Capitulo 1

“Enfoques para el estudio de la administración”

Administrar es un proceso o forma de trabajo que consiste en guiar o dirigir a un grupo de personas hacia las metas u
objetivos de la organización.

Las tareas operativas correspondientes se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. La tarea del
administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo.

El punto de vista adoptado aquí es el de asociar la administración con un grupo. El esfuerzo cooperativo es hoy la voz de
orden.

La administración tiene propósitos determinados y es intangible. Procura obtener resultados específicos, expresados por
lo común en términos de objetivos. Los esfuerzos del grupo contribuyen a esta realización preestablecidas. Es intangible
porque no se la puede ver, sino que evidencia solo por los resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo,
satisfacciones humanas y mejores productos y servicios.

La administración es tanto una ciencia como un arte. ( ciencia, porque hay un cuerpo organizado de conocimiento sobre
administración, y arte es el conocimiento practico que permite alcanzar un resultado deseado; es la habilidad que se
adquiere con la experiencia, la observación y el estudio, y la capacidad para aplicar el conocimiento administrativo asi
obtenido ). El arte de la administración exige creatividad, basada en la comprensión de la ciencia de la administración y
condicionada por ella.

Teorías de administración

● Enfoque del proceso o enfoque operativo:

Se analiza la administración desde el punto de vista de lo que hace un administrador para merecer tal nombre.
Estas actividades o funciones fundamentales de la administración constituyen un proceso denominado proceso
administrativo, que es operativo y crea también una estructura conceptual para el estudio de la administración.
Ayuda al desarrollo del pensamiento administrativo y a describir la administración en términos de fácil
comprensión. Respuestas a : cual es la finalidad y la naturaleza de la actividad?, que explicación tienen la
estructura y las operaciones de la actividad?. Se ve a la administración como un PROCESO UNIVERSAL.

● Enfoque del comportamiento:

El centro de este enfoque es el comportamiento del ser humano. Introduce en la administración los métodos y los
conceptos de las ciencias sociales como psicología y antropología. Hace hincapié en las relaciones
interpersonales e intrapersonales y su respectivo efecto en la administración. Recalca el arte de la administración
y encara todo el ámbito de las relaciones humanas en términos de administración.

● Enfoque sociológico: consideran a la administración como un sistema social, un sistema de interrelaciones

culturales. Orientado hacia la sociología, estudia los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales, y
procura integrar estos grupos en un sistema social. Una empresa es considerada como un organismo social,
sujeto a todos los conflictos e interacciones de sus miembros. Le da importancia a los GRUPOS INFORMALES,
cuyo surgimiento se debe a un resultado de fuerzas sociales. También se tiene en cuenta consideraciones éticas
y la influencia de la comunidad, de los sindicatos de trabajadores y del estado. Utilizar el poder de la compresión
sociológica para el estudio y la teoría de la administración.

● Enfoque sistemático: un sistema puede ser considerado como la suma o combinación de dos o mas
componentes que se hallan en una relación mutua determinada, y en los que una acción sobre uno provoca una

1
 reacción en otro. Un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en interacción. Brinda un medio
de apreciar con claridad las variables, limitaciones e interacciones críticas.

● Enfoque cuantitativo: uso de modelos y procesos matemáticos, relaciones y datos medibles. En el se considera a
la administración como una entidad lógica que, expresada y relacionada en términos cuantitativos y elaborada
por una metodología aceptada, da por resultado respuestas a problemas administrativos definidos. Obliga a
quien lo emplea a definir con precisión los objetivos, problemas, y las relaciones en datos medibles. Alcanza su
mayor eficiencia cuando se lo aplica a los atributos físicos, como existencias, distancias de transporte y mezclas
de productos.

Capitulo 2

“Funciones de los administradores”

1. Planeamiento: decidir qué objetivos perseguir durante un periodo futuro y qué hacer para lograr tales objetivos.

2. Organización: agrupar actividades, asignar actividades y proporcionar la autoridad para ejecutar las actividades.

3. Dotación de personal: determinar las necesidades en recursos humanos, reclutar, seleccionar, capacitar y
desarrollar recursos humanos.

4. Motivación: dirigir o canalizar el comportamiento humano hacia metas determinadas.

5. Control: medir el rendimiento en función de metas, determinar las causas de desviación y tomar medidas
correctivas donde sean necesarias.

Todo administrador, cualquiera que sea su nivel en la organización, desempeña todas las funciones antedichas en cierto
grado. Sin embargo, lo que puede cambiar es la cantidad de tiempo dedicada a cada función. Cada función en particular
no requiere una cantidad de tiempo fijo. Asignar tiempo es decisión del propio administrador. Si una de las funciones
administrativas es deficiente o no se cumple, el procedimiento administrativo no funcionara de la manera debida.

Mas funciones

Planeamiento:Autorrevisión, inspeccionar el entorno, fijar objetivos, pronosticar situaciones futuras, formular acciones
y requisitos en cuanto a recursos, evaluar las acciones propuestas, revisar y ajustar planes a la luz de los resultados
del control y los cambios de condiciones, comunicar a todos los niveles el proceso de planeamiento.

Organización: identificar y definir la tarea a ejecutar, fraccionar la tarea en obligaciones, agrupar las obligaciones en
puestos o cargos, definir los requisitos de cada cargo, agrupar los cargos en unidades manejables y debidamente
relacionadas, asignar la tarea a ejecutar, las responsabilidades y el alcance de la autoridad, revisar y ajustar la
organización a la luz de los resultados de los controles y de las condiciones cambiantes, comunicar a todos los
niveles el proceso de organización.

Dotación de personal: determinar las necesidades en rrhh, reclutar personal potencial, seleccionar entre los
candidatos, preparar y desarrollar rrhh,revisar y ajustar la organización a la luz de los resultados de los controles y de
las condiciones cambiantes, comunicar a todos los niveles el proceso de organización.

Motivación: comunicar y explicar objetivos a los subordinados, asignar normas de desempeño, entrenar y orientar a
los subordinados para que cumplan normas de desempeño, recompensar a los subordinados por su desempeño,
elogiar y censurar con imparcialidad, proporcionar un entorno motivador comunicando los cambios de situación y sus
requisitos, revisar y ajustar la organización a la luz de los resultados de los controles y de las condiciones
cambiantes, comunicar a todos los niveles el proceso de organización.

Control: establecer normas, supervisar los resultados y comprar con las normas, corregir desviaciones, revisar y
ajustar la organización a la luz de los resultados de los controles y de las condiciones cambiantes, comunicar a todos
los niveles el proceso de organización.

2
 Designación de las funciones

Funciones administrativas con acuerdo: planear, organizar y controlar. Funciones adicionales: autorizar, comunicar,
asesorar, evaluar, integrar, medir y especificar. Las funciones fundamentales de la administración se interrelacionan.
Ninguna función cesa totalmente sin antes iniciarse la otra.

Capitulo 3

“La decisión en administración”

El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones.

La decisión consiste en elegir una alternativa entre dos o mas, para determinar una opinión o un curso de acción. Es
el acto psíquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian para emprender
una acción. Suele implicar incertidumbre. La selección de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios,
como por ej: reducir los costos, ahorrar tiempo, formar administradores.

Evaluación de los factores de decisión

En todos estos esfuerzos, se consideran los factores tangibles e intangibles. Las tangibles comprenden las
utilidades, el dinero horas- hombre, horas- maquina, y otros. Estos se relacionan entre si. Los factores físicos se
basan en estimaciones y pronósticos que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e
incertidumbre. Los intangibles son, de difícil evaluación. Primero es necesario descubrirlos, luego ordenarlos
según importancia y luego compararlos con respecto a su efecto. Es importante concentrarse en los factores
realmente importantes o limitativos.

Bases para evaluar alternativas

1. Análisis marginal: compara el costo e ingreso adicionales resultante de agregar una unidad mas. El punto
de utilidad máxima es aquel volumen para el cual el ingreso adicional por la ultima unidad agregada, iguala al
costo adicional. Para cualquier volumen menor, el ingreso marginal excede al costo marginal, y para cualquier
volumen mayor, el costo marginal excede al ingreso marginal.

2. Teoría psicológica: ej: tamaño de decisión del tamaño de oficina.

3. Intuición: aplicación de la sensibilidad interior del que decide. Viene a ser algo como un sexto sentido, una
sensación profunda respecto de la situación, o una perspectiva inexplicable de cierto estado de cosas. El proceso
de la decisión puede llegar a ser bastante irracional. No siempre arroja resultados satisfactorios, pero
proporciona una decisión rápida.

4. Experiencia: ofrece orientaciones, ayuda a discriminar y a generalizar las situaciones pasadas. Se utiliza
el conocimiento practico y por lo general va seguida de la aceptación de la decisión por parte de los demás. La
experiencia debe aplicarse, pero un administrador no debe atarse a ella.

5. Seguir al jefe: las decisiones mas importantes ya han sido tomadas. Las decisiones pautadas provienen de la
practica de seguir al jefe.

6. Experimentación: pruebe la alternativa y vea que ocurre. Es cara, y se da por sentado que el futuro imitara al
pasado.

7. Análisis: descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de ellas individualmente y
en relación con las otras.

8. Métodos cuantitativos: perspectiva sistémica, identificación y medición de objetivos, cuantificación de

todas las variables de relevancia, uso de modelos habitualmente abstracciones matemáticas que muestran las

3
 relaciones en términos cuantitativos, optimización o minimización de una función determinada tal como eficacia
en función del costo, reflexión ordenada y metodología lógica.

La toma de decisiones: La decisión es tomada de acuerdo con bases individuales o bases grupales. Bases
individuales es común cuando la decisión es sencilla y todas las alternativas se han comprendido plenamente. Por
ejemplo las situaciones de emergencia, condicionado por las consecuencias que tendrá el no [Link] decisiones
tomadas por grupo de personas suelen ser mas acertadas que las que toma el termino medio del grupo y
mas arriesgadas.

Aspectos positivos de la toma grupal de Aspectos negativos de la toma grupal de

decisiones decisiones
La suma total de conocimientos del grupo es Puede haber una persona que domine
mayor. y/o controle el grupo.
El grupo posee una gama mucho mas vasta Las presiones sociales conformistas
de alternativas en el proceso decisorio. pueden inhibir a los miembros.
La participación en el proceso de toma de La competencia puede tomar cuerpo
decisiones incrementa la aceptación de la hasta el punto de que ganar la discusión
decisión por los integrantes del grupo. se torne mas importante que la propia
cuestión que se discute.
Los integrantes del grupo comprenden mejor Los grupos tienden a aceptar la primera
la decisión y las alternativas consideradas. solución potencialmente positiva y a
prestar escasa atención a otras soluciones
posibles.

Capitulo 4

“Fijación de objetivos”

El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos organizacionales. Los objetivos se
establecen para dar orientación y finalidad a una organización. Los objetivos deben ser definidos o dados a conocer
de modo que puedan servir como medida del éxito o del fracaso( objetivo mas especifico y mas corto plazo que
meta). Cuando los objetivos son bien conocidos y bien definidos, pueden tener fuerza motivadora en si y por si
mismos. Pueden conducir a la acción, orientar eficazmente los esfuerzos administrativos y contribuir a eliminar los
esfuerzos estériles.

Jerarquía de objetivos

En casi todas las organizaciones los objetivos se subdividen en 3 tipos diferentes:

1- Organizacionales : se refieren a los propósitos, los calores creados y el sentido general de la organización.
Suelen ser de amplios alcances y no tienen definición precisa.

2- Administrativos: son mas específicos, y se refieren a factores cuantitativos y cualitativos.

3- Individuales: se personalizan para cada persona involucrada; ellos delinean lo que cada persona trata de lograr y
cumplir.

La armonización de objetivos sugiere una jerarquía de objetivos, y esa jerarquía existe en toda organización. En el
máximo nivel se sitúan los objetivos de la organización, a veces denominados objetivos principales. Son objetivos
subordinados, pero directamente vinculados con los principales, los objetivos departamentales, que definen las
metas de un determinado segmento departamental u organizacional. Estos tienen a su vez objetivos grupales
subordinados que corresponden a un sector organizacional especifico; y de manera similar, los objetivos grupales se
segregan en objetivos por segmento y finalmente, objetivos individuales.

Como establecer objetivos

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 Idealmente, el gerente avanza simultáneamente hacia varios objetivos; pero esto no siempre ocurre en la práctica.
Las razones son: a) los objetivos pueden ser muy diferentes y hasta contraponerse entre si; b) los administradores
prestan mas atención a los objetivos donde ellos o sus superiores tienen mayor interés; c) pueden surgir
circunstancias imprevistas que desequilibren el cumplimiento de objetivos múltiples.

Características de objetivos eficaces

Los objetivos deben ser prácticos. El gerente podría preguntar: que es capaz de lograr realmente la persona o el
grupo? Que esta aconteciendo en el sector industrial? Hay que adoptar una perspectiva prudente u optimista? Si se
fijan objetivos prudentes, quizás no impulsen al personal hacia mayores logros; por el contrario, si son demasiado
optimistas, tal vez no sirvan como estimulo, porque el personal no los cree alcanzables. Se considera que los
objetivos deben ser estimulantes y posibles, pero que a la vez requieran del personal voluntad y esfuerzo.

Los objetivos deben tener sentido preciso para el gerente.

Los objetivos deben ser específicos. Son preferibles las metas cuantificadas.

Muchos gerentes consideran útiles los objetivos a largo plazo (MAS DE 5 AÑOS) para determinar los requisitos de
una organización para instalaciones productivas, ventas, financiación y reclutamiento de personal ante probables
cambios de entorno. En cuanto a especificidad y oportunidad, es posible que los objetivos de largo alcance difieran
de la finalidad de una organización. Los objetivos de largo alcance suelen referirse a un periodo fijado; la finalidad
pueden extenderse durante un periodo largo e indefinido.

Fijación de objetivos gerenciales

Objetivos gerenciales:

1- Búsqueda de lucro

2- Servicio a los clientes

3- Necesidades y bienestar del personal

4- Responsabilidad social

Áreas potenciales para la fijación de objetivos

Rentabilidad: expresarse en función de beneficios, ganancia por acciones, etc.

Mercados: participación en el mercado, volumen de venta por unidad, etc.

Objetivos de productividad: relación insumo- producto.

Objetivos en cuanto a productos: eliminar algunos para fin de año

Objetivos en cuanto a recursos financieros: circulación de fondos. Capital en giro, pago de dividendos.

Infraestructura: metros cuadrados, gastos fijos, unidades de producción, etc.” Aumentar la capacidad de
almacenamiento a 15 millones de barriles en el año que viene ”.

Objetivos referidos a investigación e innovación pueden expresarse tanto en dinero como en otros términos.

Cambios en la estructura o las actividades de la organización: “establecer una oficina regional en el Sur para fines del
próximo año”.

Objetivos en cuanto a [Link].: ausentismo, impuntualidad, quejas, etc.

Objetivos del servicio a los clientes

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 Objetivos de responsabilidad social: cantidad de días de servicios prestados.

Administración por objetivos

Se basa en expresar los objetivos de la organización en objetivos individuales. También se basa en la premisa de
que estableciendo objetivos personal se suscita la responsabilidad del empleado, lo cual conduce a un mejor
rendimiento. También se ha denominado administración por resultados, metas y control, planeamiento y revisión del
trabajo y administración de metas.

La administración por objetivo funciona mejor cuando los objetivos de cada nivel organizacional se relacionan
directamente con los del nivel inmediatamente superior. Con este enfoque se asegura que los distintos niveles dentro
de la organización tengan una misma orientación.

Cuanto mejor comprenda cada individuo los objetivos globales, tanto mejor comprenderá su función en el conjunto de
la organización. La administración por objetivos, requiere que el objetivo sea fijado de consuno por cada subordinado
y el superior. El logro de objetivos puede mejorar la motivación y el desempeño de cada persona en su tarea.

1- Determinar las principales actividades necesarias para lograr el objetivo.

2- Establecer las subactividades necesarias para efectuar las principales.

3- Asignar la responsabilidad primaria por cada actividad y subactividad.

4- Estimar los requisitos de tiempo necesarios para completar cada actividad y subactividad.

5- Especificar los recursos adicionales requeridos para cada actividad y subactividad.

La administración por objetivos, es un sistema de autocontrol. El examen periódico del progreso logrado es un
ingrediente esencial de la administración por objetivos. Esto comprende ofrecer a cada empleado feedback sobre el
desempeño real comparado con el desempeño planeado (objetivos). El objeto de estas revisiones es comparar el
desempeño planeado con el desempeño real y no se debe usar para menoscabar a las personas.

Tres requisitos mínimos:

1- Los objetivos individuales los fijan conjuntamente el subordinado y el superior.

2- Los integrantes del plantel son evaluados individualmente en forma periódica y se les muestra el cotejo entre su
desempeño y los objetivos prefijados.

3- Cada integrante del personal es evaluado y recompensado en función de los objetivos alcanzados.

Capitulo 5

“El planeamiento”

El planificador es aquel que posee las mejores oportunidades para aunar todos los recursos de una empresa en una
entidad mas eficaz. En resumen, el planeamiento es indispensable. Es el brazo intelectual de nuestro desarrollo
futuro. El planeamiento es la piedra fundamental de la administración.

PLANEAR: es el proceso de decidir qué objetivos perseguir durante un periodo de tiempo futuro y qué hacer para
lograr tales objetivos.

Los objetivos deben establecerse antes de completar el proceso de planeamiento. El planeamiento es un puente
entre el punto en que se esta y aquel donde se quiere llegar. Responde por anticipado al quien, que, cuando donde,
por que y como de las acciones futuras.

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 Un planeamiento eficaz debe basarse en hechos e información, no en la emoción o el deseo. El planeamiento es un
proceso intelectual. Al aplicarlo, los gerentes procuran prever el futuro, adelantarse a las eventualidades, prepararse
para las contingencias, delinear actividades y formular una secuencia ordenada para el logro de objetivos.

Un planeamiento adecuado debe preceder a la acción. Todo gerente tiene que efectuar planeamiento. Hay
planeamiento en la mayoría de las organizaciones, cualquiera que sea su dimensión.

El planeamiento debe ser permanente: es una actividad que nunca cesa. El planeamiento ayuda a alcanzar las
metas. Reduce la actividad fortuita y los esfuerzos innecesarios, redundantes.

Muchos gerentes señalan que el planeamiento facilita la utilización eficiente de los medios de que se dispone una
organización. También ayuda al gerente a lograr un liderazgo seguro y pujante. No planificar es administrar como
resultado de los acontecimientos, en vez de utilizar la previsión, la influencia y la acción. También responde a
interrogantes del tipo condicional. Tales respuestas permiten que un gerente vea a través de las múltiples variables
que influyen en el procedimiento a seguir. Por ultimo, puede señalar la necesidad de futuros cambios.

Todos los gerentes hacen planes. La diferencia reside en los métodos que utilizan y la medida en que planifican. Casi
todo el planeamiento se lleva a cabo de manera informal u ocasional. Esto ocurre cuando los planificadores no
documentan sus ideas, sino que las lleva de un lado a otro en la mente. En cambio, un plan formal se puede definir como
un proyecto escrito y documentado, desarrollado mediante un proyecto identificable.

Planeamiento formal Planeamiento informal

Racional Emocional
Sistematico Desorganizado
Plazos regulares Episodios esporádicos
Mejoras futuras Evaluación posterior
Documento solido Memoria

Un proceso formal de planeamiento obliga a la colaboración entre las subunidades organizacionales, tales como las
áreas funcionales de comercialización, finanzas y contaduría. El entorno, la magnitud y el tipo de actividades son factores
que típicamente influyen en las necesidades del planeamiento de una organización.

El aspecto de la oportunidad es sumamente importante en el planeamiento. Casi todas las acciones tienen su momento
oportuno. El planeamiento ayudar a reconocer ese momento. Pensar en función de fases en el planeamiento contribuye
a: a) reducir el plan a una simple serie de acciones, b) atenerse al programa en los esfuerzos planeados, c) coordinar las
distintas actividades dentro del plan y d) asegurar la aceptación del plan por todos aquellos a quienes este interesa o
afecta.

Fundamental también asignar plazos específicos a cada componente de un plan, da vitalidad y sentido practico al plan.
Pero debe ofrecerse suficiente flexibilidad al asignarse fechas topes.

Los planes deben:

➔ Ser sencillos y fáciles de entender, estar abundantemente ilustrados y ofrecer ejemplos pertinentes.

➔ Señalar sus ventajas para cada uno de quienes los adopten.

➔ Llenar una necesidad reconocida y adecuarse a la capacidad del equipo gerencial.

➔ Circunscribir los objetivos y contribuir a su cumplimiento.

➔ Indicar con claridad la respectiva responsabilidad y autoridad requerida para cada grupo o individuo, así como las
relaciones entre los participantes en el plan.

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Tipos de planes

Planes de crecimiento: se diagrama la dirección que sigue, la organización, sus metas y el ritmo de expansión
buscado. La manera racional de asegurar el crecimiento deseado es mediante el interés de los miembros
competentes de la dirección en favorecer el crecimiento y mediante el planeamiento para lograrlo. Exige saber que
lugar ocupa la organización, hacia donde va y adonde debería ir, que grandes problemas le impiden ahora o le
impedirán, mas tarde alcanzar sus metas, la distribución del tiempo para ejecutar los planes de crecimiento, y que
actividades especificas demanda su cumplimiento.

Planes de rentabilidad: gira en torno a la ganancia por producto o grupo de productos. Dirigido por un planificador de
utilidades, todo el plan apunta hacia un mínimo de esfuerzos y de gastos para lograr un máximo de ganancias. El
lapso normal para los planes de rentabilidad es de uno a tres años. ( 1- 3)

Planes para usuarios: se determina como comercializar un producto/ servicio dado, o como abastecer mejor a
determinado mercado. Comúnmente denominado planeamiento de producto o planeamiento de mercado. Casi todas
las personas comprender el sujeto para quien se planifica, y los planes para usuarios se emplean con suma
frecuencia para ilustrar las técnicas de planeamiento. Se preparan en general en un año. (1)

Planes de administración de personal: planes destinados a atraer, perfeccionar y retener personal jerárquico. Se esta
adquiriendo conciencia de que no se puede dejar librada al azar la situación del personal gerencial; el planeamiento
es esencial.

Es habitual clasificar los planes según el periodo que cubren:

Planes a largo plazo: 3 o mas años.

Planes a corto plazo: 1 o menos años.

Planes intermedios: 2 – 5 años (también se pueden denominar a largo o coto plazo depende la organización
respectiva).

La mayoría de los gerentes prefieren usar un periodo suficiente para justificar el desembolso que demandara el plan.
Quieren que el plan incluya el tiempo necesario para recuperar sus compromisos monetarios totales.

También hay planes designados como de orientación y de operación. Por lo general, son un tipo particular de plan a
largo o corto plazo. Un plan de reorientación trata de identificar las metas actuales de la organización, sus
capacidades, su personal y su relación con la clientela. Se hace una proyección de las posibles expectativas futuras.
Esto, a su vez, lleva a evaluar si es allí donde los gerentes quieren que se sitúe la organización. En cambio, un plan
operativo enfoca las actividades del momento. Responde a la pregunta: quien hará qué? Se ocupa de la activación
de recursos físicos, infraestructura, materiales y personal. El planeamiento es tangible, definido y especifico.

Capitulo 6

“Premisas, estrategias y políticas”

PRONOSTICAR: es tratar de predecir, por medio del estudio y del análisis de los datos disponibles en el
presente, las operaciones y condiciones potenciales futuras. La tarea de pronosticar es un prerrequisito esencial para
el planeamiento gerencial.

La habilidad para pronosticar se ve favorecida por: a) el uso de procedimientos ordenados en la investigación de los
datos que correspondan y que estén disponibles para formular las estimaciones, b) el interés y la colaboración
de los directivos claves para la preparación del pronostico, c) el cotejo periódico de los resultados reales con los
previos, y descubrir las razones de las diferencias principales y d) el perfeccionamiento y adelantos en la tarea de
pronosticar, en virtud de la experiencia acumulada y de la asequibilidad de nuevos instrumentos para pronosticar.

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Premisas y restricciones

Para formular el plan concreto, el gerente recurre a premisas y restricciones. Su utilización tiende a reducir la
incertidumbre inherente al futuro y a proporcionar fundamentos identificables en los cuales basar el
planeamiento. Una premisa es un supuesto que proporciona un marco dentro del cual se prevé que ocurran
los hechos que influirán en el planeamiento.

Las restricciones tienden a delimitar el planeamiento dentro de áreas que el planificador considera
apropiadas y factibles.

Tanto las premisas como las restricciones marcan los limites dentro de los cuales tiene lugar el plan. Sin embargo,
las restricciones en mayor grado que las premisas, condicionan las ideas del planificador y aportan una base sobre la
cual se erigen los planes. Las restricciones se establecen por intuición, criterio, actitud y creencia, mas que las
premisas.

Las premisas y restricciones no generan planes específicos. Proporcionan los medios para determinar y evaluar
el entorno futuro.

Tipos de premisas
Para preparar un pronostico preciso, el gerente debe tener información sobre:

● Entorno: datos de factores económicos, políticos y sociales.

● Competencia: industria, realizaciones y actividades de las empresas que integran ese sector industrial
● Organización en si: puntos fuertes y débiles, rasgos distintivos, logros y ambiciones de la organización.

Premisas

Controles gubernamentales: las actividades de una empresa se prohíben, regulan o estimulan mediante
diversas leyes y medidas reguladoras del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a largo plazo de
tal regulación gubernamental.

Política fiscal del gobierno: el papel del gobierno en la distribución de la renta, el régimen impositivo y las
inversiones, ejerce importantes influencias que el gerente debe tener en cuenta al formular premisas realistas.

Entorno financiero general: lo representan las premisas sobre ocupación, renta nacional y productividad. Se
dispone de datos y estimaciones bien estudiados sobre esas actividades, y el planificador puede consultar
muchas fuentes para obtener proyecciones realistas.

Niveles de precios: el precio es el regulador universal de la actividad económica.

Actitudes y conductas publicas: estas representan áreas intangibles.

Planeamiento estratégico y planeamiento táctico

Planeamiento estratégico: abarca un periodo relativamente largo, incluye la formulación de objetivos e influye en
muchas facetas de la organización. Responde a la pregunta: ¿a donde deberíamos ir? Suele reservarse para los
gerentes de máximo nivel. Son temas comunes la finalidad de la organización, las principales influencias
ambientales, la demanda del producto o servicio y las practicas competitivas. Ofrece las siguientes ventajas: a)
pueden corregirse los errores y las zonas débiles de la organización, b) se proporcionan ayuda para llegar a
decisiones en cuanto a las cosas justas en el momento justo, c) se obtiene ayuda para enfrentar contingencias
futuras, d) se identifican y destacan las acciones futuras a emprender para influir en el futuro según se lo desea. La
meta del planeamiento estratégico consiste en desarrollar varias alternativas estratégicas sobre cuya base
se efectúa la decisión estratégica.

Planeamiento táctico: periodo breve se refiere a como lograr los objetivos y suele ser de índole muy
especifico. Responde la pregunta: ¿como llegar hasta ahí? Consiste en determinar las tareas a cumplir,
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 establecer quien es el responsable de qué, asignar recursos, fijar mediciones cuantitativas para cada tarea y
en dar cumplimiento a las acciones planeadas con la adecuada aplicación de controles para evaluar
progresos. El planeamiento táctico es de apoyo al planeamiento estratégico.

Estrategia: decidir como pueden usarse con mas eficacia los recursos para alcanzar una meta enunciada. Formula los
factores que se acentuaran para alcanzar el objetivo.

Estrategias de primer nivel

1. Estrategias de retracción: reducir el nivel operativo de la organización; ser absorbida por otra organización;
vender o disolver la empresa. Habitualmente se eligen estos tipos de estrategias por eliminación, cuando no
existe alternativa mejor.
2. Estrategias de estabilidad: cuando la organización esta satisfecha con el rumbo de acción que sigue en ese
momento. La gerencia podría dedicarse a eliminar algunas debilidades menores, pero generalmente apuntaran a
mantener el statu quo.
3. Estrategias de crecimiento: cuando la organización realiza un esfuerzo consciente para crecer o expandirse, que
se medirá por volumen de ventas, la línea de productos, la cantidad de personas, etc. Una organización debe
crecer para sobrevivir.
4. Estrategias combinadas: combinaciones: a) retracción, luego estabilidad; b) retracción, luego crecimiento; c)
estabilidad , luego retracción; d) estabilidad, luego crecimiento; e) crecimiento, luego retracción; f) crecimiento,
luego estabilidad.

Estrategias especificas ( utilizadas por cualquier gerente )

1. Machacar en caliente. Actué con celeridad mientras la situación es propicia; quizás mañana tropiece con
dificultades y oposición. Este preparado para actuar cuando surja una situación favorable.
2. El tiempo todo lo cura. Muchos problemas desaparecen o se resuelven solos con el tiempo suficiente.
3. Ataque desde adentro. Busque a los empleados que simpaticen con un determinado rumbo a seguir y utilízalos
para difundir ese punto de vista deseado. Preste ayuda directa a ese abnegado grupo. Una vez reunido un
número suficiente de adeptos, lleve el plan a la práctica.

Políticas

Son lineamientos generales que se vinculan con la consecución de metas. Señalan como debe la
administración ordenar sus asuntos, así como su actitud hacia los problemas importantes; indican las
intenciones de quienes conducen la organización. Las políticas definen el universo de donde surgen las
estrategias y planes futuros. Ej.: es política del departamento de relaciones publicas contestar por escrito a todos
los reclamos de los clientes.

Son de larga vida, no son tan orientadas hacia la acción como las estrategias. No suelen indicar con precisión
como alcanzar un objetivo, sino que delinean el marco de referencia dentro del cual deben buscarse los objetivos.
Contienen con frecuencia las palabras: asegurar, seguir, mantener, promover, ser, aceptar, etc. Las políticas señalan
límites predeterminados, pero el gerente tiene libertad para tomar decisiones dentro de dichos límites
establecidos. Toda organización necesita políticas suficientes para ofrecer los lineamientos básicos para cada
clasificación principal de sus actividades. Tales políticas deben ser individualistas y reflejar las características exclusivas
de los gerentes actuantes, pero también deben ser integradas en la organización.

Las políticas ayudan al administrador a tomar decisiones. Sirven para: a) acentuar la confianza del gerente; b)
coadyuvar a la comunicación; c) poner en práctica la eficaz utilización de la autoridad; d) contribuir a desarrollar
la capacidad gerencial.

Procedimientos y reglas (políticas de bajo nivel)

Procedimiento: es una serie de pasos o tareas interrelacionadas, expresados en orden cronológico para lograr un
fin específico. Definen paso a paso los métodos por cuyo intermedio se cumplen las políticas. Describen con precisión

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la manera en que debe ejecutarse una actividad reiterativa. Permiten poca flexibilidad y desviación. Los
procedimientos bien establecidos y formalizados suelen denominarse: procedimientos operativos estandarizados.

Reglas: requieren tomar o no tomar medidas específicas y definidas con respecto a una situación dada. Las
reglas dejan pocas dudas acerca de lo que se debe hacer. No permiten ninguna flexibilidad ni desviación, a
diferencia de las políticas. A diferencia de los procedimientos, no especifican el orden o secuencia. Ej. No fumar en la
sala de reuniones. Los procedimientos y las reglas son, subconjuntos de políticas.

Todos proporcionan orientación; las diferencias están en los limites de aplicabilidad y en el grado de flexibilidad.

Capitulo 7

“Como poner los planes en acción”

¿Quien efectúa el planeamiento? Todos los administradores. Los deseos personales de los miembros de la
administración, la costumbre y las circunstancias individuales determinan, en la mayoría de los casos, la practica a seguir
en cada caso especifico. Sin embargo, en general, los administradores del mas alto nivel dedican su tiempo de
planeamiento a planes de relativamente larga duración ( 6 meses o mas), mientras que los administradores de
menor nivel se ocupan de planes bastantes cortos ( varias horas a varios meses).

( leer del libro)

1- Donde iniciar el planeamiento: es mejor empezar el planeamiento por los problemas principales. Esto
permite modelar una estructura amplia y resuelve cuestiones importantes para el planeamiento posterior.
Hay quienes abogan por iniciar el planeamiento en el nivel mas alto de la organización, en tanto otros sugieren
partir de los niveles inferiores. En el primer caso se imparten la orientación, el rumbo y el estimulo necesarios al
planeamiento; es el punto de vista preferido. Partiendo desde abajo pueden formularse rápidamente planes
donde suelen ser mas necesarios y donde se puede captar plenamente los problemas.

2- La influencia del elemento humano. El éxito o el fracaso de todo plan se relaciona directamente con la
manera en que los empleados cumplen sus respectivas tareas. Es importante que el personal crea
firmemente en los planes y acepte las responsabilidades que le son asignadas.

3- Constitución de los componentes. Los planes contienen dos tipos de problemas a resolver: a) variables; b)
constantes. Las variables regulan la cantidad de alternativas derivadas de un plan, y normalmente
merecen que el planificador les preste la máxima atención. Además todo plan contiene: a) factores
tangibles; b) factores intangibles. Las factores tangibles son mensurables y permiten comparaciones y
resúmenes validos. En cambio, los intangibles son mucho menos mensurables, reflejan principalmente la
experiencia y el criterio del planificador y representan casi todos los riesgos del plan.

4- El proceso tentativo del planeamiento. Los planes en su mayoría se desenvuelven con lentitud. Parten de
conceptos y datos iniciales. Se perfeccionan, se integran, reciben agregados o eliminaciones, y hay partes que
se cambian totalmente hasta que se formula el plan definitivo. El planeamiento es una actividad experimental,
hipotética, no solo un proceso lógico y racional.

Preguntas por contestar:

● ¿Por qué se debe hacer?

● ¿Qué se necesita?
● ¿Dónde tendrá lugar?
● ¿Cuándo se realizara?
● ¿Quién lo hará?
● ¿Cómo se hará?

Pasos clave

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 1. Visualizar y exponer el problema cuya solución se piensa lograr con el planeamiento.
2. Obtener y clasificar la información utilizable acerca de las actividades propuestas.
3. Seleccionar las premisas para el planeamiento. Las creencias del planificador, la finalidad del plan y la
información reunida sugerirá que premisas adoptar.
4. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se habrá de seguir.
5. Determinar los detalles y plazos para el plan elegido y disponer lo necesario para seguirlo. Luego se estudia la
secuencia correcta de acciones: quien hace que y cuando, instrucciones, formularios y elementos necesarios.
Los resultados obtenidos son la medida exacta del acierto del plan.

Capitulo 8
“Conceptos de organización”

Organizar: es el proceso de agrupar actividades con el fin de alcanzar objetivos y asignar cada grupo a un
gerente que tiene la autoridad necesaria para supervisar a los integrantes del grupo. Mediante la organización,
las personas se reúnen para desempeñar tareas interrelacionadas. La finalidad dominante de la organización es
ayudar a las personas para que colaboren con eficacia.

Un gerente debe saber qué actividades administrar, quiénes ayudarán y quiénes recibirán ayuda, cuáles son
los canales de comunicación, de que modo se agruparan las tareas, que relaciones habrá entre los distintos
grupos y cual será la constitución general del grupo de trabajo. Además los empleados necesitan: a) tener una
comprensión exacta y concisa de los requisitos de su tarea; b) conocer su relación con el superior inmediato,
asi como con los otros subordinados en el grupo de trabajo. También la organización proporciona esta información.

La organización es necesaria porque el trabajo a realizar es excesivo para una persona sola.

La división del trabajo

La organizaciones fundamentalmente un proceso de distribución del trabajo. Puede distribuirse vertical u

horizontalmente.

La distribución vertical del trabajo, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles
que forman la estructura organizativa vertical. Además de establecer la autoridad, facilita el flujo de la
comunicación dentro de la organización.

La distribución horizontal del trabajo, se basa en la especialización laboral. Mediante la especialización de la

tarea de cada trabajador puede producirse mas trabajo con el mismo esfuerzo merced a una mayor eficiencia y
calidad.

Ventajas de horizontal

1- De cada persona se requieren menos destrezas

2- Las destrezas requeridas con fines de selección o entrenamiento son más fáciles de especificar.

3- La repetición o práctica de una misma tarea permite desarrollar la habilidad.

4- Uso eficiente de las destrezas utilizando primordialmente las mejores aptitudes de cada trabajador.

5- Posibilidad de realizar operaciones concomitantes.

6- Mayor uniformidad en el producto final si cada pieza es producida siempre por la misma persona.

El mayor problema es que puede originar aburrimiento y hasta degradación en el trabajador.

Dimensiones:

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 Alcance de la tarea: se refiere a la cantidad de diferentes tipos de operaciones efectuadas. Cuando ejecuta
una tarea de alcance limitado, el trabajador suele realizar pocas operaciones y repetir el ciclo con
frecuencia. Los efectos negativos de las tareas de corto alcance varían según la persona que ejecuta y pueden
redundar en más errores y menor calidad.

Profundidad de la tarea: se refiere a la libertad de los trabajadores para planear y organizar su propio
trabajo, trabajar según su propio ritmo, desplazarse y comunicarse como quieran. La falta de profundidad en la
tarea puede originar insatisfacción y desapego, lo que deriva en ausentismo, impuntualidad y sabotaje.

Una tarea puede ser de mucho alcance y poca profundidad o viceversa.

Dos requisitos básicos para emplear con éxito la distribución de trabajo:

1) Volumen de trabajo relativamente grande, para permitir la especialización y tener ocupado a cada
trabajador.

2) Estabilidad del volumen de trabajo, la asistencia del personal, la calidad de la materia prima, el diseño
del producto y la tecnología de producción.

Componentes de la organización
Hay 4 componentes tangibles de la organización (TRAE)

1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos. Estas se subdividen en
subfunciones y a su vez en sub subfunciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el
trabajo en grupo exige que aquel sea dividido y b) la especialización en el trabajo exige pequeños
campos de acción. A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados
en la semejanza del trabajo o eficiencia. Estos agrupamientos se denominan “unidades de trabajo de la
organización”.
2. Relaciones. La relación de un empleado con su tarea, la interacción entre uno y otro empleado, la
vinculación de una unidad de trabajo-empleado con otra unidad de trabajo-empleado.
3. Ambiente. Medios físicos y el clima general dentro del que los empleados realizaran sus tareas. La
ubicación, las maquinas, la luz, etc.
4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte específica del trabajo total. Es preferible que la tarea
indicada se adapte perfectamente al interés, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado.
Unidad trabajo-empleado.

Estructura de la organización
Un organigrama se traza para ayudar a visualizar la estructura de la organización. Ese grafico indica que actividades se
realizan y quienes lo hacen, así como el agrupamiento de esas actividades y sus relaciones. Las líneas del grafico que
unen las unidades trabajo-empleado de la organización indican el flujo formal de la comunicación y la toma de
decisiones. En el ordenamiento mas habitual se coloca a quienes tienen mas autoridad en la parte superior del
organigrama, y en la parte inferior a quienes tienen menos autoridad.

Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organización, superior, medio, inferior; b) dar un nombre
a las unidades de cada nivel, como división, departamento y sección; y c) asignar títulos. Sirven como buenas fuentes
de información para: a) tareas de adiestramiento, b) resolver entredichos y c) referirse a las antiguas estructuras de la
organización.

Capitulo 9

“Departamentalización”

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Departamentalizar implica agrupar actividades en unidades de trabajo interrelacionadas entre si. Los enfoques de la
departamentalización son los siguientes: a) de arriba abajo, b) de abajo arriba, c) según el flujo de trabajo.

De arriba abajo- se comienza con todos el trabajo existente y se va descendiendo.

De abajo arriba- se agrupan las tareas individuales en puestos de trabajo y luego se combinan los puestos de
trabajo afines formando secciones.

Según el flujo de trabajo- se sigue el fluir del trabajo a través de la empresa. En el enfoque del flujo del trabajo se
asigna cada paso necesario y se destaca el aporte de cada unidad y cada persona.

En casi toda organización deben realizarse 3 actividades básicos: producción, venta y financiación. Son necesarias
para el funcionamiento y la supervivencia de la empresa.

Principales medios para departamentalización:

1. Función. Las actividades comunes u homogéneas se sitúan en una unidad organizativa común. La
departamentalización por función es un recurso normal; es fácil de comprender y se lo utiliza con mas frecuencia
que a cualquier otro medio. Ej. Departamento de contaduría.

2. Producto. La departamentalización por producto estimula un grado perceptible de especialización. Además,

el conocimiento especializado se puede utilizar con mas eficiencia al aplicarlo a un producto y sus requisitos.
Ej. Departamentos separados para distintos tipos de mercaderías en una tienda de ramos generales.

3. Territorio o geografía. Permite al vendedor reducir los gastos y el tiempo de viaje, y posibilita conocer
mejor las condiciones locales. Hay cierta duplicación de funciones, pero se agiliza el traslado de vendedores y
se pueden aplicar controles similar a cada unidad organizada sobre base territorial.
Ej. División Norte, sur, oeste, este.

4. Cliente. Pone énfasis en brindar un mejor servicio a los clientes.

Ej. Sección niños en una ropería. Tiene mayor eficacia cuando el producto es muy conocido, ampliamente
utilizado y vendido en muchos lugares.
Ej. Ventas al por mayor.

5. El equipo de tarea. Se asigna un proyecto especifico o un bloque de tareas a un grupo reducido que
opera como unidad integrada y contiene todas las especializaciones necesarias para desempeñar la
tarea. El equipo suele actuar hasta que se cumple con éxito el proyecto, después de lo cual se lo disuelve,
asignándose para otros fines las personas e instalaciones.

Otros tipos de departamentalización

La departamentalización por simple cantidad se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el
número de trabajadores. Ej. Organizar una campaña de promoción local.

La departamentalización por proceso o por equipamiento. Las actividades pueden agruparse de acuerdo con el
equipamiento o el proceso que se use, y no difiere totalmente de la departamentalización por función. Finalmente,
esta la departamentalización por tiempo o por turno. Las organizaciones donde se trabaja todo el día pueden
departamentalizar por turnos. Ej.: frigorífico

Puesta en practica de la departamentalización

El organizador es libre de emplear cualquier medio para departamentalizar. Deben tener en cuenta los valores
sociales que tengan las personas. Deben considerarse sus tradiciones, creencias y diferencias individuales
cuando se elige una forma de departamentalización.

El énfasis en la tarea de organizar se ha dirigido hacia: a) mejorar los esfuerzos del grupo como unidad, b) ampliar
los requisitos individuales del puesto de trabajo.
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 1. Alcance de la toma de decisiones. La libertad para decidir cuestiones relacionadas con la propia labor
permite autoafirmarse, lo cual es satisfactorio. Esta libertad contribuye a satisfacer necesidades de
autoexpresión y permite a las personas lograr la sensación de estar dirigiendo su propia tarea, preparándose asi
para un crecimiento futuro, y disfrutando de la satisfacción que da el éxito.

2. Relaciones reciprocas. Para lograr un máximo de satisfacción, hay que organizar bregando por relaciones
reciprocas, no unilaterales.

3. Magnitud de la unidad trabajo-empleado. La satisfacción de pertenecer, la del logro personal y la de hacer

algo importante se acentúan cuando se mantiene al grupo de trabajo dentro de una magnitud razonable, no mas
de 15 a 20 personas. Cuando se excede este número es mas difícil satisfacer las aspiraciones
personales.

4. Grado de especialización laboral. La especialización de la tarea puede exagerarse hasta en el punto en que se
embota el interés del empleado por su labor, disminuye el sentido de realización y la fatiga surge con mas
rapidez. Esto puede evitarse ampliando la diversidad del trabajo y eliminando la concentración en una
sola actividad. Esto se denomina diversificación de la tarea.

5. Relación con ejecutivos de alto nivel. Rendir cuenta de nuestras actividades a una persona de máximo
nivel. Esto denota categoría, prestigia al que rinde cuentas y refleja la importancia de la tarea que se
desempeña.

Factores a tener en cuenta

Una departamentalización adecuada:

➔ Ayuda a la coordinación. Asignando el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor se simplifica la
coordinación.

➔ Agiliza el control. Cuando hay un miembro muy competente de la administración en cada unidad de la
organización, se facilita el control.

➔ Ofrece los beneficios de la especialización.

➔ Reduce los costos. Ej. Estableciendo diferentes grados de cargos con distintas remuneraciones según la
capacitación exigida en cada uno de ellos.

➔ Realza la importancia de la relaciones humanas.

Capitulo 10

“Autoridad”

Para completar una organización, se empalman las unidades trabajo-empleado por medio de la autoridad. La
autoridad es necesaria para encaminar las actividades de cada unidad hacia el cumplimiento de las metas de toda
la organización.

Autoridad es el derecho a mandar y a invertir recursos.

Poder es la facultad de ordenar o aplicar la fuerza, y no esta necesariamente acompañado por autoridad. El poder
deriva del control de los recursos.

Hay quienes consideran que la autoridad surge de la propiedad, de disposiciones jurídicas o de la jerarquía dentro de la
organización. Otros creen que la autoridad recae en quien la tiene en virtud de la aceptación de sus decisiones por los
subordinados y de las medidas que tome para hacerlas cumplir. Un gerente no tiene autoridad hasta que se la

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confieran sus subordinados. Es el enfoque de autoridad por consentimiento del subordinado., que pone énfasis
en el liderazgo.

La autoridad de la situación surge de una emergencia o de un acontecimiento desusado, es voluntariamente

conferida a la persona que asume la autoridad para hacer frente a circunstancias particulares y perdura mientras
rige la emergencia o hasta que se haga cargo la persona que habitualmente es depositaria de autoridad.

La autoridad técnica es aquella que se confiere a quien posee e interpreta información y conocimientos valiosos.

Autoridad basada en las realizaciones, es la que se obtiene mediante realización pasadas, experiencia y competencia.
Quien posee tal autoridad decide cuestiones, y estas decisiones son acatadas por el grupo, principalmente porque este
se considera que el administrador sabe lo que hace, impone respeto y puede suscitar cooperación entusiasta.

Responsabilidad: es la obligación que tiene alguien de ejecutar de la mejor manera posible, las tareas asignadas.

La autoridad puede y debe ser delegada.

Quienes sostienen que la responsabilidad no puede delegarse fundan su criterio en que los administradores
nunca deben atribuir a sus subordinados la responsabilidad que justifica de sus actos. Y están quienes sostienen
que es posible delegar responsabilidad y justifican su posición destacando que los administradores pueden,
indudablemente, responsabilizar a los subordinados por ciertos actos.

Ambas partes tienen razón. Los administradores pueden delegar responsabilidad a sus subordinados en el
sentido de hacerlos responsables ante ellos mismos. Sin embargo, esta delegación de responsabilidad en
subordinados no hace que los administradores sean menos responsables ante sus propios superiores.

La responsabilidad no es como un objeto que se puede pasar de persona a persona.

Una administración eficaz requiere que, para cada miembro de aquella, la autoridad sea proporciona a la
responsabilidad. Esto se conoce como PRINCIPIO DE PARIDAD. La administración debe delegar suficiente
autoridad para que los subordinados puedan cumplir sus tareas. Al mismo tiempo, solo puede esperarse que los
subordinados acepten responsabilidad respecto de las áreas que están dentro de su autoridad.

¿Por qué los gerentes son reacios a delegar?

Muchos gerentes, piensan hacerlo todo uno misma para que salga mejor. Esto demuestra que el gerente no domina el
proceso de administrar, también demuestra falencias en la selección y preparación de subordinados. Gerentes
nuevos hacen esto por miedo a fracasar. Otro motivo es por el temor a que el subordinado se luzca tanto que
podría llegar a remplazar al gerente. El desempeño del gerente es el reflejo del desempeño de sus subordinados. Si
los subordinados se lucen, también se lucera el gerente. Un tercer motivo es por la humana atracción al poder.

Un gerente debe delegar porque:

- El gerente queda libre para dedicar su tiempo a tareas mas importantes. También, los subordinados
experimentan la sensación de pertenecer y de ser útiles. También estimula a los subordinados.

Para combatir la tendencia a NO delegar la autoridad, un gerente debe:

➔ Admitir la necesidad de delegar: le dara beneficios, mejor esfuerzo grupal, multiplicar sus esfuerzos, beneficia
a subordinados y permite q estos contribuyan lo mejor posible.

➔ Idear un medio para saber que esta pasando: quien delega se mantiene informado, aplica medidas
correctivas. A través de informes escritos obligatorios o reuniones periódicas.

➔ Decidir qué tipo de toma de decisión se debe delegar

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 ➔ Seleccione con cuidado a la persona en quien piensa delegar funciones: debe ser adecuada la persona.
Brindar la posibilidad a personas que en el momento no utilizan todo su propio potencial.

➔ Colabore con su delegado. Ayúdalo, pero no le diga exactamente que decidir y que hacer.

Autoridad centralizada o descentralizada.

Autoridad centralizada: concentración de la autoridad

Autoridad descentralizada: dispersión de autoridad.

Ventajas de autoridad centralizada

1- Se evita la duplicación de funciones

2- Se promueven métodos y practicas uniformes

3- Se obtiene prestigio y plena utilización de los administradores

4- Se maximizan los aportes de especialistas, debido principalmente a los alcances y el volumen del trabajo
realizado.

Ventajas de autoridad descentralizada

1- Se estimulan relaciones humanas mas efectivas

2- Se ofrece mayor oportunidad para desarrollar y administrar

3- Se promueve el trabajo en equipo y segmentos organizativos autónomos

4- Se distribuyen mejor los riesgos de perdida de personal e instalaciones

5- Se pueden tomar decisiones sin demora

La amplitud de autoridad, o amplitud de control, se refiere a la cantidad de subordinados que responden a un

gerente. Si la práctica es utilizar un personal numeroso, un amplio espectro de autoridad, la estructura organizativa
tendera a tener relativamente pocos niveles. Esto se denomina estructura plana. Por el contrario, la utilización de una
escasa amplitud favorece una organización con relativamente muchos niveles y una estructura escarpada.

La cantidad de personas que deberían estar subordinadas a un gerente depende de:

a- El tipo de trabajo

b- La ubicación en la estructura organizativa

c- La capacidad del gerente

d- La cantidad y el tipo de comunicación requerida entre los miembros

El radio de autoridad tiende a ser pequeño en los niveles altos, en especial si en el trabajo hay muchos problemas que no
se repiten o si exige esfuerzo mental. Tiende a ser vasto en los niveles inferiores, en especial si las operaciones están
bastante bien definidas y las decisiones se refieren a situaciones reiterativas.

La autoridad generalmente se divide en:

Autoridad de línea que esta limitada en su mayor parte por la posición que ocupa en la organización el
administrador y la unidad a su cargo.

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Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez delega autoridad a un subordinado suyo y así
sucesivamente, se forma una línea de autoridad vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la organización.
Cada administrador con autoridad de línea es responsable del trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los
objetivos de la empresa.

Autoridad del personal jerárquico(staff) que esta limitada por la clase de autoridad de decisión. La autoridad del
personal jerárquico tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a las metas de la firma.

Autoridad de línea Autoridad de personal jerárquico (staff)

Corresponde a la relación superior-subordinado Esta caracterizada por una relación de directivo
a directivo
Se relaciona directamente con los objetivos de Se vincula indirectamente a los objetivos de la
la empresa empresa
Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad Se refiere ante todo al ejercicio de la
a lo largo del canal de autoridad de línea autoridad hacia el canal de la autoridad de
línea
Identifica a las unidades que inician y llevan Incluye a todas las unidades que no son línea
hasta su conclusión las actividades básicas
El directivo es un hacedor, alguien que pone las El directivo tiene un papel de apoyo y
cosas en acción colabora con el hacedor
Nombra a un gerente de línea Nombra a un gerente de personal

Capitulo 11

“Estructuras organizativas”

Líneas de autoridad claras y adecuadas, unidas a una departamentalización correcta, ofrecen la base para la estructura
organizativa, la cual forma el marco dentro del cual opera la organización.

Organización de línea

Es la estructura organizativa mas simple. Se caracteriza por vínculos verticales directos entre los distintos niveles de la
organización. Todos los miembros de la organización reciben instrucciones a través de la cadena de mando. Lo
mas importante es que la labor de todas las unidades organizativas participa directamente en la producción y
comercialización de los bienes y servicios de la empresa. Una ventaja es la clara estructura de autoridad. Esta
estructura promueve una rápida toma de decisiones e impide la practica de rehuir responsabilidades culpando a
otros. Una desventaja es que puede exigir demasiado a los gerentes, obligándolos a desempeñar una vasta gama de
tareas. También puede hacer que la organización llegue a depender en demasía de una o dos personas clave que son
capaces de efectuar muchas tareas. Es sencilla y aparece con frecuencia en pequeñas organizaciones.

Organización de línea y personal jerárquico (staff)

Agregando especialistas jerárquicos de staff a una organización de línea se crea una organización de línea y staff.
Cuando una organización de línea crece, suele tornarse necesaria la colaboración de especialistas jerárquicos
de staff. Las funciones del staff son de índole consultiva y reforzadora y se las designa para contribuir a la eficiencia
y sostenimiento de la organización; en cambio, las funciones de línea se ocupan directamente de producir y comercializar
los bienes o servicios de la entidad.

El personal jerárquico suele estar constituido por especialistas en una ámbito determinado y su autoridad se
circunscribe normalmente a formular recomendaciones al personal de línea. Las funciones típicas del staff son
investigación y desarrollo, administración de personal, capacitación de empleados y diversas ayudantías. Este tipo es el
mas frecuente utilizado.

Conflicto en línea y staff

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La organización de línea y staff permite mucho mas especialización y flexibilidad que la organización de línea, sin
embargo a veces ocasiona conflictos.

Algunos de staff se sienten menoscabados por el hecho de que solo actúan como asesores del personal de línea
sin tener autoridad sobre este. Los gerentes son reacios a escuchar consejos del staff porque son los responsables de
los resultados obtenidos.

Por ejemplo, algunos especialistas de staff piensan que no se los debería colocar en situación de tener que convencer de
sus ideas a la línea. Piensan que los gerentes de línea deberían escuchar con amplitud sus ideas. Si el especialista
persiste en situaciones, el gerente de línea suele acumular más resentimiento contra el staff por tratar siempre de
interferir y dirigir en mi departamento.

Otro motivo de conflicto es que el personal puede ser diferente en cuanto a características y comportamientos
personales. Por ej. Los gerentes de línea suelen ser de mas edad, que han subido en la escala jerárquica sin tener
educación universitaria. En cambio, el staff suelen ser personas jóvenes y cultas.

La reducción y subsiguiente eliminación del conflicto línea-staff depende de que se construya una relación de mutua
confianza entre los gerentes de línea y el staff. El primer paso es el desarrollo de un claro entendimiento de las líneas de
autoridad y de las responsabilidades de cada grupo.

Organización matricial (organización de proyecto)

Formar equipos para el estudio y ejecución de proyectos dentro de la organización tradicional de línea y staff. Un
proyecto es una combinación de recursos humanos y de otro orden, aunados en una organización temporaria
para el logro de un propósito específico. Por ej. Comercialización de un nuevo producto. Como los proyectos tienen
vida temporaria, se busco un método para administrarlos y organizarlos que no destruyese totalmente la
estructura existente, permitiéndole mantener cierto grado de eficiencia.

Dentro de la estructura matricial, las personas que pasan a trabajar en un proyecto son oficialmente adscriptos a este, y
al mismo tiempo a su departamento originario o de base. Se confiere a un gerente la autoridad y la responsabilidad
para cumplir con los objetivos del proyecto en términos de costo, calidad , cantidad y plazo. Se asigna entonces
al director del proyecto el personal necesario, extraído de los departamentos funcionales de la organización
madre. Surge asi una organización en línea horizontal para el proyecto, quedando las funciones en línea vertical
originarias en una relación de apoyo a la organización del proyecto. Con este sistema, el personal funcional es
asignado y evaluado por el director del proyecto mientras trabaje en el proyecto. Al finalizar el proyecto o su
contribución al mismo, el personal funcional vuelve a sus departamentos de origen.

Ventaja: combinación de personas y recursos que se utilizan para un proyecto pueden cambiarse fácilmente de
acuerdo con las cambiantes necesidades del proyecto; equipo para su ejecución y la relativa facilidad con que ese
personal puede ser absorbido de nuevo por la organización funcional una vez finalizado el proyecto.

Desventaja: puede ocasionar conflictos en torno a la autoridad. Por ej pueden surgir conflictos de roles si la autoridad
del director del proyecto no esta claramente delineada con respecto a la de los gerentes funcionales. Otro problema se
presenta cuando el personal asignado a un proyecto sigue siendo evaluado por su gerente funcional, quien tiene
pocas oportunidades de observar su desempeño en el proyecto.

Comités

Un comité es un grupo de personas formalmente designadas y organizadas para considerar o decidir ciertas cuestiones.
Son una forma de organización matricial, toda vez que se superponen a la estructura existente de línea o de línea
y staff. Pueden ser permanentes o temporarios y suelen realizar funciones de línea y staff o complementarios de
estas. Generalmente se designan comités temporarios o “ad hoc” (hecho especialmente para tal fin) para entender en
uno o mas problemas específicos. Un comité temporario estudia el problema, formula sus recomendaciones y
luego se lo disuelve. El comité permanente suele actuar mas bien como asesor para ciertas unidades o administradores
de la organización. Cuando los comités tienen autoridad para impartir ordenes, y no simplemente para
recomendar, reciben el nombre de comités ejecutivos plurales. Son casi siempre para comités de muy alto nivel.
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Para lograr los mejores resultados en el funcionamiento de los comités, debe observarse:

➔ Anotar el propósito, el alcance, el poder de decisión y las relaciones del comité con las unidades de la
organización.

➔ Nombrar un presidente efectivo que prepara el orden del día, ofrezca datos a los integrantes antes de la
reunión y mantenga la discusión centrada en el tema a consideración.

➔ Elegir los temas para tratar con sensatez.

➔ Destacar el prestigio, la publicidad y la influencia que el hecho de integrar un comité da a sus miembros, en lo
personal.

➔ Mantener el número de integrantes dentro de un límite práctico, por lo general de 3 a 7.

➔ Vigilar el trabajo del comité y evaluar periódicamente sus aportes.

El directorio es un tipo de comité, cuyos deberes esenciales son:

a) Ejercitar cierta conciencia de fideicomiso, desempeñar una función fideicomiso sobre los bienes de la firma

b) Interrogar a los funcionarios de la sociedad para que justifiquen sus acciones pasadas o futuras

c) Deliberar y tomar decisiones sobre los asuntos fundamentales de la compañía. El directorio es un grupo,
actúa como tal y toma decisiones en tal carácter.

Capitulo 12

“Organización: grupos informales de trabajo”

Los grupos formales son definidos según las relaciones oficialmente prescriptas entre el personal. Suelen figurar
en el organigrama. Dos tipos muy difundidos de trabajo son los de mando y los de tarea. Por ej. Los vicepresidentes
que rinden cuentas al presidente, es un grupo de mando. Un grupo de tarea son los empleados que colaboran para
desempeñar un cometido que les asigna la organización. Por ej. Comité temporario.

Los grupos informales son los que se forman en las organizaciones como resultado de contactos e
interacciones personal y los agrupamientos afines de personas que actúan dentro de los grupos formales.
Suelen no estar formalmente reconocidos por la organización.

Los interés comunes, las amistades y la necesidad de satisfacer aspiraciones sociales son 3 razones que ayudan a
explicar tanto la formación de grupos informales como el deseo de integrar tales grupos. Estos aportan una sensación
de seguridad por la lealtad y los valores en común. Estar en un grupo informal facilita la interacción y la
adscripción sociales y alimenta un sentimiento de orgullo o autoestima al permitir que el individuo forme parte de
una comunidad integrada.

Las condiciones laborales pueden alentar la formación de estos grupos, por ejemplo la disposición del moblaje, los
escritorios, etc. También la tecnología y la administración. Además el estilo de conducción utilizado por un gerente puede
influir en la formación de grupos informales.

Factores comunes en todos los grupos informales de trabajo

Cobran vida propia, separada y distinta de los procesos laborales en los cuales tuvieron origen. El desarrollo de estos
grupos se ve como un proceso de autogeneración. Una norma grupal es un acuerdo entre los integrantes del
grupo, referido a como deben conducirse estos. Por ej: fijación del rendimiento, bromas.

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La cohesión se refiere al grado de atracción que cada integrante siente por el grupo, o la fuerza que los une a
todos. Cuanto mayor sea, mas probable será que cada miembro acate las normas del grupo y nos las individuales.
Cuanto mayor sea la cohesión, mayor será la adaptación de cada uno a las normas del grupo. La cohesión disminuye
cuando este aumenta de tamaño. Limite de 15 a 20 personas. Cuanto mayor éxito tenga el grupo, mayor cohesión.
Los factores que contribuyen al status del grupo son: la destreza requerida para desempeñar la tarea, posibilidades
de ascenso que lleven a salir del grupo, el grado de supervisión requerido, y el tipo de trabajo que ejecuta el
grupo. Las presiones externas, la estabilidad de la pertenencia, la posibilidad de comunicarse y el grado de aislamiento
físico, son variables capaces de influir en la cohesión.

Conformidad significa el grado en que los miembros de un grupo aceptan y acatan las normas del mismo. La
conformidad se determina por la situación. Es el grupo el que define la conformidad en cada situación dada. Una razón
por la cual el grupo desea una conducta uniforme y coherente de cada miembro individual es para que todos
puedan predecir con razonable certidumbre como se comportara cada uno.

Beneficios potenciales de los grupos informales de trabajo

1- Los GI fusionados con la organización formal, constituyen un sistema viable para el cumplimiento de las
tareas.

2- Alivianan la carga de trabajo del administrador formal y colman algunos huecos en las aptitudes del
administrador.

3- Aportan satisfacción y estabilidad a la organización.

4- Proporcionan un canal de comunicación útil en la organización.

5- Induce a los administradores a planear y actuar con mas cuidado de cuanto lo harían si no existiesen
dichos grupos.

Factores clave para el traro con grupos informales de trabajo

1- La participación en grupos es una fuente básica de satisfacción de las necesidades sociales para el personal.

2- Tratan de proteger a sus miembros y proporcionarles seguridad.

3- Elaboran un sistema de comunicación para suministrar la información que sus miembros necesitan.

4- Tanto los formales como informales adquieren status y prestigio dentro de la organización.

5- Elaboran e imponen normas para el comportamiento de sus miembros.

6- Cuanto mas cohesionado este un grupo mas control tendrá sobre la conducta de sus miembros.

7- Tanto formales como informales establecen roles que inciden en las actividades y responsabilidades de
sus integrantes.

Capitulo 13

La dinámica de la organización

Naturaleza de la dinámica de la organización

Cuatro razones principales que abonan la dinámica de la organización:

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 1- La tarea de organizar crea un ente: en toda organización se crean variables mutuamente dependientes y
cada una de ellas se ve afectada por el efecto colectivo. El funcionamiento correcto de cada una de estas
esta condicionado por el elemento humano que realiza el trabajo.

2- Los efectos inherentes del personal: seres humanos cambian, actitudes, intereses, capacidades. Algunos
renuncian, ascienden, rebajados de jerarquía, etc.

3- Consideraciones económicas, crecimiento y presiones: muchos cambios se dan para incrementar eficiencia.
( auge alto , incremento personal e inversa). El principal motivo para introducir cambios es el agregado de
productos o mercados nuevos. Esto trae consigo nuevos objetivos. El crecimiento de una empresa es un
motivo de cambio, etc.

4- Los cambios tecnológicos: los materiales y los procesos nuevos exigen actividades y unidades organizativas
también nuevas.

Crecimiento de la organización

Crecimiento vertical: cuando el trabajo es demasiado para un solo hombre, el procedimiento usual es tomar a un
ayudante que dependa directamente de el. De este modo se agrega un nivel mas a la organización. Y así
sucesivamente.

Crecimiento horizontal: al aumentar la magnitud de la tarea a realizar tienden a crecer las complicaciones para
ejecutarla. Se suman especialistas a cada departamento. Agregado de nuevas unidades sin aumentar la cantidad
de niveles.

Crecimiento por departamentalización por divisiones en vez de por funciones: las numerosas unidades funcionales se
reagruparan en varios sectores de organización, grandes y autónomos que poseerán un grupo central o común de
personal jerárquico (staff), encargado de proporcionar la asistencia especializada necesaria.

¿Cuando introducir el cambio?

Con frecuencia queda librado al criterio del administrador, si bien ciertas circunstancias, razones económicas o la
imperiosa necesidad de un cambio superan a toda otra consideración. Se pueden adoptar dos recursos extremos que
consisten en cambios: a) graduales, durante un lapso bastante prolongado, o b) rápidos, en un plazo perentorio. El
primero, se conoce como método de infiltración, es conservador y hace hincapié en la actitud “ estemos seguros” y
permite consultar y considerar mucho al personal. El segundo, o enfoque violento, simboliza decisión, cumplir el cambio y
hacer conocer de inmediato al personal en que consisten las modificaciones. Con frecuencia se llega a un termino
medio entre los dos extremos.

Una buena reorganización exige normalmente que el directivo diga ciertos pasos.

1) Debe determinar y revisar los objetivos que la nueva organización se dispone a cumplir. Obliga a adoptar
enfoque abierto y general.

2) Debe esforzarse por crear la organización que sea mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados. Este paso es el
que indica que es lo que quiere tener el gerente.

3) Debe poseer el conocimiento de todos los hechos de la organización en la actualidad. Estos hechos ayudaran al
administrador a determinar el punto en donde se halla la organización en ese momento.

4) El gerente debe decidir que fases serán necesarios para pasar de la organización actual a la prevista. También
que personal puede ser ascendido, cambios que dan mejores resultados, etc.

5) Debe prepararse para la reorganización y ponerla en marcha.

La auditoria de la organización está destinada a verificar si la empresa estimula el logro de los objetivos, si
utiliza a su personal al máximo y si contribuye a su crecimiento, es semejante a la reorganización.
22
La reacción humana ante el cambio

La resistencia al cambio es una reacción natural, normal. La resistencia puede ser muy explicita o muy sutil. ( renunciar o
mal humor respectivamente ).

Recursos que usa el gerente para reducir la resistencia al cambio

1- Crear confianza

2- Discutir los cambios a introducir: el gerente no solo explicara cuales y como serán los cambios, sino que
deberá explicar el motivo del cambio.

3- Involucrar al personal: invitar al personal a que aporte ideas y colaboración lo antes posible en el proceso de
cambio.

4- Asegurarse de que los cambios sean razonables

5- Evitar amenazas

6- Seguir un cronograma razonable

Capitulo 14

El personal jerárquico en la organización

La calidad del personal suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización.

La tarea de asignar personal jerárquica (staffing, función general específica) implica seleccionar y preparar personal para
los cargos que son creados mediante la función organizativa. Comprenden, el reclutamiento, le selección, la promoción,
los traslados y la jubilación del personal. La selección final queda en manos del gerente.

Un enfoque de la dotación de personal

La dotación de personal de una organización comienza con la caracterización de los cargos. Lueco antecedentes del
hombre buscado para cada cargo, etc. Los candidatos que satisfagan esos requisitos cargo-hombre son reclutados,
seleccionados y contratados.

Que se necesita
Descripciones de los cargos: obligaciones, actividades realizadas, responsabilidades, resultados esperados.

Requisitos que deberá llenar el candidato: atributos, habilidades, acciones.

De que se dispone Reclutamiento:

promoción desde adentro; gerentes ajenos a la empresa; graduados de universidades; fuentes varias.

Evaluación de:

1- Habilidad y especializaciones

2- Personalidad

3- Experiencia

Por medio de: datos biográficos; entrevistas; observaciones; test.

Al formular con precisión el contenido del cargo y las relaciones que exige su buen desempeño, se obtiene una
descripción del cargo.
23
El reclutamiento

Una vez satisfechos los requisitos del cargo, se recluta y selecciona a los candidatos. Se sugiere estar siempre alerta en
busca de postulantes en potencia. Es preciso un reclutamiento activo y acometedor si la firma desea encontrar y atraer a
los candidatos más prometedores.

Legislación laboral. Leyes a favor de los empleados, por ejemplo la que prohíbe la discriminación.

Fuentes de recursos humanos:

➔ Promoción desde adentro. Es bastante habitual llenar los cargos gerenciales con personal que, desde los
niveles inferiores, va ascendiendo en la organización. El empleo de esta fuente estimula el espíritu y las actitudes
positivas de los empleados.

➔ Reclutamiento de gerentes ajenos a la empresa. Cuando se siente la necesidad de contar con nuevos usos,
ideas y apreciaciones que no se hallan dentro de la organización, es posible contratar empleados ajenos a ella.
Se presenta con mucha frecuencia cuando la organización se propone iniciar una actividad diferente y hasta
entonces desconocida para ella; o cuando se ha llegado a una situación de estancamiento. También es posible
que al elegir gerentes ajenos a la empresa decaiga la moral. Además, la superioridad de los de afuera puede ser
una ilusión.

➔ Recursos varios. Avisos y publicidad. Usar buenos mecanismos de selección, porque estos avisos llegan a
muchos personas poco idóneos.

La selección

Evaluaciones basadas en datos biográficos( datos personales, anteriores empleos y realizaciones, aporta información
necesaria para la documentación, pero se le atribuye poco valor selectivo), entrevistas( percepciones del modo de
expresarse, aspiraciones, intereses y valores del candidatos), observaciones( reacciones del candidato frente a
situaciones, ideas expresadas, modo de actuar, impresión recibida por otros) y tests( miden serie de rasgos y cualidades,
son útiles pero no concluyentes. La principal limitación de los test es la falta de acuerdo en cuanto a los rasgos
necesarios para configurar la idoneidad que requiere el cargo).

Capitulo 15

La motivación y los gerentes modernos

Motivación: lograr que una persona efectué su trabajo con entusiasmo porque esa persona quiere hacerlo. La tarea del
administrador es crear condiciones de trabajo que contribuyan a suscitar y mantener esa entusiasta voluntad. Es
fundamental conocer a las personas y tener habilidad para entender su comportamiento. La motivación difiere
según las personas: depende de muchos factores como la personalidad, la ambición, la educación y la edad.

La automotivación surge del intenso deseo de lograr cierto objetivo, pese a los obstáculos que pudieran
interponerse. Los pensamientos positivos, junto con la persistente adhesión a un curso de acción explicito, son también
factores motivantes.

Los tres métodos son:

a- Enfoque ambiental: se presupone que el típico empleado se desempeñara mejor si se le ofrece un ambiente
confortable. Por eso, para motivarlo se le ofrece al empleado amistad y consideración personal, se
minimizan los conflictos y se proporcionan cómodas condiciones de trabajo. Estos métodos atraen
postulantes, reducen la rotación de personal y contribuyen a formar un contingente laboral bien
dispuesto, pero no esta demostrado que aumente la productividad por trabajador.

24
 b- Enfoque de productividad: hace hincapié en las recompensas basadas en la producción. Se especifican las
tareas a cumplir y se enuncia explícitamente la escala de sueldos o salarios. Se adoptan políticas firmes, se
describen con exactitud los cargos, se mide el rendimiento y se acuerdan compensaciones. Una idea de este
enfoque es que quien desempeña una actividad y recibe un premio, lo repetirá. Exige medir el
rendimiento y comprender con claridad la base para otorgar las recompensas.

c- Enfoque de satisfacción de las necesidades: se intenta determinar las necesidades humanas y

satisfacerlas a través de la situación laboral. El objetivo es obtener una voluntad de hacer espontánea, para
que la tarea se cumpla de un modo que satisfaga las necesidades del personal y las exigencias de la
organización.

Se usan los 3, pero el de productividad y de satisfacción tienen mas potencial.

Influencia del grupo en la motivación

Saber a quienes poner en cierto grupo de trabajo, desplazar a un inadaptado y reconocer una mala situación
grupal, son requisitos básicos para lograr motivación cuando de grupos se trata. Se maximiza la satisfacción de
aspiraciones cuando las personas son libres de elegir su propio grupo de trabajo.

La jerarquía de necesidades de Maslow

Las necesidades a satisfacer difieren de un individuo a otro porque cada uno asigna diferentes valores a los diversos
tipos de realizaciones. Ellas son las siguientes de los niveles inferiores a los superiores:

a- Necesidades fisiológicas: alimento, ropa y vivienda

b- Necesidades de seguridad: protección contra posibles daños

c- Necesidades sociales: de pertenencia y vinculación

d- Necesidades del ego: autoestima y creatividad

e- Necesidades de realizarse: autodesarrollo y creatividad.

Una necesidad después de satisfecha deja de motivar hasta que se la vuelva a sentir. Es necesario descubrir
cuales son las necesidades de cada subordinado. Estas cambian con el tiempo y las circunstancias, pero observando
al empleado, consultando su legajo personal, mediante charlas informales, clarificaciones del rendimiento y comentarios
de otras personas, el gerente puede llegar a una evaluación razonable. Una vez que se conoce dicha necesidad,
es posible tratar de satisfacerla mediante una actividad vinculada con el cargo.

La teoría de Herzberg sobre los factores

Su teoría se funda en la creencia de que los factores que desmotivan a los empleados o los alejan difieren de
aquellos que los motivan o acercan. Sostiene que los factores que tienden a desmotivar suelen vincularse
con el ambiente laboral. Componentes tales como el status que acompaña al cargo, relaciones interpersonales con
supervisores y pares, política y gestión de la empresa, condiciones laborales, sueldo, etc. Hezberg los denomina
como factores de higiene o mantenimiento. Estos no producirán motivación pero pueden impedir que esta se
origine. Por lo tanto, prestar la debida atención a los factores de higiene es una condición necesaria , pero
insuficiente para la motivación.

Los factores que motivan a las personas se vinculan con el trabajo mismo y no con el ambiente laboral. Llama
motivadores a tales factores, que incluyen el éxito, el reconocimiento, la responsabilidad, el progreso y las
dificultades del cargo. También sostiene que solo hay motivación genuina cuando están presentes los factores
motivadores y los de higiene. Como solución a los problemas de motivación, Herzberg sugiere un enfoque
denominado enriquecimiento del cargo. A diferencia de ampliación del cargo o rotación de cargos, el
enriquecimiento del cargo implica potenciarlo agregándole factores motivadores.

25
 La ampliación del cargo involucra simplemente dar al trabajador mas operaciones de tipo similar para desempeñar.
La rotación del cargo es la practica de rotar periódicamente la asignación de tareas. Proyectar cargos que
proporcionen trabajo interesante, logros, prestigio, responsabilidad, progreso y crecimiento es la clave para el
enriquecimiento del cargo.

Lo que puede hacer el gerente para fomentar la motivación:

1. Hacer interesante el trabajo

2. Relacionar las recompensas con el rendimiento
3. Proporcionar recompensas que sean valoradas
4. Tratar a los empleados como personas
5. Alentar la participación y la colaboración
6. Ofrecer retroalimentación (feedback) precisa y oportuna.

Capitulo 16

El mando

Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir las tareas
asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupales. El mando correcto no supone dictadura. El empleado
espera que se le proporcionen los datos que el necesita sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo.
La información debe ser clara, completa y concisa. Que las exigencias del cargo estén dentro de su capacidad y
habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles en la empresa.

La costumbre y el habito influyen en el mando. El mando puede consistir en una orden sencilla y repetida o cuando se
refiere a una acción nueva debe tener mayor detalle. La participación del empleado, una buena comunicación y
firme conducción son factores esenciales para tener éxito en el mando.

El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de sus

subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A el le cabe elegirlos e integrarlos para
el trabajo a realizar. La posición del gerente le permite influir mucho en el comportamiento de los miembros del grupo.
Asi su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus compañeros serán juzgadas por sus
subordinados e influirán en su eficiencia al dirigirlos. El papel del gerente esperado es distinto del que se espera de
los miembros del grupo.

Como ejercer el mando

El mando mas eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general esa persona es el
gerente, que: a- conoce a los subordinados-; b- esta al corriente de sus capacidad y habilidades; - c -comprende
sus posibilidades e intereses-;d -sabe que pueden producir; e- ha observado su comportamiento.

Una contribución importantísima del mando es la de proveer la formación necesaria para tomar medidas eficientes.
Compete al gerente determinar que información es necesaria para un buen rendimiento y de que manera le será
transmitida al interesado. Por ejemplo: ubicación del equipo correspondiente dentro de la oficina o fabrica;
identificación de los principales departamentos; descripción del cargo; relación de una cargo dado con otros dentro de la
unidad, o en ciertos casos, dentro de la empresa; sugerencias sobre como confeccionar los informes exigidos;
informaciones sobre como será evaluado su rendimiento. Hay una orientación constante.

Es importante que todo subordinado mantenga informado a su superior, de lo contrario este tendrá dificultades
para ejercer la labor del mando. El subordinado debe transmitir solo aquella información que sea pertinente y
esencial para el cumplimiento de la tarea.

Órdenes e instrucciones

26
Las ordenes y las instrucciones pueden iniciar, interrumpir o modificar una actividad. Son utilizadas por todos los
administradores superiores. Como herramienta del mando, una orden participa de la índole de un mandato, y exige
de un subordinado que actúe de cierta manera en una circunstancia dada. La practica habitual es expresar una
orden en un lenguaje no autoritario de manera informal, por ejemplo: sigamos enseguida con el diseño modificado.

La secuencia es siempre de superior a subordinado. Una orden dirá qué hacer, quién lo hara, cuándo, dónde,
cómo y por qué.

Las ordenes son orales o escritas según: el grado de confianza que existe entre quien emite la orden y la recibe; la
permanencia de la relación entre ambos dentro de la organización; la necesidad de que haya documentación para
futura referencia.

Una vez emitida la orden, quien la imparte debe comprobar si se la ejecuta o se la rescinde. Es mejor que el receptor
reciba órdenes de una sola fuente. Se darán órdenes solo cuando sea necesario. Un exceso puede causar confusión y
esfuerzos inútiles. Tiene que explicarse sus motivos.

En el mando se usan también la instrucciones, que sirven para facilitar la realización de una tarea determinada.
Su utilización va en aumento porque: permite al que recibe una orden efectuar la tarea de manera aprobada; se
determina y estandariza la información mas completa sobre como hacer el trabajo; se asegura la uniformidad del
producto; se favorece el desarrollo del personal.

El mando y el grupo

El gerente que desee usar al grupo como un instrumento de cambio en las actitudes, valores o comportamientos
grupales, debe tener presente que: a) aquellos a quienes se cambia y aquellos que ejercen influencia en pro del
cambio deberán tener la sensación de pertenecer al mismo grupo y b) un grupo muy atractivo para sus
miembros ejerce gran influencia en ellos.

Las reacciones y el comportamiento del grupo deben ser tenidos en cuenta en la función de mandar. En todo grupo
existe presión social. Esta influye en las decisiones de sus integrantes y tiende a generar conformidad o
consentimiento común entre ellos.

Capitulo 17

El liderazgo en la administración

Liderazgo: habilidad de una persona, llamada líder, para inducir a los seguidores a trabajar juntos con celo y
confianza en tareas fijadas por el. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas
se reúnen en un grupo con algún propósito. La mayor parte de las personas desean que alguien les indique el
camino, que deben hacer y como. El líder acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar soluciones a
los problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de los seguidores.

El líder pone los planes en acción, contribuye a hacer de estos una realidad. Los pone en conocimiento de sus
colaboradores. Explica el propósito de la acción, dice que debe hacer cada miembro, intenta engendrar
entusiasmo y trata de allanar toda fricción entre los integrantes del grupo. Motiva y orienta el comportamiento de
los seguidores para poner en práctica el plan y realizar el trabajo necesario. Se esfuerza por comprender los
problemas que enfrentan sus seguidores y también lo que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus colaboradores
y su ambiente de trabajo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores permite al líder
obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su
conducción.

Requisitos del líder

El grado de confianza que el grupo tenga en el líder, asi como la buena disposición para hacer lo que aquel disponga,
son factores fundamentales para que exista un adecuado liderazgo. También debe poseer la habilidad para determinar
27
que acciones contribuirán mejor a cumplir las metas del grupo. El liderazgo es una actividad continua. Liderar es
una actividad dinámica, y para ser eficaz debe ser constantemente actualizada.

El tipo de liderazgo empleado varia con cada situación. También el líder debe tener flexibilidad en su conducción ya
que actúa en numerosas situaciones diferentes. Esto sugiere modelar el cargo del gerente en forma de liderar, y no
al revés. En este caso podrá aplicarse alguno de los siguientes recursos: a) alterar la composición del grupo para
mejorar la relación del líder, b) cambiar la autoridad formal del líder o c) modificar las estructuras de la tarea.

Actitudes del líder

Una influencia importante en el liderazgo es el punto de vista del líder respecto de quienes integran el grupo de
trabajo. Los dos extremos de posibles puntos de vista han sido rotulados Teoría X y Teoría Y por Douglas Mc gregor.
Las principales características de las Teoría X son que la mayoría de los empleados: 1 ) trabajan lo menos posible y
resisten el cambio; 2) tienen que ser persuadidos, recompensados, castigados y controlados para que su desempeño
satisfaga las necesidades de la organización; 3) quieren ser mandados y eluden responsabilidades por el trabajo que
realizan. En cambio la Teoría Y, sostiene que la mayoría de los empleados: 1) no tienen aversión inherente al trabajo; 2)
poseen la capacidad para asumir responsabilidades laborales y tienen potencial para perfeccionarse, pero la
administración mediante sus acciones debe hacerles percibir estas aptitudes; 3) quieren obtener de su labor
satisfacciones sociales de estima y de autorrealización.

La principal contribución que aporto la obra de Mc Gregor fue la sugerencia que la actitud de un líder hacia la
naturaleza humana ejerce una gran influencia en el comportamiento de la persona como líder.

Teoría de Livingston examino la relación entre las expectativas del administrador superior y el rendimiento resultante de
los subordinados. Si las expectativas del administrador son altas, es probable que la productividad también lo
sea. Y viceversa. Lo que un superior espera de sus subordinados y su manera de tratarlos determinan en gran
medida el desempeño de estos y su progreso profesional.

Tipos de liderazgo

1. Liderazgo situacional: se cree que la situación es el factor mas importante para determinar el estilo de
liderazgo. Tanto el líder como el subordinado se adecuan a la situación existente. Hay también cierto grado de
ajuste de los subordinados al líder y viceversa. Según Fiedler, hay 3 variables situacionales que son útiles para
determinar la efectividad del liderazgo: 1) relación fomentada por el líder, o sea el grado de confianza que los
subordinados depositan en su líder; 2) el grado en que las tareas de los subordinados estén estructuradas en
función de tarea o de rutina; 3) el grado en que el poder es inherente al cargo de líder.
2. Liderazgo flexible: utiliza en cada caso la acción que considera adecuada, teniendo presente las capacidades,
el grado de control deseado y si el quiere decidir la cuestión.
3. Liderazgo centrado en el trabajo o centrado en el trabajador: el énfasis puede centrarse ya sea: 1) en el
trabajo que se esté realizando, o 2) en la persona que realice el trabajo. Esto origina un liderazgo centrado en el
trabajo o un liderazgo centrado en el trabajador. En el caso 1 se atiende al desempeño de la tarea y a su
cumplimiento; suele convenir a tareas rutinarias donde el líder imparte normas que habrán de ser seguidas
cuidadosamente. En el 2 caso se trata de un estilo de mando sensible a las personas y a las relaciones
humanas; ofrece un mínimo de procedimientos y ordenes por seguir, estimula la participación en la toma de
decisiones y considera al líder como coordinador y factor de estimulo para el pensamiento. Las características de
los miembros del grupo, sus expectativas, estatus, experiencia y ambiciones, etc., son factores vitales cuando se
trata de decidir que estilo escoger.
4. Liderazgo personal: las motivaciones y directivas se tratan de persona a persona. Hay una estrecha relación
entre líder y subordinado.
5. Liderazgo democrático: hace hincapié en la participación y en el empleo de las ideas de los integrantes del
grupo quienes, por consiguiente, deben estar bien informados acerca de los temas de que se trate. Antes de
poner en práctica las medidas, se las comunica a los afectados y se da importancia a los intereses y al espíritu
de iniciativa del grupo.

28
 6. Liderazgo autoritario: el líder ejerce el liderazgo en la medida en que posee autoridad. El sabe más y es quien
debe decidir que se ha de hacer. Se caracteriza por ser ejercido por líderes severos y facticos y por existir
controles minuciosamente definidos.
7. Liderazgo paternalista
8. Liderazgo innato: surge entre los grupos informales de la organización.

La función de líder es una relación multidimensional y compleja que involucra al líder, a los subordinados y a las
situaciones creadas por los quehaceres de la empresa, los valores sociales, las condiciones económicas, los
elementos tecnológicos disponibles y las consideraciones políticas. El líder debe tener seguidores y, sin considerar
como llego a ser líder, debe ser capaz de conservarlos. ¿Cómo? En primer lugar, un líder representa una causa
meritoria. En segundo lugar, la personalidad del líder atrae. En tercer lugar, su capacidad de comunicación.
Aptitudes

El líder necesita una filosofía básica de la vida y del trabajo que sirva de marco a su liderazgo. Debe ser positivamente
que los objetivos fijados pueden ser alcanzados y que el tiene la capacidad necesaria para alcanzarlos. Debe
hacer sacrificios, arrostrar frustraciones, etc. Todo exige tributos en tiempo, esfuerzos y a dinero. Debe estar
dispuesto a trabajar públicamente. El líder acepta que lo que realiza depende, de la época en que vive.

Desarrollar las siguientes habilidades:

1. Objetividad hacia las relaciones y el comportamiento humano: el líder debe ser capaz de observar a las
personas y su conducta de una manera imparcial y desapasionada. No debe tener el hábito de prejuzgar.

2. Capacidad social y de comunicación: debe ser capaz de conversar y escribir con energía y resumir con
precisión las exposiciones de los demás. Debe ser accesible, conocer a su grupo y a sus líderes informales y
esforzarse por cooperar con sus colaboradores.

3. Empatía: la capacidad para proyectarse mental y emocionalmente a la posición de un empleado ayudara al

líder a comprender los puntos de vista, creencias y acciones de aquel. La empatía garantiza el respeto por la otra
persona, aun cuando uno no comparta sus opiniones.

4. Conciencia de si mismo: necesita saber la impresión que causa en los demás.

5. Enseñanza: debe estar en condiciones de utilizar su capacidad didáctica ventajosamente, por medio de la
comunicación, la demostración, la corrección y el ejemplo.

Capitulo 18

La comunicación

La comunicación es un medio que facilita la tarea administrativa: no es una actividad independiente, sino una parte
esencial de casi todo lo que hace un administrador ejecutivo.

La comunicación no es tan solo decir o escribir, incluye también comprender. No hay comunicación si no se es
comprendido, y este hecho es el mayor obstáculo que se encuentra en el proceso de la comunicación.

Causas de falla de comunicación:

a) Diferencias semánticas (diferencia en el significado de ciertas expresiones)

b) El receptor interpreta la comunicación a la luz de su propia formación y su experiencia

c) El receptor tiende a extraer de la comunicación aquello que se prevé o se espera.

29
Estas dificultades y otras pueden ocasionar la brecha en la comunicación. Para reducir esto, es necesario que haya un
clima de confianza, las comunicaciones deben ser específicas y sencillas. “solo un tema en cada mensaje”.
También es decisiva la oportunidad para la trasmisión del mensaje. La comunicación es dinámica y es importante decir lo
justo en el momento preciso. El emisor del mensaje debe dar siempre al receptor una oportunidad de contestar. El flujo
de información desde el receptor al emisor se denomina retroalimentación. Esta permite que el emisor sepa si el
receptor ha comprendido el mensaje. Es ventajoso para el destinatario del mensaje tomarse tiempo para reflexionar
sobre la respuesta, y no responder con la primera reacción que le venga a la mente. Las percepciones del receptor, no
las intenciones del emisor, determinan lo que se comprende. Las autopercepciones de una persona, las percepciones de
los demás y como los demás perciben a esa persona, influyen en la interpretación de un mensaje y en el comportamiento
resultante.

La comunicación involucra toda la personalidad. En el acto de la comunicación se estimula una respuesta, además del
contenido de la información transmitida. También se establece una relación entre los mensajes enviados y las
reacciones recibidas. Puede afirmarse, que la comunicación es un medio importante para el mejoramiento de las
relaciones humanas.

La buena comunicación motiva. Alienta un sentido de participación, estimula el interés por el trabajo. Le da
sensación de pertenecer a algo el empleado.

Tipos de comunicación

a) Comunicación descendente y ascendente: la comunicación fluye desde los niveles superiores de una
organización a los inferiores (órdenes, instrucciones, memorándums) y de los niveles inferiores a los superiores
de una administración (informes, sugerencias, quejas).

b) Comunicación formal y no formal: formal, se emplean los canales establecidos de la organización y los medios
formales, como reuniones departamentales, revistas internas de la empresa, carteles y cartas enviadas por el
correo directo. La informal, es la que existe en virtud de intereses personales y grupales de las personas.
Habitualmente llamada “red boca a boca”, es directa, rápida y flexible, pero no tiene acceso a las fuentes oficiales
de información.

c) Comunicación oral y escrita

Para que una reunión tenga su mayor valor, debe ser:

1. Planeada, comunicándose a cada participante el objeto, la agenda y la hora.

2. Especifica con la presentación y el debate.

3. Ilustrada visualmente.

4. Documentada para proporcionar constancia de lo que se discutió y lo que se decidió.

Las claves de una comunicación efectiva son las cuatro C: completas, claras, concisas y correctas.

Deben usarse palabras comunes, una estructura gramatical sencilla, un estilo que fluya con naturalidad y una
presentación del material fácil de seguir.

Para entablar una comunicación efectiva:

1- Saber muy bien lo que se trata de comunicar.

2- Comunicar adecuadamente, ni más ni menos.

3- Tener en cuenta que la comunicación puede sufrir alteraciones al difundirse.

4- Usar símbolos y elementos visuales adecuados.

30
 5- Propiciar la retroalimentación. (permite que el emisor sepa si el receptor comprendió el mensaje y ofrece al
receptor la oportunidad de expresar sus opiniones acerca del mensaje).

Capitulo 19

Evaluación y perfeccionamiento personal

Evaluación del personal

La evaluación tiene de por si una calidad motivadora. Cuando los gerentes evalúan el desempeño y el potencial de los
subordinados, perciben mejor lo que hacen estos, lo que no hacen, pero debieran hacer y como podrían mejorar ellos
mismos sus aptitudes y destrezas gerenciales.

La evaluación consiste en dos pasos fundamentales:

1) Evaluar al titular del cargo con respecto a una serie de factores elegidos

2) Entrevistarlo para discutir la evaluación.

1) Hay quienes proponen como base las realizaciones, y eligen factores como el monto de la reducción de costos
lograda, los ahorros obtenidos con un mejor control de inventario y el aumento en las ventas logrado por cada vendedor.
Otros creen que la base es el comportamiento y eligen factores como el buen criterio, iniciativa, autoexpresión y empuje.

2)la entrevista es un medio ideal para comunicar al subordinado como esta conceptuado y señalarle áreas donde puede
mejorar. La entrevista debe ser planeada. Se recomienda: a) concentrarse en los puntos fuertes del empleado; b)
preguntarle en que aspectos cree que podría mejorar; c) darle ejemplos y razones específicos para mejorar; d) alentarlo
para que exprese sus sentimientos y creencias. Las entrevistas también puede usarse para obtener información
especifica adicional.

Métodos para evaluar el desempeño

Problemas vinculados con el empleo de medidas de desempeño mas subjetivas: los empleados resisten a que se los
ponga en posición de acusados; otro problema es la tentación de favorecer a sus amigos y allegados; y un tercer
problema es el de convencer a los empleados de que el sistema es imparcial.

Métodos de evaluación mas usados:

1. Evaluación a modo de ensayo: el evaluador escribe una serie de enunciados concernientes a los méritos del
empleado, sus fallas, su desempeño pasado y su potencial para promoción. Desventaja: la extensión y el
contenido de la evaluación pueden variar considerablemente según el evaluador.

2. Escala grafica de clasificación. El evaluador conceptúa al subordinado según factores como iniciativa,
confiabilidad, cooperación, actitud, y calidad del trabajo. Desventaja. Los evaluadores tienden a clasificar a todos
un poco mas arriba del promedio, tornando difícil comparar las clasificaciones.

3. Clasificación por elección forzada. Quien clasifica elije entre varios grupos de enunciados aparentemente
iguales, los más aplicables y los menos aplicables a la persona evaluada. Como el evaluador no sabe que
enunciados conllevan los mejores puntajes, le será difícil favorecer a alguien. Desventaja, costoso.

4. Enfoque según las normas laborales. Se establecen normas de producción que reflejan un nivel de
rendimiento aceptable. Luego se evalúa el personal comparando su rendimiento con la norma. Es mejor para
evaluar a trabajadores de menor nivel, orientados a la producción.

5. Métodos de clasificación por categoría. Clasificación alternativa, el personal es clasificado simplemente del
mejor al peor. En el método de comparación de pares, cada trabajador evaluado es comparado, de a uno por

31
 vez, con todos los trabajadores a quienes se evalúa. Desventaja. Se vuelve inmanejable cuando se comparan
grandes cantidades de personas.

6. Administración por objetivos. Es aplicable especialmente para evaluar otros gerentes y personal profesional.
La idea básica es que la evaluación se funde en el grado en que se lograron los objetivos del empleado.

Perfeccionamiento del personal

Características de los esfuerzos por perfeccionar al personal:

1. Apoyo de la administración superior: proporcionar un energico liderazgo, suministrar los recursos e instalaciones
necesarios y fijar metas realistas.

2. Auto perfeccionamiento. Debe estar la posibilidad de que el empleado se ocupe de su propio perfeccionamiento.

3. Uso de un organigrama, de un manual y de la descripción de las tareas. Proporcionan información básica

detallada de antecedentes, que permite determinar los requisitos del perfeccionamiento.

4. Fijación de la necesidad de empleados.

5. Esfuerzos generalizados y permanentes para el perfeccionamiento

6. Ubicación de los empleados nuevos. No deben formularse promesas de ascenso ni traslado hasta que haya una
vacante definida y el empleado nuevo haya completado con éxito todos los requisitos de perfeccionamiento.

La tendencia actual es perfeccionar a los empleados que están aprendiendo, no a los empleados ya expertos. Los
esfuerzos de perfeccionamiento son mas informales, y son conducidos mas por gerentes operativos y menos por
especialistas en personal.

La adquisición de conocimientos y técnicas:

1. Conferencias, enseñanza programada, cursos de estudio y lecturas. Por medio de conferencias y clases
expositivas, un experto reconocido ofrece conocimientos en forma personal y concisa.

2. Cursos universitarios, conferencias y seminarios. Consisten en intercambio de ideas, la practica de análisis de

situaciones y la formulación de recomendaciones para encarar problemas gerenciales.

3. Juegos financieros, teatralización y ejercicios con asuntos a tratar. Mediante juegos, los jugadores se ejercitan en
la toma de decisiones, adquieren experiencia en la competencia y practica en el tratamiento de datos y
resultados cuantitativos. En la teatralización se simulan situaciones conflictivas cara a cara.

Participación en situaciones laborales:

1. Entrenamiento en el puesto. Método mas común para capacitar personal, y suele estar a cargo de un gerente o
empleado antiguo. Implica mostrarle la tarea en el cargo y le demuestra o explica como realizarla. Ventajas: no
se requieren dispositivos especiales, y el nuevo empleado trabaja en la producción durante el periodo de
entrenamiento.

2. Entrenamiento en el umbral. El aprendiz utiliza procedimientos y equipo semejante a los usados en la tarea real,
pero lo hace en un lugar apartado, que se denomina “umbral”. Los nuevos empleados aprenden de personal
especializado, y pueden aprender el oficio a su propio ritmo sin las presiones de los cronogramas de producción.

3. Rotación de cargos, cometidos especiales y cargos estratégicos. Proporciona una experiencia enriquecedora,
mayor contacto con el resto del personal y una oportunidad para determinar que cargos prefiere el nuevo
empleado.

4. Preparación y consejo. La preparación consiste en demostrar a los subordinados cual es el mejor método para
realizar su trabajo y familiarizarlos con las políticas involucradas. Aconsejar, significa conversar hábilmente con
32
 otra persona y, mediante preguntas ,escuchando y observando, poder sugerir que cambio es conveniente en la
conducta del aconsejado o que actitud debería tomar para resolver un problema.

Capitulo 20

El control

Control: evaluar el rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de
acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto. Esta también destinado a alertar al
gerente de todo problema potencial antes de que estese torne serio.

Paso 1. Expectativa, es mensurable para actividades de los niveles gerenciales intermedios e inferiores.

Paso 2. Rendimiento

Paso 3. Comparación

Paso 4. Corrección

Determinación del rendimiento

Hay varios medios disponibles para la determinación del rendimiento: observaciones, informes y datos estadísticos.

Observaciones: la observación directa provee una visión intima del rendimiento. La cantidad y la calidad del trabajo, los
métodos seguidos y el ambiente general de trabajo se prestan para tal observación, y son un excelente medio para
verificar y dar cuenta de intangibles, como por ejemplo observar la moral de un grupo de trabajo. También las
observaciones llevan tiempo, es posible interpretar mal los propósitos del observador y los datos recogidos tienden a ser
mas generales que precisos.

Informes: son, a ) orales, como entrevistas y discusiones de grupo, o b) escritos, que pueden ser puramente descriptivos
o contener datos estadísticos. El oral es satisfactorio para situaciones que tengan mucho campo de aplicación o donde
se necesite cierta oportunidad para formular preguntas, destinadas a aclarar alguna incomprensión o lograr
informaciones complementarias. Los escritos, son adecuados cuando es preciso trasmitir informaciones completas y
detalladas. Son un archivo permanente y facilitan la compilación de los análisis de las tendencias. Deben ser revisados
periódicamente en lo que hace a la continua necesidad de ellos. El formato debe ser tal que permita una fácil lectura y
facilite el control.

Datos estadísticos: expresan eficazmente ciertos tipos de rendimiento. Los más comunes son aquellos que se ocupan
del tiempo, trabajo, espacio, capital, deudas y utilidades. Las mediciones estadísticas, los porcentajes y las cifras claves
son muy comunes.

La comparación evalua el rendimiento. Cuando se encuentra una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita
criterio para valorar el significado de la diferencia. La comparación debería hacerse tanproxima al momento del
rendimiento como fuera posible. De máxima importancia en la comparación son los casos excepcionales, las
comparaciones que muestran desviaciones mas grandes de lo que puede considerarse normal. Normalmente, las
excepciones son muy pocas. Además, esta muy difundido el control basado solo en puntos clase. Habitualmente hay
ciertas actividades críticas o claves, que parecen influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines. Los
puntos clase varian según el el tipo de empresa. Las operaciones difíciles, los pedidos de los clientes, las existencias y
los despachos son algunos de ellos. Controlando cuidadosamente las áreas claves, se lograra un control satisfactorio y
económico.

Corrección

Consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener resultados compatibles con la expectativa. Por lo común, se
debe cambiar un método, arreglar un entredicho de autoridad, o lograr mejor motivación. La corrección debería quedar
en manos de la persona que tenga autoridad con respecto al trabajo.

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El control efectivo

El control adecuado favorece las buenas relaciones humanas. El control puede y debe ser usado para promover
relaciones favorables entre todos los empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz
utiliza el control para compartir las informaciones, felicitar al que se desempeña con eficiencia, descubrir a quienes
necesitan ayuda y determinar que clase de auxilio hace falta. Por otra parte, los demás directivos y subordinados desean
ser útiles, aspiran a conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, etc.

Características que debe tener el control:

1. La clase de control debe guardar relación con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general los
mas importantes son el volumen de la operación y su ubicación en el marco de la organización.

2. Convendría descubrir de inmediato las desviaciones, que exigen corrección, aun antes de que ocurrieran, como
es posible hacer en algunos tipos de control, por ejemplo, el control estadístico de calidad.

3. Los controles deberían valer lo que cuestan. Los beneficios del control son relativos y dependen de la
importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la empresa.

4. Tiene que indicarle el camino a la acción correctiva, incluso determinar donde es necesario emprender la acción,
indicar quien debe ser el responsable y en que consistirá.

El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. El directivo advierte la presencia de un inconveniente cuando
descubre una desviación con respecto a sus propósitos. A menudo, el problemas presenta mas de una desviación y cabe
al gerente aislarlas y determinar la importancia de cada una.

Capitulo 21

“Las áreas clave para el control”

El control cuantitativo

Tiene por finalidad producir una corriente de productos y/o servicios ordenada y conveniente. El propósito del control
cuantitativo es vigilar y llevar cuenta del movimiento de los diferentes productos y/o servicios.

El control de inventarios es parte importante del control cuantitativo. Los inventarios se suelen clasificar en una de las
categorías siguientes: 1) materias primas; 2) productos en proceso; 3)productos terminados.

El inventario de materias primas sirve como amortiguador entre las compras y la producción.

Los inventarios de productos en proceso se usan para amortiguar las diferencias en las tasas de flujo durante los
diversos procesos de producción.

Los inventarios de bienes terminados actúan como amortiguador entre la etapa final de producción y los envíos.

Los inventarios proporcionan mayor flexibilidad al permitir a la organización:

1- Comprar, producir y enviar en grandes cantidades, que son mas económicas, y no en pequeñas partidas.

2- Producir de manera continua y uniforme, aun cuando la demanda del producto terminado o la materia prima
pueda fluctuar.

3- Prevenir el surgimiento de problemas graves cuando los pronósticos de la demanda son erróneos o cuando hay
mermas o interrupciones imprevistas en el suministro o la producción.

Cuando se toman decisiones en materia de inventario, la administración superior debe formularse 3 preguntas
fundamentales: 1-qué artículos tener en existencia; 2- que cantidad de los artículos seleccionados se ha de pedir y
almacenar; 3- donde pedir esos artículos.
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 El control de calidad

El objetivo no es mantener la mejor calidad posible, sino mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto. La
meta buscada es aquello que sea mejor en función de: a) compatibilidad con el precio que se cobra por el producto o
servicio, b) logro de resultados satisfactorios y confiables.

Puede utilizarse el control de inspección o el control estadístico de proceso. En el primero se efectúan inspecciones
para determinar que productos son aceptables. Por lo común, una norma de inspección, en forma de especificación
de calidad, representa la expectativa. El producto que se fabrica es comparado luego con la norma de inspección
mediante un examen visual o una prueba. Cuando se inspeccionan todas las piezas o servicios, la inspección es del
100%; cuando se inspecciona una parte, tenemos lo que se llama inspección por muestreo.

El control de calidad de proceso se basa en teorías estadísticas y de calculo de probabilidades aplicadas a muestras
producidas mediante un proceso. Mientras tiene lugar el proceso, se mide el producto terminado y se lo compara con
las normas preestablecidas. Con estos datos, y un grafico de control de calidad, se decide si la operación debe ser
interrumpida para producir alguna corrección.

El control del tiempo

El tiempo es un recurso limitado. Hay varias cosas que los gerentes pueden hacer para utilizar mejor su tiempo:

a- Emplear un ayudante o secretaria que proteja al gerente contra los importunos

b- Adopción de un criterio basado en la valoración del tiempo del gerente en cuanto a sus actividades para la toma
de decisiones

c- Recopilación de datos sobre el tiempo insumido por las actividades del momento; evaluación y mejora de la
utilización del tiempo.

El concepto de valorar el tiempo del gerente asigna prioridad a tener disponible un gerente para que dirija y tome las
decisiones necesarias.

“Ladrones de tiempo”

Percibir estos factores es el primer paso para eliminarlos.

● Reuniones y conferencias: evaluar la necesidad de la reunión, si no es necesaria, cancélela.; decida

minuciosamente quienes deben concurrir y convoque solo a los que tienen que estar presentes; antes de la
reunión, distribuya una agenda; no se aparte de la agenda; inicie y ponga fin a la reunión a horario.

● Teléfonos

● Visitas

● Papelo

Control de costos

Clasificación:

a) Costo directo de mano de obra

b) Costo directo de materia prima

c) Costo de gastos generales de fabrica

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 d) Costo de venta

e) Costo administrativo

Costo directo es aquel en que se incurre al trabajar directamente sobre el producto o servicio; cuando no es asi se
trata de un costo indirecto.

Nuestra primera preocupación es la expectativa del costo, determinada por un analista de costos, el cual emplea: a)
normas determinadas científicamente; b) rendimiento anterior; c) criterio personal.

La expectativa es expresada a veces como costo estándar y representa el volumen normal de gastos para el
cumplimiento de un trabajo especifico incluyendo el costo directo de mano de obra, el costo directo del material y los
gastos generales de fabrica.

1. Programa de cero defecto. Tratan de estimular en el personal la conciencia del costo, y de hacerle aspirar al
logro de altos estándares en el trabajo.

2. Análisis de valor. Se intenta mejorar la relación entre el valor y el costo del producto. El valor se interpreta como:
a ) valor de uso o b) valor de estimación. Introducir mano de obra y materiales de menor costo donde sea
posible, aunque manteniendo un nivel satisfactorio en el producto o servicio.

3. Sistema de planeamiento, programación y presupuesto ( PPBS) y presupuesto base cero (ZBB). Útil para
simplificar y racionalizar el gasto, el PPBS es empleado primordialmente por el gobierno y por las grandes
empresas privadas. Su finalidad es obtener la mayor efectividad del costo, o sea, lograr el máximo rendimiento
sobre lo que se invierte. Se cuantifica la información sobre gastos y utilidades. La de presupuesto base cero, se
usa tanto en el gobierno como en la industria. Requiere que se justifique el dinero incluido en el presupuesto aun
cuando en el presupuesto del año anterior aparezca un monto similar. Esta destinado a eliminar o reducir gastos
en programas de menor prioridad.

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