UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS

FUNCIONARIOS DE LA BRIGADA MOTORIZADA DE SEGURIDAD VIAL
DE LA POLICÍA DEL ESTADO CARABOBO

Autor:
Esp. Coronel Carlos
C.I.: V-14.247.517

Tutora:
Msc. Maira Sánchez

Bárbula, Noviembre de 2019

i
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS

FUNCIONARIOS DE LA BRIGADA MOTORIZADA DE SEGURIDAD VIAL
DE LA POLICÍA DEL ESTADO CARABOBO

Autor: Esp. Coronel Carlos

C.I.: V-14.247.517

Trabajo de Grado Presentado ante la Dirección de Postgrado de la Facultad de

Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para Optar al Título
de Maestría en Administración de Empresas Mención: Gerencia

Bárbula, Noviembre de 2019

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 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de Postgrado de

la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe, Msc. Maira Sánchez,
titular de la Cédula de Identidad Nº 10.231.010, en mi carácter de Tutora del Trabajo
de Grado de la Maestría en Administración de Empresa, Mención: Gerencia, titulado:
MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS
FUNCIONARIOS DE LA BRIGADA MOTORIZADA DE SEGURIDAD VIAL
DE LA POLICÍA DEL ESTADO CARABOBO, presentado por el ciudadano:
CORONEL URRIOLA CARLOS HUMBERTO, titular de la Cédula de Identidad
Nº. 14.247.517, para optar al título de Magister en Administración de Empresa
Mención: Gerencia, hago constar que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del
jurado examinador que se designe.

En Valencia, a los 26 días del mes de Noviembre del año 2019.

______________________

Msc. Maira Sánchez

C.I. 10.231.010
Tutora

NOVIEMBRE 2019

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

VEREDICTO

Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado
titulado: “MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
DE LOS FUNCIONARIOS DE LA BRIGADA MOTORIZADA DE
SEGURIDAD VIAL DE LA POLICÍA DEL ESTADO CARABOBO”,
presentado por el (la) ciudadano (a): CORONEL URRIOLA CARLOS
HUMBERTO, titular de la Cédula de Identidad Nº 14.247.517 y elaborado bajo la
dirección de la tutora Msc. Maira Sánchez, titular de la Cédula de Identidad Nº
10.231.010, para optar al título de Magister en Administración de Empresa Mención:
Gerencia, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:
___________________.

En Bárbula, a los Doce (12) días del mes de Febrero del año 2020.

Nombre, Apellido C.I. Firma del Jurado

Maira Sánchez V-10.231.010 __________________

Dennis Zavala V-10.227.415 __________________

Bruno Valera V-7.575.154 __________________

iv
 DEDICATORIA

A JEHOVA Dios…, por estar en mi corazón y presente cada día de mi vida, por
darme salud y bienestar que me ofrece como medio de crecimiento de cada fortaleza
como ser humano.

A la Virgen del Carmen, por ser mi patrona por brindarme su protección y ayuda en
todo momento.

A mi madre Carmen…, por darme la dicha de traerme al mundo y aceptarme tal cual
como soy con virtud y humildad. Por darme todo su amor con todos y mis defectos,
“Te quiero Mamá”.

A mi padre Humberto…, por acompañarme en todo momento y brindarme su apoyo

incondicional siempre. Por ayudarme en todos mis estudios de una u otra forma, “Te
quiero Papá”.

A mi hermano Cendys José, que a pesar que ya no está conmigo porque Dios se lo
llevo sigue vivo en mi mente y corazón, “Te extraño mucho hermano y me haces
mucha falta”.

A mis hermanas Yanira y Yasmeris, por ser mis únicas hermanas que están a mi lado,
ayudándome y apoyándome, “Las Quiero mucho hermanas”.

A mi esposa Luseydy…, por estar siempre en mis momentos de amargura, de

dificultad, de tristeza y de alegría; deseando siempre que se sienta muy orgullosa de
mí “Te amo con todo mi corazón mi esposita linda”.

A mis bellos y pequeños hijos: Carliz Alexandra, Cristian Gabriel y Camila

Valentina, por ser el motivo de mi vida, por ser el motivo de seguir adelante y luchar
constantemente sin descanso, por ser su ejemplo a seguir, para ustedes mis tres
amores, este trabajo, “Los Amo con todas mis Fuerzas de mi Ser”.

A mis seres queridos, que siempre están conmigo aconsejándome, motivándome en

todo lo que hago y dándome la bendición en cada paso de mi vida, y otros que
actualmente no están físicamente porque partieron de este mundo, a ti abuela chinca,
a ti abuelo bollorate, a mi tía Gladys Coronel y a mi tío Nelson.

v
A mis compañeros de clase, por ser buenos compañeros, colaboradores, por luchar
conmigo para hacer de nosotros mejores ciudadanos, mejores profesionales y mejores
oficiales de policía.

A mi tutora: Msc. Maira Sánchez por estar en todo momento que necesite su ayuda y
colaboración y por brindarme sus conocimientos; A Usted profesora muchísimas
gracias por estar disponible siempre.

A la Coordinadora del Programa de Maestría en Administración de Empresa

Mención: Gerencia, Dra. Yraida Pérez Silva, quien de forma desinteresada me apoyo
y me brindo su valioso tiempo aún fuera de su horario laboral para brindarme sus
conocimientos, consejos y sugerencias con la finalidad de hacer realidad este trabajo
especial; Para Usted Dra. Yraida mil gracias y que Dios me la colme de muchas
bendiciones.

A los profesores: Bruno Valera, Ernesto López, Dennis Zavala y Francisco Ponte por
su paciencia cada vez que la necesite, por prestarme atención en todas mis preguntas,
por sus consejos y por darme de ustedes sus mejores conocimientos para la
realización de este trabajo de investigación, que Dios los ilumine y les bendiga
siempre.

A mí… por tener la vida que tengo, por tener la fuerza suficiente para superar todas
las pruebas que la vida me ha puesto en el camino. Me he caído muchas veces, pero
también me he levantado con la cara muy en alto, “Si pude”…

Carlos Coronel

vi
 AGRADECIMIENTOS

A JEHOVA Dios Todopoderoso, por darme las fuerzas y valor suficiente para
cumplir uno de mis sueños.

A la Virgen del Carmen, por protegerme siempre de todo peligro de muerte y

acompañarme siempre hasta la culminación de esta meta.

A mis Padres por estar en todo momento conmigo apoyándome, y por darme su amor,
cariño y llevarme hasta donde estoy.

A mi Esposa que con su amor, cariño, aguante, paciencia, deseo, tolerancia y

dedicación esmerada me ofreció su ayuda incondicional en todo momento y en toda
ocasión y, a pesar que hoy en día no está conmigo puesto que se encuentra fuera del
país en compañía de la pequeña princesa de papá luchando por un mejor vivir, les
agradezco por existir en mi vida, y quiero que sepan que las amo con todas mis
fuerzas y las extraño intensamente.

A mis tres hijos, porque cada sonrisa en sus labios, porque cada vez que me dicen te
amo papá, eres el mejor papá, eran motivos de fortaleza y coraje para continuar
adelante.

A todas mis Amistades que gentilmente me ofrecieron su ayuda incondicional.

Al Decano Benito Hamidian, a la Directora de Postgrado Yamile de Smith y a la

Coordinadora del Programa de Maestría en Administración de Empresa Mención
Gerencia Yraida Pérez por darme la oportunidad de estar allí en la Universidad de
Carabobo en el área de Postgrado y abrirme sus puertas, por brindarme su apoyo,
confianza, colaboración y generosidad., a los tres “Muchas Gracias”.

A mi tutora Maira Sánchez, por brindarme su conocimiento, el apoyo, su tiempo,

disponibilidad y la ayuda necesaria en la realización de este trabajo de investigación.
“Muchas Gracias”…

A la Lcda. Mary Carmen Tamayo, por siempre estar presta y dispuesta a ayudarme y
colaborarme en todas mis dudas. Por guiarme en las cosas que no sabía y mostrarme
el camino. “Que Dios me la bendiga siempre, eres una excelente persona”.

vii
A los Profesores Bruno Valera, Dennis Zavala y Francisco Ponte, que de forma
desinteresada en cualquier momento que lo necesitaba me prestaban su ayuda y
disponibilidad en la obtención de cualquier material bibliográfico virtual, así como
también en los cálculos estadísticos para el desarrollo del presente estudio.

A la Universidad de Carabobo, específicamente la Facultad de FACES y a sus

bibliotecas por brindarme todo su material de apoyo y darme la oportunidad de hacer
de este trabajo de investigación una realidad.

Carlos Coronel

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 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS

FUNCIONARIOS DE LA BRIGADA MOTORIZADA DE SEGURIDAD VIAL
DE LA POLICÍA DEL ESTADO CARABOBO

Autor: Esp. Coronel Carlos

Tutor: Msc. Maira Sánchez
Año: Noviembre, 2019

RESUMEN

El presente trabajo, inscrito en la línea de investigación Estudio de las organizaciones

en relación a: Motivación, Cultura y Clima Organizacional, se centra en analizar la
correlación entre la motivación laboral y el compromiso organizacional en los
funcionarios de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado
Carabobo, a fin de establecer las debilidades que se presentan y proponer una serie de
recomendaciones para subsanar la situación actual y mejorar el nivel de motivación y
en consecuencia el compromiso de estos profesionales de la seguridad. Esto
fundamentado en las teorías de la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow y
en el modelo de tres dimensiones del compromiso organizacional de Meyer y Allen.
Con tal finalidad, se efectuó una investigación tipo campo y documental, con nivel
correlacional y diseño no experimental, como muestra se seleccionó 40 funcionarios
adscritos a la Brigada Motorizada, a quienes se aplicaron dos cuestionarios. Los
mismos estuvieron integrados por una serie de propuestas que, a través de una escala
de cinco alternativas tipo Lickert permitió identificar los factores motivacionales,
caracterizar las dimensiones presentes en el compromiso organizacional y determinar
la correlación entre motivación laboral y compromiso organizacional. Para su validez
fueron sometidos a juicio de expertos y para su confiabilidad se aplicó una prueba
piloto y posteriormente el método estadístico Alpha de Cronbach arrojando los
siguientes resultados 0,859 y 0,808 lo que indica un alto grado de confiabilidad. El
análisis de los resultados se realizó de forma cuantitativa, donde la información que
se obtuvo a través de los instrumentos fue sometida a procesos estadísticos, a fin de
conseguir los resultados y presentar como conclusiones del estudio de investigación
que existe un regular grado bajo de correlación entre la variable motivación laboral
con la variable compromiso organizacional de los funcionarios policiales.

Palabras Claves: Motivación laboral, compromiso organizacional, dimensiones.

ix
 UNIVERSITY OF CARABOBO
FACULTY OF ECONOMICS AND SOCIAL SCIENCES
DIRECTORATE OF POSTGRADUATE STUDIES
MASTERS OF BUSINESS ADMINISTRATION
MENTION MANAGEMENT
BARBULA CAMPUS

LABOR MOTIVATION AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF THE

OFFICIALS OF THE MOTORIZED ROAD SAFETY BRIGADE OF THE
CARABOBO STATE POLICE
Author: Esp. Coronel Carlos
Tutor: Msc. Maira Sánchez
Year: November, 2019

SUMMARY
The present work, registered in the research line Study of organizations in relation to:
Motivation, Culture and Organizational Climate, focuses on analyzing the correlation
between work motivation and organizational commitment in the officials of the
Motorized Road Safety Brigade of the Carabobo State Police, in order to establish the
weaknesses that are presented and propose a series of recommendations to correct the
current situation and improve the level of motivation and consequently the
commitment of these security professionals. This is based on the theories of Maslow's
hierarchy of human needs and the three-dimensional model of Meyer and Allen's
organizational commitment. To this end, a field and documentary investigation was
carried out, with a correlational level and non-experimental design, as a sample, 40
officials assigned to the Motorized Brigade were selected, to whom two
questionnaires were applied. They were integrated by a series of proposals that,
through a scale of five alternatives such as Lickert, allowed to identify the
motivational factors, characterize the dimensions present in the organizational
commitment and determine the correlation between work motivation and
organizational commitment. For their validity they were submitted to expert
judgment and for their reliability a pilot test was applied and subsequently the
Cronbach Alpha statistical method showing the following results 0,859 and 0,808
indicating a high degree of reliability. The analysis of the results was carried out
quantitatively, where the information obtained through the instruments was subjected
to statistical processes, in order to achieve the results and present as conclusions of
the research study that there is a regular low degree of correlation between the
variable labor motivation with the variable organizational commitment of police
officers.
Keywords: Work motivation, organizational commitment, dimensions.

x
 ÍNDICE GENERAL

Pág.

Dedicatoria v
Agradecimiento vii
Resumen ix
Índice de Cuadros xiii
Índice de Gráficos xiv
Introducción 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema 5

Objetivos 10
Justificación 11

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Antecedentes 14
Bases Teóricas 21
Bases Legales 145
Definición de Términos Básicos 163
Cuadro Técnico Metodológico 171

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Diseño de Investigación 173

Tipo de Investigación 174
Nivel de Investigación 175
Población y Muestra 175
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos 177
Validez del Instrumento 180
Confiabilidad del Instrumento 181
Técnicas de Análisis y Presentación de la Información 182

CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 184

xi
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 241
LISTA DE REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 250
ANEXOS 264

xii
 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº Pág.

1. Fijación de metas de Skinner 59

2. Teoría X y Y. Concepciones diferentes de la naturaleza humana 75
3. Técnico – Metodológico 171
4. Población y muestra 177
5. Criterios de interpretación del Alpha de Cronbach 181
6. Necesidades Fisiológicas: Ítems 1, 2, 3, 4 185
7. Necesidades de Seguridad: Ítems 5, 6, 7, 8, 9, 10 190
8. Necesidades Sociales: Ítems 11, 12, 13 196
9. Necesidades de Estima: Ítems 14, 15, 16 200
10. Necesidades de Autorrealización: Ítems 17, 18, 19, 20 205
11. Dimensión Afectiva: Ítems 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 214
12. Dimensión Continua: Ítems 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 219
13. Dimensión Normativa: Ítems 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 224
14. Técnicas estadísticas para pruebas de hipótesis 235
15. Cálculo de la correlación de las variables 236
16. Prueba de Hipótesis 237
17. Grado de Correlación 238
18. Correlaciones no paramétricas 239

xiii
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº Pág.

1. Influencia de la motivación 24
2. Motivación como proceso 25
3. Pirámide de la motivación 27
4. Modelo básico de motivación 28
5. Proceso de motivación 37
6. Proceso para tener mayor desempeño en la organización 38
7. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad 39
8. Ciclo motivacional con frustración o compensación 40
9. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow 47
10. Jerarquía de las necesidades humanas desde otro ángulo 51
11. Teoría de los factores 53
12. Comparación de los modelos teóricos de Maslow y Herzberg 54
13. Teoría de las necesidades de McClelland 55
14. Necesidad de poder 55
15. Necesidad de afiliación 56
16. Necesidades de logro 57
17. Programas de capacitación 57
18. Flujo de refuerzo 58
19. Método para eliminar áreas problemáticas que obstruyen el desempeño de
acuerdo con Skinner 58
20. Escalera para reforzar el comportamiento del trabajador 60
21. Teoría de la expectativa de Lawler III 62
22. Fijación de metas de Locke 63
23. Los tres factores de la motivación para producir 64
24. Modelo de expectativas aplicadas 65
25. Teoría de la equidad 66
26. Aportes de la equidad 66
27. Resultados de la equidad 67
28. Teoría de la motivación & Teoría de la expectativa 67
29. Motivación para el trabajo de Vroom 68
30. Satisfacción en el trabajo 69
31. La retroalimentación sobre el proceso 69
32. Fundamentos de la teoría Z 76
33. Estrategias y técnicas de recursos humanos de la teoría Z 77
34. Proceso de motivación laboral 87
35. Modelo de tres dimensiones o componentes del compromiso
organizacional de Meyer y Allen 115

xiv
36. Necesidades Fisiológicas: Ítems 1, 2, 3, 4 186
37. Necesidades de Seguridad: Ítems 5, 6, 7, 8, 9, 10 191
38. Necesidades Sociales: Ítems 11, 12, 13 196
39. Necesidades de Estima: Ítems 14, 15, 16 200
40. Necesidades de Autorrealización: Ítems 17, 18, 19, 20 205
41. Dimensión Afectiva: Ítems 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 215
42. Dimensión Continua: Ítems 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 220
43. Dimensión Normativa: Ítems 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 225
44. Prueba de Hipótesis (Probabilidad) 237

xv
 INTRODUCCIÓN

En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como

mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que
representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos
y la sociedad. La motivación es un elemento importante del comportamiento
organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general
del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulándolo a
que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la organización. Sin
lugar a dudas en los últimos años ha incrementado el interés por la problemática
cotidiana que enfrenta el sector empresarial en el área de recursos humanos con
respectos a la motivación laboral y el compromiso organizacional, éste hecho se
atribuye a que las empresas forman parte de los escenarios económicos y sociales en
la mayor parte del mundo.
Por lo antes expuesto, son ya muchos los estudios, propuestas y planteamientos
tendientes a mejorar los procesos en la administración de gestión humana que buscan
la permanencia, rentabilidad y capacidad de respuesta ante un entorno competitivo y
dinámico; de ahí que la presente investigación se sume a ésta tendencia.
Entre los diversos factores que influyen en la administración de Recursos
Humanos y que determinan de manera importante el logro de objetivos en las
empresas, se encuentra la motivación laboral y el compromiso organizacional y su
repercusión en el desempeño y rendimiento de sus colaboradores, puesto que estas
abarcan las actitudes, aptitudes, comportamiento y voluntad, así como la intensidad
de la participación de un empleado y su identificación con la organización, el cual se
caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización,
disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización y, el
deseo de pertenecer a la misma.

1
 Por tal motivo, la motivación laboral y el compromiso organizacional
constituyen una preocupación para las organizaciones, ya que, éstas se consideran
como un punto clave en el desempeño y rendimiento de los individuos lo cual se
pondría de manifiesto en la productividad, objetivos y metas que se plantee la
organización. Uno de los principios de las organizaciones es plantearse precisamente
objetivos y metas que los conlleva al logro de su visión, pero para ello es necesario
que el trabajador se sienta motivado, satisfecho, identificado y comprometido con la
organización y lo demuestre a través de un excelente desempeño. Es por ello, cuán
importante es la motivación y el compromiso, ya que mientras más motivado y
comprometido esté el trabajador más productivo será su labor.
La motivación y el compromiso no solo se deriva de un sistema de
recompensas, una lealtad o una identificación con la organización, tiene muchas más
implicaciones que pueden ir desde las relaciones interpersonales de los trabajadores y
cómo se dan estas, los valores y principios, el ambiente de trabajo, el clima
organizacional y hasta la calidad de vida de los trabajadores. Actualmente las
empresas e instituciones ya sean públicas o privadas, sufren una serie de problemas
relacionados con los mecanismos que éstas proporcionan para lograr un grado de
motivación adecuada y un alto compromiso organizacional a un desempeño laboral
exitoso y productivo.
Para Maslow (1970), los motivos humanos se basan en necesidades que puedan
ser conscientes, algunas son primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua,
aire, alimento, sueño, sexo y vivienda; otras se pueden tornar como secundarias, tal
como el autoestima, la posición social, la afiliación con otras personas, el afecto, el
logro y el auto-respeto, naturalmente que estas varían de intensidad y con el tiempo
de acuerdo a las personas. Pueden trazarse metas que de no ser alcanzadas se
comportan en forma negativa, es decir, frustradas, otras por consiguiente se perfilan
metas difíciles, pero alcanzables, tendrán un comportamiento positivo.

2
 Por otro lado, Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) definen el compromiso
organizacional (CO) como una fuerte creencia y aceptación del empleado con las
metas organizacionales, deseos por alcanzarlas y esforzarse para mantenerse dentro
de la organización. De hecho, ellos realizan una diferencia entre el compromiso y la
motivación, donde explican que un empleado comprometido puede tener otras
motivaciones independientes al trabajo que realiza. Es por ello que nace la inquietud
en los investigadores como Maslow, Herzberg, McClelland, Porter, Meyer y Allen de
saber qué es lo que en realidad causa el comportamiento en los individuos,
contribuyendo al entendimiento de la motivación que es la voluntad, el impulso de
hacer algo que está condicionado por la habilidad necesaria para realizarlo y
satisfacer esa necesidad del individuo.
Por esta razón, la investigación está orientada a analizar la correlación entre la
motivación laboral y el compromiso organizacional en los funcionarios de la Brigada
Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado Carabobo, a fin de establecer
las debilidades que se presentan y proponer una serie de recomendaciones para
subsanar la situación actual y mejorar el nivel de motivación y compromiso de estos
profesionales de la seguridad.
El mismo está basado principalmente en las teorías de las cinco necesidades de
Maslow (fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y la autorrealización) y en el
modelo de tres dimensiones o componentes del compromiso organizacional de Meyer
y Allen (efectivo, continuo y normativo) con el fin de mejorar las políticas
motivacionales y de compromiso existentes en la institución objeto de estudio,
contribuyendo así a mejorar la calidad de vida de los 40 funcionarios policiales que
allí laboran, su satisfacción personal y la calidad del servicio prestado a la comunidad
que hace vida y transita por las autopistas del estado Carabobo.
Bajo éste planteamiento se presenta este trabajo especial de grado titulado
“Motivación Laboral y Compromiso Organizacional de los Funcionarios de la
Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado Carabobo” con el

3
propósito de identificar los factores motivacionales, caracterizar las dimensiones
presentes en el compromiso organizacional y determinar la correlación entre la
motivación laboral y el compromiso organizacional de los funcionarios policiales de
la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado Carabobo y cómo
esto puede influir en su desempeño laboral.
La metodología utilizada para llevar a cabo este estudio se basa en una
investigación tipo de campo y documental, con un nivel correlacional y un diseño no
experimental ya que se describieron características de la realidad en la Brigada
Motorizada de Seguridad Vial, aplicando dos (02) cuestionarios a los funcionarios
policiales que permitió definir las expectativas que tienen con respecto al salario,
beneficios económicos y sociales, el clima organizacional, las relaciones laborales,
reconocimientos, desarrollo profesional, responsabilidad, autonomía, oportunidad,
identificación e integración con la institución, orgullo de permanecer en la
institución, sentimiento de culpabilidad, apego emocional, sensación de deuda,
lealtad, obligación moral y la filosofía de gestión, considerando éstos como factores
que inciden directamente en la motivación laboral y compromiso organizacional.
Para ello la investigación se estructuró en cinco capítulos distribuidos de la
siguiente manera: El capítulo I, se desarrolló el problema, planteamiento y
formulación del problema, la formulación de los objetivos general y específicos y la
justificación. El capítulo II, contiene el marco teórico referencial conformado por los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas, las bases legales y la definición
de términos básicos. En el capítulo III se muestra el marco metodológico, el cual
comprende la metodología utilizada como diseño, tipo y nivel de investigación,
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de
análisis y presentación de la información, así como la validez y la confiabilidad del
instrumento.
El Capítulo IV presenta el análisis, presentación e interpretación de los
resultados basados en los datos recabados por los instrumentos, mediante el análisis

4
estadístico absoluto y porcentual; y finalmente el Capítulo V que presenta las
conclusiones y recomendaciones que se obtuvieron en este estudio; luego se incluyen
las referencias bibliográficas, contentiva de todas las fuentes citadas que sirvieron de
apoyo en la estructuración, realización y basamento de esta investigación y
finalmente se presentan los anexos suplementarios del estudio investigativo.

5
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

A nivel mundial una de las problemáticas que más afrontan las organizaciones
es encontrar la manera de lograr motivar a la personas, afín de que estas puedan poner
un mayor compromiso organizacional en sus labores y así mismo puedan incrementar
su satisfacción e interés en su trabajo. Cabe indicar que una organización no es sólo
un lugar de trabajo, sino que constituye un espacio de convivencia social. En
referencia a la motivación, se entiende como la disposición a desarrollar altos niveles
de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización y está condicionada por la
satisfacción de alguna necesidad individual, estar motivado es clave para que los
empleados cumplan con los objetivos organizacionales y se sientan comprometidos
con la organización.
Es por ello que también la motivación laboral en la actualidad se encuentra en
un escenario de gran importancia por lo necesario que son los trabajadores en su
organización, siendo este parte fundamental en el alcance de los objetivos
organizacionales. En consecuencia, sea cual sea la actividad que realiza una
organización esta no funcionaría en pleno sin la motivación de su personal, y no
estaría encaminada al logro de sus objetivos. Al respecto, Goleman (2006), señala
que:

La motivación laboral está influenciada directamente por

varios factores como la personalidad de la persona, su sistema
de creencias, su cultura y la cultura organizacional. La
motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de

5
 aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona
la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que además las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de la organización. (p.13).

Por ello, la motivación laboral es un indicador evidente de comportamiento

organizacional, respecto a los valores y creencia que debe poseer cada empleado para
lograr un beneficio o satisfacción por la actividad que realiza, y quien más que la
gerencia de la organización para llevar procesos donde no solo gane la misma en
cuanto a objetivos propuestos y alcanzados, sino que motive a su personal.
Sin embargo, es importante mantener a los empleados motivados en el corto,
mediano y largo plazo, siendo esto una tarea fundamental para los gerentes, quienes
deben tomar en cuenta que los miembros que componen la organización tienen
necesidades individuales; por tanto, éstas deben integrarse y ser tan importantes como
las de la organización, de manera que la motivación del empleado pueda crecer,
desarrollando actividades orientadas hacia el logro de los objetivos y metas
organizacionales e individuales, lo cual fomentará el desarrollo e incremento del
rendimiento laboral.
Por lo tanto, pese a la importancia que representa la motivación laboral en las
entidades; de acuerdo con Giovannone (2012:6) “puede decir que, si un empresario
está atento a la calidad de vida de sus trabajadores, está generando proceso de
motivación en ellos, planteado intuitiva o formalmente”. Al no darse esto, trae como
consecuencia empleados no identificados con las empresas y por ende los resultados
en las metas planteadas no llegan a ser las deseadas, ya que no hay compromiso, ni
trabajo en equipo. Una persona no motivada en área laboral, no se compromete con el
proceso, lo que significa no esforzarse para que todo salga bien. En tal sentido se
muestra a la motivación laboral como una de las causas que permite al individuo
desarrollar sus funciones de manera correcta y con mayor compromiso acorde con las
necesidades de la empresa y la sociedad.

6
 Por todo lo dicho, la motivación laboral surge como una alternativa ante
conflictos como: la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la
baja productividad, el desinterés por el trabajo y por último la falta de compromiso
organizacional, por mencionar algunos; logrando así la mediación entre los intereses
patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores, donde el problema no
es en sí el trabajo que se desempeña, sino las relaciones humanas y las actitudes
personales que influyen en el ámbito de trabajo.
Ahora bien, con respecto al compromiso organizacional podemos acotar que es
el grado en que un trabajador se siente identificado con su organización y esa
identificación parte que el colaborador está en la búsqueda y cumplimiento de las
metas que establece la organización. De manera pues, los satisfactores percibidos por
el trabajador en su lugar de trabajo condicionan su conducta laboral, aceptando como
propias la cultura, metas y valores de la organización. De hecho Edel, García y
Casiano (2007), expresan:

La intensidad de la participación de un empleado y su

identificación con la organización se denomina el
compromiso organizacional, el cual se caracteriza por:
creencia y aceptación de las metas y los valores de la
organización, disposición a realizar un esfuerzo importante en
beneficio de la organización y, el deseo de pertenecer a la
organización. (p.56).

Evidentemente, el comportamiento en el trabajo viene dado en la mayoría de

los casos por la explicación de las motivaciones que incitan a una persona a
comportarse de tal o cual manera, a asumir una actitud positiva o negativa ante su
trabajo, y en fin a mostrarse satisfecho o no. Confirmando las ideas anteriores y
parafraseando a Moreno y Báez (2010), los satisfactores laborales (clima
organizacional, condiciones de trabajo, motivación, liderazgo, compensación salarial,
reconocimientos y estabilidad, entre otros), tienen un peso indudable en la generación

7
de compromiso y por ello, cuando la empresa no los proporciona en forma adecuada
se desencadena una serie de situaciones adversas como conflictos, bajo desempeño
y/o ausentismo, que finalmente ameritan la terminación de la relación laboral ya sea
por despido o renuncia del trabajador.
Tal escenario, representa pérdidas económicas y operativas para la empresa,
debido a la necesidad de reinvertir constantemente en reclutamiento y capacitación,
así como los consecuentes retrasos en la concreción de los objetivos planificados. No
obstante, a pesar de la importancia que tienen las variables motivación laboral y
compromiso organizacional para la rentabilidad, estabilidad, perdurabilidad y éxito
de las organizaciones, todavía hoy en día son pocas las iniciativas organizacionales
centradas en desarrollar acciones concretas para evaluar constantemente el nivel
motivacional de sus empleados y obreros e incorporar acciones que permitan su
mejoramiento continuo, con la finalidad que vean la organización como una familia
en la cual él es un integrante más de la misma.
Es así como, esta situación se presenta, tanto en organizaciones públicas y
privadas, como en las productivas o generadoras de bienes y servicios. De modo que,
a esta realidad no escapa la Policía del Estado Carabobo. En este contexto, el objeto
de estudio se circunscribe a la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del
Estado Carabobo, donde se están presentando y evidenciando fallas en el desempeño
y rendimiento de los integrantes que podrían estar asociadas a la ausencia de factores
motivacionales y compromiso organizacional, entre otras causas.
A este punto hay que añadir que, la escasez de recursos, implementos y
herramientas debido a los recortes presupuestarios experimentados por este cuerpo
policial durante los últimos tiempos, hace que los enfrentamientos con los
delincuentes se lleven a cabo en situación de desventaja por la falta de equipamiento.
Además, existe una falta de valoración en la sociedad sobre el papel que desempeña
este cuerpo policial y hasta podría decirse que la imagen de la institución ha sido
desvirtuada. Asimismo, las condiciones laborales de estos funcionarios no es la más

8
adecuada, ya que la remuneración es ínfima y no está acorde con la formación,
preparación y el trabajo que desempeñan.
En lo que respecta a la formación de los funcionarios, vale la pena enfatizar
que, en muchos casos los estudios realizados en universidades reconocidas no son
tomados en consideración como requisitos de mérito para los ascensos, alegando que
los estudios que tienen validez para tal efecto, son los realizados en la recién creada
Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES). De manera que, la
confluencia de todos estos factores estaría generando situaciones de frustración,
desmotivación, falta de compromiso e insatisfacción que se refleja en el desempeño y
rendimiento laboral.
Específicamente, en la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del
Estado Carabobo se han venido presentando fallas en el desempeño y rendimiento
laboral, que están afectando la calidad del servicio prestado. Entre ellas cabe
mencionar, alto ausentismo laboral, incremento de solicitudes de incapacidad,
retardos en el cumplimiento del horario, falta de apoyo por parte de los superiores,
estaciones policiales e infraestructuras no adecuadas, instrucciones inflexibles,
valores y actitudes no compartidas, incremento del número de reposos laborales,
aumento de solicitudes de bajas, deserción, bajo nivel remunerativo, ausencia
esporádicas de seguro de hospitalización, cirugía y maternidad (HCM), falta de
dotación e implementos y bajo rendimiento en el trabajo, entre otros.
Es así como, el ausentismo laboral aunado al sin precedente aumento de
solicitudes de bajas y deserción conduce a un sobrecargo de trabajo para el resto de
los compañeros que aún continúan en la institución por sentirse identificados con la
misma, ya que por falta de recursos y lo complejo de las funciones desarrolladas no
existe personal suplente para cubrir las vacantes, situación que afecta la calidad de
vida de todos los integrantes de la institución.
Todo este escenario se traduce en situaciones de frustración, desanimo, apatía,
falta de pertenencia e identificación con la institución, insatisfacción, ausencia de

9
valores como el respeto, el honor, la disciplina y la lealtad, desinterés, es decir,
desmotivación y falta de compromiso laboral. Esta situación problemática, afecta a
los integrantes de la institución como a su vez a la comunidad en general. En efecto,
los funcionarios policiales están sometidos, de manera permanente, a situaciones de
estrés constante e inconformidad que, como ya se mencionó, afectan su desempeño y
rendimiento, lo que se traduce en un mayor riesgo ante situaciones de alta
peligrosidad y una merma de la calidad de vida. De igual modo, la sociedad se ve
afectada, ya que no cuenta con un cuerpo de seguridad con todo su potencial, para
garantizar la seguridad de los ciudadanos. Y, además, la institución se perjudica, ya
que el bajo desempeño afecta la imagen institucional.
De modo que, surge la necesidad de adelantar acciones a fin de diagnosticar la
situación que confrontan los funcionarios policiales y desarrollar iniciativas que
permitan incorporar los correctivos. Es por ello, que surgen las siguientes
interrogantes de investigación: ¿Cuáles serán los factores motivacionales presentes en
los funcionarios de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado
Carabobo?; ¿Cuáles serán las dimensiones presente en el compromiso organizacional
para el óptimo desempeño profesional de los funcionarios de Policía de dicha
Brigada? y ¿Existirá correlación entre la motivación laboral y el compromiso
organizacional en los funcionarios de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la
Policía del Estado Carabobo?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la correlación entre la motivación laboral y el compromiso

organizacional de los funcionarios de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la
Policía del Estado Carabobo.

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Objetivos Específicos

Identificar los factores motivacionales en los funcionarios policiales de la

Brigada Motorizada de Seguridad Vial.
Caracterizar las dimensiones presentes en el compromiso organizacional de los
funcionarios policiales de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial.
Determinar la correlación entre motivación laboral y el compromiso
organizacional en los funcionarios policiales de la Brigada Motorizada de Seguridad
Vial.

Justificación

En el área laboral es cada vez más importante conocer aquellos factores que
repercuten en el rendimiento y la productividad de las personas. Se sabe que ciertos
componentes físicos y sociales influyen en el comportamiento humano, es allí donde
la motivación laboral y el compromiso organizacional para el desempeño determinan
la forma en que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,
entre otros aspectos vitales para el éxito organizacional. Es por ello que es de suma
importancia que las entidades tanto públicas como privadas motiven a su personal o
colaboradores, afín de que estos se sientan motivados, entusiasmados y realmente
satisfechos con su labor, contribuyendo de tal forma al éxito de esta en todas sus
áreas.
La actual investigación, está enmarcada en la Línea de Investigación: Estudio
de las Organizaciones en relación a: Motivación, Cultura y Clima Organizacional, se
centra en analizar la correlación entre la motivación laboral y el compromiso
organizacional en los funcionarios de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la
Policía del Estado Carabobo, a fin de establecer las deficiencias o debilidades que se
presentan y proponer una serie de acciones o recomendaciones para subsanar la
situación y mejorar el nivel de motivación laboral y compromiso organizacional de

11
estos profesionales de la seguridad, contribuyendo así a garantizar un servicio
oportuno de calidad y óptimo. Por todo lo descrito anteriormente, se justifica la
realización del presente trabajo investigativo, considerando los beneficios que podrá
generar desde diversas perspectivas, a saber:
Desde el punto de vista social, pues el mejoramiento de la motivación laboral
de los funcionarios policiales y su consecuente compromiso organizacional
optimizarán las funciones, actividades y servicios prestados, repercutiendo efectiva y
positivamente en el mejoramiento de la calidad de vida de los mismos así como de la
población carabobeña. Asimismo, la relevancia esta al lograr un cambio positivo y
significativo en la actitud de los funcionarios policiales, en función de mejorar el
desempeño y rendimiento laboral dentro de la organización.
Desde el punto de vista teórico, esta investigación servirá de guía y orientación
para otras investigaciones que desarrollen los tópicos abordados por esta, donde
podrá tener relevancia la información derivada del análisis de las diferentes bases
teóricas y los antecedentes que fundamentan este estudio, resaltando las posiciones
coincidentes y contradictorias y el criterio independiente del investigador.
Desde el punto de vista metodológico, ya que de la presente investigación
surgirán propuestas y alternativas que pueden ser utilizadas a futuro y ampliar los
aportes a la misma.
Desde el punto de vista administrativo, el estudio aportará material importante
para la institución policial, reconociendo a los funcionarios como punto de enlace
entre la institución y sus integrantes, que requieren de una mayor atención que
incluya no solo una buena remuneración y beneficios sociales, sino capacitación y
reconocimientos.
Desde el punto de vista científico, este estudio permitirá llegar a establecer la
importancia que tiene la motivación y el compromiso en el éxito de la institución,
influyendo en los funcionarios policiales para conseguir los objetivos, mediante la
incidencia en el comportamiento de estos; mejorando así la calidad del desempeño y

12
rendimiento laboral.
Desde el punto de vista profesional, para el investigador permite colocar de
forma notoria los conocimientos adquiridos durante la carrera y asentar las bases para
otros estudios que surjan de la problemática aquí expuesta.
Es menester sacar a colación que los resultados de este estudio beneficiarán a
los oficiales de policías, ya que se atenderán sus requerimientos en materia
motivacional, situación que creará un ambiente laboral más agradable y cónsono con
sus necesidades intrínsecas y extrínsecas. En consecuencia, sentirán una mayor
satisfacción personal y laboral, así como un óptimo rendimiento y desempeño.
Además, el mejoramiento o aumento del nivel de motivación y compromiso, se
traducirá en una mejor calidad de vida para los oficiales de policías y el éxito de la
institución.

13
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

En el presente capítulo se realiza una revisión de trabajos relacionados con esta

investigación cuyo objetivo es proporcionar una base de fundamentación teórica
referencial acerca de la motivación laboral y el compromiso organizacional de los
funcionarios policiales. Para Balestrini (2006:91) el marco teórico “es el resultado de
la selección de aquellos aspectos más relacionados del cuerpo teórico epistemológico
que se asume, referidos al tema específico elegido para su estudio”.
De allí pues, la necesidad de que se organice a través de una estructura lógica y
consistente, que permita organizar y analizar los hechos ya conocidos, así como
también encamine al investigador en la búsqueda de nuevos conocimientos y/o datos
relevantes. Por tanto, se expondrá una breve reseña de las más relevantes
investigaciones realizadas y las bases teóricas que sustentan los planteamientos de la
presente investigación, así como también los basamentos legales y la definición de
términos básicos.

Antecedentes de la Investigación

Toda investigación toma en consideración los aportes teóricos realizados por

autores y especialistas en el tema objeto de estudio, de esta manera se podrá tener una
visión amplia sobre el tema en estudio y el investigador tendrá conocimiento de los
adelantos científicos en ese aspecto. Al respecto, según Arias (2004:106) expresa:
“los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del conocimiento en un área
determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones”.
En relación a lo considerado por el autor, los antecedentes se refieren a aquellos
trabajos de investigación que anteceden al estudio presente, es decir, aquellos trabajos
donde se hayan manejado las mismas variables o se hayan propuesto objetivos

14
similares, además sirve de guía al investigador y le permiten hacer comparaciones y
tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.
En este sentido, los estudios sobre motivación laboral y compromiso
organizacional han sido muy extensos, por tal motivo hubo la necesidad de revisar y
seleccionar algunos trabajos de investigación previos por su vinculación temática y/o
metodológica, que sirven de antecedentes, con el objetivo o propósito de obtener un
mayor conocimiento del tema. Para sustentar y darle solidez a la presente
investigación se presentan a continuación algunos antecedentes que abarcan tanto el
ámbito nacional como internacional en lo que se refiere a estos constructos en
estudio:

Antecedentes Internacionales

Con referencia a lo anterior, Espinosa, D. (2016) presentó un estudio titulado

“La Motivación y Compromiso Organizacional en los Colaboradores de la División
de Proyectos de Archivo de la Empresa Imaging Perú A.C., Lima”. Presentado ante la
Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, Perú, para optar al título de
Magíster en Gestión Pública. El objetivo de este estudio fue determinar si existe
relación entre la motivación y el compromiso organizacional en los colaboradores de
la división de proyectos de archivo de la empresa Imaging Perú S.A.C., Lima con la
intención de proponer mejoras que contribuyan con la gestión de la organización.
La misma se adaptó a la modalidad de un trabajo tipo básico, de diseño no
experimental de forma transaccional – correlacional, con una población conformada
por 200 colaboradores, la muestra fue homogénea y del tipo no probabilística
compuesta por 158 colaboradores de las áreas administrativas, la técnica de
recolección de datos utilizada fue la encuesta y el instrumento que se aplicó el
cuestionario validado científicamente. La investigación pudo concluir que la
motivación está relacionada significativamente con el compromiso organizacional
permitiendo potencializar el actuar de los colaboradores de la misma.

15
 La investigación es congruente ya que guarda estrecha relación con este estudio
en lo tocante a su título y variables utilizadas, a saber: la motivación laboral y el
compromiso organizacional, así como también su definición y conceptualizaciones
de las mismas la cual apoyó en sumo grado los basamentos teóricos de la presente
investigación. Igualmente, sirvió de guía y referencia para conocer la forma de
abordaje de estas variables para el logro de los objetivos propuestos.
Siguiendo con el orden de ideas, también se presenta a Bravo, C. (2016)
presentó un trabajo especial de grado para optar el título de Magíster en
Administración con Énfasis en Negocios de la Universidad Autónoma de San Luis
Potosí, S.L.P., México, denominado “Clima y Compromiso Organizacional en una
Mediana Empresa Manufacturera de San Luis Potosí, S.L.P.”. Con el objetivo
principal de analizar la relación que existe entre clima organizacional y compromiso
organizacional y de estos con las características personales.
La investigación se realizó bajo la modalidad de un estudio empírico
transversal, con una muestra de 80 trabajadores, la recolección de los datos se realizó
mediante la aplicación de cuestionarios para cada variable, para clima organizacional
de Araujo (2011), el cual se construyó con características inherentes a las
dimensiones: a) estilo de gerencia, b) reconocimiento, c) autonomía, d) entusiasmo y
apoyo, e) recompensa, e f) innovación, y para compromiso organizacional de Meyer
y Allen (1991) ambos validados.
La investigación arrojó los siguientes resultados, que sí existe una relación
entre clima y compromiso organizacional y de ellos con algunas características
personales como género, si pertenece o no al sindicato, nivel de puesto, el turno, si es
fijo o rotativo y si ha sido promovido a un puesto superior dentro de la empresa,
mientras que no existe relación significativa con las características de edad,
antigüedad, si tienen personas a cargo y con el grado escolar de los encuestados.
Esta investigación guarda estrecha relación con el presente estudio puesto que
utiliza una variable, a saber compromiso organizacional, la cual se utilizará como

16
fundamentación teórica para el mismo. Adicional a esto, se observó la forma como se
operacionalizó esta variable lo cual permitió la realización o elaboración del cuadro
técnico metodológico o cuadro de operacionalización. Igualmente, sirvió como
sustento a como el compromiso organizacional tiene una estrecha relación con el
clima organizacional que a su vez guarda concordancia con la motivación laboral que
es otra variable que el presente estudio analizará.
Por su parte, Méndez, A. (2015) presentó un trabajo especial de grado para
optar al título de Magíster en Administración con Acentuación en Recursos Humanos
de la Universidad de Montemorelos, denominado “Clima y Compromiso
Organizacional percibido por los Empleados del Parque Arqueológico en México”.
Con el objetivo de dar respuesta a la pregunta: el grado de calidad del clima
organizacional ¿es predictor del grado de compromiso organizacional de los
empleados del parque arqueológico en México? La investigación fue de tipo
cuantitativa, descriptiva, explicativa, de campo y transversal. La población estuvo
compuesta por aproximadamente 2000 empleados de los cuales se tomó una muestra
de 633 personas.
Como instrumento para la recolección de datos se utilizó la encuesta, lo cual
permitió los siguientes resultados, las variables consideradas en el estudio fueron
grado de calidad del clima organizacional y grado de compromiso organizacional. Al
correr la prueba estadística se encontró un valor F = 5.89 y un nivel de significación p
= .16, de los cuales permitieron concluir que con base en el análisis de los resultados
obtenidos de la aplicación del instrumento a la muestra, se determinó que el grado de
calidad del clima organizacional no es predictor del grado de compromiso
organizacional de los empleados del parque arqueológico en México. El estudio
mostró según niveles utilizados en la escala de Likert de los instrumentos una
percepción de la variable clima organizacional de los empleados en grado entre muy
bueno y excelente y expresaron estar entre muy de acuerdo y totalmente de acuerdo
con los indicadores de compromiso organizacional.

17
 Esta investigación es vinculante debido a que en el desarrollo de la
investigación se consideraron conceptos relacionados con compromiso
organizacional, importancia y factores que influyen en el mismo. Así como su
medición, sus dimensiones y las técnicas como mejorarlo. Todo esto sirvió como
bases teóricas y referencias para la elaboración de la presente investigación.
Así, de la misma manera, Pinto, L. (2015) presentó un trabajo especial de grado
para optar al título de Maestría Profesional en Administración y Dirección de
Empresas con Énfasis en Gerencia de la Universidad Rodrigo Facio, Costa Rica,
denominado “Propuesta Estratégica para el Fortalecimiento del Clima
Organizacional y Mejora de la Motivación del Recurso Humano en la Compañía
Costarricense del Café S.A. (CAFESA)”. Tuvo como objetivo general desarrollar una
propuesta estratégica para el fortalecimiento del clima organizacional y mejora de la
motivación del recurso humano en la Compañía Costarricense del Café S.A.
(CAFESA) mediante una investigación de campo no experimental que faculte la toma
de decisiones, con una población de interés que la constituyó 60 colaboradores que se
encuentran físicamente dentro de la empresa.
La recolección de los datos se realizó mediante la utilización de la técnica de la
encuesta tipo cuestionario. La investigación arrojó el siguiente resultado el clima
laboral se caracteriza por ser multidimensional y la importancia de su estudio radica
en determinar la influencia que tienen las características o estructura organizacional
en el desempeño de sus colaboradores, por lo que se propone la realización de unas
estrategias que fortalezcan el clima organizacional de dicha empresa.
La investigación guarda relación puesto que desarrolla una variable del
presente estudio como lo es la motivación laboral y como esta puede ser fortalecida o
robustecida mediante estrategias donde se toma en cuenta los indicadores como
autonomía e innovación, comunicación, reconocimiento, sueldos y salarios,
promoción y carrera, capacitación y desarrollo. Son aspectos que se deben tomar en
cuenta siempre en cada persona que conforma la organización para que este se

18
mantenga motivado y sienta deseos de hacer las cosas bien, que las actividades las
realice de buena gana y que se sienta identificado con la organización, puesto que
esta persigue el cumplimiento de los objetivos y metas de ambos.

Antecedentes Nacionales

Sobre la base de las consideraciones anteriores, López, E. (2017) presentó un

estudio titulado “Análisis sobre la Relación entre Satisfacción Laboral y
Compromiso Organizacional de los Trabajadores Adscritos al Área de Auditoria de
las Contralorías Municipales del Estado Carabobo”. Presentado ante la Dirección de
Postgrado de la Universidad de Carabobo, para optar al título de Magíster en
Administración de Empresas Mención Gerencia con el propósito de estudiar la
relación entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional de los
funcionarios adscritos al área de auditoria de las Contralorías Municipales del Estado
Carabobo a fin de mejorar su gestión, con fundamentos en las teorías de los dos
factores de Herzberg, de los tres componentes de Meyer y Allen y de satisfacción
laboral de Robbins y Coulter.
La investigación se adaptó a la modalidad de un trabajo de campo correlacional,
con nivel descriptivo y diseño no experimental transversal. La recolección de los
datos se realizó mediante la técnica de la encuesta y como instrumento el
cuestionario. La investigación es pertinente puesto que se sitúa en el escenario de una
institución pública, aparte que está estrechamente relacionada con el tema de estudio
así como del título de la presente investigación. Asimismo, sirvió como modelo para
observar la forma en que manejó la variable Compromiso Organizacional y que
aspectos tomaron en cuenta para medir la misma.
Por otro lado, se observó la manera como se tabuló y analizó los datos
estadísticamente para así tener una visión de cómo se organizarán y tabularán los
datos para obtener un resultado exacto y apegado a la realidad de lo que se está
dilucidando. Adicionalmente, también aportó algunos basamentos teóricos para la

19
elaboración del presente trabajo de investigación.
En ese mismo sentido, Alcalá, K. (2015) presentó un estudio titulado “La
Motivación de los Docentes de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo y su Influencia en el Comportamiento Organizacional”. Presentado ante la
Dirección de Postgrado de la Universidad de Carabobo, para optar al título de
Magíster en Gerencia Avanzada en Educación. El mismo se realizó con el propósito
de analizar la motivación de los docentes contratados de la facultad de odontología de
la universidad de Carabobo y su influencia en el comportamiento organizacional a su
vez, está fundamentada en las teorías motivacionales, Teoría de Vroom, Tres
Necesidades, Relaciones Humanas y Teoría de Comunicación e Higiene.
El mismo se desarrolló bajo la modalidad de un diseño de campo no
experimental con nivel descriptivo. Para la recolección de los datos se utilizó como
técnica la encuesta y como instrumento un cuestionario. Se concluyó, que los
docentes se encuentran motivados por factores intrínsecos y su comportamiento es de
compromiso, sentido de pertenencia hacia la institución, búsqueda de capacitación
constante para prestar una mejor labor y servicio, pese a la remuneración insuficiente
percibida para satisfacer sus necesidades. Finalizando, que a mayor motivación los
docentes muestran un comportamiento más productivo para la institución, laborando
con eficiencia, eficacia y efectividad, en pro de los objetivos organizacionales de la
facultad de odontología de la Universidad de Carabobo.
La investigación es oportuna puesto que brindó apoyo al reforzamiento de los
basamentos teóricos así como también al análisis de las variables que se utilizaran en
la investigación. Mostró de forma fehaciente como la motivación es pilar
fundamental para hacer que los integrantes de una organización sientan el deseo
voluntario de hacer bien las cosas en pro de alcanzar los objetivos y metas
organizacionales, y más aún cuando estos están articulados con los de todos sus
integrantes.
Aunado a ello, se mostró que a pesar que los docentes poseen un salario ínfimo

20
para cubrir sus necesidades, estos poseen un sentido de pertenencia e identificación
con la institución, siendo esta una razón más por lo que la organización debe hacer
todo el esfuerzo posible para brindar todas las herramientas necesarias para siempre
mantener a su personal motivado, ya sea por reconocimientos en público, por buenas
relaciones laborales, por infraestructura adecuadas, excelente comunicación bilateral,
capacitación, entre otras, lo cual genera un alto nivel de motivación y por ende un
comportamiento organizacional óptimo.
Por último, tenemos a Gasia, M. (2015) presentó un trabajo especial de grado
para optar al título de Magíster en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales
de la Universidad de Carabobo, denominado “El Compromiso Organizacional y su
Incidencia en el Desempeño de los Trabajadores del Sector Alimenticio de la Zona
Industrial de Cagua, Cagua – Edo. Aragua”. Este estudio se realizó con el objetivo
de evaluar el compromiso organizacional y su incidencia en el desempeño de los
trabajadores del sector alimenticio de la zona industrial de Cagua Estado Aragua.
El mismo fue realizado bajo la modalidad de un trabajo de campo no
experimental correlacional, apoyada en una revisión documental. Se tomó como
población el nivel gerencial de las empresas seleccionadas en la zona industrial de
Cagua Estado Aragua y la muestra la constituyeron 30 personas. Se utilizó para la
recolección de los datos la encuesta aplicada a una escala tipo Likert, constitutiva de
20 items. Por último, se concluyó que el compromiso organizacional si repercute en
el desempeño de los trabajadores.
Esta investigación es vinculante puesto que estudia una de las variables que se
analizará en el objeto de estudio, la misma sirvió como referencia para dilucidar
como el compromiso organizacional influye de tal manera en el desempeño de los
trabajadores, tanto de forma positiva como negativa, todo dependerá de la forma
como la organización utilice estrategias que vinculen y hagan participe a sus
integrantes, para que de esta manera ellos se sientan importantes y que los toman en

21
cuenta a la hora de cambios y toma de decisiones. A su vez, también reforzó fuentes
bibliográficas para la realización y/o elaboración del presente trabajo.

Bases Teóricas

Las bases teóricas son el conjunto de teorías que sirven de sustento a la

investigación. Se originan de la revisión de las referencias bibliográficas y de los
aportes del mismo investigador. Su finalidad es permitir la adquisición de
conocimientos amplios acerca de los aspectos específicos a ser desarrollados en este
estudio. La fundamentación teórica en esta investigación es producto de la revisión
bibliográfica necesaria relacionada con la problemática planteada. Como lo señala
Arias (2004), afirma que las bases teóricas:

Comprende un conjunto de conceptos y proposiciones que

contribuyen en el punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. Esta
sección puede dividirse en función de los tópicos que integran
la temática tratada o de las variables que serán actualizadas.
(p.39).

La Motivación

Todas las personas tienen necesidades y aunque todas podrían ser capaces de
sobrevivir sin la tecnología, no se podría subsistir sin comida, agua, sueño,
respiración y condiciones atmosféricas apropiadas. Una necesidad le da a una persona
la sensación de carencia, de algo que le falta, al menos momentáneamente. Un
conocimiento del concepto de necesidades es importante por varias razones; es
esencial para un mayor entendimiento de nuestro comportamiento y el
comportamiento de los demás. Las necesidades también pueden interpretarse como
motivos, es decir lo que nos mueve a actuar de determinada manera o hacer algo.
Para Kossen (1995) motivar es mucho más que darle un discurso a la persona o al

22
grupo de ellas para indicarles que deben tener una actitud diferente ante cualquier
circunstancia.
Se define que la motivación, son los estímulos que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término
está relacionado con voluntad e interés, representa un factor esencial dentro de la
organización, donde es básico señalar la necesidad de estimular a los individuos y a
los grupos a fin de lograr el mejor desempeño y satisfacción de los mismos, puesto
que da un mayor y mejor resultado en la productividad, incidiendo para ello el hecho
de trabajar en un clima laboral organizacional adecuado.

Conceptualizaciones de la Motivación

La motivación es definida por Kossen (1995:345) como: “los impulsos

diferentes internos o las fuerzas ambientales alrededor, qué estimulan a los individuos
a comportarse de una forma específica. Motivar es generar el desplazamiento de una
actitud hacia otra o de un comportamiento hacia otro distinto”. Para Robbins y Judge
(2009) motivar es provocar una conducta dirigida hacia la obtención de una meta, es
el proceso de estímulo para lograr la realización de un acto deseado. Además
motivación se considera como el resultado de la interacción de los individuos con la
situación.
Los autores Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) describieron de la
siguiente manera los tres componentes de la motivación: La dirección se refiere a lo
que un individuo elige hacer cuando se le presentan varios cursos de acción alterno.
La intensidad se relaciona con la fuerza de la respuesta del individuo una vez hecha
la elección. Por último la persistencia se refiere a la resistencia del compromiso o
cuánto tiempo mantendrá su esfuerzo la persona. Es la voluntad, el deseo de realizar
acciones, tareas y funciones, es querer tener un mejor rendimiento, de apropiación de
metas y objetivos, en busca de eficiencia y eficacia en las operaciones realizadas. Es
por ello que Robbins (2004:155) define motivación “como los procesos que dan

23
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo del individuo por
conseguir una meta”, es ver reflejada la capacidad de la persona, la voluntad de lograr
las metas institucionales.
Arias y Heredia (2001) dicen que la motivación son todos aquellos factores que
originan conductas de tipo biológico, psicológico, social y cultural. Se puede
determinar que la motivación en cada persona es distinta, debido a que las
necesidades varían de un individuo a otro y producen diversos patrones de
comportamiento. La capacidad de cada individuo para alcanzar objetivos y metas es
distinta. Es decir que la motivación se ve reflejada en todos los aspectos de la vida de
las personas y por consiguiente se encuentra inmerso en los procesos sociales que
interactúan en las instituciones, estás sin duda difieren en correspondencia a las
personas, a sus necesidades, objetivos individuales y colectivos.
En las personas hay diferentes motivaciones, “las necesidades varían de un
individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. Los valores
sociales y las capacidades para lograr objetivos son igualmente diferentes. En un
mismo individuo, con el tiempo, cambian las necesidades, los valores sociales y las
capacidades.
Al respecto Robbins (1996:212) define la motivación como: “… la voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal”, esto quiere decir que la motivación se refiere al esfuerzo por alcanzar
metas, logrando así los objetivos dentro de la organización y por ende las metas
personales. Igualmente, la misma ([Link]) define la motivación como “…la
disposición de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas
organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad
individual”. La motivación influye de manera directa en las personas como lo indica
el siguiente gráfico:

24
Gráfico 1. Influencia de la motivación

Necesidades Incentivos Comportamiento Necesidad

Tensión
Insatisfechas Satisfecha

Reducción
Necesidad

Fuente: Robbins (1996)

En este mismo orden de ideas, para Hellriegel y Slocum (1998:460) la

motivación es “…toda influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento
orientado a las metas de los individuos”. De igual forma, según los mismos autores la
motivación “…es la predisposición a actuar de una manera específica dirigida a un
objetivo”, citado por Hernández (2011:19).

Gráfico 2. Motivación como proceso

Motivación

Proceso

Que se origina al Interno que activa, Debidamente

inicio de una dirige y mantiene afectivo, me gusta
actividad o la conducta o no estudiar
aprendizaje

Fuente: Hernández (2011)

De acuerdo a lo que señala Hernández (2011:19) la motivación individual
“…consiste en el impulso y el deseo de una persona para emprender cierta acción”.
Dentro de la motivación individual se tienen los siguientes indicadores: seguridad en

25
el cargo, aceptación de sus compañeros, buenas condiciones de trabajo,
oportunidades de progreso y prestigio. Estos deseos proporcionan un conjunto de
herramientas motivadoras que los directivos pueden utilizar para estimular el
comportamiento en una dirección deseada. El objetivo de los actos del
comportamiento es el satisfacer las necesidades. Las necesidades desarrollan en el
individuo tensiones, las cuales lo estimulan a un comportamiento que lo aliviará de
las mismas. El comportamiento es un proceso de búsqueda del equilibrio respecto a
ciertas necesidades, y el objetivo de este proceso es la satisfacción de las mismas.
Equilibrio: Se dice cuando una persona es capaz de satisfacer sus necesidades,
de manera que sea aceptable tanto para la sociedad como para sí mismo. Los
indicadores de un comportamiento en equilibrio son: habilidad, responsabilidad,
esfuerzos, salud, atención, motivación personal, estabilidad, conocimientos y
confianza.
Desequilibrio: Se dice cuando el individuo es incapaz de satisfacer sus
necesidades particulares, o cuando es capaz de satisfacerlas, pero solamente de una
manera que es inaceptable para la sociedad. Los indicadores de un comportamiento
desequilibrado son: pérdidas, rechazos, lento, quejas, desconfianza, daños,
interrupción, renuncia, cambios de cargos, reportes retrasados, exceso de trabajo y
servicios deficientes. Entre los indicadores de un comportamiento desencadenado
están:
 Frustración: Es inhabilitarse en la consecuencia de la meta sin intentar otra
vía, estrategia o posibilidad y quedarse detenido en el “No pude”, sin procurar
siquiera ayuda de otro.
 Resignación: La motivación del empleado se desvanece, al no poder alcanzar
su objetivo.
 Agresión: La energía de la motivación se dirige hacia el objeto frustrante, para
quitarlo o destruirlo.
 Regresión: Consiste en ir hacia atrás, volver a etapas ya superadas.

26
 Para el conocido teórico Chiavenato (2000) la motivación humana es un factor
interno que requiere mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación
de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas.
El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes
sentidos, de manera amplia, de acuerdo a Chiavenato (2011:41) motivo “es todo lo
que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo
menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento específico”. Este impulso a
actuar puede provocar un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo.

Gráfico 3. Pirámide de la motivación

Sentirse bien

Autenticidad Aprendizaje

Motivación

Seguridad

Fuente: Hernández (2011)

En lo que atañe a la motivación las personas son diferentes, las necesidades

varían de individuo a individuo, y producen diversos patrones de comportamiento.
Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son

27
diferentes. Además las necesidades, los valores sociales y las capacidades del
individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza
el comportamiento son más o menos semejantes en todas las personas.
Ahora bien, muchas organizaciones en nuestro país intentan implementar
mecanismos diferentes para mantener motivados a sus empleados y trabajadores. El
mejor método para mantener motivados a sus trabajadores según Zepeda (1999) es
analizar juntos, en forma individual, cuales son los elementos que más valoran en un
momento dado y que les permiten sentirse motivados, indagar qué es lo que busca en
ese momento de su vida, o sea, qué es lo que los ánima o los hace sentir mejor
consigo mismos. Ayudarlos a encontrar el vínculo de sus expectativas con las de la
organización. Si bien, la mayoría de los psicólogos coinciden en que la motivación de
las personas es un fenómeno que proviene del propio individuo. Ello, no significa que
en una organización deba prevalecer la indiferencia hacia este aspecto de sus
miembros.

Gráfico 4. Modelo básico de motivación

PERSONA

Necesidad
Estímulo (causa) (deseo) Tensión Objetivo
Incomodidad

Conducta

Fuente: Chiavenato (2011)

Las instituciones y las organizaciones pueden hacer mucho para mantener a sus
integrantes con buenos niveles de motivación. No obstante se debe estar consciente
de que no todas las personas reaccionan a los estímulos de la misma manera, como
menciona Frankl (1991) la persona es capaz de escoger la actitud personal con la que

28
enfrenta su realidad, es una decisión interna, por ello, la motivación viene del interior
del individuo. Uno de los factores más importantes para las personas es la motivación
ya que es influyente en su comportamiento y desempeño laboral dentro de la
organización como en lo personal de acuerdo al concepto de motivación la cual es
difícil de definir; el comportamiento del individuo es provocado por el medio
ambiente que lo rodea y la necesidad que tenga en la sociedad, lo cual genera
diferentes cambios en los seres humanos.
De acuerdo a Peiro y Prieto (1996), se debe tomar en cuenta que la actividad
laboral no se da en un vacío, sino en un contexto que hace referencia aquellas tareas,
situaciones, objetos, actividades, personas y políticas que de algún modo influyen en
la conducta de las personas dentro del trabajo. Por ello, se hace necesario identificar
los aspectos del trabajo que son motivadores de la conducta laboral, estos recursos
pueden ser utilizados por las empresas para motivar a sus trabajadores. De ahí que los
dos autores citados proponen algunos para ser considerados dentro de las
instituciones:
a) Dinero: Las personas consideran el dinero como el aspecto más valorado del
trabajo. El dinero es algo que se desea, puesto que, puede proporcionar otros
bienes materiales, además sirve como unidad de valor social, ya que
proporciona estatus y prestigio social.
b) Estabilidad en el empleo: La estabilidad laboral también resulta muy valorado
por las personas, el contar con unos ingresos de por vida resulta muy
satisfactorio para la persona; además de que se siente segura y con la
sensación de ser competente, porque sus esfuerzos contribuyen en algún modo
a la sociedad, y en general puede planificar su vida fuera del trabajo.
c) Oportunidades de ascenso y promoción: La importancia concedida a los
ascensos y promociones lleva consigo la posibilidad de conseguir mayor
estatus laboral y social, el reconocimiento de las aptitudes, esfuerzos, tareas y
habilidades por parte de la institución; mayores ingresos económicos, el deseo

29
 de un desarrollo o crecimiento psicológico, el deseo de justicia y equidad, el
aumento de la responsabilidad y autonomía laboral y la posibilidad de realizar
tareas más interesantes y significativas; sin embargo en este punto es
importante resaltar que algunos trabajadores no desean ser promovidos o
ascendidos porque implica mayor responsabilidad.
d) Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo representan un amplio
rango de circunstancias relevantes para el desempeño del trabajo, entre las que
cabe mencionar, la disposición de recursos materiales y técnicos, las buenas
condiciones físicas de trabajo (iluminación, ventilación, espacios, entre otros.)
y el horario regular del trabajador.
e) Posibilidades de participación en el trabajo: Ofrece a sus empleados la
posibilidad de participar en decisiones relativas a su propio trabajo. Con ello
se permite a los trabajadores satisfacer la necesidad de autorrealización, se
promueve el sentimiento de competencia, facilita la identificación con los
objetivos de la empresa y una mayor implicación en su logro.
f) Ambiente social de trabajo: El grupo social resulta ser un motivador
importante, cada vez es más frecuente que las personas trabajen en grupos,
desarrollando en los trabajadores una conducta social. Cuando se trabaja en
grupo se va consolidando la cohesión, la participación, la colaboración, el
establecimiento de objetivos comunes como resultados motivacionales en sus
integrantes.
g) Características de la tarea: Para describir este elemento se considerará los
siguientes aspectos: Interés, variedad, importancia, identificación y autonomía
de la tarea.
 Interés. El trabajo interesante es frecuentemente valorado. Un trabajo
interesante es aquella actividad que le gusta hacer al trabajador.

30
  Variedad. La actividad laboral, si es variada, puede resultar motivante
y estimuladora, por el contrario, la repetición continúa de unas pocas
tareas puede reducir a la monotonía y al aburrimiento.
 Importancia. Este aspecto tiene que ver con la medida en que una
tarea produce un impacto substancial en la vida de otras personas, bien
sea dentro del trabajo o fuera de él. Las tareas que realizan las
personas pueden ser importantes por varios motivos (porque producen
ingresos, o aporta un servicio a la sociedad, entre otras).
 Identificación. Este aspecto se refiere a hacer un trabajo desde que se
empieza hasta que se termina con un resultado visible.
 Autonomía. Es cuando el trabajador se siente libre e independiente en
el trabajo para tomar decisiones relacionadas con sus tareas.
h) Oportunidad de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas: Es el
equilibrio entre los conocimientos, habilidades, competencias y destrezas de
la persona y las que requiere el puesto; es decir que no sea una tarea
demasiado retadora que el trabajador no pueda realizarla, ni tampoco que sea
una demasiado fácil que le sea aburrida y tediosa.
Por último, Zepeda (1999) afirma que los empleados que trabajan en una
atmósfera de temor, son únicamente productivos en un corto plazo y posiblemente a
largo plazo su moral se afecte en una forma adversa y vaya en detrimento de la
calidad y cantidad de sus resultados. A menudo, los subordinados que trabajan bajo la
dirección de líderes negativos dedican más tiempo a protegerse del jefe, llevando
registros innecesarios en el caso de que tengan que probar posteriormente, algún
error, no necesariamente de ellos; los que sufren los efectos de la motivación negativa
pueden parecer cooperativos, pero realmente lo que buscan es ganarle una a los jefes.
Los índices de rotación de personal son considerablemente más altos en las
organizaciones donde el clima de trabajo es de tensión y miedo, incrementando los
costos de operación sustancialmente al igual que la capacitación al trabajo.

31
Importancia de la Motivación

Existen personas que en el mismo puesto y con las mismas condiciones de

trabajo, tienen mayor rendimiento laboral que otras; por lo tanto las empresas deben
de conocer porque ocurre esto y cuanta importancia tiene la motivación del personal
para que el rendimiento de las personas sea efectivo, señalado por García (2006).
Para este autor la motivación es importante para que las organizaciones comprendan
el comportamiento de los individuos y utilicen esta variable para que todos sus
miembros colaboren y cooperen en la obtención de metas. La importancia de la
motivación radica en los resultados de aquellos trabajadores cuyos efectos, utilidad o
rendimiento de su labor es mucho mayor, de aquellos que no se sienten motivados
para realizar las tareas.
En las empresas de manera constante están tratando de encontrar las respuestas
al comportamiento de las personas, para poder determinar por qué algunos empleados
que tienen un mismo trabajo y realizan las mismas tareas tienen una gran motivación,
esto para sacar provecho y poder irradiar a los demás trabajadores. En este sentido
señala Zepeda (1999) que la capacidad para motivar a un equipo y trabajar con él
tiene tanta importancia como el conocimiento técnico y una mentalidad analítica. Al
mismo tiempo considera que el estilo de liderazgo que adopte el jefe determina la
cantidad de esfuerzo que realiza el personal. Un administrador, gerente o los
responsables de dirección, que desea lograr excelentes resultados no debe ignorar la
salud psicológica de su personal. Esto es particularmente importante en la actualidad
cuando el equilibrio de poder dentro de las compañías está cambiando a favor de los
empleados más calificados.
Para motivar al personal es necesario prestar atención a las relaciones humanas.
La motivación es un producto de la participación, pero trabajar en conjunto no es
fácil. Sin embargo, es posible aprender las reglas de las relaciones interpersonales.
Por esta razón, no es suficiente dedicarse solamente al desarrollo profesional; la
estimulación de las capacidades sociales tiene la misma importancia. De manera

32
acertada Robbins (2004) comenta que en la satisfacción del trabajo de las personas es
importante considerar cuatro factores:
1) Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos en los que
se les dé la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan
tareas variadas, libertad y realimentación sobre su desempeño, promoviendo
un estímulo intelectual.
2) Remuneraciones equitativas. Las personas quieren esquemas de pagos y
ascensos que les parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas,
ya que, cuando se percibe que el salario es equitativo y que se basa en las
exigencias del trabajo, las capacidades del individuo, así como también en los
criterios salariales de la localidad, se sienten satisfechos, de igual forma se
requiere de un sistema de ascensos equitativos, que provoque oportunidades
de ascenso y crecimiento personal, lo que lleva a mayores responsabilidades y
una mejor posición.
3) Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su entorno
laboral tanto por la comodidad propia como para facilitarse la realización de
un buen trabajo.
4) Compañeros que los respalden. Las personas obtienen más del trabajo que el
puro dinero o realizaciones materiales, ya que también satisface la necesidad
de contacto social.
La motivación parte de una serie de factores que se ven reflejados en la actitud
y aptitud de las personas, es decir los trabajadores desean reflejar sus capacidades,
aportar soluciones, requieren de condiciones laborales donde se faciliten sus tareas, y
sobre todo la colaboración y solidaridad del trabajo en equipo.

Clasificación de la Motivación

Los motivos pueden clasificarse de acuerdo con distintos criterios contrapuestos

o complementarios, según Robbins (2004) puede clasificarse de la forma siguiente:

33
a) Fisiológicos o psicológicos: Los motivos fisiológicos se orientan a la
satisfacción de necesidades biológicas o corporales, tales como el hambre o la
sed. Los psicológicos se centran en la satisfacción de necesidades anímicas,
como el saber, la amistad, entre otros. Los colaboradores trabajan para cubrir
ciertas necesidades principales como la alimentación, vestimenta, pero
también para satisfacer necesidades anímicas como la educación de sus
familiares.
b) Racionales o emocionales: Los motivos racionales se asocian generalmente
con características observables y objetivas del producto, tales como el tamaño,
el consumo, la duración, el precio, entre otros. Las emocionales se relacionan
con sensaciones subjetivas, como el placer o el prestigio que se espera que se
deriven del bien o servicio adquirido; esta clase de motivación es donde el
colaborador espera ser reconocido por su trabajo o labor y que gane prestigio
dentro de la empresa.
c) Primarios o selectivos: Los motivos primarios dirigen el comportamiento de
compra hacia productos genéricos, tales como un televisor, una comida, entre
otros. Los selectivos contemplan a los anteriores y guían la elección entre
marcas y modelos de los productos genéricos o entre establecimientos en los
que se venden.
d) Conscientes o Inconscientes: Los motivos conscientes son los que el
consumidor percibe que influyen en su decisión de compra, mientras que los
inconscientes son los que influyen en la decisión sin que el comprador se dé
cuenta de ello. El comprador puede no ser consciente de algunos motivos
porque no quiere enfrentarse a la verdadera razón de su compra.
e) Positivos o negativos: Los motivos positivos llevan al consumidor a la
consecuencia de los objetivos deseados, mientras que los negativos lo apartan
de las consecuencias no deseadas. Los motivos positivos ejercen un dominio

34
 en las decisiones de compra, pero en algunos casos los motivos negativos son
los que más influyen.

Tipos de Motivación

a) Motivación por Logro, según Lahey (1999) describió que la motivación por
logro es como la necesidad psicológica de alcanzar el éxito en los estudios.
Un ejemplo, es lograr obtener un grado académico, la persona pone su
esfuerzo, empeño y dedicación para lograr su objetivo que es conseguir ser un
profesional, su motivación es obtener ese título.
b) Motivación Social, que de acuerdo a las ideas de Davidoff (1979) afirma que
las normas morales, las leyes, costumbres, ideologías y religión, influyen
también sobre la conducta humana. El autor describe que los seres humanos
están regidos por un conjunto de sentimientos que rigen la actitud frente a
situaciones; las cuales fueron cultivadas por el transcurso del tiempo por los
familiares, el entorno como los amigos, maestros y en general personas al
alrededor han ayudado en la formación del ser actual, estas costumbres y la
cultura aprendida condicionan la conducta frente a las circunstancias que se
encuentran.
c) La Motivación por Competencia, que como lo afirman Robbins y Coulter
(1996) señalan que la motivación es el producto de la ambición, mientras una
persona espera más alcanzar un objetivo se demuestra que es una persona
ambiciosa que espera mucho más que lo que podría obtener. Esto a los seres
humanos les hace querer ser siempre más que los demás y obtener todavía
más de lo logrado hasta ese momento. También lo motiva a querer siempre
sobresalir, ser el mejor tomando en cuenta en el medio que se maneje.
d) En cuanto a la Motivación por Afiliación, aquí el ser humano está hecho para
relacionarse con los demás seres, tal como lo expresa Lahey (1999) la
motivación por afiliación es la necesidad de estar con otras personas y tener

35
 relaciones personales, es querer pertenecer a un grupo y ser aceptado. Las
personas tienden a pertenecer en un grupo donde los integrantes tienen algo en
común que los hace afiliarse, por ejemplo puede haber interés en común que
comparten el gusto por un deporte, el gusto por la música y esos mismos
intereses los hace comprenderse en algunos casos.
e) La Motivación por Autorrealización, que según Maslow (1970) y citado por
Chiavenato (2011) ha establecido una jerarquía teórica de las necesidades
humanas la cual está formada por escalones constituidos en forma jerárquica;
en la que demuestra que los seres humanos tienen prioridades que atender por
ejemplo, lo primero que se satisface son las necesidades fisiológicas luego el
sentirse seguro que no se esté en peligro y así una necesidad conduce a otra
necesidad en la jerarquía hasta sentirse completamente realizado.

Estrategias Motivacionales

Las estrategias motivacionales según Bob (2005:17) “se inician con aprender a
influir en el comportamiento de las personas, para así obtener los resultados deseados
tanto por la organización, como por los miembros de la estructura informal de la
misma”. En este sentido, los contextos empresariales de la actualidad, cada vez son
más competitivos, en consecuencia, los líderes deben esmerarse en estimular un
ambiente auténtico de trabajo. Otros de los conocimientos que deben aprender,
figuran las técnicas más importantes de motivación, desde analizar las necesidades de
sus colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la formación adecuada
para incrementar la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Así mismo, según Robbins (2003:53), indica que las estrategias motivacionales:
“son todas aquellas estrategias puestas en práctica con la finalidad de crear ambientes
y situaciones que le sean agradables a los empleados superando en su mayoría las
expectativas de los mismos”, lo que conllevaría a el incremento de su desempeño

36
laboral aumentando así la productividad de la empresa y los beneficios que éstos dan
dentro de ella.
En este sentido, los factores motivacionales están principalmente relacionados
con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas o actividades que el
hombre ejecuta; el logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en
el trabajo solamente se consigue a través de los factores motivacionales. La
efectividad de estos factores es debido a que se recurre a las necesidades de nivel
superior de los empleados, para obtener el logro y la autoestima, se trata de reforzar
aquellas necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo deseo es
infinito. En este mismo orden de ideas, de acuerdo con lo anteriormente expuesto se
puede decir que el individuo para sentirse motivado necesita también recibir algún
incentivo, el cual generalmente se establecen para premiar los resultados de un
desempeño específico en lugar de retribuir sólo por tiempo de trabajo realizado. Si
bien los incentivos no son una respuesta a todos los retos de gestión, pueden tener una
gran influencia en el mejoramiento de las actividades realizadas por el trabajador.
El Proceso de la Motivación

En el entorno laboral, la motivación en las personas se inicia con la aparición de

estímulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se
concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la
dirección del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades, de
acuerdo a Muñiz (2006), se manifiesta de la siguiente manera, (Ver Gráfico 5).

Gráfico 5. Proceso de motivación

Estimulo Necesidades Deseos

Logro de objetivos y Objetivos

satisfacción de necesidades Planteados

Fuente: Muñiz (2006)

37
 A continuación en el siguiente gráfico se muestra un diagrama que permite
explicar cómo se hace para llegar a tener un mayor desempeño laboral del individuo
en una organización utilizando la motivación como estimulación o fuerza de empuje.
(Ver Gráfico 6).

Gráfico 6. Proceso para tener mayor desempeño en la organización

Necesidad Incentivo

Ímpetu

Mejor desempeño laboral Conducta Motivada

Fuente: Muñiz (2006)

Para utilizar un proceso como el anterior lo primero que debe existir es buena
comunicación entre el jefe y el empleado, todo con el fin que el jefe conozca las
necesidades primarias o secundarias que el empleado necesita y a partir de ésta,
diseñar el mejor incentivo que el empleado necesita, si logra encontrar el mejor
incentivo que su empleado necesita le creará un impulso en el cual influencia la
conducta, obteniendo así una conducta motivada. Al poseer esta conducta, el
empleado buscará la manera de llegar a obtener ese incentivo el cual se puede
entregar, esto puede ocasionar que el empleado mejore de gran manera su desempeño
laboral que es justo, el objetivo que el jefe está buscando.
A continuación se describirá las partes que conforman el proceso motivacional
descrito anteriormente, según el autor anteriormente citado: La necesidad como
queda reflejado en el esquema del proceso motivacional, la motivación depende tanto
de la necesidad, como del incentivo. Tradicionalmente se ha entendido a la necesidad
como un estado carencial del organismo, que precisa de la consecución de un objetivo

38
determinado para la supervivencia o para conseguir un estado deseable. Se trataría de
la variable responsable del inicio de mecanismos auto regulatorios que implicarían
una serie de reacciones conductuales. La forma como la necesidad impele a la
realización de dichas conductas motivadas es mediante el impulso.

El Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, fuerza

dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge la
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce estado de
tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Según Chiavenato (2011) ese
estado lleva al individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o
de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga de la
tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado
de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente. El ciclo motivacional se
esquematiza en el siguiente gráfico.

Gráfico 7. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

Equilibrio Estímulo o Comportamiento o

Necesidad Tensión Satisfacción
Interno Incentivo acción

Fuente: Chiavenato (2011)

Este ciclo motivacional, hace que la necesidad se satisface a medida que se

repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos
se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez

39
satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión
ni incomodidad. También puede frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro
objeto, persona o situación). En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo
motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento de la necesidad encuentra un
obstáculo para su liberación.
Al no encontrar salida normal, la tensión acumulada en el organismo busca un
medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento,
tensión emocional, apatía, indiferencia, entre otros.) o por vía fisiológica (tensión
nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, entre otros.). Otras veces, la
necesidad no se satisface ni se frustra, sino se transfiere o compensa. Esto se presenta
cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse.

Gráfico 8. Ciclo motivacional con frustración o compensación

Equilibrio Estímulo o
Necesidad Tensión Barrera Frustración
Interno Incentivo

Otro
comportamiento Compensación
derivado

Fuente: Chiavenato (2011)

El gráfico muestra lo que pasa cuando una promoción a un puesto superior se

cambia por un buen aumento de sueldo o por un nuevo lugar de trabajo. Es
importante señalar que la satisfacción de ciertas necesidades es temporal y pasajera,
es decir, la motivación humana es cíclica: la conducta es un proceso continuo de
resolución de problemas y satisfacción de necesidades a medida que surgen.

40
Factores Motivacionales

Los factores motivacionales se refieren al contenido del puesto, a las tareas y

las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y
un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. Para Herzberg
citado por Chiavenato (2011), explica que el termino motivación comprende
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional que se
manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que representan desafíos y tienen
significado en el trabajo.
Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son
precarios, la reducen. Por eso se les denomina factores de satisfacción. Constituyen el
contenido del puesto en sí y comprenden: delegación de responsabilidad, libertad para
decidir cómo realizar una labor, posibilidades de ascensos, utilización plena de las
habilidades personales, formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos,
simplificación del puesto (por quien lo desempeña), y ampliación o enriquecimiento
del puesto (horizontal o verticalmente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que la satisfacción en el puesto
depende del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes que implica;
éstos son los llamados factores motivacionales. Herzberg concluyó que los factores
responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los
factores responsables de la insatisfacción profesional.
Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino carecer de
satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es carecer de insatisfacción, no la satisfacción. Para que haya mayor
motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas
(jobenrichment), que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto.
En la práctica, el enfoque de Herzberg resalta los factores motivacionales que
las organizaciones suelen desatender en su afán por aumentar el desempeño y la

41
satisfacción de las personas. Hasta cierto punto, las conclusiones de Herzberg
coinciden con la teoría de Maslow en que, cuando el estándar de vida es elevado, las
necesidades humanas de niveles más bajos tienen poco efecto motivacional. No
obstante, también presentan diferencias importantes.

Motivación Implícita

Son asociaciones mentales que conectan las pistas (cues) del entorno y que
llaman nuestra atención, con unas reacciones afectivas básicas. Estas asociaciones
van a conducir a impulsos para actuar. La idea básica detrás de este planteamiento es
que las personas son sistemas complejos compuestos de subsistemas, que en el caso
de la motivación toma la forma de sistemas de motivación doble, con motivaciones
implícitas y motivaciones explicitas. Según Varela y Salgado (2010:62) el exponente
más importante de esta corriente es McClelland (1985), quien estudió tres
necesidades o motivaciones implícitas: logro, poder y afiliación, con un
planteamiento apoyado en investigación empírica.
De igual forma, ([Link]), dice que para McClelland, Koestner y Weinberger
(1989) se llaman implícitas porque las personas no las pueden comprender fácilmente
de manera consciente y, por ello, los individuos no podemos describirnos
explícitamente a nosotros mismos como alguien que tiene una de estas motivaciones.
Estas asociaciones mentales se desarrollan de manera temprana en el individuo y se
mantienen relativamente independientes de las demandas sociales que la vida impone
en la adultez. La motivación de logro ocasiona el deseo de las personas de hacer las
cosas bien, el querer exceder los propios estándares de excelencia. Personas con alta
necesidad de logro se proponen retos altos pero alcanzables.
La motivación de poder se refiere a la influencia o el control social. Por
ejemplo, en la investigación realizada a empresas McClelland y Boyatzis (1982) se ha
encontrado que una persona con alta necesidad de poder es alguien que quiere

42
influenciar a otros y tener un impacto sobre ellos. Una persona así disfrutará de un
cargo gerencial, de la toma de decisiones que implica y el impacto que puede tener.
La necesidad de afiliación se define como el deseo de establecer, mantener y
restablecer relaciones cálidas con los demás. Una persona que habla con otros, que le
gusta andar siempre con gente y lo hace de manera espontánea está manifestando alta
necesidad de afiliación. En las organizaciones encontramos mucha gente a quien le
gusta su trabajo porque le permite tener mucho contacto con otras personas: esta
gente tiene alta motivación de afiliación.
Estas motivaciones no se pueden medir con una encuesta de autorreporte, ya
que las personas no las conocen de manera consciente. Se miden con el test de
apercepción temática (TAT), que busca acceder a estas motivaciones sin que haya
una interferencia cognitiva, que se produciría si se preguntara de manera explícita a
la persona por sus motivaciones. Este test consiste en mostrarle a la persona
ilustraciones con diferentes escenas neutras. Por ejemplo, una ilustración de cuatro
hombres sentados alrededor de una mesa. La persona examinada deberá relatar una
historia fruto de su fantasía que explique la situación y el evaluador analizará esa
historia en busca de las motivaciones intrínsecas. El test apercepción temático (TAT)
es confiable si la persona que lo usa conoce la metodología para evaluar de manera
sistemática las historias producidas por este método.

Motivación Interna o Intrínseca

La motivación interna o intrínseca para Reeve (1994:17) “es el motivo de llevar

a cabo una acción cuando no hay recompensa externa de por medio”. Las acciones se
realizan sólo por su interés o la satisfacción personal que deriva de su realización. Se
basa en necesidades internas de competencia y autodeterminación. El individuo es
considerado como un agente activo, orientado hacia la elección de su conducta a
partir de la evaluación tanto de necesidades psicológicas como de oportunidades
presentes en su entorno. En este orden de ideas, la motivación es un elemento crucial

43
en el lugar de trabajo, se asocia como factor clave del rendimiento y de la innovación.
Igualmente, se relaciona con actividades que son su propia recompensa.
En otras palabras, de ella depende que el individuo se sienta realizado en su
lugar de trabajo, y esto a su vez constituye una de las principales razones por lo cual
decide quedarse en la organización y contribuye a mantener el rendimiento y éxito
dentro de la misma, por ende se dice que la motivación es intrínseca. De esta manera
se puede decir que la motivación intrínseca, se refiere al desarrollo cognoscitivo y
representa un rol muy importante en el mantenimiento de una conducta de calidad
superior de cada individuo.
Por otra parte, hay gerentes y supervisores, que señalan que toda actividad
empresarial debería ser de motivación intrínseca, sostienen que si se escogen y
presentan debidamente las actividades no se necesitarían ninguna recompensa
especial ni externa a las actividades propias. Las situaciones y actividades o
motivación intrínsecas según eso, suscitaran en los empleados la atención a las tareas
empresariales, a veces dichas tareas se deberían seleccionar y presentar de manera
que dicha motivación intrínseca en los empleados sea suficiente para que alcance los
objetivos de la organización.
Este tipo de motivación es la que nace del sujeto y cumple objetivos internos y
está orientado a la realización correcta de sus actividades para cumplir un fin que es
la satisfacción personal, esta motivación es la que obedece a la satisfacción de
necesidades superiores, esto lo podemos apreciar en la pirámide de necesidades
propuesta por Maslow. Este tipo de motivación intrínseca busca la satisfacción de
necesidades y parte de las características del contenido y la ejecución del trabajo
propio y esto va en razón a la particularidad del trabajo, el proceso que implica
realizarlo y colocando todo el conocimiento que se maneja. Los individuos con una
formación medianamente o elevada superior y que se alinean a las características que
propone McGregor en su teoría “Y” definitivamente aumentarían su motivación si la
organización donde se desempeñan mejoraría estas variables.

44
Motivación Externa o Extrínseca

Se denomina motivación externa o extrínseca cuando la motivación proviene de

fuentes ambientales externas. Según Reeve (1994:22) considera que: “las causas
fundamentales de la conducta se encuentra fuera y no dentro de la persona” es decir,
alude a fuentes artificiales de satisfacción que han sido programadas socialmente. La
motivación extrínseca es aquella que proviene del exterior y aparece cuando lo que
atrae al individuo mismo de uno no es la acción que se realiza en sí, sino lo que se
recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situación social, dinero,
comida o cualquier otra forma de recompensa). Esta se crea por factores externos
como recompensas y bonos, entre otros. De esta manera para Barberá y Molero
(1996:58) sostienen que la motivación extrínseca “se refiere a aquellos procesos que
activan la conducta por razones ambientales”.
Se dice que la motivación es extrínseca cuando lo que atrae no es la acción que
se realiza, sino lo que se recibe a cambio del trabajo realizado, es decir la motivación
se realiza mediante recompensas o castigos producidos externamente. Para Deci y
Ryan (1985) afirman que: “la motivación extrínseca se relaciona con el desarrollo de
una actividad orientada a alcanzar algún logro separable de la realización de la
conducta por sí misma”, es decir, que la motivación extrínseca aparece en aquellas
situaciones en las que la razón para actuar es una consecuencia separable de ella y
que es administrada por otros o auto administrada. Es considerado por muchos
autores que las causas fundamentales de la conducta se encuentran ubicados fuera de
la persona y esto está orientado a fuentes artificiales de satisfacción, los cuales se ven
reflejados en la sociedad un claro ejemplo de ellos son el dinero y los halagos.
La motivación Extrínseca según Maslow satisface las dos primeras necesidades
las cuales son las fisiológicas y las de seguridad. El nombre de extrínseca está
relacionado a sus orígenes (externos) un claro ejemplo de ello son las retribuciones
económicas, este tipo de motivación es característico en sujetos que consideran que el

45
trabajo o actividad laboral no es el fin, pero si consideran que esta actividad les
permitirá lograr otros fines.

Teorías de la Motivación

Las teorías de la motivación se clasifican en dos categorías, las teorías de

contenido y las teorías de procesos. Las teorías de contenido son los aspectos
intrínsecos de las personas, y las teorías de procesos proporcionan una descripción y
análisis sobre cómo se da el comportamiento de los individuos. Las teorías de
contenido son convenientes para estudiar debido a que brinda a los investigadores el
poder estudiar diferentes escenarios ofreciendo perspectivas útiles para aplicar en
distintos contextos. Se enfocan en qué elementos o factores intentan satisfacer a las
personas a trabajar y que características del ambiente laboral parecen satisfacer las
necesidades del individuo, buscando explicar la motivación, el puesto de trabajo
particular y las características de la situación laboral. Algunas de las más destacadas
son:

Teoría de Maslow

Las teorías de las necesidades, según Maslow citado por Chiavenato (2011)
parten del principio que los motivos del comportamiento humano residen en el propio
individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen
dentro de él. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La
teoría motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía de las
necesidades humanas, de acuerdo al mencionado teórico, las necesidades humanas
están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la
conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y
recurrente (las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las
más elaborada e intelectuales (necesidades secundarias). Para observar ésta
organización jerárquica (Ver Gráfico 9).

46
  Necesidades Fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de las necesidades
humanas. Son innatas, como las de alimentación (hambre o sed), sueño y
reposo (cansancio), abrigo (contra frio o calor) o deseo sexual (reproducción
de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del
individuo. Orientan la vida humana desde el momento del nacimiento. Es
decir, al principio, la vida es una constante búsqueda de satisfacción de las
necesidades elementales más impostergables, que monopolizan la conducta
del recién nacido, y en el adulto predominan sobre las demás necesidades
mientras no se logre su satisfacción. Se relacionan con la subsistencia y
existencia del individuo. A pesar de ser comunes a todos los seres humanos,
requieren distintos grados individuales de satisfacción. Su principal
característica es la urgencia: cuando no se satisface alguna de estas
necesidades, dirige la orientación de la conducta.
Gráfico 9. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow

Auto-
realización Necesidades
Secundarias
Estima

Sociales

Seguridad Necesidades
Primarias

Necesidades Fisiológicas

Fuente: Chiavenato (2011)

47
 Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel en las necesidades
humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o
imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza
o privación, huir del peligro, el anhelo de un mundo ordenado y previsible
son manifestaciones características de estas necesidades. Aparecen en la
conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas. Como aquéllas, también están íntimamente relacionadas con la
supervivencia del individuo. Tienen gran importancia, pues en la vida
organizacional las personas dependen de la organización, y es ahí donde las
acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes
pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su
continuidad en el trabajo.
 Necesidades Sociales: Surgen de la vida social del individuo con otras
personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por
parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en
la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se
encuentran relativamente resueltas. Cuando las necesidades sociales no están
debidamente satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y
hostilidad frente a quienes se les acercan. La frustración de esas necesidades
conduce a la falta de adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y
recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana cuando se
utiliza la administración participativa.
 Necesidades de Aprecio: Son las necesidades relacionadas con la manera
como la persona se ve y valora, es decir, con la autoevaluación y la
autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y
reconocimiento social, el status, la reputación y el orgullo personal. La
satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí
mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si estas

48
 necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden generar
desánimo o actividades compensatorias.
 Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas
y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Motivan al individuo a emplear
su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso a superar y a llegar a ser todo lo que
se puede ser. Las necesidades de autorrealización se relacionan con la
autonomía, independencia, control de sí mismo, competencia y plena
realización del potencial y la virtud que cada persona posee, así como la
utilización plena de sus talentos. Mientras las cuatro necesidades anteriores
pueden satisfacerse por recompensas externas (extrínsecas) a la persona y
tiene una realidad concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de
otras persona), las necesidades de autorrealización solo se satisfacen mediante
recompensas que las personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el
sentimiento de relación), y no son observables ni controlables por los demás.
Las otras necesidades, una vez satisfecha, ya no motivan la conducta; en
cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de
que entre más satisfacción obtiene la persona, más importancia adquiere para
ella y más deseará satisfacerla. No importa cuán complacida esté la persona,
deseará siempre más.

En términos generales, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

 Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Sólo las

necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola a objetivos
individuales.

49
  El individuo nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, innatas o
hereditarias. Al principio, su conducta se encamina de manera exclusiva a la
satisfacción cíclica de esas necesidades: hambre, sed, ciclo sueño/actividad,
sexo, entre otros.
 A partir de cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje
de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad,
encaminadas a la protección contra el peligro, las amenazas y la privación.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias del individuo, orientadas a su conservación personal.
 A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, surgen poco a poco las necesidades más elevadas: sociales, de
estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización
de las necesidades sociales, surgen las de autorrealización. Esto significa que
las necesidades de estima son complementarias de las sociales, y las
necesidades de autorrealización son complementarias de las de estima. Los
niveles de necesidad más elevados sólo surgen cuando se controlan y
satisfacen los niveles más bajos. No todos los individuos llegan al nivel de las
necesidades de autorrealización o al de las necesidades de estima. Esto
constituye una conquista individual.
 Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se satisfacen las
más bajas, sino que predominan sobre éstas de acuerdo con la jerarquía de las
necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen en la
conducta del individuo, pero las necesidades más elevadas predominan sobre
las más bajas.

Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer,

dormir, entre otros.), mientras que las más elevadas requieren un ciclo largo. Sin
embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se
vuelve imperativa y neutraliza el efecto de las necesidades más elevadas. La

50
privación de una necesidad más baja desvía las energías del individuo hacia la lucha
por su satisfacción. Aunque el enfoque de Maslow es genérico y amplio, representa
un modelo valioso de funcionamiento de la conducta humana y para el área de
Recurso Humano. A continuación el siguiente gráfico muestra las mismas
necesidades humanas de Maslow pero desde otro ángulo. (Ver Gráfico 10).

Gráfico 10. Jerarquía de las necesidades humanas desde otro ángulo

Realización

+ Crecimiento
Autoestima + Desarrollo
personal
+ Estatus
Sociales + Éxito
+ Vivienda
personal
+ Amistad + Ausencia de
+ Amor peligro
Seguridad
+ Pertenencia
+ Protección a un grupo
Fisiológicas
+ Vivienda + Actividades
+ Hambre + Ausencia de sociales
+ Sed peligro
+ Sueño

Fuente: Chiavenato (2011)

Teoría de Herzberg

En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes necesidades

humanas (perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el ambiente externo
(perspectiva extrovertida). Para Herzberg citado por Chiavenato (2011), explica que
la motivación para trabajar depende de dos factores:
Los factores Higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona
en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario,
beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las
relaciones entre la dirección y empleado, reglamentos internos, oportunidades, entre

51
otros. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores con que las
organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
tienen una capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la conducta de
los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y
profiláctico, e indica que sólo se destinan a evitar la insatisfacción en el medio o
amenazas potenciales al equilibrio. Dicho factores constituyen el contexto del puesto.
Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción pues su
influencia en la conducta, no eleva la satisfacción de manera sustancial y duradera.
Pero si son precarios provocan insatisfacción, razón por la que se les llama
factores de insatisfacción, y son los siguientes: condiciones de trabajo y bienestar,
políticas de la organización y administración, relaciones con el supervisor,
competencia técnica del supervisor, salario y remuneración, seguridad en el puesto y
relaciones con los colegas.
En cuanto a los factores motivacionales se refieren al contenido del puesto, a
las tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción
duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El
termino motivación comprende sentimientos de realización, crecimiento y
reconocimiento profesional que se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades
que representan desafíos y tienen significado en el trabajo. Si los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por
eso se les denomina factores de satisfacción.
Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden: delegación de
responsabilidad, libertad para decidir cómo realizar una labor, posibilidades de
ascensos, utilización plena de las habilidades personales, formulación de objetivos y
evaluación relacionada con ellos, simplificación del puesto (por quien lo desempeña),
y ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente). En esencia,
la teoría de los factores afirma que la satisfacción en el puesto depende del contenido
o de las actividades desafiantes y estimulantes que implica; éstos son los llamados

52
factores motivacionales. Y la insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de
la supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto; son los llamados
factores higiénicos. Herzberg concluyó que los factores responsables de la
satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables
de la insatisfacción profesional.

Gráfico 11. Teoría de los factores

Ninguna Satisfacción Máxima

(Neutralidad) (+) Factores Motivacionales (-) Satisfacción

Máxima Ninguna
Insatisfacción (+) Factores Higiénicos (-) Insatisfacción

Fuente: Chiavenato (2011)

Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino carecer de

satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es carecer de insatisfacción, no la satisfacción. Para que haya mayor
motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas
(jobenrichment), que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto. En la práctica, el enfoque
de Herzberg resalta los factores motivacionales que las organizaciones suelen
desatender en su afán por aumentar el desempeño y la satisfacción de las personas.
Hasta cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow
en que, cuando el estándar de vida es elevado, las necesidades humanas de niveles
más bajos tienen poco efecto motivacional. No obstante, también presentan
diferencias importantes. En el gráfico 12 se comparan éstas dos teorías. (Ver Gráfico
12).

53
Teoría de McClelland

David C. McClelland, ha contribuido a comprender la motivación identificando

tres necesidades o impulsos básicos en los individuos. Para McClelland citado por
Hernández (2011), dice que su teoría se basa principalmente en que la cultura influye
sobre el ser humano, aumentando en éste su deseo de superación. Para comprender
mejor lo antes dicho observe la siguiente gráfica donde se muestra las tres
necesidades o impulsos básicos de las personas según McClelland. (Ver Gráfico 13).

Gráfico 12. Comparación de los modelos teóricos de Maslow y Herzberg

Modelo de Maslow Modelo de Herzberg

Crecimiento
Satisfacción
Responsabilidad
Auto- Realización de deseos,
ambiciones
rrealización Progreso, logros
Realización
Necesidades del Confianza
Reconocimiento
Ego (Estima) Estatus

Relaciones
Interpersonales y Afecto
Necesidades Sociales Aceptación y Supervisión
Amistad, Colegas y
Subordinados
Supervisión técnica
Políticas administrativas
Necesidades de Seguridad y empresariales
Seguridad en el trabajo
Condiciones físicas de
trabajo
Necesidades fisiológicas Salario
Vida personal: Sed, Vivienda,
Alimento, Sueño

Fuente: Chiavenato (2011)

54
 Las personas ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia
y el control que tienen sobre otros y como pueden utilizar esta influencia para
cambiar el comportamiento de las personas. Las personas que tienen gran necesidad
de poder luchan por obtener autoridad y status. Para visualizar mejor lo antes
expuesto. (Ver gráfico 14).

Gráfico 13. Teoría de las necesidades de McClelland

Teorías de Necesidades
de McClelland

Poder Afiliación Logro

Necesidad de que otros Impulso de sobresalir, de

El deseo de establecer relaciones
realicen una conducta que de alcanzar el logro en realización
interpersonales amistosas y
lo contrario no habrían con un conjunto de niveles, de
estrechas.
observado. luchar por tener éxito.

Fuente: Hernández (2011)

Gráfico 14. Necesidad de poder

Decididos Jefes

Necesidades
de Poder
Exigentes Energéticos

Autoridad

Fuente: Hernández (2011)

55
 Las personas con estos factores son las que pasan parte de su tiempo pensando
en crear relaciones cálidas, amistosas y personales con otros en una organización.
Sensibles a los sentimientos, buscan puestos con un entorno social agradable que
conduzca a la interacción personal. (Ver Gráfico 15).

Gráfico 15. Necesidad de afiliación

Sensibles

Amistad Sociales
Necesidades
de Afiliación

Agradables Confianza

Comprensión

Fuente: Hernández (2011)

En las investigaciones realizadas, por el equipo de McClelland, éste encontró

razones del por qué las personas con gran necesidad de logro exhiben tales
características de comportamiento: Les agradan las situaciones en la que ellos pueden
asumir una responsabilidad personal para la solución de problemas, tienden a
establecer objetivos realistas y moderados y corren riesgos calculados y desean
retroalimentación directa sobre cómo lo están haciendo. (Ver Gráfico 16).
También descubrió que el impulso de logro puede, inclusive, enseñarse con
programas de capacitación a las personas que viven en diversas culturas. (Ver Gráfico
17).

56
Teoría de Skinner

En cuanto al ambiente de trabajo, según Hernández (2011) citando a Skinner

dice que para éste, los empleados pueden ser motivados por un ambiente laboral
propiamente diseñado y por alabanzas respecto al desempeño deseado. Según su
teoría, un reforzador positivo es el estímulo que fortalece las respuestas deseadas, que
conduce a una consecuencia positiva (para gerentes y empleados) y tiende a repetirse.
(Ver Gráfico 18).

Gráfico 16. Necesidades de logro

Oportunidad Capacidad

Disciplina Necesidades Equilibrio

de Logro

Responsabilidad Confianza

Libertad

Fuente: Hernández (2011)

57
Gráfico 17. Programas de capacitación

Los
Programas de
Capacitación

La necesidad -Prestigio.
individual de logro -Enseñanza de patrones de pensamiento y de
lenguaje de las personas acostumbradas a obtener
logros.
-Confianza
-Responsabilidad
-Apoyo

Fuente: Hernández (2011)

Gráfico 18. Flujo de refuerzo

Estímulo Repuesta Deseada Consecuencia positiva

Comportamiento deseable
repetido

Fuente: Hernández (2011)

Por tal motivo, Skinner y sus seguidores analizan la situación de trabajo con el
fin de determinar qué es lo que hace que los trabajadores actúen de la manera que lo
hacen, para luego realizar cambios que van eliminando las áreas problemáticas que
obstruyen el desempeño. Este método requiere: (Ver Gráfico 19).

Gráfico 19. Método para eliminar áreas problemáticas que obstruyen el desempeño de
acuerdo con Skinner

58
 Buena
Comunicación

Buena
Buena Administración Eliminación de
Comunicación obstrucción y
desempeño
Control mediano de
retroalimentación

Fuente: Hernández (2011)

Para llegar a comprender qué es lo que motiva a los demás, el directivo debe
poseer la suficiente sensibilidad para describir las aspiraciones y necesidades
personales más profundas que mueven a sus conductas. La conducta se aprende a
través de la experiencia. Un gerente puede aplicar refuerzos positivos para motivar el
comportamiento deseado utilizando un programa de refuerzo continuo, que va desde
dinero hasta trabajo, dando como resultado un aprendizaje más rápido. Cuando se
utiliza un programa de refuerzo intermitente, que consiste en dar recompensas
periódicas, produce un aprendizaje más lento. Para entender mejor lo antes expuesto.
(Ver Cuadro 1).

59
Cuadro 1. Fijación de metas de Skinner

Desempeño mediocre y desanima al

No recompensar igual a todos
Refuerza empleado para que se convierta en un
los empleados.
alto empleador.

Reconocer que no reforzar, El no elogiar a un empleado por un

también modifica el buen desempeño, puede fomentar el
comportamiento. mal desempeño sub-semestre.

Informar al personal lo que Estableciendo estándares, objetivos y

pueden hacer para obtener vigilando el desempeño se proporciona
refuerzo. una retroalimentación oportuna.
Diga a los empleados cuándo y Premiar al empleado informándole la
Se debe
qué están haciendo mal. razón.
No castigar a un subordinado
Conlleva Resentimientos en contra del gerente.
frente a otros.
Dar demasiado o recompensar de
menos por un buen desempeño, puede
Sea equitativo.
disminuir la naturaleza de las
recompensas.

Fuente: Hernández (2011)

Una de las teorías psicológicas más conocidas es la de la modificación del

comportamiento. Las personas aprenden a manejar el refuerzo positivo a fin de
fomentar un comportamiento deseado. Los gerentes aprenden a sancionar el
comportamiento para reducir o desestimular un comportamiento indeseado. Según
Hammer y Hammer citado por Hernández (2011) describe nueve pasos para reforzar
un comportamiento deseado de un trabajador. (Ver Gráfico 20).

60
Gráfico 20. Escalera para reforzar el comportamiento del trabajador

1.- Elegir recompensas estables y de gran importancia para el individuo.

2.- Hacer que la recompensa dependa enteramente de un comportamiento deseado.

3.- Desarrollar estrategias que ayuden al trabajador a aproximarse

paulatinamente al comportamiento.
4.- Ofrecer recompensas diferentes a cada persona según los distintos
niveles de desempeño.
5.- Informar a los empleados acerca del comportamiento
que se desee reforzar.

6.- Informar al empleado sobre aquello que no está haciendo bien.

7.- Abstenerse a sancionar un comportamiento en

presencia de otros empleados.
8.- No otorgar recompensas excesivas o insuficientes.

9.- Recordar que cuando el gerente no responde

de acuerdo con lo que se espera de él, también
se produce un efecto de refuerzo.

Fuente: Hernández (2011)

Teoría de Lawler III

En sus trabajos sobre motivación, Lawler III citado por Chiavenato (2011),
encontró evidencias que el dinero motiva el desempeño y ciertos comportamientos,
como el compañerismo y la dedicación a la organización. A pesar del resultado
obvio, encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su
aplicación incorrecta en la mayoría de las organizaciones. En muchas de ellas, la
relación no consistente entre dinero y desempeño se debe a varias razones:
 El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial
correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la
falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes de su
desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado, la relación entre dinero y
desempeño se vuelve frágil.

61
  Las evaluaciones del desempeño no generan diferencias salariales, pues a los
gerentes y evaluadores no les gusta enfrentar a personas de bajo desempeño
que no están dispuestas a dejar de recibir algún incentivo salarial o a recibir
uno menor que sus colegas que reportan un mejor desempeño. De esta
manera, los salarios tienden a mantenerse en un término medio, no
recompensan un desempeño excelente y provocan una relación incongruente
entre dinero y desempeño. La relación se vuelve disonante.
 La política de remuneración de las organizaciones, por lo general, se
subordina a las políticas gubernamentales o a las convenciones sindicales, que
son de carácter genérico y reglamentan indistintamente los salarios con el fin
de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se establecen de manera
uniforme, sin distinción del buen o mal desempeño.
 El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto
del salario en sí y de las limitaciones del modelo del homo economicus
difundido por la teoría de la administración científica de Taylor, y que tanto
combatió. Este prejuicio aún existe, y parece transformar el dinero en algo vil
y sórdido, cuando, en realidad, es una de las principales razones que motivan
a las personas a trabajar en una organización.
Lawler III concluye que existen dos bases sólidas para su teoría: las personas
desean el dinero porque éste les permite no sólo satisfacer sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también sus necesidades sociales, de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio y no un fin en sí mismo. Con él se adquieren
muchas cosas que satisfacen múltiples necesidades personales. Y si las personas
perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para obtener más
dinero, sin duda se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita
establecer ese tipo de percepción. La teoría de la expectativa de Lawler III se expresa
mediante la ecuación del gráfico 21 que se presenta a continuación:

62
Gráfico 21. Teoría de la expectativa de Lawler III

Necesidades + Creencia de que el dinero satisface Motivación para

no satisfechas + las necesidades. = el desempeño
+ Creencia de que para obtener

Fuente: Chiavenato (2011)

Teoría de Locke

Las metas están representadas por los comportamientos que se esperan alcanzar
a fin de ganar la recompensa esperada. Esta teoría se le atribuye a Locke (1968)
citado por Hernández (2011:41), quien sostiene que sus opiniones no son una teoría
sino una técnica de motivación. La hipótesis fundamental sostiene que el desempeño
de los individuos es mayor cuando existen metas concretas o niveles de desempeño
establecidos que cuando éstos no existen. Cuando los empleados fijan metas
concretas y difíciles de alcanzar, se produce un aumento global del desempeño y de la
productividad. La teoría de la fijación de metas gira alrededor de factores externos de
los empleados. (Ver Gráfico 22).

Modelo Contingencial de Vroom

La teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerárquica de las

necesidades, y la de Herzberg, en dos clases de factores. Ambas parten de la
suposición implícita de que existe “una mejor manera” (thebestway) de motivar a las
personas, ya sea mediante el reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas
o la aplicación de los factores motivacionales y el enriquecimiento del puesto. Sin
embargo, la evidencia demuestra que la gente reacciona de manera diferente de
acuerdo con su situación.

63
Gráfico 22. Fijación de metas de Locke

Fijación de metas

Difíciles y Debe hacerlo la Es más importante que

concretas gerencia conocer los resultados

Mejoran el Generan menos

desempeño aburrimiento

Fuente: Hernández (2011)

La teoría de motivación de Víctor H. Vroom citado por Chiavenato (2011:47),

se limita a la motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce
las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres
factores que determinan su motivación para producir:
 Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar
objetivos.
 La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus
objetivos individuales.
 La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a
medida que cree influir en él.
El gráfico 23 ilustra estas tres fuerzas, que de acuerdo con Vroom, una persona
puede desear aumentar la productividad cuando se dan tres condiciones: Los
objetivos personales, estos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptación
social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de
objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo, La otra, se

64
refiera a la relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad; si un
objetivo importante del trabajador es tener un salario elevado y trabaja con base en la
remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación para producir más.
Pero si es más importante su necesidad de aceptación social en su grupo, tendrá
una productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de
producción. Producir más puede costarle el rechazo de sus compañeros. Y por último,
la Percepción de su influencia en su productividad; si un empleado cree que la
realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto en el resultado, tenderá a no
esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación
adecuada o con un operario en una línea de montaje con velocidad fija. El gráfico 23
muestra estos tres factores de motivación para producir.

Gráfico 23. Los tres factores de la motivación para producir

Fuerza del deseo para lograr objetivos individuales Expectativas

La motivación Relación que se percibe entre productividad y Recompensas

para producir logro de los objetivos individuales
Relaciones entre
es función de
Capacidad que se percibe para influir en su propio expectativas y
nivel de productividad recompensas

Fuente: Chiavenato (2011)

El gráfico 24 permite una mejor comprensión de estas tres fuerzas. Para

explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativas de
la motivación que se basa en objetivos intermedios y progresivos (medios) que
conducen a un objetivo final (fin). Según este modelo, la motivación es un proceso
que gobierna opciones entre comportamientos. Los individuos perciben las
consecuencias de cada opción de comportamiento como resultados que representan
un eslabón en una cadena entre medios y fines. De esta manera, cuando el individuo
persigue un resultado intermedio (productividad elevada, por ejemplo), busca los

65
medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del
supervisor, promoción o aceptación del grupo). El gráfico 24 representa la
expectativa de resultados finales mediante el logro de resultados intermedios.

Gráfico 24. Modelo de expectativas aplicadas

Dinero

Beneficios
Sociales

Conducta Productividad Apoyo del

del elevada Supervisor
individuo

Promoción

Aceptación
del Grupo

Fuente: Chiavenato (2011)

Por lo tanto, a la teoría de Vroom se le denomina Modelo Contingencial de

Motivación, porque subraya las diferencias entre las personas y los puestos. El nivel
de motivación de una persona es contingente según las dos fuerzas que actúan en el
entorno del trabajo: las diferencias individuales y la manera de sobrellevarlas. La
teoría de Vroom se refiere en sí a la motivación más no a la conducta.

Teoría de la Equidad. Porter y Lawler

El modelo formulado por Porter y Lawler (1968) comentado por Hernández

(2011), manifiesta que la teoría de la Equidad se relaciona con la teoría de la
expectación y sostiene que los individuos de por sí quieren que exista un equilibrio

66
entre lo que ellos aportan al trabajo y lo que reciben como contrapartida. La equidad
es motivo de satisfacción, la desigualdad no. Según esta teoría la principal fuerza
motivadora es la lucha por lo que se considera justo o equitativo. Tratar de explicar
las relaciones entre los individuos y los grupos y los efectos que sobre aquella puede
tener una desigualdad percibida. Para poder visualizar con más claridad lo expuesto
(Ver Gráficos 25, 26 y 27).

Gráfico 25. Teoría de la equidad

Teoría de la Equidad

Relaciones

Individuos Grupos

Fuente: Hernández (2011)

Gráfico 26. Aportes de la equidad

Esfuerzos Capacitación

Aportes
Riesgos Años de trabajo
de la
Equidad
Inteligencia Educación

Destrezas

Fuente: Hernández (2011)

67
Gráfico 27. Resultados de la equidad

Salario

Respeto Posición
Resultados

Orden Recompensa
Beneficios

Fuente: Hernández (2011)

Teoría de la Expectación de Vroom

El modelo de Vroom acerca de la teoría de la expectación citado por Hernández

(2011), sostiene que el solo hecho de tener una motivación o de necesitar determinada
recompensa, no es suficiente para hacer surgir una disposición al desempeño por lo
que: El modelo de Vroom afirma que la motivación para el trabajo es una función
multiplicativa de las esperanzas de los empleados. La teoría de las expectativas
afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la
fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de
lo atractivo de ese resultado para el individuo.

Gráfico 28. Teoría de la motivación & Teoría de la expectativa

La La
Teoría de la Motivación Teoría de la Expectativa

Dice Indica

Lo que la gente desea De qué manera el deseo se puede

convertir en..??

Fuente: Hernández (2011)

68
 En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado
se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará
a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado. Por tanto, la
teoría se enfoca en dos relaciones:
1. Relación Esfuerzo-Desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de
que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación Desempeño-Recompensa: El grado hasta el cual el individuo cree
que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta-
do deseado.

Gráfico 29. Motivación para el trabajo de Vroom

Esfuerzo – Desempeño Implica

Esfuerzo Incrementado
(E – D)
Conduce
Desempeño Resultado

Desempeño - Resultado Creer que

(D – R) Cierto desempeño

Conduce
Resultados Particulares

Fuente: Hernández (2011)

Esta teoría considera que la motivación es el reflejo de la selección que un

sujeto realiza entre varias conductas alternativas. Es lógico que un individuo haga un
esfuerzo en un trabajo para lograr una recompensa (Ver Gráfico 30).

69
Gráfico 30. Satisfacción en el trabajo

Satisfacción
Meta

Concentración de energía Funciona en la medida

que la persona logre
Personas
alcanzar la meta

Fuente: Hernández (2011)

La satisfacción en el trabajo es una función de la medida en que la meta ha sido

lograda. A mayor concordancia entre el proceso establecido y desempeño real, mayor
satisfacción. Las metas no deben fijarse en un nivel que hagan sentir a las personas
que no podrán alcanzarlas. El individuo da mejores resultados cuando obtiene
retroalimentación sobre un proceso en la consecuencia de un objeto (Ver Gráfico 31).

Gráfico 31. La retroalimentación sobre el proceso

Ayuda Describir discrepancias

Retroalimentación
entre lo que ha hecho y lo
que quiere hacer

Constituye un motivador más Servicio de guía

potente el que procede del
exterior

Fuente: Hernández (2011)

La Teoría X y Y de McGregor

Estas teorías distinguen dos concepciones opuestas de administración basadas

en suposiciones acerca de la naturaleza humana, según Douglas McGregor citado por

70
Chiavenato (2011:88) estas suposiciones acerca de la naturaleza humana es: la
tradicional (teoría X) y la moderna (teoría Y). La Concepción Tradicional de la
Administración: Teoría X predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y
premisas incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, a saber:
 El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos (salarios).
 Como la organización controla esos incentivos, el hombre es un agente pasivo
al que la organización debe administrar, motivar y controlar.
 Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir en el interés
propio del individuo.
 Las organizaciones pueden y deben planearse de manera que los sentimientos
y sus características imprevisibles se neutralicen y controlen.
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante
incentivos externos.
 Por lo general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización,
por lo que es necesario un control más rígido.
 En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de
controlarse y de auto-disciplinarse.
Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la tarea de la
administración se restringe a la aplicación y control de la energía únicamente en
dirección de los objetivos de la organización. El concepto de administración es
entonces el siguiente:
 La administración es la responsable de la organización productiva de los
elementos de la empresa: dinero, materiales, equipos y personas, de acuerdo
con sus intereses económicos.
 La administración también es un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos
de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento para atender las necesidades de la organización.

71
  Sin esta intervención activa de la administración, las personas serían pasivas
ante las necesidades de la organización, o incluso se resistirían a ellas. Por
tanto, hay que persuadirlas, recompensarlas, sancionarlas, obligarlas,
controlarlas: se necesita dirigir sus actividades. Ésta es la tarea de la
administración. Se suele afirmar que administrar es lograr que las cosas se
hagan por medio de las personas.
Es importante saber que la teoría X, como sustento a esta teoría tradicional hay
diversas creencias adicionales, menos explícitas pero muy difundidas, como:
 El hombre es perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo menos
posible y prefiere que lo dirijan.
 Le falta ambición: no le gusta la responsabilidad y prefiere que lo liberen de
sus responsabilidades.
 Es fundamentalmente ajeno a las necesidades de la organización.
 Es ingenuo, no es muy brillante y siempre está dispuesto a creer en
charlatanes y demagogos.
 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse a los cambios, pues busca la
seguridad.
Según McGregor, estas suposiciones y creencias aun predominan en muchas
organizaciones que piensan que las personas tienden a comportarse de acuerdo con
las expectativas de la teoría X: con indolencia, pasividad, resistencia al cambio, falta
de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia y demanda excesiva de
beneficios.

La Nueva Concepción de la Administración: Teoría Y

Se basa en un conjunto de suposiciones de la teoría de la motivación humana,

las cuales son:
 El empleo del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como
jugar o descansar. Al ser humano promedio no le disgusta de manera innata

72
 el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede
ser una fuente de satisfacción (y debe desempeñarse voluntariamente) o una
fuente de sanción (que debe evitarse en lo posible).
 El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para
obtener la cooperación con el fin de lograr los objetivos organizacionales. El
hombre tiene que conducirse y controlarse a sí mismo para ponerse al
servicio de los objetivos que se le confían.
 Confiar objetivos es una manera de premiar, que se relaciona con su alcance
efectivo. Las recompensas más significativas, como la satisfacción de las
necesidades del ego o de autorrealización, son resultados directos de los
esfuerzos encaminados a los objetivos organizacionales.
 En ciertas condiciones, el hombre promedio no sólo aprende a aceptar, sino
también a buscar responsabilidades. La evasión de la responsabilidad, la falta
de ambición y la importancia en la seguridad personal por lo general son
consecuencias de la experiencia de cada uno, y no características inherentes y
universales del ser humano.
 La capacidad de emplear un alto grado de imaginación e ingenio para
resolver los problemas organizacionales no es escasa, sino que se encuentra
muy distribuida entre la población.
En las condiciones de vida organizacional moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre se utilizan sólo de manera parcial, en otras palabras, el ser
humano no es pasivo ni contrario a los objetivos de la organización y las personas
tienen motivación básica, potencial para desarrollarse, patrones de comportamiento
adecuados y están plenamente capacitados para asumir responsabilidades. En el
marco de esta concepción moderna del hombre, según la Teoría Y, la tarea de la
administración es mucho más amplia: La administración es la responsable de
organizar los elementos productivos de la empresa (dinero, materiales, equipos,

73
personas) para obtener sus fines económicos; las personas no son por naturaleza
pasivas o contrarias a las necesidades de la organización.
Se pueden volver así por su experiencia en otras empresas; la motivación, el
potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de orientar su
comportamiento a los objetivos organizacionales son características presentes en
todas las personas. La administración no las genera en ellas, pero tiene la
responsabilidad de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por sí mismas estas características. La tarea esencial de la administración
es crear las condiciones organizacionales y los métodos de operación mediante los
cuales las personas logren mejor sus objetivos personales y encaminen sus propios
esfuerzos al logro de los objetivos organizacionales.
Conforme a esta concepción, administrar es un proceso que consiste en crear
oportunidades, liberar potencialidades, eliminar obstáculos, impulsar el crecimiento,
proporcionar orientación. Es una administración por objetivos en lugar de una
administración por controles. Hoy en día, las teorías X y Y se consideran los puntos
extremos y antagónicos de un continuum de concepciones con varios grados
intermedios. En otras palabras, entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria)
y la teoría Y (democrática, consultiva y participativa) existen grados continuos y
sucesivos. Es importante saber que la teoría Y se refiera a un estilo de administración
participativo y democrático basado en valores humanos, como:
 Descentralización y delegación. Consiste en delegar decisiones a los niveles
más bajos de la organización con el fin de que todas las personas participen
más en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman la
responsabilidad de las consecuencias, y con eso satisfagan sus necesidades
individuales más elevadas relacionadas con la autorrealización personal.
 Ampliación del puesto y enriquecimiento del trabajo. La reorganización o
rediseño y la ampliación del puesto aportan a las personas actividades
adicionales, con lo que provocan la innovación y motivan la aceptación de

74
 responsabilidad en la base de la pirámide organizacional. Así se proporcionan
oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales y de autoestima.
 Participación y administración consultiva. La participación en las decisiones
que afectan a las personas, así como la consulta con vistas a obtener sus
opiniones personales, tiene como finalidad motivar a las personas a que
dirijan su energía creativa hacia los objetivos de la organización. Esto
proporciona oportunidades significativas para satisfacer las necesidades
sociales y de estima.
 Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de evaluación
del desempeño se orientaban a la concepción tradicional (teoría X), pues la
mayoría de esos programas tiende a tratar a las personas como un producto
que se inspecciona en la línea de producción. Algunas organizaciones
experimentan como éxito la formulación, hecha por las personas, de sus
propios objetivos y una autoevaluación periódica de su desempeño en
comparación con esos objetivos establecidos.
El superior jerárquico tiene una enorme importancia en este proceso porque
funciona como orientador y estimulador del desempeño futuro y no como juez o
inspector del desempeño pasado. Además, las personas se ven motivadas a asumir la
responsabilidad de planear y evaluar su contribución al logro de los objetivos de la
organización. Esto tiene efectos positivos en las necesidades de estima y
autorrealización. Si ideas como éstas no producen los resultados esperados, puede ser
que la administración haya “comprado” la idea pero la haya aplicado según las
concepciones tradicionales. A continuación se plantean algunas comparaciones
notorias entre las dos teorías. (Ver Cuadro 2).

La Teoría Z

Esta teoría que fue desarrollada por Ouchi (1982) citada por Hernández
(2011:58) se refiere a las posibilidades de control que ofrece la gerencia superior. De

75
igual forma, según Robbins (1994) citado por la misma ([Link]) menciona que la
esencia de la gerencia, en las organizaciones que practican esta teoría, es su
concentración en los recursos humanos, como el elemento más importante en la
búsqueda del éxito a largo plazo y por ende, representa una mera forma de considerar
la naturaleza esencial del hombre y los factores que lo motivan. (Ver Gráfico 32).

Cuadro 2. Teoría X y Y. Concepciones diferentes de la naturaleza humana

Teoría X: Teoría Y:
1.- A los seres humanos no les 1.- El trabajo puede ser una fuente de
gusta el trabajo y siempre que pueden lo satisfacción o de sufrimiento, de acuerdo
evitan. con las condiciones.
2.- Todas las organizaciones 2.- El control externo y las amenazas
tienen objetivos. A las personas que con sanciones no son los únicos medios
trabajan en las organizaciones se les para estimular y dirigir los esfuerzos. Las
tiene que obligar, controlar y hasta personas pueden tener autocontrol y tomar
amenazar con sanciones para que se la dirección de sí mismas en cuanto estén
esfuercen en el logro de esos objetivos. convencidas y se sientan comprometidas.
3.- En general, las personas 3.- Las recompensas por el trabajo se
prefieren ser dirigidas que dirigir. relacionan con los compromisos asumidos.
4.- Las personas evitan las 4.- Las personas pueden aprender a
responsabilidades. aceptar y asumir responsabilidades.
5.- Las personas promedio tienen 5.- La imaginación, la creatividad y
pocas ambiciones. el ingenio se encuentran con facilidad en
las personas.
6.- Las personas se preocupan, 6.- El intelectual del ser humano
sobre todo, por la seguridad y el promedio está aún lejos de aprovecharse en
bienestar propios. su totalidad.

Fuente: Chiavenato (2011)

76
Gráfico 32. Fundamentos de la teoría Z

La Teoría Z está
fundamentada en

Confianza Delicadeza Intimidad

Que se basan

Estrategias Técnicas

Fuente: Hernández (2011)

Willians Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de

administración de personas que de tecnología, mucho más que una gestión sustentada
en filosofía humanística y cultura organizacional, que dé enfoques tradicionales
basados en la organización.
La teoría Z es un modelo que adapta, a la fuerza de trabajo, elementos
gerenciales utilizados por los eficaces sistemas administrativos japoneses, que
consiste en hacer de la gente un elemento importante. Las organizaciones tipo Z
tienen sistemas de control desarrollados, bajos índices de rotación de empleos, poca
especialización, se centran en trabajo en equipo y decisiones por consenso. El gráfico
33 en la página siguiente muestra las estrategias y técnicas de interés para el
Departamento de Recursos Humanos de cualquier organización o institución para que

77
de esta manera se posea y mantenga un personal altamente motivado y a su vez
genere una mayor productividad y así alcanzar las metas y objetivos de la
organización.

Gráfico 33. Estrategias y técnicas de recursos humanos de la teoría Z

Estrategias Técnicas

Interés por los recursos humanos

1.- Empleo a largo plazo: El 1.- Rotación del trabajo, promoción

trabajador cuenta con un empleo de por de venta: Movilidad lateral a través de la
vida. rotación en el trabajo.
2.- Filosofía organizacional única: 2.- Sistema complejo de
La visión clara de sus objetivos y valoración: Énfasis en la valoración del
valores. grupo y del individuo.
3.- Socialización intensiva: Una 3.- Comunicación abierta: Creación
vez contratados, los empleados asisten a de una red informal que facilita la
un curso de seis meses, para que se comunicación extensiva.
familiaricen con la institución. 4.- Toma de decisiones
consultivas: La idea es que todos los
involucrados sean informados y puedan
opinar.
5.- Preocupación por el empleado:
El criterio que se utiliza para evaluar la
acción del gerente es la calidad de sus
relaciones con los subordinados.

Fuente: Hernández (2011)

78
 Este estilo se caracteriza por que los directivos tengan un alto grado de
confianza, no sólo en sí mismos, sino en los demás, es por ello que la participación se
basa en la confianza mutua. Para que una participación sea efectiva, debe tenerse en
cuenta las siguientes consideraciones:
 Debe existir una confianza recíproca entre el directivo y los trabajadores.
 Los trabajadores deben mostrar deseos de participación.
 Los empleados deben ser conscientes de las obras y resultados de sus
aportaciones.
 El directivo que promueve la participación debe valorar los puntos de vista y
las sugerencias aportadas, llevando a la práctica las decisiones tomadas.

La Motivación Humana

Es un término muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta
que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos, la
motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un
mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
comprender las actitudes de las personas.
Es difícil dar un concepto de motivación ya que se ha utilizado en diferentes
sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o que la hace propensa a manifestar un comportamiento
específico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que
proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos materiales
del individuo. En ese aspecto, la motivación se asocia con el sistema de cognición del
individuo. En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos
patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores
sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

79
 No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento son
semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varían, el proceso que los origina es prácticamente el mismo para
todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento.
Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o
externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u
orientado hacia algún objetivo.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento
existe “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones
que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.
Dentro de este orden de ideas, los funcionarios policiales de la Brigada
Motorizada de Seguridad Vial, manifiestan varios comportamientos al momento de
llevar a cabo sus funciones y actuaciones policiales, estas situaciones están
manifiestamente establecidas por las creencias, costumbres, valores, principios,
normas y leyes por la cual se percibe los diferentes factores motivacionales.
En definitiva, en el caso de los oficiales de policía de la Brigada Motorizada de
Seguridad Vial, para lograr motivarlos se requiere no solo satisfacer las necesidades
económicas que son precarias, se requiere mejorar las condiciones físicas y
ambientales del lugar de trabajo, entre otras palabras la infraestructura, beneficios
sociales, las políticas de la institución, el clima relacional entre superior y subalterno,
los reglamentos, las leyes y su aplicación y la oportunidad de poseer un cargo por la
capacidad y preparación del oficial de policía más no por compartir una ideología
política o ser amigo de un superior.

80
Motivación Laboral

La Motivación Laboral surge por el año de 1700, en el viejo mundo europeo,

cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fábricas donde decenas
y centenares de personas producían operando máquinas; los contactos simples y
fáciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Había que coordinar
innumerables tareas ejecutadas por un gran número de personas y cada una de ellas
pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y
desinterés en el trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de
entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y el
desinterés, por mencionar algunos; es una alternativa que logró la mediación entre los
intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en
donde existen varias personas laborando, las relaciones se complican y hay que
emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar.
A principios del siglo XVIII con el inicio de la industrialización y la
desaparición de los talleres artesanos provoco una mayor complejidad en las
relaciones personales del entorno laboral, una disminución de la productividad y un
aumento de la desmotivación de los trabajadores. Para apaliar la situación se
necesitaba encontrar el equilibrio entre los intereses de los empresarios y los intereses
de los trabajadores. En 1920, cuando se creó la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), se empezó a plantearse la importancia del bienestar de los
trabajadores y se inició la legislación sobre las condiciones laborales.
Para la Escuela Clásica de Administración la motivación laboral era un
problema de fácil resolución, debido a que suponían que un hombre racional estaba
orientado por el deseo de escapar al hambre y de aumentar sus ganancias. Por lo que
se conseguiría un mecanismo motivacional altamente eficiente si se lograba
establecer un medio que conectara las ganancias con el rendimiento. La Escuela de
Relaciones Humanas introduce mayores distinciones en este tema, al comprender la
complejidad del ser humano, su sociabilidad y la amplitud de sus necesidades, en esta

81
Escuela se ha elaborado parte importante de las principales teorías acerca de la
motivación humana.
Según lo anteriormente dicho, el problema de la motivación no es sólo el
incentivar a las personas que pertenecen al sistema, aceptando sus condiciones. Si
éste fuera el único problema, se correría el riesgo de contar con un personal poco
interesado en el trabajo y que hace lo mínimo para no ser despedido. Como los
resultados no son muy satisfactorios, hay que motivar adicionalmente a las personas
que ya han ingresado, para que cumplan en la mejor manera posible, en cantidad y
calidad, su rol.
Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron las primeras teorías que
empezaron a tratar la motivación y, a partir de este momento, se empezó a relacionar
el rendimiento laboral del trabajador y su satisfacción personal con su motivación a la
hora de desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluirían que un trabajador
que se sentía motivado en su trabajo, era más eficaz y más responsable, y además,
podría generar un buen clima laboral. A partir de estas conclusiones, las empresas
tomaron la decisión de analizar qué buscan los trabajadores cuando desarrollan su
trabajo, cuál es su escala de necesidades, qué desean satisfacer con su trabajo, cuáles
son sus intereses, con qué trabajos se sienten más identificados, que tareas les
reportan más, entre otras cosas.
El objetivo final de estos análisis era conseguir que los trabajadores se sintieran
realizados como personas y como trabajadores mediante el desempeño de su trabajo
dentro de la empresa. El deseo de conocer, predecir o influir la conducta laboral de
los individuos, ha llevado a muchos científicos a estudiar las causas y consecuencias
de la motivación y satisfacción en el trabajo, estudios que se han realizado bajo
diferentes enfoques en el intento de explicar los factores que determinan las actitudes
de los trabajadores. Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de
los empleados influyen en la productividad, se constituye en una de las tareas de los

82
gerentes encaminar efectivamente la motivación del empleado hacia el logro de las
metas de la organización.
Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las
necesidades e impulsos crean estados de tensión interna que funcionan como input
para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha necesidad; a pesar
que los patrones de comportamiento varían (necesidades del individuo, valores
sociales y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el
comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del
medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, y el comportamiento está orientado, siempre está dirigido
hacia algún objetivo.
Debemos añadir que “no existe la persona promedio”. Los individuos son
únicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos
deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y habilidades
así como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y la singularidad de
las personas. Actualmente existen diferentes teorías con respecto a la motivación y
con distintas clasificaciones, estas teorías aparecieron en los años 50 este periodo se
caracterizó por una alta producción en materia de investigación con respecto a este
tema, cabe mencionar que todas estas teorías están aún vigentes y sirven como base
para los futuros trabajos de investigación.
Estas teorías se clasifican en teoría de contenido, las cuales se caracterizan por
volcar su atención a los factores internos de la persona, indagan y tratan de responder
la interrogante ¿Que causas provocan la motivación? Este supuesto está conformada
por la teoría de Maslow, Teoría X-Y de McGregor, Teoría ERC de Alderfer, Teoría
de las necesidades adquiridas de McCelland, Teoría bifactorial de Herzberg. Por otro
lado, tenemos a las teorías de Proceso la cual se caracteriza por tratar de describir y
analizar cómo se estimula, se guía, mantiene y se detiene la conducta. Esta teoría está

83
conformada por las teorías de las expectativas de Vroon, la Teoría de la finalidad de
Locke y la Teoría de la equidad de Adams.
La motivación es el impulso que activa todo el recurso humano en busca de
resultados, una vez satisfechas las necesidades básicas, los trabajadores de grandes y
medianas empresas se mueven ya en busca del afecto, el reconocimiento, la
autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea la
cualificación. En una organización bien estructurada y dirigida, la motivación en las
personas es seguramente la norma; pero no se puede olvidar que la motivación
padece de interferencias, que pueden suscitarse de aparentes contradicciones en la
organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos.
Hoy los buenos administradores, buscan fomentar un entorno que propicie la
automotivación o motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas prácticas
que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional. Se habla de dos tipos
de motivación laboral que pueden influir en la calidad de la producción: La
motivación intrínseca y la extrínseca.
La Motivación Intrínseca: Es la que lleva a la satisfacción de las necesidades
superiores, que según la clasificación de Maslow son las tres últimas de su pirámide:
necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Se denomina motivación
intrínseca porque tiende a satisfacer estas necesidades a partir de las características de
contenido y ejecución del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el proceso mismo
de realizarlo (autonomía, oportunidades para poner en práctica los conocimientos y
habilidades que se tienen), el reconocimiento recibido de los demás y la
autoevaluación por la ejecución, la responsabilidad personal implicada, el progreso
social que reporta y el desarrollo personal que conlleva.
Las personas con un nivel de formación medio o elevado y que responden a las
características de la teoría “Y” de McGregor aumentarán su motivación si la
organización mejora estas variables. Hackman y Oldman (1980) presentaron un
“modelo de las características del trabajo” en el que señalan que la motivación laboral

84
intrínseca se produce cuando se dan en la persona tres estados psicológicos críticos:
significatividad del trabajo, responsabilidad personal sobre los resultados de su
trabajo y conocimiento de esos resultados. Las personas no reaccionan de la misma
manera ante estas características; hay unas variables moduladoras de estos estados
psicológicos críticos que son: a) los conocimientos y destrezas que poseen, b) la
necesidad de crecimiento y c) la satisfacción personal con determinados aspectos del
contexto laboral.
La Motivación Extrínseca: Satisface las dos primeras necesidades de la escala
de Maslow, o necesidades inferiores: las fisiológicas y las de seguridad. Se denomina
“extrínseca” porque tiende a la satisfacción de estas necesidades a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones económicas (monetarias o en
especie), o las características del contrato laboral (fijo o eventual). Esta motivación es
más propia de las personas para las que la actividad laboral no es un fin en sí misma,
sino un medio para obtener otros fines. Las personas con las características del
modelo “X” de McGregor incrementarían su motivación a partir de elementos de esta
clase.
Se ha estudiado el efecto de la introducción de las recompensas extrínsecas en
las personas con motivación intrínseca. A partir de la “Teoría de la evaluación
cognitiva” según Deci y Ryan, (1985) concluyen que cuando el refuerzo extrínseco se
interpreta con una función informativa sobre la tarea, tiene un efecto positivo sobre la
motivación intrínseca; pero cuando se aprecia en él una función de control, el efecto
es negativo. La Motivación Intrínseca se da en las personas cuando se orientan a la
satisfacción de las necesidades superiores. La Motivación Extrínseca se produce
cuando las personas se orientan a la satisfacción de las necesidades inferiores. Se han
dado muchas explicaciones sobre la motivación laboral, sobre las variables que
motivan a las personas a llevar a cabo una tarea. Incluso son varias las clasificaciones
que se han hecho de estas teorías, como:

85
  La clasificación más clásica de Campbell, Dunnette y otros (1970) en teorías
de contenido, que tratan de describir los aspectos y factores específicos que
motivan a las personas a trabajar, y reconocen que todas las personas tienen
necesidades innatas, aprendidas o adquiridas, y teorías en proceso, que se
centran en la descripción de la forma de potenciar, dirigir y terminar la
conducta en el trabajo.
 La clasificación de Locke (1976) que se distingue entre teorías basadas en las
necesidades, en los valores, teorías de las metas y de la auto-eficacia.
 La más actual de Kanfer (1992), que propone un modelo heurístico de
constructor y teorías motivacionales y agrupa las distintas teorías en función
de los constructores que cada una considera centrales para la motivación (por
ejemplo: necesidades o intereses, motivos, elección cognitiva, intenciones,
objetivos, auto-regulación), ordenando estos constructores desde los más
dístales o alejados de la acción concreta a los más proximales o cercanos a esa
acción.
Han aparecido, además, modelos integradores de algunas teorías al considerar
que éstas son enfoques parciales, no contrapuestos, de una misma realidad, y que una
conceptualización integradora supondrá una superación de esa parcialidad y, por
tanto, una explicación más precisa y fiel de la motivación laboral Robbins (1994);
Quijano y Navarro (1998). En concreto, podemos considerar que las teorías más
significativas han tenido lugar a partir de los años cincuenta.

Factores que Favorecen la Motivación Laboral

Lo primero es resaltar que la conducta humana está orientada a alcanzar unos

objetivos, así se comprenderá mejor los factores que favorecerán la motivación en el
trabajo; es decir, el trabajador que esté motivado aportará todos sus esfuerzos en
alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los objetivos empresariales habrán
pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las motivaciones son muy diversas,

86
existen tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. La motivación de
un trabajador puede estar desde obtener una retribución económica para cubrir sus
necesidades básicas y las de las personas que puedan estar a su cargo, hasta la
búsqueda del reconocimiento y prestigio social. Además, los elementos motivadores
de los trabajadores van evolucionando a lo largo del tiempo según el trabajador va
cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores habrá que tener en cuenta sus características
personales como su escala de valores, su nivel cultural, la situación económica del
entorno en el que vive o los objetivos y metas que está interesado conseguir mediante
el desarrollo de su trabajo. Evidentemente, las metas u objetivos de un trabajador en
un país desarrollado son radicalmente diferentes a las de un trabajador en un país en
vías de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los
principales factores que los empresarios y directivos deben valorar para conseguir
garantizar la motivación de sus trabajadores. Podemos concretar que para los
trabajadores, las principales fuentes de motivación externa son las siguientes:
 La retribución económica. Aunque, en ocasiones, a medida que un trabajador
va elevando su status económico comienza a disminuir la importancia que le
da al dinero. Por lo que podemos afirmar que el dinero no va a motivar de
igual manera a un trabajador que tenga sus necesidades básicas o primarias
cubiertas que a un trabajador que las necesita cubrir.
 El reconocimiento dentro de la empresa. Un reconocimiento continuo al
trabajador podrá dejar de ser motivador, el reconocimiento deberá ser
proporcional al trabajo que se desarrolle.
 La responsabilidad sobre el trabajo. Deberá corresponder con la formación y
las capacidades que el trabajador posea.
 El reconocimiento social. Es una gran fuente de motivación, y en ocasiones
una fuente de motivación superior al dinero, que el desarrollo de un trabajo

87
 sea valorado y reconocido por la sociedad. El proceso de motivación puede
simbolizarse de la siguiente manera. (Ver Gráfico 34).
Los empresarios disponen de una gran diversidad de elementos para poder
motivar a sus trabajadores, pero se debe apuntar que no todos los tipos de motivación
que existen funcionan para los distintos empleados. Hay que tener en cuenta que
influyen factores como el estado de ánimo, la personalidad del trabajador, las metas
individuales y su escala de necesidades o valores.
Gráfica 34. Proceso de motivación laboral

NECESIDAD NO SATISFECHA

TENSIÓN

IMPULSO COMPORTAMIENTO DE
BÚSQUEDA

NECESIDAD SATISFECHA

REDUCCIÓN DE LA TENSIÓN
SATISFACCIÓN

Fuente: Hernández (2011)

Programas para la Motivación Laboral

A continuación se citan algunos métodos para incentivar la motivación de los

empleados:
1. Administración por Objetivos (APO): Basado en la fijación de metas de forma
participativa. Lo interesante de esta teoría se centra en convertir los objetivos
generales de la organización en objetivos específicos para las distintas secciones
de la organización y de los miembros individuales que la forman. Existen cuatro

88
 factores comunes que se observan en los programas de APO: Especificidad de
Metas, Toma Participativa de Decisiones, Plazo Explícito y Retroalimentación
sobre el Desempeño.
2. Programas de Reconocimiento a los Empleados: Estos programas se basan en la
atención centralizada en el personal, donde se expone el interés, aprobación y el
aprecio por un trabajo bien hecho. Actualmente existe una gran diversidad de
formas que utilizan las organizaciones para conseguir este objetivo que se pueden
definir desde reconocimientos personales, mensajes escritos, reconocimiento ante
la organización o estructurados programas de reconocimiento, estos últimos son
los más conocidos y utilizados por el sistema de sugerencias.
3. Programa de Participación de los Empleados: Se trata de un proceso
participativo que intenta aprovechar toda la capacidad que poseen los trabajadores
y que está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización.
Algunas formas en las cuales se puede lograr la participación de los empleados
son mediante:
3.1. Administración Participativa: Se caracteriza por la toma conjunta de
decisiones por empresarios y trabajadores, los trabajadores comparten parte
del poder de decidir con sus superiores.
3.2. Participación Representativa: Este tipo de participación se observa en la
mayoría de los países de Europa Occidental. Los trabajadores son
representados por un conjunto pequeño, constituyendo así una participación
representativa, logrando una distribución del poder dentro de la organización.
Se consigue a través de Consejos Laborales que son un grupo de empleados
elegidos a los que la dirección de la empresa debe consultar en la toma de
decisión que afecten a los trabajadores; y también a través del Consejo de
Representantes, representando en el Consejo Directivo los intereses de los
trabajadores.

89
 3.3. Círculos de Calidad: Formados por un grupo de supervisores y empleados
que comparten una responsabilidad. Se reúnen de forma regular para poder
supervisar y analizar los posibles problemas de calidad que puedan surgir e
investigar las causas de los mismos, además podrán recomendar a la
dirección soluciones e iniciar acciones correctivas.
4. Los programa de Pago Variable: Se consideran formas de pago variable o formas
de Programas de Compensación Flexible las siguientes: los planes a destajo, los
incentivos salariales, participación de utilidades, participación de bonos y
participación de utilidades comparativas. Se caracterizan porque no tiene en
cuenta el tiempo o la antigüedad del trabajador para realizar el pago que le
corresponda, es decir, esta parte del sueldo se efectúa por un factor individual u
organizacional de desempeño; es un extra que no tiene garantía de que todos los
años el trabajador la pueda percibir, ya que depende del desempeño individual o
grupal. A continuación, se hace mención a los tres programas de pago variable
que más se utilizan:
4.1. Planes de Pago a Destajos: Se establecen por cada unidad de producción
terminada, se establecerá una suma fija por cada una de estas unidades;
4.2. Planes de Participación de Utilidades: Son programas generales, que afectan
a toda la organización, que van a distribuir las compensaciones según una
fórmula establecida vinculada a las ganancias totales de la empresa.
4.3. Ganancias Compartidas: Es el programa de pago variable que más se utiliza,
consiste en un plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad
del grupo determinan la aportación de dinero que recibirá los trabajadores del
grupo.
Actualmente se ha considerado que el pago por desempeño está obsoleto,
motivo por el que se ha iniciado el rediseño de estos sistemas de compensaciones
para motivar a los trabajadores de una organización. Esta corriente abarca todo tipo
de organizaciones como la Institución Policial, donde los funcionarios pueden recibir

90
ciertos incentivos por el desempeño que presentan los grupos de los que son
responsables, o de su propio desempeño; los directivos tratarán de crear una ética de
grupo sólida para conseguir relacionar las recompensas con el desempeño de los
funcionarios de un grupo o equipo, así conseguirán aumentar el interés por un trabajo
bien realizado y ofrecer a la comunidad un mejor servicio.
Las organizaciones necesitan gente motivada. La delegación de facultades en
los empleados, la mejora continua, la gestión participativa, los equipos de trabajo
auto dirigidos y la información corporativa a disposición de todo el personal de la
empresa son conceptos que intentan motivar a los empleados para hacer de ellos una
parte fundamental de la organización. Es por ello, que la esencia de una fuerza laboral
motivada está en la calidad de las relaciones individuales que cada trabajador tiene
con sus directivos, y en la confianza, el respeto y la consideración que sus jefes les
prodigan diariamente. Obtener lo mejor de los empleados es ante todo, un resultado
que se logra a través de lo que la alta dirección los trate, los inspire y los estimule
para que realicen un trabajo óptimo.
Igualmente son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita
o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. De acuerdo a lo que expresa
Bob (2002:17), “…hoy los empleados buscan mucho más que un sueldo. Esperan que
los traten como seres humanos. Esto suena obvio, pero muchos patrones todavía no se
han dado cuenta”. Siguiendo las ideas del autor, las cuales sugieren que para lograr
mantener a las personas motivadas en su trabajo se debe tomar en cuenta lo siguiente:
“mantener la moral de los empleados alta, facultar a los empleados, darles
independencia, autonomía, promover la comunicación, programas de sugerencia y
fomentar la creatividad” ([Link]).
El nivel de servicio más alto que se puede alcanzar proviene del corazón, por
tanto, la empresa que llegue al corazón de sus empleados podrá prestar un servicio
excepcional. Dentro de este contexto juega papel importante la demostración por
parte de la gerencia y demás supervisores, demostrarle a sus subordinados verdadero

91
interés, porque de lo contrario ellos actuarán de manera recíproca con la organización
y el grupo gerencial. Algunos gestos como repartir certificados de reconocimientos
por logros individuales, dedicar tiempo al inicio o al final del día para que el equipo
de trabajo narre pequeñas anécdotas graciosas, estar atento al primer día de trabajo de
un nuevo empleado, son detalles que estimulan de manera particular y eleva la moral
de los empleados.
En vista de lo antes expuesto, Bob (2002:28), manifiesta la siguiente opinión
“la mejor manera de animar a las personas a que tengan un rendimiento superior, es
convencerlos, con todo lo que hacemos y con nuestra actitud cotidiana, de que los
estamos apoyando real y sinceramente”.

La Motivación y la Satisfacción de los Trabajadores

Al revisar el concepto de motivación, se encuentra una serie de características

notablemente generalizadas: a) como proceso psicológico, b) la que desencadena una
necesidad de cualquier índole (psíquica, social o física), y c) la que está orientada a
una meta que la persona selecciona, meta cuya consecución considera válida para
satisfacer esa necesidad, d) la que facilita la actividad en cuanto es energizante y
mantenedora de esa energía hasta el logro de la meta. Por lo tanto, se entiende que la
motivación alienta a las personas a que hagan lo posible para satisfacer sus
necesidades. Es la razón por la que se hacen las cosas debido a que existen motivos
que están constituidos por factores que controlan la conducta.
En este sentido la motivación es entendida como el proceso mediante el cual las
personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos
encaminados al cumplimiento de metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de
necesidad y/o expectativa, y de cuya satisfacción va a depender el esfuerzo que
decidan aplicar en acciones futuras. No obstante el liderazgo motivacional tal como
lo establece Romero (1999) citado por Hernández (2011:48) dice que “…es la
influencia que unas personas ejercen sobre otras basadas en características personales

92
estimuladoras del crecimiento de los demás”. Según estos autores el perfil
motivacional del líder es: Tener conocimientos (Experto), Alcanzar niveles superiores
de desempeño (Eficiencia) y Tener altos niveles de calidad (Excelencia).
La teoría del liderazgo enfocado al objetivo, se basa en la teoría motivacional
de la expectación; en ésta el directivo es la figura clave para conseguir una mejora en
la motivación del empleado. En ésta teoría se admiten cuatro (04) estilos, a saber: De
mandato. El director traza el camino sin que participen los subordinados: De soporte.
El directivo evidencia un interés por el progreso que hacen los subordinados en
alcanzar los objetivos de la empresa; Participativo. El director pide, acepta y utiliza
las sugerencias de los empleados; y de Orientación al logro. El director establece
objetivos.

Teoría de los Incentivos

Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado; se

premia y se refuerza el motivo mediante una recompensa del mismo. Según
Chiavenato (2001:117) “incentivos (alicientes), son pagos hechos por la organización
a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso,
estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, entre otros)”. En base a este
concepto se puede decir, que dependiendo del individuo cada incentivo tiene un valor
de utilidad que puede ser subjetivo, ya que esto varia de un individuo a otro, es decir
lo que es importante para unos puede ser inútil para otros. Cabe destacar que el
incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, es un
estimulante que sirve para dirigir la conducta del trabajador para que cumpla eficiente
y eficazmente sus labores.
Los incentivos son las herramientas que a través de la motivación inducen a
cambios en el comportamiento; es necesario tener al personal motivado ya que
condiciona los resultados, también porque por ser gente posee dignidad en sí misma.
La motivación como fuerza impulsadora es un elemento de importancia en cualquier

93
ámbito de la actividad humana, siendo en el trabajo el de mayor preponderancia
porque es aquí donde las personas ocupan gran parte del tiempo y esto trae como
consecuencia psicológicas positivas, tales como: La autorrealización, el sentirse
competente, útiles y mantener el autoestima alta. Existen dos tipos de incentivos las
cuales se describen a continuación:
Incentivo Personal: Todo miembro de una organización necesita ser reconocido
por su labor y aporte; de no ser así, la persona entra en un proceso de desmotivación.
Así mismo se puede decir que incentivo, según el Diccionario Enciclopédico
Estudiantil Mentor (1998:486) lo define “es el que mueve o excita a desear o hacer
una cosa”. Este incentivo es un aspecto de valor institucional que no se puede olvidar,
ya que de ello depende el progreso y el estímulo del funcionario policial hacia la
optimización del desempeño y que predomina en los aspectos individuales y
organizacionales que motivan la interacción del personal y la identificación con la
institución para crear un clima organizacional estable.
En este mismo orden de ideas, Alles (2005:209) refiere: “…las posibilidades de
formación y crecimiento que ésta ofrece, y el poder mantener una buena calidad de
vida y armonizar la actividad laboral con otros intereses personales constituyen
importantes fuentes de incentivo para los individuos”. Las experiencias que posee un
oficial de policía durante su desempeño laboral es también un elemento motivador
personal que hacen posible una actitud positiva, como un incentivo personal a través
de actitudes afectivas y reconocimientos, necesarias e impartidas por la institución
policial donde se desempeña. La institución debe sentirse comprometida con el
reconocimiento de su personal y de esta manera motivar o estimular siempre su
desempeño.
Incentivo Académico: Un plan de desarrollo de competencias, habilidades y
destrezas, elaborado por las instituciones policiales donde se desempeñan los
oficiales de policías, son tareas de los supervisores inmediatos y supervisores de
primera línea, así como también de los directores y coordinadores para incentivar o

94
compensar al funcionario policial en el desempeño de su trabajo y como elemento
motivador hacia el progreso y desarrollo. A medida que el personal se incentiva en
todos los aspectos en esa medida las instituciones policiales irán al éxito y su sentido
de pertenencia e identificación con la institución será más arraigada.
Al respecto en la jerarquía de necesidades de Maslow citado por Chiavenato
(2011) señala que cada persona tiene una jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas,
de seguridad, sociales, de estima y autorrealización, esta es a la que se hace referencia
en la cual el individuo necesita saber o conocer cómo llegar a ser lo que es capaz de
ser de forma continuada. Asimismo, Guillén y Guil (2000) refieren que: La
motivación intrínseca tiende a satisfacer estas necesidades a partir de las
características de contenido y ejecución del propio trabajo, como el tipo de trabajo, el
proceso mismo de realizarlo (autonomía, oportunidades para poner en práctica los
conocimientos y habilidades que se tienen), el reconocimiento recibido de los demás
y la autoevaluación por la ejecución, la responsabilidad personal implicada, el
progreso social que reporta y el desarrollo personal que conlleva.
Esta motivación intrínseca se produce en la persona cuando esta posee
significatividad en el trabajo, responsabilidad personal y conocimiento de los
resultados, las cuales son moduladas por los conocimientos que poseen, la necesidad
de crecimiento y la satisfacción personal. Por lo tanto, se infiere que el incentivo
académico es importante para desempeñar su labor con confianza porque conoce
realmente lo que hace. Dentro de ese marco referencial, Alles (2006:66) señala que:
Las organizaciones se preocupan por crear condiciones favorables para que sus
empleados desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias no es una
actividad anterior a su trabajo o que se efectúa aparte del trabajo; se realiza en el
transcurso del mismo trabajo y mediante este.
En líneas generales, son las organizaciones las que deben preocuparse, es decir
en éste caso las instituciones policiales a nivel nacional, para que este desarrollo de
competencias se lleve a cabo y explotar esas capacidades planificando actividades de

95
formación en conocimientos, finalmente saber aprovechar activamente estas
capacidades. Por lo tanto, se dice que la capacidad de aprender es cada día más
requerida.

Compromiso Organizacional

En esta sección se presenta y se analiza la bibliografía relacionada con

conceptos del constructo Compromiso Organizacional (CO); asimismo se analizó la
importancia de la variable ya mencionada, factores que influyen en ella, enfoque,
mediciones, dimensiones y las diferentes técnicas para mejorarla, entre otros
aspectos. Ahora bien, para comenzar es oportuno definir qué se entiende por
Compromiso Organizacional (CO) y teniendo en cuenta que existen hoy en día
diversos estudios sobre el mismo no parece fácil conceptualizarlo; sin embargo, tras
realizar una exhaustiva investigación sobre el tema se ha llegado a definir
Compromiso Organizacional (CO) como la identificación e implicación con la
organización, así como el reconocimiento de los costos asociados al hecho de dejar la
organización; además de revelar sentimientos de obligación del colaborador al
permanecer en la empresa.
El Compromiso Organizacional (CO), estudia la forma como se desenvuelven
las personas dentro de una determinada organización y de cómo este comportamiento
influye en el desempeño de esta, así lo señala Robbins y Judge (2009) citado por
Enciso y Villamizar (2014), es importante considerar el papel del comportamiento
organizacional (CO) en el desarrollo de la organización, el grado de compromiso que
tengan los trabajadores, influencia de manera positiva o negativa en esta. Podemos
definir al compromiso organizacional (CO) como la forma de estudiar el desempeño
y la actitud de la persona en el interior de las organizaciones y asimismo la forma en
que el trabajo y los sujetos aportan o disminuyen en la producción de la organización
así lo menciona Dailey (1990) citado por Montoya (2014).

96
 Este concepto tiene muchos puntos en común en relación al concepto señalado
con anterioridad, ambos coinciden en que los elementos, compromiso y
comportamiento determinaran el desarrollo positivo o negativo de la organización.
Otra definición de compromiso organizacional (CO), la denominan como el campo de
estudio que realiza la investigación referente al impacto que los individuos, los
grupos y la estructura de la organización tiene sobre el comportamiento de la
organización, con la finalidad de aplicarla en la mejora de la eficacia de la
organización así lo muestra Amoros (2007) citado por Rodríguez (2013).
El Compromiso, según diversos autores, es una variable multidimensional,
razón por la cual un individuo puede comprometerse con diferentes objetos o
entidades, asumiendo el compromiso distintos grados o facetas y relacionándose con
diferentes aspectos como el trabajo, la profesión, el sindicato, la supervisión, el
equipo de trabajo y los clientes. El Compromiso Organizacional (CO) va más allá de
la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la organización.
El Compromiso Organizacional (CO) es una actitud hacia el trabajo más amplia que
la satisfacción, porque se aplica a toda la Organización y no solo al trabajo.
No obstante, la diferencia con respecto a la satisfacción laboral del
compromiso, desde el punto de vista organizativo, es que se trata de un constructo
más global, reflejando una respuesta afectiva general a la organización como un todo,
mientras que la satisfacción laboral esta intrínsecamente ligado a un puesto de trabajo
y a ciertos aspectos laborales. De ahí que el compromiso enfatice en aspectos
asociados a la organización, como son las metas y valores, mientras que la
satisfacción laboral se centra en aspectos del entorno de trabajo donde el empleado
desarrolla su actividad. Un Compromiso Organizacional intenso se caracteriza por:
 Creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización.
 Disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización.
 El deseo de mantenerse dentro de la organización.

97
 Debe señalarse que en el caso de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la
Policía del Estado Carabobo, se evidencia un deficiente compromiso organizacional,
puesto que no se comparte una misma cultura y valores y no existe la voluntad por
alcanzar las metas y objetivos organizacionales.

Conceptualizaciones del Compromiso Organizacional

El término compromiso hacia la organización tiene diversas acepciones, aquí se

realiza unas breves descripciones del mismo por diversos autores que se nombraran a
continuación:
Una de las primeras aproximaciones fue propuesta por Becker (1960) citado por
De Frutos, Ruiz y San Martín (1998), quien desde su punto de vista de intercambio
social lo define como el vínculo que los trabajadores de una organización establecen
con ella, como resultado de las diferentes inversiones que éstos han realizado a lo
largo del tiempo, es decir, los empleados permanecen en las organizaciones porque,
cambiar de entorno laboral supondría sacrificar las diversas inversiones realizadas.
Por su parte, Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) en cambio definen el
compromiso organizacional (CO) como una fuerte creencia y aceptación del
empleado con las metas organizacionales, deseos por alcanzarlas y esforzarse para
mantenerse dentro de la organización. Ellos realizan una diferencia entre el
compromiso y la motivación, ya que un empleado comprometido puede tener otras
motivaciones independientes al trabajo que realiza. De igual manera, Steers (1977)
citado por Arias (2001:8) define compromiso organizacional “como la fuerza relativa
de identificación y de involucramiento de un individuo con una organización”.
Además, Keth (1991:38) en su obra el comportamiento humano en el trabajo
señala que el comportamiento “es el nivel o el grado en que un empleado se identifica
con la organización y sus metas deseando participar activamente en ella y mantener
su membresía”. Asimismo, Meyer y Allen (1997:47) en su obra compromiso en el
trabajo lo ve como “un estado psicológico que caracteriza la reacción de los

98
empleados con su organización”. Por otra parte, Davis y Newstrom (1999:279) en su
obra comportamiento humano en el trabajo, lo define como "el grado en el que un
empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente
en ella". El involucramiento en el trabajo es definido por la misma ([Link]) como
"el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias".
Según Hellriegel, Slocum y Woodman (1999:56) en su obra comportamiento
organizacional señala que el compromiso organizacional (CO) es la intensidad de la
participación de un empleado y su identificación con la organización; la disposición
del empleado de realizar un gran esfuerzo para el beneficio de la organización.
Asimismo, el compromiso organizacional (CO) va más allá de la lealtad y llega a la
contribución activa en el logro de las metas de la organización, por eso el
compromiso organizacional (CO) es una actitud. Por otro lado, Robbins (1999:142)
en su obra fundamentos del comportamiento organizacional señala que el
compromiso organizacional (CO), es una de tres tipos de actitudes que una persona
tiene relacionadas con su trabajo y lo define como “un estado en el cual un empleado
se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea mantenerse
en ella como uno de sus miembros”.
Además, Arias y Heredia (2001) en su obra administración de recursos
humanos para el alto desempeño indican que es la obligación contraída, palabra dada,
fe empeñada, que en otras palabras, se trata de un deber moral adquirido hacia una
persona o una institución; además señalan que el compromiso ha sido un tema que ha
interesado desde hace más de dos décadas a los directivos y estudiosos del
comportamiento humano en las organizaciones. En este punto, es conveniente
retomar la teoría o modelo de los tres componentes propuesta por Meyer y Allen
citados por Arias (2001) donde proponen una conceptualización del compromiso
organizacional dividido en tres componentes: Afectivo, de Continuidad y Normativo;

99
de esta manera la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la
necesidad o el deber de permanecer en la organización.
El compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las
personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la
satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan
de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de compromiso
se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.
El compromiso de continuación: (necesidad) señala el reconocimiento de la
persona, con respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas
oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es
decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha invertido tiempo,
dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así como también percibe que
sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con
la empresa.
El compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la
lealtad a la organización, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quizá
por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura
de la capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. En este
tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la
institución, como efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la
organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el
trabajador.
A partir de las expresiones anteriores, se advierte que el compromiso del
trabajador hacia la organización constituye un factor importante en pro del logro de
metas y objetivos, especialmente cuando existe congruencia entre los propios de la
empresa y los del empleado. Ahora bien, surge la cuestión de cuál de las tres
dimensiones del compromiso organizacional sería más conveniente desarrollar en los
empleados de la institución. Es preciso mencionar lo dicho por Jericó (2001), en su

100
obra gestión del talento donde define el compromiso de un empleado como la
motivación de permanecer y aportar en una organización. Hace énfasis en diferenciar
la satisfacción del compromiso, ya que un empleado satisfecho no necesariamente
está comprometido. Jericó cree que cuando el empleado crece en el ámbito laboral,
puede lograr un alto compromiso con la empresa.
Sobre la base del modelo propuesto por Meyer y Allen, para Arciniega (2002),
en su obra compromiso organizacional define al compromiso organizacional como un
conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto apegado a la organización, por lo
tanto hace propios los objetivos, las políticas, procedimientos de la misma y se alinea
para trabajar en su consecución. Además explica que todo colaborador experimenta
las tres dimensiones, aunque desde luego, con distinto énfasis y al hacer una analogía
de las olimpíadas, el grado sería: Oro para el afectivo; plata, para el normativo y
bronce, para el continuo; esto porque en el compromiso afectivo el colaborador
manifiesta actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia hacia la empresa,
y así se emociona al decir que trabaja para la institución o habla mucho de ella en
reuniones con amigos y familiares.
Posteriormente, Davis y Newstron (2003) definen al compromiso con una
organización de tres actitudes: (a) sensación de identificación con las metas de la
organización, (b) sensación de participación en las obligaciones organizacionales y
(c) sensación de lealtad hacia la organización. Por su parte, Chiavenato (2006)
menciona al compromiso organizacional como la manera en la cual un individuo se
identifica con la organización y su apego a la misma. Es decir, su deseo de
permanecer activamente en ella, siendo parte de sus objetivos y metas. Mientras que,
Luthans (2008) menciona que el compromiso organizacional es como una actitud que
tiene las siguientes características: a) Fuerte deseo de seguir siendo miembro de una
organización en particular. b) Disposición a realizar un gran esfuerzo en beneficio de
la organización y c) Creencia firme en los valores y las metas de la organización, así
como la aceptación de estos.

101
 Luego, Robbins (2004:72) en su obra comportamiento organizacional unos
años después realizó otra definición sobre el compromiso organizacional como “…la
actitud que expresa un individuo hacia su organización, al reflejar su fidelidad,
identificación y colaboración”; de la cita, se desprende una serie de aspectos
radicales: fuerte creencia y aceptación de las metas y normas de la empresa, deseo de
realizar esfuerzos significativos a favor de esta y deseo de seguir siendo parte de ella.
De manera que, el compromiso organizacional del trabajador se trata de la actitud de
este hacia el trabajo y la empresa, de su buena disposición hacia el trabajo, a la buena
voluntad, al sentido de lealtad con la empresa; por ello, se ha convertido en uno de los
aspectos más estudiados y controvertidos en el ámbito de la psicología de las
organizaciones.
De hecho, como aportan Aamodt, Reyes y Catillo (2010) en su obra psicología
industrial y organizacional señalan que existen evidencias que demuestran cómo las
empresas cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran los mejores niveles de desempeño y productividad. Desde una perspectiva
más práctica, Daft y Marcic (2010) en su obra introducción a la administración
definen al compromiso organizacional como el grado en que un empleado se
identifica con la empresa y su deseo de permanecer activamente en ella, por lo tanto
refleja su creencia con la misión y los objetivos de la organización. El compromiso
suele ser mayor entre los empleados con mayor antigüedad, con éxito personal en la
organización o que se desempeñen con un grupo de trabajadores comprometidos.
Asimismo, al revisar las posturas que al respecto mantienen Moreno y Báez
(2010), así como Martin y Bennett (2013) se encuentra coincidencia en que el
compromiso organizacional no es más que el grado de adhesión, pertenencia y apego
con el cual los trabajadores demuestran su identificación con las metas y objetivos de
las organizaciones donde prestan sus servicios, encontrando satisfacción personal y
motivación. Buscando otras definiciones, podemos ver que Frías, P. (2014) citando a
Kruse (2013) define a un empleado comprometido como aquel que recomienda a la

102
organización en la cual trabaja a un amigo o cercano, siente orgullo por la empresa, y
existe menor probabilidad de que busque otro trabajo. En otras palabras, ésta es una
actitud que refleja la lealtad de los empleados a su organización y es un proceso que
se sigue de manera continua a través del cual los participantes organizacionales
expresan su preocupación por la organización, el éxito y bienestar continuos de éstas.
En resumen, podemos acoplar todas estas definiciones, y definir el compromiso
organizacional como las actitudes de los empleados por medio de las cuales
demuestran su orgullo y satisfacción por ser parte de la organización a la que
pertenecen. El compromiso se puede asociar a tres factores o dimensiones a saber: el
afectivo, el de permanencia o continuidad y el normativo. Se recalca en distintas
definiciones que el compromiso es un estado psicológico de los trabajadores, que
caracteriza las relaciones de los empleados con la organización y que tiene
implicancias en su rendimiento y desempeño así como en seguir siendo parte de la
organización. Los empleados comprometidos tienen la tendencia de hablar,
(expresarse de manera positiva sobre la organización de la cual son participantes),
permanecer (tienen un deseo de ser partes de la organización), y contribuir (están
motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la empresa.

Importancia del Compromiso Organizacional

Hablar de compromiso organizacional (CO) para los trabajadores de una

organización es sinónimo de estabilidad laboral, que se ve reflejada en los beneficios
sociales y económicos (sueldo, prestaciones, reconocimiento, desarrollo de carrera);
mientras que para los administradores de recursos humanos, la importancia radica en
que principalmente este genera un impacto directo en las actitudes y conductas del
empleado, valores, asentimiento de metas, menor ausentismo del personal, entre
otros. De allí, que su relevancia parte de estudiar los vínculos que se generan entre los
trabajadores y la organización, tomando en consideración lo que para cada uno es
importante. Para Lawer (1995) citado por Rodríguez y Betanzos (2007) en su artículo

103
análisis psicométrico del compromiso organizacional, el compromiso organizacional
se entiende como el deseo de realizar elevados esfuerzos por el bien de la
organización, el anhelo de permanecer y aceptar sus principales objetivos y valores.
De allí, que la importancia del compromiso organizacional radica en que se
pongan a disposición de los empleados todas las capacidades para estimular el apego,
la participación, los valores, la responsabilidad y el sentimiento que impulse hacia el
éxito a la organización. Por otro lado, el compromiso organizacional va más allá de la
lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la organización, el
compromiso es una actitud hacia el trabajo, así lo señala Hellriegel, Slocum y
Woodman (1999). El término “ponerse la camiseta” puede sonar un tanto coloquial,
pero la realidad es que en el terreno de la psicología organizacional, este estrecho
vínculo entre un colaborador y su empresa ha sido materia de preocupación entre los
estudiosos de este campo desde mediados de los años ochenta.
Por su parte, Arciniega (2002) menciona que los estudios básicamente se han
centrado en analizar cuáles son las principales conductas que derivan en cada uno de
los posibles vínculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa, y por
supuesto, qué factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para
poder lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vínculos que
mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, los ha llamado
compromiso organizacional, más adelante hace hincapié que, el estudio del
compromiso organizacional ha podido predecir con mayor certidumbre el buen
desempeño de un colaborador. Además sostiene que existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas
que registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos índices de
ausentismo.
Aunado a ello, el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado
con la misión y las metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a favor
del cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la institución, así

104
lo indica Davis y Newstrom (1999). Igualmente, el compromiso organizacional
contribuye al estudio del comportamiento del capital humano, de una manera
completa, pues es una respuesta más global y duradera a la organización como un
todo, que la satisfacción en el puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un
puesto determinado, pero considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no
sentirse insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción
se extiende a la organización, es muy probable que los individuos consideren la
renuncia tal como lo señala Robbins (1999).
Así pues, para las organizaciones, la relación entre el compromiso
organizacional y la rotación es uno de los factores más importantes, pues mientras
más intenso sea el compromiso del empleado con la organización, menos probable es
que renuncie. También resulta que un compromiso firme se correlacione con bajo
ausentismo y productividad relativamente alta. La asistencia al trabajo (llegar a
tiempo y perder poco tiempo) por lo general es mayor en los empleados con
compromiso organizacional fuerte. Es más, las personas comprometidas tienden a
dirigirse más hacia las metas y perder menos tiempo durante el trabajo, con una
repercusión positiva sobre las mediciones típicas de la productividad, así lo menciona
Hellriegel, Slocum y Woodman (1999).
Otro factor muy importante dentro del compromiso hacia la organización, es sin
duda, el hecho de participar desde una asesoría administrativa hasta una decisión de
grupo. Desde luego, hay distintos grados y tipos de participación. Aquí se hace
referencia, sin embargo al compromiso del individuo con la organización, de modo
que se vea envuelto en decisiones que lo afectan como miembro de la misma. En
verdad, tiene voz y voto en su área, ante la estructura mayor. Y este tipo de
participación también le garantiza la oportunidad de compartir las recompensas que
surgen de cooperar en el grupo que constituye el sistema, todo esto según Katz y
Kahn (1986). Ahora bien, el gran reto actual de la dirección y gestión de los Recursos
Humanos radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal pueda

105
llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la empresa,
para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.
Por consiguiente, el Compromiso Organizacional puede ser uno de los
mecanismos que tiene la Dirección de Recursos Humanos para analizar la
identificación con los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación de los
empleados con su lugar de trabajo. Así, si se consigue que los empleados estén muy
identificados e implicados en la organización en la que trabajan, mayores serán las
probabilidades de que permanezcan en la misma. De esta manera, los altos niveles de
compromiso posibilitarán que se mantengan las capacidades colectivas generadas y
las ventajas sostenibles y duraderas que la organización ha sido capaz de lograr, así lo
menciona Claure y Böhrt (2003).
Del mismo modo, es interesante tomar en consideración los cambios que
actualmente se están dando en todas las empresas, esto debido a la globalización, la
automatización de los procesos donde se hace mucho énfasis en la flexibilidad y la
eficiencia donde la prioridad es disminuir los costos para ser más competitivos y en
donde la recomendación principal ante el riesgo de salir del talento humano y de la
organización es no generar vínculo entre el patrono, organización y trabajador.
Entonces, estos acontecimientos hacen que el compromiso organizacional este
perdiendo importancia o peor aún este desapareciendo, por lo que Meyer y Allen
(1997) citado por Alles (2013) mencionan lo siguiente:
a) En un primer análisis general, las organizaciones no están desapareciendo,
solo están sufriendo cambios significativos, donde tal vez la reducción de
personal sea evidente, más está siempre contara con un núcleo de trabajadores
que por ser los que permanecen dentro de la organización son los más
importantes e influyentes ya que cumplen con funciones complejas y
exigentes.
b) Las organizaciones que se someten a rotación de personal o la necesidad de
contratar servicios de otras compañías se ven obligados a lidiar con el

106
 compromiso de esos involucrados en donde el riesgo de que exista poco o
nada de compromiso es muy alto.
c) El compromiso se forma de manera natural en cada individuo, un individuo
sin compromiso con la organización será un elemento distante, con pocos
deseos de trabajar en pro del éxito y de integrar parte de un equipo de trabajo.
Por su parte, Arias (2001) en su obra el compromiso personal hacia la
organización y la intensión de permanencia señala que, la importancia del
compromiso organizacional radica en que es uno de los mejores indicadores de
permanencia en el empleo, porque se considera fundamental que los empleados
tengan bien puesta la camiseta, es decir que quieran a su empresa y que hagan bien su
trabajo.
Ahora bien, Dessler y Varela (2011) desde otra perspectiva indica que la
competencia y la necesidad de ser capaz de responder, hacen que el compromiso del
empleado se vuelva de mayor importancia. De igual forma, cuando el trabajador
asume el compromiso con la organización permite que se cumplan las metas del
empleado y de su organización, de manera que los trabajadores realizan sus tareas
como si fuera su propia empresa, requiere esfuerzo múltiple, donde la función del
Departamento de Recursos Humanos desempeña un papel central, y si este no está
direccionando el control del mismo se corre el riesgo de que el compromiso se vea
afectado, cuando para el empleado existen otras alternativas y oportunidades de
empleo en otra organización.
Asimismo, se puede mencionar que el compromiso también es importante,
puesto que si bien la participación en la toma de decisiones en sí constituye una
fuente de motivación y compromiso por parte de los trabajadores implicados, no
existe una relación causa-efecto. Por otra parte, Rodríguez y Betanzos (2007)
mencionan que la importancia del compromiso organizacional radica desde el punto
de vista de los trabajadores, ya que permite estabilidad laboral, por el esperable
impacto que aquel puede tener en las prestaciones, jubilación, beneficios sociales,

107
cubriendo necesidades psicológicas (reconocimiento, desarrollo de habilidades) y que
además impacta directamente en las actitudes y conductas de los empleados
(aceptación de metas, valores, cultura), lo que mejora la productividad y rentabilidad
en las organizaciones disminuyendo el ausentismo y la rotación de los empleados.
Tocante a este constructo Edel, García y Casiano (2007) en su obra clima y
compromiso organizacional, indican que el compromiso organizacional se ha
convertido en una de las variables con mayor estudio en el comportamiento
organizacional, ya que una de las razones de que esto haya sucedido, es porque el
compromiso con la organización suele ser el mejor predictor de la rotación y de la
puntualidad. Por otro lado, Soberanes y De la Fuente (2009) citan que el compromiso
organizacional toma una estructura que se orienta de manera directa al cumplir la
misión y visión de la organización y sus beneficios; si los empleados no se
encuentran comprometidos se produce una disminución en la eficiencia y eficacia de
la organización.
Ahora bien, una comunidad comprometida fortalece la competitividad de las
organizaciones, dado que existe una disminución de los índices de rotación de
personal y de los gastos derivados del reclutamiento, selección y capacitación en la
sustitución de personal. Por su parte, Rivera (2010) expone que el compromiso
organizacional es de suma importancia para que la organización alcance el éxito
esperado basado en la productividad de los colaboradores y medible en el entorno
laboral a través del desempeño organizacional. Mientras que por otro lado, explica
que la importancia del compromiso organizacional se debe principalmente a que tiene
un impacto directo en actitudes y conductas del empleado; como aceptación de metas,
valores y cultura de la organización, menor ausentismo y baja rotación de personal,
entre otros. Así como la capacidad para influir sobre la eficiencia y el bienestar de los
miembros de una organización.
Asimismo, Domínguez, Ramírez y García (2013) en su obra el clima laboral
como un elemento del compromiso, mencionan que el compromiso organizacional se

108
da si se consigue que los empleados estén bien identificados e implicados en la
organización en la que trabajan, si es así mayores son las probabilidades de que
permanezcan en la misma, posibilitando el desarrollo de las habilidades y
capacidades colectivas, formando equipos de trabajo cohesionados, que en definitiva
conducirán a que la organización sea más eficiente y logre sus objetivos.

Enfoques del Compromiso Organizacional

Enfoque Conceptual de Compromisos Múltiples: Según Reichers (1982) citado

por Méndez (2015) en su obra conceptualización y supervisión de la comunicación y
el compromiso organizacional propuso una nueva perspectiva para la
conceptualización del término compromiso organizacional llamada compromisos
múltiples. En esta perspectiva se debe integrar la experiencia de compromiso que
siente el trabajador con los otros aspectos organizacionales que por tradición se han
asignado al concepto de compromiso.
De acuerdo con esta perspectiva, el compromiso organizacional puede ser
entendido con mayor precisión si se incluye también en su definición el conjunto de
los múltiples compromisos que el individuo experimenta con relación a los diferentes
grupos que integran una organización, tales como dueños, gerentes, supervisores,
subalternos, sindicatos y clientes; es decir, esta perspectiva de compromisos múltiples
se fundamenta en tres teorías: La primera ve a las organizaciones como coaliciones
de entidades; la segunda como grupos de referencia; la tercera como lugares donde
los individuos desempeñan diferentes roles.
Enfoque Conceptual-Multidimensional: Al respecto, la misma obra citada
expone que en este enfoque se han adoptado tres perspectivas teóricas diferentes en la
conceptualización del término compromiso organizacional. La primera es la
perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso organizacional es el
resultado de una transacción de incentivos y contribuciones entre la organización y el
empleado. De acuerdo a esa conceptualización, el individuo ve los beneficios que

109
recibe asociados con el trabajo tales como plan de retiro y seguro de salud e
incentivos para permanecer en la organización. La segunda es la perspectiva
psicológica que ve el compromiso con la organización como un componente de tres
elementos: 1) la identificación con objetivos y valores de la organización, 2) el deseo
de contribuir para que la organización alcance sus metas y objetivos, y 3) el deseo de
ser parte de la organización.
En este sentido, el autor menciona que dentro de esta perspectiva el
compromiso se experimenta en relación con la organización de la cual es parte. La
tercera es la perspectiva de atribución que define el compromiso como una obligación
que el individuo adquiere como resultado de realizar ciertos actos que son
voluntarios, explícitos e irrevocables.

Factores que Influyen en el Compromiso Organizacional

Mowday, Porters y Steers (1982) enfatizan tres factores que se relacionan con
el compromiso organizacional:
1. Una fuerte creencia y aceptación de las metas y valores de una organización.
2. Una disposición o motivación a realizar un esfuerzo considerable para la
organización, y
3. Un fuerte deseo de mantenerse como miembro de la organización.
Gibson y Colbs (1995) sugieren los siguientes factores que influyen en el
compromiso organizacional:
1. Características del trabajo: Se refieren a la posibilidad de toma de decisiones
y a la dependencia funcional. “El compromiso organizacional es más alto en
la medida que las personas tienen mayor nivel de autonomía, variedad y
responsabilidad en la realización de una actividad determinada”. Este tipo de
factor se refiere a las tareas que le son asignadas, en correspondencia si se
siente a gusto con el trabajo, así será su responsabilidad. Las organizaciones
buscan de diferentes maneras que los trabajadores se sientan comprometidos

110
 con las tareas asignadas, es por ello que desde la contratación esperan que los
trabajadores sean asignados de acuerdo a su perfil.
2. La Naturaleza de las recompensas que recibe el individuo: La
implementación por parte de la organización de planes participativos de los
trabajadores en sus beneficios, “permite incrementar el compromiso con la
organización de los trabadores por los incentivos que este les reparta”. Es
decir que entre mayor sea la participación de los trabajadores en el
establecimiento de los objetivos, además hacerlos parte de la distribución de
las utilidades a través de bonos y estímulos, el compromiso será mayor al
esperar un mayor beneficio.
3. La existencia de alternativas u oportunidades de empleo: “En la medida en
que un sujeto percibe mayores oportunidades para dejar la empresa, tendrá
menores niveles de compromiso con su organización”. Cuando un trabajador
considera que al dejar la empresa, serán mejores las oportunidades que
encontrará el compromiso disminuirá pues no se sentirá interesado en ser
parte integral de la organización. Las empresas buscan disminuir este tipo de
situaciones a través de diferentes formas e incentivos, porque una alta rotación
de trabajadores disminuye el logro de los objetivos, las empresas esperan
formar y capacitar a un personal que contribuyera alcanzar las metas
esperadas.
4. Trato de nuevos empleados en una organización o socialización y sistemas de
valores de la organización: Las percepciones del compromiso tienen una
probabilidad de relacionarse con el trato de los nuevos empleados. Sin
embargo para los empleados es imposible desarrollar altos niveles de
compromiso y motivación, si no sienten que son tratados con respeto,
consideración y valorados o apreciados por los supervisores de la
organización. Igualmente, los procedimientos de socialización que fomentan
la interacción entre los nuevos y más antiguos trabajadores tienen un impacto

111
 positivo significativo tanto en la orientación hacia el trabajo como en el
compromiso organizacional.
5. Características personales del trabajador: En este sentido se encuentran los
siguientes elementos:
 Antigüedad: Las personas que tienen más tiempo en la organización
suelen estar más comprometidas que aquellos de ingreso reciente.
Suele suponerse, que quienes tienen una larga trayectoria logran
desarrollar compromiso con la misma, mientras aquellos que no lo
consiguen abandonan la empresa.
 Edad: Dicha variable está relacionada con el componente afectivo, ya
que con el pasar de los años, los individuos ven reducidos sus
posibilidades de empleo y se incrementa el costo de dejar la
organización. Igualmente, aquellos empleados que tengan más edad
tienden a comprometerse más afectivamente con la empresa, ya que
desarrollan mejores niveles.
 Sexo: Las mujeres tienden a estar más comprometidas que los hombres
ya que estos generalmente consiguen más limitantes o barreras para
obtener su membresía en una organización.
 Estado Civil: Es razonable suponer que las personas casadas tengan
mayores niveles de compromiso, si se considera que poseen mayores
responsabilidades financieras con su familia.
 Nivel Educativo: Las personas con mayores niveles de educación
tienden a presentar menores niveles de compromiso; ya que perciben
que al tener un alto nivel de especialización poseen más oportunidades
de crecer profesionalmente en otras empresas, lo contrario, ocurre con
las personas de menor cualificación formativa, pues al no sentir
suficiente seguridad en sus conocimientos, presentan mayor temor al
desempleo lo que los lleva a comprometerse más con la organización.

112
 Estos elementos, las empresas actualmente lo prevén, cuando realizan las
contrataciones, podemos encontrar anuncios en los periódicos u ofertas de trabajo,
cuando establecen los parámetros que deben cumplir los posibles candidatos,
establecen la edad promedio, el nivel académico que se necesita, y otros más que
limitan la oferta, esto contribuye a garantizar de esta manera el compromiso
institucional, o disminuye el riesgo de que sea muy alto.
6. Percepción de que la organización está altamente interesada por la calidad y
servicio al cliente: Los empleados se identifican con una organización que los
respeta y donde el cliente es de relevancia para la empresa.
7. El trabajo y las responsabilidades claramente definidas: La manera en que se
comprende como el trabajo tiene que ser realizado, ha significado un punto
que afecta positivamente el desarrollo del compromiso organizacional. Esto
significa que la comunicación de los supervisores hacia los empleados acerca
de la actividad a realizar y como tiene que ser hecha debe ser efectiva y
asertivas, así las expectativas que los supervisores tienen con respecto a los
empleados y el trabajo que realizan serán realizados satisfactoriamente.
8. Trabajo estimulante: Los trabajos que permiten que sus empleados utilicen
sus propias aptitudes, conocimientos y opiniones significativas, contribuyen al
compromiso de los empleados con la organización. Los componentes para que
el empleo sea estimulante, se deben al enriquecimiento del trabajo y la
autonomía.
9. La percepción de los empleados de una administración afectiva: Finalmente
el compromiso organizacional es afectado por la percepción de los empleados
en cuanto a la forma en que la empresa administra sus recursos. Es por eso
que la empresa no solo debe de preocuparse del control de sus costos y
productividad, sino lograr la identificación de los empleados con ella.

113
 Por otro lado, Domínguez, Ramírez y García (2013) en su obra el clima laboral
como un elemento del compromiso mencionan que hay dos tipos de factores
influyentes en el compromiso que son los siguientes:
1. Motivacionales: Como salario, retribuciones, factores sociales, entre otros.
2. De reconocimiento: Como factores psicológicos, logro, poder y autoestima.
Por su parte, Griffin (2010) en su obra comportamiento organizacional gestión
de personas y organizaciones, resalta que el compromiso organizacional se fortalece
con la edad de un individuo, los años con la organización, el sentido de la seguridad
laboral y la participación en la toma de decisiones. Vistas las ideas anteriormente
expuestas, se interpreta que, sin lugar a dudas, las empresas requieren un alto
compromiso organizacional pues el mismo conlleva indudables beneficios: los
empleados con altos niveles de compromiso tienden a permanecer más tiempo en la
empresa, lo cual es positivo en la medida que una de las metas de toda organización
es retener y desarrollar una fuerza de trabajo estable, con altos niveles de desempeño.
Desde estas ideas, es necesario precisar que como en el caso de la motivación
laboral y el compromiso organizacional es medible, es decir, susceptible de confirmar
el grado en que el trabajador se siente motivado y/o comprometido, en una escala que
lo valora como alto, medio o bajo. En tal sentido, cabe destacar que la evaluación del
compromiso organizacional de acuerdo con Martin y Bennett (2013) es relevante para
toda empresa debido a varios motivos; por un lado, un alto compromiso se vincula
positivamente con la asistencia al trabajo, lo que contribuye a disminuir el ausentismo
y su negativo impacto tanto para la dinámica laboral como para el resto de los
trabajadores; asimismo, en la medida que las personas adquieren compromiso y
sentido de pertenencia para con el lugar donde laboran, desempeñan sus tareas y
responsabilidades vinculándose con las estrategias del mismo, realizando sus mejores
esfuerzos.
En definitiva, haciendo énfasis en las dos variables de la presente investigación
y los postulados precedentes, se concibe que las relaciones trabajador - organización

114
deben verse como un todo, ya que el impacto positivo o negativo que los
componentes de la empresa (individuos, grupos y estructura) tienen sobre ella misma,
será directamente proporcional para su éxito o fracaso. De modo que, cuando un
individuo evidencia involucramiento, solidaridad, filiación e identificación,
expeditamente se podrá deducir que estamos en presencia de un trabajador
comprometido organizacionalmente.

Medición del compromiso organizacional

El Cuestionario de Compromiso Organizacional (OCQ) mide el deseo de

permanecer en la organización, mantener altos niveles de esfuerzo y aceptación de
metas y valores organizacionales. Los reactivos reflejan una combinación de
actitudes que enfatizan la implicación moral del empleado con la organización.
Cuando el empleado obtiene altas calificaciones en este cuestionario se puede deber a
que la persona concuerda con las metas organizacionales, así lo señala Rodríguez y
Betanzos (2007). Prosiguen los mismos autores, que el Departamento de Recursos
Humanos debe tomar medidas en relación al compromiso organizacional de los
trabajadores con los objetivos empresariales: a) el pago de salarios en función de la
productividad de cada trabajador, b) un trato justo a los empleados y c) formación
profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos
a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas.

Dimensiones del compromiso organizacional

Si bien existen diferentes conceptos que definen el compromiso organizacional;

Meyer y Allen (1997:26), han identificado tres dimensiones relacionadas con la
definición de compromiso organizacional, con respecto a la toma de decisiones de
dejar de pertenecer o seguir como miembro de una organización; estos son:

115
 1. Compromiso como una adhesión afectiva con la organización. En este caso,
los empleados con altos niveles de compromiso afectivo continúan en la
organización porque así lo desean.
2. Compromiso como el costo percibido por dejar la organización. Los
empleados que presenten un fuerte compromiso continuo seguirán en la
organización porque lo necesitan.
3. Compromiso como una obligación de permanecer como miembro de la
organización. Los empleados con un fuerte compromiso normativo,
continuarán en la organización porque se sienten obligados a ello. La
siguiente definición establece la naturaleza de cada dimensión:
El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e
implicación con la organización, mientras que el continuo se refiere al
reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización, y el normativo
revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la empresa.
Los autores Meyer y Allen sugieren que para entender el compromiso organizacional
se debe de emplear un modelo actitudinal, el cual propone, que esta variable está
constituida por tres dimensiones: la primera vinculada al carácter afectivo, la segunda
relacionada con los temores y miedos de las personas y la tercera asociada a las
obligaciones. En resumen los empleados permanecen en la empresa porque quieren
(afectivo), porque lo necesitan (continuo) y porque se sienten obligados (normativos).
Steers (1977) menciona tres dimensiones del compromiso organizacional que
son las siguientes:
1. Identificación: Que es la aceptación de las metas organizacionales, tener las
mismas creencias, propósitos, ideas y objetivos con la empresa.
2. Membresía: Deseo de permanecer como miembro; sentimiento de pertenencia
hacia la organización.
3. Lealtad: Cumplimiento y respeto hacia la organización, mediante acciones
dirigidas a defenderla.

116
 Los autores Meyer y Allen (1997) citado por Alles (2013) crearon el modelo de
tres dimensiones o componentes del compromiso organizacional que identifica al
empleado con su organización. Dicho modelo se presenta en el gráfico 35.

Gráfico 35. Modelo de tres dimensiones o componentes del compromiso

organizacional de Meyer y Allen

Compromiso
Organizacional

Afectivo De Continuidad Normativo

1.- Familia 1.- Indiferencia 1.- Obligación

2.- Emociones 2.- Conveniencia 2.- Lo correcto

3.- Significancia 3.- Consecuencias 3.- Lealtad

4.- Pertenencia 4.- Costo económico 4.- Sentimiento de

culpabilidad
5.- Lealtad 5.- Necesidad económica
5.- Deber
6.- Orgullo 6.- Comodidad
6.- Reciprocidad
7.- Felicidad 7.- Beneficios

8.- Solidaridad

9.- Satisfacción

Fuente: Meyer y Allen (1997)

Estas tres formas de compromiso (afectivo, continuidad y normativo) pueden
darse simultáneamente y con mayor o menor intensidad.
El Compromiso Afectivo: Según Mowday, Porters y Steers (1982) la definen
como: la fuerza relativa de la identificación individual del trabajador en una
organización en particular, la cual se encuentra unida a tres factores: 1. Alta
aceptación y creencia en los valores y metas de la organización. 2. Complacencia y

117
espontaneidad por ejercer esfuerzos considerables en favor de la organización. 3.
Fuerte deseo por mantenerse como miembro de la organización. Los antecedentes
afectivos incluyen características personales, características organizacionales y
experiencias laborales. Se define como un lazo emocional que los trabajadores
realizan en la organización, esto se refleja en mayor medida en el grado de afinidad
emocional al percibir la satisfacción de necesidades (psicológicas) y expectativas, es
propia de sus características disfrutar de su permanencia en la organización.
Los sujetos con esta particularidad de compromiso tienden a sentirse orgulloso
de pertenecer a la organización. Esto a su vez nos indica que el empleado se siente
plenamente identificado con los valores de la empresa, teniendo y sintiéndose
orgulloso de formar parte de la organización y preocupándose por este atravesando
problemas, así lo indica Meyer y Allen (1991) citado por Pérez (2014), en su obra
motivación y compromiso organizacional en personal administrativo de
Universidades Limeñas. Por su parte, Montoya (2014) hace alusión sobre el
compromiso afectivo, manifestando que es visto como el vínculo emocional que los
trabajadores sienten hacia su organización, caracterizada por su identificación e
implicación con la misma, así como por su deseo de permanecer en ella. Es entonces,
este vínculo el que promueve que los trabajadores disfruten y sientan placer de
trabajar en su organización.
De ahí que los trabajadores que poseen este tipo de compromiso están
inclinados a trabajar para el beneficio y bien de la entidad a la que pertenecen. Esto
puede estar relacionado con la motivación intrínseca, ya que el trabajador realiza una
actividad por el simple placer de realizarla sin recibir algún incentivo externo,
sintiendo una sensación de placer, éxito y un fuerte deseo personal. Asimismo, esta
concepción de compromiso afectivo es la que mayor aceptación ha recibido por parte
de investigadores que se han dedicado a su meticulosa revisión. Igualmente, haciendo
mención sobre el modelo de Meyer y Allen (1991) citado por Montoya (2014) nos
manifiestan que el compromiso afectivo son los lazos emocionales que las personas

118
forjan con la organización. Refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de
necesidades (especialmente psicológicas) y expectativas en la cual disfrutan su
permanencia en la organización.
Es pertinente que al señalar necesidades, Abraham Maslow (1970) citado por
Chiavenato (2011) que éstas están referidas en cinco grupos: necesidades fisiológicas,
(comida, agua, descanso, sexo, homeóstasis, entre otros); necesidades de seguridad,
(salud personal y familiar, seguridad laboral, vejez tranquila, vivienda, ropa, entre
otros); necesidades sociales (comunicación interpersonal, pertenencia a un grupo
social, familiar, amigos, pareja, compañeros de trabajo, entre otros), necesidades de
estima o reconocimiento (Ego) (confianza, la independencia personal, la reputación,
el éxito, el respeto y las metas financieras) y las necesidades de autorrealización, este
quinto nivel y el más alto solo puede ser satisfecho una vez todas las demás
necesidades han sido suficientemente alcanzadas.
Es la sensación de haber llegado al éxito personal, (ejercitación y desarrollo de
las capacidades físicas e intelectuales, necesidad de actividad, creación, entre otros).
Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la
organización. Aunado a ello, esta lo que mencionan Barraza y Acosta (2008) donde
manifiestan que el compromiso organizacional afectivo es una ventaja competitiva
que garantiza lo siguiente: (a) responsabilidad en sus puestos de trabajo, (b)
disminución de ausentismo, (c) mayor motivación en el trabajo, (d) compañerismo,
(e) alto rendimiento en el trabajo, y (f) mejora de la satisfacción del cliente. A
continuación se presentan indicadores sobre cada una de las dimensiones de
compromiso afectivo.
 La Familia: La importancia de la familia y de su bienestar proviene de la
influencia que ejerce el individuo y su desarrollo en el ambiente. Es el primer
lugar donde el ser humano percibe a los demás y se integra a la comunidad.
Esta integración conlleva a un compromiso afectivo. El trabajar en familia,

119
 con afecto mutuo, sin duda alguna llevará a un mejor compromiso; así lo
indica Méndez (2015).
 El Amor: Este afecto es el segundo elemento que integra el compromiso
afectivo. El amor real busca la defensa de los valores, el ser libres con una
libertad que debe ser moral, amando, pero también respetando a los demás. El
mundo de las emociones y de los sentimientos podría ser considerado con
toda justicia como la fuerza de todos los procedimientos morales, su presencia
e intervención es a la vez anterior y simultánea a todos los esfuerzos de
reflexión y acción moral.
 La Pertenencia: Es un elemento de arraigo y movilizador de la actividad
grupal, y lo que es más importante, constituye un generador de valor y
cohesión intergrupal.
 La Lealtad: Considerada como uno de los elementos más importantes de esta
dimensión, es un sentimiento y actitud de generosidad y gratitud a la empresa
y a la familia que los trata bien; por ello, se ve al personal como una gran
familia, la cual muestra los mismos sentimientos por el trabajo.
 La Felicidad: Puede ser definida como la aspiración profunda que tiene todo
ser humano de llegar a un fin supremo, y no puede darse en un individuo
solitario. El egoísmo o la confrontación no podrán reflejarse en índices altos
en este elemento.
 La Solidaridad: Adhesión circunstancial a la causa o a la empresa de otros, así
lo indica el Diccionario de la Real Academia Española (2010). Se entiende
que la práctica de la solidaridad requiere, necesariamente, de más de un
individuo. La forma más simple, pura y cercana de la solidaridad se encuentra
entre los seres humanos próximos, en una relación personal de dos individuos.
 La Satisfacción: La satisfacción en el trabajo podría definirse como la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el empleado desarrolla en el campo laboral.

120
 El Compromiso de Continuidad: Señala el reconocimiento de la persona, con
respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas oportunidades de
encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es decir, el trabajador
siente un vínculo muy grande con la empresa o la institución porque ha invertido
tiempo, dinero y esfuerzo; así como también percibe que sus oportunidades fuera de
la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.
En otras palabras hace referencia a los costos que representaría el abandonar la
empresa, se habla de la inversión que hace el individuo con el pasar del tiempo, como
la antigüedad, o el estatus que tenga la empresa, entonces el empleado espera que su
inversión sea retribuida, así lo señala Meyer y Allen (1991) citado por Montoya
(2014). El empleado con un alto compromiso de permanencia, mantiene un nivel bajo
laboral dentro de la organización, limitándose estrictamente hacer lo necesario para
seguir dentro de la empresa. Por su parte, Acuña (2016) en relación a lo antes
señalado, expresa que, el compromiso continuo o de continuidad hace referencia a los
costos, tales como financieros, beneficios sociales, estatus, cargo, antigüedad, entre
otros., los cuales perdería un trabajador al retirarse de una institución, de manera que
dejarlo implicaría un alto costo para el empleado, ya debido a las pocas
probabilidades de conseguir otro empleo igual.
Por otro lado, Cárdenas (2015) menciona que esta concepción de compromiso
ha tenido algunas observaciones: algunos autores han sugerido que el compromiso
continuo debe estar subdividido en dos dimensiones, sacrificio personal, que hace
referencia a dejar el trabajo, y oportunidades limitadas que está asociado al encontrar
otras oportunidades laborales. Asimismo, el compromiso continuo puede estar más
relacionado con la motivación extrínseca, ya que lo que atrae al trabajador no es la
actividad que realiza en sí, si no lo que recibe a cambio por la actividad realizada, ya
sea dinero u otra forma de recompensa. Entonces, ello hace que el trabajador
permanezca comprometido en la organización, por que adquiere beneficios que no
sacrificaría. Esto nos lleva a suponer una sociedad con un alto índice de desempleo,

121
existirá un mayor compromiso de continuidad por parte de los trabajadores hacia sus
organizaciones.
Asimismo, según Casa (2015) haciendo referencia a esta dimensión señala que,
es el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos como los financieros,
físicos y psicológicos, así como las oportunidades de encontrar otro empleo, si
decidiera renunciar a la organización. Es decir, el colaborador se siente vinculado a la
institución porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo, y dejar la organización
implicaría perder mucho y si éste percibe que sus oportunidades fuera de la
organización serán reducidas, se incrementa su apego con la empresa; sin embargo,
espera mejoras de las oportunidades externas para dejar la empresa. A continuación
se presentan indicadores de cada una de las dimensiones de compromiso de
continuidad.
 Indiferencia: Primer elemento del compromiso continuo, se refiere al estado
de ánimo en el que no se siente inclinación hacía una persona, objeto u
organización determinada.
 Conveniencia: Correlación y conformidad entre dos cosas distintas, beneficio
o utilidad que se obtiene de una cosa.
 Consecuencias: Hecho o acontecimiento que se sigue o resulta de otro.
 Costo Económico: Es aquello que sacrificamos a cambio de obtener algo.
 Necesidad Económica: La ausencia de dinero, para satisfacer una variedad de
necesidades materiales, de salud y físicas.
 Comodidad: Abundancia de las cosas necesarias para vivir a gusto.
 Beneficio: Bien que se realiza o se recibe, ganancia económica que se obtiene
de un negocio, inversión o actividad mercantil.
Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el
colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en su
organización actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus
oportunidades fuera de la compañía son reducidas, se incrementa su apego con la

122
empresa para la cual trabaja. Variables individuales como la edad, rango o jerarquía y
la antigüedad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero
también influyen otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitación recibida
que es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos macroeconómicos como el
estado del mercado laboral.
Compromiso Normativo: Es la tercera y última dimensión del compromiso
organizacional, el cual al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza
emocional, y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte
sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. El Compromiso de tipo
normativo es la totalidad de presión normativa internalizada por el empleado para
actuar de tal modo que se logren los objetivos e intereses de la organización. El
compromiso normativo es una dimensión con similitud del compromiso afectivo,
apegado a las emociones y cuyo núcleo en ambos es la lealtad. Estos sentimientos
tienen su origen en la formación de valores en el hogar o en otras organizaciones
como es la escuela. Este trabajador siente deuda con la organización que le dio la
oportunidad de trabajar y siente que sería una deslealtad abandonarla. Es pues, este
tipo de colaborador, el trabajador “incondicional”.
Resulta del sentimiento de obligación o deber moral hacia la reciprocidad: El
desequilibrio cognitivo experimentado por la persona al ver que la organización le ha
dado suficiente y se siente con una deuda moral de lealtad y reciprocidad. En estas
circunstancias la organización es vista más atractiva que otras, y por lo tanto el deseo
de permanecer en ella es una obligación. Por otra parte, el compromiso normativo es
aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la organización, de alguna manera
como pago, quizá por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institución
cubre el costo de la capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la
organización.
En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer
en la institución, como efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la

123
organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el
empleado. Entonces el compromiso normativo es emocional porque el empleado
siente la obligación de no dejar la organización por estar en “deuda” con la misma.
Haciendo referencia a este punto, Gasia (2015) nos señala que el compromiso
normativo, es definido como el sentimiento de obligación de los trabajadores de
permanecer en la organización, también da a conocer las normas sociales que deben
seguir para que una organización marche bien.
Asimismo, este compromiso indica a la creencia de la lealtad hacia la
organización, partiendo del sentido moral, ya que al recibir ciertas prestaciones tales
como, capacitaciones, pago de estudios, préstamos para enfermedad, préstamos para
adquisición o ampliación de vivienda, conduce a despertar de un sentido de
reciprocidad en los empleados para con la empresa, y, por ende, estar comprometidos
con la organización hasta el tiempo estipulado. Por su parte, según los autores Böhrt y
Díaz (2014) señalan que un empleado con un fuerte compromiso normativo está
unido a la organización por sentimientos de deber y obligación que tienen su origen
en valores como la lealtad gestados en la familia y en la propia organización, o por
haber recibido beneficios u oportunidades en el trabajo.
Aludiendo a lo antes expuesto, para Meyer y Allen (1990) consideran que esos
sentimientos son los que motivan a los individuos a comportarse apropiadamente y
hacer lo que es correcto para la organización. Los empleados que permanecen en su
trabajo principalmente debido a un compromiso de este tipo, ocasionalmente,
resienten su sentido de deuda u obligación, aunque este sentimiento no les evita llevar
a cabo efectivamente sus deberes.
En conclusión, existen, según Meyer y Allen (1997) citado por Alles (2013)
tres formas en las que los trabajadores se comprometen con una organización:
permaneciendo comprometidos porque así lo desean y han establecido un vínculo
emocional con su centro laboral (afectivo), porque lo necesitan y se sienten obligados
de permanecer en la organización (continuo) y porque sienten que deben hacerlo por

124
una obligación moral (normativo). Cada tipo de compromiso organizacional tiene
distintos efectos sobre el comportamiento del trabajador, tales como el sentir apego,
el mantener una conducta consistente para evitar perder los beneficios que brinda la
organización, la satisfacción general con las funciones que desempeña, el
compromiso que ello conlleva y la identificación que el trabajador siente con su
organización.

La Escala de Compromiso Organizacional

A lo largo de los años el compromiso organizacional ha sufrido muchos

cambios respecto a su medición, sin embargo, Meyer y Allen (1991) han estructurado
una escala que mide el compromiso organizacional y sus tres dimensiones. Esta
escala, como se había mencionado anteriormente, es la que ha tenido y recibido
mayor soporte, así como también la que ha sido ampliamente utilizada durante las
últimas décadas por muchos autores. Los tres tipos de compromiso han sido
sometidos a revisión e investigaciones para demostrar la validez y confiabilidad de la
escala así lo señalan Meyer, Allen y Smith (1993); y Meyer y Allen (1997). Cabe
resaltar que, debido a ello, la escala de Meyer y Allen ha tenido algunas
modificaciones desde sus inicios.
En un principio, Meyer y Allen (1984) desarrollaron dos sub escalas de
compromiso para medir el compromiso organizacional: Afectivo y de Compromiso
Continuo. Años más tarde, se introdujo la escala de Compromiso Normativo de
Meyer y Allen (1990), la cual intentaba medir la internalización de las normas que
guían el comportamiento del trabajador a comprometerse con los objetivos
organizacionales. Esta última escala es la que mayor repercusión ha generado ante
muchos autores, ya que su definición ha tenido múltiples interpretaciones. De manera
que todas las revisiones se han centrado en medir el compromiso normativo, según
Meyer, Allen y Smith (1993); Meyer y Allen (1997).

125
 Por otro lado, la escala de compromiso organizacional de Meyer y Allen ha
tenido a lo largo de los años una modificación estructural, ya que ha ido
evolucionando conforme otros autores han criticado la teoría y es con el aporte de los
mismos que se ha seguido investigando y probando el modelo en lo que al constructo
respecta. Es importante saber que la ya mencionada escala, en sus inicios, contaba
con 24 ítems, que abarcaban sus tres tipos de sub escalas (afectivo, continuo y
normativo), luego fue modificada y el número de sus ítems fue reducido a 21.
Posteriormente, con los estudios de revisión de Meyer (1993), la escala fue
modificada por 18 ítems, manteniendo la base de sus tres tipos de sub escalas.
La tercera modificación aparece en Meyer (1997), donde no se alteran las sub
escalas de compromiso afectivo, ni la normativa, pero sí se hace una subdivisión de la
sub escala de compromiso de continuidad en dos sub escalas: la percepción de
alternativas (con 3 ítems) y el sacrificio personal (con otros 3 ítems). Este sentimiento
de obligación suele tener sus orígenes en la formación del valor de lealtad en el
individuo desde su niñez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras experiencias
laborales; es decir, el sujeto aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa
que lo contrate.
Desde luego la aplicación de este valor se hace presente en otros contextos de la
vida de la persona. Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte
sentimiento de obligación a permanecer en su organización, por efecto de
experimentar una sensación de deuda hacia su organización por haberle dado alguna
oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador. “El
compromiso organizacional de tipo normativo es la totalidad de presión normativa
internalizada por el empleado para actuar de tal modo que se logren los objetivos e
intereses de la organización”, esto señalado según Meyer y Allen citado por Márquez
(2001). Este compromiso se refiere a los reglamentos, normativas, procedimientos
preestablecidos en la institución y que deben ser cumplidos en tiempo y forma por el

126
personal, para evaluar el desempeño y el rendimiento es necesario cumplir con las
normativas establecidas de manera obligatorias.
Existen una serie de reglamentos y procedimientos que las empresas tienen de
manera que sirvan de guía para lograr los objetivos establecidos, lo establecen a
través de manuales y convenios, donde se indican los deberes y derechos, en algunas
organizaciones sino es que en la mayoría también los establecen en los contratos
laborales. A continuación se mencionan los indicadores de la dimensión del
compromiso normativo.
 Obligación Moral: Esta obligación tiene que ver con una norma moral que el
trabajador se ha formado y que se funda en la naturaleza moral del hombre, es
decir, en su persona.
 Lo Correcto: Este elemento tiene que ver con hacer lo éticamente correcto que
es “la disciplina filosófica que estudia el comportamiento moral del hombre
en sociedad”.
 Sentimiento de Culpabilidad: Acción u omisión que provoca un sentimiento
de responsabilidad por un daño causado.
 El Deber: No es una relación de exigencia como la obligación, sino consiste
en la acción u omisión que se presenta como exigida por la obligación. Es
decir, aquello a lo que obliga la norma.
 Reciprocidad: El empleado contribuye según a sus posibilidades y recibe
según sus necesidades.

Técnicas para mejorar el compromiso organizacional

Los autores Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006) citando a Dessler

sugieren las siguientes directrices específicas para implementar un sistema de
administración que ayude a resolver el dilema actual y aumente el compromiso
organizacional de los empleados: a) comprometerse con valores que den prioridad al

127
personal, b) actuar y comunicar su misión, c) garantizar la justicia organizacional, d)
crear un sentido de comunidad y e) apoyar el desarrollo de los empleados.
Con relación a las técnicas para mejorar el compromiso, según De la Rosa
Navarro (2010) menciona en su obra como afecta la relación del empleado con el
líder a su compromiso con la organización, que cuando existe una buena relación
entre el líder y el colaborador mejora el compromiso del empleado con la
organización, así como también mejora su percepción del clima de comunicación y el
bienestar existente en la empresa, lo cual hace que el empleado se encuentre
fuertemente comprometido con la misma. Por otra parte, el tener claro que a mayor
integración e identificación de los empleados con la organización donde laboran, se
dará como resultado mayores posibilidades de permanencia de ellos en la
organización; es por ello, que los altos niveles de compromiso viabilizan las
capacidades colectivas y las ventajas perdurables.
Se deben fomentar factores de identificación, con los que se crean situaciones
intrínsecamente gratificantes para los colaboradores, y por ende forjan el compromiso
afectivo, tales como a) autonomía, b) apoyo de la organización o dependencia, c)
importancia de las funciones y retroalimentación, d) dar libertad a sus empleados en
el desarrollo de sus habilidades, e) cambiar la relación tradicional entre superiores y
empleados y f) crear estrategias que proporcionen un equilibrio entre la vida laboral y
personal de sus colaboradores. En relación con lo antes expuesto, Luthans (2008)
sugiere las siguientes directrices para aumentar el compromiso organizacional que
son:
 Comprometerse con valores que den prioridad al personal: Ponerlos por
escrito, contratar a los administradores adecuados y predicar con el ejemplo.
 Aclarar y comunicar su misión: Aclarar la misión y su ideología, haciéndola
carismática.
 Usar prácticas de orientación y capacitación basadas en valores, así como
fomentar la tradición.

128
  Garantizar la justicia organizacional: Contar con un amplio procedimiento de
quejas y sugerencias, para darle la solución adecuada a cada uno de los
problemas de los empleados, y proporcionar medios de comunicación
extensos en ambos sentidos (organización y empleado).
 Crear un sentido de comunidad: Generar homogeneidad basada en valores,
compartir por igual, destacar la colaboración, el intercambio de trabajadores y
el trabajo en equipo.
 Apoyar el desarrollo de los empleados: Comprometerse con la organización,
proporcionar desafíos laborales durante el primer año, propiciar
enriquecimiento laboral y delegación de autoridad, promover, ofrecer
actividades de desarrollo y proporcionar a los empleados seguridad con
garantías.

La Actitud y el Compromiso Organizacional

Dentro de las organizaciones las actitudes juegan un papel muy importante,

pues estas influyen en el comportamiento de los trabajadores y serán las que en un
primer plano se reflejen en ellos. Para Davis y Newstrom (2003:543), citado por
Torres y Díaz (2012) en su artículo Compromiso Organizacional: Actitud Laboral
Asertiva para la Competitividad de las Organizaciones, exponen que las actitudes son
“sentimientos y creencias que determinan en gran parte de los empleados su
ambiente; formando un conjunto mental que afecta la manera de ver y juzgar el
entorno laboral”.
De allí que, es necesario para las organizaciones contar con mecanismos que les
permitan conocer al personal y así detectar a tiempo en los individuos actitudes y
percepciones poco apropiadas para la organización; pues ha de entenderse que si esto
efectivamente es así, entonces un importante porcentaje de las actitudes influye o
determina el compromiso del trabajador, es decir, un trabajador con un medio

129
afectivo deteriorado no podrá tener una actitud del todo cordial, en entorno de
aislamiento o poca integración no podrá ser sinónimo de trabajo en equipo.
Un elemento que juega un papel importante en materia de actitud y
compromiso organizacional, expresado por Rodríguez y Betanzos (2007) en su
artículo análisis psicométrico del compromiso organizacional como variable
actitudinal, el compromiso organizacional, es la asertividad, esto se debe a que un
trabajador asertivo es un individuo capaz de mantener una actitud positiva que le
permite expresar de manera espontánea sus gustos, experiencias, así como también
estar preparado para recibir críticas de manera constructiva y todo ello le admitirá
creer y comprometerse cuando sus valores y creencias lo dictaminen.

Evidencia de un trabajador Comprometido con la Organización

De acuerdo por lo planteado por Meyer Y Allen (1990), un trabajador

comprometido es:

El empleado comprometido es descrito como aquel que

permanece en la organización en sus fortalezas y debilidades,
asiste regularmente al trabajo, trabaja todo el día (y quizás
más), protege los bienes de la compañía y comparte sus
metas. Visto desde la perspectiva organizacional, tener una
fuerza de trabajo comprometida parecería claramente ser una
ventaja. Las oportunidades de realizar trabajos importantes y
desafiantes, reunirse e interactuar con personas interesantes,
aprender nuevas habilidades y desarrollarse como persona,
guían el desarrollo del compromiso. (p.17).

Cuando una organización cuenta con personal comprometido esta tiene altas
probabilidades de sobrevivir en tiempos de crisis, de hecho en la actualidad con los
retos tecnológicos y la globalización muchas organizaciones cierran sus puertas por
falta de personal que esté dispuesto a simplemente quedarse un poco más en su
jornada de trabajo o aportar una idea, es por ello que uno de los mecanismos

130
principales a desarrollar por las organizaciones modernas van dirigidos a contratar
individuos que estén dispuestos en una primera línea a asumir riesgos y comunicarse.

Factores Fundamentales para la Productividad

En relación con la productividad, según Amorós (2007:17) señala que una

“organización es productiva en la medida que logre sus metas y transfiriendo los
insumos a la producción al menor costo posible”. Así, un funcionario policial
motivado y comprometido tendrá un comportamiento que permitirá con eficiencia y
eficacia, lograr los objetivos organizacionales haciendo el mejor uso y provecho de
los insumos necesarios, a través de un comportamiento acorde a sus funciones y
responsabilidades. A continuación algunos factores que afectan la productividad en
las organizaciones:
 Ausentismo: Así mismo, la misma ([Link]) expresa del ausentismo que se
trata de “la inasistencia de empleados al trabajo”. Es importante destacar, que
el pilar fundamental de toda organización es su capital humano; al existir
niveles de ausencia elevados en los empleados esto va a repercutir en el logro
de los objetivos organizacionales, pues un personal motivado a realizar sus
labores, faltara muy poco a sus jornadas laborales.
 Rotación: De acuerdo a la misma ([Link]) se trata del “retiro constante, ya
sea voluntario o involuntario, de los trabajadores de una organización o puesto
de trabajo”. Actualmente, por las condiciones socioeconómicas que enfrenta
el país, muchos funcionarios policiales de manera voluntaria e involuntaria se
han retirado de sus cargos o puestos de trabajo, a través de solicitudes de bajas
o deserciones; estos policías capacitados, formados en la seguridad y con
amplia experiencia, han decidido por distintos aspectos motivacionales no
continuar en la Institución Policial a saber: Cuerpo de Policía del Estado
Carabobo, lo que ha generado su reemplazo por oficiales recién graduados,
muchos de ellos sin experiencia por su misma condición de recién egresado, y

131
 con un mínimo de experiencia o formación en seguridad y orden público, lo
que obstaculiza el funcionamiento eficiente de la institución y su imagen, así
como también, el servicio que ofrecen al ciudadano.
 Satisfacción en el Trabajo: La satisfacción en el trabajo es descrita igualmente
por la misma ([Link]), como “la actitud hacia el trabajo de uno; la
diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir”. La satisfacción en el trabajo está
estrechamente relacionada con el ausentismo y la rotación, aspectos que
perjudican en gran medida la productividad de cualquier organización.
 Habilidades: Las habilidades son descritas por Robbins (2004:40) como “la
capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su
trabajo”. Estas destrezas o capacidades para desempeñar las funciones
inherentes al cargo, pueden ser de dos índoles: intelectuales y físicas, ambas
necesarias para el desempeño de las funciones o requerimiento del puesto de
trabajo.
 Habilidades Intelectuales: Descritas también por la misma ([Link]), como
la “capacidad de realizar actividades mentales”. Estas habilidades son todos
esos conocimientos, capacidades de análisis, raciocinio y respuesta necesarias
para desempeñarse efectivamente en el cargo.
 Habilidades Físicas: Conviene destacar lo definido por la misma ([Link])
en relación a las habilidades físicas como la “capacidad de realizar tareas que
exigen vigor, destrezas, fuerza y características semejantes”. Se trata de
pericias manuales, o experiencia para realizar una labor, en el ámbito de la
seguridad, seria todas esas destrezas de realizar los procedimientos policiales
en función al área seguridad y orden público.
El comportamiento de las personas en el trabajo, va a estar influenciado por las
exigencias del cargo y las capacidades propias del empleado, por lo que el desempeño
de los trabajadores se beneficia cuando se corresponden las habilidades y el puesto

132
donde se desempeñan. A pesar que el empleado este muy motivado, debe tener unas
capacidades de índole intelectual y físicas que permitan satisfacer los requisitos de su
trabajo, en el Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía del Estado
Carabobo, es necesario que los oficiales, cuente con esas habilidades intelectuales,
como por ejemplo conocimientos en procedimientos policiales, leyes y normativas
que regulan sus funciones, así como la capacidad física de realizar diagnósticos, y
procedimientos inherentes al servicio de policía como lo es el uso progresivo y
diferenciado de la fuerza policial.
Además, es importante destacar también, cuando un trabajador, o funcionario,
posee unas habilidades que exceden en los requerimientos del cargo, el desempeño
laboral será adecuado, sin embargo la motivación del empleado estará reducida, y
quizás el policía se sentirá frustrado y por ende la organización será igualmente
afectada.
 Personalidad: Cabe considerar por otra parte a la personalidad, definida por la
misma ([Link]) como “la suma total de las formas en que un individuo
reacciona y se relaciona con los demás”. Actualmente se considera que la
personalidad es una conjugación de tres factores, tales como la herencia, el
ambiente y la situación, a entender este engranaje podemos evidenciar quizás
el comportamiento de algunos empleados y de otros ante una misma situación.
Según expresa la teoría hereditaria, descrita por muchos autores, la
personalidad está situada en la estructura molecular de los genes de los
cromosomas, es decir, algunas características de la personalidad están
insertadas en el mismo código genético que influye en aspectos como la
estatura o color de los ojos. Así, como también, el ambiente es otro factor
importante en esta triada que es la personalidad, ya que esta, estará moldeada
en base a la cultura de crianza de los padres, las normas familiares, sociales, y
las del entorno, los amigos, los compañeros de colegio, entre otros. Es así,
como la herencia establece lineamientos, pero el potencial personal se

133
 demuestra en la forma en que se adapta a los requerimientos y necesidades del
ambiente; la situación como último elemento, pero no menos importante,
interviene en el efecto de la herencia y el ambiente, ya que estos factores
anteriores descritos generalmente son congruentes y estables, sin embargo
cambiantes ante situaciones. El comportamiento puede verse modificado ante
ciertas situaciones pese a esa carga genética y ambiental contenida en el ser,
explicándose también a través de la variabilidad individual de los empleados,
en este caso de los funcionarios policiales.
 Autoestima: En la opinión de Robbins y Couter (2005:353) la autoestima es el
“grado de gusto o disgusto de un individuo hacia sí mismo”. Los estudios
señalan que la autoestima está directa y proporcionalmente relacionada con el
éxito, es decir, las personas con alta autoestima son más arriesgados que los
que no la poseen, y creen que tienen las capacidades físicas e intelectuales
para lograr el triunfo en sus empleos, por el contrario los empleados con baja
autoestima, depende de la aceptación y reconocimiento de otros, lo que
ocasiona que se adopten a los comportamientos y creencia de las personan que
respetan, en busca de querer agradarlos, lo cual los imposibilitan a tomar una
visión imparcial, y desempeñando un puesto gerencial perjudica al
cumplimiento de las metas con eficiencia y eficacia, conjuntamente se ha
evidenciado que empleados con alta autoestima están más motivados y
satisfechos con sus trabajos que los que poseen baja autoestima.
 Comunicación: En referencia a la comunicación indica Chiavenato (2003:162)
“es el intercambio de información entre individuos”; es por ello, que uno de
los procesos más importantes que fortalece y aumenta las relaciones humanas,
es la comunicación, permitiendo a través de ella compartir distintas
informaciones necesarias para el logro de objetivos organizacionales. Se
observa entonces como en cada relación sea familiar o laboral, se requiere de
una práctica positiva que favorezca el desarrollo de un clima en el cual los

134
 individuos estén comunicados eficazmente. Es por ello, que dentro de una
organización es primordial el intercambio de información entre sus miembros,
de tal manera que las distintas funciones puedan desarrollarse de manera
efectiva. La comunicación es un proceso compuesto en primer lugar por la
necesidad de un emisor de transmitir una información a un receptor; el emisor
puede utilizar cualquier canal de comunicación para hacer llegar su mensaje,
ya sea de forma oral a través de conversaciones personales, o llamada
telefónica, o de forma escrita utilizando email, cartas, memorándum,
notificaciones, y produciéndose una retroalimentación de parte del receptor.

Comportamiento Organizacional

Según Lewin el comportamiento está en función tanto de la persona (interior)

como de la situación (exterior). P y S son interdependientes las situaciones
intervienen en las personas que se encuentran en ellas, y a su vez las personas
influyen en las situaciones. Estas ideas son importantes en el contexto laboral en el
que la situación afecta el comportamiento de los trabajadores. Al respecto, Hellriegel,
Slocum y Woodman (1999), señalan que el estudio formal de comportamiento
organizacional comenzó en 1948 y 1957. Sin embargo, es un campo que sólo ahora
comienza a crecer y a desarrollarse en estatura e impacto. Por ello, los mismos
autores, opinan que una forma de reconocer porqué las personas se comportan en el
trabajo en la forma que lo hacen consiste en contemplar la organización como un
iceberg. Lo que hunde a los barcos no es siempre lo que los marineros alcanzan a ver
sino lo que no ven.
Gordon (1997) define el comportamiento organizacional como el conjunto de
actos y actitudes de las personas en las organizaciones. El campo del comportamiento
organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos
actos y actitudes. Así pues, este campo de estudio tiene una clara orientación
humanista. Las personas, sus actitudes, percepciones, capacidades, sentimientos y

135
metas son medulares en el comportamiento organizacional. En este sentido, el
comportamiento organizacional brinda la oportunidad de comprender parte de la
complejidad, los dilemas y las situaciones organizacionales. Pues, apoya a realizar un
análisis en varias áreas de la organización; tales como, ayudar a los administradores a
estudiar la conducta de sus trabajadores, contribuye a comprender la complejidad en
las relaciones interpersonales, y a conocer la dinámica de las relaciones intergrupales.
En efecto, el campo del comportamiento organizacional intenta ayudar a los
administradores a que entiendan mejor a las personas para que se puedan lograr
mejoras en la productividad, satisfacción del cliente y una mejor posición competitiva
a través de mejores prácticas administrativas. Así pues, los administradores deben
estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones
como las de sus empleados. Además, puede servir a los miembros de la organización
para comprender mejor las situaciones que enfrentan en el centro de trabajo, y
encontrar la manera de modificar conductas que no estén funcionando eficazmente en
la institución. Y con mayor facilidad se podrá determinar las medidas adecuadas para
mejorar la situación. De modo que, los principios del comportamiento organizacional
desempeñan un papel esencial para evaluar y mejorar la eficacia organizacional.
Ahora bien, Alles (2013:18) define al comportamiento organizacional como la
“suma de estos comportamientos, sus causas, sus motivos, sus interrelaciones, entre
otros”. De igual manera, la autora señala que el comportamiento organizacional
puede evaluarse desde dos perspectivas; primeramente, como una ciencia cuya base
de conocimiento se enriquece continuamente con un gran número de investigaciones
y adelantos conceptuales, y la otra como una disciplina científica aplicada, ya que la
experiencia de una organización puede ser usada en otra.
Existen fuerzas principales que influyen en el comportamiento organizacional,
como son las personas, tanto a nivel individual como grupal, la estructura de la
organización, como son los puestos de trabajo y las relaciones entre los empleados, la
tecnología, ya sean los equipos, o maquinarias para su desempeño, así como las

136
comunicaciones, el uso de la informática y por último el entorno, como lo son las
competencias y presiones sociales. Por tanto, el comportamiento organizacional,
también se evidencia influenciado por la cultura organizacional, entendiéndola como
sistema de significados compartidos entre los miembros de la organización, que la
distinguen y la hacen única.
Por su parte, Rodríguez y Pezo (2005:54) describen la cultura organizacional
como “una variante importante que está interrelacionada con el comportamiento
empresarial. Se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los
resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los
miembros de una sociedad”, también es vista como la conducta social convencional
de una sociedad, que comparte una serie de valores y creencias particulares, y estas a
su vez influyen en todas sus acciones.
De acuerdo a Robbins (2004:526) en las organizaciones “existe una cultura
dominante, que expresa los valores centrales compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización, así como también de subculturas, y miniculturas
organizacionales, definidas por la división de departamentos y la separación
geográfica”. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran
compuestas únicamente de numerosas subculturas, el valor de una cultura
organizacional como variable independiente seria notablemente menor porque no
habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento
apropiado o inapropiado. Es así como, la cultura fomenta el compromiso con la
organización y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que
sin duda reporta beneficios a la organización.
La motivación y la cultura organizacional van a estar íntimamente relacionadas
y van a producir una serie de conductas y comportamientos dentro de los funcionarios
policiales, los valores y creencias dentro de los miembros que conforman la Brigada
Motorizada de Seguridad Vial, específicamente en los oficiales, es de resaltada
importancia, ya que son la imagen a seguir, el ejemplo de los futuros profesionales de

137
la seguridad y deben ser tomados en cuenta por los gerentes. No obstante, como
advierte Gordon (1997) en el estudio del comportamiento organizacional es
indispensable identificar si es una empresa local, regional, nacional, multinacional,
puesto que cada organización tiene características propias que la distingue de las
demás, por tanto cuanto mejor se comprenda los motivos de las situaciones o
problemas específicos de las organizaciones, tanto mejor se puede entender y
responder a ello como se debe.
Además indica que el comportamiento organizacional opera a niveles
individuales, grupales y organizacionales. Por lo antes expuesto, el autor antes citado,
advierte que el comportamiento organizacional comparte con la mayoría de las
ciencias cuatro metas: describir, comprender, predecir y controlar fenómenos.
 Describir sistemáticamente el modo en que actúan los trabajadores en las
diversas condiciones del ámbito laboral.
 Comprender por qué los trabajadores se comportan de tal manera.
 Predecir la conducta futura de los trabajadores.
 Controlar ciertas actividades humanas en el trabajo.
Por consiguiente, una de las cualidades más fundamentales del comportamiento
organizacional es su interdisciplinariedad, apoyándose de disciplinas de las ciencias
sociales, tales como; la psicología, sociología, antropología, economía y ciencias
políticas. Su propósito consiste en aplicar todas las ideas de estas disciplinas que
puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones.

La Percepción

Por otro lado, un elemento muy importante en el comportamiento

organizacional es la percepción, entendida de acuerdo a Hellriegel, Slocum y
Woodman (1999) como el proceso de pensamiento en el que las personas reciben
información a través de los cinco sentidos, la seleccionan, organizan e interpretan
dándole un significado a la realidad. Siguiendo con los mismos autores, nos dicen que

138
la interpretación de los estímulos sensoriales que recibe una persona, conducirá a una
respuesta, ya sea manifiesta (acciones) o encubierta (motivación, actitudes y
sentimientos) o ambas. Cada quien selecciona y organiza la información sensorial de
manera diferente y, por lo tanto llega a interpretaciones y respuestas diversas.
Por lo anterior, se considera que las diferencias de percepción ayudan a explicar
por qué los trabajadores se comportan de manera distinta en la misma situación. De
modo que perciben la misma situación de manera independiente y las respuestas de
comportamiento dependen en gran medida de esas percepciones. Por lo tanto, de
acuerdo a esta teoría la percepción es importante porque el comportamiento de la
gente está basado en su percepción de la realidad.

Clima Laboral

El clima organizacional depende directamente de la cultura de cada empresa, es

decir la personalidad que posee cada compañía, la influencia del ambiente sobre la
motivación de los miembros de la organización y a su vez influye en la conducta de
los mismos. Según Chiavenato (2011) define el clima organizacional de esta manera:

El clima organizacional es favorable cuando satisface las

necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es
desfavorable cuando frustra esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las
personas y a su vez, éste último influye en el primero. (p.50)

En este orden de ideas, se puede asumir que una organización que permite que
sus empleados se mantengan satisfechos al cubrir sus necesidades básicas, podrá
obtener un mejor desempeño de esa persona en sus actividades normales dentro de la
misma, lo cual incide positivamente sobre el clima organizacional, mientras que si
falla al no cubrir dichas necesidades se reflejará en aspectos negativos afectando la
organización y su ambiente laboral. Los factores y estructuras del sistema

139
organizacional dan lugar a un cierto clima, en función a las percepciones de los
miembros. Este clima organizacional genera determinados comportamientos en las
personas.
De todas las perspectivas sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
manifestado mayor utilidad es el que expresa Goncalves (1997:19) donde afirma que
el clima organizacional “es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral”. La calidad de esta perspectiva reside en el hecho de que la conducta
de un trabajador no es un efecto de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las apreciaciones que tenga el trabajador de estos factores.
Según la misma ([Link]) es necesario resaltar que el clima organizacional “se
refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio ambiente. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral”. Es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y la conducta
individual. Por otro lado, el clima laboral se ve influido por una multitud de variables.
Y, además, estas variables o factores interaccionan entre sí de diversas maneras según
las circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos
factores está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.
Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y
económicos que rodean la vida de cada individuo, intervienen en su consideración del
clima laboral de su empresa. Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de
una persona, pueden hacerle ver la misma situación en positivo o en negativo, que
viene siendo la percepción, abordada anteriormente. Los empleados, en muchas
ocasiones no son plenamente objetivos, sino que sus opiniones están condicionadas
por el cúmulo de todas esas circunstancias personales señaladas.

140
Satisfacción Laboral

La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la

actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas
desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además requiere
interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los reglamentos
organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los estándares de
desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas. Con
esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de la satisfacción de un empleado,
es una suma complicada de un número de elementos del trabajo. También podría
definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está
basada en las creencias y valores.
Ahora bien, se darán algunas conceptualizaciones de algunos autores sobre la
satisfacción en el trabajo. Para Weinert (1981) la satisfacción en el trabajo influye
poderosamente sobre la satisfacción en la vida cotidiana. El mismo autor destaca
cómo, en el conjunto de las organizaciones, aspectos psicológicos tan importantes
como las reacciones afectivas y cognitivas despiertan en el seno de los mismos
niveles de satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Además aclara:

En este caso las reacciones y sentimientos del colaborador

que trabaja en la organización frente a su situación laboral se
consideran, por lo general, como actitudes. Sus aspectos
afectivos y cognitivos, así como sus disposiciones de
conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los
colaboradores, a los superiores y al conjunto de la
organización son los que despiertan mayor interés (la
satisfacción en el trabajo como reacciones, sensaciones y
sentimientos de un miembro de la organización frente a su
trabajo). (p.491).

Esta concepción de la satisfacción en el trabajo como una actitud se distingue

básicamente de la motivación para trabajar en que ésta última se refiere a

141
disposiciones de conducta, es decir, a la clase y selección de conducta, así como a su
fuerza e intensidad, mientras que la satisfacción se concentra en los sentimientos
afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de él. En
cuanto a esta diferencia planteada, es posible decir que la motivación es el motor, el
motivo, el por qué y el para qué de la conducta. Es importante saber qué es lo que
motiva al individuo. Mientras más se pueda conocer acerca de los motivos de un
individuo o grupo para trabajar, más se podrá comprender su conducta y saber acerca
de cómo mantener su interés, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible
y en el que sea más útil a la organización.
Es necesario aclarar que las causas que motivan la conducta difieren de un
trabajador a otro, por lo tanto el mejor programa de motivación del personal
(utilización de los distintos tipos de incentivos), será aquél que contemple el
conocimiento del personal, de tal modo de darle a cada uno lo que pueda dejarlo
satisfecho.

Los incentivos

Los incentivos son lo que satisfacen las necesidades, y pueden clasificarse en:
 Reales: Son aquellos que realmente satisfacen la necesidad, es decir que son a
los cuales se dirige la conducta, por ejemplo el agua satisface la sed, el
alimento satisface el hambre, entre otros.
 Sustitutos: Son aquellos a los que la persona se dirige cuando no puede
alcanzar el incentivo real y para evitar la frustración. Para que un incentivo
sustituto sea efectivo debe satisfacer la necesidad, por ejemplo un individuo
que tiene sed y no tiene posibilidades de acceso al agua podrá comer una fruta
jugosa, y por lo menos temporalmente satisfacer la necesidad.
 Positivos: Son aquellos que satisfaciendo la necesidad tienen una influencia
positiva atrayente y que produce placer. Constituyen un premio o recompensa.

142
 Se puede incluir entre los incentivos positivos el elogio, un ascenso, obra
social, entre otros.
 Negativos: Son los que influyen para que se haga o se deje de hacer algo, con
el objeto de evitar un castigo. Tienen el efecto de apartar o alejar al individuo
de su conducta. Ejemplo, un descuento salarial, una quita de horas extras,
entre otros.
 Económicos: El dinero por sí mismo no constituye un incentivo, sino por ser
un medio de intercambio para conseguir objetos que sí son incentivos reales o
sustitutivos. Aunque varios trabajadores reciban la misma liquidación de
haberes, no están trabajando por las mismas cosas, cada uno pretende
satisfacer con el mismo dinero, distintas necesidades personales.
 No Económicos: Apuntan a satisfacer otras necesidades semejantes a aquellas
que el individuo satisface a través del juego con el mismo esfuerzo y energía,
pero sin remuneración económica y sólo por el placer que implica. Son
incentivos no económicos el conocimiento de resultados, conocimiento de
progreso, la sana competencia, entre otros.
Por su parte, Robbins (1996:415) coincide con Weinert a la hora de definir la
satisfacción en el puesto, centrándose básicamente, al igual que el anterior, en los
niveles de satisfacción e insatisfacción sobre la proyección actitudinal de positivismo
o negativismo, definiendo a la satisfacción como “la actitud general de un individuo
hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo”. Conviene también destacar que el puesto de una
persona es más que las actividades obvias de manejar papeles, esperar a clientes o
manejar un camión. Los puestos requieren de la interacción con compañeros de
trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y políticas organizacionales, la satisfacción
de las normas de desempeño, el aceptar condiciones de trabajo, que frecuentemente
son menos que ideales, y cosas similares. Prosigue Robbins (1996) explicando que
los factores más importantes que conducen a la satisfacción en el puesto son:

143
 Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental,
recompensas equitativas, condiciones de trabajo que
constituyen un respaldo, colegas que apoyen y el ajuste
personalidad – puesto. Por otra parte el efecto de la
satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado
implica y comporta satisfacción y productividad, satisfacción
y ausentismo y satisfacción y rotación. (p.415).

En esta manifestación encontramos factores importantes, que retroalimentan de

forma positiva o negativa el desempeño de un puesto, conduciendo la satisfacción a
una mejora en la productividad, a una permanencia estática o a una exigencia de
movilidad, bien transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia
personales. Para Gibson (1996:769) la satisfacción en el trabajo “es una
predisposición que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales”. El propio
autor la define como:

El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en

factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo,
como es el estilo de dirección, las políticas y procedimientos,
la satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación de los
grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de
beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han
asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas
que tienen características cruciales. (p.769).

Siguiendo las indicaciones del mismo autor, destacamos:

 Paga: La cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.
 Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de
responsabilidades.
 Oportunidad de Ascenso: La existencia de oportunidades para ascender.
 Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.

144
  Colaboradores: El grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los
colaboradores.

Otros autores como Muñoz (1990) define la satisfacción laboral como

El sentimiento de agrado o positivo que experimenta un

sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en
un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de
una empresa u organización que le resulta atractiva y por el
que percibe una serie de compensaciones psico-socio-
económicas acordes con sus expectativas. (p.293).

Adicionalmente, tenemos a Loitegui (1990:355) quien aborda la misma

temática para definir el concepto de satisfacción en el trabajo, señalando cómo
diferentes especialistas que han estudiado el tema utilizan, indistintamente, términos
como “motivo”, “actitud del empleado”, “moral laboral”, “satisfacción en el trabajo”,
entre otros. Tal confusión y ambigüedad, a la hora de utilizar los distintos términos,
puede deberse no sólo a las distintas corrientes doctrinales e ideológicas en las que
cada uno se sitúa, sino también a los distintos enfoques que los temas admiten. El
autor antes citado utiliza con mayor frecuencia en su trabajo los siguientes conceptos:
motivos, actitudes, moral laboral, satisfacción laboral.
Se tomará en cuenta la definición que da sobre satisfacción en el trabajo Locke
(1976) “es un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Se trata, pues, de un sentimiento
de bienestar, placer o felicidad que experimenta el trabajador en relación con su
trabajo. Este sentimiento puede ser generalizado o global y abarca todos los aspectos
o factores referidos al trabajo, por lo que se puede hablar de “satisfacción laboral
general”. Pero ese sentimiento de satisfacción o bienestar puede estar referido a
alguno de los aspectos o facetas del trabajo, por lo que se puede hablar entonces de
“satisfacción laboral por facetas”. Así, una persona puede estar satisfecha con

145
respecto al sueldo que percibe, a sus relaciones con los compañeros, al grado de
responsabilidad que ostenta, entre otros.
En este caso, la satisfacción en el trabajo es el resultado de una serie de
satisfacciones específicas, que constituyen las facetas de la satisfacción. Este
concepto de satisfacción en el trabajo (general y por facetas) implica claramente un
modelo “compensatorio”, de forma que un nivel elevado de satisfacción en una
determinada faceta de trabajo puede compensar deficiencias existentes en otras
determinadas áreas. Así mismo se produce un determinado flujo e interacción entre
los diversos factores o áreas de trabajo, de forma que unas facetas pueden ser
compensadas y condicionadas por otras. Así, por ejemplo, un alto nivel de
satisfacción con las oportunidades de formación puede condicionar y afectar a la
satisfacción con la remuneración. Del mismo modo, los niveles de satisfacción
general y global en el trabajo no tienen por qué implicar niveles similares de
satisfacción en cada una de las áreas o facetas.
Los conceptos, actitudes, satisfacción y moral laboral son muy parecidos y muy
interrelacionados, pero de ninguna forma se pueden considerar idénticos; las actitudes
pueden contribuir a la satisfacción, que está compuesta por un conjunto de ellas, y, a
su vez, la satisfacción influye en la moral. Este autor propone las siguientes
definiciones:
 Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su
trabajo, su disposición para reaccionar de una forma especial ante los factores
relacionados con este trabajo.
 Satisfacción laboral: Es el resultado de varias actitudes que tiene el trabajador
hacia su trabajo, y los factores relacionados con él, y hacia la vida en general.
 Moral laboral: Desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesión
de un sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al grupo, mediante la
adhesión a los fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables.
La moral es generada por el grupo, pero no se trata de la media de las

146
 actitudes de los miembros del grupo. La moral comporta cuatro determinantes
fundamentales: el sentimiento de solidaridad del grupo, la necesidad de un
objetivo común, progreso observable hacia este objetivo y la participación
individual en las tareas que son consideradas como necesarias para alcanzar
dicho objetivo.
Para Loitegui (1990) la satisfacción laboral es un constructo pluridimensional
que depende tanto de las características individuales del sujeto como de las
características y especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de
satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas,
o aspectos parciales, que determinan la satisfacción general. Así entendida, la
satisfacción laboral es una reacción afectiva general de una persona en relación con
todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una función de todas las
facetas parciales de la satisfacción. Este modelo de satisfacción implica un modelo
compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado
aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y carencias que en otras
facetas laborales puedan producirse.

Bases Legales

La investigación se sustenta en el contenido de la Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela (1999), la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (2012), Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía
Nacional Bolivariana (2009), y la Ley del Estatuto de la Función Policial (2009).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

En este orden de ideas, la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999), en el Artículo 87 establece el derecho al trabajo bajo condiciones
laborales adecuadas:

147
 ...El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias
a los fines de que toda persona puede obtener ocupación
productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho…..Todo patrono o patrona garantizará a sus
trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene
y ambiente de trabajo adecuados...

Este artículo explica la intervención del Estado en garantizar el pleno derecho

que posee cada venezolano a la actividad laboral y que la misma le proporcione
beneficios para una vida digna y decorosa. Por otra parte, los patronos o las patronas
tienen el deber de garantizarle al trabajador y trabajadora adecuadas condiciones de
trabajo donde pueda desempeñarse cómodamente y con el menor riesgo posible de
accidentes. Asimismo tomando en consideración que la investigación trata sobre la
motivación laboral y compromiso organizacional, pues con más razón, él que todo
trabajador cuente con unas condiciones higiénicas y un buen ambiente de trabajo,
hace que se sienta motivado y comprometido para realizar sus tareas, así como
también sentirse identificado con la actividad que realiza, en este caso para efectos de
los oficiales de policía. Adicionalmente, el artículo 89, indica:

El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las
condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes
principios…Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o
concurrencia de varias normas, o en la interpretación de una
determinada norma se aplicará la más favorable al trabajador
o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su
integridad…Toda medida o acto del patrono contrario a esta
Constitución es nulo y no genera efecto alguno...Se prohíbe
todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición…

148
 Con relación al mencionado artículo establece que el Estado garantizará
constitucionalmente condiciones materiales, morales e intelectuales a todos los
trabajadores, es decir, cuando se refiere a condiciones materiales tiene que ver con los
materiales necesarios para realizar de manera eficiente la labor, de igual modo, el
Estado deberá atender asuntos de carácter ético, que tiene que ver con los valores
preponderantes en las organizaciones del estado, que motiven a mantener una
conducta decorosa durante el desarrollo de las actividades laborales, igualmente,
dicho artículo se relaciona con el desarrollo de actividades intelectuales que permitan
que los trabajadores puedan capacitarse para desarrollar su trabajo y actualizar sus
conocimientos y prácticas y de esta manera que se sientan útiles y comprometidos
con la institución.
Para el cumplimiento de este artículo, el Estado ofrece las oficinas del Instituto
Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) y la Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT).
De esta manera, el Estado garantiza los derechos de los trabajadores y trabajadoras,
brindándoles protección y asesoramiento contra cualquier tipo de abuso patronal. Las
oficinas del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales
(INPSASEL) y la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo (LOPCYMAT), están a la disposición de todo trabajador que lo requiera para
la resolución de los diferentes problemas y procedimientos conducentes a su
estabilidad, condiciones y seguridad laboral, sin perjuicio alguno o represalias por
parte del patrono. De igual forma, el Artículo 91 indica:

Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario

suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y
su familia las necesidades básicas materiales, sociales e
intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual
trabajo y se fijará la participación que debe corresponder a los
trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la empresa. El
salario es inembargable y se pagará periódica y

149
 oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción
de la obligación alimentaria, de conformidad con la ley. El
Estado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector
público y del sector privado un salario mínimo vital que será
ajustado cada año, tomando como una de las referencias el
costo de la canasta básica. La Ley establecerá la forma y el
procedimiento.

Este artículo de la carta magna deja ver el pleno derecho que tiene el trabajador
venezolano a disfrutar de un salario apto que permita vivir con dignidad y satisfacer
sus necesidades primordiales y fundamentales de la familia. Cabe destacar, que
aunque el artículo establece que el Estado garantizará un salario mínimo vital que
será ajustado cada año, tomando como referencia la canasta básica, en la actualidad
este no se ajusta a las necesidades del trabajador venezolano.
Es de hacer notar, que cada año el nivel de inflación se incrementa de una
forma excesiva y sin precedentes, y por ende la canasta básica, por lo que el salario
mínimo no permite cubrir las necesidades básicas del trabajador como son
alimentación, salud, vivienda, educación y recreación. Ello demuestra la incapacidad
del Gobierno Nacional de garantizar ese salario vital y digno, al menos para una
población importante de trabajadores dependientes del Ejecutivo Nacional, tal es el
caso de muchos funcionarios y empleados dependientes del cuerpo policial cuyo
salario está por debajo del mínimo nacional.
Como consecuencia, el tener un salario mínimo o por debajo del mismo, hace
que todo trabajador se sienta desmotivado, desinteresado, con desánimo y sin
compromiso y para realizar su labor, lo cual incide en la calidad de su trabajo, para el
caso de estudio, actualmente existe una masa de funcionarios policiales cuyo salario
es inferior al salario mínimo, además el paquete de beneficios económicos y sociales
no compensa con creces la labor que realiza, por lo que se observa en el ambiente
policial mucha apatía, desánimo, desmotivación y falta de compromiso, esto conlleva
a que algunos funcionarios busquen otras “fuentes de ingresos” para satisfacer sus

150
necesidades y las de sus familiares, descuidando su labor principal, como es la de
proveer de seguridad al ciudadano común. Por último, el artículo 92 indica:

Todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a

prestaciones sociales que les recompensen la antigüedad en el
servicio y los amparen en caso de cesantía. El salario y las
prestaciones sociales son créditos laborales de exigibilidad
inmediata. Toda mora en su pago genera intereses, los cuales
constituyen deudas de valor y gozarán de los mismos
privilegios y garantías de la deuda principal.

El salario y las prestaciones sociales son un derecho adquirido del trabajador,

siendo la recompensa del esfuerzo brindado a la organización o institución. El
artículo establece que éstos, son pasivos laborales y los mismos son exigibles de
forma inmediata, generando intereses si éste no es pagado a tiempo. En el caso de la
institución policial objeto de la investigación no se cumple dicho artículo, puesto que
se dan casos de funcionarios que han sido dados de baja de forma voluntaria o por
decisión institucional (suspensión y/o destitución), en otros casos funcionarios que
han muerto durante el ejercicio de su labor o de aquellos que han sido objeto de
jubilación, que no gozan de este beneficio laboral de forma inmediata, ya sean los que
permanecen con vida, o de los familiares cuando se trata de funcionarios fallecidos.
De igual manera, esta situación es dañina para la institución ya que demuestra
poco interés por solventar tal situación, desmoralizando, desmotivando y creando una
ausencia de compromiso organizacional al funcionario que aun hace vida en la
institución policial, asimismo tales atrasos hacen que los pasivos laborales de la
organización policial se incrementen y con el tiempo pierdan valor monetario, debido
al elevado nivel de inflación que padece el país desde hace años y que cada vez se
incrementa, desmejorando la calidad de vida de los funcionarios y sus familiares.
Por lo tanto, todo esto desmotiva a los funcionarios policiales que permanecen
en la organización policial así como también le crea una ausencia de compromiso lo

151
cual contribuye a que los objetivos de la misma no se alcancen. Este y otros factores
desmotivan a los funcionarios, que no se sienta identificado con la institución
policial. Toda esta situación, aunado a las fallas que tiene la organización en la forma
como administra el recurso humano, hace mella en el compromiso, liderazgo y
gestión del cuerpo policial.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012)

Por otro lado, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(2012), es un instrumento creado por el legislador para regular las relaciones de
trabajo en el contexto de la realidad venezolana, a continuación se destacan algunos
de sus artículos relacionados con el objeto de estudio, tal como el artículo 18 expresa:
“El trabajo es un hecho social y goza de protección como proceso fundamental para
alcanzar los fines del Estado, la satisfacción de las necesidades materiales, morales e
intelectuales del pueblo y la justa distribución de la riqueza”.
El artículo está muy asociado con lo fijado por la Constitución Nacional, ya que
el Estado debe garantizar al pueblo el cubrir sus necesidades materiales, morales e
intelectuales. Es de acotar que la organización policial está conformada por hombres
y mujeres que forman parte del pueblo venezolano que prestan un servicio a la
sociedad, como es la de proveerles de seguridad tanto a su integridad física como a
sus bienes inmuebles, por lo que se deben sentir a gusto con la actividad que realizan,
gozar del respeto y admiración de los ciudadanos, pero en muchos caso eso no es así,
debido a la forma como se administran los cuerpos policiales y su baja moral
institucional, lo que repercute en la labor y fin social.
Asimismo, las organizaciones e instituciones del Estado valiéndose de su
carácter público, muchas veces incumplen la Constitución y las leyes, que en la
mayoría de los casos desmejoran al trabajador, violándole sus derechos y abusando
de su condición humana.

152
 De igual forma, el Artículo 98 indica: “Todo trabajador o trabajadora tiene
derecho a un salario suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su
familia las necesidades materiales, sociales e intelectuales”. También, en el Artículo
100 se señalan los parámetros para fijar el salario.

…para fijar el monto del salario se tendrá en cuenta: 1.- La

satisfacción de las necesidades materiales, sociales e
intelectuales del trabajador, la trabajadora, sus familiares y
dependientes, que les permitan una vida digna y decorosa. 2.-
La justa distribución de la riqueza como el reconocimiento
del mayor valor del trabajo frente al capital. 3.- La cantidad y
calidad del servicio prestado. 4.- El principio de igual salario
por igual trabajo. 5.- La equivalencia con los salarios
devengados por trabajadores y trabajadoras de la localidad, o
de aquellos y aquellas que presten el mismo servicio.

Este artículo de la ley al igual que el artículo 91 de la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (1999) armonizan de forma robusta y
congruente sin contraste ni contradicciones, establece el derecho que tiene todo
trabajador de tener un salario suficiente y digno, que pueda no sólo cubrir con todas
las necesidades del mismo sino también con las necesidades de su familia. Además,
que el trabajador además de cubrir con sus necesidades para sí y su familia tenga la
posibilidad de ahorrar para su seguridad, el esparcimiento y la recreación. Sin
embargo, esto es imposible ya que el Estado, como patrono, en muchos casos no
cumple con este artículo, como tampoco el artículo 91 de la carta magna.
Por ende, dicha situación genera inestabilidad en la sociedad, como también
carencia de principios y valores. En el caso de los funcionarios policiales, algunos de
sus hombres y mujeres responsables de una carga familiar, por no recibir un salario
que cubra sus necesidades, deben en sus momentos libres que tienen para compartir
en familia y educar a sus hijos, recurrir a otras fuentes de ingresos que le permita
satisfacer sus necesidades básicas, dejando a un lado su responsabilidad como padres

153
y descuidando el entorno familiar, que a larga desatienden su principal actividad
laboral, dicha situación con el tiempo genera cansancio y agotamiento físico, ya que
la labor policial tiene altos niveles de estrés, lo que en algunos casos requiere
atención médica.
Ahora bien, en lo referente a los beneficios sociales de carácter no
remunerativo: el Artículo 105 señala:

Se entienden como beneficios sociales de carácter no

remunerativo: 1.- Los servicios de los centros de educación
inicial. 2.- El cumplimiento del beneficio de alimentación
para los trabajadores y las trabajadoras a través de servicios
de comedores, cupones, dinero, tarjetas electrónicas de
alimentación y demás modalidades previstas por la ley que
regula la materia. 3.- Los reintegros de gastos médicos,
farmacéuticos y odontológicos. 4.- Las provisiones de ropa de
trabajo. 5.-Las provisiones de útiles escolares y de juguetes.
6.- El otorgamiento de becas o pago de cursos de
capacitación, formación o de especialización. 7.- El pago de
gastos funerarios.

Este es otro artículo, que en las organizaciones privadas es de carácter

obligatorio, sino acarrea sanciones, pero en el sector público esto no se cumple. En el
caso objeto de estudio, como es la institución policial donde se realiza la
investigación, sólo se otorga el beneficio de alimentación, y para colmo no se ajusta
al valor real, por lo que no permite cubrir ni satisfacer las necesidades alimentarias
del funcionario ni la de sus familiares.
En cuanto a los beneficios para la educación de los menores de edad y los
reintegros de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos, el Estado no provee
esos beneficios a los funcionarios policiales, en tal caso cuando se hace un gasto
médico o farmacéutico se tiene que cumplir con un sinfín de requisitos para que el
seguro que para la actualidad se eliminó, nos reintegre parte del gasto incurrido, y
por lo general no en su totalidad, puesto que colocan trabas para el pago de este

154
beneficio y cuando lo hacen pasan hasta más de cuatro meses para el reembolso, lo
que origina una gran devaluación del dinero al momento de obtenerlo.
Esto hace ver, que la compensación salarial, establecida constitucionalmente, el
Estado no se la garantiza al funcionario policial, haciendo que sus ingresos sean cada
día más precarios, esto lleva consigo desmotivación y falta de compromiso aún más
al trabajador, ya que estima que su labor no es bien remunerada, teniendo en algunos
casos que recurrir a otras formas, que en ocasiones no son las más sanas, como
alternativa para generar ingresos.
Aunado a esto, otro problema es lo referente a la dotación de uniformes, cuando
esto sucede no lo entregan a la medida que fue solicitado sino que es más grande en
talla o más pequeño, no conforme con esto la tela de los uniformes es de muy mala
calidad, en cuanto a los útiles escolares y juguetes ese beneficio no existe en esta
institución. Por su parte, la becas por capacitación o especialidades tampoco existe,
sólo una prima de profesionalización, la cual desmotiva y genera ausencia de
compromiso al no continuar estudiando; puesto que es única del 10 por ciento del
salario básico sin importar el nivel académico que el funcionario policial posea, por
lo cual es la misma cantidad de dinero para todos, trayendo consigo la insatisfacción,
el desinterés y la apatía para profesionalizarse.
Por otro lado, lo relacionado con el gasto funerario, este servicio lo tiene que
cancelar el mismo funcionario policial. Como se puede vislumbrar un factor
importante como es el salario, y un apalancador de la motivación, hace que el
trabajador no se sienta motivado externamente, como tampoco comprometido con la
institución. En consecuencia, estos instrumentos legales dejan claramente explicito
que es obligatorio desarrollar y propiciar condiciones higiénicas y ambientales que
motive y comprometa al trabajador, para que este se sienta a gusto con la actividad
laboral que realiza e identificado con su organización.

155
Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana
(2009)

Dicha ley, en su artículo 59 indica que: “…los funcionarios y funcionarias

policiales serán capacitados periódicamente y su nivel de formación continua y
actualización serán requisitos para el ascenso y cargo en la carrera policial”. Esto
muestra que los funcionarios periódicamente serán capacitados para su desarrollo y
formación profesional, y de esta manera obtener un requisito más para cuando se éste
en proceso de ascenso. La Ley del Estatuto de la Función Policial (2009) especifica la
periodicidad de la capacitación estableciendo que son cada dos años de servicio, el
funcionario debe acudir al reentrenamiento policial.
Además, el Artículo 60 señala: “Los fundamentos para asignación de cargos,
transferencias y otras situaciones administrativas de los funcionarios y funcionarias
serán el resultado de un proceso de evaluación y calificación de servicio,
considerando las condiciones éticas, profesionales, técnicas, físicas y psicológicas”
Esto muestra que para optar a un cargo o transferencia el funcionario debe ser
evaluado y calificado ética, profesional, física y psicológicamente. Obviamente el
artículo no se cumple mucho, debido a que los cargos administrativos y
nombramientos para direcciones de coordinaciones y estaciones policiales son dados
tomando en consideración otros criterios, que no son precisamente los más idóneos y
profesionales. Esta situación atenta contra la carrera profesional del funcionario y
desestimula al mismo.
En cuanto al ascenso, el Artículo 61 indica que el régimen de ascenso se regirá
por los parámetros de “….el tiempo mínimo de permanencia dentro de cada rango, el
tipo de acreditación académica requerida para cada nivel, los méritos de servicio, más
una evaluación psicotécnica del o la aspirante, entre otros”. La Ley del Estatuto de la
Función Policial (2009) establece los parámetros que debe cumplir cada aspirante al
rango consecuente. Además de presentar los siguientes exámenes: médico,
psicológico, físico, de competencia, tiro y conocimiento. En el caso del nivel

156
estratégico, adicional presentará a un panel de expertos. Y en lo referente a los
beneficios sociales, el Artículo 62 contempla que:

Los cuerpos de policía adoptarán el sistema de seguridad

social previsto en la Constitución de la República y en la ley
respectiva. Se unificarán las distintas asignaciones
socioeconómicas y las condiciones laborales, respetando el
principio de intangibilidad y progresividad de los derechos
laborales.

Este artículo establece que los diferentes cuerpos policiales adoptarán un

sistema de seguridad social para sus funcionarios. Igualmente, que se unificarán las
diversas asignaciones socioeconómicas y las condiciones laborales para todos los
cuerpos policiales existentes en el país. Esto en la actualidad no se cumple, sigue
existiendo diferencias y diversidad en muchos aspectos de la organización policial en
general.

Ley del Estatuto de la Función Policial (2009)

La Ley del Estatuto de la Función Policial (2009), en el artículo 31 establece:

El reentrenamiento para el servicio es un derecho de los

funcionarios y funcionarias policiales y una exigencia
periódica, al menos cada dos años, así como obligación
específica en los casos previstos en esta Ley sobre asistencia
voluntaria y asistencia obligatoria. Su finalidad es la de
proporcionar condiciones que incrementen la seguridad,
previsibilidad, eficacia y eficiencia en la prestación del
servicio policial, en beneficio de la colectividad y de los
propios funcionarios y funcionarias policiales. Los cuerpos de
policía desarrollarán, conforme a los lineamientos del
Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de
seguridad ciudadana, planes y programas de reentrenamiento

157
 que permitan la uniformidad, sinergia y confiabilidad del
desempeño policial, tomando en consideración las
particularidades regionales y locales correspondientes.

Este artículo establece el derecho que posee el funcionario policial de gozar del
beneficio de reentrenarse, capacitarse y adiestrarse con la finalidad de prestar un
servicio público acorde a las necesidades del colectivo. La ley destaca que el órgano
competente deberá elaborar planes y programas dirigidos a la mejora del desempeño
de los funcionarios mediantes la capacitación y formación académica. Con respecto al
mencionado artículo destaca que lo deben realizar aquellos funcionarios que sean
sancionados con asistencias voluntarias y obligatorias, ya que desvirtúa la política de
capacitar y formar al trabajador, porque en lugar de ser entendido como una mejora
en sus condiciones labores se interpreta como una sanción o castigo. Por otro lado, la
ley estipula que cada dos años esto debe realizarse, hasta la fecha solo se ha dado una
vez y no a todos los funcionarios. Además, el Artículo 34 indica:

Los cuerpos de policía promoverán reconocimientos

institucionales a los funcionarios y funcionarias policiales
más destacados y destacadas en el desempeño de sus
funciones, estimulando el sentido de dignidad profesional, el
apego y compromiso institucional, la respuesta a las
necesidades de la población y, en general, la contribución al
desarrollo de buenas prácticas policiales. Se crea la Orden al
Mérito del Servicio de Policía en tres clases. La resolución
especial de esta Ley establecerá las condiciones y
procedimientos para su imposición. Igualmente, podrán
crearse listados de funcionarios y funcionarias policiales del
mes y otras distinciones, incluyendo las que recompensen
actos heroicos y destacados en beneficio de la colectividad, de
conformidad con los reglamentos y resoluciones de esta Ley.

Este artículo establece el reconocimiento que debe hacérsele a todo funcionario

que se destaque por el buen desempeño laboral, con ello se busca el sentido de

158
dignidad profesional, el apego y compromiso institucional. La figura del
reconocimiento por parte de las instituciones, es importante ya que es un factor que
motiva a los trabajadores, esto hace diferenciarse entre ellos de alguna manera, pero
también estimula a que los otros hagan un esfuerzo por verse reconocidos y
admirados por sus compañeros de trabajo. Cuando el reconocimiento es justo, eleva
la moral organizacional y se genera credibilidad en los supervisores y la
organización. El reconocimiento en la organización policial debe ser periódico, y no
de forma espasmódica, sino es así, se crean un ambiente de trabajo poco serio.
Otro aspecto a destacar, es que el reconocimiento por “actos heroicos” se le
hace al funcionario cuando este es abatido durante el desempeño de su labor, y no
debe ser por esa condición, sino también que el funcionario policial en vida pueda
disfrutar de tal reconocimiento al lado de sus familiares, compañeros y amigos,
situación que debería ser modificada. Otro artículo es el 38 que indica del ascenso
administrativo y del cargo de gestión:

Los funcionarios y funcionarias policiales que hayan

cumplido el tiempo requerido de servicio, que posean las
credenciales académicas correspondientes, que cumplan con
los méritos de servicio y aprueben las evaluaciones
correspondientes, ascenderán administrativamente en el
escalafón correspondiente, sin que ello signifique derecho a
ocupar un cargo específico dentro del cuerpo de policía
nacional, estadal o municipal, según sea el caso, lo cual
dependerá de la disponibilidad efectiva. Los procedimientos
de ascenso de los funcionarios y funcionarias policiales,
sujetos a procedimientos disciplinarios por motivos de
destitución, quedarán suspendidos hasta que los mismos sean
decididos. Los reglamentos y resoluciones de la presente Ley
establecerán los méritos de servicios requeridos para los
ascensos, así como las regulaciones relativas a las
evaluaciones y procedimientos para los ascensos de los
funcionarios y funcionarias policiales.

159
 Este artículo establece que el funcionario policial que haya cumplido el tiempo
requerido, posea las credenciales académicas exigidas, cumpla con los méritos de
servicio solicitados y apruebe las evaluaciones correspondientes podrá ascender
dentro del escalafón del cuerpo policial. Es un hecho muy importante que los
ascensos o promociones estimulan al trabajador durante el ejercicio laboral, ya que
también es una forma de premiar esfuerzos y compensar el desarrollo de su carrera
profesional, este aspecto es un buen indicador de la motivación laboral y compromiso
organizacional.
Ahora bien, actualmente en la institución policial, se dan casos de funcionarios
de menor jerarquía ocupando puestos y dando órdenes a funcionarios de mayor
rango; cuando esto ocurre, hace poco creíble los ascensos y promociones, porque al
momento de otorgarlos pueden prevalecer otros criterios, que no son los establecidos
por el mencionado artículo, por ende se desvirtúa y desmoraliza al personal de la
institución, aparte de generar enfrentamientos entre compañeros y propiciar el
desorden; todo esto, afectaría el clima organizacional y las relaciones interpersonales.
En efecto, dichas situaciones son muy comunes en organizaciones del sector público,
donde por razones de amistad y nexos, se otorgan mejoras laborales, creando
situaciones de tensión y malestar dentro de la organización. Igualmente, el artículo 50
establece:

Los funcionarios o funcionarias policiales tienen derecho a

percibir las remuneraciones y beneficios sociales
correspondientes al cargo que desempeñen, de conformidad
con lo establecido en esta Ley, sus reglamentos y
resoluciones. Las remuneraciones y beneficios sociales de los
funcionarios y funcionarias policiales deben ser suficientes
que les permitan vivir con dignidad y cubrir para sí y sus
familias las necesidades básicas materiales, sociales e
intelectuales. Así mismo, deben reconocer su dignidad
humana, responsabilidades, desempeño, compromiso,
formación, desarrollo y desempeño profesional.

160
 Este artículo está en concordancia y armonía con lo establecido por la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en su artículo 91 y la
Ley Orgánica del Trabajo, del Trabajador y Trabajadoras (2012) en su artículo 98
relacionado con la remuneración digna y equitativa a todo trabajador en el contexto
nacional, y que el mismo esté ajustado a la realidad económica del país, en la misma
Ley del Estatuto de la Función Policial (2009) indica en su artículo 52 el bono
vacacional:

Los funcionarios y funcionarias policiales tienen derecho a un

bono vacacional anual de cuarenta días de sueldo, el cual
deberá ser pagado al momento del disfrute efectivo de las
vacaciones. Cuando el funcionario o funcionaria policial
egrese por cualquier causa antes de cumplir el año de
servicio, bien durante el primer año o en los siguientes, tendrá
derecho a recibir el bono vacacional proporcional al tiempo
de servicio prestado.

Este artículo establece el derecho que tiene el funcionario a un bono vacacional

anual para el disfrute de sus vacaciones. En el caso de los funcionarios esto tampoco
se cumple, violándose de esta manera este ordenamiento jurídico; La mayoría de los
funcionarios cuando disfrutan sus vacaciones no se le cancela para el momento del
disfrute la bonificación. De igual forma, la misma es una utopía ya que lo que se
cancela es un adelanto de sueldos, atropellando y violando los derechos de los
funcionarios policiales. Este factor, hace que influya de manera negativa la fuerza
desmotivadora y la falta de compromiso en cualquier trabajador, cuando se le
desvalora en cuanto al salario que devenga a pesar de su esfuerzo, su desempeño, su
productividad y su interés por cumplir con las metas y objetivos de la organización.
El artículo 53 de la misma Ley indica sobre la bonificación de fin de año lo
siguiente:

161
 Los funcionarios y funcionarias policiales tendrán derecho a
disfrutar por cada año calendario de servicio activo, dentro
del ejercicio fiscal correspondiente, de una bonificación de fin
de año equivalente a un mínimo noventa días de sueldo
integral.

Este artículo establece el derecho que tiene el funcionario policial de recibir una
bonificación de fin de año de 90 días de servicio activo. También este es llamado en
el sector público como aguinaldos. Cabe mencionar que esto es recibido por los
funcionarios, pero no a su entera satisfacción puesto que éste se basa en el salario
básico la cual está muy por debajo del salario mínimo establecido por el Estado, por
ende la bonificación es ínfima e insuficiente para cubrir las necesidades propias y
más aún la de nuestra familia, por lo que no se puede disfrutar de los días
decembrinos. Otro artículo que es menester mencionar es el 59 que manifiesta la
estabilidad absoluta que posee el funcionario policial:

Los funcionarios y funcionarias policiales que ocupen cargos

de carrera gozarán de estabilidad en el desempeño de sus
cargos. En consecuencia, sólo podrán ser retirados o retiradas
del servicio por las causales contempladas y de conformidad
con los procedimientos previstos en la presente Ley, sus
reglamentos y resoluciones.

Este artículo le garantiza al funcionario policial su estabilidad en el cuerpo

policial donde se desempeña siempre y cuando esté apegado a las leyes y
reglamentos. En otras palabras, tendrá seguridad laboral de por vida, si actúa apegado
al ordenamiento jurídico vigente, si en tal caso se violasen las normativas, se le
apertura una averiguación, de salir culpable será destituido del cargo y de la
institución. Otro artículo que es conveniente mencionar es el 60 que se refiere a los
ascensos:

162
 Los funcionarios y funcionarias policiales que ocupen cargos
de carrera tendrán derecho a optar a los ascensos en los
términos previstos en esta Ley, sus reglamentos y
resoluciones. El ascenso en el escalafón administrativo no
implica el desempeño de responsabilidades de supervisión y
mando dentro de la estructura policial.

Este artículo establece el derecho que tiene el funcionario policial que cumpla
los requisitos del artículo 38, de ascender al rango que le corresponda. Sin embargo,
en la actualidad la gerencia del órgano policial, en algunas oportunidades, coloca
barreras y trabas para que esto no se cumpla; se presentan casos que cuando el
funcionario si logra el ascenso no podrá cumplir con las funciones que establece esta
misma Ley en el artículo 36, acerca de las competencias y habilidades en cada rango,
debido a que los superiores (que ocupan direcciones) del órgano policial de alguna
manera impiden o no permiten tales competencias.
Ahora bien, todo esto sucede porque la institución policial se encuentra
influenciada por directrices políticas dependientes del gobierno de turno, como
también del egoísmo y envidia de los que llevan la batuta puesto que ninguno de
estos quieren que los alcancen ni los pasen, ya que siempre desean mandar e impartir
ordenes; esto trae consigo desmotivación, ausencia de compromiso, desánimo y
desinterés en ascender y desarrollarse en la organización policial.
Acerca de los lineamientos del sistema de remuneraciones y beneficios sociales,
la Ley del Estatuto de la Función Policial (2009) en su artículo 65 establece lo
siguiente:

El sistema de remuneraciones y beneficios sociales de la

Función Policial se rige, entre otros, por los siguientes
lineamientos:
1. Promoción de las buenas prácticas policiales: se
reconocerá el mejoramiento en el desempeño policial, a través
de remuneraciones y beneficios variables, derivados de la

163
 evaluación continua y permanente de los funcionarios y
funcionarias policiales, tanto a nivel individual como en
equipos de trabajo. A tal efecto, el sistema de remuneraciones
y beneficios sociales establecerá, como mínimo, que el treinta
por ciento del sueldo mensual debe ser de carácter variable,
fijado sobre la base de la evaluación continua y permanente
del funcionario o funcionaria policial.
2. Igualación laboral: se promoverá y garantizará la
uniformidad de las remuneraciones y beneficios sociales de
los cuerpos de policía, atendiendo a los niveles político-
territoriales en los cuales se presta el servicio de policía, así
como a los criterios de territorialidad, complejidad, intensidad
y especificidad de los servicios de policía. Así mismo, las
remuneraciones y beneficios sociales de los funcionarios y
funcionarias policiales serán fijadas tomando en
consideración los ingresos percibidos por los trabajadores y
trabajadoras en el territorio nacional, considerando el índice
de precios al consumidor en las regiones.

Este artículo establece el sistema de remuneraciones y beneficios sociales de la

función policial la cual se rigen según la Ley por los siguientes lineamientos:
Promoción de las buenas prácticas policiales, dándole reconocimiento al
mejoramiento del desempeño con remuneraciones y beneficios variables. El sistema
de remuneraciones establecerá como mínimo un treinta por ciento del sueldo
mensual. En caso de la institución policial en Carabobo esto no se cumple, a los
funcionarios no se les premia su esfuerzo por desempeño. El otro lineamiento es la
Igualación laboral, donde se establece que se promoverá y garantizará la uniformidad
de las remuneraciones y beneficios sociales de los cuerpos de policía, tomando en
consideración los niveles político-territoriales donde se presta el servicio.
Igualmente, las remuneraciones serán fijadas tomando como base los ingresos
percibidos por los trabajadores del territorio nacional como también el índice de
precios al consumidor en las regiones. Este aspecto del artículo tampoco se cumple ya
que no existe uniformidad salarial o con relación a los sistemas de remuneración en

164
los cuerpos policiales, ya que algunas dependencias policiales poseen salarios que
superan notablemente a otros cuerpos policiales.
En cuanto a los beneficios sociales también difieren, tanto en cantidad como en
beneficios, no es posible que se tenga una Ley que establezca determinadas políticas
salariales y en un mismo Estado o Municipio haya diversidad de sueldos y salarios
con diferencias muy notorias, además de beneficios que otros cuerpos carecen o no
perciben. Toda esta situación crea confusión, malestar, inseguridad y desanimo,
factores que en poco contribuyen con el factor motivacional en el ambiente de
trabajo.

Definición de Términos Básicos

Acción: palabra que indica que una persona, animal o cosa (material o inmaterial)
está haciendo algo, está actuando (de manera voluntaria o involuntaria, de
pensamiento, palabra u obra), lo que normalmente implica movimiento o cambio de
estado o situación y afecta o influye en una persona, animal o cosa.

Actitud: es la disposición o el ánimo con el que enfrentamos una situación. También

es la posición que una persona adopta ante los estímulos externos o internos.

Adaptación: es un proceso de acomodación o ajuste de una cosa, u organismo, o

hecho; a otra cosa, ser o circunstancia.

Administración: es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto

de bienes, de una institución o una nación.

Apatía: estado de desinterés y falta de motivación o entusiasmo en que se encuentra

una persona y que comporta indiferencia ante cualquier estímulo externo.

Ascenso: es el paso de un puesto o categoría a otro más importante.

165
Autoestima: es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones,
sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia
nuestra manera de ser y de comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y
nuestro carácter. En resumen, es la percepción evaluativa de nosotros mismos.

Autoridad: es la facultad o derecho de mandar o gobernar a personas que están

subordinadas.

Baja: es el fin de la relación, especialmente laboral o profesional, que unía a una

persona con un cuerpo, asociación o empresa, por decisión unilateral de una de las
partes o por mutuo acuerdo.

CCP: siglas que se utiliza para referirse a los Centros de Coordinación Policial.

Ciudadano: es aquel o aquella persona perteneciente o relativo a la ciudad o

sociedad.

Clima Organizacional: son las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros.

Cognición: es la capacidad del ser humano para conocer por medio de la percepción
y los órganos del cerebro.

Comportamiento: es la manera en la cual se porta o actúa un individuo. Es decir, el

comportamiento es la forma de proceder que tienen las personas u organismos ante
los diferentes estímulos que reciben y en relación al entorno en el cual se
desenvuelven.

166
Comunidad: es el conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que
tienen los mismos intereses. También es el grupo social del que forma parte una
persona.

Conducta: está relacionada a la modalidad que tiene una persona para comportarse
en diversos ámbitos de su vida. Esto quiere decir que el término puede emplearse
como sinónimo de comportamiento, ya que se refiere a las acciones que desarrolla un
sujeto frente a los estímulos que recibe y a los vínculos que establece con su entorno.

CPEC: siglas que se utiliza para definir el Cuerpo de Policía del Estado Carabobo.

Crecimiento: es el término que usamos para designar el aumento de tamaño,

cantidad o en importancia que ha adquirido, asumido, algo, alguien o alguna cuestión,
es decir, la palabra puede aplicarse a personas, cosas o situaciones.

Desadaptación: pérdida de las condiciones de adaptación a un medio.

Desempeño: se considera como el desarrollo de las tareas y actividades de un

empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la
organización. El desempeño está integrado por los conocimientos y la pericia que
tiene el trabajador en la ejecución de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del
trabajador, así como por los logros en productividad o resultados alcanzados.

Discente: es el nombre que recibe el estudiante de la Universidad Nacional

Experimental de la Seguridad (UNES) por instrucciones del Ministerio del Poder
Popular para las Relaciones de Interior, Justicia y Paz.

Disposición: es la manera de estar dispuestas o colocadas (disponibilidad inmediata)

las personas o cosas.

167
Eficiencia: es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia comprende un
sistema de pasos e instrucciones con los que se puede garantizar calidad en el
producto final de cualquier tarea.

EP: siglas que se utiliza para referirse a las Estaciones Policiales.

Estímulo: es cualquier elemento externo, ya sea de un cuerpo o un órgano, que

estimulará, activará o bien mejorará la actividad que realiza, su respuesta o reacción.

Frustración: estado de aquel que está sometido a una situación insoluble, se ve

privado de la satisfacción de un deseo defraudado en sus expectativas de recompensa
o bloqueado en su acción.

Función: es el propósito o tarea que se le atribuye a una cosa. Puede referirse a la

actividad que le ha sido asignada a una institución o entidad.

Impulso: es la tendencia que mayormente los seres humanos experimentamos aunque

sea una vez en la vida y que implica el actuar movido por alguna emoción sin que
haya mediado una deliberación previa de la razón.

Incapacidad: es la carencia de condiciones, cualidades o aptitudes, especialmente

intelectuales, que permiten el desarrollo de algo, el cumplimiento de una función, el
desempeño de un cargo, entre otros.

Influencia: es la acción y efecto de influir. Este verbo se refiere a los efectos que una
cosa produce sobre otra (por ejemplo, el viento sobre el agua) o al predominio que
ejerce una persona.

Insatisfacción: es un sentimiento de malestar o disgusto que se tiene cuando no se

colma un deseo o no se colma una necesidad.

168
Insubordinación: es el acto de un subordinado que deliberadamente
desobedece el orden legal, y que típicamente, es un delito sancionado en las
organizaciones jerárquicas.

Interés: es el valor o utilidad que en sí tiene una cosa.

Jerarquía: organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante

según un criterio de mayor o menor importancia o relevancia dentro de la misma.

LEFP: siglas que se utiliza para referirse a la Ley del Estatuto de la Función Policial.

LOSPCPNB: siglas que se utiliza para definir la Ley Orgánica del Servicio de
Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana.

Motivación: es la acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la

realización o la omisión de una acción. Se trata de un componente psicológico que
orienta, mantiene y determina la conducta de una persona.

Motivar: proporcionar motivo o razón para que cierta cosa ocurra o para que alguien
actúe de una manera determinada.

Necesidad: es aquello que resulta indispensable para vivir en un estado de salud

plena. Las necesidades son la expresión de lo que un ser vivo requiere
indispensablemente para su conservación y desarrollo.

Oportuno: es lo que sucede o se realiza en unas circunstancias o un momento buenos

para producir el efecto deseado.

Organización: consiste en un tipo de estructura social que está integrada por un

grupo de personas con el fin de lograr objetivos específicos a través de la realización
de una serie de tareas y de la administración de recursos (que pueden ser materiales,

169
informacionales y/o humanos). También son estructuras renales creadas para lograr
metas u objetivos por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas de interrelaciones que cumplen
funciones especializadas. También es un convenio sistemático entre personas para
lograr algún propósito específico.

Predisposición: es la actitud que tiene una persona para afrontar una actividad
concreta antes de que sea el momento, para ayudar a otra persona o para llevar a cabo
un plan.

Proceso: es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar

juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados.

Productividad: es la capacidad de algo o alguien de producir, ser útil y provechoso.

Realización Personal: es el podernos sentir felices, satisfechos y completos con lo

que somos y tenemos en nuestra vida.

Rango: es la categoría o posición que ocupa una persona o una cosa dentro de una
clasificación según su importancia, grado o nivel jerárquico, o una persona dentro de
un grupo o una comunidad.

Recelo: es la sospecha o falta de confianza hacia una persona por suponer que oculta
malas intenciones o hacia una cosa por suponer que conlleva algún peligro.

Recompensa: es un incentivo que se usa para la realización de una tarea a alguien

dentro y fuera de la institución u organización.

Reconocimiento: es la acción de distinguir a una cosa, una persona o una institución

entre las demás como consecuencia de sus características y rasgos.

170
Rendimiento: es un concepto asociado al trabajo y refiere el producto o la utilidad
que rinde o da una persona o cosa para alcanzar algo.

Resoluciones: (Resolución (ley)) es una moción escrita por una Asamblea.

Salario: es el dinero que recibe una persona de la empresa o entidad para la que
trabaja en concepto de paga, generalmente de manera periódica. También se refiere al
dinero que percibe una persona por su trabajo sin considerar ciertas cantidades
añadidas, como primas o pluses.

Salario Mínimo: cantidad mínima de dinero, fijada por la Administración, que debe
percibir al menos cualquier persona por desempeñar un trabajo en jornada laboral
completa.

Satisfacción: es el valor de sentirse bien en medio de alguna situación, y por alguna

razón. Por lo tanto, puede ser la acción o razón con que se responde a una queja o
razón contraria. Por otra parte, se puede denominar como el sentimiento de bienestar
o placer que se tiene cuando se ha colmado un deseo o cubierto una necesidad.

Satisfacción Laboral: conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo.

Servicio: se refiere al trabajo, especialmente cuando se hace para otra persona.

Status: es la posición, escala social y económica a la cual pertenece un individuo

dentro de una comunidad.

Trabajo: es toda aquella actividad ya sea de origen manual o intelectual que se

realiza a cambio de una compensación económica por las labores concretadas.

Transitoria N° 2: que tiene una duración limitada, que no es para siempre.

171
Traslado: es la acción y efecto de trasladar (llevar a alguien o algo hacia otro lugar,
hacer pasar a alguien de un cargo o puesto, hacer que un acto se lleve a cabo en un
momento diferente del previsto).

Tumulto: agitación desordenada y ruidosa producida por una multitud. También se

puede entender como revuelta o agitación con la que un grupo más o menos
numeroso de personas quiere mostrar su oposición contra una autoridad, utilizando
para ello la protesta, la desobediencia o la violencia.

Turista: persona que visita o recorre un país o lugar por placer.

UNES: siglas que se utiliza para referirse a la Universidad Nacional Experimental de

la Seguridad.

Valorar: es atribuir o determinar el valor de algo o de alguien teniendo en cuenta

diversos elementos o juicios. También es reconocer o estimar el valor, el mérito o las
cualidades de una persona o cosa.

Vocación: es la inclinación a cualquier estado, carrera o profesión. También se

refiere a la inclinación o interés que una persona siente en su interior para dedicarse a
una determinada forma de vida o un determinado trabajo.

Voluntad: es la capacidad humana para decidir con libertad lo que se desea y lo que
no.

172
173
174
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El diseño del marco metodológico, constituye la médula de la investigación, se

refiere al desarrollo propiamente dicho del trabajo investigativo. En este apartado se
expone de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los
objetivos de la investigación, así como la descripción de los distintos métodos y las
técnicas que posibilitaron obtener la información necesaria.

Diseño de Investigación

El diseño de investigación es el plan de acción, se refiere al grado de

profundidad con que el investigador aborda un objeto de estudio, con el fin de
encontrar las respuestas que inducen a la investigación. En vista de lo anterior, según
Palella y Martins (2012:86) el diseño de investigación “se refiere a la estrategia que
adopta el investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente
planteado en el estudio”. Dicho diseño debe estar en estrecha relación con los
objetivos planteados. Acorde con lo expresado y teniendo en cuenta el marco de la
investigación trazada, el estudio propuesto se adecua a los propósitos de una
investigación de un diseño no experimental. Según los autores citados definen el
diseño no experimental como:

Es el que se realiza sin manipular en forma deliberada

ninguna variable. El investigador no sustituye
intencionalmente las variables independientes. Se observan
los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un
tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto,
en este diseño no se construye una situación específica si no

173
 que se observan las que existen. Las variables independientes
ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, lo que impide
influir sobre ellas para modificarlas. (p.87).

Tipo de Investigación

El tipo de investigación, según Palella y Martins (2012:88) “se refiere a la clase

de estudio que se va a realizar. Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre
la manera de recoger las informaciones o datos necesarios”. Atendiendo a los
objetivos planteados las investigaciones que se seleccionaron fueron la de campo y
documental, ya que se tiene como objetivo observar y recolectar datos de la realidad
al objeto de estudio para dar solución a un problema real. Al respecto, Palella y
Martins (2012) explican que:

La investigación de campo consiste en la recolección de datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variables. Estudia los fenómenos
sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
variable debido a que esto hace perder el ambiente de
naturalidad en el cual se manifiesta y desenvuelve el hecho.
(p.88).

En cuanto a la investigación documental los mismos autores señalan lo

siguiente:

La investigación documental se concreta exclusivamente en la

recopilación de información en diversas fuentes. Indaga sobre
un tema en documentos escritos u orales… Se está en
presencia de una investigación documental cuando la fuente
principal de información está integrada por documentos que
representan la población y cuando el interés del investigador
es analizarlos como hechos en sí mismos o como documentos
que brindan información sobre otros hechos. (p.90).

174
Nivel de Investigación

Con respecto al nivel de investigación según Palella y Martins (2012:92) “Se

refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno”. En relación
con lo antes citado, los mismos autores señalan que el nivel de investigación
realizado determinó los niveles que era preciso desarrollar. Por lo tanto, el nivel de
profundidad de este estudio, se adaptó al nivel correlacional, Al respecto, los autores
citados explican que el nivel de investigación correlacional permite:

Medir el grado de relación entre dos o más conceptos o

variables. Miden las dos o más variables que se pretende ver
si están o no relacionadas en los mismos sujetos y después se
analiza la correlación. Su propósito principal es determinar el
comportamiento de una variable conociendo el
comportamiento de otra. Esta correlación puede ser positiva o
negativa. Es positiva cuando un grupo presenta valores altos
para las variables y negativa cuando un grupo con valores
altos en una variable tienden a mostrar valores bajos en la
otra. Al no haber correlación entre las variables, indicará que
éstas varían sin seguir un patrón sistemático entre sí. (p.94).

A través de este nivel de investigación se logró caracterizar el objeto de estudio

o situación concreta, señalar sus características y propiedades, combinando criterios
de clasificación que se utilizó para ordenar, agrupar o sistematizar los sujetos
involucrados en el trabajo de investigación, así como también conocer si existe
alguna correlación entre la variable motivación laboral y la variable compromiso
organizacional. Igualmente la investigación que se expuso anteriormente, puede
servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad.

Población y Muestra

Con el objeto de delimitar el ámbito de estudio, se establece la población, o en

175
términos más precisos población objetivo la cual es definida por Palella y Martins
(2012) como:

Es el conjunto de unidades de las que se desea obtener

información y sobre las que se van a generar conclusiones. La
población puede ser definida como el conjunto finito o
infinito de elementos, personas o cosas pertinentes a una
investigación y que generalmente suele ser inaccesible. Las
unidades pueden ser muy variadas: individuos, países,
hogares, empresas, programas electorales. El establecimiento
de la población estará íntimamente asociado al tema del
estudio. (p.105).

Con respecto a la población de dicha investigación, se englobo, puesto que la

misma es de tipo finita ya que se conoce la cantidad de unidades que la integran, la
misma está constituida por cuarenta (40) funcionarios policiales, que representan el
recurso humano que labora en la Brigada Motorizada de Seguridad Vial de la Policía
del Estado Carabobo. A este respecto, según Pérez (2009) señala que cuando la
población es pequeña se debe incluir el mayor número de elementos puesto que
mientras mayor sea la muestra menor será el margen de error.
La misma quedó conformada por un Jefe de la División de Vigilancia y
Transporte Terrestre con el rango de comisionado agregado, un Jefe de la Brigada
Motorizada con el rango de comisionado, un Jefe Auxiliar con el rango de supervisor
jefe, un Supervisor Inmediato con el rango de supervisor jefe, treinta Motorizados
entre el rango de oficial y supervisor agregado, tres Jefes de Instalaciones (Base de
Seguridad Vial) entre los rangos de supervisor a supervisor jefe y tres Auxiliares de
Apoyo Interno con el rango entre oficial a oficial jefe.
Ahora bien, con respecto a la muestra, Palella y Martins (2012:106) la definen
como “es la escogencia de una parte representativa de una población”. Asimismo,
señalan que “representa un subconjunto de la población, accesible y limitado, sobre el
que se realiza las mediciones o el experimento con la idea de obtener conclusiones

176
generalizables a la población”. Para los efectos de ésta investigación, se tomó como
muestra, la totalidad de la población, por ser una población reducida en número y por
lo tanto factible de ser manejada por el investigador. Esto está en armonía con lo que
señala Castro (2003:69) “si la población es menor a cincuenta (50) individuos, la
población y muestra son iguales”. (Ver Cuadro 4)

Cuadro 4. Población y muestra

Cargo Rango Cantidad
Jefe de la División Comisionado Agregado 1
Jefe de la Brigada Comisionado 1
Jefe Auxiliar Supervisor Jefe 1
Supervisor Inmediato Supervisor Jefe 1
Jefe de Instalaciones De Supervisor a Supervisor Jefe 3
Motorizados De Oficial a Supervisor Agregado 30
Apoyo Interno (Auxiliares) De Oficial a Oficial Jefe 3
40
TOTAL =
Funcionarios

Fuente: Elaboración propia (2019)

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica es el método o procedimiento a seguir para obtener una información.

Son las que permiten obtener o recabar información de fuentes primarias y
secundarias. Al respecto, según Palella y Martins (2012:82) dicen que la técnica “es
el procedimiento particular, reflexivo y confiable aplicado al empleo de un
instrumento, al uso de material, al manejo de una determinada situación… la técnica
es la táctica”. Igualmente, los mismos autores señalan más adelante que una técnica
“es una forma particular para aplicar un método y está referida a los procedimientos

177
empleados para la recolección y tratamiento de datos”.
Prosiguen, Palella y Martins (2012:115) indicando que la técnica “representa
los medios auxiliares con que cuenta un investigador para aprender el estudio con un
fin específico”. Asimismo, los autores mencionan que las técnicas de recolección de
datos, “son las distintas formas o maneras de obtener la información. Para el acopio
de los datos se utilizarán técnicas como observación, entrevistas, encuestas, pruebas,
entre otros”.
Por consiguiente, la aplicación de una técnica conduce a la obtención de
información, la cual debe ser guardada en un medio material de manera que los datos
puedan ser recuperados, procesados, analizados e interpretados posteriormente. Entre
las técnicas que se utilizaron en dicha investigación y en vista de los tipos de datos
que se pretendieron recoger se utilizó: la observación directa y la encuesta.
En cuanto a la observación directa, según Palella y Martins (2012:115) la
definen como “el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la
realidad que se estudia…A través de los sentidos, el hombre capta la realidad que lo
rodea y luego lo organiza intelectualmente”. De igual manera, los autores citados
comentan que la observación es directa “cuando el investigador se pone en contacto
personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar”. Palella y Martins
(2012:118).
Mientras que la encuesta, para Palella y Martins (2012:123) “es una técnica
destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al
investigador. Para ello,..., se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a
los sujetos quienes, en forma anónima, las responden por escrito”. En vista de lo
anterior, se utilizó esta técnica en esta investigación porque se ajusta a la misma
debido a su flexibilidad, comodidad y condición puesto que por ser una institución
pública, la muestra seleccionada reflejó inquietud y recelo al contestar preguntas que
lo puedan perjudicar más adelante, por lo que en este caso al hacerlo desearon
realizarlo en el anonimato.

178
 Hechas las consideraciones anteriores, se procede a mencionar por consiguiente
los instrumentos que se utilizaron en dicha investigación, para Palella y Martins
(2012:125) un instrumento de recolección de datos “es, en principio, cualquier
recurso del cual pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información”. Entre los instrumentos que se utilizaron en la presente
investigación estuvo, un cuaderno de notas y el cuestionario. En cuanto al cuaderno
de notas, Arias (2012:69,70, 126) lo define como “un instrumento o recurso de papel
que utiliza el investigador para anotar todos aquellos aspectos observados”.
En lo referente al cuestionario, según Palella y Martins (2012) conceptualizan
que:

El cuestionario es un instrumento de investigación que forma

parte de la técnica de la encuesta. Es fácil de usar, popular y
con resultados directos. El cuestionario, tanto en su forma
como en su contenido, debe ser sencillo de contestar. Las
preguntas han de estar formuladas de manera clara y concisa;
pueden ser cerradas, abiertas o semiabiertas, procurando que
la respuesta no sea ambigua. Como parte integrante del
cuestionario o en documento separado, se recomienda incluir
unas instrucciones breves, claras y precisas, para facilitar su
solución. (p.131).

Por todo lo expuesto, en el presente estudio se utilizaron dos (2) cuestionarios,

uno por cada variable a fin de flexibilizar la recolección y facilitar el proceso de
tabulación y análisis y posteriormente su correlación. Así, los instrumentos estuvieron
conformados por dos secciones, la carta de presentación junto con las instrucciones a
seguir y el cuerpo del mismo con una leyenda de significado de las opciones.
Este último, estuvo integrado por una serie de propuestas con preguntas
cerradas que, a través de una escala de cinco (5) alternativas tipo Lickert, permitió
identificar los factores motivacionales de los funcionarios policiales basado en la
teoría de las necesidades de Maslow, caracterizar las dimensiones presentes en el

179
compromiso organizacional de los mismos apoyado en el teoría de Meyer y Allen
para posteriormente conocer si existe o no una correlación entre la motivación laboral
y el compromiso organizacional con el fin de establecer dicha correlación y así
mediante los resultados poder optimizar la motivación laboral y el compromiso
organizacional de los funcionarios policiales.

Validez del Instrumento

De acuerdo a la información suministrada por Pérez (2009:70), la validez de un

instrumento “…se refiere a la revisión exhaustiva del instrumento de investigación
antes de ser aplicado, con la finalidad de evitar errores. Es realizada por un grupo de
especialistas del tema en estudio y con experiencias en metodología de
investigación”. De modo que, en consonancia con estos señalamientos para establecer
la validez de contenido del instrumento de medición, se procedió, en primer término,
a definir conceptualmente las dimensiones.
Adicionalmente, fue sometido a juicio de expertos, consultando a tres
profesores del Área de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
experto en las dimensiones a estudiar y en el diseño de instrumentos de medición.
Estos profesores valoraron el instrumento, tomando en cuenta la congruencia de los
ítems con los indicadores que se pretendieron medir; así como también la pertinencia
con los objetivos propuestos, el contenido, la claridad y precisión de la redacción de
las afirmaciones y la adaptación al nivel de los encuestados. Para recolectar la
información de los expertos se aplicó un instrumento validado por la facultad.
Asimismo, otros expertos que aportaron su experticia para validar el
instrumento señalaron que los mismos guardaban correspondencia para el logro de
los objetivos. Una de las expertas en el área de administración de empresas sugirió
modificar las alternativas en el instrumento de la motivación laboral, por la cual las
mismas fueron tomadas en cuenta. Por otro lado, los expertos señalaron que los ítems

180
permitían medir los objetivos propuestos de la investigación y que los mismos se
presentaban de forma lógica y secuencial.
Confiabilidad del Instrumento

En cuanto a la confiabilidad de un instrumento, para Palella y Martins

(2012:165) “…un instrumento es confiable cuando, aplicado al mismo sujeto en
diferentes circunstancias, los resultados o puntajes obtenidos son aproximadamente
los mismos… la confiabilidad se determina aplicando el instrumento a la misma
persona, no a personas diferentes”. Igualmente, Pérez (2009:89), señala que “se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce iguales
resultados… Para establecer la confiabilidad del instrumento, la prueba piloto es lo
recomendable”. En consecuencia, en el presente estudio, se realizó una prueba piloto
a funcionarios con características similares a los integrantes de la muestra, pero que
no formaron parte de la misma. Además, de acuerdo al tipo de escala aplicada, se
calculó la confiabilidad de consistencia interna a través del método de Alpha de
Cronbach, cuya fórmula es: Alpha = N / N – 1 * 1 – St / S
Dónde:
N = El número de Ítems
N – 1 = El número de Ítems – 1 grado de libertad
St = Sumatoria de Varianzas de los Ítems
S = Varianza de la suma de los Ítems
Para la interpretación de los resultados obtenidos en el cálculo del coeficiente
de Alpha de Cronbach se aplicaron los siguientes criterios:

Cuadro 5. Criterios de interpretación del Alpha de Cronbach

Rangos Magnitud
0,81-1,00 Muy Alta Confiabilidad
0,63-0,80 Alta Confiabilidad

181
 0,51-0,62 Regular Confiabilidad
0,01-0,50 No hay Confiabilidad

Fuente: Ruiz (2012)

En vista de lo anteriormente expuesto se puede concluir que la confiabilidad de
los instrumentos utilizados fue muy alta por los resultados obtenidos y absolutamente
confiable puesto que se realizó tanto en una hoja de cálculo del programa Microsoft
Excel como por el programa SPSS versión 25.0. Por consiguiente, los mismos
arrojaron los siguientes valores:
 Instrumento de Motivación Laboral: 0,859
 Instrumento de Compromiso Organizacional: 0,808

Técnicas de Análisis y Presentación de la Información

La técnica de análisis de datos es la forma de procesar la información

recolectada, ordenándola y organizándola, en otras palabras, para Arias (2009), señala
al respecto:

En este punto se describen las distintas operaciones a las que

serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación,
registro, tabulación y codificación si fuera el caso. En lo que
se refiere al análisis, se definirán las técnicas lógicas
(inducción, deducciones, análisis, síntesis o estadísticas
(descriptivas o inferenciales), que serán empleadas para
descifrar lo que revelan los datos recolectados. (p.111).

El análisis de la información se llevó a cabo tanto escrita como gráficamente.

Las imágenes que arrojaron la observación y los datos cuantitativos fueron descritas
de manera de narración, detallando los elementos que guarden relación con el
problema del estudio.
Por otro lado, los datos cuantitativos que fueron recogidos a través de los

182
cuestionarios, se analizaron con la estadística descriptiva, que según Palella y Martins
(2012:175,115) “consiste sobre todo en la presentación de datos en forma de tablas y
gráficos”, que permitió obtener porcentajes que se muestran por medio de
representaciones gráficas, que según los autores citados comentan que “la
representación gráfica tiene por objeto, además de resumir la información, producir
un impacto visual, pero no debe sustituir la presentación de los datos en cuadros o
tablas porque éste es un modo más serio de resumirlos, a la vez que facilita una
interpretación objetiva y detallada”.
En este estudio en particular, se detallaron los resultados en gráficas de barras
por dimensión, con su correspondiente tabla o cuadro de frecuencias y el análisis de
los mismos. Es así como, la información que estuvo recolectada en los cuestionarios
fue categorizada, codificada y tabulada, aplicando para su análisis herramientas de la
estadística descriptiva como distribución de frecuencias. Para ello se utilizó el
programa estadístico SPSS versión 25.0, elaborando, además, tablas y gráficos para
una mejor comprensión.

183
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Teniendo en cuenta que el objetivo principal de la presente investigación es el

analizar la relación entre las variables motivación laboral y compromiso
organizacional de los funcionarios policiales de la Brigada Motorizada de Seguridad
Vial de manera que esta información pueda usarse para futuros trabajos de
investigación que puedan ampliar más este estudio y puedan diseñar e implementar
programas, estrategias y planes de acciones para optimizar la motivación laboral y
esta a su vez influirá de manera positiva en el compromiso organizacional, ya que a
mayor motivación laboral mayor será el compromiso organizacional de los
funcionarios policiales. Por consiguiente, el estudio permitió un importante
acercamiento para conocer aspectos significativos que influyen hoy día en cuanto a la
motivación y al compromiso de las personas para con la empresa o institución en la
cual desempeñan sus labores.
El estudio parte entonces en determinar si existe o no correlación entre las
variables motivación laboral y compromiso organizacional para que a través de los
hallazgos se puedan dar sugerencias o recomendaciones adecuadas para poder
subsanar, corregir, aumentar y mejorar la motivación laboral hasta el punto de
optimizarla y en consecuencia esto influirá de manera positiva en el compromiso
organizacional. A continuación se elabora una serie de conclusiones atendiendo al
satisfactorio cumplimiento de los objetivos específicos formulados:
1.- A manera de resumen, al analizar de manera global los resultados
relacionados con la variable o dimensión motivación laboral, se evidenció que en lo

248
referente a los factores internos o intrínsecos a saber, los indicadores:
Autorrealización y Aprecio o Estima se evidenciaron debilidades en el nivel de
realización, reconocimiento, satisfacción, responsabilidad, realización de deseos y
ambiciones de los funcionarios policiales. Ya que la institución policial no le brinda u
ofrece la oportunidad al funcionario para un trabajo retador o desafiante a nivel
profesional y de carrera; por otro lado, no existe incentivo al logro, no hay
crecimiento en el puesto de trabajo y menos aún se le da responsabilidad al
funcionario policial.
De igual forma, se identificaron debilidades en el desarrollo de actividades de
crecimiento personal y el reconocimiento institucional y social por la labor realizada.
Además, es necesario precisar, que aún y cuando, para la mayoría la institución
ejecuta acciones para el mejoramiento profesional y formación académica, un
considerable porcentaje no estuvo de acuerdo con esta afirmación, por lo que se
requiere revisar este aspecto.
Por otra parte, en cuanto a los factores externos o extrínsecos a saber, los
indicadores: Fisiológicos, Seguridad y Sociales, la fortaleza se centró en la relación
existentes entre los compañeros de trabajo y sus superiores. Existe camaradería y
excelente compañerismo lo que genera a su vez una buena comunicación. Asimismo,
los días de descanso, la estabilidad laboral, el prestigio y la reputación que provee la
institución se mostró como fortalezas. No obstante, el salario, los beneficios sociales,
las condiciones laborales y los recursos, fueron identificados como debilidades. Por
consiguiente, ya diagnosticado o identificado los factores motivacionales en los
funcionarios policiales de acuerdo al primer objetivo específico y basado en la teoría
de las necesidades de Maslow pasamos entonces al siguiente objetivo.
2.- Se puede concluir refiriéndose a esta dimensión como lo es el compromiso
afectivo como ventajoso o positivo para la institución policial puesto que goza de un
personal policial que siente como suya la institución, que se involucra con ella y que
da lo mejor de sí para el beneficio mutuo; esto está en armonía con lo que expresó

249
Davis y Newstrom (1999) acerca del compromiso organizacional afectivo y su
involucramiento en el trabajo donde señaló que “el grado en que los empleados se
sumergen en sus labores, invierten tiempo y energías en ellas y conciben el trabajo
como parte central de sus existencias” (p. 280).
En cuanto al compromiso de permanencia o continuo se comprobó una
tendencia positiva hacia la institución policial por el hecho que su personal aun
contando con otras opciones de trabajo, en mejores condiciones y con beneficios que
superan con creces al empleo actual se mantienen en la institución a pesar de ello;
este aspecto refleja la permanencia y solidez de la institución policial. A pesar de las
carencias, salario bajo y ausencias de beneficios no consideran otra opción de trabajo
y esto es debido a las oportunidades que les brinda el representar al Estado, poseer
autoridad y el estar uniformado. En otras palabras, el poseer otras motivaciones
independientes al trabajo que realiza, la cual les proporciona otra entrada de dinero de
forma lícita y que ayudan considerablemente a mantenerse así mismo y a sus
familiares en cuanto a alimentación, vestido, calzado, salud, entre otros.
Por ende, los funcionarios que se mantienen en la institución en la actualidad no
contemplan dejarla, porque tienen o les facilita beneficios a pesar de la situación
económica, a la hiperinflación del país y al alto costo de la vida. Ahora bien, en
cuanto a si el funcionario continúa en la institución por las ventajas y beneficios que
esta les brinda se presentó una debilidad, ya que el cincuenta por ciento (50%) de los
encuestados señaló mantenerse allí solo por los beneficios que esta les provee pero de
forma indirecta, ósea, que cuando ya el funcionario no cuente con este beneficio de
forma indirecta puede elegir fácilmente dejar la institución sin pensarlo.
El otro cincuenta por ciento (50%) toma en cuenta la inversión que ha hecho el
funcionario con el pasar del tiempo, como la antigüedad, el estatus tanto dentro como
fuera de la institución, el rango o jerarquía obtenido, su cargo o responsabilidad y los
beneficios que éste les proporciona, entonces el funcionario contempla quedarse o
mantenerse en la institución y espera que su inversión sea retribuida. Sin embargo, es

250
menester aclarar que un empleado con un alto compromiso de permanencia o
continuo mantiene un nivel bajo laboral dentro de la institución, limitándose
estrictamente a realizar lo necesario para seguir dentro de la misma.
Esto es un aspecto negativo para la institución ya que contar con un personal
con un compromiso continuo no es eficiente y eficaz, no es rentable, no produce, no
tiene el deseo de dar lo mejor de sí a favor de la institución. Por lo tanto, es un punto
o aspecto donde debe trabajar la institución para poder contar con un personal
altamente motivado y con un compromiso afectivo sólido.
Por último, en este objetivo tenemos el compromiso normativo el cual muestra
una tendencia un poco negativa hacia la institución policial, porque a pesar de que
exista circunstancias que estrechen la relación laboral del personal con la institución,
estas provienen de la parte externa más no interna; este es un aspecto desfavorable
para la institución puesto que el personal que ya no posea esas circunstancias
favorables para él, contemplará sin duda la renuncia inmediata, la solicitud de la baja
o la deserción, sin importar el pago por sus prestaciones sociales o el servicio
prestado a la institución, tal como se ha venido suscitando. Y más aún cuando la
mayoría de su personal es profesional, está altamente capacitado, cualificado, posee
actitudes y aptitudes, conocimientos, habilidades y destrezas para desempeñarse en
cualquier otra rama o empresa líder en el mercado tanto dentro como fuera del país.
Asimismo, otra debilidad manifiesta es que la mayoría del personal policial
manifestó no sentir ningún sentimiento de culpabilidad en dejar ahora mismo la
institución, sin preaviso, sin justificativos y sin explicaciones; inclusive sin percibir
su paga por los años de servicios prestados a la misma. Es por ello, que la institución
debe trabajar y emplear estrategias para poder mantener a su personal satisfecho
contento y comprometido.
En relación a que el personal tenga una sensación de deuda con la institución es
otro aspecto en donde debe trabajar la misma puesto que la mayoría del personal
encuestado señalo no sentir ningún tipo de deuda con la institución y esto puede darse

251
a causa de que una gran parte del personal antiguo abandonó y sigue abandonando a
la institución de una forma u otra, puede ser por solicitud de baja, otros por deserción,
unos por procedimientos disque fuera del margen de la ley y los privan de libertad,
otros los suspenden, algunos los destituyen y otros que lamentablemente cumpliendo
su deber o estando de permiso son víctimas de la delincuencia y son asesinados.
Mientras por otro lado, están los nuevos ingresos, un personal joven, sin
experiencia, pero con deseos de superación que al ver la realidad de ser y vivir como
funcionario policial, de trabajar tres meses de pasantías sin cobrar salario ni obtener
beneficios, que la realidad esos tres meses se alargan y son cuatro, cinco y hasta seis
meses optan por desertar y abandonar la institución policial puesto que como está la
situación económica del país no pueden subsistir y esto se agudiza si posee
responsabilidades familiares, no lo hacen los que están recibiendo su salario menos
aun los que no lo están recibiendo. En cuanto a si su personal es leal, la institución lo
tiene como fortaleza, casi la totalidad de su personal respondió que pese a toda la
carencia, bajo salario y escasos beneficios su compromiso organizacional va más allá
de la lealtad y llega a la contribución activa en el logro de las metas de la
organización.
Igualmente, como fortaleza la institución posee un personal que se siente
obligado moralmente a continuar con la institución, ya sea porque ha recibido
algunos beneficios de ella o ha sido recompensado en el transcurso de sus años de
servicio y por ende tiene una sensación de deuda, posee un sentimiento de obligación
de forma voluntaria de seguir como miembro de la institución y luchar a favor de la
misma. Por lo tanto, mantienen una lealtad y un sentido moral de continuar como
miembro activo en la institución, creándose de esta manera un sentido de
reciprocidad entre el funcionario policial y la institución.
3.- En cuanto al tercer y último objetivo se concluyó de acuerdo a los resultados
arrojados por el programa SPSS IBM versión 25.0 que la motivación laboral incide
positivamente en el compromiso organizacional y que la correlación es significativa

252
puesto que arrojo una probabilidad de rs= 0,365 cayendo este en zona de rechazo, lo
que significa un regular grado bajo de correlación o correspondencia. Por
consiguiente, de acuerdo a esto se rechaza que no hay correlación entre la motivación
laboral y el compromiso organizacional y se acepta que si hay correlación entre la
motivación laboral y el compromiso organizacional; en conclusión se puede afirmar
que si hay correlación entre las dos variables pero, en regular grado bajo por lo que la
institución debe abocarse al respecto para que esto no vaya en detrimento y termine
disminuyendo al bajo grado bajo de correlación o peor aún que no exista ni
motivación ni compromiso.
Asimismo, se concluye que se debe sugerir a la institución que de forma
inmediata se realice un plan de mejora enfocado en satisfacer las necesidades de los
funcionarios contribuyendo en una mejora de la motivación de estos y por lo tanto en
un mejor compromiso organizacional para así obtener alto grado de correlación.
Adicionalmente, se puede indicar que la motivación incide en el compromiso
organizacional de manera preocupante puesto que el programa arrojó un resultado
regular grado de correlación bajo.
Finalmente, se manifiesta según los resultados obtenidos que como no hay
mucha motivación laboral en consecuencia no hay mucho compromiso
organizacional.

Recomendaciones

En la administración es de suma importancia la formulación y ejecución de

planes de acciones y/o estrategias, ya que si estas, son claras y bien definidas se
obtendrá mejores resultados en cada proyecto propuesto. Con respecto a esto, el que
no existan estas herramientas gerenciales en la administración como son los planes de
acción y estrategias gerenciales hacen débil a cualquier organización o institución, y
sobre todo si están direccionadas a que se ejecuten con los trabajadores. Este trabajo

253
de grado ha realizado un recorrido, donde se han planteado varias sugerencias y/o
recomendaciones para elevar la motivación laboral en los funcionarios policiales de
la Brigada Motorizada de Seguridad Vial y en consecuencia mejorar el compromiso
organizacional. Realizadas entonces las conclusiones del trabajo, se presentan unas
series de recomendaciones para que sean aplicadas por esta institución policial u otras
que puedan estar pasando por esta situación:
 En base a los resultados obtenidos en esta investigación, se recomienda
a los directivos de la institución policial, que realicen modificaciones en
aquellos aspectos, que se perciban como negativos. Sin duda, se
obtendrían mejores resultados al replantear nuevos sistemas de
compensación y de reconocimientos al buen desempeño de los
funcionarios policiales.
 Realizar un plan de mejora para obtener alto grado de correlación,
debido a que a mejor motivación laboral mejor compromiso
organizacional.
 Involucrar a los funcionarios policiales en nuevos proyectos de
mejoramiento de carrera y hacer seguimiento a los resultados.
 Otorgarles reconocimientos en público y en privado a los funcionarios
policiales que hayan sobresalido en su resultado o que hayan realizado
procedimientos de envergadura.
 Organizar y ejecutar actividades recreativas por parte de la institución,
en donde se les brinde la posibilidad a todo el personal policial de
participar activamente y unir los lazos de amistad, fraternidad y
cooperación, y a su vez permita disminuir el nivel de agotamiento y
descontento interno.
 Implantar diversos bonos a los funcionarios policiales que sean
complementos al sueldo mensual devengado.
 Brindarles a los funcionarios otros beneficios laborales a diferencia de

254
 los de la ley orgánica del trabajo.
 Designar cursos de capacitación que contribuyan al crecimiento
personal de los funcionarios policiales, porque siempre será más
rentable trabajar con funcionarios felices.
 Crear incentivos y reconocimientos al personal policial, con la finalidad
de motivarlos para aumentar su sentido de responsabilidad, ética y
profesionalismo.
 Incentivar la comunicación directa, fluida y efectiva, que fortalezca las
relaciones entre los funcionarios y superiores de los diferentes Centro de
Coordinaciones Policiales, Estaciones Policiales, Divisiones, Brigadas y
Departamentos.
 Planificar talleres de motivación al logro y desarrollo personal que les
permita elevar la autoestima, los deseos de superación y eficiencia en
los funcionarios policiales.
 Aplicar el principio de equidad entre un trabajo bien realizado,
asistencia, responsabilidad y puntualidad a través de reconocimientos.
 Asegurar una prestación de servicio de seguridad de buen nivel a través
de la exigencia de competencias mínimas en los procesos de selección y
captación.
 Dado que cada persona se diferencia por tener una realidad diferente a
las demás, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que
el individuo logre su autorrealización, en su vida cotidiana no siempre
son satisfechas, el presente estudio tiene como finalidad contribuir al
desarrollo integral de los funcionarios policiales en determinadas
facetas, en virtud a ello se recomienda charlas y talleres de motivación
personal y motivación hacia el trabajo destinado a los funcionarios
policiales de la Brigada Motorizada de Seguridad Vial así como a todos
los policías que hacen vida en esta noble institución.

255
 Sería muy positivo implementar acciones tendientes a consolidar en la
institución los valores y objetivos, para acrecentar el sentimiento de
permanencia del capital humano de la institución.
 Por último, se recomienda que la institución enfoque de manera real sus
esfuerzos por mejorar la motivación laboral y fortalecer el compromiso
organizacional de manera que los funcionarios puedan permanecer
dentro de la institución. Esto traería como consecuencia la disminución
de problemas relacionados con el ausentismo, la deserción, la solicitud
de bajas, la rotación y/o transferencia del personal policial, mejorando
los procesos de selección de nuevos aspirantes, acelerando los procesos
de adaptación y la retención de los nuevos ingresos de personal policial.

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270
ANEXOS

271
 ANEXO A
INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE LOS DATOS

272
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

Instrumento de Recolección de Datos

(Factores Motivacionales y Dimensiones del Compromiso)

Estimado Oficial de Policía: El presente instrumento tiene como propósito conocer la

motivación laboral y las dimensiones del compromiso organizacional que inciden en su
actividad laboral, los mismos buscan indagar el grado de conocimiento que tiene usted con
respecto a la motivación laboral y al compromiso organizacional. Es importante señalar que
dicho instrumento será aplicado de manera directa por el investigador, la información que
suministren en este instrumento será de carácter confidencial y anónimo, cuyo fin será
exclusivamente académico. Por tal razón, se requiere responder con la mayor objetividad y
honestidad posible para contar con información certera y ajustada a la realidad.
El cuestionario está estructurado por un conjunto de proposiciones presentadas en
escala tipo Likert con cinco (05) alternativas de respuestas, a continuación las instrucciones
para su llenado:
 Lea cuidadosamente las preguntas antes de responder.
 En caso de duda consulte con el investigador.
 Asegúrese de tener claro lo propuesto en la pregunta antes de responder.
 Responda de manera objetiva a las preguntas formuladas.
 Asegúrese de contestar todas las preguntas del cuestionario.
 Para cada ítem marque con una "X" una sola casilla.
Su contribución será considerada valiosa para el desarrollo del trabajo de investigación
y en consecuencia para el alcance de los objetivos propuestos. En nombre de la Universidad
de Carabobo y en el mío propio le expreso mi profundo agradecimiento por su colaboración.
Atentamente:

Carlos Coronel

273
 Siglas Leyenda Valor
T/A Totalmente De Acuerdo 5
A De Acuerdo 4
Ni A / Ni D Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo 3
D En Desacuerdo 2
T/D Totalmente En Desacuerdo 1

MOTIVACIÓN LABORAL

Ni A /
T/A A D T/D
Nº ITEMS Ni D
(5) (4) (2) (1)
(3)
1 Considera Ud. que su sueldo le permite cubrir sus necesidades básicas
(alimentación, vestido, salud y vivienda)
2 Considera Ud. que el sueldo devengado conjuntamente con los beneficios
económicos y sociales que ofrece la institución le permiten vivir
dignamente
3 Considera Ud. que se siente satisfecho con los beneficios sociales y
monetarios que le brinda la institución policial
4 Considera Ud. que los días de descanso compensan las jornadas de
trabajo
5 Considera Ud. que las oficinas, el mobiliario y los equipos de trabajo se
encuentran en buenas condiciones para realizar sus labores
6 Considera Ud. que la dotación de: uniformes, vehículos, equipos (básicos
y anti-motín), dados por la institución le satisface y son seguros
7 Considera Ud. que la estructura física cuenta con buena iluminación,
ventilación, limpieza y orden para el desarrollo de su labor
8 Considera Ud. que la organización policial le provee estabilidad laboral
9 Considera Ud. que la organización policial le ofrece una póliza de seguro
adecuado para usted y su grupo familiar
10 Considera Ud. que su ambiente de trabajo es seguro
11 Considera Ud. que goza de aprecio y estima por parte de sus compañeros
de trabajo
12 Considera Ud. que goza del respeto de sus superiores
13 Considera Ud. que la institución policial organiza reuniones sociales y
laborales para estrechar vínculos
14 Considera Ud. que la institución policial le provee prestigio y buena
reputación
15 Considera Ud. que la institución policial le otorga reconocimientos
16 Considera Ud. que la sociedad reconoce su trabajo
17 Considera Ud. que la organización policial le ofrece desarrollar carrera
en el campo policial
18 Considera Ud. que la institución policial aprovecha sus competencias
(conocimientos, habilidades y destrezas)
19 Considera Ud. que la institución policial le facilita su formación
académica
20 Considera Ud. que la institución policial lo toma en cuenta para asumir
nuevas responsabilidades y alcanzar un mejor desempeño laboral

274
 Siglas Leyenda Valor
T/A Totalmente De Acuerdo 5
A De Acuerdo 4
Ni A / Ni D Ni De Acuerdo Ni En Desacuerdo 3
D En Desacuerdo 2
T/D Totalmente En Desacuerdo 1

COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Ni A /
T/A A D T/D
Nº ITEMS Ni D
(5) (4) (2) (1)
(3)
21 Tengo voluntad por dar mi mayor esfuerzo para el éxito de la
institución
22 Me he integrado plenamente con la institución
23 Manifiesto orgullo de pertenecer a esta noble institución
24 Esta institución tiene un gran significado para mí
25 Siento apego emocional a la institución
26 Siento como mío cualquier problema que presente la institución
27 Me gustaría continuar el resto de mi carrera profesional en esta
institución
28 He analizado las ventajas y desventajas de pertenecer o no a esta
institución
29 Cuento con diversas opciones de trabajo, fuera de esta
institución
30 Si no hubiera dado tanto de mí mismo en esta institución,
consideraría otra opción de trabajo
31 Otras personas dependen de los ingresos que obtengo en esta
institución
32 Sería duro para mí dejar esta institución, inclusive si lo quisiera
33 Hoy, permanecer en esta institución, es una cuestión de
necesidad
34 Si continúo en esta institución es porque en otra no tendría las
ventajas y beneficios que tengo aquí
35 Trabajo en esta institución porque lo necesito, no porque yo
quiera
36 Podría dejar mi trabajo aunque no tuviera otro a la vista
37 Existen circunstancias que estrechan fuertemente mi relación
laboral con esta institución
38 Poseo capacidades y aptitudes para encontrar otro empleo
39 Tendría sentimiento de culpabilidad si dejara la institución en
estos momentos
40 Tengo una sensación de deuda con la institución
41 Soy leal a la institución donde laboro
42 Tengo la obligación moral de permanecer en la institución
43 Creo que le debo mucho a esta institución
44 No estaría bien dejar la institución, aunque ganara en el cambio

275
 ANEXO B
FORMATO PARA LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO

276
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

FORMATO PARA EVALUAR INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Identificación del Experto:

Nombres y Apellidos: __________________________________________________
Institución donde labora: ________________________________________________
Cargo que ocupa en la Institución: ________________________________________

PERTINENCIA CON CLARIDAD CONTENIDO

ITEMS LOS OBJETIVOS
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

277
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Evaluador: _______________________________________________
Firma: ________________________
Fecha de validación: ______/_______/__________

278
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

FORMATO PARA EVALUAR INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Identificación del Experto:

Nombres y Apellidos: __________________________________________________
Institución donde labora: ________________________________________________
Cargo que ocupa en la Institución: ________________________________________

PERTINENCIA CON CLARIDAD CONTENIDO

ITEMS LOS OBJETIVOS
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
279
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Evaluador: _______________________________________________
Firma: ________________________
Fecha de validación: ______/_______/__________

280
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

FORMATO PARA EVALUAR INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS

Identificación del Experto:

Nombres y Apellidos: __________________________________________________
Institución donde labora: ________________________________________________
Cargo que ocupa en la Institución: ________________________________________

PERTINENCIA CON CLARIDAD CONTENIDO

ITEMS LOS OBJETIVOS
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

281
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44

Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Evaluador: _______________________________________________
Firma: ________________________
Fecha de validación: ______/_______/__________

282
 ANEXO C
JUICIO DE EXPERTOS

283
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

JUICIO DE EXPERTO (1)

Yo, ______________________________________, titular de la cédula de identidad

Nº _________________, de profesión_____________________________________,
por medio de la presente doy validez al instrumento presentado para mi revisión por
Carlos Coronel, para ser aplicado en la Investigación de Estudios de Postgrado
titulado: “MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
DE LOS FUNCIONARIOS POLICIALES DE LA BRIGADA MOTORIZADA
DE SEGURIDAD VIAL”; el cual cumple con los requisitos exigidos para dicho
estudio. Por lo tanto, puede ser aplicado en la muestra escogida para tal fin.

En __________ a los _____ días del mes de Octubre del año 2019.

_______________________
Firma

284
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

JUICIO DE EXPERTO (2)

Yo, ______________________________________, titular de la cédula de identidad

Nº _________________, de profesión_____________________________________,
por medio de la presente doy validez al instrumento presentado para mi revisión por
Carlos Coronel, para ser aplicado en la Investigación de Estudios de Postgrado
titulado: “MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
DE LOS FUNCIONARIOS POLICIALES DE LA BRIGADA MOTORIZADA
DE SEGURIDAD VIAL”; el cual cumple con los requisitos exigidos para dicho
estudio. Por lo tanto, puede ser aplicado en la muestra escogida para tal fin.

En __________ a los _____ días del mes de Octubre del año 2019.

_______________________
Firma
285
 UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

JUICIO DE EXPERTO (3)

Yo, ______________________________________, titular de la cédula de identidad

Nº _________________, de profesión_____________________________________,
por medio de la presente doy validez al instrumento presentado para mi revisión por
Carlos Coronel, para ser aplicado en la Investigación de Estudios de Postgrado
titulado: “MOTIVACIÓN LABORAL Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
DE LOS FUNCIONARIOS POLICIALES DE LA BRIGADA MOTORIZADA
DE SEGURIDAD VIAL”; el cual cumple con los requisitos exigidos para dicho
estudio. Por lo tanto, puede ser aplicado en la muestra escogida para tal fin.

En __________ a los _____ días del mes de Octubre del año 2019.

_______________________
Firma
286
 ANEXO D
COEFICIENTE ALPHA DE CRONBACH EN HOJA DE CÁLCULO Y SPSS

287
288
289
290
291
 ANEXO E
CORRELACION DE SPEARMAN, PRUEBA DE HIPOTESIS Y
PROBABILIDAD

292
293
294
295
296
297
298
 ANEXO F
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN

299
300