Tema 8
Dirección y Gestión Económica Financiera
Tema 8. Gestión financiera a
corto plazo
Índice
Esquema
Ideas clave
8.1. ¿Cómo estudiar este tema?
8.2. Las Necesidades operativas de fondos (NOF)
8.3. El Fondo de maniobra
8.4. Análisis detallado del ciclo de explotación de la
empresa
8.5. Referencias bibliográficas
A fondo
TV | Metro de Madrid. Entrevista a Francisco Martínez
Davis
Gestión de tesorería en la empresa. Teoría y aplicaciones
prácticas
TV | NC Hyperbaric (Made in Castilla y León)
CIRCULANTE.COM
Bibliografía
Test
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Tema 8. Esquema
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Ideas clave
8.1. ¿Cómo estudiar este tema?
La dirección y el asesoramiento financiero no solo deben acometer cuestiones de
planteamiento estructural, sino que es preciso igualmente que asuman una
responsabilidad funcional, de tipo operativo.
El impacto financiero de las decisiones que marcan una dirección operativa es tan
importante, al menos, como las relativas a la dirección meramente estructural. Motivo
por el cual se debe establecer una intensa coordinación entre la dirección financiera
y la dirección operativa a nivel departamental, siendo en última instancia
responsabilidad de la primera, la dirección financiera.
En este orden se hace imprescindible una gestión financiera que sin perder de vista
los objetivos de la dirección (liquidez, rentabilidad y valor) sea capaz de actuar en el
día a día para mejorar las ineficiencias detectadas en el ciclo de explotación de la
empresa. Además, uno d ellos objetivos prioritarios de la gestión financiera a corto
plazo será la de atender todas las obligaciones de pago con la mínima inmovilización
de recursos en tesorería que sea posible.
Con el objetivo de completar el conocimiento de las diferentes herramientas que el
análisis financiero nos ofrece centraremos nuestro estudio sobre las Necesidades
Operativas de Fondos que generan las operaciones ordinarias de la empresa y sobre
la utilidad del Fondo de Maniobra a estos efectos.
Finalmente, repasaremos las cuestiones más importantes que debemos tener en
cuenta para lograr un análisis detallado del ciclo de explotación de una empresa.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
8.2. Las Necesidades operativas de fondos (NOF)
Veíamos en los capítulos anteriores que el análisis mediante el uso de ratios y,
particularmente, el análisis vertical y horizontal de los estados financieros nos
permitía detectar deficiencias de tipo estructural e interpretar el efecto de las
políticas de dirección y gestión en la empresa.
Lo cierto es que si queremos analizar las políticas de inversión en elementos de
Activo No Corriente será sencillo encontrar los procedimientos establecidos por la
empresa para tomar estas decisiones de inversión, que incluirán precisiones claras
respecto a quién le corresponde la última palabra. Todo el proceso exigirá una
cumplimentación estrictamente formal y en la empresa no habrá quien no tenga
acceso a descripciones específicas y concretas acerca del mismo.
Sin embargo, es muy habitual encontrar que no ocurre lo mismo cuando
inspeccionamos las políticas de inversión en elementos del Activo Corriente. La
partida de “deudores comerciales y otras cuentas a cobrar”, por ejemplo, representa
igualmente una inversión y nos indica el capital que tenemos inmovilizado por
créditos concedidos a clientes y otros deudores varios.
Aunque pueda sostenerse que la temporalidad de estas inversiones las diferencia
sustancialmente de las inversiones en activos no corrientes, que tienen carácter
permanente, no es menos cierto que a unos deudores les siguen otros de manera
sucesiva, manteniendo esta partida un volumen determinado también con carácter
permanente.
Además, no son pocas las empresas donde el nivel de inversión en existencias y
clientes es incluso superior que en activos no corrientes y, sin embargo, es fácil
encontrar políticas de inversión a corto plazo, propias del ciclo de explotación, mucho
más difusas e informales.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
Es precisamente por este motivo que depurar responsabilidades y solucionar los
problemas generados por ineficiencias observadas en la gestión, a través del
análisis de estados financieros, puede resultar prácticamente imposible.
Por ejemplo, continuando con el caso de la partida de “deudores comerciales y otras
cuentas a cobrar”, si no hay políticas claras que precisen los procesos y las
formalidades que deben cumplirse nos encontraremos con que el departamento
comercial echará la culpa de su ineficiente gestión de ventas al departamento de
producción, por falta de calidad, o al departamento que se ocupe de la distribución a
clientes, por errores en los envíos, o al departamento de gestión de cobro, por falta
de control, etc. Y de la misma forma ocurrirá con las inversiones en existencias si no
hay un estricto control operativo derivado de políticas claras de gestión e
inversión.
L o s efectos financieros de la descoordinación entre las distintas direcciones
funcionales u operativas pueden ser graves. Si la política de compras no está en
sintonía con las necesidades reales del departamento de producción puede revertir
en la acumulación de un stock innecesario o en la ralentización del proceso
productivo, por ejemplo, y esto aflora costes de oportunidad e incluso puede generar
problemas financieros para sostener el ciclo de explotación.
Al director financiero le corresponde obtener los recursos financieros necesarios y
apropiados para cubrir las necesidades de inversión de la empresa. Es decir, que
su competencia alcanza no solo al origen de los fondos sino igualmente a su
aplicación, tanto en el largo plazo, inversiones estructurales, como en el corto plazo,
inversiones funcionales u operativas. Además y de manera constante deberá evaluar
las necesidades actuales de la empresa y el efecto que están teniendo las
inversiones acometidas para detectar posibles problemas y tomar acciones
correctoras.
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Ideas clave
Una herramienta de análisis y diagnóstico de grandísima utilidad es la que nos
permite conocer las necesidades operativas de fondos (NOF) que tiene una
empresa.
Hasta el momento nos hemos centrado en el Fondo de Maniobra para determinar si
la liquidez, la solvencia a corto plazo, de una empresa es adecuada, por la
importancia conceptual que tiene a nivel estructural. Sin embargo, el Fondo de
Maniobra es una magnitud que parece insuficiente cuando queremos realizar un
diagnóstico de la necesidad funcional de recursos que una empresa requiere en
un momento concreto.
Este extremo se pone de manifiesto al considerar, por ejemplo, el caso de las
empresas que desempeñan una actividad típicamente estacional (bodegas,
heladerías, jugueterías, aventura y ocio al aire libre, etc.). Si se considera la
fluctuación del fondo de maniobra a la luz de su definición como la diferencia entre el
Activo Corriente y el Pasivo Corriente, puede parecer que es muy elevada y, sin
embargo, bajo el prisma de su definición como la diferencia entre la financiación
permanente y el Activo No Corriente descubriremos que es realmente muy estable la
mayor parte del tiempo, pues concentra la mayor parte de sus beneficios en un
periodo muy determinado del año.
Hace falta, por tanto, incorporar un concepto que nos permita comprobar el nivel de
necesidad de capital que generan las operaciones propias del ciclo de explotación
de la empresa.
De tal modo que, las necesidades operativas de fondos deberán ser igual a las
inversiones en activos operativos menos las deudas y obligaciones de la empresa a
corto plazo operativas. Partimos de una ecuación fundamental que expresaremos
de la siguiente manera:
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
NOF= ACO - PCO
Donde NOF es necesidades operativas de fondos, ACO es activo corriente operativo
y PCO es pasivo corriente operativo.
L a diferencia esencial con el fondo de maniobra es que las NOF únicamente
considerarán para su cálculo los elementos operativos. Por tanto, estamos
eliminando de la ecuación del Fondo de maniobra tanto los pasivos que
corresponden a financiación negociada (Bancos fundamentalmente) como la
colocación de excedentes de tesorería, pues se trata de decisiones que sirven como
vehículo de gestión financiera pero desvirtúan las verdaderas necesidades
generadas por las operaciones funcionales de la actividad.
Duarte J. y Fernández, L. (2011) afirman que “con el adjetivo operativo se quiere
significar a aquellos activos y pasivos derivados de las operaciones de la empresa,
sin tener en cuenta para nada las decisiones de financiación o de colocación de
excedentes de caja”
Así debemos entender por Activo Corriente operativo la agregación aritmética de
los deudores de la empresa, sin deducir los efectos descontados porque
despreciamos las decisiones de financiación negociada, las provisiones, las
existencias corrientes y la tesorería operativa, el volumen de efectivo que resulta
adecuado para cubrir las operaciones ordinarias de la empresa.
ACO= Existencias corrientes + Deudores + Provisiones + Tesorería Necesaria
Por tanto, despreciaremos para el cálculo de las NOF la parte de la tesorería real que
excede la tesorería necesaria y consideraremos tanto las ineficiencias de la gestión
de cobro o cartera, provisiones por operaciones del tráfico comercial, como las que
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
derivan de una mala gestión de existencias, provisiones o deterioros de existencias.
También, en su caso, consideraremos el defecto de tesorería observado respecto de
la tesorería real.
Debemos entender por Pasivo Corriente operativo todos los pasivos a corto plazo
vinculados al ciclo productivo salvo los negociados como el descuento de efectos
comerciales y otras deudas con bancos/entidades financieras, es decir los recursos
espontáneos de las operaciones ordinarias. Tampoco consideraremos en esta
categoría de pasivo las deudas con proveedores por importes vencidos, es decir, la
acumulación de importes en la partida de proveedores por incumplimientos o
retrasos en los pagos por encima del plazo pactado.
PCO= PASIVO CORRIENTE – recursos negociados a c/p (Crédito bancario) –
Deuda a c/p en situación irregular
PCO= Recursos espontáneos (ni recursos con coste explícito, ni deuda
irregular)
A la luz de lo expuesto se hace evidente que estamos tratando con un concepto
extracontable, pues sin incorporar información adicional en el cálculo de estas
variables y tomando la información estrictamente contable reflejada en el balance no
obtendremos las NOF reales sino las contables.
Lógicamente la expresión cuantitativa del Fondo de Maniobra y la de las
Necesidades Operativas de Fondos no serán coincidentes, pues la primera
indicará el nivel de inversión corriente cubierto con recursos a largo plazo y, la
segunda, nos indica el nivel de inversión neta que generan las operaciones
corrientes. No obstante, podemos utilizar estos dos conceptos de forma
complementaria:
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
▸ Si el FM es mayor que las NOF significará que estas últimas están
convenientemente cubiertas, la diferencia representará un exceso de financiación
permanente generadora de excedentes de tesorería.
▸ Si las NOF son mayores que el FM significará que la empresa necesita más recursos
para cubrir las necesidades operativas de fondos derivadas de las operaciones
corrientes de la empresa.
Si las NOF no están convenientemente cubiertas existen dos caminos para
solucionar la situación:
▸ Incrementar el nivel de financiación permanente destinado a soportar los Activos
Corrientes, lo cual significaría la ampliación del Fondo de Maniobra y reestablecería
el equilibrio buscado.
▸ Incrementar el nivel de recursos negociados a corto plazo o actuar sobre el ciclo
de explotación de la empresa para reducir las NOF.
Cuando esta situación de insuficiencia que tiene la empresa para atender
adecuadamente las NOF se pone de manifiesto surge la necesidad de recursos
negociados (NRN) como solución, al menos, temporal. Y considerando que si tales
necesidades fueran cubiertas con recursos a largo plazo modificarían el fondo de
maniobra y lograrían el equilibrio, nos centraremos en adelante en la gestión de esta
NRN en el corto plazo.
De lo anteriormente expuesto se pueden deducir las siguientes formulaciones:
FONDO DE MANIOBRA= NOF + EXCEDENTE DE TESORERÍA
NOF= FONDO MANIOBRA + NECESIDAD DE RECURSOS NEGOCIADOS
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
NOF = FM + NRN
NECESIDAD DE RECURSOS NEGOCIADOS (NRN)= NOF - FM
En un plano teórico podríamos concluir que si la empresa fuera capaz de adaptar los
recursos negociados a corto plazo (RNC) con las necesidades operativas de la
empresa se lograría un equilibrio operativo. Pero la dinámica de la empresa no
facilita este equilibrio y aun cuando se logre deberá ajustarse constantemente. Por
eso debemos tener en cuenta que:
▸ Si los RNC son superiores a las necesidades de recursos negociados (NRN)
entonces se producirán excedentes de tesorería.
▸ Si las NRN son superiores, por el contrario, a los RNC entonces habrá que cubrir la
diferencia con lo que llamaremos Recursos Forzados (RF), que tienen su origen
normalmente en una situación deficitaria de tesorería y en el incumplimiento de los
plazos de pago de las deudas.
En el siguiente gráfico mostramos, para mejor comprensión de lo explicado, las
relaciones que se establecen entre las necesidades operativas de fondos reales, el
Fondo de Maniobra, las necesidades de recursos negociados, los recursos
negociados a corto plazo, los recursos forzados y finalmente las necesidades
operativas de fondos contables.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
La comprensión de este modelo de análisis basado en las necesidades operativas de
fondos ayudará a solucionar con mayor claridad las dificultades financieras que las
empresas experimentan en el corto plazo por su incapacidad para diagnosticar la
cantidad de recursos ajenos que necesitan negociar para hacer funcionar su
explotación sin estrangulamientos.
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Ideas clave
8.3. El Fondo de maniobra
Alo largo de este curso son ya muchas las referencias que hemos hecho con relación
al fondo de maniobra y su implicación sobre el equilibrio estructural de la
empresa.
Desde el punto de vista de planteamiento, no de funcionamiento, podemos confiar en
que la explotación sea capaz de hacer frente a sus compromisos cuando cumple con
los coeficientes de solvencia necesarios.
Recordamos que el fondo de maniobra (en adelante, FM) responde al exceso que
representa el activo corriente sobre el pasivo corriente, derivado de la dotación de
recursos permanentes de la empresa invertidos en estos activos temporales,
determinando por tanto la solvencia en el corto plazo.
Así la medida tradicional del equilibrio financiero de la empresa es precisamente
el FM o fondo de rotación.
Si analizamos el equilibrio, que es solo uno, podemos hacerlo desde dos
perspectivas diferentes en función del horizonte. Desde la óptica del corto plazo
el FM se define como la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente.
Desde la óptica del largo plazo el FM se define como la diferencia existente entre el
Capital permanente de la empresa y el Activo NO Corriente.
Para conocer la medida del FM de una empresa basta con realizar unas básicas
comprobaciones de balance y confrontar las magnitudes a las que nos acabamos de
referir: el activo corriente y el pasivo corriente, por un lado, y el activo no corriente y
los recursos permanentes, por otro lado.
Sin embargo, la dinámica de una empresa y su evolución pone de manifiesto que
el FM puede resultar muy insuficiente si tenemos que basar en esta magnitud las
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
decisiones funcionales del día a día.
Supongamos, por ejemplo, la siguiente situación de balance:
El FM que arroja este balance es de 3.000.
Imaginemos que se trata del balance de una explotación que está en expansión y,
sin embargo, se ve obligada, por cuestiones coyunturales externas a la empresa, a
estabilizar sus ventas. De manera inmediata podría producirse un incremento de las
existencias que se compensaría solo parcialmente por la reducción de la partida de
deudores y la disminución de la tesorería, quedando el balance de esta forma:
Con la finalidad de evitar la reducción de su producción, al menos temporalmente,
comienza a incrementar los plazos de financiación a clientes y la tesorería
desaparece, como se desprende de la siguiente situación de balance:
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
La coyuntura que dio origen a la estabilización de ventas no desaparece y la
empresa decide finalmente estabilizar las compras y disminuir su producción, de
modo que las existencias se reducen y los deudores se incrementan por idéntica
cantidad. El déficit de tesorería se compensa con nuevos créditos bancarios:
Como se ha visto el FM no ha experimentado cambio alguno durante todo el
proceso y, sin embargo, resultan evidentes las dificultades de tesorería por las que
ha pasado la empresa. Del mismo modo, podríamos identificar esta ineficiencia
operativa del fondo de rotación si en vez de una situación eventual de estancamiento
de las ventas se hubiera generado una situación de aumento de la morosidad
comercial.
Veamos ahora el caso de una empresa que desempeña una actividad
típicamente estacional, por ejemplo una juguetería que concentra sus ventas en
navidad, donde la situación de balance inicial es la siguiente:
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
Su fondo de maniobra es de 3.000.
Ahora supongamos que la empresa debe absorber pérdidas del ejercicio anterior, por
importe de 300, con cargo a reservas. Esta situación no le impide realizar algunas
inversiones dirigidas a renovar equipos con cierto grado de obsolescencia y que
financian con recursos ajenos.
Por otro lado, puesto que se encuentran en temporada baja se reduce la producción
y la partida de deudores. La tesorería disminuye y también lo hace el fondo de
maniobra como puede verse en el siguiente gráfico:
El fondo de maniobra es ahora de 1.500, exactamente la mitad que en la revisión
anterior.
Durante los siguientes meses se almacenan existencias para la producción que será
vendida en navidad. Las bajas ventas durante este periodo unido a la necesidad de
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
inversión en la producción llevan a la empresa a una situación de déficit de tesorería
que se ven obligados a cubrir con nuevos créditos bancarios. Además, puesto que
durante este periodo los ingresos no cubren los gastos se acumulan pérdidas que
reducen el nivel de recursos permanentes. Presentando la siguiente situación de
balance:
Ahora, el fondo de maniobra es de – 600, es decir, negativo.
Sin embargo, de manera inminente llegará la navidad y la empresa realizará sus
existencias, incrementando fuertemente sus ventas y compensando los gastos
estructurales que hasta la fecha habían sido superiores a sus ingresos.
Su situación tesorera recuperará los niveles adecuados y probablemente el balance
será bastante similar al de la situación de partida.
La conclusión de estos ejemplos estudiados es que el FM por sí mismo
no sirve como una magnitud realmente funcional u operativa. Su utilidad
en el día a día solo tendrá verdadera utilidad cuando se use de manera
complementaria junto a las NOF.
Sin perjuicio de su validez en el análisis de la estructura económica financiera de
la empresa, cuando lo intentamos utilizar para conocer las necesidades operativas
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Ideas clave
de la empresa no nos da por sí mismo la información que realmente necesitamos
para tomar las decisiones oportunas.
Desde el punto de vista operativo, en la gestión financiera a corto plazo, el FM nos
servirá como información complementaria para hallar las necesidades operativas
de fondos y tomará mayor relevancia en la medida en la que sepamos el momento
del ciclo de explotación en el que se encuentra la empresa al tiempo de medir la
cuantía de esta magnitud.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
8.4. Análisis detallado del ciclo de explotación de
la empresa
E l análisis detallado del ciclo de explotación de la empresa nos ofrece la
posibilidad no solo de mejorar nuestra interpretación, en relación a los estados
financieros, sino a comprender las medidas de acción que con respecto a su ciclo
productivo en el corto plazo la empresa debe tomar para alcanzar los niveles de
eficiencia debida.
Recordemos que la información que nos suministran los estados contables refiere
siempre a un periodo determinado y ya concluido y la expresión de la imagen fiel que
reflejan es fundamentalmente estática.
Por su parte, el análisis del ciclo de explotación facilitará la estimación futura de
nuestras acciones y, por tanto, dotará de racionalidad las decisiones.
Para llevar a cabo este análisis utilizaremos todo el aprendido hasta el momento en
relación a las ratios de liquidez, el periodo medio de maduración, el análisis vertical y
horizontal y lo expuesto en este mismo tema en relación al fondo de maniobra y las
necesidades operativas de fondos.
De hecho, todas las anteriores son herramientas que, de una u otra manera, nos
permitirán analizar lo que ocurre desde que la empresa invierte en los activos
necesarios para la explotación ordinaria en el corto plazo hasta que recupera su
capital incrementado por el beneficio correspondiente.
Profundizar en el ciclo de explotación comporta sumergirse en el análisis de la
rotación que tienen las inversiones en cada una de las sucesivas fases del ciclo:
compras, almacenamiento de existencias, producción o fabricación, almacenamiento
de productos terminados y ventas, tal como estudiamos al hablar del periodo medio
de maduración (PMM).
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Tema 8. Ideas clave
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La exploración de este circuito físico junto con el conocimiento de la actividad de la
empresa, sus procesos, sus connotaciones sectoriales, las coyunturas internas y
externas, debe concluir en el conocimiento exacto de lo que está funcionando bien,
de lo que está funcionando mal y de lo que se puede mejorar u optimizar.
En todo caso, también hay que combinar esta exploración con el análisis del ciclo
financiero de explotación que podríamos representar de la siguiente manera:
El análisis de las rotaciones de los activos corrientes combinados con el análisis de
los flujos de efectivo que generan ayudará a detectar ineficiencias en el ciclo y
establecer posibles mejoras.
La sucesión de esta combinación entre el ciclo físico y el ciclo financiero de
explotación genera la siguiente sucesión de hitos, que no obstante se ordenarán
conforme a la realidad de cada empresa:
Compra >> almacenamiento de existencias >> Pago de las compras >> Pago de los
gastos generales >> Producción >> Ventas >> Efectos a cobrar >> Cobros
Cuanto mayor sea la velocidad de rotación de los activos corrientes menor será el
tiempo en que la empresa tarde en dar una vuelta completa a su ciclo de explotación
y, por tanto, el tiempo que tardará en recuperar el capital más los beneficios.
Del mismo modo, cuantas más vueltas dé el ciclo de explotación dentro del periodo
de un año mayor será la eficiencia de uso de sus activos.
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Recordamos que la rotación de activos, que expresábamos como la relación entre
las ventas y los activos, nos indica con carácter general el número de euros vendidos
por cada euro invertido, mostrándonos la eficiencia relativa con la que una
empresa utiliza sus activos para generar ingresos.
A través del estudio de las rotaciones tendremos que concluir si los activos son
eficientes o lastran el ciclo de explotación de la empresa. O bien, si son demasiado
escasos y pueden provocar pérdidas en un futuro próximo.
Respecto a la rotación de existencias hay que considerar que una rotación elevada
es en principio positiva porque los stocks tardan menos tiempo en hacerse líquidos y
el pasivo no corriente necesario para financiarlos será inferior. Sin embargo, entraña
cierto peligro de rupturas en la producción por falta de suministro.
La rotación de créditos, por su parte, que se observará principalmente en la partida
de deudores, nos servirá para escudriñar si la política de financiación a clientes es
adecuada. La inexistencia de financiación puede suponer un menor volumen de
ventas y elevados plazos de financiación, por el contrario, incrementan el riesgo
comercial y disminuyen las posiciones de tesorería de la empresa deteriorando el
periodo de medio de maduración (PMM). Será en este caso necesario encontrar un
equilibrio justo que combine la eficiencia con la utilidad.
L a rotación del disponible, sin embargo, no tiene excesivo significado sin un
análisis más detallado del cash management que será objeto de estudio en otros
módulos de este Máster de Dirección y asesoramiento financiero.
Tal como plantea De Jaime (2003) “toda política de crecimiento comercial deberá ir
orientada a conseguir que las ventas crezcan proporcionalmente más que las
inversiones en activo circulante, y muy especialmente sobre los stocks y las cuentas
por cobrar. Así se logrará incrementar el ratio de rotación” y como consecuencia la
rentabilidad económica de la empresa.
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Ideas clave
Al estudiar las necesidades operativas de fondos (NOF) hemos comentado que una
de las posibilidades para resolver situaciones en las que no están suficientemente
cubiertas por el FM es actuar sobre el ciclo de explotación de la empresa para
reducirlas. Algunas posibles actuaciones son las siguientes:
▸ Reducir las compras
▸ Mejorar los plazos de financiación vía proveedores.
▸ Modificar las políticas de almacenamiento en orden a optimizar el stock de
seguridad, disminuyendo el mínimo necesario establecido.
▸ Incrementar el ritmo de producción y venta, es decir, acelerar la rotación de
productos terminados.
▸ Mejorando el ritmo de los procesos de venta.
▸ Endureciendo las políticas de crédito a clientes.
▸ Etc.
En la gestión del ciclo de explotación es necesario profundizar en el análisis de
rotaciones que se integran en el estudio del periodo medio de maduración,
considerando todos los aspectos cuantitativos y cualitativos que tienen efecto en la
realidad de la empresa de que se trate:
▸ El PMA (Periodo Medio de almacenamiento).
▸ El PMF (Periodo Medio de Producción).
▸ El PMV (Periodo Medio de Venta).
▸ PMC (Periodo Medio de Cobro a clientes).
▸ PMP (Periodo Medio de Pago a proveedores).
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Ideas clave
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Ideas clave
8.5. Referencias bibliográficas
De Jaime, J. (2003). Análisis económico-financiero de las decisiones de gestión
empresarial. España: ESIC EDITORIAL
Duarte, J. y Lorenzo, A. (2011) Finanzas operativas: un coloquio (2ª ed.). México:
IPADE (Instituto Panamericano de alta dirección de empresa).
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A fondo
TV | Metro de Madrid. Entrevista a Francisco
Martínez Davis
En esta entrevista, Francisco Martínez Davis, director general económico financiero
de Metro de Madrid, empresa pública que está integrada en el servicio general de
transportes de la Comunidad de Madrid, tratará, entre otros muchos temas, los
objetivos y criterios de rentabilidad en la empresa pública y la contribución de la
dirección financiera al cumplimiento de los objetivos.
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Tema 8. A fondo
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A fondo
Gestión de tesorería en la empresa. Teoría y
aplicaciones prácticas
Pintado, J. (2002). Gestión de Tesorería en la Empresa. Teoría y aplicaciones
prácticas. Salamanca: Ediciones Universidad de Salamanca.
Manual teórico y práctico del análisis de la gestión financiera del circulante y, en
particular, de la gestión de tesorería dentro
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Tema 8. A fondo
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A fondo
TV | NC Hyperbaric (Made in Castilla y León)
En esta ocasión os recomendamos este vídeo de la serie Made in Castilla León
donde nos presentan a una empresa burgalesa que vende tecnología en el mundo
entero, vende incluso a Japón. Hiperbaric, el líder mundial de equipos de procesado
por altas presiones (HPP, High Pressure Processing) para la industria de alimentos.
El vídeo está disponible en la siguiente dirección web:
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A fondo
CIRCULANTE.COM
Blog financiero en el que se publican asiduamente artículos de gestión financiera.
Accede a la página web a través de la siguiente dirección web:
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Tema 8. A fondo
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A fondo
Bibliografía
Amat, O. (2008). Análisis de Estados Financieros. Fundamentos y aplicaciones.
Barcelona: Gestión 2000.
De Jaime, J. (2010). Las claves del análisis económico-financiero de la empresa.
Madrid: Esic Editorial.
Escribano, G. (2010). Gestión Financiera. Madrid: Ediciones Paraninfo.
Faus, J., & Tàpies, J. (2006). Finanzas operativas. La gestión financiera de las
operaciones del día a día. Barcelona: Estudios y Ediciones IESE.
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Tema 8. A fondo
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Test
1. Las Necesidades Operativas de Fondos (NOF) (varias respuestas posibles):
A. Podemos conocerlas calculando la diferencia entre el activo corriente y el
pasivo corriente.
B. Solo tienen en cuenta los elementos operativos del activo corriente y
pasivo corriente.
C. Tienen en cuenta los pasivos que corresponden a financiación negociada.
D. Considera la tesorería necesaria, agregando la que falte o eliminando la
excedentaria.
2. Señala cuáles de las siguientes partidas deben considerarse Activos Corrientes
Operativos:
A. Provisiones.
B. Efectos descontados.
C. Existencias no corrientes.
D. Deudores.
3. Señala cuáles de las siguientes partidas deben considerarse con carácter general
como Pasivos Corrientes Operativos
A. Deudas con bancos distintas a anticipos comerciales.
B. Acreedores comerciales.
C. Proveedores excluyendo el exceso por incumplimientos.
D. Total proveedores.
4. Las NOF:
A. Indican el margen de maniobra operativo con el que actúa la empresa.
B. Indican las necesidades de recursos negociados de la empresa.
C. Indican el nivel de dependencia financiera del ciclo de explotación.
D. Indican el nivel de inversión neta que generan las operaciones corrientes.
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Tema 8. Test
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Test
5. Señala las afirmaciones correctas:
A. El Fondo de Maniobra es igual a las NOF más la tesorería excedentaria.
B. La necesidad de recursos negociados es igual a la diferencia entre el fondo
de maniobra y las necesidades operativas de fondos.
C. Si los recursos negociados a corto plazo son superiores a la necesidad de
recursos negociados se produce excedentes de tesorería.
D. Los recursos forzados tienen su origen en una tesorería deficitaria.
6. El Fondo de Maniobra (varias respuestas posibles):
A. Es una medida tradicional del equilibrio financiero.
B. Es una medida funcional de la liquidez empresarial.
C. Es una medida especialmente efectiva para las actividades estacionales.
D. Es una medida que aporta información complementaria para calcular las
NOF.
7. A mayor rotación de los activos (varias respuestas posibles):
A. Menor rentabilidad financiera
B. Menor duración media del ciclo de explotación.
C. Mayor eficiencia operativa.
D. Mayor endeudamiento.
8. Si las NOF no están cubiertas por el Fondo de Maniobra podemos actuar sobre el
ciclo de explotación de la siguiente manera (varias respuestas posibles):
A. Ampliando el capital social.
B. Endureciendo las políticas de crédito a clientes.
C. Incrementado la producción.
D. Mejorando los procesos de venta.
Dirección y Gestión Económica Financiera 32
Tema 8. Test
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Test
9. Una mayor rotación de existencias puede deberse a (varias respuestas posibles):
A. Paralización de las compras.
B. Incremento de las ventas.
C. Flexibilización de las políticas de crédito a clientes.
D. Incremento del stock mínimo de seguridad.
10. Una menor rotación de la partida de clientes puede deberse a:
A. Incremento de las ventas.
B. Flexibilización de las políticas de crédito a clientes.
C. Pérdida de fuerza negociadora ante proveedores.
D. Reducción de calidad en los productos.
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