UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL

SOSTENIMIENTO DE PROYECTOS

EDUCACIONALES EN UNA ASOCIACIÓN

SIN FINES DE LUCRO.

MARLO YOVANI LÓPEZ AJÚ

Guatemala, Noviembre de 2015

 UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL SOSTENIMIENTO DE

PROYECTOS EDUCACIONALES EN UNA ASOCIACIÓN SIN FINES DE
LUCRO.

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO

POR:

MARLO YOVANI LÓPEZ AJÚ

PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Y TITULO PROFESIONAL DE

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

Guatemala, Noviembre de 2015

 AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL
EXAMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

DECANO DE LA FACULTAD: Dr. Carlos Federico Cárdenas Castellanos

SECRETARIO DE LA FACULTAD: Dr. Danilo Vásquez Quiroa

PRESIDENTE
DEL TRIBUNAL EXAMINADOR: Lic. Erick Ariel Batres Ramos

SECRETARIO: Licda. Mónica Patricia Toledo de Magariño

VOCAL: Ing. Rodolfo González Romero

III
IV
 ARTÍCULO 8º: RESPONSABILIDAD

“Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo

de tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la
Universidad”.

V
 ÍNDICE

Pg.

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I

1.1 Antecedentes 3
1.1.1 Examen competitivo
1.1.2 Finanzas corporativas
1.1.3 Contabilidad y presentación de informes 4
1.1.4 Controles financieros
1.1.5 Los componentes de la estrategia financiera
1.1.6 Análisis competitivo 5
1.1.7 Costos operativos
1.1.8 Ingresos 6
1.1.9 La importancia de la estrategia financiera
1.1.10 Establecer los costos de operación
1.1.11 Establecer metas financieras 7
1.1.12 Proyecciones financieras
1.2 Justificación
1.3 Determinación del problema 8
1.4 Delimitación del problema
1.5 Alcances y límites
1.5.1 Alcances
1.5.2 Límites 9
1.5.2.1 Ámbito geográfico
1.5.2.2 Ámbito temporal
1.5.2.3 Ámbito institucional
1.5.2.4 Ámbito personal

VI
CAPÍTULO II

2.1 Organizaciones no gubernamentales 10

2.2 Tipos de organizaciones no gubernamentales 15
2.2.1 Según su constitución
2.2.2 De acuerdo a sus fines 16
2.2.2.1 Organizaciones voluntarias 17
2.2.2.2 Agencias y organismos de servicios no lucrativos
2.2.2.3 Comunitarias o de base
2.2.2.4 Organizaciones populares
2.2.2.5 Organizaciones no gubernamentales para el 18
desarrollo
2.2.2.6 Organizaciones de inmigración
2.2.3 Según su organización
2.2.3.1 De primer nivel 19
2.2.3.2 De segundo nivel
2.2.3.3 De tercer nivel
2.2.4 De acuerdo a sus recursos económicos
2.3 Estrategia 20
2.4 Definición de la estrategia financiera 21
2.4.1 Realidad contextual
2.4.1.1 ¿Por qué financian los donantes el trabajo de desarrollo? 22
2.4.1.2 ¿Qué supone esto para las organizaciones de la sociedad
civil?
2.5 Sostenibilidad financiera 23
2.5.1 Para que una organización sea sostenible
2.6 Autonomía financiera 24
2.7 Prerrequisitos para una estrategia financiera con éxito 25
2.7.1 Planificación 26
2.7.1.1 Aspectos de la estrategia y plan organizativo a tener en
cuenta antes de desarrollar la estrategia financiera

VII
 2.7.1.2 Dar prioridad 27
2.7.2 Elaboración del presupuesto 28
2.7.3 Sistemas financieros 29
2.7.4 Imagen pública 30
2.7.5 Claridad de valores 31
2.8 Opciones estratégicas de financiación
2.8.1 Financiación de donantes 32
2.8.2 Ingresos
2.8.3 Cuotas 33
2.8.4 Ofertas
2.8.5 Cuotas de afiliación
2.8.6 El público en general 34
2.8.7 Inversiones
2.8.8 Control de gastos 35
2.9 Las fundaciones
2.9.1 Políticas institucionales 36
2.9.2 Finalidades de las organizaciones 37
2.9.3 Objetivos de las fundaciones
2.10 Proyectos Educativos administrados por una Institución
Descentralizada y Autónoma
2.10.1 Definición 38
2.10.2 Condiciones especiales para la ejecución de proyectos
De infraestructura educativa

CAPÍTULO III

3.1 Metodología 40
3.1.1 Fase indagadora
3.1.2 Fase demostrativa
3.1.3 Fase expositiva
3.2 Objetivos 41
3.2.1 General
VIII
 3.2.2 Específicos
3.3 Técnicas é instrumentos
3.4 Sujetos 42
3.5 Población y muestra
3.6 Diseño de investigación
3.7 Análisis e interpretación de resultados

PROPUESTA

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL SOSTENIMIENTO DE PROYECTOS

EDUCACIONALES EN UNA ASOCIACIÓN SIN FINES DE LUCRO

4.1 Introducción a la adquisición de recursos 53

4.1.1 Animación y adiestramiento para la gestión comunitaria
4.1.2 Tener presente las metas generales 54
4.1.3 ¿Cómo luchar contra la dependencia?
4.1.4 Tarifas de servicios o donaciones 55
4.1.5 Vías de financiamiento
4.2 Definición de la propuesta 57
4.3 Antecedentes 58
4.4 Objetivos
4.4.1 General
4.4.2 Específicos 60
4.5 Servicios
4.6 Estudio de mercado
4.7 Precio del servicio 61
4.8 Tamaño del local
4.9 Mobiliario y equipo de cómputo
4.10 Presupuesto centro de computación 62
4.10.1 Presupuesto de hardware
4.10.2 Presupuesto de software
4.10.3 Presupuesto de mobiliario y equipo 63

IX
4.11 Resumen presupuesto/Inversión inicial
4.12 Costo de operación 64
4.13 Programación de los cursos
4.14 Ingresos estimados 65
4.15 Presupuesto de caja 66
CONCLUSIONES 68
RECOMENDACIONES 69
BIBLIOGRAFÍA 70
ANEXOS 74

X
 INTRODUCCIÓN

El creciente surgimiento del sector solidario en Guatemala, que también recibe el

nombre de entidades sin ánimo de lucro, organizaciones no gubernamentales,
entre otros, ha crecido al punto que emplea más personas que el mismo sector
público y ha sido reconocido como el tercer sector. Por lo cual, se ha requerido
estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias
económicas, administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder
cumplir con los objetivos propuestos por estas organizaciones de manera acorde
con las necesidades y requerimientos de la sociedad por la que funcionan dichas
instituciones.

Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando

una importante labor como legado del sector público y de la misma sociedad,
pero ante los cambios socioeconómicos que atraviesa el país y la reducción de
donativos de organizaciones nacionales e internacionales, que durante décadas
constituyeron el financiamiento de proyectos y programas de beneficio social,
han dejado de cumplir diferentes programas en beneficio de la comunidad.

Por estas razones las organizaciones no gubernamentales se ven en la

necesidad de operar con criterios de empresas privadas, para lograr buenos
resultados que les generen recursos, que sirvan para la sostenibilidad y
realización de los proyectos.

La presente investigación se realizó con el objetivo principal de apoyar a las

organizaciones brindándoles algunos mecanismos que generen ingresos
económicos, contribuyendo a que sean auto sostenible para seguir trabajando
en beneficio de las comunidades de escasos recursos.

El capítulo primero hace énfasis en los antecedentes relacionados con

estrategias financieras, así mismo los motivos por el cual se realizó la

1
 2
Investigación, el alcance y límites del estudio.

El capítulo segundo enfatiza sobre fundamentos teóricos como temas centrales

relacionados con las organizaciones no gubernamentales, así como temas
relacionados con la administración financiera.

En el capítulo tercero se hace referencia al Marco Metodológico, en el cual se

presentan los objetivos del trabajo, describiendo los elementos y métodos
empleados para la confirmación científica de la problemática descrita en el
Marco Conceptual.

Posteriormente se presenta una propuesta de elementos necesarios para la

implementación de las estrategias. Finalmente se presentan las conclusiones,
recomendaciones, la bibliografía consultada y los anexos.
 CAPÍTULO I

1.1 Antecedentes

El liderazgo empresarial sabe que las estrategias financieras no siempre

evolucionan de acuerdo al plan. Algunas podrían terminar incrementando la pila
de deudas de la compañía, mientras que otras podrían reducir
significativamente el efectivo en las arcas corporativas.

Para evitar las pérdidas derivadas de una mala planificación financiera, la alta
dirección analiza los resultados financieros con frecuencia. El análisis financiero
implica el estudio de las relaciones contables, tales como el margen de beneficio
neto, y cómo afectan a la liquidez de las empresas.

1.1.1 Examen competitivo

Un plan financiero se basa en una revisión del panorama competitivo, con un

enfoque en cómo implementan las palancas económicas para desarrollarse y
expandirse. Al analizar las estrategias de los competidores financieros, los altos
dirigentes de la empresa evalúan las opciones de funcionamiento para adaptarse
a las actividades empresariales, aumentando las posibilidades de éxito, los altos
ejecutivos en general llegan a una solución que se ajusta.

1.1.2 Finanzas corporativas

Las finanzas corporativas le permiten a una organización recaudar el dinero

necesario para operar. En general, una iniciativa colectiva, bien formulada,
centrada en la estrategia de financiación le permite a la empresa alcanzar sus
objetivos operativos. La asociación con los profesionales competentes, con
experiencia financiera, es importante, especialmente si la empresa quiere
establecer una relación a largo plazo con la comunidad inversora. Como

3
 4
resultado, los altos dirigentes podrían sondear las oficinas de los bancos
de inversión, prestamistas, especialistas en finanzas corporativas y consultores
económicos.

1.1.3 Contabilidad y presentación de informes

Las consideraciones de contabilidad y presentación de informes son parte

integral de las estrategias institucionales financieras. Para aliviar los temores de
los inversionistas y tranquilizar a los prestamistas, una empresa pone en marcha
políticas para asegurar la precisión en los informes financieros. Para aminorar el
malestar de los jugadores del mercado financiero y de los accionistas se
requiere de habilidades de comunicación efectiva y la habilidad para resumir los
datos complejos que operan en informes concisos. Los resúmenes de los datos
financieros incluyen un balance general, estado de flujos de efectivo y una
declaración de pérdidas y ganancias.

1.1.4 Controles financieros

Los controles financieros proporcionan el marco operativo que los jefes de

departamento necesitan para mejorar las funciones del negocio. Estos
procedimientos ayudan a los líderes del segmento a cortar políticas sueltas y
procedimientos corporativos que no son compatibles con las estipulaciones de
liderazgo. Los controles son las reglas que establece un gerente de sector para
evitar el fraude y los errores en los estados financieros, con especial énfasis en
los mecanismos de contabilidad. Estas normas también impiden los retos
operativos que vienen con las medidas reglamentarias desfavorables, tales
como multas, suspensiones y sanciones.

1.1.5 Los componentes de la estrategia financiera

Una estrategia financiera corporativa toma muchos elementos en consideración.

 5
A medida que se incorporan todos los elementos de la estrategia financiera, se
comienza a crear un plan de acción para el lanzamiento del producto, expansión
de negocios o nuevos programas de mercadotecnia. La información financiera
de una compañía es el indicar que los inversionistas utilizan para determinar qué
tan bien está operando. Cuando se utiliza una estrategia financiera sólida,
aumenta la salud financiera del negocio.

Un nuevo negocio, incluso aquellos comenzados por compañías existentes,

tiene costos iniciales. Un productor existente que busca lanzar una nueva línea
de productos tiene costos que pueden incluir nuevos equipos para la fábrica,
empaques y planes de mercadotecnia.

1.1.6 Análisis competitivo

La competencia afecta la manera en que se ganará dinero y cómo se gastará.

Afecta cómo se gana dinero debido al margen de mercado que la competencia
tiene. Afecta la manera en que se gasta el dinero en búsqueda de obtener mayor
participación de mercado. Los productos y actividades de mercadotecnia de la
competencia deben ser incluidos en la estrategia financiera. Un análisis de cómo
la competencia afecta los ingresos necesita ser incluido en la planeación.

1.1.7 Costos operativos

Una vez que el plan está instalado, es importante comprender cuáles serán los
costos operativos. Estos incluyen mano de obra, materiales, mantenimiento del
equipo, costos de envío y gastos generales, como pago de servicios y
arrendamiento. Detallar los costos de operación proyectados en cifras
mensuales e incluirlas en una estrategia financiera, será más sencillo comparar
los costos operativos contra los ingresos para determinar la utilidad.
 6
1.1.8 Ingresos

El propósito de la estrategia financiera es crear ingresos. Pero para poder crear

una estrategia financiera efectiva, se necesita proyectar los ingresos durante
toda la duración del proyecto. Una proyección de ingresos fácil de comprender
es necesaria para determinar cuánto dinero se tendrá disponible para el pago de
costos operativos, y cuánto quedará como utilidad.

1.1.9 La importancia de la estrategia financiera

Una estrategia financiera ayuda a administrar el dinero y a incrementar las

ganancias. Una estrategia financiera es un aspecto importante de cualquier
negocio. Las estrategias financieras tienen que ser discutidas y compartidas con
los accionistas, ejecutivos y empleados de la empresa para que todos estén en
la misma página financieramente. Muchas empresas contratan a un contador
público certificado (CPA) o a otro ejecutivo financiero para ayudar a crear e
implementar una estrategia financiera.

1.1.10 Establecer los costos de operación

Una estrategia financiera a menudo es parte de un plan de negocios más

grande. La estrategia ayuda a establecer y comunicar los costos de operación a
los ejecutivos e inversionistas de la empresa. Estos incluyen el costo del espacio
de oficina, los centros de datos, salarios de los empleados, gastos de los
vendedores y suministros, suministros de oficina y cualquier otro gasto necesario
para mantener la empresa operando. Esto le da al público una buena idea sobre
cuánto dinero cuesta operar el negocio. La estrategia financiera tiene que
discutir cómo los ingresos de la empresa tienen que sobrepasar los gastos de
operación para volverse rentable.
 7
1.1.11 Establecer metas financieras

Otro aspecto de la estrategia financiera es establecer metas financieras para la

empresa. Las metas son importantes porque establecen objetivos para que la
empresa se esfuerce. Las metas para una empresa inicial pueden equilibrarse o
estar ligeramente en negativo por los primeros años, y después volverse
rentable una vez la empresa haya tenido suficiente tiempo para madurar y
aumentar sus ingresos.

Las empresas más antiguas pueden tener metas financieras para incrementar
las ganancias por cierto porcentaje cada año, o incluso para llegar a un punto
donde la empresa pueda venderse para un beneficio mayor.

1.1.12 Proyecciones financieras

Una estrategia financiera también debería hacer proyecciones y pronósticos

financieros. Estos números tienen que ser cuidadosamente calculados
basándose en la historia financiera anterior, las tendencias de la industria y
cualquier nueva iniciativa que la empresa esté lanzando, como un nuevo
producto.

Los pronósticos financieros les dan a los contadores y ejecutivos financieros algo
para medir los datos financieros actuales. Un pronóstico tiene que ser realista; si
es demasiado conservador o agresivo, no dará una idea precisa de lo que la
empresa puede esperar financieramente.

1.2 Justificación

El tema se considera de interés para las fundaciones ya que cada dìa crecen en
cobertura y demanda, pero los recursos son insuficientes para cubrir las
necesidades de las personas que solicitan constantemente su apoyo para el
 8
desarrollo de sus comunidades, sobre todo en el ámbito educativo. El carecer de
estrategias financieras no les permite continuar con ciertas actividades que
requieren fondos constantemente.

1.3 Determinación del problema

El carecer de conocimientos sobre estrategias financieras, no permite el

adecuado desarrollo de las entidades objeto de estudio. Cada día son más los
que necesitan sus servicios ante la falta de apoyo gubernamental. El no conocer
las estrategias limitan la elaboración de planes, presupuestos y conclusiones de
proyectos, en este caso específico, educativos en beneficio de la población.

1.4 Delimitación del problema

Lo anteriormente expuesto conduce a la siguiente pregunta: ¿se hace necesaria

la implementación de estrategias financieras para el sostenimiento de proyectos
educacionales en una asociación sin fines de lucro?

1.5 Alcances y límites

1.5.1 Alcances

La investigación es enfocada a nivel descriptivo, no desarrollando ningún

análisis financiero, debido a la confidencialidad manifestada por las fundaciones
de la cabecera departamental de Chimaltenango.

La propuesta se ha elaborado específicamente para las fundaciones no

gubernamentales. En este caso se concretó el estudio a las fundaciones
ubicadas en la cabecera departamental de Chimaltenango.
 9
1.5.2 Límites

1.5.2.1 Ámbito geográfico

Cabecera departamental de Chimaltenango.

1.5.2.2 Ámbito temporal

El estudio se realizó de octubre 2013 a febrero 2014.

1.5.2.3 Ámbito institucional

Fundaciones para programas educativos en la cabecera departamental de
Chimaltenango.

1.5.2.4 Ámbito personal

Directores y empleados administrativos de las Fundaciones.
 CAPÍTULO II

2.1 Organizaciones no gubernamentales

Las Organizaciones No gubernamentales conocidas como ONG’s, son

instituciones privadas y sin ánimo de lucro, cuyas actividades se basan en
principios y en valores determinados y que persiguen la consecución de un bien
social a través de una gestión democrática, transparente y participativa,
dirigiendo la labor solidaria de personas voluntarias. Éstas se conocen como el
tercer sector de la economía, debido a su intervención entre el Estado y el sector
privado, los cuales conforman el primer y segundo sector en su orden. Sus
finalidades se vinculan a la mejora del entorno social, y pueden encontrarse en
campos muy variados, como, medio ambiente, cultura, ocio y juventud,
actividades sociales, lucha contra la pobreza y la exclusión, cooperación
internacional, entre otros. Su financiamiento puede ser nacional e internacional.

La Ley de Organizaciones No Gubernamentales para el desarrollo, Decreto No.

02-2003, en su artículo 2 describe a las organizaciones no gubernamentales de
la siguiente manera: son Organizaciones no Gubernamentales u ONG's, las
constituidas con intereses culturales, educativos, deportivos, con servicio social,
de asistencia, beneficencia, promoción y desarrollo económico y social, sin fines
de lucro.

Tendrán patrimonio propio proveniente de recursos nacionales o internacionales,

y personalidad jurídica propia, distinta de las de sus asociados, al momento de
ser inscritas como tales en el Registro Civil Municipal correspondiente.

De acuerdo a la Coordinación de ONG’s y Cooperativas: Las ONG’s, son las

organizaciones plenamente establecidas de carácter privado y sin fines de lucro
que persiguen el mejoramiento de las capacidades humanas y la transformación

10
 11
de las condiciones y relaciones en que se desenvuelve la población en situación
de pobreza y/o exclusión. Sus campos de acción son diversos, tanto como las
necesidades, intereses y agendas vigentes del desarrollo humano y la vigencia
de los derechos económicos, políticos, sociales y culturales en el contexto
guatemalteco.

Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s) tienen presencia oficial en el

seno de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) desde que ésta incluyó
el artículo 71 en su Carta Magna (1945), donde le encarga al Consejo
Económico y Social de la ONU (ECOSOC) que según lo dictaminado en la carta
podrá hacer arreglos adecuados para celebrar consultas con organizaciones no
gubernamentales que se ocupen de asuntos de competencia del Consejo.

Además de participar del sistema de la ONU, también lo hacen a nivel de los

Estados nacionales que correspondan en calidad de observadores, consultores,
ejecutantes de proyectos, como una forma de presión social ciudadana. Desde
1946 el Consejo Económico y Social ha pasado de poseer 41 ONG’s
reconocidas con el status de consultivas a más de 2,300 en 2009.

En los espacios de la ONU y de la Unión Europea, las ONG’s son aceptadas

como parte de los actores sociales y de las relaciones internacionales, lo cual
hace que cada vez adquieren un mayor protagonismo.

Las ONG’s en Guatemala, aparecieron desde 1524, al establecerse la Iglesia

Católica, durante la época colonial, en su papel de entidad impulsadora en
actividades de beneficencia social; además del nacimiento de los partidos
políticos. En el año de 1794 fue creada la primera organización no
gubernamental orientada al desarrollo, llamada Amigos del País, como acuerdo
con el rey de España Carlos IV, con el objetivo de mejorar las condiciones de
vida de la población, en ámbitos de agricultura, comercio, industria, etc. El auge
 12
de las ONG´s fue a partir de los años sesenta, identificándose dos fuentes
sociopolíticas externas que influyen en su desarrollo:

a. La política de cooperación de los Estados Unidos de Norte América, y

b. La promulgación del servicio social de la iglesia católica.

En el ámbito latinoamericano y nacional, las ONG’s empiezan a ser visibles a

inicios de la década de los sesenta. En ese entonces se les llamaba o conocía
como Organizaciones Privadas Voluntarias (OPV) por la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en inglés). Éstas
eran del interés del cooperante para impulsar el desarrollo socio-económico con
el objetivo de contrarrestar los movimientos revolucionarios en el continente. La
ayuda para el desarrollo se hacía efectiva en moneda y con voluntarios del
Cuerpo de Paz.

Así también, en la década de los sesenta, influenciados por el espíritu y

definiciones del Concilio Vaticano II y la Conferencia de Medellín de 1968, los
religiosos y religiosas principalmente extranjeros, impulsaron el desarrollo de
servicios de salud, educación y actividades agrícolas con la mira de mejorar la
economía familiar, en comunidades y barrios de la ciudad capital. Como parte de
la ampliación de su que hacer pastoral, promovieron la promoción humana y el
desarrollo de liderazgos. 1

Como se ha indicado anteriormente, Naciones Unidas había incluido en su

estatuto la denominación de organizaciones no gubernamentales, pero en el
medio guatemalteco era utilizado comúnmente el termino de Organizaciones
Privadas Voluntarias (OPV).

A mediados de la década de los setenta y durante el período de reconstrucción

11
Carrera Guerra, Maribel. Características del Sector ONG en Guatemala. Foro de Coordinaciones de ONG`s de
Guatemala. 2002.
 13
de las secuelas del terremoto de 1976, la denominación OPV desapareció. A la
cooperación internacional le interesaba establecer la diferencia entre los fondos
que le entregaban al gobierno y los entregados a organizaciones sociales
(fundaciones, asociaciones, cooperativas).

A partir de 1970-1979, derivado de la solicitud de responder solidariamente a las

necesidades de las comunidades, principalmente a través de proyectos
productivos agropecuarios, artesanales y de infraestructura con el objetivo de
mejorar la vida y economía familiar. Después del terremoto de 1976 se establece
un primer auge, observándose un crecimiento cuantitativo y cualitativo de
movimientos campesinos, sindicales, cooperativos, de pobladores. En las
comunidades de base se hizo evidente la presencia de la Acción Católica, la cual
estaba inmersa en los comités de pro-mejoramiento y de reconstrucción en el
área rural.

Durante esta etapa, las organizaciones sociales debieron responder a la

situación de emergencia y reconstrucción junto a otros actores gubernamentales
y no gubernamentales para superar las secuelas de destrucción y
empobrecimiento del terremoto de 1976 y proporcionar apoyo a los afectados
por el terror contrainsurgente, en el altiplano central, occidental y norte del país 2

“En la década de los ochenta, se produjo un segundo auge cualitativo en el

crecimiento de las ONG’s. En ese período la mayoría de las ONG’s se volcaron
bajo el concepto de emergencia y de acciones humanitarias con el objeto de
atender a poblaciones devastadas por la persecución y la represión. Por otra
parte, en el ámbito de las comunidades rurales y urbanas, nuevamente se
observó un auge de los comités pro-mejoramiento y de desarrollo para afrontar
la destrucción provocada por la guerra, así como el surgimiento de ONG’s de
expresión local.

2
Carrera Guerra, Maribel. Características del Sector ONG en Guatemala. Foro de Coordinaciones de ONG`s de
Guatemala. 2002.
 14
También se observó el surgimiento de organizaciones pro-derechos humanos y
de familiares de víctimas de la represión”. 3

Un siguiente surgimiento de nuevas ONG’s se produjo entre 1990 y 1999, en el

marco de las negociaciones y diálogos de paz entre la Unión Revolucionaria
Nacional Guatemalteca -URNG- y el gobierno/Ejército de Guatemala, el retorno
de los refugiados, la lucha por el reconocimiento internacional y nacional de los
desplazados internos.

En esta etapa se continúan creando asociaciones no lucrativas, apolíticas y de

servicio social a partir de nuevas motivaciones que permean y enriquecen los
espacios organizativos y las reivindicaciones. Tal es el caso de las
organizaciones indígenas de mujeres, pro defensa de los derechos humanos, de
desarraigados (retornados, desplazados), de medioambiente, entre otras.4

Para los años 2000-2007, se evidenció la proliferación de organizaciones

comunitarias al amparo de la Ley de los Consejos Desarrollo Urbano y Rural,
Decreto No. 11-2002, que a su vez da espacios a las ONG’s en todos los niveles
de éste sistema, al igual que a otros sectores. Esta circunstancia hace que
surjan nuevas expresiones de estas organizaciones.

En el año 2003, se creó la ley específica que regulan la constitución y

funcionamiento de las ONG’s, con el Decreto No. 02-2003, Ley de
Organizaciones no Gubernamentales para el Desarrollo, la cual se creó por la
necesidad de contar con un instrumento jurídico que permita normar
específicamente a las ONG´s para facilitar el cumplimiento de sus fines y
objetivos, misma que está vigente.

“En esta última etapa, las ONG’s han sido gestoras y operadoras de proyectos

3
Ibid
4
Foro de Coordinaciones de ONG´s de Guatemala. Directorio de ONG´S en Guatemala.
Guatemala. 2002
 15
de la cooperación internacional y de los gobiernos de turno”5

2.2 Tipos de organizaciones no gubernamentales

En el estudio de las organizaciones no gubernamentales se pueden observar

una serie de clasificaciones atendiendo su forma de constitución, de acuerdo a
sus fines, según su organización, y de acuerdo a sus recursos económicos
mismos que se describen a continuación:

2.2.1 Según su constitución

De acuerdo a la ley de Organizaciones No Gubernamentales para el desarrollo

Decreto 02-2003 estas se podrán constituir como:

a. Asociaciones.
b. Fundaciones y ONG’s propiamente dichas.

Al agruparse estas organizaciones en una sola pueden ser consideradas como

federaciones y confederaciones.

“Una asociación es una entidad formada por un conjunto de asociados o socios

para la persecución de un fin de forma estable, sin ánimo de lucro y con una
gestión democrática. La asociación está normalmente dotada de personería
jurídica, por lo que desde el momento de su fundación es una persona distinta
de los propios socios, que tiene su propio patrimonio en un principio dotado por
los socios, y del que puede disponer para perseguir los fines que se recogen en
sus estatutos. Las asociaciones pueden realizar, además de las actividades
propias de sus fines, actividades que podrían ser consideradas como
empresariales, siempre y cuando el beneficio de tales actividades sea aplicado
al fin principal de la entidad sin ánimo de lucro (obra social)” 6

5
Ibid
 16
“Fundación es un tipo de persona jurídica que se caracteriza por ser una
organización sin ánimo o fines de lucro. Dotada con un patrimonio propio
otorgado por sus fundadores, la fundación debe perseguir los fines que se
contemplaron en su objeto social, si bien debe también cuidar de su patrimonio
como medio para la consecución de los fines. Por ello, si bien la finalidad de la
fundación debe ser sin ánimo de lucro, ello no impide que la persona jurídica se
dedique al comercio y a actividades lucrativas que enriquezcan su patrimonio
para un mejor cumplimiento del fin último”. 7

“La federación es la unión de al menos tres asociaciones. Para constituir una

federación será necesario reunir los mismos requisitos que para constituir una
asociación, y para ello se precisa un mínimo de tres miembros, que en este caso
serán las asociaciones. Confederación es la alianza de varias federaciones”. 8

2.2.2 De acuerdo a sus fines

“Las organizaciones no gubernamentales según sus fines se pueden clasificar

de la siguiente manera:

a. Organizaciones voluntarias.
b. Agencias y organismos de servicios no lucrativos.
c. Organizaciones comunitarias o de base.
d. Organizaciones populares.
e. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONG’SD).
f. Organizaciones de Inmigración”9

6
Silva Rojas, Alonso. Estado democrático de derecho e inclusión de la diferencia. Reflexión Política año 5 No 10.
Colombia, 2003.
7
Ibid
8
Congreso de la República de Guatemala, Ley de Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo, Decreto 02-
2003.Guatemala 2005.
9
Rodriguez Zepeda, Jesús. Estado de Derecho y Democracia. Cuadernos de Divulgación
de la Cultura Democrática, México, 1994.
 17
2.2.2.1 Organizaciones voluntarias

“Las organizaciones voluntarias son aquellas de iniciativa social y de carácter

privado sin ánimo de lucro, legalmente constituidas, que desarrollan su actividad
principalmente en el ámbito de la acción social, a favor de los demás y de
intereses sociales colectivos. Llevan a cabo sus actividades fundamentalmente
con voluntarios aunque cuenten con profesionales remunerados,
complementando esfuerzos y funciones”.10

2.2.2.2 Agencias y organismos de servicios no lucrativos

“Las agencias y organismos de servicios no lucrativos son entidades constituidas

para prestar un servicio, son consultoras u organismos no lucrativos, pero que
funcionan según la lógica del mercado y son contratadas por organismos
públicos, nacionales e internacionales, para cumplir con finalidades públicas”.11

2.2.2.3 Comunitarias o de base

“Estas organizaciones promueven relaciones humanas solidarias,

comprometidas, sinceras y no mediatizadas. Sus miembros comparten
significados y sentido vital de la lealtad a la humanidad en su conjunto. También
son denominadas organizaciones de base ya que son las organizaciones de
carácter social o político más cercanas a la comunidad a la que sirven. Estas son
la célula más pequeña relacionada con la población”. 12

2.2.2.4 Organizaciones populares

“Las organizaciones populares, son todos aquellos actores sociales capaces de

10
Meyer Jean, Gestión Presupuestaria. Bilbao. Cuarta Edición. Ediciones Deusto. 1991.
11
Ibid
12
Capalbo, Lucio. Organizaciones comunitarias: Una expresión Social de la Conciencia Planetaria. Fundación UNIDA.
2001
 18
organizarse con carácter permanente, definir objetivos a corto, mediano y largo
plazo y proyectarse hacia la transformación de la sociedad, desarrollando
procesos continuos de lucha y conciencia de política popular”. 13

2.2.2.5 Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo

“Las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo u organizaciones de

cooperación internacional para el desarrollo, son organizaciones de carácter
social, independientes y autónomas, jurídicamente fundadas y que actúan sin
finalidad de lucro. Su acción se orienta hacia la cooperación, al desarrollo y
hacia la búsqueda de acuerdos de ayudas entre gobiernos con el objetivo de
provocar la solidaridad y promover el desarrollo en los pueblos y sociedades en
vías de desarrollo. Su acción busca la canalización de recursos públicos y
privados para llevar a cabo proyectos de desarrollo autónomos en los países
subdesarrollados”. 14

2.2.2.6 Organizaciones de inmigración

“Las organizaciones de inmigración proporcionan servicios diversos a los

inmigrantes; promocionan políticas locales, nacionales e internacionales
relacionadas con sus regiones de origen; en momentos de desastres naturales
surgen con el fin de recolectar y canalizar donativos para la región afectada, y
así mismo persiguen objetivos cívicos o culturales”. 15

2.2.3 Según su organización

Las ONG’s de acuerdo a su organización pueden ser consideradas como:

13
Organización de las Naciones Unidas (ONU), Carta Magna de la ONU. 1945
14
Ibid
15
Rauber, I., Actores sociales, luchas reivindicativas y política popular. DEI. San José de Costa Rica. 1995
 19
2.2.3.1 De primer nivel

Estas organizaciones gozan de personería jurídica y tienen la capacidad de

ejecutar y replicar proyectos en diferentes comunidades, municipios,
departamentos y regiones. Estas se financian para cubrir sus gastos de
funcionamiento e inversión de diferentes fuentes, incluyendo donaciones
nacionales e internacionales.

2.2.3.2 De segundo nivel

Constituyen agrupaciones de asociaciones y/o fundaciones de primer nivel para

concentrar su representación. Se les denomina coordinadoras, consorcios o
federaciones. Entre los consorcios o federaciones de ONG’s como por ejemplo:
Asociación de Entidades de Desarrollo y de Servicio no Gubernamental
(ASINDES), Consejo de Instituciones de Desarrollo (COINDE), Coordinación de
ONG’s y Cooperativas (CONGSCOOP), Consejo de Organizaciones Mayas de
Guatemala (COMG), etc.

2.2.3.3 De tercer nivel

Estas son instituciones conformadas por las organizaciones de segundo nivel,

en 1992 se inicio el esfuerzo por conformar la instancia ONG’s de tercer nivel en
Guatemala conocida como Foro de Coordinaciones de Organizaciones no
Gubernamentales (FORO), integrado por los siguientes consorcios de ONG’s de
segundo nivel: ASINDES, COINDE, CONGSCOOP, COMG, y Movimiento Tzuk
Kim Pop.

2.2.4 De acuerdo a sus recursos económicos

Los recursos económicos de las ONG´S pueden provenir de distintas fuentes

dependiendo de la naturaleza y objetivos de cada una de estas instituciones
 20
pudiendo ser sus fuentes de ingresos: donaciones de organismos
internacionales, ingresos por prestación de servicios o por venta de algunos
productos esto siempre sin ánimo de lucro únicamente para obtener
financiamiento para el cumplimiento de sus objetivos, así como recursos
provenientes del Estado, por lo que existe una clasificación de acuerdo al monto
de los recursos que estas manejan anualmente. “Estas pueden ser:

a. Pequeñas
Son consideradas todas las organizaciones no gubernamentales que
poseen un presupuesto anual de 50 mil hasta 1 millón de quetzales.

b. Medianas
Se consideran todas las ONG’s con un rango presupuestario anual de 1.1
a 5.0 millones de quetzales.

c. Medianas-grandes
Su presupuesto anual asciende de 5.1 a 10.0 millones de quetzales.

d. Grandes
Estas organizaciones poseen un presupuesto anual de 10.1 millones de
quetzales en adelante.” 16

2.3 Estrategia

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzarlos.

16
Carrera Guerra, Maribel. Características del Sector ONG en Guatemala. Foro de Coordinaciones de ONG`s de
Guatemala. 2002
 21
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y
permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
mercados.

2.4 Definición de la estrategia financiera

Es la parte del proceso de planificación y gestión estrategia de una organización,

que se relaciona directamente con la obtención de los recursos requeridos para
financiar las operaciones del negocio y con su asignación en alternativas de
inversión que contribuyan al logro de los objetivos trazados en un plan, tanto en
el corto como en el mediano y largo plazo.

El Diccionario Libre (Free Dictionary) por Farlex define una estrategia

Financiera como las prácticas que una empresa adopta para alcanzar sus
objetivos económicos.

En el contexto empresarial, la formulación de una estrategia financiera es el

ámbito de la alta dirección, aunque los jefes de departamento y jefes de
contabilidad también ayudan. Los planes financieros adecuados ayudan a la
empresa primero a caminar antes de correr, especialmente cuando se trata de
establecer el marco operativo de corto plazo necesario para lograr resultados a
largo plazo.

2.4.1 Realidad contextual

Vivimos en un mundo cada vez más complejo. Parte de estas complejidades

están vinculadas directamente con las interrelaciones de las distintas
obligaciones que comparten los países desarrollados y subdesarrollados. Estas
interrelaciones son a diario tratadas mayormente por las organizaciones de la
sociedad civil de los países en desarrollo y a menudo se caracterizan por las
 22
grandes necesidades de una de las partes (nuestras organizaciones y trabajo) y
los recursos limitados de otros (los donantes). A pesar de que las relaciones
pueden ser una asociación (a no ser que las organizaciones de la sociedad civil
desarrollen alguna autonomía o independencia), los asociados no comparten el
mismo estatus.

2.4.1.1 ¿Por qué financian los donantes el trabajo de desarrollo?

Los donantes (ya sean una corporación, gobierno, consorcio o individuos

privados) tienen que hacer un balance de las necesidades conflictivas, de sus
propias agendas y de la necesidad de mostrar unos buenos beneficios de
desarrollo o beneficios económicos de sus inversiones. Sus preocupaciones
pueden ser humanitarias o económicas (por ejemplo, por la dignidad humana
para desarrollar asociaciones de comercio) o ambas. Sea cual sea, quieren la
mejor relación calidad-precio.

2.4.1.2 ¿Qué supone esto para las organizaciones de la sociedad civil?

En primer lugar, significa que se está compitiendo con otras organizaciones de la

sociedad civil y con los gobiernos y los países en desarrollo para la obtención
de recursos. Algunas agencias donantes piensan que es mejor gastar su dinero
en reformar y construir la capacidad de las instituciones gubernamentales que en
las organizaciones de la sociedad civil. Algunas veces es cierto.

En segundo lugar, esto significa que los donantes quieren saber que su dinero
tendrá una utilidad, incluso si no pueden continuar financiando el trabajo de la
organización de forma indefinida. Quieren estar convencidos de que el trabajo es
sostenible con o sin ellos.

En tercer lugar, significa que los donantes quieren saber que las actividades que
financian tienen rentabilidad y un coste eficiente.
 23
Todo esto, permite observar como una organización de la sociedad civil, que
necesita una estrategia financiera que muestre a los donantes que merece la
pena financiar su proyecto. Asimismo, necesita una estrategia que le dé
independencia de los donantes o cualquier fuente financiera. Esta estrategia
hará que:

a. El dinero de los donantes se invierta para conseguir los objetivos de

desarrollo.
b. La organización siga adelante incluso si algún donante o grupo cesa su
financiación (sostenibilidad financiera).
c. La organización sea capaz de lograr un grado de autonomía financiera.

2.5 Sostenibilidad financiera

Hay muchas formas de entender lo que significa sostenibilidad en un contexto de

desarrollo.

a. Sostenibilidad de beneficios: Esto significa que los beneficios del trabajo

de desarrollo continúan sintiéndose en las comunidades e individuos,
incluso si no continúa el programa.
b. Sostenibilidad organizativa: Se refiere a que la organización es capaz de
continuar con su trabajo. Tiene una visión y una infraestructura organiza-
tiva y financiera para apoyar el objetivo de la visión.
c. Sostenibilidad financiera: Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad
organizativa. Está relacionado con la capacidad actual de la organización
para generar suficientes recursos para conseguir la visión.

2.5.1 Para que una organización sea sostenible

Para ello, es necesario:

a. Tener una dirección estratégica clara.
 24
b. Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo.
c. Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente.
d. Tener una administración adecuada e infraestructura financiera.
e. Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos
financieros.
f. Obtener el apoyo y la participación de la comunidad.

Para ser económicamente sostenible, una organización tiene que:

a. Tener más de una fuente de ingresos.

b. Poseer más de una forma de generar ingresos.
c. Disponer de una planificación estratégica, financiera y de acción
regularmente.
d. Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados.
e. Contar con una buena imagen pública.
f. Tener una autonomía financiera.

En otras palabras, la organización necesita una estrategia para la sostenibilidad

financiera.

2.6 Autonomía financiera

La autonomía financiera no requiere que una organización se financie al 100%

(financiarse completamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, sí
necesita que una organización no dependa únicamente de una fuente, sino de
una mezcla de distintas fuentes de financiación. Esto no excluye la financiación
de donantes o las contribuciones de individuos privados.

Una organización tiene autonomía financiera cuando:

a. Es capaz de tomar decisiones sobre cómo generar e invertir sus fondos.

 25
b. Puede rechazar la financiación con ataduras, ya que este tipo de
financiación no corresponde con sus valores.
c. Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su
personal.

Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su autonomía

financiera.

Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos
recaudados en el nombre del desarrollo. El objetivo que deberían perseguir es la
capacidad de sobrevivir sin tener que comprometer su visión ni sus valores. De
no ser así, podría suceder lo siguiente:

a. La organización confía en un solo donante y la retirada de su apoyo

supone el fin de la organización: ¿qué ocurriría si el donante insiste en el
pago de salarios tan bajos al personal que comprometiesen la calidad del
trabajo de la organización?; ¿qué ocurriría si el donante espera que la
organización siguiera la agenda del donante a expensas suyo?
b. La organización confía únicamente en donantes extranjeros que pueden
c. cambiar sus prioridades de financiación con poca antelación.
d. La organización confía completamente en los ingresos y tiene que trabajar
para conseguir más, sin tener en cuenta sus valores o visión.

La mejor forma para que una organización tenga autonomía financiera es

desarrollar una estrategia financiera que asegure la autonomía máxima de
cualquier fuente financiera.

2.7 Prerrequisitos para una estrategia financiera con éxito

Una estrategia financiera con éxito requiere un trabajo preliminar. De modo que,
 26
antes de poder desarrollar y redactar la estrategia y se ponga en práctica se
necesita:

a. Una estrategia y plan organizativos.

b. Un presupuesto organizativo.
c. Sistemas financieros.
d. Una imagen pública y visibilidad.
e. Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organización,
valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera.

2.7.1 Planificación

Hay otras herramientas que tratan la planificación en detalle. Aquí es necesario

recordar los aspectos de planificación más significativos para el desarrollo de
una estrategia financiera.

2.7.1.1 Aspectos de la estrategia y plan organizativo a tener en cuenta

antes de desarrollar la estrategia financiera

Se necesita saber dónde se encuentra ahora. Esto debería incluir los puntos
fuertes y los puntos débiles generales así como los puntos financieros
específicos. Puede resultar útil para realizar un análisis FODA.

Algunos indicadores útiles para medir la sostenibilidad actual son:

Número total de donantes: se necesita un número razonable y una propagación,

pero no tantos como para gastar todo el tiempo en informarlos.

Porcentaje de donantes locales e internacionales: se necesita un porcentaje

relativamente alto si fuera posible, porque los donantes locales tienen una
participación directa en el respaldo del trabajo.
 27
Ingresos obtenidos: se necesita ganar un porcentaje razonable (dependerá de la
naturaleza de la organización y el trabajo que realiza) para asegurarse de que no
depende totalmente de los donantes.

Mantener los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que
se puede hacer el trabajo pero los costos principales deben mantenerse bajos
(no más de un15% a un 20% del gasto total).

La cuantía de dinero que se tiene en reserva: se necesita tener unos fondos

reservados que puedan ganar intereses y respalden en caso de crisis financiera.

Se necesita tener una visión y misión organizacional clave y una estrategia y

plan de acción para conseguirlos. Su estrategia financiera debe apoyar su
estrategia organizacional. Se necesita saber lo que se va a hacer y cuánto
personal y recursos necesita antes de que planifique el dinero que necesita, y
también, cómo recaudar los fondos necesarios.

Se necesita establecer prioridades: cuáles son los planes y actividades más

importantes que necesitan financiarse.

2.7.1.2 Dar prioridad

Se da prioridad cuando se decide lo que es más importante y necesario realizar.

Paso 1: Cuando una organización hace su planificación, se establecen los

objetivos, es decir, una lista completa de lo que se quiere lograr.

Paso 2: Entonces de esta lista completa, se necesita aquello que se va a

realizar en la organización para justificar su existencia. Esto puede dar prioridad
a ciertos proyectos o actividades.
 28
Por ejemplo: una organización medioambiental podría decidir la realización de
una campaña en las escuelas. Dentro de esta, puede que diera prioridad a las
escuelas rurales, ya que se centra en aquellas estrategias de construcción para
conseguir una economía rural sostenible; o bien, decidiera centrarse en las
escuelas urbanas para enfatizar el consumo equilibrado de recursos naturales
entre las zonas rurales y urbanas.

Hay distintas formas de dar prioridad a las cosas. Para ello hace falta entender
los problemas a tratar por la organización, sus causas, la estrategia a seguir y
cuáles son los valores organizativos. Una vez que esto queda claro se podrá:

a. Proponer que la Junta o el personal votara sobre las prioridades.

b. Debatir hasta que se llegue a un acuerdo.
c. Algunas cuestiones a tener en cuenta son:

¿Qué se debe hacer si queremos conseguir algún progreso?

¿Qué se puede hacer de manera relativamente rápida y que sea costo- eficiente,
pero que tenga aún un gran impacto?
¿Qué tenemos que hacer para guardar las promesas que hemos hecho a las
comunidades y otros interesados directos?
¿Qué debemos hacer antes de poder llevar a cabo las prioridades?

Cuando se sepa lo que quiere hacer y qué es lo más importante, estará

preparado para elaborar el presupuesto.

2.7.2 Elaboración del presupuesto

Las herramientas clave para integrar la administración financiera en el trabajo

global de la organización son:

a. La estrategia financiera.
 29
b. El presupuesto.

No se puede tener una estrategia financiera si no se dispone de un presupuesto.

El presupuesto es el documento que traduce los planes en dinero. El dinero en el
presupuesto es lo que le costará a la organización poner en práctica los planes y
lo que necesitará recaudar o generar para cubrir esos gastos. En otras palabras,
ingresos y gastos.

El presupuesto procede directamente de las actividades que se ha planificado

como parte de la estrategia para lograr la visión y misión

2.7.3 Sistemas financieros

Consisten en mecanismos que se ponen en práctica para llevar un registro de

los ingresos y gastos.

En el núcleo de los buenos sistemas financieros se encuentran los buenos

sistemas contables.
Un sistema contable debe proporcionar información que sea:

a. Relevante: que diga lo que se necesita saber.

b. Comprensible: de forma que se entienda.
c. Fidedigno: que proporcione información correcta.
d. Completo: da toda la información que se requiere.
e. Actualizado: da la posición financiera de ahora.
f. Consistente: proporciona información comparable con la información de
meses y años anteriores.
g. Aceptable para el mundo exterior: especialmente para los auditores,
donantes y departamentos del gobierno.
 30
Asimismo, un sistema contable proporciona un sistema de advertencia
anticipada. Debe ser capaz de indicar cuándo no está funcionando la estrategia
financiera. Esto significa:

a. Advertir que se está gastando demasiado.

b. Advertir de que no se está cumpliendo los objetivos de ingresos.
c. Advertir de que se prevé un problema de flujo de dinero.
d. Advertir de que se está usando incorrectamente o abusando de los
fondos.

Si los sistemas financieros cumplen estos requisitos y se tiene una buena

política financiera, entonces se debería ser capaz de desarrollar, poner en
práctica y controlar una estrategia financiera útil.

2.7.4 Imagen pública

Independientemente de las estrategias que se incluyan en la estrategia

financiera global, lo más probable es que el éxito dependa de la eficacia de la
imagen pública de la organización. Las relaciones públicas efectivas constituyen
una parte importante de la producción de ingresos en cualquier organización de
la sociedad civil.

La imagen pública es la herramienta clave para promocionar la organización

para conseguir donantes, clientes, miembros o individuos privados de mayor o
menor importancia, que busquen hacer algún bien en alguna parte. Nadie
pensará en la entidad si no tiene algún tipo de perfil público, y además, quiere
que este perfil público sea positivo para que la gente pueda contar con la imagen
pública no es algo que se cree con la celebración de un acontecimiento, sino que
resulta de la combinación de muchas pequeñas actividades: desde cómo
contesta al teléfono la recepcionista hasta los antecedentes en cuanto a trabajo
realizado.
 31
2.7.5 Claridad de valores

Los valores organizativos constituyen los principios en los que creemos y de los
que nos preocupamos, los que creemos que son importantes. En las
organizaciones de desarrollo, necesitan aclarar y hacer explícitos los valores de
la organización. Estos valores deberían informar de los principios, políticas y
prácticas de la organización, así como de la estrategia financiera de la
organización.

La búsqueda de recursos y formas de financiar el trabajo a veces obliga a las

asociaciones a alejarse de sus valores. A medida que los donantes hacen más
hincapié en la generación de ingresos de las organizaciones o en la
sostenibilidad, éstas buscan nuevas formas de hacer dinero. Buscan a clientes
que se puedan permitir pagar los servicios; o bien, servicios o productos que
puedan ofrecer un buen beneficio. A veces, olvidan por qué existen y acaban
existiendo para sobrevivir.

2.8 Opciones estratégicas de financiación

Una vez que se tienen los prerrequisitos para una estrategia financiera con
éxito, el próximo paso es observar cuáles son las opciones estratégicas para la
financiación realista de la organización. Para tomar esta decisión es necesario
evaluar cada opción según:

a. Lo apropiado que sea para la organización.

b. Lo práctico que resulte.
c. Los valores de la organización (claridad de valores).

En esta herramienta, se tratan las siguientes opciones:

a. Financiación de donantes.
 32
b. Ingresos (cuotas, ventas, ofertas).
c. Cuotas de afiliación.
d. El público general (acontecimientos especiales, solicitudes de correo
directo, campañas de inversión y recolectas).
e. Inversiones.
f. Control de gastos.

Una opción no excluye a la otra. Otras, como control de gastos, deben estar
vinculadas a todas.

2.8.1 Financiación de donantes

Cuanto más autosuficientes económicamente la mayoría de las organizaciones

de la sociedad civil quieren ser (con la posible excepción de algunas
organizaciones basadas en sus miembros), más probabilidades tiene de acabar
dependiendo de la financiación de los donantes.

La herramienta Redacción de una propuesta financiera trata de la financiación

de los donantes con profundidad.

Es una realidad que los fondos de los donantes resultan importantes para la
supervivencia de muchas organizaciones de la sociedad civil, de hecho, lo son
para la mayoría. Asimismo, los donantes necesitan las organizaciones de la
sociedad civil como compañeros del desarrollo.

2.8.2 Ingresos

Muchas organizaciones de la sociedad civil tienen la capacidad de generar

ingresos vendiendo productos o servicios. Cuanto más fuerte sea la
organización, más dada será a tener éxito en esta operación. Asimismo, es
mejor para la organización buscar estrategias para generar ingresos de forma
 33
que encaje con su situación actual, capacidad, habilidades y buena posición. Es
muy poco probable que un proyecto de desarrollo infantil comunitario tenga éxito
en una operación empresarial que implique la formación empresarial para usar
ordenadores; sin embargo, es probable que sea capaz de vender sin ningún
problema las ayudas para facilitar el aprendizaje que ha desarrollado.

2.8.3 Cuotas

Es bueno que una organización cobre por sus servicios aunque no forme parte
de su estrategia de generación de ingresos. Así, por ejemplo, una organización
que ofrece formación para organizaciones comunitarias debe cobrar una
pequeña cuota para dirigir un curso de formación.

Esto puede ser una ventaja para el costo actual pero añade algún costo a la
formación y obliga a la organización comunitaria que tome una decisión
concienzuda sobre el valor de la formación. De esta forma, capacita a la
organización comunitaria con elección y le otorga a la organización la
responsabilidad de formación de otras organizaciones.

2.8.4 Ofertas

Documento de oferta dado por el gobierno (a cualquier nivel) o por el sector

privado que propone hacer un trabajo por el que el solicitante con éxito recibirá
una cantidad. Las ofertas son competitivas; la institución busca un proveedor de
servicios rentable. A veces (especialmente en el caso de los gobiernos) es
tentador tratar otros temas sociales.

2.8.5 Cuotas de afiliación

Las cuotas de afiliación son una forma de recaudar dinero a través de los
deberes de los miembros de la organización a cambio de algún tipo de producto
 34
o servicio u otro beneficio. Así, por ejemplo, los miembros de un sindicato pagan
cuotas a cambio de representación sindical en conflictos o negociaciones.

Una sociedad de observación de aves puede producir un boletín sobre este tema
o información sobre acontecimientos relacionados, un grupo de vecinos puede
coordinar la seguridad, entre otras actividades.

2.8.6 El público general

El público general son personas como nosotros que reciben constantes

peticiones para ofrecer caridad o desarrollar una organización. No todas las
misiones de las organizaciones les dirigen a este tipo de generación de ingresos.

Un orfanato para niños que mueren de SIDA recibe más dinero de este tipo que
una organización que está luchando por la reforma legal de la ley de transporte.
Hay un proverbio conocido que dice que las personas involucradas en este tipo
de recaudación de fondos ofrece algo a otras personas: la gente da a la gente.

A veces, la gente da porque se siente responsable y piensa que es importante

formar parte de la solución en vez de del problema. La mayoría de las personas
dan porque piensan que recibirán algo a cambio; por eso las loterías nacionales,
con la suerte de ganar millones, son tan populares. Y también hay personas que
no dan nada.

2.8.7 Inversiones

Las inversiones pueden ser activas o pasivas. Las inversiones pasivas generan
ingresos de los intereses de los ahorros o inversiones como fondos de
pensiones. Las inversiones activas requieren el compromiso de la bolsa de
inversiones y algo de riesgo.
 35
Cada vez más, es necesario que las organizaciones de la sociedad civil tengan
fondos de reservas de capital. ¿Qué es un fondo de reserva de capital? Es una
suma de dinero recaudada por una organización para generar ingresos. Un
fondo de reserva de capital es muy similar a una donación. Sin embargo,
normalmente una donación es una gran suma de dinero dada a una
organización por un donante del cual las organizaciones pueden ganar ingresos
a través de una inversión. A veces, el capital de la donación queda en el dinero
del donante pero la organización recibe el interés de la misma. Si se tiene una
suma importante de dinero para invertir se generan ingresos sostenibles, lo que
proporciona un grado de auto dependencia. Sin embargo, a no ser que se tenga
mucha suerte y el donante esté de acuerdo en ceder una gran donación, es una
estrategia a largo plazo que requiere que primero se desarrolle una reserva lo
suficientemente grande como para generar un ingreso importante.

2.8.8 Control de gastos

Esta opción significa simplemente reducir los costos, seguir lo que hay que
hacer con menos. Este es un buen principio para el desarrollo del trabajo.

Requiere que una organización de la sociedad civil sea rentable y costo-

eficiente y permite que sobrevivan a crisis financieras mientras que cumplen su
misión.

2.9 Las Fundaciones

La presente investigación se realizó en tres organizaciones no gubernamentales

ubicadas en la cabecera departamental de Chimaltenango constituidas
mediante escritura pública, bajo las normas de la República de Guatemala,
como instituciones dedicadas a realizar diferentes actividades, con el objetivo
primordial el desarrollo comunitario. Las organizaciones, nacen con el propósito
 36
de darle continuidad a programas de bancos comunales, con el objetivo de
contribuir en el proceso de desarrollo del municipio.

Los fondos que utilizan son provenientes de donaciones de algunas

organizaciones nacionales e internacionales que apoyan proyectos educativos,
la asistencia es dirigida particularmente hacia las familias que viven en
comunidades rurales y urbanas del municipio, en situaciones que atentan con
los derechos básicos de los seres humanos.

La ayuda crediticia brindada por las organizaciones es diversa, proporcionando

diferentes opciones para el desarrollo como: servicios agropecuarios, artesanía,
comercio, consumo, servicios y vivienda.

Para apoyar al mejoramiento de las condiciones socio-económicas de

comunidades rurales y urbanas, las fundaciones han ampliado su cobertura
geográfica, gracias al incremento de los fondos propios, así mismo las
organizaciones para poder ofrecer mejores resultados, ha conseguido apoyo de
cooperantes, quienes proporcionan financiamiento con tasas de interés blandas,
entre los cuales se encuentran: el Banco Centro Americano de Integración
Económica (BCIE), el Fideicomiso para el desarrollo local de Guatemala
(FDLG,) ONG's como OIKOCREDIT y la Agencia Sueca Internacional para el
Desarrollo (ASDI), Banco Interamericano para el Desarrollo (BID).

2.9.1 Políticas Institucionales

Basan sus acciones en cuatro valores: servicio, integridad, cooperación y

excelencia, de los cuales se desprenden las finalidades de las organizaciones,
indispensables para auxiliar a las familias que se encuentran en la línea de
pobreza y pobreza extrema.
 37
2.9.2 Finalidades de las organizaciones

a. Apoyar el mejoramiento de las condiciones socio-económicas de

comunidades rurales y urbanas de Chimaltenango.
b. Apoyar actividades que promuevan la gestión comunitaria bajo los
principios de sostenibilidad y réplica.
c. Formular y promover recomendaciones de políticas en el campo de
desarrollo comunitario.
d. Cooperar con Instituciones con fines similares cuando lo ameriten.

2.9.3 Objetivos de las Fundaciones

La Finalidad de las fundaciones se construye a raíz de los siguientes objetivos:

a. Mejorar la actividad productiva de empresas a través del microcrédito,

capacitación y asistencia técnica.
b. Desarrollar productos micro financieros que satisfagan las necesidades de
los clientes.
c. Fortalecer el protagonismo y participación de la mujer.
d. Fortalecer las organizaciones comunitarias como base del desarrollo.
e. Promover el ahorro a lo interno de los grupos comunitarios.

2.10 Proyectos Educativos administrados por una Institución

Descentralizada y Autónoma

Este tipo de proyectos dentro de la Institución Descentralizada y Autónoma, se

establecen dentro del catálogo de programas en el Área de Infraestructura
Social; por lo que al Proyecto de Infraestructura Educativa se le conoce también
como Proyecto de Construcción en Educación.
 38
2.10.1 Definición

Comprende proyectos de construcción de escuelas nuevas, ampliaciones o

reemplazos para los niveles de educación inicial, pre-primario y primario,
públicas y privadas sin fines de lucro, para comunidades en situación de pobreza
en el área rural del país.

Los proyectos pueden incluir el equipamiento y la capacitación en el

mantenimiento de los edificios escolares, los beneficiarios finales en este tipo de
proyectos es la población escolar y el personal docente de los centros
educativos, durante su vida útil.

De acuerdo a la Secretaría General de la Planificación se determina que uno de

los componentes más importantes en la reducción de pobreza es la inversión en
educación. Ya que tiene un impacto directo y positivo sobre las personas y por
ende sobre el empleo y el ingreso. La importancia de la educación y el énfasis
de los Acuerdos de Paz sobre la misma, obligan a incrementar la tasa neta de
escolaridad pre-primaria y primaria, y a la reducción del analfabetismo.17

2.10.2 Condiciones especiales para la ejecución de proyectos de

infraestructura educativa

Para el financiamiento de estos proyectos por parte de la Institución

Descentralizada y Autónoma, existen condiciones especiales que deben
cumplirse, por lo que a continuación se detallan:

Deberá existir aportes de contraparte, proporcionados por la comunidad

beneficiada, que consiste en el terreno obligatoriamente, materiales de
construcción, mano de obra no calificada para la ejecución del proyecto, acarreo

17
Secretaría General de Planificación.//Sistema Nacional de Inversión Pública// Normas e
Instrucciones // Febrero 2002
 39
de los materiales y cualquier otro aporte adicional que beneficie a los usuarios y
no interfiera con la calidad y desempeño técnico del proyecto.

Que el terreno en el cual se ejecuta la obra no sea propiedad o posesión

privada, salvo que esté dado en usufructo o sea propiedad de una organización
con personalidad jurídica sin fines de lucro, beneficiaria intermediaria del
proyecto.

Para la ejecución y financiamiento de los proyectos de ampliación debe existir

evidencia que la población escolar supera la capacidad de las aulas, el número
de aulas sea inferior a la disponibilidad real de maestros y no sea posible la
implementación de la jornada vespertina.

Que los ambientes complementarios del proyecto de construcción de escuela

como cocina, bodega y pernoctación, dirección, biblioteca y servicios sanitarios
se doten de acuerdo al normativo y prototipos adoptados por la institución
descentralizada y autónoma, de acuerdo a las condiciones que se permitan.
 CAPÍTULO III

3.1 Metodología

Se utilizó el método científico, debido a la amplitud y flexibilidad que proporciona

en las investigaciones, por lo que la investigación se basó en sus tres fases.

3.1.1 Fase Indagadora

Se realizó a través de los procesos de recolección de información directamente

de las fuentes primarias y secundarias. En este caso, la documentación
consultada y la encuesta realizada a los directores y personal administrativo de
tres fundaciones ubicadas en Chimaltenango.

3.1.2 Fase Demostrativa

Ésta se utilizó para demostrar la validez de los objetivos planteados y si los

datos corresponden a la realidad efectuando una comparación entre lo
estipulado en la teoría y los resultados de la investigación de campo.

3.1.3 Fase Expositiva

Utilizando los procesos de conceptualización y generalización que se exponen

en el presente informe.

40
 41
3.2 Objetivos

3.2.1 General

Identificar tendencias y sugerir acciones para que las organizaciones no

gubernamentales fortalezcan su capacidad financiera, contribuyendo a que sean
auto sostenibles y no depender únicamente de donaciones.

3.2.2 Específicos

 Identificar la capacidad de las organizaciones no gubernamentales

para desarrollar nuevas fuentes de generación de fondos.

 Proponer mecanismos para fortalecer la capacidad financiera de las

organizaciones con el fin de maximizar el rendimiento de sus
servicios.

3.3 Técnicas e instrumentos

 Muestreo: se aplicó la técnica del muestreo no probabilístico para la

ejecución del proyecto.

 Cuestionarios: para realizar la investigación fue necesario aplicar

como instrumento dos cuestionarios; el primero dirigido a los
directores de las diferentes organizaciones integrado de cinco
preguntas; cuatro cerradas y una abierta, el segundo dirigido al
personal administrativo, integrado de cinco preguntas cerradas.

 Revisión documental: se revisaron y analizaron los programas que

ejecutan las diferentes organizaciones no gubernamentales
relacionándolos con el tema del presente proyecto.
 42
3.4 Sujetos

Para realizar el trabajo de campo se entrevistó a tres directores y dieciocho

integrantes del personal administrativo de las tres Fundaciones objeto de
estudio.

3.5 Población y muestra

Siendo la población minoritaria no se aplicó fórmula estadística, de a

cuerdo a la revisión y análisis de la información obtenida, se decidió realizar el
presente proyecto a tres de veintitrés organizaciones no gubernamentales
ubicadas en la cabecera departamental de Chimaltenango, las organizaciones
seleccionadas ejecutan programas con fines educativos. (Véase anexo
directorio ONG)

3.6 Diseño de investigación

Descriptiva. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho y su

característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta. Dentro
de esta se incluyen las encuestas.

3.7 Análisis e interpretación de resultados

A continuación se muestran los resultados gráficamente para su mejor

interpretación.
 43
Cuestionario de cinco preguntas dirigidas a tres directores de las
fundaciones objetos de estudio.

Pregunta No. 1
¿Son suficientes los recursos económicos para el sostenimiento de los
programas en desarrollo?

Cuadro No. 1

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 1 33
No 2 67
TOTAL 3 100

Gráfica No. 1

Fuente: Investigación de campo

Interpretación y análisis

Uno de los directores manifestó que los recursos económicos que percibe la
fundación donde labora, son suficientes para el sostenimiento de los programas
en desarrollo, dos de los directores manifestaron que no son suficientes los
recursos.
 44
Las fundaciones deben de tener suficientes recursos económicos para poder
desarrollar nuevos proyectos, si no cuentan con suficiente recurso deben de
buscar otras fuentes para el sostenimiento de los mismos.

Pregunta No. 2
La necesidad de desarrollar otras fuentes de financiamiento, ¿es
influenciada por falta de fondos ó cambios en la visión hacia las áreas de
desarrollo?
Cuadro No. 2

OPCIÓN FRECUENCIA %
Falta de fondos 0 0
Cambios en la visión 0 0
Ambas 3 100
TOTAL 3 100

Gráfica No. 2

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

Los tres directores respondieron que la necesidad de desarrollar otras fuentes de

financiamiento es por falta de fondos y cambios en la visión.

El desarrollo de nuevas fuentes financieras es necesario en cualquier

 45
organización, para poder cubrir toda demanda que se presente en la comunidad.

Pregunta No. 3
¿Se ha pensado buscar otras fuentes de financiamiento?
Cuadro No. 3

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 3 100
No 0 0
TOTAL 3 100

Gráfica No. 3

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

Según los directores han pensado buscar nuevas fuentes de financiamiento para
el sostenimiento de nuevos proyectos.

Las nuevas fuentes de financiamiento que las organizaciones tienen planificado

desarrollarlas, deberán ser rentables, para que puedan cubrir con todos los
gastos que ocasionen los nuevos proyectos.
 46
Pregunta No. 4
¿Conoce otras fuentes de financiamiento que puedan contribuir con el
sostenimiento de nuevos proyectos?

Cuadro No. 4

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 3 100
No 0 0
TOTAL 3 100

Gráfica No. 4

Fuente: Investigación de campo

Interpretación y análisis

Los tres directores indicaron que conocen otras fuentes de financiamiento que
puedan contribuir con el sostenimiento de nuevos proyectos.

Si se conoce otras fuentes de financiamiento, es necesario que se desarrollen, y

no depender de un número limitado para poder cubrir con todas la necesidades
que presenten las comunidades.
 47
Pregunta No. 5
Al desarrollar nuevas fuentes de financiamiento ¿asegura su
sustentabilidad financiera?

Cuadro No. 5

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 3 100
No 0 0
TOTAL 3 100

Gráfica No. 5

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

Los tres directores respondieron que al desarrollar nuevas fuentes de

financiamiento, sí se aseguraría la sustentabilidad financiera de la organización.

La estrategia más importante para la capacidad financiera de una organización

sin fines de lucro, es desarrollar una variedad de fuentes de ingresos.
 48
Cuestionario de cinco preguntas dirigidas a dieciocho empleados
administrativos de las fundaciones objetos de estudio.

Pregunta No. 1
Cómo parte del personal administrativo de la organización, ¿tiene una
relación laboral directamente con el manejo de fondos?

Cuadro No. 6

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 7 39
No 11 61
TOTAL 18 100

Gráfica No. 6

Fuente: investigación de campo

Interpretación

El 39% de los entrevistados respondieron que si tiene una relación laboral

directa en el manejo de fondos, el 61% respondieron que no.
 49
Pregunta No. 2
El personal que tiene relación directa con el manejo de las finanzas, ¿tiene
experiencia y conocimientos contables?

Cuadro No. 7

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 18 100
No 0 0
TOTAL 18 100

Gráfica No. 7

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

La respuesta es unánime, el 100% de los entrevistados respondieron que el

personal que tiene a su cargo el manejo de fondos, tienen experiencia y
conocimientos contables.

Las organizaciones al contratar personal que tendrá a su cargo el manejo de

fondos, tienen que buscar a personas que tengan suficientes conocimientos
contables y con experiencia para una buena administración de los fondos.
 50
Pregunta No. 3
¿Conoce las fuentes de ingresos que utiliza la organización para el
sostenimiento de los proyectos en desarrollo?

Cuadro No. 8

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 18 100
No 0 0
TOTAL 18 100

Gráfica No. 8

Fuente: Investigación de campo

Interpretación y análisis

De la misma forma en que respondieron a la pregunta anterior, se manifestaron

los empleados sobre este tema.

Es importante que todo el personal que labora en las organizaciones tenga

conocimientos sobre las fuentes de financiamiento que se utilizan para el
sostenimiento de los programas en desarrollo, para que sean partícipes en todas
las actividades que se lleven a cabo con el objetivo de incrementar los ingresos.
 51
Pregunta No. 4
¿Considera que los recursos financieros provenientes de las fuentes que
conoce, se está utilizando de una manera apropiada?

Cuadro No. 9

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 18 100
No 0 0
TOTAL 18 100

Gráfica No. 9

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

El 100% de los entrevistados consideran que si se esta dando un buen uso de

los recursos financieros que actualmente obtiene la organización.

El buen manejo de los recursos económicos, mantiene una buena imagen de la

organización que ayudará a retener a los donantes y atraer a otros.
 52
Pregunta No. 5
¿Existe un compromiso del personal administrativo con la organización, en
manejar de una forma transparente los recursos económicos que se
obtienen actualmente?

Cuadro No. 10

OPCIÓN FRECUENCIA %
Si 18 100
No 0 0
TOTAL 18 100

Gráfica No. 10

Fuente: investigación de campo

Interpretación y análisis

El 100% de lo entrevistados respondieron que sí están comprometidos con la

organización en manejar de una forma transparente los recursos económicos
que se obtienen.

Es importante manejar de una forma clara las finanzas, en el momento de que

se tenga que rendir cuentas a los donantes, para que no pierdan la confianza en
la organización y en los trabajos que se realizan.
 PROPUESTA

ESTRATEGIAS FINANCIERAS PARA EL SOSTENIMIENTO DE PROYECTOS

EDUCACIONALES EN UNA ASOCIACIÓN SIN FINES DE LUCRO.

4.1 Introducción a la adquisición de recursos

Este documento puede considerarse una parte integral de un conjunto de

orientaciones dirigidas a fortalecer comunidades de bajos ingresos. Las técnicas
de recaudación de fondos pueden usarse para incrementar la capacidad de las
OBC (organizaciones basadas en la comunidad) y las ONG locales
(organizaciones no gubernamentales). Un movimiento enérgico de ONG y OBC
y comunidades fortalecidas, involucradas, participativas y comprometidas,
contribuye al proceso de democratización de cualquier sociedad.

Las comunidades y sus organizaciones necesitan recursos (sobre todo dinero)

para poder llevar a cabo sus actividades. Por tanto, la obtención de recursos es
necesaria para el fortalecimiento deseado. Si una actividad merece la pena, y la
gente la quiere respaldar realmente, se puede encontrar apoyo financiero para
ella.

4.1.1 Animación y adiestramiento para la gestión comunitaria

Animación significa unir y movilizar a la comunidad para que haga (como

unidad) lo que quiere hacer. Para llevar a cabo sus deseos, la comunidad debe
usar recursos (o aportaciones).

El adiestramiento para la gestión comunitaria lleva la animación o movilización

un paso más adelante, utilizando métodos de adiestramiento en gestión para
incrementar aún más la capacidad de la comunidad, o de las organizaciones con
base en ella, de decidir, planificar y gestionar su propio desarrollo. La adquisición

53
 54
de recursos y la recuperación de costes son parte de este adiestramiento para la
gestión. Este documento presenta las diferentes fuentes a las que se puede
recurrir para financiar proyectos basados en la comunidad.

4.1.2 Tener presentes las metas generales

La primera meta es contrarrestar la dependencia. La meta más importante que

siempre se debe considerar es que la dependencia de la comunidad debe
reducirse en cada acción que se emprenda. Cuando se enseña a una
comunidad u OBC a obtener recursos, el animador la debe tener presente y
actuar en consecuencia. Una agencia donante debería evitar dar cualquier cosa
a una comunidad a cambio de nada. Esto estimula la dependencia.

Hay que animar siempre a los miembros de la comunidad estableciendo que

pueden llevar a cabo el proyecto por ellos mismos, y que la organizaciones están
ahí para transmitirles ciertos conocimientos y aconsejarles, pero el trabajo lo
tienen que hacer ellos. Aplicando esto a la financiación de un proyecto
comunitario, nunca se debe ofrecer la obtención de aportaciones para éste en su
lugar. Cuando se ofrecen sugerencias de cómo obtener recursos para un
proyecto comunitario, no hay que insistir en que la comunidad siga una
estrategia en particular; algunas pueden contribuir a la desunión.

4.1.3 ¿Cómo luchar contra la dependencia?

Según crecen las poblaciones, los gobiernos se encuentran cada año con menos
recursos per capita. Sencillamente, ya no es factible que las comunidades
dependan de sus gobiernos centrales para obtener prestaciones y servicios para
los asentamientos humanos. Lo mismo se aplica a los donantes internacionales:
los gobiernos de los países ricos, la ONU, el Banco Mundial, las ONG
internacionales no tienen suficientes recursos para atender a todas las
comunidades pobres del mundo, no importa lo justo que sea su causa. Aunque
 55
en su momento se pensó que la autosuficiencia comunitaria era buena, que
asentaba las raíces de la democracia, el autodesarrollo y la dignidad humana,
ahora se va más lejos. Si las comunidades no pueden hacerse cada vez más
autosuficientes y poderosas, simplemente no se desarrollarán, y la pobreza y la
apatía acabarán por destruirlas.

4.1.4 Tarifas de servicios o donaciones

Hay diferencia entre las tarifas que se imponen por el servicio o tasas de usuario
y los fondos donados sin esperar un beneficio directo.

Las tasas de servicio pueden ser tarifas planas, por ejemplo, cuando la
comunidad provee de un servicio de agua a los hogares. De forma alternativa,
pueden ser tasas por unidad, como cuando el usuario debe pagar una cierta
cantidad de dinero por cada litro de agua que consume.

Las tasas de servicio son el método más apropiado cuando el servicio es visible
para los usuarios. Las tasas de servicio se recaudan habitualmente para
financiar las reparaciones y mantenimiento de la prestación del servicio.

4.1.5 Vías de Financiamiento

Estas vías de financiamiento las organizaciones pueden desarrollarlas

basándose en la capacidad de cada una de ellas para poder llevarlo a cabo:

a. Aportaciones individuales sin contraprestación

Cuotas de afiliación: estas cuotas provienen de personas con el único

interés que tienen es el desarrollo de las comunidades, pueden ser
personas que se encuentran en la clase media alta, alta y progresista.
 56
Donaciones Puntuales: son fondos provenientes del afiliado durante un
período estipulado. Este tipo de donaciones se conocen como "fondos
dirigidos", es decir, aportaciones con un fin preciso que el donante conoce
de antemano.

b. Ayudas de entidades privadas no lucrativas

Subvenciones: donaciones que provienen de entidades privadas sin

condición alguna, cuya finalidad es contribuir con proyectos puestos en
marcha.

Donaciones de libre disposición: donaciones provenientes de forma

voluntaria, surge cuando una entidad conoce las actividades y objetivos
de la organización.

c. Ayudas de entidades públicas

Subvenciones: estas donaciones provienen de entidades públicas con

intereses de desarrollo comunitario.
Convenios: son traslados de recursos públicos entre entidades públicas
sin ningún interés patrimonial, cuya finalidad será el beneficio de la
comunidad.

d. Colaboración empresarial

Donaciones: provenientes de empresas privadas por el cual transfieren a

una organización fondos económicos.

Patrocinio: convenio con una empresa, donde el patrocinado recibe una

contraprestación normalmente económica o algún bien.
 57
Promociones conjuntas: estrategia donde la empresa utiliza la imagen de
la organización para promover la venta de sus productos a cambio de que
se reciba una parte de los ingresos.

e. Actividades mercantiles

Venta de productos y/o servicios: dentro de estas actividades se pueden

tomar en cuenta los siguientes: impartir cursos de computación, música,
servicio de impresiones, entre otros.

f. Ingresos financieros

Intereses: ingresos recibidos de cuentas de ahorro o monetarios, bonos o

de préstamos concedidos.

4.2 Definición de la propuesta

La presente propuesta es para la organización que por alguna u otra razón ha

necesitado fondos para poder cubrir diferentes necesidades en la comunidad.
Son mecanismos que les permite generar recursos para la sostenibilidad
financiera y no depender únicamente de donaciones.

No son reglas y regulaciones rígidas. Se deben aplicar con sensatez y

flexibilidad sobre el terreno. Hay que ser conscientes de las características
específicas sociales y culturales de la comunidad, y sensibles a los valores y
actitudes de las comunidades en las que se trabaja. Por lo tanto, las
orientaciones deben modificarse en cada comunidad para adaptarlas a las
diferencias que las caracterizan.
 58
4.3 Antecedentes

Según la información proporcionada por uno de las tres organizaciones objeto de

estudio, los fondos que utiliza para realizar diferentes proyectos provienen
únicamente de donaciones, presentándose de la siguiente manera.

Gráfica No. 11

Fuente: Datos proporcionados por una ONG objeto de estudio.

La gráfica muestra que el 29% de los fondos provienen de colaboración

empresarial, el 15% proviene de las aportaciones individuales, el 32% proviene
de entidades públicas y el 24% de entidades privadas.

A través de la información proporcionada, se les informó a las tres

organizaciones sobre la importancia de buscar otras fuentes de financiamiento,
que contribuyan a la sostenibilidad financiera y se les consultó sobre qué
actividades consideran conveniente invertir sus recursos para lograr incrementar
sus ingresos.

Se les presentó dos ideas donde fueron analizadas diferentes criterios para su
ejecución como: necesidades de la comunidad, capacidad para su ejecución y
 59
ubicación del proyecto. El resultado de la consulta se presenta en la siguiente
gráfica:

Gráfica No. 12

Fuente: Elaboración propia con información obtenida en la consulta.

La gráfica muestra que el 100% de las organizaciones optó por los cursos de
computación.

De acuerdo al resultado, la presente propuesta está enfocada al equipamiento

de un centro de cómputo con fines educativos, la estrategia de este centro de
cómputo es la obtención de fondos a través de los cursos, para contribuir con el
sostenimiento de proyectos educativos en beneficio de la comunidad.

4.4 Objetivos

4.4.1 General

Fortalecer el sistema financiero de la organización para el sostenimiento de

diferentes programas educativos.
 60
4.4.2 Específicos

 Identificar nuevas fuentes de financiamiento.

 Promover fuentes de financiamiento.

4.5 Servicios

Los principales servicios que ofrecerá el centro de computación serán los

siguientes:

 Cursos de computación
 Word
 Excel
 Power point
 Publisher
 Uso de internet

4.6 Estudio de mercado

La demanda de servicios que ofrecerá el centro de cómputo vendrán de

estudiantes de establecimientos públicos que se encuentran en el lugar donde
estará ubicado el centro y lugares aledaños, así mismo se dará atención a la
comunidad en general que tenga el deseo de conocer y aprender sobre los
diferentes cursos de computación que se impartirán.

Actualmente se observa que en los centros educativos de las comunidades

están incorporando el uso de la tecnología y el internet como una herramienta
necesaria de estudio, frecuentemente se observa a estudiantes visitando centros
de cómputo buscando información para ampliar sus conocimientos y poder
realizar sus tareas educativas.
 61
También existen personas mayores de edad que detectan como una necesidad
aprender sobre programas de computación y el uso correcto del internet, para
poder utilizarlo como medio de comunicación y/o fuente de alguna información.

4.7 Precio del servicio

La apertura del centro de computación ayudará a las comunidades de escasos

recursos a obtener una enseñanza y aprendizaje a un bajo precio, se contará
con la tecnología necesaria para brindar un buen servicio.

Para determinar el precio del servicio se tomará en cuenta las posibilidades

económicas de la comunidad, ofreciendo a un precio mas bajo a comparación de
otros centros con fines lucrativos.

Los ingresos que se obtendrán, serán utilizados para el mantenimiento de los

equipos, para el pago del instructor, el pago de energía eléctrica, el servicio de
internet, entre otros.

4.8 Tamaño del local

El área necesaria para el centro de cómputo es de 28 metros cuadrados con

capacidad para instalar 10 computadoras.

Según la información obtenida por parte de la organización cuenta con

instalaciones disponibles, estas pueden ser utilizadas para la instalación del
centro aprovechando al máximo los recursos que posee.

4.9 Mobiliario y equipo de cómputo

Para poner en marcha el centro de cómputo se necesitará 9 computadoras; una

funcionará como servidor de red y 8 computadoras estarán al servicio del centro.
 62
También se necesitará: impresoras, proyector, licencia del sistema operativo,
escritorios, sillas, archivadores, cableado y otros accesorios necesarios para
poner en marcha el proyecto.

Para la instalación del cableado deberá ser contratado una empresa para dejar
bien instalada las máquinas. Asi mismo para las 9 computadoras es necesario
que el internet tenga una velocidad de 4 megas para un mejor funcionamiento de
los equipos.

4.10 Presupuesto centro de computación

Para la instalación del centro de cómputo se necesitará la siguiente inversión.

4.10.1 Presupuesto de hardware

Cuadro No. 11

Cantidad Descripción Precio U. Total

9 Computadoras de escritorio Dell 2,350.00 21,150.00
1 Proyector Dell M115HD 4,334.28
1 Impresora multifuncional HP 1515 429.00
1 Impresora laser HP 1102W 999.00
1 Switch Nexxt 8 puertos 10/100 139.00
9 UPS Forza 500 VA 399.00 3,591.00
1 Router Nexxt Wireless N solaris 399.00
TOTAL Q31,041.28
Fuente: Elaboración propia según datos investigados.

4.10.2 Presupuesto de software

Cuadro No. 12

Cantidad Descripción Precio U. Total

9 Sistema Operativo Windows 8.1 1,325.00 11,925.00
9 Microsoft Office, 2013 859.99 7,739.91
9 Eset NOD32 antivirus 2PC 449.00 4,041.00
TOTAL Q23,705.91
Fuente: Elaboración propia según datos investigados.
 63
4.10.3 Presupuesto de mobiliario y equipo
Cuadro No. 13

Cantidad Descripción Precio U. Total

Escritorios de madera CPU con porta-
9 teclado 625.00 5,625.00
9 Sillas Secretariales 290.00 2,610.00
1 Archivador de 4 gavetas 1,200.00
1 Pizzara acrílica 350.00
TOTAL Q 9,785.00
Fuente: Elaboración propia según datos investigados.

4.11 Resumen presupuesto/Inversión inicial

Cuadro No. 14

Total presupuesto
Total Hardware 31,041.28
Total Software 23,705.91
Total Mobiliario y equipo 9,785.00
Gastos de instalación 3,500.00
Total Q 68,032.19
Fuente: Datos obtenidos del cuadro número 11, 12 y 13.

Para poner en marcha el centro de cómputo comunitario, se necesitará la

cantidad de Q. 68,032.19, los recursos financieros para la inversión será cubierto
por fondos propios de la organización, son ahorros acumulados de fuentes
financieras utilizadas durante la trayectoria de trabajo de la organización.
 64
4.12 Costos de operación
Cuadro No. 15
Costos estimados de operación

Cuentas Mensual Anual

Costos fijos 5,100.00 61,200.00
Internet 1,000.00 12,000.00
Instructor 4,000.00 48,000.00
Mantenimiento 100.00 1,200.00
Costos Variables 600.00 7,200.00
Energía eléctrica 600.00 7,200.00
Total costos Q 5,700.00 Q 68,400.00
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a investigación realizada.

Los costos estimados de operación son por servicios, de los cuales se pagarán
en forma mensual, el valor de mantenimiento de los equipos se pagará
anualmente.

4.13 Programación de los cursos

Cuadro No. 16

Lunes a viernes
Cursos de computación 08:00 a 10:00 horas
Word 10:00 a 12:00 horas
Excel 14:00 a 16:00 horas
Power point 16:00 a 18:00 horas
Sábados
Publisher 08:00 a 10:00 horas
Uso de Internet 10:00 a 12:00 horas
Fuente: Elaboración propia.

El centro de cómputo brindará los servicios 8 horas diarias de lunes a viernes, y

4 horas los días sábados.
 65
4.14 Ingresos estimados
Cuadro No. 17
Ingresos estimados mensualmente

Plan Diario
Descripción Participantes Valor del Ingreso
curso mensual
Cursos de computación 8 200.00 1,600.00
Word 8 175.00 1,400.00
Excel 8 175.00 1,400.00
Power point 8 175.00 1,400.00
Plan fin de semana
Publisher 8 125.00 1,000.00
Uso de Internet 8 125.00 1,000.00
Total Ingresos Q 7,800.00
Fuente: Elaboración propia.

Los ingresos estimados vendrán del pago de 32 participantes que se atenderán

durante el plan diario y 16 participantes durante el plan fin de semana.

Cuadro No. 18

Plan Diario
Descripción Ingreso mensual Ingreso Anual

Cursos de computación 1,600.00 19,200.00

Word 1,400.00 16,800.00
Exel 1,400.00 16,800.00
Power point 1,400.00 16,800.00
Plan fin de semana
Publisher 1,000.00 12,000.00
Uso de Internet 1,000.00 12,000.00
Total Ingresos Q 7,800.00 Q 93,600.00
Fuente: Datos obtenidos del cuadro no. 17.
 66
4.15 Presupuesto de Caja

Cuadro No. 19

Concepto Año 0 Año 2016

Ingresos Q 93,600.00
Ventas de servicios 93,600.00
Egresos Q 68,400.00
Costo variable 7,200.00
Costo fijo 61,200.00
Utilidad Q 25,200.00
Inversión inicial Q 68,032.19
Presupuesto de caja Q 68,032.19 Q 25,200.00
Fuente: Datos obtenidos del cuadro número14, 15 y cuadro número18.

De a cuerdo al cuadro número 19 se reflejó que la utilidad al finalizar el año es

de Q. 25,200.00. La utilidad obtenida durante el ejercicio se utilizará en el futuro
para la adquisición de nuevos equipos, para poder atender a más personas
interesadas en el aprendizaje del buen uso de la tecnología y poder brindar un
mejor servicio a la comunidad.

Conclusión

Cualquiera que sean nuestras acciones para estimular y ayudar a las

comunidades a planificar e implementar proyectos basados en la comunidad
(incluyendo el cálculo de los recursos financieros) debemos tener siempre
presente lo siguiente para guiar todas nuestras acciones:

1. Recuerde la meta general y trabaje por ella (reducir la dependencia).

2. Guíe, sugiera, adiestre, estimule, elogie, informe y
3. No prometa, no suministre y no ordene.

El cálculo de los costes de financiar un proyecto basado en una comunidad debe

ser justo y exacto, y las estimaciones no deben subestimar las donaciones no
monetarias de la comunidad.
 67
Cuando se moviliza una comunidad para que emprenda un proyecto, debemos
estimularla para que identifique diferentes recursos externos (reduciendo así la
dependencia de un sólo donante), y para que descubra y ponga en movimiento
cualquier recurso interno .

Obtener recursos para un proyecto comunitario es una responsabilidad

honorable y meritoria; hágalo con entusiasmo, integridad y confianza.
 CONCLUSIONES

1. Las Organizaciones no Gubernamentales no cuentan con suficientes

recursos para el desarrollo de programas en beneficios de la comunidad,
existe alta dependencia de donantes institucionales.

2. En algunas organizaciones hace falta claridad en la fijación de objetivos y

una buena planificación de estrategias orientadas para la captación de
fondos, conocen fuentes de ingresos pero no las desarrollan.

3. Las organizaciones cuentan con personal capacitado para desarrollar

nuevas fuentes de financiamiento, que ayudará a mejorar el posicionamiento
e imagen ante nuevos agentes donantes para poder atraerlos a que
contribuyan económicamente.

4. Las organizaciones cuentan con el compromiso del personal en el manejo de

una forma transparente los recursos, por lo que se está dando un buen uso
de los mismos.

68
 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a las organizaciones no gubernamentales desarrollar las

diferentes vías de financiamiento y el funcionamiento de la propuesta
planteada en esta investigación, para no depender únicamente de donantes
institucionales.

2. Se les recomienda a las organizaciones aprovechar la experiencia del

personal administrativo para que realicen estudios sobre que fuentes de
financiamiento les puede generar mayores ingresos económicos para
implementarlas.

3. A las organizaciones se les recomienda aprovechar al máximo el

compromiso que se tiene por parte del personal para desarrollar una
variedad de fuentes de ingresos, asegurando la sostenibilidad financiera de
la organización.

4. Se les recomienda a las organizaciones que a través del buen manejo de las
finanzas, tomen como referencia los resultados económicos durante un
período, para determinar la situación en la cual se encuentra la organización
y poder invertir en otras fuentes de financiamiento.

69
 BIBLIOGRAFÍA

Autores

1. Análisis, Diseño y Estructura. Franklin F. Benjamín. Organización de

Empresas: México D.F. Primera Edición. Editorial McGraw-Hill. 1998. 341
pp.

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San José de Costa Rica. 1995. 62 pp.

3. Características Del Sector ONG En Guatemala. Foro de coordinaciones de

ONG`S de Guatemala. Carrera Guerra, Maribel. 2002. 24 pp.

4. Carta Magna De La ONU, organización de las naciones unidas (ONU), 1945.

5. Estado De Derecho y Democracia. Cuadernos de divulgación de la cultura

democrática, Rodríguez Zepeda, Jesús. México, 1994. 25pp.

6. Estado Democrático De Derecho e Inclusión De La Diferencia. Silva Rojas,

Alonso. Reflexión Política año 5 No 10. Colombia, 2003. 100 pp.

7. Enciclopedia Universal Ilustrada. España. Sexta edición, Editorial Espasa,

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8. Gestión Presupuestaria. Meyer Jean, Bilbao. Cuarta Edición. Ediciones

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9. Organización Y Métodos: Un enfoque competitivo. Franklin F. Benjamín/

Gómez C. Guillermo. México D.F. Primera Edición. Editorial McGraw-Hill.
2002. 385 pp.

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10. Organizaciones Comunitarias: Una expresión social de conciencia
planetaria. Capalbo, Lucio. Fundación UNIDA. 2001. 56 pp.

11. Las Organizaciones Transnacionales Como Agentes El Desarrollo Local.

Shannon Amy, Enlaces de América. México 2007. 63 pp.

12. Muchas son Cuestionadas pero las ONG`s Impulsan a las Comunidades y
apoyan el Desarrollo/ ONG`s surgen de la crisis. Lix Paz, Verónica Beatriz
Periódico Siglo XXI. Guatemala, 29 de julio del 2006. Pág. 12

13. Presupuesto Enfoque De Gestión, Planeación Y Control De Recursos;

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14. Reflexiones Y Valoraciones Históricas De Las Organizaciones No

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17. Congreso de la República de Guatemala, Decreto 02-2003. Ley de

Organizaciones No Gubernamentales para el Desarrollo, Guatemala 2005. 4
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18. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 106. Código Civil. 1996.

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19. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 1441. Código de Trabajo.
2006. 169.

20. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 29-2001. Código

Tributario. 1996.

21. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 20-2006. Disposiciones

Legales para el Fortalecimiento de la Administración Tributaria.

22. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 27-92. Ley del Impuesto al

Valor Agregado. 2002.

23. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 19-04. Ley del Impuesto

Extraordinario y Temporal de apoyo a los Acuerdos de Paz. 2004.

24. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 26-92. Ley del Impuesto a

la Renta. 2006.

25. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 4-2012. Disposiciones

para el Fortalecimiento del Sistema tributario y el combate a la defraudación
y el contrabando. 2012.

26. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 10-2012. Ley de

Actualización Tributaria. 2012.

27. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 44-2000. Ley del Impuesto

sobre Productos Financieros. 2002.

28. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 37-92. Ley del Impuesto

de Timbres Fiscales y Papel Sellado Especial para Protocolos. 1996.
 73
29. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 15-98. Ley del Impuesto
Único sobre Inmuebles.

30. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 37-92. Ley del Registro

Nacional de las Personas. Decreto 90-2005.

31. Congreso de la República de Guatemala. Decreto 295. Ley Orgánica del

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. 170 pp.

32. Coordinadora de ONG para el Desarrollo España -CONGEDE-. Directorio de

ONGD. Madrid; Proyectos y Producciones Editoriales Cyan, S.L. 2000. 83
pp.

33. Foro De Coordinaciones De ONG´S De Guatemala. Directorio de ONG´S en

Guatemala. Guatemala. 2002. 424 pp.

34. Plataforma para la Promoción del Voluntariado en España (PPVE), Código

Ético de las Organizaciones de Voluntariado. España. 2000. 6 pp.

e-grafías

35. www.iniciativasocial.net/etica2.htm.

36. es.wikipedia.org/wiki/estrategia.

37. es.scrib.com/doc/95810962/estrategias financieras.

Anexos

74
 75
CUESTIONARIO
DIRIGIDO A LOS DIRECTORES DE LAS TRES FUNDACIONES OBJETO DE
ESTUDIO EN CHIMALTENANGO

Soy estudiante de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala, estoy realizando mi

investigación para el proceso de tesis. Mucho agradecerè responder a las siguientes
preguntas garantizando que la información obtenida tiene un fin académico y por lo tanto
es estrictamente confidencial.

1. ¿Son suficientes los recursos económicos para el sostenimiento de los programas en

desarrollo?

Si____No____

2. La necesidad de desarrollar otras fuentes de finaciamiento; ¿es influenciada por falta de

fondos ó cambios en la visión hacia las áreas de desarrollo?

Falta de fondos____Cambios en la visión____Ambas____

3. ¿ Se ha pensado buscar otras fuentes de financiamiento?

Si____No____

4. ¿ Conoce otras fuentes de financiamiento que puedan contribuir con el sostenimiento

de nuevos proyectos?

Si ____No____
 76

5. Al desarrollar nuevas fuentes de financiamiento, ¿asegura su sustentabilidad

financiera?

Si____No____

MUCHAS GRACIAS
 77
CUESTIONARIO
DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LAS TRES FUNDACIONES
OBJETO DE ESTUDIO EN CHIMALTENANGO

Soy estudiante de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala, estoy realizando mi

investigación para el proceso de tesis. Mucho agradecerè responder a las siguientes
preguntas garantizando que la información obtenida tiene un fin académico y por lo tanto
es estrictamente confidencial.

1. Cómo parte del personal administrativo de la organización, ¿tiene una relación laboral
directamente con el manejo de fondos?

Si____No____

2. El personal que tiene relación directa con el manejo de las finanzas,¿ tiene experiencia
y conocimientos contables?

Si____No____

3. ¿ Conoce las fuentes de ingresos que utiliza la organización para el sostenimiento de

los proyectos en desarrollo?

Si____No___

4. ¿ Considera que los recursos financieros provenientes de las fuentes que conoce, se
está utilizando de una manera apropiada?

Si____No____
 78

5. ¿ Existe un compromiso del personal administrativo con la organización, en manejar de

una forma transparente los recursos económicos que se obtienen actualmente?

Si____No____

MUCHAS GRACIAS
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80
81
 82
Organizaciones no gubernamentales ubicadas en la cabecera departamental de
Chimaltenango, según indice de ONG: ACIDICO, AIRES, ASECSA, ASEDUK,
Asociación Candelaria 1704, Asociación CEIBA, CEADEL, CEMOC, COCADI,
CODIMM, CORAJ, CREDP, Defensoría indígena WAJXAQUIB’NOJ, ESPACIO,
FGDCB, Fundación ULEU, FUNKAQ, KK, MAYASAQB’E, PAVA, Presbiterio
Kaqchikel, REDSSAG, UK’UX B’E.
83
84
85
86
87
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97