla en todas las áreas y decisiones organizacionales.

 Patrón de comportamiento: la estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, no a

través de tecnicismos o frases hechas, sino por el contrario, debe transmitirse como un modo de actuar, un
patrón dentro del comportamiento organizacional, que sugiere la definición de valores que sustentan la
visión, la misión y el posicionamiento deseado. Es con estos valores que las personas aprenderán la estrategia
y el deber ser de la organización.

el plan es la cadena de fines, objetivos y metas que se desprenden de la visión (objetivo estratégico) con el propósito
de alcanzar la posición buscada; por su parte, el patrón es el modelo de comportamiento esperado, los valores
organizacionales definidos para lograr el plan estratégico. Estas dos perspectivas poseen un enfoque de la estrategia
hacia adentro de la empresa.

La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su entorno y mercado.

Hay veces que el patrón de comportamiento de una organización termina por generar ciertos planes o estrategias,
mientras que, en otras, es la estrategia la que determina los valores, los planes y el posicionamiento.
la estrategia de la empresa surge de este proceso y la dirección no solo define la estrategia y el rumbo de la
compañía, sino que desarrolla el plan de implementación de esta, la estructura, la cultura y el sistema de control del
desempeño.

Las estrategias pueden clasificarse de diversa manera:

 Estrategia deliberada: es la estrategia que se diseñó y planificó, la que está establecida y formalizada en el
plan.

 Estrategia emergente: es la que surge en el proceso de implementación de la estrategia con el propósito de

redireccionar el plan. Recordemos que la estrategia sucede en el futuro y puede haber variables o
situaciones que no ocurran como fueron previstas y esto implica una maniobra para redireccionar el plan.

 Estrategia resultante: es la estrategia que efectivamente sucedió y se implementó. Entre el diseño

estratégico y la implementación estratégica hay un gran desafío que implica que el plan se lleve de manera
ordenada. No obstante, en esa planificación intervienen tantas variables futuras que muchas de ellas pueden
cambiar (desde las personas que no se sumaron al proceso de cambio y no asumieron los objetivos como era
previsto, hasta la reacción del consumidor o competencia de modo diferente al que fue estipulado).

Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles: corporativas, de negocios, competitivas y

funcionales.

la estrategia de negocio marca el camino a seguir para crecer. De esta se desprende la estrategia
competitiva, que define qué hará cada empresa en el sector en el que actúe para enfrentar la competencia.
Las estrategias funcionales son las que cada área de la empresa implementa. Lo que harán desde cada área
de la empresa para alcanzar la estrategia de negocio.
 Por su parte, las estrategias corporativas son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen más de
un negocio o más de una unidad estratégica de negocios, donde lo que definen es qué vínculo o relación
tendrán estos.

Las estrategias corporativas pueden clasificarse en las siguientes categorías:

Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios. La diversificación relacionada se

lleva a cabo cuando una empresa decide tener todos sus negocios en relación con una misma actividad. Por
su parte, la diversificación no relacionada se presenta cuando las distintas unidades estratégicas que posee la
empresa están en diferentes sectores o mercados y no mantienen relación entre ellos.

 Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide desarrollar diferentes negocios, pero
estos son definidos en función de su proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución
(vertical hacia adelante). La integración horizontal significa que la empresa crece adquiriendo a su
competencia.

Las estrategias de negocios corresponden a aquellas que asume cada empresa para el desarrollo del negocio. Porter
(1985) se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado, y clasifica las estrategias de la siguiente manera:

 Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea marcado por la innovación, la
calidad, el diseño u otros atributos.

 Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector.

 Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se dirigirá al mercado total, a un
segmento o a un nicho.

Las estrategias de crecimiento, se basan en establecer cómo crecerá la empresa:

 Penetración.
 Desarrollo de mercado.
 Desarrollo de producto.
 Diversificación.
Por último, tenemos las estrategias competitivas, son las estrategias que la empresa desarrolla para enfrentar a la
competencia. Se clasifican en ofensivas y defensivas.

Las ofensivas:

 Ataque frontal: implica atacar al líder con su misma estrategia.

 Ataque lateral: consiste en enfocarse en un sector o propuesta donde el líder no pueda responder utilizando
pocos recursos.
 Guerra relámpago: implica entrar sorpresivamente en un nuevo sector, con el propósito de quitar capacidad
de respuesta al líder.
 Minidupla: es una estrategia que no se sugiere, ya que no posee ni recursos ni estrategia que permitan retar
al líder.

El objetivo estratégico debe tener un indicador y tiempo en el que se desea obtener el resultado.
M1 - 3

Diseño de indicadores para medir el desempeño organizacional

Objetivo: es una situación deseada a futuro acompañado por las acciones necesarias para alcanzarlo. La
planificación, es un proceso que implica la toma de decisiones por adelantado; en ella, se define y se decide que se
hará en el futuro para alcanzar esa situación deseada. Todo plan surge con la definición de un objetivo.

Para definir los objetivos

 Deben ser expresados en infinitivo.

 Deben mostrar un propósito.
 Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño.
 Debe ser claro el plazo objetivo.

Todas estas características pueden resumirse en la siguiente expresión: solo podremos gestionar lo que se mida.

Ejemplo de objetivos funcionales

 Aumentar la rentabilidad en un 15 % en el próximo semestre.

 Aumentar la cantidad de nuevos clientes en un 10 % para el próximo semestre.
 Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales en un 25 % respecto del año anterior.

Se puede medir lo cualitativo y lo cuantitativo, por lo que solo debemos saber qué queremos lograr para poder
definir qué computaremos y de qué manera lo haremos. Esto se realizará a través de indicadores.

Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la organización; representan valores
relativos que muestran la situación evaluada considerando el todo que las contiene.

Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera; son tan variados como el
desempeño mismo del negocio.

Algunos ejemplos de ellos:

 Tasa de crecimiento del mercado.

 Nivel de rentabilidad actual en relación con el año anterior.
 Nivel de liquidez actual en relación con el nivel esperado.
 Cantidad de reclamos actuales de nuevos clientes sobre la cantidad de reclamos totales.
 Tiempo de entrega promedio del último trimestre.
El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y valorar el desempeño de la
organización, a verificar que lo ejecutado e implementado esté sucediendo como fue planificado. El control le da
sentido al plan, ya que sin él la planificación pierde todo propósito. ¿De qué nos servirá planificar, si luego no
contemplaremos el desempeño? Por otro lado, el control solo puede existir si hay un plan que verificar.

El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:

 Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado.

 Detectar si hay desviaciones.
 Identificar los responsables y corregir los errores

Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvío.

Pensar en conducir una empresa en la actualidad, mirando únicamente los indicadores económicos o financieros y
perdiendo de vista el mercado y los clientes, es un riesgo muy alto que las empresas no deberían correr. Los negocios
deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el propósito es lograr atraer y fidelizar un grupo de
clientes; esta situación será la que generará la rentabilidad deseada.

Recordemos que, en el siglo y en las décadas pasados, nos referíamos al éxito de una empresa solo contemplando su
rentabilidad; no obstante, hoy esta visión ya ha sido ampliamente superada y se reconoce y gestiona buscando dar
respuesta al accionista, al cliente (interno y externo) y a la sociedad.

El cuadro de mando integral (CMI), que es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la
organización y sus principales objetivos con el propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su
situación deseada.

Las organizaciones son sistemas abiertos, sociales y dinámicos; esto quiere decir que influyen y se ven afectadas por
el entorno, están constituidas por personas que se vinculan y desarrollan y están en permanente evolución y
adaptación.

El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa, aquella que se centra en los
indicadores o factores de medición (cuantitativos o cualitativos) que permitirán dar cuenta del desarrollo de la
empresa, del desempeño de su plan y de su situación de mercado.

la operativización de la estrategia, es trasformar la estrategia en términos operativos y, de este modo, poder realizar
un seguimiento de la situación de la empresa.

Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener la habilidad de dar respuesta a ambos; los
accionistas buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los clientes buscan la satisfacción de la
necesidad que los lleva a adquirir el producto o servicio.

Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva del cliente dentro del resultado
generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se organiza, trabaja y se predispone a generar
los resultados esperados.

El CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al accionista, al cliente y el funcionamiento
interno, con el propósito de poder medir el avance del plan estratégico.

El cuadro de mando integral, si no se puede medir, tampoco se puede gestionar. Suponer que un plan no requiere
seguimiento es dejar la visión y la misión en un estadio de deseo o sueño. No poder demostrar o evaluar dónde se
está o en qué situación se encuentra la empresa es correr el riesgo de desaparecer.

E l CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta, desde diferente lugar,
de la situación y del avance del plan. Estas dimensiones son:
La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el desempeño integral de la organización.

La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones del cliente frente a nuestro producto
o servicio.

La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno de la empresa y en el nivel de

eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente a las dos anteriores.

La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad que la empresa posee para da

el CMI permite a la empresa:

M1 – 4

Perspectivas del CMI

Establecen que el punto de partida en el diseño del CMI es la definición de la situación estratégica de la empresa, ya
que es la estrategia la que marcará el rumbo del negocio y del plan.
El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos los
involucrados en el proceso conocer la situación.
Si bien el CMI presenta indicadores que son comunes a todas las organizaciones, cada empresa, según cuál sea el
desafío que asuma, deberá diseñar y definir los indicadores necesarios para medir el desempeño del plan
estratégico.
el CMI considera cuatro perspectivas en las que pueden incluirse, vincularse y agruparse los indicadores según su
naturaleza.
Estas perspectivas son:

 Financiera, que mide los resultados de la empresa.

 Clientes, que mide la satisfacción y lealtad del cliente.
 Procesos internos, que se enfoca en los procesos que permiten brindar el producto o servicio.
 Aprendizaje, que mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro de la empresa.

1- Perspectiva financiera

 En esta, medimos puntualmente los resultados alcanzados por la organización. Quizá de todas las
perspectivas es la más relacionada con el sistema de control tradicional que basaba la gestión en el control
presupuestario.

 El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva financiera, los indicadores que se definan para
cada objetivo deberían permitir mostrar la situación económica y financiera de la empresa, su rentabilidad,
su margen, etcétera.

En etapas de desarrollo y crecimiento, el ente requiere invertir para alcanzar su posición y esto lleva a menor
rentabilidad que cuando la empresa ya está posicionada.

Los ingresos por ventas o las ventas de la compañía son el disparador de esta perspectiva y un reflejo inmediato, a la
vez, del desempeño de la empresa en el mercado en relación con los clientes. Si los clientes no nos valoran o no nos
eligen, las ventas caen, y esto pone en riesgo el resultado final de la empresa.

Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan mostrar:

 Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.

 Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.
  La utilización de los activos y las inversiones.
 El riesgo.

Establecen que los indicadores de esta perspectiva deben estar vinculados con los demás objetivos e indicadores que
se desarrollen en las otras dimensiones; es decir, si la empresa es eficiente en su desempeño en el mercado y sus
procesos internos, los indicadores financieros deberían reflejar esta situación.

2- Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en el mercado y, desde la visión del cliente, contempla cuáles son los segmentos en que
opera la empresa, el nivel de satisfacción que hay, el posicionamiento de la compañía, el valor agregado, etcétera.

el foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre su gestión:

La cantidad de clientes.
El nivel de satisfacción.
La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etcétera.

En esta perspectiva, es quizá donde la empresa más claramente puede ver su estrategia en el mercado, dado que
aquí contemplamos el valor percibido que se ofrece, el precio del producto o servicio, la calidad, los atributos,
etcétera. Todos los factores determinados por la estrategia de mercado que la empresa desarrolle no serán los
mismos indicadores por considerar si la empresa está ofreciendo el precio como valor agregado en el mercado o si el
valor ofrecido es la innovación. Cada una de estas posiciones generan valores diferentes en los clientes: mientras que
unos se guían por el precio, otros lo hacen por la diferenciación.

Cada estrategia marca el rumbo y el posicionamiento deseados para el cliente y de esto dependerá cuáles son los
indicadores que debamos gestionar.

Por ejemplo, los objetivos vinculados a esta perspectiva podrían ser:

 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente un 15 % para el próximo año.

 Penetrar el mercado para alcanzar el 35 % de participación en el año.
 Disminuir la rotación de clientes en un 10 % para el próximo año.
 Aumentar la participación de mercado al 15 % en el segmento clientes particulares para el cierre del
ejercicio.

3- Perspectiva de los procesos internos

Es imposible pensar o gestionar exitosamente una empresa que no esté alineada a su plan
estratégico. Son los subsistemas de la organización los que operativizan el plan, los que lo bajan y lo
implementan. En este proceso, la dirección juega un papel determinante. Por un lado, es la que logra
llegar a la gente, comunicar el plan y alinear los equipos; por el otro, es la que diseña el conjunto de
los procesos internos organizacionales que darán soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito
esperado.

Este es el sentido de esta perspectiva del CMI: una vez que sabemos cuáles son los desafíos
financieros y la perspectiva de los clientes, el propósito siguiente es establecer el sistema de
procesos integrados que permitan a la organización alcanzar esa posición deseada.
Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por procesos, que supone y
concibe a la organización como un sistema integrado de recursos, personas y funciones que
interactúan y operan en relación con un resultado esperado (el resultado del proceso). Esta visión es
superadora de la visión funcional que divide a la empresa en áreas claves según su conocimiento o
saberes (marketing, recursos humanos, finanzas, administración, etc.). En la visión por procesos, se
analiza la empresa según el resultado final que deba generar este, independientemente de las áreas
involucradas.

Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes. Se identifican tres procesos
principales que deben contemplarse:
 Innovación.
 Operaciones.
 Servicio de posventa.
Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas maneras, generar valor,
transformar las ideas en productos o servicios y luego tomar el feedback del consumo del cliente. En
esta perspectiva, podremos encontrar todos aquellos indicadores que nos permitan medir la
eficiencia, la calidad y los costos con que opera la organización.

Perspectiva de aprendizaje
Se supone a la organización como un organismo en permanente evolución y dinamismo, donde su
éxito o su fracaso están vinculados con la capacidad de adaptación y aprendizaje que posee la
empresa.
En esta perspectiva, las personas involucradas en la organización juegan un rol muy importante, ya
que son ellas quienes generan la capacidad de aprendizaje de la organización. Por supuesto que esta
será un resultado directo de la dirección y la conducción de la empresa, puesto que son los líderes
quienes promueven y alientan el desarrollo de la organización y de las personas que en ella se
despeñan.
En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores (cuantitativos o
cualitativos) que nos permitan medir esta capacidad de la organización.
son tres las variables sobre las que debemos enfocarnos para alcanzar esto:
 bullet
Las personas (empleados).
 bullet
Los sistemas de información.
 bullet
La equiparación de la organización.
Algunos ejemplos de objetivos sobre esta perspectiva son:

Disminuir la rotación del personal a 3,7 años para fines del próximo periodo.
Alcanzar el primer puesto en Great Place to Work el próximo año.
Aumentar en un 15 % el nivel de satisfacción laboral para el próximo periodo.

RESUMEN:
Visión, misión y valores
–
Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza,porque es una
búsqueda constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse,adaptarse y cambiarse.
Estrategía
–
El plan estratégico incluye a todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa.
El objetivo estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o estrategias funcionales de la
empresa.
Indicadores
–
De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas organizacionales
necesarios para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Se genera de este modo una red de objetivos
vinculados e interconectados que permitirán alcanzar el objetivo deseado y si alguno de los planes u
objetivos falla, fracasará el resultado final.
Perspectivas del CMI
–
El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos
los involucrados en el proceso conocer la situación. Por ese motivo, muchos autores lo consideran un
modelo de seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la organización en su
mercado.

M2 – 1

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y TOMA DE DECISIÓN

Para poder gestionar con éxito la organización, debe primeramente

entendérsela como un sistema para luego poder dirigirla como tal.
Pensamiento sistemico
El pensamiento sistémico es una habilidad, pensar sistémicamente está vinculado con la habilidad de
poder mirar el bosque sin perder de vista cada árbol.

Pensar sistémicamente es una de las competencias más necesarias en el planeamiento estratégico y

los niveles gerenciales. Es una competencia y una disciplina que puede entrenarse y desarrollarse.
Habitualmente, nos enseñan cómo pensar de modo lineal, pero quienes trabajamos con sistemas
necesitamos imperiosamente desarrollar esta otra habilidad.

pensar sistémicamente es un modo particular de analizar, ver, descubrir e interpretar la organización,

sus subsistemas y el comportamiento que en ella se desarrolla.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver

totalidades, no partes.
La organización es un sistema abierto, social y dinámico, es decir, todas sus partes intervienen, se
afectan entre ellas en busca de un resultado común, influencian y reciben influencia del entorno y
están en permanente evolución.
Concebir la organización sistémicamente implica comprender cuál es el rol de cada área y la
integración entre ellas.

Para que el plan tenga éxito, todas y cada una de las áreas de la empresa deben gestionarse
promoviendo el objetivo estratégico.

Frente a esta complejidad dinámica, como la denomina Senge

(2005), es impensado alcanzar el éxito organizacional si la gestión
piensa en una única dimensión o de manera lineal. Por eso, el autor
sostiene que el pensamiento sistémico nos permite comprender la
complejidad dinámica de las organizaciones y sus entornos.
El pensamiento lineal supone una secuencia de acciones lógicas y encadenadas, mientras que el
pensamiento sistémico comprende la realidad como un todo resultante de la interacción y la
influencia de todas las partes del sistema.

Pensar sistémicamente requerirá aprender nuevos modelos mentales y habilidades y, por otro lado,
desaprender viejos paradigmas. Esto nos llevará a un flujo continuo de aprendizaje y desaprendizaje.
el pensamiento sistémico se caracteriza por lo siguiente:
 Ve las totalidades y no las partes.
 Implica un modelo circular y no lineal.
 Requiere de enfoques más complejos y de interrelaciones.
 Permite abordar realidades desde un todo.
Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal.

Problemas y toma de decisiones

Luego de recorrer los conceptos y los artículos anteriores, nos resulta improbable abordar el proceso de
conducción y dirección de una empresa desde una perspectiva lineal. Tomar decisiones y definir el rumbo de
la organización requiere pensar sistémicamente.
La toma de decisiones es el proceso por el cual se define el rumbo y el desarrollo de una organización.
Decidir consiste en elegir entre diversas alternativas para llegar al curso de acción adecuada para resolver un
problema. Toda decisión surge de un problema por resolver.
Por problema, entendemos a toda situación diferente a la esperada o planeada. Estamos frente a un
problema cuando algo que sucede no es lo esperado. No todos los problemas son iguales ni poseen el
mismo impacto en la organización y en su plan.

hay dos grandes tipos de problemas:

 Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se originan y
cuáles son los caminos o las herramientas para resolverlos.
 Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su naturaleza,
impacto ni cómo resolverlos. Estos problemas son los que ponen en mayor evidencia las
habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser desconocidos y llenos de
incertidumbre, en la decisión que se tome inciden enormemente las características del
decisor, su tolerancia al riesgo, la visión de mercado que tenga, su capacidad creativa,
etcétera.

Cada uno de estos problemas implica tomar distintas decisiones:

Los problemas programados o estructurados → Decisiones tácticas y operativas.

Los problemas no programables o no estructurados → Decisiones estratégicas.

Matriz de urgencia
matriz que permite valorar las decisiones según dos criterios fundamentales:
 Urgencia.
 Importancia.

Tipos de decisiones
La envergadura de las decisiones dependen del problema que se resuelva y estos difieren en función de las
siguientes situaciones:
 La envergadura del desvío o la brecha.
 El impacto que la decisión posea en el plan original.
 El nivel en que se dé el problema.
 El nivel de incertidumbre de la información.
 La especificidad del problema.
 El plazo que implican los problemas, entre otros.

las decisiones se toman en diversas condiciones y resuelven distintos problemas, y la combinación

de estas variables generan diversos tipos de decisiones.

 RIESGO:CERTIDUMBRE:
No se conocen con exactitud el problema, las posibles soluciones ni sus impactos y tampoco se cuenta con la
información necesaria para poder estimar la probabilidad de ocurrencia de las posibles soluciones. Estas
decisiones son influidas por opiniones y habilidades personales y hacen que ocurran como probabilidad
subjetiva.

 CERTIDUMBRE:
Se conoce el problema, sus impactos y las posibles soluciones a tal punto que muchas veces está formalizada
la solución al desvío del plan. En estas decisiones, la solución está diseñada, solo hay que ajustar e
implementar.

las decisiones dentro de una empresa pueden clasificarse:

Según el nivel en el que nos encontramos:
–
 Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la naturaleza del negocio; definen el rumbo de la
organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el logro de su visión y misión. Son decisiones de
largo plazo que afectan e involucran a toda la organización.
 Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los niveles medios hacen a la interpretación de los
objetivos de la organización y a la definición de las metas precisas para el cumplimiento de estos.
Son los planes de acción para alcanzar la visión y la misión de la organización. Son la definición de
las planificaciones funcionales (marketing, recursos humanos, finanzas, producción) de los objetivos
y las metas de los sectores.
 Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que involucran etapas y procesos
organizacionales específicos. Estas decisiones tomadas por los colaboradores operativos hacen a las
actividades y a los pasos de los procesos cotidianos de la organización.

Según el tipo de problema:

–
 Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de
problemas no conocidos e inusuales. Requieren el desarrollo de soluciones innovadoras y creativas
que surgen de un proceso decisorio diferente: el proceso creativo.
 Decisiones adaptativas: soluciones a problemas moderadamente inusuales, parcialmente conocidos y
de soluciones probables poco conocidas.
 Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de problemas y soluciones relativamente
definidos y conocidos.

Según el plazo que involucran:

–
 Largo: son decisiones que involucran más de tres o cinco años. Actualmente, con la velocidad de
permanencia de los cambios, los plazos se achican cada vez más. Hoy pensar en largo plazo abarca
un horizonte de tres a más años.
 Mediano: decisiones que impactan en un periodo de tiempo menor (p. ej.: un año o un año y medio).
Dependerá siempre del negocio y de la situación que analicemos.
 Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización, que afectan a los puestos más
operativos de la empresa.

Según la especificidad:
–
 Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al cliente externo y que están a cargo del
gerente comercial o de marketing.
 Decisiones de recursos humanos: son las decisiones vinculadas al cliente interno y que están a cargo
del gerente de recursos humanos.
 Decisiones de finanzas: son las decisiones vinculadas a la gestión de la liquidez y la rentabilidad de
la empresa, que están a cargo del gerente administrativo y financiero.
 Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas con los procesos productivos de la empresa
a cargo del gerente de producción.

Dentro de una organización, se toman múltiples decisiones y entre ellas hay relación y
vínculo. Mientras más arriba nos enfocamos en la organización, los problemas son
menos estructurados, hay mayor incertidumbre y el plazo involucrado es mayor. Por el
contrario, si nos centramos en los niveles inferiores de la empresa, encontramos
decisiones de mediano y corto plazo, enfocadas en operaciones o en sectores de la
empresa.

Dirigir es tomar decisiones, es conducir y guiar a la organización hacia su objetivo estratégico.

Dependiendo en qué nivel de la organización nos enfoquemos, será el tipo de decisión que debamos
tomar. Los niveles gerenciales poseen mayores desafíos, ya que sus decisiones involucran el largo
plazo, problemas desconocidos y mayor incertidumbre.
M2-2

Análisis de problemas
Si bien no podemos dar una receta de cómo tomar decisiones exitosas, sí es posible contemplar algunas
situaciones que permiten llegar a mejores decisiones:

 1

1-Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver que hacer
2-Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones, sino que solo
optamos. Podemos referirnos a decisiones cuando verdaderamente hemos analizado, considerado y
valorado la mayor cantidad de alternativas para la solución de un problema.
3-Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar habilidades humanas,
las propias y las del equipo que gestiona. No solo debemos manejar nuestras habilidades, sino
también debemos cambiarlas según el momento del proceso en que nos encontremos y potenciar las
del equipo.

Proceso de toma de decisiones

LECCIÓN 2 de 8
La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es analizar y comprender el
problema, la causa que lo genera, ya que sin conocer el origen que provocó los desvíos, difícilmente pueda
determinarse que hacer y reencausar el plan.

El punto de partida, entonces, es la identificación

de las causas y los síntomas del mismo del
problema.
Según el autor, el proceso decisorio posee las siguientes etapas:
 Disponer de información.
 Selección datos.
 Definir el problema.
 Establecer objetivos.
 Generar soluciones alternativas.
 Valorar cada posible solución.
 Comunicar la decisión.
 Controlar la decisión.
 Inspeccionar los resultados.
 Introducir medidas correctivas
Análisis del problema
Disponer de información:
–
Esta etapa consiste en recabar la información necesaria para poder comprender cuál es la naturaleza o la
causa del desvío. En esta etapa, debe presentarse especial atención en identificar las variables involucradas
en el problema para poder reunir la información sobre ellas.
Selección datos:
–
En la actualidad, la información está al acceso de todos y es excesiva, entonces, es crítico poder distinguir
qué información es necesaria y fidedigna y cuál no.
Definir el problema:
–
Es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su impacto, naturaleza y situaciones que
genera en la organización.

En esta etapa, es fundamental que pueda analizarse el problema objetivamente, reconociendo sus
manifestaciones reales independiente de las percepciones de quien lo analiza. Muchas veces el ser
dueño del problema nos impide ver la realidad y, como consecuencia, encontrar la solución acertada.
Se propone como alternativa iniciar el proceso con un mapa mental de la situación, en donde pueden
verse de manera gráfica las variables involucradas y la relación y el vínculo que hay entre ellas.
En esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento clarificador, explicativo y
verificador, que sea capaz de ejemplificar, buscar datos y hacer experimentos de comprobación.

En la etapa del análisis y del diagnóstico del problema, pueden

utilizarse múltiples herramientas que permitirán potenciar las
conclusiones. No hay una única herramienta ni una que sea
indispensable: según el problema o aquello que se deba analizar, se
definirá qué utilizar.
Método cartesiano
este método consiste en profundizar en el desvío desde diferentes perspectivas, sometiéndolo a las siguientes
preguntas:

¿Qué sucede?
¿Por qué pasa?
¿Cómo se da?
¿Cuándo se genera?
¿Quién lo siente o gestiona?
¿Dónde acontece?
¿Para qué se presenta?
¿Cuáles son las causas y síntomas del problema?
¿Cuáles son los límites reales del problema y los determinados por nuestros propios paradigmas?
¿Cuáles son las diferentes manifestaciones del problema?
Este modelo consiste en analizar el desvío buscando evitar creencias de por qué suceden las cosas y
analizar el impacto de los desvíos.
Cada indicador nos muestra la situación actual, pero si queremos comprender la brecha que se
origina debemos entender qué lo provocó

Se tienen que relevar los problemas que suman mayor % de desvío para atacar a esos.

Pareto o ley 80/20

El diagrama de Pareto o la ley 80/20 supone que los efectos y sus causas tienen una relación 20/80,
es decir que el 80 % de los efectos corresponden o son generados por el 20 % de las causas.

Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad del análisis y enfocarse en las causas
centrales que ocasionan el 80 % de los desvíos. Por ejemplo, según la encuesta realizada, puede
verse que el 20 % de los casos genera el 80 % de los acontecimientos. Conocer esto permite a la
empresa enfocarse en ese 20 %
Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos en
relaciona con su participación relativa, facilitando definir en cuáles
centrarse con prioridad, pero no distingue los síntomas de las
causas (para ello, puede utilizarse la espina de pescado).

Espina de pescado o diagrama causa-efecto

(Ishikawa)
Esta herramienta surge de las teorías y los modelos de calidad y tiene por propósito identificar las
causas y los efectos del desvío, analizándolo en distintas categorías.
El propósito de la herramienta es analizar los efectos del problema ordenados en distintas categorías
hasta alcanzar sus causas principales.

Las categorías propuestas por Ishikawa (1943) para analizar los síntomas y causas de los problemas
son:
 Mano de obra.
 Métodos.
 Mantenimiento.
 Maquinarias.
 Materiales.
 Medio ambiente.

El diagrama o la espina de pescado muestra gráficamente la relación causa- efecto ordenada según
las distintas variables o categorías que intervienen en el problema.
Para iniciar el proceso, lo primero que debe hacerse es definir el desvío, que se representa en la
punta de la línea central de la espina. Luego, sobre él se analizan cuáles son las categorías que
pueden influir en el problema, los efectos, las subcausas y las causas vinculadas.
Estas son solo algunas de las herramientas que pueden ser de
utilidad para analizar problemas. No hay recetas de cuáles usar ni
de cómo combinarlas, el desafío de esta etapa es lograr identificar la
causa y los síntomas y para ello podrá utilizarse el modelo que se
considere más acertada.

Es importante poner en evidencia que el análisis de problemas muchas veces se ve limitado o

influido por las creencias personales y organizacionales, por ello, en esta etapa debe buscarse la
mayor objetividad posible y atreverse a pensar fuera de los límites del problema.
A continuación se propone un listado de consideraciones para aplicar a la hora de diagnosticar:
Analizar el problema, no las personas involucradas.
Intentar asumir diversos roles. Definir los roles de todas las partes involucradas y asumir cada una de ellas
para analizar la problemática.
Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar argumentar con hechos reales las conclusiones.
Mirar el problema sistémicamente.
Pensar más allá de los límites del problema que la mente percibe.
Identificar los límites reales del problema

2. Identificar y definir el objetivo:

Conocida la causa, el paso siguiente es determinar qué quiere lograse.

los objetivos tienen sentido:
si todos los involucrados los conocen;
si se expresa en términos de resultados, no de actividades;
si son claros y entendibles;
si son coherentes con los demás objetivos de la organización;
si son ambiciosos pero alcanzables;
si son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);
si son medibles, alcanzables y desafiantes.

La meta “Rediseñar el producto para brindar un diseño acorde a

las expectativas del cliente para los próximos 18 meses” sí puede
considerarse un objetivo, pues tiene propósito, indicador y tiempo.
3. Generar posibles alternativas:
La mejor decisión se alcanza analizando la mayor cantidad de alternativas posibles.

Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están claramente definidas.
Por lo general, las primeras alternativas que surgen son las habituales o conocidas, por lo que el
desafío de esta etapa está en plantear y diseñar nuevas soluciones. la creatividad y la innovación son
las principales habilidades que se requieren al momento de generar alternativas de solución.

Seleccionar las alternativas. Decisión:

En esta instancia, el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las alternativas y
valorarlas para poder escoger una de ellas como la solución al problema original. La selección entre
alternativas implica su valoración y su ponderación.

Algunos de los criterios más comunes para la seleccion de posibles alternativas son:

Facilidad de implementación (elegiremos la solución más fácilmente aplicable)

Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos riesgosa).
Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).
Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).
Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).
 Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y controlar).

los criterios pueden clasificarse en las siguientes clases:

Obligatorios:
–
Son aquellos que sí o sí deben considerarse en el proceso de valoración.

Valorables:
–
Son aquellos criterios que influyen en la selección en relación con algún aspecto específico (por ejemplo, el
plazo).

Deseables:
–
Son criterios que no son esenciales para el plan, pero agregarían valor si estuviesen (por ejemplo,
asesoramiento en el momento de instalación, garantía, etc.).

La selección y valoración de los criterios dependerá de la situación y la realidad de la empresa.

Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución por estos criterios, para,
de este modo, escoger aquella solución que se considera las más acertada para la resolución del
problema.

Para la valoración de alternativas, Puchol (2017) propone diferentes

herramientas. Quizá la más utilizada es la matriz de valoración, que
compara cada alternativa de decisión en relación con los criterios y
la escala definida. De este modo, al terminar el proceso con todas las
alternativas, se cuenta con la decisión de mayor puntaje según la
escala y el criterio utilizado.
En esta fase de selección y planificación de
soluciones, se necesita un pensamiento ordenado,
cuidadoso y orientado a objetivos.
Implementar la solución:

Es la puesta en marcha de la solución. La implementación implica la elaboración de un plan que permita

llevar a cabo la alternativa elegida.

Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la ejecución de la decisión sea en la forma en que se
planificó y previó. Es común que, en ocasiones, la decisión escogida implique modificaciones en el accionar
habitual, y estas, por el desconocimiento de lo nuevo, generan resistencia.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

 Definir el objetivo.
 Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables.
 Comunicar la evolución y los logros obtenidos.

Si realmente hubo acuerdos sólidos en las fases anteriores, la ejecución será más sencilla.

En este paso, se requiere, principalmente, comprometerse y ejecutar lo decidido.

6. Seguimiento. Evaluar la solución:

Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos.

Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión transcurrió el tiempo y este periodo puede o no
haber afectado el plan, su ejecución e incluso el objetivo original.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los resultados de
la decisión escogida. De lo contrario, nunca se sabrá si el problema fue efectivamente resuelto o no.
En esta etapa, necesitamos un pensamiento analítico y objetivo.
M2-3

Creatividad e innovación
Los entornos cambian permanentemente y esto exige, que los directivos de las empresas gestionen,
promuevan y decidan con creatividad e innovación. Los mercados de hoy y mucho más los del
mañana requerirán de empresarios que puedan mirar y hacer diferente, que se atrevan a anticiparse,
a crear y a salir de los paradigmas establecidos.

La creatividad y la innovación, son habilidades que van de la mano. Por naturaleza, el ser humano
las posee (en mayor o menor grado de desarrollo), y estas pueden ser potenciadas, entrenadas y
perfeccionadas.

la creatividad es la habilidad de poder ver, mirar e interpretar la realidad de una manera diferente, mientras
que la innovación es hacer o crear algo de un modo distinto. La una sin la otra carece de sentido, puesto que si
solo nos limitamos a ver o pensar diferente y no accionamos, difícilmente logremos trascender, salir del lugar de
donde estamos o modificar la situación. Si actuamos continuamente en el mismo sentido, estaremos siempre en
idéntico lugar.

Los hemisferios cerebrales

cada hemisferio del cerebro se distingue por diferentes habilidades y características.
El hemisferio izquierdo se caracteriza por ser:
 Ordenado.
 Analítico.
 Preciso.
 Lineal.
 Maneja la palabra y el lenguaje.
 Lógico.
 Numérico.
Mientras tanto, el hemisferio derecho lo hace por los siguientes rasgos:
 Apasionado.
 Creativo.
 Libre.
 Intenso.
 Movedizo.
 Actúa por sensaciones y emociones.
 Imaginación.

Todas las personas tenemos ambos hemisferios, pero lo cierto es que el hemisferio izquierdo es el
que más se ha desarrollado con los procesos de enseñanza tradicionales; por ello, hoy es tan
importante poder quebrar esos paradigmas y atrevernos a ejercitar y entrenar nuestro hemisferio
derecho.
El proceso creativo
Como vimos anteriormente el proceso decisorio requiere, para ser eficiente y productivo
comprender el problema y de la mayor cantidad de alternativas posibles. Y para ello el proceso
creativo es la herramienta ideal.
Las decisiones innovadoras requieren procesos innovadores de decisión.
Pensar y resolver todos los problemas bajo el proceso racional de toma de decisión nos llevaría siempre a
soluciones operativas. Por ello, es necesario utilizar otro método para poder decidir sobre los desvíos no
estructurados, que es el creativo-innovador.

Aportes de la convergencia y divergencia en el

proceso creativo.
Para las decisiones innovadoras o estratégicas que resuelven problemas no programables, se requiere
un nuevo proceso, que combine, la convergencia y la divergencia con el propósito de lograr la mejor
decisión posible.
 La convergencia hace referencia a la valoración, la selección y el juicio sobre las ideas.
 La divergencia, por el contrario, es fluidez, cantidad y generación de ideas.

analizaremos cuáles son los pasos involucrados en el proceso creativo-innovador, que está compuesto por
cinco etapas diseñadas para trabajar en análisis-generación (divergencia) y valoración de ideas
(convergencia).
 Preparación: análisis exhaustivo de un problema para identificar todas sus partes, con datos objetivos
e ideas.
 Concentración: consiste en la identificación precisa de un problema y su posible solución.
 Incubación: implica la inconsciente organización interna de la información recopilada.
 Iluminación: es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento.
 Verificación: es la puesta a prueba de la solución.

Etapas del proceso creativo

Puchol: el proceso creativo consta de cuatro etapas:

Preparación.
Incubación.
Iluminación.
Verificación.

Pensar creativamente es hacerlo aplicando convergencia y divergencia, ya que el proceso creativo-innovador

que permitirá decidir requiere de ambas habilidades: la divergencia, para crear, fluir e imaginar sin límites
personales u organizacionales; la convergencia, para valorar y seleccionar las mejores alternativas
congruentes al negocio y su estrategia.
Proceso racional de toma de decisiones

Aplicar este modelo o manera de pensar en las organizaciones nos es tarea sencilla, ya que requiere
quebrar paradigmas, asumir nuevos desafíos, maneras, modos de actuar y decidir, y son las personas
quienes deben desarrollarlo.

Algunas herramientas para la generación de ideas:

B R A I N S T O R M I N G o lluvia de ideas: busca fundamentalmente potenciar (sin juicios de ningún tipo) la

mayor cantidad de propuestas posibles. Vale más la cantidad que la calidad.

LOS 6 SOMBREROS PARA PENSAR: Técnica de De Bono(2014): propone que quienes decidan asuman
diferentes roles, con el propósito de lograr una mirada lateral e integral del problema. De Bono (2014) vincula cada
sombrero con un color que implica un rol. El sombrero blanco se relaciona con los datos y las cifras; el rojo es la
intuición, los sentimientos y las emociones; el negro representa el juicio reflexivo, la prudencia y debe ser siempre
lógico, no emocional, nos advierte de los peligros; el amarillo busca el lado positivo de cada idea, muestra o busca
oportunidades; el verde es el sombrero de la creatividad; y el azul es el que regula el proceso completo de reflexión y
el que decide qué sombrero debemos ponernos en cada momento dado. El paso de un sombrero a otro te permitirá
cambiar tu enfoque en el análisis de la alternativa. Cuando termines, el proceso tendrá lo que De Bono llama
pensamiento lateral (2014) ya cada posible solución tendrá una mirada integral de su situación.

El análisis de problemas
La técnica de las preguntas o de los cinco por qué
Consiste en preguntar sobre el problema: ¿por qué sucede lo que se presenta?, ¿por qué en este escenario?,
¿por qué con esta magnitud? etcétera.
Las preguntas de Osborn
–

Que presenta Puchol (2017):

 ¿Qué otros usos podrían tener?, ¿qué nuevos usos hay para los existentes?, ¿otros usos si se
modifica?
 ¿Adaptar?, ¿se parece algo a esto?, ¿sugiere otras ideas?, ¿qué cosas semejantes se han dado en el
pasado?, ¿qué podría copiarse?, ¿a quién puedo emular?
 ¿Modificar?, ¿darle nueva forma?, ¿cambiar su sentido, su color, su movimiento, su sonido, su olor,
su forma, su aspecto?, ¿hacer otros cambios?
 ¿Agrandar?, ¿qué se puede añadir?, ¿más tiempo?, ¿mayor frecuencia?, ¿más fuerte?, ¿más alto?,
¿más largo?, ¿más grueso?, ¿añadir un valor suplementario?, ¿aumentar el número de ingredientes?,
¿duplicarlo?, ¿multiplicarlo?, ¿exagerarlo?
 ¿Disminuir?, ¿qué se le puede quitar?, ¿qué se debe hacer más pequeño?, ¿más condensado?,
¿hacerlo en miniatura?, ¿más bajo?, ¿más corto?, ¿más ligero?, ¿qué se puede suprimir?, ¿cómo
hacerlo más aerodinámico?, ¿cómo dividirlo en piezas?, ¿cómo rebajarlo de categoría?
 ¿Sustituir?, ¿a quién poner en su lugar?, ¿qué poner en su lugar?, ¿qué otros ingredientes?, ¿qué otros
materiales?, ¿otros procedimientos?, ¿otras fuentes de energía?, ¿en otro lugar?, ¿diferente forma de
resolverlo?, ¿distinto tono de voz?
 ¿Reordenar?, ¿intercambiar los componentes?, ¿otros modelos?, ¿un orden diferente?, ¿otra
secuencia?, ¿otro orden entre la causa y el efecto?, ¿cambiar el aspecto?, ¿cambiar el orden
temporal?
 ¿Invertir?, ¿trasponer lo positivo y lo negativo?, ¿considerar lo opuesto?, ¿darle la vuelta?, ¿colocar
lo de arriba abajo?, ¿intercambiar los papeles?, ¿cambiar de posición?, ¿y si trocásemos el orden de
desarrollo?, ¿y si presentásemos otra cara?
 ¿Combinar?, ¿por qué no intentar una mezcla, una aleación, un conjunto, una combinación?, ¿enlazar
las unidades?, ¿los fines?, ¿los incentivos?, ¿las ideas?

Estas son solo algunas de las múltiples técnicas (analogías, visualización, listado de atributos, etc.)
que permiten potenciar la divergencia.
Si queremos empresas creativas e innovadoras, necesitaremos que
las personas que en ellas se desempeñan lo sean.
Nuestra percepción interpreta la información y nuestras emociones nos afectan en el proceso. Tomar
decisiones estratégicas, entonces, implica poder asumir estos desafíos:
 Potenciar la divergencia.
 Quebrar paradigmas.
 Atreverse a cambiar.

M2-4

Escenarios futuros e incidencia de la tecnología en

los modelos de negocio y gestión