ELABORACIÓN DE

PROYECTOS

Módulo 1 – Unidad 1

1
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ELABORACIÓN DE PROYECTOS ................................................... 3

1.1.1. CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS ..............................................................17

1.1.2. TIPOS DE PROYECTOS .......................................................................................................................21

[Link]. COMPLEJIDAD ..................................................................................................................................24

[Link]. TEMÁTICA .........................................................................................................................................29

[Link]. GRADO DE DIFICULTAD .................................................................................................................32

[Link]. NIVEL ESTRATÉGICO ......................................................................................................................36

1.2 ELEMENTOS DE UN PROYECTO ..........................................................................................................37

1.2.1. EL MARCO LÓGICO ............................................................................................................................46

1.2.2. EL OBJETIVO DE DESARROLLO.......................................................................................................47

1.2.3. LA SITUACIÓN OBJETIVO .................................................................................................................50

1.2.4. LOS NUDOS CRÍTICOS DEL PROBLEMA ........................................................................................54

1.2.5. LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO ...........................................................................55

1.2.6. LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO ...............................................................................................57

1.2.7. LOS SUPUESTOS COMO CRITERIOS DE ORIENTACIÓN .............................................................60

2
 1.1 Conceptos básicos sobre elaboración de proyectos

Los proyectos han estado presentes a lo largo de la historia de la humanidad, esta verdad
inequívoca ha generado una concientización por parte de organismos internacionales en aras
de mantener una constante evolución innovadora, acorde a las necesidades de hoy. En ese
sentido, los proyectos aluden a una mejora o cambio en la situación diagnóstica que se ha
observado o estudiado mediante la aplicación de técnicas y métodos que ayudarán a la
fundamentación de su razón de ser.

Antes de adentrarnos en el maravilloso campo de los proyectos, será necesario que, como
principio fundamental, se realice una aproximación al concepto de proyecto; que, si bien es
cierto, existen numerosas definiciones, pero lo que se pretende lograr es clasificarlas y
relacionarlas de acuerdo con el área de intervención y, según los criterios emulados por
autores, proyectistas e instituciones que apuntan a ser una guía metodológica para su
realización.

Ahora bien, con el fin de ampliar el conocimiento sobre el foco de aplicación y la definición
del término de proyectos, a partir de diferentes teorías, se muestra una relación entre las
definiciones propuestas por estos autores.

Autor de la Criterios que emergen de

Área Definición
definición la definición
Es una empresa con ciertos
propósitos que se organiza para • Propósito o fin.
lograr objetivos específicos, resolver • Objetivos específicos.
Organización un problema o satisfacer una • Problemas.
SALUD

Panamericana de la necesidad. Un proyecto se dirige a un • Satisfacer necesidades.

Salud (OPS) fin, es limitado en el tiempo y • Límite de tiempo.
produce resultados específicos • Resultados específicos.
mediante el uso de recursos • Recursos organizados.
organizativos definidos.

3
 Autor de la Criterios que emergen de
Área Definición
definición la definición
Es el conjunto de antecedentes que
permiten juzgar las ventajas y
ECONÓMICO

• Asignación de recursos
desventajas que presenta la
económicos.
CEPAL asignación de recursos económicos, a
• Unidad productora.
un centro o unidad productora donde
• Bienes y servicios.
serán transformados en
determinados bienes y servicios.
• Proceso.
HUMANA

Es el proceso de generación • Participativo.

ESCALA

Desarrollo a escala participativa de satisfactores • Satisfactores.

humana por Hábitat sinérgicos. • Sinergia.

Es una actividad claramente definida, • Actividad.

SISTEMAS

con una implantación de duración • Definición.

General Electric
finita y con una meta a alcanzar bien • Duración finita.
especificada. • Meta especificada.
• Conjunto de actividades.
AGROPECUARIO

Es un conjunto de actividades que se • Solución.

Organización de las
coordinan para la solución de un • Problema.
Naciones Unidas
problema, alcanzando un resultado • Resultado.
para la Alimentación
en un espacio y tiempo • Espacio.
y la agricultura (FAO)
determinados. • Tiempo determinado.
Es el desarrollo una tarea innovadora, • Tarea innovadora.
que tiene un objetivo definido, debe • Objetivo definido.
MÉTODOS DE

Método ser efectuada en un cierto periodo, • Zona geográfica

GESTIÓN

Zielorientierte en una zona geográfica delimitada y delimitada.

Projektplanung para un grupo de beneficiarios, • Grupo de beneficiarios.
(ZOPP) solucionando de esta manera • Solución.
problemas específicos o mejorando • Problemas específicos.
una situación. • Situación.
• Proceso único.
MÉTODOS DE GESTIÓN

Es un proceso único, consistente en

un conjunto de actividades • Conjunto de actividades.
coordinadas y controladas con fechas • Inicio y fin.
de inicio y de finalización, llevadas a • Objetivo.
ISO 9000-2015
cabo para lograr un objetivo • Límite.
conforme con requisitos específicos, • Tiempo.
incluyendo las limitaciones de • Costo y recursos.
tiempo, costo y recursos.

4
 Autor de la Criterios que emergen de
Área Definición
definición la definición
Project
Es un esfuerzo temporal que se lleva • Esfuerzo temporal.
Management
a cabo para crear un producto, • Producto o servicio o
Institute (Guía del
servicio o resultado único. resultado único.
PMBOK)
Es la búsqueda de una solución
• Solución.
inteligente al planteamiento de un
Sapag y Sapag • Problema.
problema tendiente a resolver, entre
• Necesidad humana.
PROYECTISTAS

tanto, una necesidad humana.

• Actividad.
Se refiere a aquella actividad que se
• Producto o servicio.
realiza para dar respuesta con un
• Idea.
Ollé y Cerezuela producto o servicio único y concreto
• Problema.
a una idea, un problema o una
oportunidad identificada. • Oportunidad.

Cuadro 1. Aproximación de la definición del concepto proyecto.

Fuente: Elaboración propia a partir de OPS, 2018; CEPAL 1958; Hábitat, 2010, General Electric, 1978; citado
en Gutiérrez, 2009; FAO, 2017; ZOPP, 1989; ISO, 2015; PMI, 2013; Sapag y Sapag, 2007 y Ollé y Cerezuela,
2017

Al escudriñar las definiciones descritas en el cuadro 1, podemos constatar que existen

elementos importantes que determinan la definición de un proyecto.

En definitiva, los proyectos se caracterizan por ciertos atributos que lo diferencian de un

sistema o de un proceso. Este último refiere ser una metodología, tendiente en acciones
repetitivas, mientras que un sistema es una red de procedimientos o procesos que se
relacionan entre sí y apuntan a una permanencia.

En atención a esta diferenciación, en la siguiente imagen se representan los atributos,

que hacen que un proyecto sea concebido como tal.

5
Imagen 1. Atributos de los proyectos.
Fuente: Elaboración propia a partir de PMI (2013, pp.15-75).

En consecuencia, sobre la singularidad de los proyectos, es importante conocer el ciclo

de vida de los proyectos y, a su vez, poder diferenciar entre las fases, etapas y procesos.
Considerando, además, que los proyectos tienen un inicio y un fin; no son perpetuos ni
recurrentes, ahora veremos cuáles son las fases que los proyectos atraviesan a la lo largo
de su ciclo de vida.

6
Imagen 2. Ciclo de vida de los proyectos.
Fuente: Elaboración propia a partir de PMI (2013, p.39).

Ahora bien, de acuerdo con las cinco fases del ciclo de vida ilustrada en la imagen 2,
detallemos brevemente algunos de los aspectos claves que se dan en cada una de ellas:

7
 Fase de inicio

En la fase de inicio es en donde nace la idea, se considera esta la más crucial y compleja
debido al alto grado de experiencia de los participantes, que requerirá, además, una alta
dosis de iniciativa e imaginación con el fin de llevar a cabo cuatro procesos claves:

• Identificación: es aquí donde se realiza un primer diagnóstico, en el cual se identifica

el contexto de la problemática. Este proceso permitirá respondernos: ¿quién tiene el
problema?, ¿cuándo ocurre el problema?, ¿dónde ocurre el problema?, ¿cuál es el
problema?, ¿quiénes están interesados y cuáles son sus expectativas?, ¿cuáles son
los límites o restricciones que se tienen?

• Análisis: el proceso de análisis estará relacionado a:

o Análisis del problema: con las causas y efectos del problema.

o Análisis de los involucrados o actores.

o Análisis de las alternativas ante las posibles soluciones al problema.

o Análisis del riesgo.

• Selección: en este proceso se deberá seleccionar la solución más viable a nivel de

perfil del proyecto, de acuerdo con las alternativas propuestas y mediante una
metodología y herramientas que permitan la selección.

• Formulación: en este proceso se considerarán:

o Los objetivos del proyecto.

o Los entregables.

o La aprobación del proyecto.

8
 Fase de planificación

En esta fase, se definen con más claridad los resultados esperados, se organizan y se
planifican todo tipo de recursos que se requerirán para llevar a cabo el proyecto. Se incluye
un pormenorizado de las actividades, tareas y entregables, en atención al tiempo de vida
del proyecto.

A su vez, esta etapa se considera:

• Formulación y generación de Indicadores claves que servirán para la fase de control

y seguimiento.

• Utilización de herramientas de medición para dotación de personal y otros recursos

a fin de alcanzar los resultados deseados en el tiempo acotado.

• Se establece la línea de acción más oportuna y viable para la ejecución del proyecto.

• Se implementan los estudios de viabilidad y factibilidad del proyecto a fin de

evidenciar la conveniencia y la posibilidad de realizarlo.

• Se realiza un proceso de pre-inversión y se toman decisiones sobre la conveniencia

del proyecto.

Fase de ejecución

En la fase de ejecución se pondrán en marcha todas las actividades, tareas y acciones

previamente planificadas, con el propósito de cumplir con el objetivo y los resultados que
se han trazado al finalizar el proyecto. Además, en esta fase se incluye la gran parte de la
inversión, debido al desembolso de los recursos y uso de los recursos que se supone,
requiere el proyecto para su realización.

9
 Fase de seguimiento y control

Esta fase es una de las más relevantes porque apunta al éxito del proyecto. En esta etapa
se revisan los indicadores de desempeño, aquellos trazados en la planeación, con la
finalidad de medir tanto el avance del proyecto como el uso de los recursos. Permite
identificar falencias, fallas u oportunidades a lo largo del ciclo del proyecto. Esta fase está
presente durante todo el ciclo del proyecto.

Fase de cierre

En la fase de cierre se debe concluir el periodo de ejecución. Aquí se generan una serie
de acciones reveladoras como:

• Informe de los entregables y resultados, que permitirán medir el éxito.

• Informe de lecciones aprendidas.

• Cierre de contratos, adquisiciones de personal, proveedores, entre otros.

• Se formaliza la entrega del proyecto ante el cliente o sponsor a fin de recibir el mismo
y darlo como entregado.

Continuando con la ampliación de conceptos relacionados al marco conceptual de los

proyectos, conviene que relacionemos las etapas que atraviesa el proyecto, para su
consecución en atención al ciclo de vida, los procesos de análisis y los objetivos que
persigue y que pueden resumirse en la imagen 3.

10
 ETAPAS DE
INVERSIÓN FORMULACIÓN PREPARACIÓN EVALUACIÓN

OBJETIVOS OPTIMIZAR ORDENAR MEDIR

Configurar y Construir los Calcular la

ACCIONES calcular costos y diversos flujos rentabilidad y
beneficios. de caja. evaluar riesgos.

Imagen 3. Relación del proceso de estudio de un proyecto de inversión.

Fuente: Elaboración propia a partir de Sapag (2011, p.41).

En ese orden de ideas, frente a la relación que guardan el ciclo de vida y las etapas del
proceso de inversión, en el siguiente cuadro se contextualizan tanto los procesos, como el
nivel de análisis que alude cada etapa.

ETAPAS DEL FASES DEL

PROCESOS DEL NIVEL DE
PROCESO DE CICLO DE VIDA DETALLES DEL ANÁLISIS
ESTUDIO ANÁLISIS
INVERSIÓN DEL PROYECTO
Economía nacional e
internacional y análisis del
INICIO sector.
IDEA (Idea, Gran Visión Diagnóstico empresarial que
identificación) FORMULACIÓN contiene: ventajas, desventajas,
oportunidades y problemas que
debería enfrentar la entidad.
Perfil
Estudios de viabilidad
PLANIFICACIÓN
PRE
(Gestión de PREPARACIÓN Prefactibilidad
INVERSIÓN
recursos y
Estudios de factibilidad
trámites
diversos) EVALUACIÓN Factibilidad
Comité de Análisis y discusión de los
DECISIÓN
Inversiones estudios del proyecto.

11
 ETAPAS DEL FASES DEL
PROCESOS DEL NIVEL DE
PROCESO DE CICLO DE VIDA DETALLES DEL ANÁLISIS
ESTUDIO ANÁLISIS
INVERSIÓN DEL PROYECTO
Decisión de aceptación,
aplazamiento, ampliación o
rechazo del proyecto de
inversión.
Valuación de las distintas
fuentes de financiamiento.
Inicio de trámites necesarios
Análisis de
para obtener recursos
financiamiento
financieros para adquirir activos
y trámites
Inicio de trámites diversos: acta
diversos
INVERSIÓN constitutiva, avisos diversos de
funcionamiento, patentes,
marcas, etcétera
Programas de inversión y
Plan de actividades para el
ejecución funcionamiento de las plantas
productivas y oficinas.
EJECUCIÓN Inicio de operaciones de
(PUESTA EN Funcionamiento
fabricación y venta de productos
MARCHA) del proyecto
y/o servicios.
OPERACIÓN
Ajustes a las operaciones de
Optimización producción-venta para mejorar
resultados
Comparación Medición de los resultados
de los financieros, de mercado,
EVALUACIÓN CIERRE
resultados con administrativos, así como de los
los pronósticos beneficios para la empresa.
MONITOREO Y Supervisión de Seguimiento a los ajustes en las
AJUSTES
CONTROL los ajustes diversas áreas.

Cuadro 2. Contextualización etapas del proceso de inversión y el ciclo de vida de los proyectos.
Fuente: Elaboración propia, a partir de Sapag (2011, pp.29-43).

Por otro lado, es importante comprender que en la medida en que avanza el tiempo, desde
la primera fase del ciclo de vida del proyecto, este va a demandar un determinado nivel de
recursos en el que, el responsable del proyecto deberá comprender cómo se moverá la curva

12
de dotación, en atención a las necesidades del proyecto. Cuando hablamos de una curva de
dotación, nos referimos a una representación gráfica sobre la asignación de recursos que
requiere el proyecto. En la imagen 4, se observa que, en la medida en que el proyecto inicia,
la curva de dotación de recursos empieza a crecer, en función a esta inyección de capital y de
recursos, con el fin de cumplir con los objetivos de cada fase.

El nivel de costo y
dotación de
personal se
encontrará en su
máximo según se
desarrolle el
trabajo, y en tantas
COSTO Y NVEL DE DOTACIÓN DE

faces que se se
La asignación de
tenga en la
personal y de
planificación. No
recursos Los costos y
PERSONAL

Requiere obstante, un
menos personal económicos se dotación se
proyecto podría
y la dotación de encuentran más reducen al mínimo
tener una inversión
recursos no presentes debido dejando aquellos
importante en su
están al nivel de que solo sean
fase de inicio a fin
significativa o exigencia en los requeridos para el
de llevar a cabo un
son bajos al procesos que se cierre y finalización
análisis que
inicio del deben realizar. del proyecto.
requiera de ello.
proyecto.
FASES INICIO PLANIFICACIÓ EJECUCIÓN CIERRE
N
Avance del tiempo

Imagen 4. Relación del proceso de estudio de un proyecto de inversión.

Fuente: Elaboración propia a partir de PMI (2013, p.39).

Concluyendo el contexto de los proyectos, nos resta relacionar las características del
ciclo de vida del proyecto, que aluden al riesgo y a la incertidumbre con el nivel de dotación.

13
 Esta relación nos permitirá representar de qué manera, mientras avanza el proyecto en su
ciclo de vida, este se ve inmerso en el riesgo y la incertidumbre que son afectadas
directamente por la asignación de recursos.

Imagen 5. Impacto del costo en función del riesgo y la incertidumbre durante el tiempo.
Fuente: PMI (2013, p.40).

Equivocarnos menos y que nos cueste menos, debe ser el enfoque que todo encargado
del proyecto pueda asumir en su gestión de proyectos. La imagen 5 nos describe de qué
manera los cambios que se generan en los proyectos producen costos y que, a medida en
que avanza el proyecto, estos cambios resultarán más costosos.

Así mismo, en la medida en que el proyecto avance en el tiempo, cumpliendo su ciclo de

vida, el nivel de riesgo e incertidumbre irá decreciendo. Esto se debe a que mientras más nos
acercamos al final del proyecto, tendremos la certeza de recibir los beneficios y resultados
proyectados desde la concepción de la idea del proyecto.

Recordemos que, al inicio del proyecto, existe un alto grado de incertidumbre y riesgo en:

14
 • El presupuesto se exceda o no alcance.

• La calidad de los entregables no sea la esperada.

• Los recursos asignados sean limitados y no puedan disponer de ellos.

• El tiempo acotado sea menos o demasiado largo para el proyecto.

• La satisfacción del cliente o del sponsor sea satisfecha.

• La situación actual sea el deseado acorde al objetivo trazado.

Por lo anterior, la estimación de la asignación de recursos y la correcta planificación alude

a una provisión mínima en término de tasa de cambio, la cual permitirá controlar el tiempo
y el alcance del proyecto a fin de un término satisfactorio.

Finalmente, resulta muy confuso, en el ámbito de los proyectos, comprender la

interacción de las fases con el proyecto. Según el PMBOK un proyecto puede dividirse en
cualquier número de fases, las cuales no son más que un conjunto de actividades
relacionadas entre sí, que se llevan a cabo de manera lógica y que culmina con la entrega o
realización de un entregable (PMI, 2013, p.42). En ese sentido, las fases pueden ser
secuenciales, es decir, que iniciará solo hasta cuando otra haya finalizado o, por el contrario,
puede ser superpuesta, en otras palabras, que puede iniciar antes o en simultáneo.

Veamos un ejemplo de un proyecto y grafiquemos el ciclo de vida, para que logremos

poner en contexto las fases en los proyectos. Una empresa de la localidad, digamos una
fábrica de lácteos, a través del programa de salud ocupacional ha identificado la necesidad
de limpiar y reorganizar la bodega que se encuentra con desechos peligrosos, toda vez, que
han identificado que esta es la causa de enfermedades en la mayoría de sus empleados que
trabajan en el departamento de almacén y bodega.

15
 Ciclo de vida FASE DE INICIO FASE DE FASE DE EJECUCIÓN FASE DE CIERRE
PLANIFICACIÓN
Número de 1 2 3 1
fases
Descripción de Fase 1: Fase 1: Diseño del Fase 1: desmantelamiento Fase 1:
la fase Identificar el área. de la instalación. Reapertura del
problema y Fase 2: Estudios Fase 2: área, inspección
alternativas técnicos Limpieza y eliminación de del área, entrega
los desechos. del área.
Fase 3:
Implementación del nuevo
diseño.

Entregable de Fase 1: Acta de Fase 1: diseño de Fase 1: área desinstalada. Fase 1: Entrega
la fase constitución del planos de la Fase 2: desechos del manual de
proyecto distribución del eliminados. procesos de
área. Fase 3: área con nueva limpieza
Fase 2: informe y distribución. recurrente
resultados de los
estudios.

Cuadro 3. Proyecto de eliminación de residuos en fases.

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Del cuadro que antecede, se puede concluir que este proyecto tendrá en total 7 fases e a
lo largo de su ciclo de vida. También, se puede decir que cada fase sigue un orden y, en la
medida de lo posible, debe respetarse su secuencia. Por ejemplo, en el cuadro 3, podemos
ver que las fases que corresponden con el diseño del área y los estudios técnicos no pueden
ejecutarse de forma simultánea, ya que los estudios técnicos solo pueden llevarse a cabo una
vez el área esté diseñada.

A diferencia de la fase de la ejecución, en la que se puede tomar la decisión de realizar

inicialmente la fase 1, orientada a desmantelar, a su vez, se puede iniciar la segunda fase de
manera superpuesta, ya que la limpieza puede realizarse de manera paralela a la
desinstalación.

16
 1.1.1. Criterios para la formulación de proyectos

Caso inicial

El siguiente caso es un ejemplo extraído de Sapag (2011), el autor refiere un ejemplo de

un proyecto que busca reducir la tasa de delincuencia en una institución municipal. Allí evalúa
dos opciones contundentes con el fin de lograr una misma meta: disminuir los actos delictivos
recurrentes en la comunidad. Una primera alternativa de solución consiste en instalar
cámaras de vigilancia en las calles, con una central de monitoreo y equipos móviles policiales
que acudan ante cualquier alerta, replicando la idea concebida en la ciudad. Para esta
alternativa A, el término de reemplazo de las cámaras por su vida útil es de 10 años, en la
cual tanto la central y las cámaras deberán ser sustituidas en distintos momentos durante
este tiempo (p.308).

De hecho, se puede considerar la posibilidad de obtener un pequeño ingreso por su venta

al final de su vida útil. Considerando la inversión, las reposiciones de los equipos, los costos
de operación y los ingresos por venta de equipos, se observa un valor actual de los costos de
$2,8MM de dólares estadounidenses. De tomarse esta opción, se estima que es posible
reducir los actos delictivos en 700 casos menos por año. El tiempo estimado de compra e
instalación del centro de vigilancia se estima en 1 año (Sapag, 2011, p.308).

La segunda opción consiste en contratar guardias de seguridad durante las 24 horas del
día, con lo que se estima que podrían reducirse los casos en 400 por año. El valor actual de
los costos de esta alternativa es de $1.8MM de dólares estadounidenses, cuya vida del
proyecto para su inicio y cierre es de 3 meses (Sapag, 2011, p.308).

En este mismo orden de ideas, Sapag (2011) señala: “La formulación es la más difícil e
importante a la vez de todas las actividades para que un proyecto pueda efectivamente
asignar los recursos de manera eficiente”. En ese sentido, la formulación del proyecto

17
requerirá de acciones como el diagnóstico previo, el análisis de costo-oportunidad, entre
otras actividades que ayuden a una correcta identificación para dar una fundamentación
sólida a la formulación (p.308).

Además de lo anterior, para esta fase será necesario considerar la realización de un

exhaustivo análisis de: a) los problemas b) los involucrados c) las alternativas; para luego
seleccionar la solución óptima con el fin de formular el proyecto. En ese orden de ideas, la
fase de formulación debe considerar ciertos criterios elementales, mismos que inciden
directamente en la toma de decisiones para la formulación del proyecto (Sapag, 2011, p.308).

A continuación, citaremos los criterios básicos para la fase de formulación de los

proyectos:

1. Conocer el perfil del inversionista: también conocido como sponsor o el

patrocinador. Es la persona o el grupo o la entidad que invertirá el capital para la
realización del proyecto.

Conocer el perfil del inversionista refiere a aquellas características diferenciadoras

que guían o determinan a que este tome sus decisiones de inversión en el que toman
en consideración algunos aspectos claves como:

- Conocer el nivel de la tolerancia del riesgo con el que se siente cómodo.

- Establecer la rentabilidad y el horizonte del tiempo de la inversión que está

dispuesto aceptar.

- Identificar las obligaciones financieras contraídas con el proyecto.

2. Clasificar el proyecto de acuerdo con el tipo de proyecto, que se aproxime a las

necesidades del cliente.

18
 3. Establecer un coste: a pesar de que es muy prematuro establecer un presupuesto,
es necesario asignar un coste económico que pueda generar este proyecto. Sobre
todo, cuando se trata de recursos limitados o condicionados a presupuestos.

4. Medir el riesgo y el origen de un posible incumplimiento: se debe medir el riesgo

de la puesta en marcha del proyecto, en atención tanto a las expectativas de los
interesados como de aquellas situaciones en las que no se tenga control.

5. Delimitar una línea de tiempo: es necesario que estipule una línea de tiempo para
el ciclo del proyecto, a fin de conocer el compromiso y dotación de los recursos.

6. Identificar los recursos: se deben identificar los recursos claves para la realización
del proyecto y el estatus de estos, ya que si no se cuenta con el recurso se deberá
iniciar un proceso de búsqueda o reemplazo de este.

7. Indicar el nivel de esfuerzo: este es uno de los criterios que más se observan a la
hora de priorizar las iniciativas o las ideas de proyectos, esto debido a que la
tendencia se inclina a recibir mayor beneficio económico con menos esfuerzo, o
tener mayor coste beneficio sin tener que invertir un nivel de esfuerzo elevado.

8. Identificar el nivel de expectativas: Un problema que se observa con frecuencia

tiene que ver con la dispersión de las prioridades las cuales difieren entre los
patrocinadores y los ejecutivos. Por esta razón, considerando que, el responsable
del proyecto deberá distinguir y diferenciar entre los diversos tipos de
inversionistas, emprendedores, ejecutivos y facilitadores de información, es
necesario que antes se identifique el nivel de expectativas de cada uno de los
interesados, involucrados o beneficiados del proyecto.

A propósito del ejemplo inicial, sobre los criterios que se deben considerar para la
formulación de proyectos, y en atención a los criterios básicos listados, a continuación, se
presenta un breve análisis de su aplicación.

19
 Alternativa Cámaras de seguridad Guardias de seguridad
PROYECTO A PROYECTO B
Criterios

Perfil del sponsor Moderado: la institución es cautelosa con sus decisiones, pero está dispuesta a tolerar
un riesgo moderado para aumentar sus ganancias. Procura mantener un balance entre
rentabilidad y seguridad.
Clasificar De inversión Producción de servicio
proyecto
Coste US$2.8MM US$1.8MM
Riesgo Moderado: se espera recibir un pago Alto.
residual al vender el equipo.
Tiempo 1 año 3 meses
Recursos Económicos, humanos, tecnológicos, Económicos, humanos y equipo de
infraestructura e intelectuales. seguridad.
Nivel de esfuerzo Medio: requiere fases de capacitación, Bajo: requiere adquisición de equipos de
adquisición de personal para monitoreo, seguridad para dotar a las unidades y la
diseño, implementación, piloto, pruebas y contratación de nuevas unidades.
puesta en marcha. Capacitación.
Expectativas De la institución: reducir la tasa de actos delictivos por año.
De la comunidad: que las autoridades reduzcan los actos delictivos, dejar de ser víctimas.
Del estado: reforzar la imagen de seguridad para el turismo.
Del personal municipal: dar cumplimiento a la ayuda ciudadana de manera eficiente.

Cuadro 4. Matriz de análisis de criterios de formulación.

Fuente: Elaboración propia, a partir del ejemplo de Sapag, 2011, p.308.

En este primer escenario, hemos logrado identificar las características de cada proyecto
en atención a los criterios. A simple vista, siguiendo una lógica preliminar, se puede inferir
que el proyecto A, es el más adecuado y cercano a los criterios, toda vez que, a pesar de un
mayor nivel de esfuerzo y de coste, el beneficio recibido en atención al número de casos
reducidos por año que se espera tener y el menor riesgo obtenido por la venta de equipos
hará que la balanza de la decisión sea inclinada a su favor.

No obstante, esta matriz nos muestra un primer paso en el análisis de alternativas, sin
embargo, aún quedan herramientas por aplicar para tomar una decisión entre la alternativa
A y la B presentadas en el Cuadro 4, las cuales pueden ser árboles de decisión, metodología
del marco lógico, relación costo-efectividad, entre otras técnicas que se describirán más
adelante.

20
1.1.2. Tipos de proyectos

Caso inicial

El siguiente caso es un ejemplo extraído de Hill (2015), que se refiere a la industria de

las rosas (que es un sector en crecimiento en Ecuador). El autor señala que, para el caso
de las rosas ecuatorianas, este auge comenzó hace 30 años y floreció a principios de la
década de los 90, cuando el gobierno estadounidense redujo las tarifas a ciertas
importaciones sudamericanas, incluyendo las flores, para alejar a los países de la
producción de cocaína (Hill, 2015).

Afirma Hill, que hoy por hoy, el Ecuador es el segundo mayor productor de rosas en el
mundo y dichas flores son su tercer más importante producto de exportación. Las granjas
de rosas proporcionan más de 10000 empleos en el país. Las ganancias e impuestos de los
cultivadores han ayudado a pavimentar caminos, construir escuelas e instalar sofisticados
sistemas de irrigación (Hill, 2015).

Así mismo, considera que el negocio de las Rosas es un importante aporte a la sociedad,
y a pesar de todos los beneficios que las rosas han traído a Ecuador, la industria se ha visto
bajo el fuego de los ambientalistas. Los grandes cultivadores que trabajan en estas
empresas han sido acusados de hacer mal uso de la mezcla tóxica de los pesticidas,
fungicidas y fumigantes, para cultivar y exportar inadecuadas inmaculadas flores libres de
plagas (Hill, 2015).

De la misma manera, señala que la empresa ha tenido reportes sobre los trabajadores
que, a menudo fumigan las rosas en sus ropas de calle sin usar equipo protector. Al
respecto, algunos médicos y científicos argumentan que muchos de los empleados de esta
industria, tienen serios problemas de salud por la exposición de químicos tóxicos (Hill,
2015).

21
 Refiere, el mismo autor que un estudio efectuado por la Organización Mundial del
trabajo – OIT, encontró que las mujeres de la industria sufren más abortos espontáneos
que el promedio y, cerca del 60% de los trabajadores, padecen dolores de cabeza, náuseas,
visión borrosa y fatiga. A pesar de esto, los críticos reconocen que sus estudios han sido
entorpecidos por falta de acceso a las granjas y que no saben cuál es la situación real (Hill,
2015).

En definitiva, según Hill, es posible que mediante una certificación de Comercio justo
(lo cual significa que el cultivador ha distribuido equipo de protección y ha capacitado a
sus trabajadores en el uso de químicos, además de disponer de médicos para que visiten
a los empleados, por lo menos, una vez a la semana) se pueda mitigar o reducir el impacto
en la salud de sus empleados, además de ganar mejor reputación ante la industria y sus
clientes. Sin embargo, varios grupos ambientalistas han presionado para que se instituyan
sanciones más fuertes, incluidas las comerciales, contra los cultivadores ecuatorianos que
no estén ambientalmente certificados como agentes responsables. Por lo que realmente
esta opción de certificación de comercio justo dejaría de ser opcional (Hill, 2015, pp.3-4).

Al analizar el propósito que aluden los proyectos, hemos indicado que es un esfuerzo
temporal y único, que produce algo. Este algo, hace referencia a los entregables.

Los entregables pueden tener lugar dentro de los proyectos, durante todo su ciclo de
vida o al final de este, pueden ser un producto, un servicio, un resultado o un documento.

Veamos en detalle, a qué hace referencia este concepto, aplicando el caso inicial del tema
y supongamos que una alternativa de solución a esta problemática sea que la empresa
constituya una oficina de salud ocupacional que tendrá tres objetivos específicos:

1. Aplicación de nuevos fungicidas que apunten a la garantía de la salud humana y del

ambiente.

2. La certificación de comercio justo en consideración a las políticas ambientales.

22
 3. Capacitación y concientización de las trabajadoras para la utilización del equipo de
seguridad.

Clasificación Puede ser ¿Cuándo Identificación del entregable

de los puede tener
entregables lugar?
Entregable 1: oficina de salud ocupacional: la
Puede ser un
infraestructura.
producto
Entregable 2: equipamiento de oficina.
Producto consumible o Al cierre del
Entregable 3:
infraestructura, proyecto.
Nuevo equipamiento y fungicidas.
maquinaria,
Entregable 4:
entre otros.
Certificación de comercio justo.
Capacidad de Entregable 1: servicio de capacitación constante.
A la ejecución
brindar o servir Entregable 2: servicio de seguridad ocupacional en
Servicio y al cierre del
un beneficio pro de la salud de las trabajadoras.
proyecto.
intangible.
Entregable 1: un proceso de capacitación y
Durante la concientización instaurado.
ejecución. Entregable 2: un sistema integrado de seguridad
Tangible o
ocupacional.
intangible en
Al finalizar el
Resultado términos
proyecto. Entregable 3: una política de seguridad ambiental.
verificables y
Entregable 4: un nuevo proceso de fumigación.
cuantificables.
En la Entregable 5: personal capacitado y concientizado.
planificación
del proyecto.
Entregable 1: manual de políticas de seguridad
Como
ambiental.
informes, En la
Entregable 2: manual de procedimientos para
reportes, planificación
Documentos fumigación.
manuales, del proyecto y
Entregable 3: manual de procedimientos para
planos, durante la
utilización de equipo de seguridad.
diseños. ejecución.
Entregable 4: planes de capacitación.

Cuadro 5. Tipo de entregables de un proyecto aplicado a caso inicial.

Fuente: Elaboración propia, a partir del ejemplo de Hill, 2015, pp.3-4.

Clasificar los proyectos no resulta una tarea sencilla, existen diversos autores que
presentan sus formas de clasificarlo considerando algunos elementos particulares como la
asignación de los recursos, la naturaleza del proyecto, el área de desarrollo, entre muchos
otros.

23
[Link]. Complejidad

La complejidad de un proyecto es un tema comúnmente abordado por varios autores,

debido a que su definición no puede ser precisada en pocas palabras. Algunos proyectistas
podrán indicar que aluden al tecnicismo del proyecto o del impacto, probablemente otros
refieran que dependerá del tiempo de ejecución. No obstante, y a pesar de esta dispersión,
existe un grado de convergencia entre diversas perspectivas que apuntan a elementos que
requieren una consideración especial. Sin embargo, se debe acotar que las organizaciones
y solo estas, pueden definir qué criterios precisarán el grado de complejidad. Conocer y
evaluar el grado de la complejidad de los proyectos, supone dar una dirección estratégica
para la evaluación y la selección de alternativas, por lo tanto, de la consecución del
proyecto.

Este estado de complejidad está influenciado por la variabilidad, la cantidad y la

diversidad de proyectos que, en la actualidad, tanto las instituciones y las organizaciones
con y sin fines de lucro, han desarrollado en pro de alcanzar un beneficio mayor. Si bien es
cierto que el mundo es más complejo, también resulta cierto que, los métodos tradicionales
para el abordaje de estos están resultando poco eficientes en términos de la aplicación de
una estandarización del proceso, para la identificación de este tipo de proyectos.

Así pues, el Global Alliance for Project Performance Standards, de origen australiano y
conocido por sus siglas en inglés (GAPPS) en el año 1990, brindó tres categorías de
complejidad:

• Complejidad baja: implica que este proyecto puede ser dirigido por un
profesional que posea las competencias de un líder de proyecto.

• Complejidad media: indica que este proyecto puede ser dirigido por un Gerente
de proyectos.

24
 • Complejidad alta: refiere que este proyecto puede estar dirigido por un Gerente
de Proyectos Senior o de programas (GAPPS, 2011, p.3).

Para llegar a saber en qué escala se encuentra el proyecto, se evalúan siete factores
basados en la herramienta Crawford Ishikura Factor Table for Evaluationg Roles o CIFTER por
sus siglas en inglés, mediante la utilización de una matriz de calificación, en la cual cada factor
es calificado en una escala de cuatro niveles, con base a una puntuación de igual peso e
importancia. A propósito de estos factores, mencionaremos los que, según la GAPPS (2011),
son considerados para la determinación de la complejidad del proyecto:

1. La estabilidad del contexto general del proyecto.

2. El número de disciplinas, métodos o enfoques que intervienen o participan en el

proyecto.

3. La magnitud de las implicaciones legales, sociales o ambientales de la realización

del proyecto.

4. El impacto financiero esperado sobre las partes interesadas del proyecto.

5. La importancia estratégica del proyecto para la organización y las partes

interesadas.

6. La influencia de las partes interesadas sobre las características de los resultados o

del producto del proyecto.

7. El número y variedad de interfaces entre el proyecto y otras entidades (p. 1).

De modo similar, otra clasificación que atiende a una complejidad está en los proyectos
de construcción en las que Santana (1990, pp. 102-104) sugiere tres escalas:

1. Proyectos singulares.

2. Proyectos complejos.

25
 3. Proyectos normales

Imagen 6. Escala de complejidad de proyectos de construcción.

Fuente: Santana, G. (1990, pp.-102-104).

A su vez, se establecen otras categorías de acuerdo con una complejidad implícita en el

proyecto, así lo propone Evaristo y Van Fenema (1999), quienes describen que la complejidad
estará condicionada de acuerdo con la cantidad y localización de los proyectos con los que
interactúan (pp.275-281).

26
 Imagen 7. Categorización de proyectos de acuerdo con la cantidad y localización de los que interactúan.
Fuente: Elaboración propia a partir de Evaristo y Fenema (1999), pp.277.

En ese orden de ideas, en el año 1996, Shenhar y Dvir, precisaron una tipología en dos
dimensiones, la primera dimensión es la incertidumbre tecnológica y esta tiene 4 tipos que
van de baja incertidumbre hasta la súper alta incertidumbre tecnológica (Shenhar y Dvir,
2002, p.1).

27
 Tipo de Características
proyecto
Tipo A Baja incertidumbre tecnológica: involucra el uso de tecnología ya establecida.
Tipo B Media incertidumbre tecnológica: involucra la adopción de tecnología familiar o nuevas
facilidades.
Tipo C Alta incertidumbre tecnológica: involucra el uso de nueva tecnología, puede ser la
integración de varias nuevas.
Tipo D Súper alta incertidumbre tecnológica: es cuando la tecnología aún no existe y tiene que
ser desarrollada.

Cuadro 6. Tipología de proyectos según la dimensión de incertidumbre tecnológica.

Fuente: Elaboración propia, a partir deShenhar y Dvir (2002, p. 1).

Por otra parte, los proyectos también pueden clasificarse por su tamaño y esta
clasificación considera entre sus elementos el alcance, el capital invertido y el tiempo de
duración. Veamos:

• Proyectos pequeños: tienden a ser ejecutados en cortos períodos, es decir menos de

un año. El capital invertido es menor a 10,000 dólares estadounidenses, en el caso
de tratarse de una PYME y la cantidad de beneficiarios podría ir entre 1-50 personas,
o familias.

• Proyectos medianos: suelen ser de más largo plazo, entre 1 y 3 años. Su impacto en
los beneficiarios es más abarcador, puede estimarse entre los 50 y 1,000 personas o
comunidades. La asignación de recursos económicos está por el orden de entre
1,000 y 50,000 dólares estadounidenses.

• Proyectos grandes: apuntan a ser de más largo plazo, es decir entre 3 y 7 años,
abarcando así gran cantidad de áreas, personas y comunidades, puede oscilar a más
de 50,000 beneficiarios y es considerado con una inyección de capital entre 50,000 y
500,000 dólares americanos.

• Megaproyectos: son aquellos que van en un periodo de más de 7 años, con

regularidad son proyectos de interés social en beneficio de la sociedad, promovidos
por el estado o por instituciones privadas como centros comerciales y ciudades

28
 hospitalarias. La inversión de estos megaproyectos puede ir arriba del millón de
dólares y el impacto a los beneficiarios, es significativamente grande, abarca
provincias, regiones entre otros.

Volviendo la mirada al caso inicial de la industria de las flores, y en atención a las

clasificaciones descritas según la complejidad en las que se encuentran inmersas, el
proyecto podría ser considerado como de complejidad media en la escala de CIFTER, si su
tipo de construcción es de tipología normal. Por el contrario, si se trata de una tecnología
nueva que se utilizará para el sistema de riego, atendiendo a la incertidumbre tecnológica,
será de tipo B. Por su parte, será considerado como pequeño proyecto debido a las
características de tiempo, inversión y beneficiarios.

No obstante, es importante que se tenga presente que, se puede tener un proyecto con
un impacto en beneficiarios menos relevante y, que atienda a la categoría de pequeño
proyecto, sin embargo, si este tiene un tiempo de ejecución a más de un año, y; la inversión
es significativamente relevante, podría ser considerado como de mediano o grande tamaño.

[Link]. Temática

En este grupo abarcaremos aquellos proyectos que pueden ser clasificados según el
punto de vista económico. Al respecto, la guía para la presentación de proyectos de CEPAL,
representada en este caso por el organismo ILPES y citado por numerosos autores, hace
una diferenciación de los proyectos atendiendo la perspectiva económica (ILPES, 1974, p.5).

29
Imagen 7. Clasificación de los proyectos según el punto de vista económico.
Fuente: Elaboración propia a partir de ILPES (1974, p.5.)

En lo concerniente al tipo de clasificación, desde el punto de vista económico, nuestro

caso inicial podría ser categorizado como un proyecto de servicios, ya que el propósito de
la implementación de una oficina de salud ocupacional busca brindar un servicio de
capacitación y aseguramiento de la calidad de vida y ambiental dentro de la organización.
Por otro lado, este mismo manual de proyectos ILPES distingue otro tipo de clasificación a
partir de los criterios de su selección:

• Proyectos que se derivan de estudios de mercado: son los proyectos orientados a

producir bienes de exportación o que buscan la satisfacción de necesidades y

30
 demandas específicas de mercado ya sea por crecimiento de la demanda interna o
por sustitución de importaciones (ILPES, 1974, p.5).

Un ejemplo de este tipo de proyecto puede ser generado a partir de un estudio de

mercado, el cual determinó que los jóvenes entre 15 y 18 años a nivel de secundaria
de las escuelas públicas son los que más presentan problemas de lumbalgia a causa
de una mala postura. En este caso, el Ministerio de Educación promueve la iniciativa
de incorporar la asignatura de higiene postural en las escuelas secundarias del país.

• Proyectos para aprovechar otros recursos naturales: estos surgen comúnmente a

partir del surgimiento de innovaciones técnicas que dan valor potencial a recursos
que antes se consideraban carentes de valor (ILPES, 1974, p.5).

Para ilustrar este tipo de proyecto, abordaremos la herramienta para hospitales

inteligentes de las Organización Panamericana de la Salud (OPS), la cual incorpora
estándares inteligentes para el clima y la seguridad de los establecimientos de salud,
(OPS, 2018, p.4). En ese marco de acción para lograr tener hospitales inteligentes
(seguro + verde), se pueden incluir proyectos como la sustitución de energía por
fuentes renovables, como la solar o el viento.

• Proyectos de origen político: surgen a razón de un estado de emergencia nacional

como los desastres naturales, situaciones epidemiológicas, o por razones del estado.
También se incluye aquellos como de estrategias militares, los problemas que se
derivan por orden territorial y migratorio (ILPES, 1974, p.5).

Para considerar tal clasificación se puede citar la pandemia, COVID -19 en la cual se
dio lugar a proyectos de interés estatal como Panamá Solidario.

Para ilustrar este tipo de proyecto, abordaremos la herramienta para hospitales

inteligentes de la OPS, la cual incorpora estándares inteligentes para el clima y la
seguridad de los establecimientos de salud, (OPS, 2018, p.4). En ese marco de acción

31
 para lograr tener hospitales inteligentes (seguro + verde), pueden incluir proyectos
como la sustitución de energía por fuentes renovables como la solar o el viento.

[Link]. Grado de dificultad

Ciertamente los proyectos tienen un grado de dificultad intrínseca que no solo refiere a
la gestión y dirección de los recursos, sobre todo cuando estos recursos son limitados; sino
que también, incluye algunos aspectos que según la naturaleza del producto y del trabajo
implicado sugieran un grado de dificultad.

En atención a esta dificultad, utilizaremos la propuesta de clasificación expuesta por los

autores Shenhar y Wideman, los cuales fundamentan su tipología en dos pilares: a) según
la naturaleza del trabajo implicado y b) según la naturaleza del resultado, (Shenhar y
Wideman, 2002, p.8). Siguiendo la línea de pensamiento de los citados autores, veamos la
clasificación que refiere a su fundamentación según la naturaleza:

32
 Imagen 8. Clasificación de los proyectos según el grado de complejidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de Shenhar y Wideman (2002, p.8).

Ahora bien, utilicemos el caso inicial de la industria de las rosas, según la identificación
previa de los entregables y veamos cómo clasificamos el tipo de proyecto según la
complejidad.

Clasificación Identificación del entregable Clasificación según la Clasificación según

de los naturaleza del el trabajo
entregables resultado implicado
Producto Oficina de salud ocupacional. Tangible Manual

33
 Servicio de seguridad ocupacional en Intangible Intelectual
Servicio
pro de la salud de las trabajadoras.
Resultado Un nuevo proceso de fumigación. Intangible Intelectual
Manual de procedimientos para Tangible Intelectual
Documentos
fumigación.

Cuadro 7. Clasificación del proyecto- caso inicial según el grado de complejidad.

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Si nos abocamos a clasificar el proyecto según esta categoría propuesta, notaremos que,
debido a la complejidad de este que alude a sus entregables, este proyecto no podrá ser
clasificado tan fácilmente. Antagónicamente, si un proyecto está concebido para el diseño
de una nueva tecnología, se puede concluir que, según la naturaleza del resultado, es
intangible y será de corte intelectual. En estos casos, resulta más evidente su aplicación.

Desde una perspectiva de inversión, los proyectos también pueden ser clasificados
atendiendo el grado de dificultad. En ese sentido, estas clasificaciones pueden surgir a partir
de su función, bien sea a causa de su dependencia económica, o según la finalidad que tenga
la inversión.

Tipología Descripción Ejemplo

Dependientes Son aquellas que El proyecto A cuyo objetivo es la compra de nuevas
para ser realizadas máquinas para hemodiálisis para la sala de
van a requerir que nefrología. El proyecto B refiere a la ampliación de la
se realice sala de nefrología en función a las nuevas máquinas
primeramente que se comprarán.
otro proyecto. El proyecto B dependerá de la realización del
proyecto A.
Independientes Son aquellas que El proyecto A determinará la decisión de comprar o
se pueden realizar alquilar un local para la atención y monitoreo de
sin depender ni SUME 911. El proyecto B apunta a la decisión sobre
afectar o ser la implementación del sistema informático.
afectada por otros En este caso, la decisión de comprar o alquilar no
proyectos. modificará o imposibilitará la realización del proyecto
B.
Excluyentes Corresponden a El proyecto A estudiará la implementación un nuevo
proyectos sistema de gestión de inventario de los catéteres en
opcionales, done consignación para hemodinámica. El proyecto B
aceptar uno

34
 impedirá aceptar alude busca internalizar el sistema de inventario a
el otro, o en otras través de una centralización.
palabras lo hace En este ejemplo, el proyecto A de investigación
innecesario. pasará a ser innecesario para la institución, si; el
proyecto B es aprobado, ya que la entidad tendrá que
recurrir a un inventario centralizado y dejará de tener
un stock en consignación.

Cuadro 8. Tipología de proyectos según la dependencia económica.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sapag (2011, pp.20-21).

Este mismo autor, propone una clasificación según la finalidad de la inversión, tal como se
representa en la imagen 9.

Imagen 9. Tipología de proyectos según la finalidad de la inversión.

35
 [Link]. Nivel estratégico

Los proyectos también tienen una connotación estratégica a la hora de ser seleccionados
o formulados, en este sentido, Gray y Larson (2009, p.31) plantean tres categorías:

Imagen 10. Tipología de proyectos según el nivel estratégico.

Fuente: Elaboración propia, a partir de (Gary y Larson, 2009, p.31).

Para finalizar, los proyectos también pueden ser clasificados de diversas formas, en la
siguiente imagen se identifican otras formas específicas para su clasificación.

36
Imagen 11. Clasificación de los proyectos.
Fuente: Elaboración propia, 2021

1.2 Elementos de un proyecto

Caso inicial

El siguiente caso inicial es un ejemplo tomado de Atencio, Ramos y Roca (2018), quienes
proponen un proyecto para ampliar a un turno en la sala de nefrología en el Hospital Santo
Tomás (HST). Hospital público y de enseñanza considerado como el más grande de Panamá

En su estudio, los autores, concluyen que el costo anual de atención de pacientes en

tratamiento representa para la CSS USD 25 mil. A su vez, los especialistas afirman que, por

37
lo general, la insuficiencia renal crónica está asociada principalmente a enfermedades
preexistentes: hipertensión arterial y diabetes, afectando primordialmente a mujeres.

Así mismo, los autores, concluyen que, en Panamá, se aborda la problemática de la

enfermedad crónica renal e identifica como línea de acción estratégica el procurar la
detección precoz y atención oportuna de la enfermedad (Atencio, Ramos y Roca, 2018).

Entre sus hallazgos en campo, concluyen que el conflicto radica en la sala de

hemodiálisis, diariamente 20 enfermos son rechazados y 16 hospitalizados (críticos) en
espera de un turno para su atención, cuya dosificación promedio por persona, para
tratamiento de diálisis, consiste en: 4 horas por día, 3 veces por semana. El hospital,
diariamente atiende a 36 pacientes con un equipo de 5 personas: Médico nefrólogo, médico
general, enfermera, técnica de enfermería y nutricionista. A su vez, determinaron, que una
posible causa es que la demanda de pacientes supera la capacidad de atención de la sala de
hemodiálisis por la forma en que son asignados y gestionados sus recursos (económicos,
humanos, edilicios) y no se dispone de alternativas de atención a ofrecer a los pacientes
que no pueden ser dializados allí (Atencio, Ramos y Roca, 2018).

Los proyectistas proponen generar un cuarto turno nocturno de 10:00 pm – 4:00 am,
para uso del personal médico, enfermería especializada en el procedimiento de
hemodiálisis, técnico en enfermería y trabajador manual en la sala de hemodiálisis del
Hospital Santo Tomás (Atencio, Ramos y Roca, 2018, pp.1-3)

De acuerdo con lo puntualizado en el transcurso de la lectura, ahora debemos especificar

los elementos que comprenden la estructura del informe preliminar, mismo que contiene
la información clave para tomar una decisión, sobre la conveniencia de continuar con el
proyecto según esta primera fase que corresponde al inicio del proyecto.

Primeramente, diferenciemos dos términos que resultan confusos en el lenguaje de los

proyectos. El primer concepto es el de viabilidad la cual refiere a la posibilidad que tiene

38
 un proyecto para ser ejecutado y operado, es decir que pueda llevarse a cabo con los
recursos, caminos u oportunidades que se tiene o que se pueda generar en el transcurso de
este (Baca, 2016, p.3). Por otro lado, para Sapag la factibilidad es el análisis que se realiza
para determinar si es conveniente lleva a cabo el proyecto, en otras palabras, si la
asignación de recursos y el esfuerzo que llevará este proyecto conviene que se realice
(Sapag, 2011, p. 33).

Veamos un ejemplo, un proyecto que busca comercializar el cannabis medicinal en

Panamá, como tratamiento para la enfermedad de Crohn y otras enfermedades intestinales
inflamatorias, podría ser factible para los inversionistas que buscan el rendimiento de su
capital. No obstante, en Panamá no existe una ley que permita el uso y consumo de
cannabis en el país; por lo tanto, este proyecto no es viable en términos legales.

Ilustremos con otro ejemplo, supongamos que existe un tipo de sustancia en las
amazonas que ayudará a curar el cáncer, y que se formule un proyecto de investigación
sobre esta sustancia; este proyecto podría ser a simple vista factible en términos de que
sería conveniente, conocer esta sustancia a fin de comercializar un producto que ayude a
las personas con la enfermedad. Sin embargo, para llegar a concluir esto, se requiere un
número importante de recursos y, además, es imposible acceder a toda la amazonia, por
que no es viable su ejecución.

Conviene señalar que, en palabras de Sapag, antes de brindar una recomendación de un

proyecto, se hace preciso estudiar un mínimo de cinco viabilidades que condicionarán el éxito
o fracaso de una inversión. Estas viabilidades son: a) mercado b) técnica c) legal d) económica
y c) de mercado, (Sapag, 2011, pp.26-28).

En segunda instancia, puntualicemos los pasos que corresponden a la fase inicial del
proyecto, a fin de establecer el acta de constitución de este.

39
 Imagen 12. Pasos de la fase I.
Fuente: Elaboración propia

Cabe señalar, que se deben considerar algunos aspectos claves para la elaboración del
acta de constitución que determinan el camino a seguir, estos son: a) el nivel de análisis b)
los estudios según el nivel y c) la metodología.

Cuando se refiere a nivel de análisis es imperante reconocer en qué nivel se encuentra el

proyecto y la información que se dispone de esta en el momento del análisis. En el siguiente
cuadro se describen el tipo de análisis con algunas características propias de cada nivel.

Nivel Característica A nivel de análisis

• Se basa en información de • El estudio el más preliminar de
fuentes secundarias, todos.
elaborada por terceros, juicio • Con frecuencia es estático.
de expertos o cifras estimadas • Busca justificar si se debe
utilizando datos promedios de abandonar el proyecto sin ejecutar
Perfil mercado, tasa de crecimiento, mayores gastos futuros en otros
entre otros. estudios.
• Generalmente es de corte • Pretenden reducir las alternativas
cualitativo. de solución, apuntando a aquellas
que podrían ser las más
convenientes.

40
 • Se basa, primordialmente en • Es en esencia dinámico.
información de fuentes • Establece una proyección en
secundarias, pero tan útil para donde se idea, se traza, se dispone
presentar un panorama de la o propone de un plan y los medios
Pre inversión. para lograr el objetivo del
factibilidad • Está a base de criterios proyecto.
cuantitativos.
En algunos casos, si la información de perfil tiene una robustez
significativa de información se puede pasar al nivel de factibilidad sin
tener que pasar por la pre-factibilidad.
Factibilidad • Se basa en información • Su análisis es dinámico ya que
procedentes de fuente proyectan costos y beneficios a lo
primaria. Esto refiere a que se largo del tiempo y se expresan,
genera la información de la con regularidad mediante flujos de
fuente, por ejemplo; mientras caja estructurado en función de
que la información secundaria criterios convencionales y
se basa en un estimado o previamente establecidos.
promedio de datos del sector, • En muchos casos se basa en
en la primera, se debe realizar antecedentes precisos la cuál
el escrutinio de la fuente de resulta ser precisa y demostrativa
información para luego para tomar decisiones entorno a la
obtener el promedio del ejecución del proyecto.
objeto de estudio.
• La información tiende a ser
demostrativa.

Cuadro 9. Clasificación de los niveles de estudio de los proyectos.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Sapag (2011, pp.30-34).

Seguidamente, una vez identificado el nivel de análisis en que se encuentra nuestro

estudio, con el fin de presentar información relevante y fiable para la toma de decisión, es
oportuno que identifiquemos el tipo de estudio que se requiere, para determinar la viabilidad
y la fiabilidad del proyecto.

41
 Objeto Tipo de estudio Contiene
Implica el examen de una situación determinada que
permite conocer las causas de un problema, así como
sus posibles consecuencias.
Análisis del entorno donde se sitúa la empresa y el
• Diagnóstico proyecto.
Análisis del entorno demográfico, cultural y
tecnológico.
Estudio de mercado preliminar: determinar la
necesidad insatisfecha.

Determina si física y materialmente se puede hacer el

• Técnico
proyecto.

Determina la inexistencia de trabas legales para la

• Legal
instalación y operación, como aquellas existentes.

Viabilidad Busca definir, mediante la comparación de los

beneficios y costos estimados del proyecto, si es
• Económica
rentable la inversión que demanda su
implementación.

Determina si existen las capacidades gerenciales

internas en la empresa para lograr la correcta
• De gestión
implementación y la eficiente administración del
proyecto.

Busca determinar el impacto que la implementación

del proyecto tendría sobre las variables del entorno
ambiental, como por ejemplo los efectos de la
contaminación.
• Ambiental
No debe ser confundida con el estudio de impacto
ambiental, que aluden a los costos asociados por las
medidas de mitigación parcial o total por los daños e
impacto que surja del proyecto.

Factibilidad • Mercado Su objetivo básico es estimar la cantidad de productos

y/o servicios que podría adquirir el mercado al cual se

42
 desea proveer de acuerdo con el proyecto de
inversión.

En esta etapa del proceso se debe determinar la mejor

manera de generar los productos que el mercado
demanda, es decir, establecer la viabilidad técnica de
• Técnico fabricar los productos y/o servicios.
Por otro lado, el estudio técnico proporciona los
elementos para evaluar si es factible generar el
producto y/o prestar el servicio.

Mediante esta actividad se determina el mecanismo

administrativo estructural con base en el cual operará
la organización. Asimismo, se establece el
funcionamiento organizacional en términos de
puestos, líneas de autoridad, responsabilidad,
• Administrativo
funciones, coordinación entre los elementos humanos
que integran la organización y, por otra parte,
configura la constitución jurídica de ella, es decir, los
trámites legales que debe cumplir para su
funcionamiento dentro del marco legal.

Mediante esta herramienta se cuantifican las

necesidades financieras y los recursos que requiere el
proyecto de inversión para funcionar de manera
adecuada, los cuales se muestran por medio de los
• Financiero activos que se registran contablemente.
Por ejemplo: inversión inicial, estructura de pasivos y
activos, estimación de costos, flujos de efectivo, entre
otros.

Cuadro 10. Tipo de estudios para determinar la viabilidad y la factibilidad.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Morales y Morales (2009, pp.32-36).

En síntesis, “los estudios de mercado, técnico y administrativo proporcionan los elementos

cualitativos, mientras que el estudio financiero cubre los aspectos cuantitativos desde el
punto de vista monetario de la conveniencia o no de implementar los proyectos de inversión”
(Morales y Morales, 2009, p.36).

43
 Finalmente, de acuerdo con el tercer aspecto clave, la metodología es un paso relevante
que supone una decisión sobre el camino a seguir para la formulación de proyectos. Existen
diversos métodos que se han diseñado, a fin de ser un instrumento guía para la formulación
de los proyectos.

A continuación, se resumen los más representativos y el objetivo que persiguen, así como
el organismo responsable que lo formuló.

Metodología Autor Enfoque

Marco Lógico Unidad de evaluación de la Agencia En resultados.
Internacional de Desarrollo de los
Estados Unidos (USAID).
PMBOK Project Management Institute (PMI). Procesos, competencias.

IPMA Competence International Project Management Procesos, conocimientos.

Baseline (ICB) Association (IPMA).
Ziel Orientierte Deutsche Gesellschaft Für Technische En objetivos.
Project Planung Zusammenarbeit (GTZ).
(ZOPP)

Cuadro 11. Metodologías para la formulación de proyectos.

Fuente: Elaboración propia.

Luego de haber revisado estos aspectos claves, estamos en la amplitud de atender los
elementos que componen la estructura del informe o también conocido, como acta de
constitución del proyecto, definido por la PMI como “un documento emitido por el iniciador
del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a
las actividades del proyecto” (PMI, 2013, p.424). A pesar de que el PMI establece una
estructura sugerida de los elementos que debe contener este informe, algunas
metodologías y expertos proyectistas sugieren otras alternativas de estructura; para los
efectos de esta materia, se generará una estructura genérica como una guía para la
constitución del acta del proyecto, aunque se debe tener muy presente que la estructura
de un informe variará según las necesidades y los criterios que la entidad considere sean
relevantes en el informe, por lo tanto.

44
 De la misma manera, diversos organismos reguladores como OPS, OMS o bien sea las
instituciones de salud locales, podrán solicitar a manera de cumplimiento una estructura
específica para la formulación del proyecto mediante un acta de constitución, chárter o una
ficha del proyecto con los elementos solicitados a discreción de la entidad que lo solicita.

A continuación, se propone una estructura generalizada del contenido de un informe o

acta de constitución de un proyecto enfocada en el sector salud.

Nombre del apartado Descripción de su composición

Portada Información general del proyecto o carátula. Se pue- de incluir

información preliminar como: tabla de contenidos, índice de anexos.
Resumen ejecutivo En donde resume el problema, las razones que lo justifican la
realización del proyecto y describe el proyecto.
Identificación del • Título del proyecto y sus siglas.
proyecto • Comitente, cliente y responsable del proyecto.
• Ubicación.
• Costes preliminares.
• Análisis de stakeholders.
• Fecha de inicio probable.
Planteamiento del • Diagnóstico inicial.
problema • Análisis de problemas.
Justificación • Se describen con los datos del mercado preliminar en base al
diagnóstico inicial.
• Razones por la que se justifica su realización y las
consecuencias de no realizarlo.
Objetivos • Análisis de objetivos.
• Análisis de alternativas.
• Estructura analítica del proyecto.
• Matriz de Marco Lógico (MML).
Cronograma inicial • Propuesta del número de fases.
• Fecha sugerida de inicio y final.
• Actividades sugeridas en virtud de las metas.
Alcance del proyecto • Entregables.
• Aspectos de calidad.
• Criterios de aceptación.
Presupuesto inicial • Presupuesto inicial de los costes identificados en esta primera
fase.
• Patrocinador o dependencia de fondeo.

45
 Supuestos, límites y • Incluyen un análisis de los supuestos, límites y las restricciones
restricciones del proyecto.
• Lista de requerimientos para la aprobación o realización del
proyecto.
Análisis de riesgo • Describe las oportunidades y amenazas del proyecto.
• Indica las estrategias para dar respuesta al riesgo.
Organización del • Identificación de la estructura inicial del proyecto sugerida.
proyecto • Descripción de los recursos necesarios para su realización.
Sistema de control y • Establecimiento inicial de supervisión y monitoreo.
monitoreo • Diseño de indicadores de seguimiento y control.
Información histórica • Incluir información relevante al entorno del proyecto.
relevante • Detallar datos de proyectos similares en virtud del éxito o
fracaso.
Cuadro 12. Estructura genérica de un informe inicial o constitución de proyecto.
Fuente: Elaboración propia.

1.2.1. El marco lógico

Para algunos especialistas de la materia y directores de proyecto, el Marco Lógico es

considerado como una herramienta, un enfoque y hasta un instrumento en cuanto al diseño,
planificación y gestión de proyectos. Antagónicamente, el organismo que dio origen al Marco
Lógico en la década de los 60, la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos
(USAID), lo considera como un método que facilita el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos, cuyo énfasis está en orientación hacia los grupos de
beneficiarios fomentando así, la participación y la comunicación entre los stakeholders
(CEPAL, 2015, p.13).

En la siguiente imagen se presenta la estructura de la Metodología del Marco Lógico

(MML).

46
 Imagen 13. Estructura por pasos de MML.
Fuente: Elaboración propia, a partir de (CEPAL, 2018, p.70).

1.2.2. El objetivo de desarrollo

Los proyectos comienzan o surgen desde que un individuo, agrupación o entidad logra
identificar una oportunidad de inversión ante una necesidad evidentemente insatisfecha, un
periodo de crisis o para la mejora de servicios, productos o sistemas existentes en pro de

47
maximizar los beneficios. Nos referimos a la inversión desde la idea de que todo proyecto
supone la adquisición de recursos, veamos algunos ejemplos:

Clasificación Justificación de inversión (Ya sea individual, agrupación o

Necesidad
del proyecto entidad).
Invertirá en recursos como: tiempo, recursos materiales,
Obtener fondos para tecnológicos, humanos y económicos para la
Proyecto
una donación de libros. organización de la recolecta.
Social
A pesar de que no se vaya a lucrar del proyecto, se supone
un tipo de inversión de recursos.
Conocer en qué medida Invertirá en recursos como: tiempo, recursos
el confinamiento materiales, tecnológicos, intelectuales, humanos y
producto de la COVID- económicos para su investigación.
Proyecto de
19 afectará la
investigación A pesar de que no se vaya a lucrar del proyecto, sino que
resiliencia de los
jóvenes entre 13-17 su aporte sea al campo científico, se supone un tipo de
años en Panamá. inversión de recursos.

Invertirá en recursos como: tiempo, recursos materiales,

Creación de un cuarto tecnológicos, humanos, intelectual, equipamiento,
Proyecto de financieros y económicos para la creación del cuarto
turno en la sala de
ampliación u turno.
nefrología (caso
operativo
inicial). Supone una inversión del sector público en pro de
garantizar la salud pública.
El sistema de
recolección de Invertirá en recursos como: tiempo, recursos materiales,
desechos peligrosos humanos, intelectual, equipamiento y económicos para
contamina el medio Proyecto la mitigación o rechazo del impacto ambiental.
ambiente en el Centro ambiental
de Salud de Supone una inversión del sector público en pro de
determinada garantizar la salud pública.
comunidad.
Invertirá en recursos como: tiempo, recursos materiales,
Los comercios humanos, intelectual y económicos para ofrecer los
requieren de medidas
Proyecto de servicios de certificación y proveer a los comercios los
de bioseguridad y de
servicios o implementos necesarios para salvaguardar la seguridad
una certificación de un de los clientes ante las medidas sanitarias.
privado
ambiente seguro para
los clientes. Supone una inversión privada en la que se lucrará con la
venta del servicio.

Cuadro 13. Relación del desarrollo de los proyectos con la inversión.

48
 Fuente: Elaboración propia.

Para dar lugar al desarrollo del proyecto, se debe justificar su propósito. En virtud de ello,
aquel que tenga esa capacidad de identificación será considerado como un elemento
estratégico dentro de la entidad. Si bien en el pasado, la persona que señalaba algún
problema en la comunidad, empresa, organización o una entidad, era comúnmente
considerado como desleal, problemático, conflictivo, inconforme y hasta peligroso de cierta
manera; hoy en día este paradigma ha cambiado, por el contrario, ahora se promueve el
pensamiento crítico entre los stakeholders de una organización.

Las empresas del sector servicio, específicamente las tecnológicas, comprendieron que la
identificación de fallas a propósito es una estrategia operativa que les ha dado resultado, la
primera fue Netscape Communications que en los años 90 ofreció recompensa de dinero a
los usuarios que lograran vulnerar la seguridad de sus aplicaciones y páginas web, a fin de
que se informara sobre el fallo que encontraran o la vulnerabilidad del sistema, para luego
implementar estrategias para solucionarlo y evitar mayores violaciones. En el año 2010
Google también lanzó un programa de vulnerabilidad y así otras grandes del sector aéreo
copiaron la idea (Massiah, 2019, p.1).

Este ejemplo, no solo aplica en el área de la tecnología, hoy en día diversas empresas del
sector primario, secundario y terciario han copiado la iniciativa, en donde recompensan con
dinero, o también, algunos diseñan programas de incentivo, a fin de reconocer al colaborador
que identificó el problema, junto con la solución.

En ese sentido, la búsqueda permanente de ideas de proyectos a través de diversos

mecanismos puede resumirse, según Sapag (2011), en:

• Análisis de problemas: “la posible solución (aunque sea parcial) a los problemas de
los demás puede transformarse en un proyecto (protección ante la inseguridad,

49
 servicios a domicilio para apoyar el crecimiento de las esposas que trabajan, etc.)”
(p.31).

• Análisis de las necesidades: ocurre con frecuencia que las personas satisfacen parte
de sus necesidades porque no existen productos/servicios que lo hagan (p. 31).

• Análisis de los deseos: “vestirse es una necesidad, pero estar a la moda es un deseo”
(p. 31). Ir por alimentos al supermercado es una necesidad, pero solicitar el servicio
de delivery sin tener que ir es un deseo. Identificar estos deseos conducen a
proyectos innovadores.

• Análisis del cambio de gustos y preferencias: esta tendencia alude a la preocupación

por el ocio, el entretenimiento diversificado e innovador y, a la apariencia física del
individuo (p.31). Por ejemplo, a las personas les gusta seguir haciendo uso del
tabaco, pero prefieren los vaporizadores electrónicos a un tabaco tradicional.

En conclusión, en palabras de Sapag (2011), “la generación de ideas de proyectos no

requiere solo de innovación. Existen muchas y diversas fuentes de inspiración” (p.31). Un
último ejemplo, sería la tendencia de la población fértil y joven, al preferir tener solo 2 hijos
durante su edad productiva. El sector inmobiliario, al observar el comportamiento de la
familia en el entorno, procurará diseñar y desarrollar proyectos inmobiliarios con menos
dimensiones, es decir, más pequeños con dos y hasta 3 recámaras debido a la demanda del
mercado, de esta manera garantizará el consumo de su producto.

1.2.3. La situación objetivo

Antes de definir qué es una situación objetivo, o hacia a dónde apuntar, es necesario que
se comprenda que la causa de establecer una situación está dada por la existencia de un
problema.

50
 Pero ¿qué se entiende por problema? Un problema es una situación indeseada que ocurre
en un momento dado y produce cambios en las metas ya trazadas, ocasionado una distorsión
en la realidad. Inclusive, los problemas se pueden generar por diversas razones, ya sea por
errores humanos o propios del sistema, entre otros; o pueden manifestarse en forma de
carencia o necesidad no cubierta por una determinada situación.

En ese sentido, el problema puede que no sea nuevo, sino que puede existir y coexistir
con su entorno desde hace tiempo, también puede que se manifieste solo en determinado
periodo o de una temporada específica. En la práctica, suele ocurrir que solo hasta que un
problema empieza a crear conflictos a la población -entiéndase que la población puede estar
representada por personas, fauna o flora- será entonces, un problema que merezca ser
solucionado por medio de una intervención externa denominada proyecto.

Aspecto Papel o rol Ejemplo del caso inicial

Comitente o Es la entidad, organismo o Hospital Santo Tomás (HST).
el cliente individuo que requiere que se de
solución al problema.
En la práctica, pueda que no sea
quien tenga la situación conflictiva
sino quién desea satisfacer la
necesidad o darle una solución a la
problemática.
El contexto Es la descripción en el cual se A 2018 cerca de 7.400 panameños
presenta esa situación padecen de enfermedad crónica renal,
problemática, debe ser breve y con tendencia creciente. De éstos, 1.900
conciso. aproximadamente se dializan en 17
unidades de la Caja de Seguro de Salud
(CSS) a nivel nacional; siendo una la sala
de hemodiálisis del HST.
El costo anual de atención de pacientes en
tratamiento representa para la CSS USD
25 mil. La insuficiencia renal crónica está
asociada principalmente a enfermedades
preexistentes: hipertensión arterial (30%)
y diabetes (40 %), afectando
primordialmente a mujeres.

51
 El conflicto Es la situación de descontento o En la sala de hemodiálisis, diariamente 20
inconformidad. enfermos son rechazados y 16
hospitalizados (críticos) en espera de un
turno para su atención.
El problema Se deriva del análisis de La demanda de pacientes supera la
problemas, e incluye la causa capacidad de atención de la sala de
principal del problema. hemodiálisis por la forma en que son
asignados y gestionados sus recursos
(económicos, humanos, edilicios) y no se
dispone de alternativas de atención a
ofrecer a los pacientes que no pueden ser
dializados allí.
Descripción Alude a la ubicación de dónde se ¿Dónde ocurre? La Sala de Hemodiálisis
del conflicto observa que ocurre el conflicto. del HST que opera con 12 máquinas en
Refiere al momento desde cuando tres turnos de 6 horas, 6 días a la semana.
y cuando ocurre el conflicto. ¿Cuándo ocurre? Se hace evidente desde
2017, cuando pacientes con insuficiencia
renal hospitalizados en el HST protestaron
públicamente en busca de respuesta de
las autoridades.

Cuadro 14. Aspectos que se relacionan a la situación objetivo.

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Mediante el MML y del análisis de los problemas se logrará una aproximación de las causas
y efectos de la situación actual. Bajo esta herramienta de análisis se podrá lograr dar
respuesta al problema.

52
 Imagen 14. Análisis de problema aplicado a caso inicial con MML.
Fuente: Elaboración propia, 2021.

A partir del análisis anterior, se puede establecer una situación objetivo, la cual apuntará
a una serie de acciones con el propósito de modificar, cambiar o eliminar la situación
conflicto, en la que se espera siempre la mejora y no la desmejora de la situación actual.
Siguiendo el ejemplo del caso inicial, la situación objetivo podría ser:

• Atender la demanda de pacientes que recurren al HST para diálisis, a través de

atención directa en el hospital o a través de alternativas de atención ante
situaciones de saturación del servicio.

• Todos los pacientes con enfermedad renal crónica que se dirigen al HST reciben
atención: son atendidos en el hospital directamente o se les brinda una alternativa
de atención.

53
 • Mejoramiento de los recursos (económicos, humanos y edificios) de la sala de
Nefrología destinados al tratamiento de insuficiencia renal crónica.

¿Problema? Situación
Objetivo
Situación
Inicial ¿Solución?
Imagen 15. Esquema de la situación inicial y la situación objetivo.
Fuente: Elaboración propia.

1.2.4. Los nudos críticos del problema

Una vez realizado el análisis de problemas vamos a lograr identificar aquellos puntos o
nudos críticos que suponen tienen mayor potencia en afectar el problema dentro del espacio
situacional. Un nudo crítico puede considerarse como aquella causa que puede resolver el
proyecto.

De un análisis pueden derivar diversos nudos críticos que van a requerir ser priorizados
mediante una matriz de calificación, según el nivel de relevancia o influencia que tenga en la
situación objetivo, misma que puede contribuir a la resolución del problema o, por el
contrario, podrá desmejorar la situación objetivo.

En el caso inicial tomado como ejemplo práctico que refiere a la ampliación de la sala de
nefrología en el HST, podemos identificar aquellos nudos críticos que se deben incluir en la
matriz para su priorización:

• Asignación de recursos por el estado:

54
 o Económicos: compra y acceso a insumos, materiales.

o Humanos: personal de enfermería, especializado y de mantenimiento

para un cuarto turno.

• La prioridad del estado para la toma de decisiones en torno a la creación de un

nuevo turno.

1.2.5. Los objetivos específicos del proyecto

Luego de haber identificado el problema, sus causas y efectos, estaremos en la capacidad

de formular los objetivos del proyecto. Ya hemos dicho que uno de los atributos de los
proyectos es que deben cumplir con un objetivo, mismo que alude a la solución de la
situación en conflicto.

Al respecto, indistintamente del tipo de proyecto, estos deben tener un objetivo general
y, al menos, tantos objetivos específicos que se requieran para el objetivo general. De
acuerdo con la MML, se deberá “cambiar todas las condiciones negativas del árbol de
problemas a condiciones positivas que se estime que son deseadas y viables de ser
alcanzadas” (CEPAL, 2015, p.75).

En otras palabras, al hacer esto, todas las causas identificadas en el árbol de problemas
“se transforman en medios en el árbol de objetivos, los que eran efectos se transforman en
fines y lo que era el problema central se convierte en el objetivo central o propósito del
proyecto” (CEPAL, 2015, p.75). En definitiva, entonces el objetivo general es “el estado ideal
u horizonte que se aspira a alcanzar con la ejecución de un proyecto y el objetivo específico,
es el propósito directo o concreto que se espera alcanzar con el proyecto” (CEPAL, 2015,
p.75).

55
 Para el diseño de los objetivos se recomienda la utilización de la metodología SMART,
desarrollada en los años 89 por George T. Dorán, la cual no nos permitirá olvidar los
elementos indispensables en el momento de la redacción de los objetivos (Haughey, 2014,
p.1). Una correcta elaboración de los objetivos supone una sólida fundamentación para la
conformación de:

• Indicadores de seguimiento y control.

• Actividades, planes y tareas que se tengan que contemplar para lograr alcanzar el
objetivo trazado.

• Establecer el éxito del proyecto, en término de los resultados obtenidos del

cumplimiento de los objetivos.

• Brinda un camino a seguir o ruta, respecto a todas las estrategias operativas y

gerenciales a fin de la materialización del objetivo.

Así mismo, veamos la construcción de los objetivos de nuestro caso inicial.

Objetivo General Objetivos específicos

• Creación de un cuarto turno permanente para la atención de la
demanda de pacientes que recurren directamente a la sala de
Brindar una
Nefrología para hemodiálisis.
disponibilidad cupo para
tratamiento de
• Brindar una atención alternativa para la demanda de pacientes
Hemodiálisis en la sala de
Nefrología del Hospital que requieren tratamiento de diálisis peritoneal ante
Santo Tomás en un nuevo situaciones de saturación del servicio.
turno de atención.
• Capacitar, acompañar y dotar de insumos al usuario en la
técnica de diálisis peritoneal.
Cuadro 15. Formulación de objetivos caso inicial.
Fuente: Elaboración propia, 2021.

56
 1.2.6. Las actividades del proyecto

En el siguiente paso, luego de haber establecido la meta del proyecto, se deberán definir
las actividades que se necesitarán, en virtud de dar cumplimiento a los objetivos. El PMP
(2015) define una actividad como “un componente del trabajo realizado en el transcurso de
un proyecto” (p.424).

Este componente de trabajo puede ser también clasificado según su función, en el

siguiente cuadro se describen estas categorías.

Tipo Concepto
Actividad casi Una actividad del cronograma que tiene una flotación total baja. El concepto
crítica de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un
camino de red del cronograma. El límite inferior al cual la flotación total se
considera casi crítica se encuentra sujeto al juicio de expertos y varía de un
proyecto a otro.
Actividad Cualquier actividad del cronograma en un camino crítico del cronograma del
crítica proyecto. Se determina más comúnmente con el método de la ruta crítica.
Aunque algunas actividades son “críticas” en su sentido literal, sin estar en la
ruta crítica, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Actividad La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad sucesora
predecesora lógica puede comenzar o terminar.
Actividad Un grupo de actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún
resumen nivel de resumen, que se muestran / informan como una única actividad en
un resumen. Véase también sub-proyecto y subred.
Actividad La actividad del cronograma que sigue a una actividad predecesora,
sucesora determinadas por su relación lógica.
Cuadro 16. Tipología de actividades.
Fuente: Elaboración propia, a partir de PMP (2015, p.425).

La identificación de las actividades es un proceso analítico que permite definir las acciones
concretas, tendientes a materializar los objetivos. Por ejemplo, si en el árbol de objetivos
uno de los medios fuera la asignación de eficiente de recurso humano, una acción para
operacionalizar este medio sería la contratación de recurso humano.

57
 Para generalizar, se presenta la siguiente imagen, con el propósito de ilustrar la teoría
explicada.

Imagen 16. Operacionalización de las acciones.

Fuente: Elaboración propia, a partir de CEPAL (2018, p.78).

En resumen, luego de haber concluido con este proceso de planeación de las actividades,
tendrá lugar un resultado, tal como se puede apreciar en la siguiente imagen:

58
 Objetivo
específico 1 =
Resultado 1 o
más de 1
resultado

Objetivo
específico 2 = Objetivo
Resultado 2 o
más de 1
general
resultado

Conjunto de
Actividades Objetivo
específico 3 =
Resultado 3 o
más de 1
resultado

Imagen 17. Proceso de actividades en relación con los resultados y objetivos.

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Conviene señalar que, comúnmente:

• Un objetivo general puede tener más de un objetivo específico.

• Un objetivo específico puede generar más de un resultado.

• Los resultados que pueden ser tangibles o intangibles, ya sea un producto o

servicio, documento o situación, son el fruto de las actividades o el conjunto de
actividades tendientes al cumplimiento del objetivo del proyecto.

59
 1.2.7. Los supuestos como criterios de orientación

Por último, un paso importante en la construcción de la MML es la definición de supuestos.

“Los supuestos son los factores externos que están fuera del control de la institución
responsable de la intervención, que inciden en el éxito o fracaso de este” (CEPAL, 2018, p.88)

Los supuestos no necesariamente son condiciones que impactaran de manera negativa al

proyecto, sino que también pueden ser aquellas que afecten positivamente la consecución
de este. Los supuestos corresponden a “acontecimientos, condiciones o decisiones que
tienen que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos de la intervención”
(CEPAL, 2018, p.88).

En el siguiente cuadro se describen las actividades que se deberán ejecutar a fin de la

formular los supuestos del proyecto.

Actividad Incluye
Es útil iniciar la identificación de los supuestos con una lluvia de
ideas de todos los factores que pudiesen ser considerados como
Lluvia de supuestos riesgos del proyecto. Estos factores pueden ser clasificados
sectorialmente, por ejemplo, si es un riesgo financiero, político,
social, entre otros.
Un supuesto representa un verdadero riesgo para el proyecto si
esta fuera del control de la gerencia del proyecto, si es importante
o critico para el éxito del proyecto, y/o si su probabilidad de
ocurrencia es medida.

Deberá verificarse cuáles de los factores postulados en la lluvia de

supuestos, cumplen con los elementos descritos anteriormente.
Selección de supuestos
De este modo se seleccionarán solo aquellos supuestos que sean
externos, importantes y con una probabilidad de ocurrencia
media. Para apoyar este análisis se puede utilizar la lista de
verificación de supuestos, la cual consiste en una serie de
preguntas encadenadas que conducen a la aprobación o no de un
supuesto.

60
 Luego de seleccionar los factores que representan un verdadero
riesgo para el proyecto, se debe poner especial atención en la
forma como se redactan los supuestos en la MML.
Es importante que el supuesto sea expresado como un objetivo a
Redacción de los supuestos
alcanzar o mantener.
en la MML
Esto sugiere que, si bien están fuera del control de la Agencia
Ejecutora, ésta podría llevar a cabo acciones que tiendan a
aumentar la probabilidad de ocurrencia de un supuesto
Los supuestos completan la MML. Para finalizar la construcción de
Lógica vertical del MML la MML es útil examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba
de la matriz, con el propósito de comprobar su validez vertical.

Cuadro 17. Actividades de la formulación de supuestos.

Fuente: Elaboración propia, a partir de CEPAL (2018, pp.87-89).

61