EL CARÁCTER DEL COACHING ONTOLÓGICO

El artículo que se transcribe a continuación es una entrega, que hacemos a los

participantes del diplomado para la Formación de Facilitadores y Coaches, con fines
exclusivamente didácticos.

Autor: Rafael Echeverría.

El coaching ontológico es una práctica emergente, un nuevo oficio. Cuando algo

nuevo emerge es habitual que lo interpretemos de acuerdo a lo que ya
conocemos, de acuerdo con lo antiguo, antes que seamos capaces de percibir sus
Rasgos originales. Ello muchas veces distorsiona el sentido que le conferimos.
Pero se trata de un fenómeno comprensible que se irá disipando en la medida que
esta nueva práctica vaya expandiéndose, comprendiéndose mejor y ganando
legitimidad. Uno de los objetivos de este trabajo es explicar el carácter de esta
nueva práctica, mostrar sus supuestos y contribuir a corregir las versiones
distorsionadas que sobre él puedan desarrollarse.
El interés en el tema del coaching no es nuevo. De hecho, durante la última
década éste ha sido un tema que ha ido ganando popularidad, particularmente en
el ámbito del quehacer empresarial.
Ello surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo
en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que
enfrenta. Hoy existe un creciente consenso en en torno al reconocimiento de que
la gestión de empresa no puede limitarse a dar órdenes e instrucciones, a
supervisar su cumplimiento y a controlar el desempeño de los subordinados. El
directivo debe hacer mucho más que lo anterior y debe hacer cosas diferentes.
Debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles mayores
espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que muestren lo
mejor de si mismos.

Lo anterior, no es muy diferente de lo que hace un entrenador deportivo exitoso

(un “coach”) con los miembros de su equipo. De allí que esta nueva práctica haya
estado fuertemente asociada al rol del coach deportivo. Muchas veces, cuando se
habla de coaching empresarial, el rol que se tiene en mente es el del coach
deportivo. Varios coaches deportivos han incluso escrito recomendaciones de
cómo usar sus competencias en el ámbito gerencial. Pero esta asociación entre el
coach empresarial y el coach deportivo ha terminado por distorsionar la
comprensión del primero.
En este trabajo no vamos a referirnos mayormente al tema del coaching en
general. Vamos, por el contrario, a concentrarnos en una modalidad particular de
coaching que llamamos coaching ontológico. Para comprender adecuadamente
su carácter, es importante situar el problema del que esta práctica procura hacerse
cargo. Para ello repetiremos brevemente algunos planteamientos que hemos
efectuado antes.

EL OBSERVADOR, LA ACCIÓN Y LOS RESULTADOS

Sostenemos que los resultados que obtenemos en la vida, sea en el trabajo, en la
familia, o en cualquier otro lugar, son consecuencia de las acciones que
emprendemos (o, lo que es equivalente, de las acciones que no emprendemos).
Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Si deseamos, por lo tanto,
modificar los resultados que obtenemos es importante modificar las acciones que
realizamos. Toda modificación de nuestras acciones que conduce a un
mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos aprendizaje. Cuando estamos
en condiciones de actuar recurrentemente de manera más efectiva, decimos que
hemos aprendido.
Lo dicho coloca una gran importancia en la acción. En ella parecieran resolverse
muchos de los misterios de nuestra vida, nuestros éxitos y fracasos, nuestras
frustraciones, etc. Sin embargo es importante reconocer que los seres humanos
no actúan de manera arbitraria. Así como los resultados remiten a la acción, la
acción, por su parte, remite a su vez al tipo de observador que somos. Actuamos
de una u otra forma de acuerdo al tipo de observador que somos.

¿A qué apuntamos con el término del observador? De hecho, a algo muy simple.
El observador es un término que usamos para referirnos a la manera como
hacemos sentido de las situaciones que enfrentamos. En la medida que diferentes
individuos le confieren sentidos distintos a una misma situación, decimos que son
observadores diferentes. El sentido que le conferimos a una situación particular
nos llevará a actuar de una u otra forma, lo que nos conduce a obtener diferentes
resultados con nuestro actuar. De lo dicho, nos interesa, sin embargo, extraer
algunas consecuencias que nos parecen de importancia.
La primera consecuencia, consiste en sostener que en la relación que establece el
tipo de observador que somos con las acciones que este observador emprende,
definimos nuestra forma de ser. Los seres humanos somos diferentes, tenemos
formas de ser distintas. Pues bien, estas diferencias en nuestras formas de ser
remiten al tipo de observador que somos y a las acciones que este observador
lleva a cabo. Si deseamos entender la forma de ser de una persona, es preciso
examinar el tipo de observador que esa persona es y las acciones que realiza. Allí
residen muchos de los misterios del alma humana. Y cuando hablamos del alma
humana apuntamos, simplemente, a la particular forma de ser de una persona. No
estamos hablando de una sustancia particular.
La segunda consecuencia que deseamos extraer guarda relación con el
aprendizaje. A partir de lo dicho, el aprendizaje lo entendemos como una
expansión de nuestra capacidad de acción efectiva. Esta expansión, sin embargo,
puede realizarse de dos maneras diferentes. La primera, que llamamos
aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de aprendizaje que busca
expandir nuestra capacidad de acción, manteniendo constante el tipo de
observador que somos.
Así, podemos aprender muchas cosas por la vía de expandir nuestros repertorios
de acción, como lo hacemos cuando, por ejemplo, aprendemos un programa
nuevo de computación, un nuevo baile, nuevas técnicas de marketing, etc. Con
ello, simplemente añadimos nuevas acciones a nuestros repertorios pasados. Esta
es la forma de aprendizaje a la que estamos más habituados.
Existe, sin embargo, una segunda modalidad de aprendizaje que llamamos
aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de intervenir buscando una
modificación directa en nuestra capacidad de acción, nos concentramos en
transformar el tipo de observador que somos. En este caso, el aprendizaje no
mantiene constante el tipo de observador que somos sino busca cambiarlo. Ello
conducirá a la modificación posterior de las acciones que emprendemos, aunque
ello acontezca como un efecto indirecto de los cambios registrados a nivel del
observador.

En la medida que esta modalidad conduce a transformar nuestras acciones

podemos seguir hablando de aprendizaje, pues éste sigue expresándose en una
expansión de nuestra capacidad de acción efectiva, sólo que indirectamente. Se
trata de una estrategia de aprendizaje muy diferente de la anterior y, por supuesto,
mucho más profunda. De alguna forma, con ella estamos alterando los elementos
constitutivos básicos de nuestra forma de ser. Por ser así, decimos que esta
segunda modalidad de aprendizaje es una intervención ontológica. Con este
término sólo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra
forma particular de ser.

EL OBSERVADOR COMO RESTRICCIÓN AL APRENDIZAJE DE

PRIMER ORDEN
El tipo de observador que somos no sólo delimita nuestras posibilidades de
acción, de la misma forma restringe nuestras posibilidades de aprendizaje por
cuenta propia. El aprendizaje de primer orden tiene límites y éstos remiten al tipo
de observador que somos. De allí que sea importante reconocer que nuestras
posibilidades de aprendizaje de primer orden no están sólo sujetas nuestra
motivación y buena voluntad por aprender. Por mucha motivación al aprendizaje
que tengamos, habrá algunas cosas que no podremos aprender a menos que
revisemos y pongamos en cuestión el tipo de observador que somos y optemos
por iniciar un proceso de aprendizaje de segundo orden.
Todos hemos tenido la experiencia de sentir que los resultados que obtenemos en
algún área de actividad no son los que deseamos y, sin embargo, no sabemos qué
podemos hacer para corregirlos e, incluso, para no seguir repitiéndolos. Ello nos
pasa frecuentemente con algunas relaciones personales. Puede tratarse de un
subordinado, un colega en el trabajo, el jefe, un hijo, la pareja, un padre, etc. El
tipo de relación que establecemos con ellos no es la que quisiéramos y no
sabemos qué podemos hacer para modificarla. Muchas veces intuimos que algo
debemos estar haciendo mal, sin embargo, no logramos precisar lo que es.

Pero ello no sólo sucede en torno a nuestras relaciones personales. Muchas veces
se trata de la manera como encaramos determinadas situaciones. Nuevamente,
sucede que no estamos satisfechos de la manera como nos comportamos bajo
esas circunstancias y no encontramos una salida distinta. No sólo no sabemos por
qué terminamos comportándonos de la forma como lo hacemos, no sabemos
tampoco que otras acciones podríamos emprender y cuál sería el camino de
aprendizaje que podríamos tomar. Cuando ello sucede es pertinente sospechar
que nuestro problema reside al nivel del tipo de observador que somos.
Una manera de enfrentar estos dilemas ha sido a través de la terapia. Si a pesar
de que no deseamos esos resultados, los seguimos obteniendo, asumimos que
algo extraño debe estar aconteciendo con nosotros. Pensamos que tendremos
algún defecto y entramos en un proceso para que nos lo extirpen, para que nos
curen de él. La terapia aparecen entonces como una opción. Uno de los
problemas que, sin embargo, surge con la terapia es que ella frecuentemente se
funda en un primer juicio de invalidación personal: “Algo no anda bien conmigo”.
Creemos que el coaching ontológico es una alternativa distinta. No sólo se funda
en supuestos muy diferentes a lo de las terapias tradicionales, sino por sobretodo
no descansa en el juicio inicial de enfermedad, inadecuación o de invalidación
personal. El coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de
aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal
conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. No hay nada
extraño o especial en ello. No hay persona que lo sepa todo. No se trata, por lo
tanto, de ser defectuoso, sólo se trata de reconocer que somos incompetentes.
Concebir al coaching ontológico como terapia lo malinterpreta. Sin embargo, es
comprensible que inicialmente pueda ser visto así. Muchas personas acuden a
prácticas terapéuticas para abordar varios de los problemas para los cuales el
coaching ontológico es una alternativa eficaz. Es más para cierto tipo de
problemas, la terapia ha sido vista tradicionalmente como “la” alternativa. No es
extraño, por lo tanto, que cuando surge una práctica alternativa, como sucede con
el coaching ontológico, ella sea vista como una modalidad terapéutica diferente.
Esta es otra forma de distorsión del carácter del coaching ontológico, similar a la
que acontecía alrededor del coach deportivo.
Reiteramos: el coaching ontológico es una modalidad de aprendizaje orientada a
transformar el tipo de observador que somos con el objetivo de expandir nuestras
posibilidades y capacidad de acción y, por lo tanto, de incrementar nuestra
efectividad y bienestar.

EL CARÁCTER ABIERTO DE LA PRÁCTICA DE COACHING

Siendo el coaching ontológico una modalidad de aprendizaje, no es un proceso de
enseñanza. El coach no enseña, sino que facilita. Hay dos rasgos de la enseñanza
que están ausentes en el coaching. Primero, la enseñanza suele realizarse a partir
de una agenda de aprendizaje preconcebida. El maestro suele saber, antes de
iniciar su clase, lo que desea enseñar, sabe donde quisiera que sus alumnos
llegaran al final del proceso. El coach, por el contrario, entra a la conversación de
coaching sin agenda, sin saber que va a suceder en ella, ni donde se va a llegar.
Ello resultará de la propia dinámica del proceso.
Segundo, en la enseñanza quién conduce el proceso es el maestro. El alumno que
no logra seguir al maestro, queda atrás o se pierde. En el coaching, si bien el rol
del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es el coachado.
Es el coach quién queda atrás si no logra seguir al coachado, es éste quién se
pierde si pierde la conexión con él.
Es importante insistir en lo que podemos llamar la regla de oro del coaching. Ella
sostiene que la validación del coaching la proporciona el coachado. El coach
facilita, hace preguntas, sugiere interpretaciones, plantea la posibilidad de ejecutar
determinadas acciones, etc. Pero es el coachado quien selecciona las
interpretaciones pertinentes, escoge los caminos de acción a seguir y, en último
término, valida lo que el coach realiza.
De poco sirve que un coach señale que su interpretación sobre el quiebre del
coachado era válida pero que éste se negó a aceptarla. Es posible que esa
interpretación, en abstracto, tenga alguna validez. ¿Pero ello de qué sirve? Es
posible que el coachado tenga dificultades para aceptarla y se resista a ella. Si
fuese así, lo que importa en el coaching no es el mérito de las interpretaciones
sino su capacidad de desbloquear al coachado. Las resistencias del coachado a
una interpretación son mucho más importantes que el mérito eventual que ésta
pueda tener. Si el coach considera que su interpretación es válida y el coachado la
rechaza, lo único que sabemos es que el coaching estuvo mal hecho.

Muchas veces la insistencia del coach sobre la validez de su interpretación no sólo

apunta a posibles resistencias en el coachado, también apunta a posibles
rigideces de parte del propio coach y a sus dificultades para soltar y jugar
libremente con sus interpretaciones. Puede ser indicativo de que el coach se
enamora y apega a sus interpretaciones. Cuando ello sucede el coaching se
compromete y resiente. El coachado probablemente considerará que se le procura
imponer una determinada interpretación, aunque ésta no le haga sentido. Sentirá
que coach opera desde una determinada agenda, desde un particular toma de
posición. Ello distorsiona el carácter del coaching.
La práctica del coaching es abierta y altamente flexible. La manera como ella se
desenvuelve se determina en cada momento. El coaching no tiene una dirección
anticipada, no es lineal. Tanto el coach como el coachado entran en él con escasa
Visibilidad con respecto al destino final de la interacción. No saben como ella va a
concluir. Cuando llegan al final y el coaching ha sido exitoso, ambos quedarán con
la sensación de que el camino que hicieron fue acertado. Pero ese camino
acertado lo construye el resultado final obtenido. Durante el proceso no hubo tal
camino. En el decir de Antonio Machado, “se hizo camino al andar”.
El coaching se funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quién
decide, quién opta, quién en último término resuelve. Es él -- y no el coach -- quién
define el tipo de vida que quiere tener y el tipo de persona que desea llegar a ser.
Es él quién confiere sentido a las interpretaciones que el coach pueda ofrecer. El
coach está allí para facilitar y alimentar el proceso y su desempeño se subordina a
lo que el coachado le haga sentido y resuelva. La labor del coach se dirige a
ayudarlo a generar nuevos sentidos -- y, por tanto, a modificar el tipo de
observador que es -- y a ser capaz de resolver y tomar acciones que previamente
no le eran posible. Pero ello desde la autonomía y libertad del coachado. El
coaching descansa en el ejercicio de la libertad del coachado.

RECONSTRUCCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE NECESIDAD DE

COACHING
A partir de lo señalado, podemos intentar reconstruir el significado que conlleva el
que una persona declare “Necesito coaching”. ¿Qué está diciendo con ello? O,
dicho de otra forma, ¿cuales son las condiciones que requieren darse para que
ello se declare? Lo mismo podemos preguntarnos para aclarar el sentido de una
petición de coaching. Cuando alguien pide “¿Podríashacerme coaching?”, ¿qué
está pidiendo? ¿qué espera obtener?
Ofrecemos la siguiente reconstrucción de lo que significa “coaching” en las
acciones indicadas arriba. Cuando alguien dice “Necesito coaching” o “¿Podrías
hacerme coaching? ” sostenemos que lo que está diciendo es lo siguiente:
“Soy incompetente para resolver este quiebre. Por lo tanto, pido que un
observador diferente y más poderoso que yo, alguien con distinciones y
competencias que yo no poseo, me ayude a observar lo que no logro ver y a tomar
las acciones que no logro discernir, de manera de poder hacerme cargo de este
quiebre”
Examinemos esta reconstrucción. Normalmente hacemos un petición de coaching
porque tenemos un quiebre. Algo no está funcionando en nuestra vida, en nuestro
trabajo, y no sabemos cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no
es suficientemente competente para mostrarnos lo que debemos hacer.
Reconocemos que necesitamos a alguien que nos ayude -- alguien que sea un
mejor observador que nosotros, que nos indique lo que no vemos y nos indique lo
que podemos hacer. A esta persona la llamamos coach.
Enseguida trabajaremos la noción de quiebre y lo que ella significa en el contexto
del coaching.
Por ahora nos interesa trabajar la necesidad del coach. El proceso de coaching
requiere del coach. Ello tiene varias implicancias. La primera de ellas es el
reconocimiento de que el coaching es un proceso que requiere de otro. Dado que
parte central del problema son las insuficiencias del observador que somos, el
individuo que enfrenta un quiebre no es capaz de resolverlo por si mismo. Si lo
fuera, su capacidad de observación le permitiría resolver el problema por su
cuenta.
El coaching, por el contrario, surge como necesario porque nos encontramos con
las limitaciones del observador que somos y, por lo tanto, necesitamos recurrir a
otro.
Lo anterior nos lleva a dos consideraciones complementarias. En primer lugar, es
posible que el cambio del tipo de observador que registre una persona, la equipe
en el futuro de distinciones y competencias para enfrentar por si misma algunos
quiebres que previamente hubieran requerido de la ayuda de un coach. El cambio
de observador, cuando es profundo, instala un conjunto de nuevas competencias
genéricas que pueden permitirle al individuo a resolver por su cuenta -- y, por
tanto, sin necesidad de coaching -- una gran variedad de problemas.
En segundo lugar, es importante no perder nunca de vista que el coach es
también un observador particular. Ello implica varias cosas. De entre ellas
queremos, por ahora, destacar dos. Una, que por ser un observador particular el
coach también tiene sus limitaciones, también tiene sus debilidades. Ello obliga al
coach a ser particularmente cuidadoso con el coachado, pues éste tiene la
obligación de hacer presente que lo que dice responde a su particular forma de
entender las cosas. Pero también obliga al coachado cuidarse de no mistificar el
poder del coach y de seguirlo en todo lo que que diga bajo el supuesto de que “él
debe estar viendo lo que yo no veo y si dice lo que dice debe ser porque las cosas
son así”. Cuando ello sucede, el coachado deja de ser quién conduce el proceso y
renuncia a un rol que es decisivo para garantizar el éxito del proceso.
El coach requiere apoyarse en el sentido que el coachado, con plena autonomía,
le confiere a lo que él dice. Cuando el coachado renuncia a este rol, renuncia a su
autonomía, ello termina cegando al coach. Es el coachado quién le ilumina el
camino al coach para éste pueda, a su vez, iluminarle el quiebre al coachado.
Ambos requieren jugar un rol activo en la interacción.
Dos, no podemos sostener que lo que el coachado no logra observar es algo que
el coach “si” observa. La distinción entre coachado y coach no es equivalente a la
distinción entre un ciego y un vidente. La distinción entre un ciego y un vidente
supone la existencia de un mundo exterior que uno ve y el otro no. Aquí se trata
de algo diferente. La diferencia no tiene que ver con cegueras, que normalmente
deslegitiman al ciego, sino entre dos mundos interpretativos diferentes. Ninguno
es poseedor de la verdad, de “la correcta percepción de las cosas”. La interacción
de coaching opera a partir de transacciones interpretativas y ello debe marcar el
carácter ético de la relación entre coach y coachado.

Decíamos, sin embargo, que el proceso de coaching requiere de un otro, requiere

de un coach. Ello conlleva una segunda implicancia. Aunque aceptemos que el
coach no es sino otro observador particular, con sus propias limitaciones y sin un
acceso a “la verdad”, no podemos desconocer que frente al coachado, aquel se
presenta con distinciones y competencias que éste no posee y que podrían
ayudarlo a resolver lo que no es capaz. Dado que el coach se presenta ante el
coachado como un observador más poderoso que él, puede ser visto por el éste
como un recurso, como una posibilidad.
Cabe entonces preguntarse, ¿qué constituye al coach? A un primer nivel,
podemos contestar que lo que constituye al coach son las distinciones y
competencias que éste posee. Pero esta respuesta es inadecuada. En rigor, el
coach es constituído por el coachado. Es el coachado quien convierte a alguien en
coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en una interacción con
él en la cual está dispuesto a exponerse como persona.

CONFIANZA Y AUTORIDAD: DOS CARAS DE UNA MONEDA

¿Qué hace que alguien le permita a otro “entrometerse” con su persona?
El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza.
La confianza es la moneda dura de la interacción de coaching. Sin confianza no
puede existir coaching.
Sin confianza el coach deja de serlo. El otorgamiento de la confianza marca el
inicio del proceso de coaching. Una vez que ella ha sido otorgada, el coach se
transforma en el guardián de la confianza del coachado. Mantener viva esa
confianza se convierte en responsabilidad permanente del coach dado que ella
siempre estará en juego durante el proceso. Cualquier cosa que el coach haga
puede modificar la confianza que le ha sido otorgada. Ésta puede aumentar y
hacerse más sólida, o bien puede disminuir o puede ser retirada. Puede ser
lograda, perdida y luego recuperada o puede perderse para siempre.
El coach siempre se mueve a lo largo de la delgada cuerda de la confianza del
coachado. Éste debe tenerlo siempre presente. Dar por sentada la confianza del
coachada es uno de los mayores errores que un coach puede cometer. Pero,
cuidado. Comprometerse a preservar la confianza del coachado no debe
confundirse con agradarlo. Quién crea que la confianza se desarrolla agradando
no sólo se equivoca, la compromete y compromete a la vez el éxito del coaching.
Cuando el coach busca agradar, consolar o dar protección a la persona del
coachado no lo está cuidando ni lo esta coachando. Todas estas acciones
comprometen el objetivo del coaching que la transformación de la persona del
coachado. Todas ellas constituyen maneras de quedar atrapados en la persona
del coachado.
Lo que el coachado espera del coach no es que se le agrade, ni que se le valide
en sus puntos de vista. Éste espera que se le ayude en resolver aquellos quiebres
que reconoce no saber enfrentar. Y el coachado normalmente intuye que para que
esto sucede, sus puntos de vistas -- y por lo tanto el tipo de observador que es --
requieren ser cuestionados. Habitualmente el coachado reconoce que son
precisamente esos puntos de vistas, esa manera de observar las cosas, los que le
generan el problema que lo llevan a pedirle ayuda al coach.
Cuando el coachado rechaza poner en cuestión su manera de observar la
situación, el coach suele tener que detener el proceso, mostrarle al coachado lo
que está pasando, señalarle como eso compromete la posibilidad misma del
coaching y resolver primero este problema antes de continuar trabajando con el
quiebre que inicialmente motivaba la interacción de coaching.
La confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del
coachado -- y, por lo tanto, como una emoción que lo acompaña --, como desde el
dominio de los juicios que éste hace sobre el coach. Hay muchos juicios que
producen como resultado el aumento de la confianza del coachado en el coach.
Entre ellos cabe destacar, por ejemplo, el juicio que el coachado tenga sobre las
competencias del coach para producir una intervención efectiva, el juicio sobre la
integridad del coach en su comportamiento y, muy particularmente el juicio de que
el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la resolución de su
quiebre. Si el coachado cree percibir que el coach persigue intereses propios que
lo desvían de compromiso de servirlo, ello comprometerá su confianza en él.

A la vez, es importante reconocer que los niveles de confianza durante una

interacción de coaching suelen desplazarse. Por un lado, no se trata de que el
coach procure mantener la confianza inicial. Durante el proceso de coaching es
usual que la confianza se incremente en la medida que el coachado comienza a
ver los resultados positivos de la interacción. Ello suele retroalimentar el proceso
permitiendo avances más profundos e, incluso, la incorporación de nuevos
quiebres a la conversación.
Pero también es habitual que los niveles de confianza oscilen, subiendo en
algunos momentos y disminuyendo en otros. El proceso de coaching suele exhibir,
particularmente al inicio, un carácter tentativo, dado que el coach requiere
contrastar diferentes hipótesis y no pocas veces debe recurrir al ensayo y al error.
La manera como haga esto influirá en la forma como oscile la confianza del
coachado. Para ello es necesario que esté poniendo una atención permanente en
estas oscilaciones. La manera de hacerlo es buscando descifrar sus
conversaciones privadas, dado que es muy posible que cuando la confianza se
deteriore el coachado opte -- aunque éste no es siempre el caso -- por no
manifestar públicamente lo que siente.
La otra cara de la moneda de la confianza es la autoridad. En la medida que el
coach se gana la confianza del coachado, éste le paga de vuelta incrementando la
autoridad que le confiere y, por lo tanto, aumentando su apertura hacia él. No es
posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero este permiso se
desplaza según oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach. Ambas, la
confianza y la autoridad no pueden ser exigidas. Ellas son conferidas
gratuitamente por el coachado de acuerdo a los propios méritos hechos por el
coach.
A veces, sin embargo, este otorgamiento pareciere verse postergado. Si el coach
considera que su actuar amerita haberlas obtenido, puede detener el coaching y
mostrar la incongruencia que percibe. Ello puede permitirle verificar si algo se le
ha escapado en la dinámica registrada -- algo que no fue capaz de percibir y que
ha atrasado la concesión de confianza y autoridad -- o bien dejar al coachado en
la alternativa de optar por continuar con el proceso de coaching o detenerlo.

LA NOCIÓN DE QUIEBRE

Como lo hemos planteado anteriormente, el punto de partida del coaching es una

declaración de quiebre efectuada por el coachado. La declaración de quiebre
implica sostener que algo no funciona, que algo anda mal, que hay cosas que no
nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes. Los quiebres no pertenecen
al mundo exterior, ni tienen existencia autónoma. Ellos remiten a la forma como un
determinado observador hace sentido de lo que acontece. Sólo existen quiebres --
solemos también llamarlos problemas -- para un observador determinado.
Los llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones. En primer lugar
porque ellos marcan una interrupción en el fluir de nuestra vida. Al declarar que
algo no funciona, tomamos una posición crítica frente al acontecer, lo que de
alguna forma nos sustrae de su mero fluir. A partir de una declaración de quiebre
redefinimos nuestra relación con el fluir de la vida y normalmente nos aprestamos
para cambiarlo. En segundo lugar, porque precisamente queremos enfatizar el
hecho de que los quiebres resultan de un acto efectuado por un observador. Es el
observador que somos el que declara que algo es un quiebre.
Sin embargo, para que un quiebre sea punto de partida de una interacción de
coaching se requiere algo más que la sola declaración del quiebre. En otras
palabras, no toda declaración de quiebre conduce al coaching. Para que
conduzca, tenemos que declarar que algo no está funcionando en nuestras vidas y
tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo hacernos
cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Aunque declaramos que algo no funciona, el
observador que somos no nos permite determinar por qué ello es así o cómo
podemos modificar las cosas para que funcionen bien.

Pero ello es todavía insuficiente para conducirnos al coaching. Para llegar a él se

requiere no sólo tener los juicios de que algo no funciona y que no sabemos cómo
resolverlo, también tenemos que tener el juicio de que todo ello tiene que ver con
nosotros, con nuestra particular forma de ser.
Reconocemos de que somos partícipes en el quiebre que declaramos. Esto es
interesante pues crea varios círculos que el coaching procurará romper. Podemos
ponerlo en los siguientes términos: nuestra manera de ser nos permite sostener
que algo no funciona y a la vez reconocer que no sabemos cómo intervenir para
corregirlo; sin embargo, esa manera de ser sospecha que ello tiene que ver con
nuestra propia manera de ser. El observador que somos sospecha de si
mismo. Con ello estamos entrando en el umbral del coaching. Para cruzarlo faltan
todavía algunos elementos, pero de ellos nos haremos cargo más adelante.
Es interesante destacar lo que revela el quiebre. Como acabamos de decir, los
quiebres sólo existen para un observador para quién un situación particular
constituye un quiebre. No hay quiebre que no remita al observador que lo declara.
Los quiebres no andan solos. Andan de la mano de un observador. En
consecuencia, cada quiebre nos informa respecto a la clase de observador que lo
lleva de la mano y para quién esta situación es un quiebre. El quiebre revela al
observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no
serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no
serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al
alma de la persona que lo declara como tal.

COMPORTAMIENTO Y MODALIDAD DE SER

Cuando deseamos explicar una determinada entidad, como sucede con una
persona, es importante distinguir diferentes dominios, niveles o tipos de
explicación. El primer nivel lo constituye el comportamiento de la entidad en
cuestión. Nuestro postulado básico a este respecto es que la forma de ser de una
entidad remite a su comportamiento, a las acciones que tal entidad realiza. Esto lo
hemos resumido en lo que llamamos el segundo principio de la ontología del
lenguaje. Este principio sostiene:

“ No sólo actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos, también somos de

acuerdo a como actuamos. La acción genera ser”.

Con ello sostenemos que mientras, por un lado, nuestro actuar revela nuestra
forma de ser, es igualmente válido decir que nuestro actuar nos constituye como
somos. En la medida que modifiquemos nuestro actuar, con ello transformamos
nuestra forma de ser. Aceptar lo anterior implica aceptar también que no estamos
dotados de una forma de ser fija y permanente. Que la vida nos es un despliegue
de una forma inmutable de ser que se revela progresivamente en su transcurso.
Implica aceptar que la vida, muy por el contrario, es el espacio dentro del cual nos
creamos a nosotros mismos, en el que participamos con nuestras acciones en la
creación de quienes somos. Que no sólo somos, que estamos en un constante
devenir.
En la medida que entendemos el aprendizaje como la expansión de nuestra
capacidad de acción efectiva, reconocemos también que el aprendizaje es una de
las estrategias más importantes en la creación de quienes somos. Si el
aprendizaje nos conduce a actuar de manera diferente, nos conduce también a
nuevas modalidades de ser. El ser que somos no es sólo algo a ser descubierto,
es por sobretodo algo a ser inventado. El coaching ontológico, como modalidad
profunda de aprendizaje que se dirige a transformar el tipo de observador que
somos -- observador que nos lleva a actuar de una u otra manera --, representa
por lo tanto una herramienta de la mayor importancia en el proceso de invención
de nuestra forma de ser.
Una vez situados al nivel del comportamiento y de su relación con nuestra forma
particular de ser (lo que asociamos con las nociones de persona y de alma
humana), cabe preguntarse por cómo explicar dicho comportamiento. Existen dos
modos fundamentales de explicación de una entidad. El coach ontológico debe
hacer uso de ambos. Podemos explicar el comportamiento de una determinada
entidad por referencia a su estructura, como también podemos hacerlo por
referencia a su historia. Tanto la lingüística como la antropología han utilizado
esta doble perspectiva de análisis desde hace ya mucho tiempo. Según la
terminología propuesta por Ferdinand de Saussure, padre de la lingüística
moderna, cuando la explicación está basada en la estructura hablamos de un
análisis sincrónico. Cuando está basada en la historia, hablamos de un análisis
diacrónico.

SOBRE LA ESTRUCTURA
Al observar una entidad desde el punto de vista de su estructura, se nos abren dos
caminos diferentes. El primero de estos caminos es la estructura del sistema del
cual esta entidad es un componente y que define el tipo de relaciones que esta
entidad mantiene con los demás componentes del sistema. Se trata de la
estructura de la cual la entidad forma parte en cuanto componente de un sistema
mayor. Si estamos hablando del comportamiento de un individuo al interior de una
organización o de su familia, apuntamos entonces al papel que ejerce en su
comportamiento la estructura de esa organización o familia.
El tipo de relaciones que mantenemos con los demás condicionan nuestro
comportamiento y, por ende, nuestra forma de ser. Si queremos entender por qué
una determinada persona actúa como lo hace y es de determinada manera, es
importante saber con quienes se relaciona, cual es el tipo de relaciones que
mantiene con ellos y cuál es su lugar en la estructura de relaciones. Distintos
lugares en la estructura inducen diferentes comportamientos y diferentes
modalidades de ser.
Numerosos estudios han mostrado el impacto de la estructura de relaciones en el
comportamiento humano. Es muy diferente, por ejemplo, ser un gerente o un
empleado, un proveedor o un cliente, un maestro o un alumno, un médico o un
paciente, un padre o un hijo, un guardia o un preso, etc. Es muy distinto
relacionarse con alguien como simple conocido, colega de trabajo, amigo, novio o
esposo. Ello define diferentes comportamientos posibles. En un plano diferente, el
marxismo, por ejemplo, enfatizaba la importancia que revestía en el
comportamiento humano el lugar en la estructura de clases, constituida alrededor
de las relaciones de producción.

En psicología, estudios recientes en psicología tienden a mostrar la importancia

que el orden de nacimiento ejerce en el comportamiento y forma de ser de los
hermanos. En ellos se insiste en que los primogénitos exhiben modalidades de ser
muy diferentes de la de los hermanos siguientes dado que se constituyen en un
sistema en el que logran una gran atención inicial de sus padres, obtienen con
gran facilidad mucho de lo que quieren y durante un primer tiempo no suelen tener
competencia en sus demandas de afecto. Los menores se constituyen en otro
sistema. Cuando nacen encuentran el sistema familiar parcialmente poblado por
uno o más hermanos que ejercen sobre ellos su poder. Usualmente deben acatar
la voluntad de estos hermanos porque son más fuertes y experimentados. Esta
posición en el sistema los obliga a desarrollar estrategias para llamar la atención y
conseguir afecto, muy diferentes de las que desarrollaron sus hermanos
primogénitos. De ello resultan importantes diferencias en sus formas de ser con
sus hermanos primogénitos.
El filósofo Martin Buber ha destacado la importancia de las relaciones en la forma
de ser de las personas. Los seres humanos, nos dice Buber, somos seres
dialógicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y diálogos,
que mantenemos con otros. Tanto o más importante que el individuo mismo, son
las relaciones de las que éstos forman parte y que los constituyen como los
individuos que son. Es insuficiente pensar que somos de una cierta forma y que,
dado como somos, nos relacionamos con los demás de una determinada manera.
Las relaciones con los demás resultan de la mayor importancia para constituirnos
como somos.
Lo anterior es sólo un primer camino que nos lleva a reconocer la importancia de
la estructura en el comportamiento y forma de ser de las personas. Es el camino,
como dijimos, que nos lleva a examinar la importancia de la estructura de
relaciones dentro del sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas,
sistemas de los que ellas son miembros o componentes. Sin embargo, cada
persona es también un sistema en si mismo y, como tal, se rige también por su
propia estructura. Cada persona es un todo que resulta de la manera como se
relacionan e interactúan sus propios componentes. En el primer caso,
examinábamos a la persona como un componente de sistemas más amplios. En
este segundo caso, miramos a la persona como sistema integrado por sus propios
componentes, los que obedecen también a una estructura. La estructura, por lo
tanto, aparece dos veces, en dos planos diferentes, operando ambas veces como
condicionante del comportamiento y, consiguientemente, de las formas de ser de
los individuos.

Al observar a una entidad desde el punto de vista de su estructura propia,

ponemos atención en sus componentes y las manera como éstos se relacionan
entre si. La regla fundamental que debe considerarse aquí es que un sistema
sólo puede realizar lo que su estructura le permite. La estructura propia de una
entidad determina su comportamiento. Todo sistema está determinado
estructuralmente. Incluso aquellos sistemas llamados frecuentemente “sistemas
no-determinísticos” operan como lo hacen debido a que su estructura así se los
permite. Al poner atención en la estructura de un sistema (y esto es válido para
cualquier sistema, sea éste una máquina, un animal, un ser humano particular,
una organización, etc.), podemos determinar lo que éste puede o no puede
realizar.
Uno de los postulados del biólogo Humberto Maturana se basa en lo que
acabamos de señalar. Observando a los seres humanos, Maturana postuló que,
como seres biológicos, sólo pueden hacer lo que su estructura biológica les
permite. A partir de ello, por ejemplo, Maturana puso en cuestión el planteamiento
que sostiene que los seres humanos puede “representar” la realidad y, por lo
tanto, podemos observar las cosas “tal como son”. Ante esto Maturana objeta: “No
hay nada en la estructura biológica que nos permita hacer eso; por lo tanto,
seguramente estamos haciendo otra cosa”. El planteamiento sobre lo que
hacemos requiere ser modificada.
Al mirar el comportamiento, debemos preguntarnos por la estructura que lo
genera. Si observamos el comportamiento sin preguntarnos sobre la estructura
subyacente, nos perderemos en el flujo interminable de nuestras diversas
acciones. La noción de estructura introduce orden en ese flujo de acciones.
También nos permite anticipar cómo se comportará una entidad bajo diferentes
circunstancias. La noción de persona juega precisamente ese rol: apunta hacia la
estructura subyacente que hace que alguien se comporte como lo hace. Es en
este sentido que postulamos que la persona es un principio explicativo basado en
nuestras acciones. Necesitamos de la noción de persona para hacer sentido de
nosotros y de los demás.

LA PLASTICIDAD DE LA PERSONA
La persona se sustenta en una estructura plástica cuya base reside en la
plasticidad de nuestro sistema nervioso.
Decimos que un sistema es plástico cuando puede cambiar y su estructura es
capaz de conservar el cambio. Decimos que un sistema es flexible cuando puede
cambiar y luego retorna a su estado original. Al hablar de la plasticidad de la
persona estamos sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender.
Nuestras experiencias permiten el cambio de nuestra estructura. Ello no niega que
seamos sistemas estructuralmente determinados sino, por el contrario, apunta a
un aspecto específico de esa misma estructura. Llegamos nuevamente a esa bella
circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cómo somos
(estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos
en alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontológico es posible
debido a la plasticidad de la persona.

Apoyado en la capacidad reflexiva del lenguaje que le permite volverse sobre si

mismo, el coaching ontológico puede plantearse la posibilidad de observar el tipo
de observador que somos con el fin de abrirnos al desafío de transformarnos en
un tipo de observador diferente. La elección de la transformación estará, no
obstante, siempre determinada por nuestra estructura actual. Sin dejar de ser
sistemas determinados estructuralmente, inventamos la libertad al ser capaces de
Observar cómo actuamos, de preguntarnos por qué lo hacemos así, y de actuar
sobre nosotros mismos a partir de esas observaciones.
Sin embargo, esta libertad no es ilimitada. Proviene de nuestra estructura y está
delimitada por ella. Sólo podemos cambiar dentro de los márgenes que nuestra
estructura permite. Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor
podremos usar nuestra libertad para transformarnos. Los seres humanos no
somos, como postuló Locke, una tabula rasa que permite cualquier cambio
imaginable. Estamos determinados por nuestra estructura.

Uno de los escollos con los que se encuentra el coaching ontológico es el

supuesto de que podemos cambiar en cualquier dirección que queramos y que
podemos llegar a ser quien quiera que decidamos ser. Este supuesto puede crear
falsas expectivas de parte del coachado, llevándolo a ver el coaching ontológico
como una forma de realizar sus sueños más descabellados y de vengarse así de
sus más profundas frustraciones. El coaching ontológico no es una fuente
milagrosa que puede conceder cualquier deseo. Ello sólo puede conducir a
mayores frustraciones e, incluso, a regresiones importantes con respecto a la
manera como los individuos se conciben a si mismos. De esta forma, cuando el
coachado no obtiene el cambio esperado, muchas veces procede a auto
invalidarse como persona. Su conversación privada suele ser del tipo: “Si no logré
aprender lo que esperaba, debe ser porque hay algo que anda muy mal en mi”.
Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas de transformación del
coachado de manera de mantenerlas dentro de los márgenes de lo que es posible.
La mejor herramienta puede producir los mayores desastres si se la usa sin
reconocer sus límites. Consideramos que la ontología del lenguaje está basada en
una comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene
un amplio margen de intervención, pero no puede ir más allá de sus propios
límites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene límites estructurales para su
transformación.

SOBRE LA HISTORIA
Con lo anterior cerramos el capítulo que buscaba explicar el comportamiento de
una entidad por la vía de la exploración de la estructura. Decíamos arriba que
existía una segunda modalidad de explicación que, en vez de la estructura recurre
a la historia. Somos como somos y tenemos la estructura que tenemos, como
consecuencia de un proceso de interacciones y de una cadema de
transformaciones que culmina con nuestra forma de ser en el presente. Así como
necesitamos de la estructura para comprender el comportamiento, necesitamos de
la historia para comprender nuestra estructura actual. La historia, por si misma, no
explica el comportamiento. Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la
estructura. Pero para explicar la estructura necesitamos la historia. La regla
fundamental es la siguiente: la estructura de un sistema es el resultado de su
historia.

La historia, por otro lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero

los hechos y experiencias que se registraron en el pasado estarán allí
inamoviblemente hagamos lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si
podemos cambiarla y al hacerlo estamos interviniendo en el presente para
construir la historia del futuro. Reinterpretar la historia, constituye una
transformación de nuestra estructura, no de nuestra historia. Nuestras
interpretaciones son parte de nuestra estructura presente. Los seres humanos
somos seres históricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero también
somos los constructores de nuestra historia. Tenemos la capacidad de llevar a
cabo acciones que modifican la historia, que separan el pasado del futuro y que
rompen con los patrones heredados.
Al separar el análisis estructural del histórico, o la sincronía de la diacronía,
dejamos de intentar explicar el comportamiento con argumentos históricos.
Cuando explicamos la acción con la historia, suponemos un determinismo
histórico (muy diferente del determinismo estructural) que niega la plasticidad de la
estructura y cierra la posibilidad del cambio y el diseño. El que algo haya ocurrido
en el pasado no es razón suficiente para que tenga necesariamente que seguir
ocurriendo o para que tengamos que actuar de una determinada manera en el
presente o en el futuro. La historia nos permite comprender por qué somos como
somos.
Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero también actuamos desde fuera de ella: desde un visión
del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar
nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada.
A partir de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e
innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos
juegos. La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más
liviano. Un buen coach ontológico sabe jugar con ambos y está siempre aportando
una cuota de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor
poder para superarnos y transformarnos.

LA PERSONA Y SU ESTRUCTURA DE COHERENCIA

Sostenemos que nuestro actuar y, consiguientemente, nuestra de forma de ser,
remite el tipo de observador que somos. Tenemos, por lo tanto, al nivel del
observador una primera estructura que nos permite explicar nuestro
comportamiento, nuestra forma de ser y el tipo de vida que generamos para
nosotros. El coaching ontológico se orienta a trabajar con esta estructura: la
estructura del observador. Ello no implica, sin embargo, que nuestra capacidad de
explicación estructura se agote allí.
A un nivel más profundo, todo ser vivo remite a su estructura biológica. Todo lo
que pueda hacer y las modalidades de existencia que logre desarrollar remiten
irremediablemente a su particular biología. Por ejemplo, podemos destacar la
importancia del lenguaje en los seres humanos. Pero nuestra capacidad de
lenguaje remite a nuestra estructura biológica y, muy concretamente, a la
estructura de nuestro particular sistema nervioso y de nuestro sistema laringeo-
vocal. No olvidemos el dictum de Maturana: los seres vivos sólo podemos hacer lo
que nuestra biología nos permite. La vida, en último término, es un fenómeno
biológico.
Pero no es a nivel de nuestra biología que opera el coaching ontológico. Este no
trabaja con nuestro sistema nervioso, con nuestros órganos sensoriales o con
nuestros sistemas endocrinos, aunque lo que suceda en él impacte nuestra
biología. El coaching ontológico opera con la estructura del observador como
sustento de nuestro comportamiento y forma de ser. De allí que podamos también
decir que opera con la estructura del alma humana, vista como la estructura que
da cuenta de nuestra forma particular de ser.
Postulamos que el observador que somos remite a tres dominios primarios, tres
áreas de observación separables: la corporalidad, la emocionalidad y el lenguaje.
Ellos no son, obviamente, todos los dominios de la existencia humana. Podríamos,
en rigor, hablar de muchos otros.
Algunos podrían sostener, por ejemplo, la importancia de la espiritualidad. No la
ponemos en duda. Sin embargo, sostenemos que tanto la espiritualidad como
muchos otros dominios, independientemente de su importancia, resultan de los
dominios que hemos definido como primarios. Lo primario no apunta a la
importancia de tales dominios, con exclusión de otros.
Simplemente apunta a reconocer que los demás son derivativos, y que, por lo
tanto, ellos resultan de estos tres dominios primarios. No hay posibilidad de
espiritualidad, para seguir con este
ejemplo, si los tres dominios primarios no existieran. La espiritualidad da respuesta
a determinadas inquietudes y preguntas que existen en función de capacidades
lingüísticas y emocionales. Sin lenguaje y emociones el mundo espiritual se
esfuma.
No basta solamente con apuntar a estos tres dominios primarios. Si examinamos
el gráfico de arriba, constataremos que los hemos ilustrado a través de tres
círculos que se superponen parcialmente. Con ello deseamos indicar algo
importante: corporalidad, emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.
No se trata de tres dominios completamente aislados y autónomos. Lo que
acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la emocionalidad y el lenguaje. Lo
que sucede en la emocionalidad, se expresa en nuestras posturas corporales y en
el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos decimos a nosotros mismos y le
decimos a otros, asimismo lo que escuchamos, impacta nuestro cuerpo y
emocionalidad. Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos
permite hablar de la particular estructura de coherencia del observador que
somos. La práctica del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a
interpretar) la particular estructura de coherencia del coachado y a intervenir en
ella con el objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos
centrales: identificar y transformar la estructura de coherencia del coachado para
que éste, en función de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a
generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para
producir resultados diferentes y favorables.
Antes de continuar es importante hacer un alcance. Hemos hablado de una
tendencia hacia la coherencia y ello no es casual. Si corporalidad,
emocionalidad y lenguaje fueran “absolutamente” coherentes, no tendría mayor
sentido el distinguirlos como dominios diferentes. Serían sólo diferentes caras de
un mismo fenómeno. Pero éste no es el caso y así hemos procurado ilustrarlo en
nuestro gráfico al colocar en él superposiciones parciales. Una determinada
emocionalidad, por ejemplo, permite un rango relativamente amplio de
expresiones corporales y lingüísticas. La asociación no es una expresión
emocional con una particular expresión corporal y otra particular expresión
lingüística. Las configuraciones posibles son bastantes más amplias.

Pero creemos necesario ir todavía más lejos. Friedrich Nietzsche nos plantea que
es importante ver el alma humana como una especia de confederación de
múltiples coherencias posibles, disputándose la hegemonía. Los seres humanos
no somos plenamente coherentes. En nosotros habitan distintas tendencias,
distintas articulaciones posibles, formas no siempre congruentes de observar las
cosas y de comportarnos. Nunca es posible articular cómo somos alrededor de
una particular coherencia que no tenga a su vez dimensiones que la contradicen y
la subvierten. Ello se manifiesta, por ejemplo, en situaciones en las que
detectamos tener emociones encontradas, donde nos sentimos, simultáneamente,
tristes y alegres, agradecidos y envidiosos, etc.
En esta disputa por ganar hegemonía, distintos elementos de estos tres dominios
primarios establecen alianzas más o menos sólidas con otros y establecen
estructuras de coherencias parciales, a veces temporales, más o menos estables.
Lo que observamos no es un régimen consolidado, sino una dinámica en
permanente efervescencia. Ello no desconoce ciertos límites y donde puedan
existir restricciones importantes, particularmente de carácter moral.
Esta interpretación, de aceptarla, nos sugiera la necesidad de mirar el alma
humana con los lentes de la política. Creemos que en este enfoque hay elementos
muy valiosos para el coaching ontológico. De partida, por ejemplo, porque vemos
al coaching como un arte de lo posible a través del cual entramos en el terreno de
una política del alma humana, donde lo que el coach hace, más que introducir
elementos nuevos en la coherencia del otro, es trabajar con los elementos que ya
están allí, desplazándolos, confiriéndoles nuevas ponderaciones, ligándolos con
otros, reestructurando alianzas y articulaciones, produciendo nuevas
configuraciones. Preocupación central del coach, bajo este lente, es la de
asegurar la viabilidad y posterior estabilidad de esas nuevas configuraciones del
alma.

LA DIALÉCTICA DEL ALMA HUMANA

Lo anterior nos permite entender y aceptar algunos de los misterios del alma
humana. Los seres humanos somos fundamentalmente contradictorios. En pocas
instancias el carácter contradictorio del alma humana se exhibe con tanta claridad
como sucede en la interacción de coaching.
Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace
perfectamente sentido en términos de la estructura de coherencia que caracteriza
al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos
por qué él tiene el quiebre que declara y por qué no es capaz de hacerse cargo
por si mismo de ese quiebre. El quiebre se nos muestra como legítimo y
comprensible. Cuando el coach no entiende el quiebre del coachado, ello significa
que todavía no logra captar su estructura de coherencia. Lo que le confiere sentido
al quiebre declarado es su particular estructura de coherencia, su forma particular
de ser. Dado como es, ese quiebre hace sentido.
Sin embargo, el quiebre como tal es una declaración de sinsentido. El coachado al
declarar algo como un quiebre está manifestando que aquello es algo que no
acepta. Que la situación declarada en quiebre no le hace sentido y, por lo tanto, no
le confiere legitimidad. En la medida que el coachado declara aquello como un
quiebre, no está aceptando la forma como las cosas son para él.
Esto es particularmente intresante pues nos muestra dos caras muy diferentes de
un quiebre en el contexto del coaching: por un lado, el sentido que este quiebre
hace en función de la estructura de coherencia hegemónica del coachado y, por
otro lado, el sinsentido que el mismo coachado le confiere a aquello que declara
en quiebre.
Lo anterior nos lleva a sostener algo que revestirá la mayor importancia para el
coach: el quiebre es una grieta en la estructura de coherencia del coachado.
En tal sentido, es el punto de apoyo que utiliza el coach para intervenir y comenzar
a desmontar esa estructura de coherencia.
La declaración de quiebre pone en evidencia que hay una pugna en torno a la
estructura de coherencia hegemónica. Ello pone de manifiesto que dos formas de
ser están luchando por la hegemonía. Tenemos, por un lado, la estructura de
coherencia existente que genera la situación que está siendo declarada en
quiebre, y está, por otro lado, el rechazo de esa situación como anuncio de una
forma diferente de ser.

Dicho de otra forma, podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona

del coachado, con una sola persona, sino con dos: la persona que el coachado ha
sido y sigue siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todavía no es. Sin
embargo, esa nueva persona, esa nueva forma de ser, ya emerge parcial y
tímidamente en la declaración de quiebre y solicitud de coaching. Allí se expresa
el deseo embrionario de aspirar a una nueva forma de ser. Es responsabilidad de
coach hacer nacer a esa nueva persona. El coach es un partero de una nueva
forma de ser, un facilitador del devenir.
El coaching siempre encierra esta paradoja, esta aparente contradicción que
plantea el coachado. El trabajo para el coach no es necesariamente fácil. No basta
con declarar algo un quiebre para abrir paso con ello a una nueva estructura de
coherencia. Son muchos los factores que interfieren el tránsito. La estructura de
coherencia existente tiene todavía muchas maneras de conservar su dominio.
Para que ello no suceda, el coachado requiere de la ayuda del coach y de la
práctica del coaching ontológico.