TEMA 5. EL PODER Y EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.

1. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE PODER.

El poder hace referencia a la capacidad que A tiene para influir en el comportamiento de B, de

forma que B haga algo que de otra forma no haría. El poder puede existir pero puede no ser
usado, por tanto, es una capacidad o potencial.

Es una función de dependencia. Cuanto mayor sea la dependencia de B respecto a A, mayor es

el poder que tiene A en dicha relación. La dependencia está basada en las alternativas que B
percibe y en la importancia que B da a las alternativas que A controla.

1.1. BASES DEL PODER.

Cinco bases o fuentes de poder:

• Poder coactivo: surge del miedo o el temor. Se refiere a la habilidad de imponer

castigos o provocar consecuencias negativas en otra persona, o, al menos, lanzar
amenazas que la otra persona cree que terminarán en castigos o resultados
indeseables.
• Poder de recompensa: Se basa en la capacidad de premiar a otra persona por
obedecer. Por tanto, deriva de la habilidad para distribuir algo que tiene valor.
• Poder legítimo: capacidad de una persona para influir en los demás por el lugar que
ocupa en la organización.
• Poder del experto: Hace referencia a la influencia derivada de tener habilidades o
conocimientos especiales.
• Poder referente: Radica en la admiración de los demás por una persona, debido a que
ésta posee recursos o características personales deseadas por los demás. Muchos
individuos se identifican y se dejan influir por una persona por su personalidad o su
comportamiento. El carisma de una persona es una base del poder referente.
1.2. TÁCTICAS DEL PODER.

Las tácticas de poder reflejan las formas en que los individuos traducen las bases de poder en
acciones concretas.

I. Razón: Consiste en el uso de hechos y de datos para hacer una presentación de ideas
lógica y racional. (Es la estrategia más popular).
II. Cordialidad: Uso de la adulación, creación de buena voluntad, ser humilde y amistoso
antes de solicitar una petición.
III. Coalición: Obtener el apoyo de otras personas de la organización para que secunden la
petición.
IV. Negociación: Uso de la negociación a través del intercambio de beneficios o favores.
V. Asertividad: Uso de una aproximación directa y enérgica, como, por ejemplo, exigir
obediencia a las peticiones, repetir advertencias, ordenar a los individuos que hagan lo
que se les diga e indicar que las normas requieren cumplimiento.
VI. Autoridad superior: Conseguir el apoyo de los niveles superiores de la organización
para que respalden las peticiones.
VII. Sanciones: Uso de premios y penalizaciones organizativos, tales como impedir o
prometer un incremento de salario, amenazar con dar una evaluación insatisfactoria
del rendimiento o negar una promoción.
 1.3. EL PODER DE LOS GRUPOS: LAS COALICIONES.

La forma natural de obtener influencia es convertirse en alguien poderoso y, para ello, se ha de

tener una base de poder. Esto puede ser difícil, arriesgado, costoso o imposible. En tales casos,
se harán esfuerzos por formar una coalición de dos o más “fuerzas externas” que, al unirse,
pueden combinar sus recursos para incrementar sus respectivas recompensas.

Las coaliciones dentro de una organización intentarán ser lo suficientemente grandes como
para ejercer el poder necesario para lograr sus objetivos. Es más probable que ocurra en
culturas organizativas que valoran la cooperación, el compromiso y la toma de decisiones
conjunta. Es más probable que se creen coaliciones cuando existe una alta interdependencia
de recursos y tareas dentro de la organización.

Cuanto más rutinaria sea la tarea de un grupo, mayor será la probabilidad de que se formen
coaliciones, puesto que ello implica que será más fácil sustituir a las personas que realizan
dicha tarea por otra. La coalición le sirve a este tipo de trabajadores como una forma de
reducir la dependencia que tiene de la organización por realizar un trabajo rutinario.

2. LA POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN.

Política organizativa: actividades que se realizan dentro de las organizaciones para adquirir,
desarrollar y usar poder, así como otros recursos, con el objeto de obtener los resultados
apetecidos por una persona en una situación en la que hay incertidumbre o desacuerdo sobre
las alternativas.

Comportamiento político: actividades que no son requeridas como parte del rol formal de una
persona en la organización, pero que influyen, o intentan influir, en la distribución de ventajas
y desventajas dentro de la organización.

• El comportamiento político está fuera de los requisitos especificados del puesto de

trabajo.
• Este tipo de comportamiento requiere algún intento de usar las bases de poder de una
persona.
• Esta definición incluye los esfuerzos por influir en las metas, criterios o procesos
usados para la toma de decisiones cuando afirmamos que la política se preocupa de la
distribución de ventajas y desventajas dentro de la organización.

El comportamiento político legítimo: hace referencia a la política normal de cada día: quejarse
al supervisor, evitar la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones
organizativas por inercia en el comportamiento o por la excesiva adherencia a las normas, y
desarrollar contactos fuera de la organización mediante actividades profesionales.

El comportamiento político ilegítimo o extremo: hace referencia a los comportamientos

políticos extremos que violan las “reglas del juego” implícitas. Las actividades ilegítimas
incluyen el sabotaje, el soplo y las protestas simbólicas como la de vestir de manera poco
ortodoxa, usar chapas de protesta o que los grupos e individuos enfermen repetidamente.
 2.1. FACTORES DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO.

FACTORES INDIVIDUALES.

Ciertas características de la personalidad, necesidades, así como otros factores individuales

están relacionados con el comportamiento político. Los empleados que tienen un alto
autocontrol, un locus de control interno o un alto maquiavelismo tienen una mayor
propensión a comportarse políticamente. Serie de factores que influyen en el grado con el cual
un individuo utiliza medios ilegítimos de acción política:

• Cuanto más haya invertido una persona en la organización en términos de

expectativas sobre el incremento de beneficios futuros, mayor será lo que puede
perder si se le expulsa de la organización y, por tanto, menor será la probabilidad de
que use medios ilegítimos.
• Cuantas más alternativas de puestos de trabajo tenga un individuo (mercado de
trabajo favorable, buena formación, buena reputación, contactos influyentes), mayor
será la probabilidad de que se arriesgue con acciones políticas ilegítimas.
• Si un individuo tiene una baja expectativa de éxito ante el uso de medios ilegítimos, es
improbable que los intente.

FACTORES ORGANIZATIVOS.

La actividad política es, más una función de las características de la organización que de las
variables individuales.

• Cuando las organizaciones hacen recortes o varían la forma de distribuir los recursos
para mejorar la eficiencia, las personas pueden sentirse amenazas por la pérdida de
recursos y es probable que emprendan acciones políticas para asegurar lo que tienen.
• Cuanta menor confianza haya dentro de la organización, mayor será el nivel de
comportamiento político y mayor será la probabilidad de que el comportamiento
político sea de tipo ilegítimo.
 • La ambigüedad del rol hace referencia a que los comportamientos que se esperan del
empleado no están claros. Dado que las actividades políticas se definen como aquellas
no requeridas por el rol formal de una persona, cuanto mayor sea la ambigüedad de
rol, más puede una persona incurrir en actividades políticas con menos oportunidades
de ser visible.
• Cuanto más se den en las organizaciones la utilización de criterios subjetivos en la
evaluación del rendimiento, el énfasis en una única medida de resultado y la existencia
de un espacio temporal importante entre el momento en el que se realiza una acción y
aquel en el que se valora, mayor será la probabilidad de que un empleado pueda
acudir a acciones políticas.
• Cuanto más enfatice la cultura de una organización las asignaciones de premios
basadas en el todo-nada o gana-pierde, mayor será el número de empleados que
estarán motivados a preocuparse de las acciones políticas.
• En muchas organizaciones, se pide a los directivos que se comporten más
democráticamente, que permitan a los subordinados aconsejarles sobre algunas
decisiones y que confíen un poco más en la aportación del grupo en el proceso de
decisión. Tales movimientos hacia la democracia, sin embargo, no son necesariamente
deseados por los directivos, ya que compartiendo su poder con los demás están
actuando en contra de sus deseos (han pagado un alto precio por lograr sus puestos y
no están dispuestos a perder sus privilegios). El resultado es que los directivos pueden
usar reuniones de grupo, conferencias... de manera muy superficial, como terrenos
para la manipulación de sus subordinados.
3. APROXIMACIÓN AL CONCEPTO DE LIDERAZGO.

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La fuente de la

influencia puede ser formal, como la que proporciona ocupar un puesto directivo en la
organización, ya que dichas posiciones entrañan cierto grado de autoridad formalmente
asignada. Pero no todos los líderes son directivos, ni todos los directivos son líderes. Un líder
puede surgir en un grupo por nombramiento formal o informal.

3.1. PODER Y LIDERAZGO.

Los conceptos de poder y liderazgo están estrechamente interrelacionados. Los líderes usan el
poder como un medio para alcanzar los objetivos del grupo. Sin embargo, hay unas diferencias
fundamentales:

• El poder no requiere compatibilidad de objetivo, simplemente dependencia. El

liderazgo, por el contrario, requiere algo de congruencia entre los objetivos del líder y
los de los subordinados
• El liderazgo se centra en la influencia descendente sobre los subordinados. Ignora los
modelos de influencia ascendente y lateral. El poder no, ya que se basa en todos los
tipos de influencia.
• La investigación que se realiza sobre el liderazgo pone un mayor énfasis en el estilo.
Busca respuestas a cuestiones tales como: ¿cuánto apoyo debe prestar un líder?, ¿qué
grado de participación en la toma de decisiones pueden ejercer los subordinados? Por
el contrario, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más extensa
y a centrarse en tácticas para conseguir sumisión. Ha ido más allá del individuo a la
hora de analizar quién ejerce el poder, porque el poder puede ser utilizado por grupos,
además de por individuos, para controlar a otros individuos.
4. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO.
4.1. TEORÍAS DE LOS RASGOS O CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER.

Buscar características que distinguieran a un líder del resto de la población. Se trataba de

aislar una o más características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad en
personas a quienes generalmente se reconoce como líderes que no posee el líder.

Los intentos de aislar esos rasgos en los trabajos de investigación han conducido a
callejones sin salida, pues la evidencia sugiere que no existe una única constelación de
rasgos que distinga a un líder de otra persona que no lo sea.

Este aspecto, unido a que esta teoría prescinde de las necesidades de los seguidores, así
como del análisis de otros factores situacionales, ha hecho que los investigadores orienten
su búsqueda en otra dirección.

4.2. TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER.

Proponen que los líderes se diferencian de los no lideres por comportamientos específicos.

Si la investigación sobre los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces

tendríamos un criterio para “seleccionar” a la persona idónea que asumiera posiciones
formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiere liderazgo. En cambio, si
los estudios sobre la conducta lograban identificar los determinantes del comportamiento
decisivos del liderazgo, podríamos “entrenar” a las personas para que se conviertan en
líderes.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Se trato de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder. Dos
categorías explicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los
subordinados:

• La estructura de iniciación, que denota la medida en que el líder tiende a definir y

estructurar su rol y los de los subordinados para la obtención de las metas. Incluye
la conducta dirigida a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y los objetivos.
El líder caracterizado por una alta estructura de iniciación se preocupa de asignar
tareas específicas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien
definidos de rendimiento e insiste en cumplir con los plazos.
• La consideración, que es el grado en que una persona suele tener relaciones
laborales que se caracterizan por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra interés por el bienestar de
sus seguidores, su comodidad, su estatus y su satisfacción. Un líder con alta
puntuación en esta variable será descrito como una persona que ayuda a los
subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible, y que
trata igual a todos los subordinados.

El estilo basado en una gran consideración y estructura de iniciación produce resultados

positivos en cuanto a rendimiento y satisfacción de los subordinados, pero hubo bastantes
excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados en la teoría.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.

 Identificar las características del comportamiento de los líderes que parecían estar
relacionadas con la medida de la eficacia de su actuación. Encontró dos dimensiones de la
conducta de liderazgo:

• Orientada al empleado: los lideres dan mayor importancia a las relaciones

interpersonales, mostrando interés por las necesidades de sus subordinados y
aceptando la existencia de diferencias individuales entre estos últimos.
• Orientada a la producción: tienden a dar prioridad a los aspectos técnicos o de
tarea de su trabajo: su interés se centra en efectuar las tareas del grupo y ven en
los miembros un medio para alcanzar esos fines.

La conclusión a que llegaron estos estudios favorece mucho a los líderes cuyo
comportamiento estaba orientado al empleado. Con ellos había una mayor productividad
y satisfacción en el trabajo.

REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON.

Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica de la concepción bidimensional

del estilo de liderazgo. Propusieron una cuadrícula directiva basada en los estilos de
interés por las personas e interés por la producción.

La cuadrícula es una matriz de nueve por nueve que define ochenta y un estilos diferentes
de liderazgo y destaca cinco estilos principales de liderazgo, que representan distintos
grados de preocupación por la producción y por las personas.

Los líderes alcanzan el máximo nivel de rendimiento, reducen la rotación y el absentismo y

generan una alta satisfacción en los empleados en un estilo 9.9, en contraste con el líder
9.1 (tipo autoritario) o el líder 1.9 (tipo sociable). Por desgracia, hay poca evidencia segura
que apoye la conclusión de que un estilo 9.9 es el más eficaz en todos los casos.

5. TEORÍAS CONTINGENTES O SITUACIONALES DEL LIDERAZGO.

Está claro que el éxito en el liderazgo no depende de que se trate de adoptar o imitar unos
determinados rasgos personales o de realizar una serie de comportamientos.
Lo fundamental para la implantación de estas teorías situacionales es que el directivo sea
capaz de elegir ante diferentes situaciones entre los diferentes estilos de liderazgo. Los
directivos deben ser flexibles, deben poder ser formados sin dificultad para cambiar sus
estilos de liderazgo, de tal manera que puedan hacer frente a todo tipo de situaciones.
5.1. TEORÍA CONTINGENTE DE FIEDLER.

Este modelo propone que una buena actuación del grupo depende de la concordancia
entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado de control e
influencia que la situación da al líder.

Fiedler ideó un instrumento, al que llamó cuestionario del compañero de trabajo menos
preferido (CTMP), con el cual pretendía medir si el líder está orientado al trabajo o a las
relaciones interpersonales. El cuestionario contiene dieciséis adjetivos antagónicos. A
continuación, el cuestionario pide al líder que piense en todos los compañeros de trabajo
que ha tenido y que describa a aquel con quien menos le ha gustado trabajar,
clasificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los dieciséis conjuntos de adjetivos
antagónicos. Si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en términos
relativamente positivos (una alta puntuación), al líder le interesan primordialmente las
buenas relaciones personales con ese compañero de trabajo. Fiedler lo clasificará como
orientado a las relaciones interpersonales. Por el contrario, si es descrito en términos
relativamente negativos, al líder le interesa principalmente la productividad y, por tanto,
estará orientado a la tarea.

Una vez evaluado el estilo básico de liderazgo, es preciso ajustar al líder con la situación.
Hay tres dimensiones de contingencia de los cuales depende la eficacia del líder:

• Relaciones entre líder y miembros: este factor indica el grado de confianza,

seguridad y respeto que tienen los subordinados hacia el líder. (Puede ser buenas
o deficientes).
• Estructura de la tarea: es el grado en que están sistematizadas (estructuras o no
estructuradas) las asignaciones de trabajos. (Puede ser considerable o escasa).
• Posición de poder: se refiere al grado de influencia del líder por su posición en la
estructura organizativa, que incluye el poder de contratar, despedir, imponer
sanciones, conceder ascensos y aumentar el sueldo. (Puede ser fuerte o débil).

Si se conoce el CTMP de un individuo y se dispone de una evaluación de las tres variables

de contingencia, el modelo de Fiedler propone adecuarlos para alcanzar la máxima
eficiencia del liderazgo. Los líderes orientados a la tarea tienden a obtener mejores
resultados en situaciones que les eran favorables en extremo y en las que les eran muy
desfavorables.

En situaciones favorables (I, II, III) el líder puede concentrarse en la tarea sin tener que
dedicar demasiado tiempo a desarrollar relaciones con sus subordinados. En situaciones
desfavorables (VII, VIII) se requiere también este tipo de liderazgo para que el líder
organice inmediatamente la labor del grupo: el líder debe tener un fuerte deseo de ver
resultados. Por su parte, los que están orientados a las relaciones interpersonales dan un
rendimiento más alto en situaciones moderadamente favorables (categorías IV a VI), ya
que estas situaciones hacen que para el líder sea un reto y un objetivo el desarrollar una
cooperación con sus subordinados.
No hay más que dos maneras de mejorar la eficacia de un líder. La primera opción supone
cambiar al líder para que se adapte a la situación. La segunda alternativa sería cambiar la
situación para adecuarla al líder.

El modelo presenta varias debilidades:

I. Las variables de contingencia son complejas y difíciles de evaluar.

II. El modelo presta poca atención a las características de los subordinados.
III. Se prescinde de la competencia técnica del líder y los subordinados.
IV. Las correlaciones que aporta Fiedler en defensa de su modelo son relativamente
débiles.

Por último, el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido está abierto a
discusión. Su base lógica no se conoce bien, y los estudios señalan que las puntuaciones en
el cuestionario del CTMP no son estables.

5.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD.

El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se centra en los seguidores. Un

buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que para Hersey y Blanchard
depende de la madurez de los seguidores.

La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que él haga, la eficiencia se basa en las
acciones de sus seguidores. Se trata de una dimensión fundamental que ha sido omitida o
que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teorías sobre el
liderazgo.

La palabra madurez designa capacidad y deseo de las personas de asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes:
madurez para el trabajo (comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen
tienen el conocimiento, capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la dirección de
otros) y madurez psicológica (denota la disposición o motivación para hacer algo; quienes
la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo, ya que están motivados
intrínsecamente).

El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que señaló Fiedler:

comportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones
interpersonales. Cuatro estilos específicos de liderazgo:

• Ordenar (gran orientación a la tarea – poca orientación a las relaciones

interpersonales). El líder define los roles y les dice a las personas cuándo, cómo y
qué cosa hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.
• Persuadir (gran orientación a la tarea - gran orientación a las relaciones
interpersonales). El líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.
• Participar (poca orientación a la tarea - gran orientación a las relaciones
interpersonales). El líder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo
la función principal del líder facilitar y comunicar.
• Delegar (poca orientación a la tarea - poca orientación a las relaciones
interpersonales). El líder brinda poca dirección y apoyo.

Cuatro etapas de la madurez:

• M1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No es

competente ni tiene seguridad en sí mismo. (Los seguidores requieren
instrucciones claras y específicas).
• M2. El individuo no puede, pero sí quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se
siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas. (Se necesita a la vez una
conducta muy orientada a la tarea y a las relaciones).
• M3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder. (Origina
problemas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo de apoyo, no
directivo y participativo).
• M4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide. (El líder tiene poco que
hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del
trabajo).
5.3. TEORÍA DEL INTERCAMBIO LÍDER-MIEMBRO.

La teoría del intercambio líder-miembro (ILM), en cambio, argumenta que, debido a las
presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de
sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno; se confía en ellos, obtienen
una cantidad desproporcionada de la atención del líder y es más probable que reciban
privilegios especiales. Otros subordinados se engloban dentro del grupo externo. El líder
les dedica menos tiempo, obtienen menos cantidad de las recompensas que controla el
líder y tienen relaciones superior-subordinado basadas en interacciones de autoridad
formal.

La teoría propone que, en los inicios de la interacción entre un líder y un subordinado, el

líder categoriza implícitamente al subordinado como un “interno” o un “externo” y esa
relación es relativamente estable a lo largo del tiempo. La forma precisa en que el líder
elige quién cae en cada categoría no está clara, pero hay evidencia que apoya la idea de
que los líderes tienden a elegir a los miembros del grupo interno porque tienen
características personales que son comparables con las del líder, y/o un nivel de
competencia más alto que los miembros del grupo externo. La teoría ILM predice que los
 subordinados con un estatus de internos rendirán más y tendrán una menor rotación y una
mayor satisfacción.

La teoría y la investigación relacionada con ella proporcionan evidencia sólida de que los
líderes sí diferencian entre los subordinados y de que el estatus de grupo interno y grupo
externo está relacionado con el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

5.4. TEORÍA DEL CAMINO-META DE HOUSE.

La esencia de la teoría es que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus
objetivos y proporcionar la dirección y/o el apoyo necesario para asegurarse de que sus
objetivos sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización. El
término camino meta se deriva de la creencia de que los líderes eficaces aclaran el camino
o trayectoria que sus seguidores deben seguir para lograr sus metas. el comportamiento
del líder es aceptable para los subordinados en la medida en que es visto por ellos como
una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El
comportamiento del líder es motivacional en la medida en que:

(1) Hace que la satisfacción de necesidades de los subordinados dependa de una

actuación eficiente.
(2) Proporciona las instrucciones, guía, apoyo y premios que son necesarios para una
actuación eficiente.

Cuatro comportamientos de liderazgo:

• El líder directivo deja que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos,
establece los trabajos que deben hacerse y proporciona instrucciones específicas
de cómo realizar las tareas. Esto ofrece mucha similitud con la dimensión de
estructura de iniciación de la Universidad de Ohio
• El líder colaborador es amistoso y muestra interés por las necesidades de los
subordinados. Es esencialmente sinónimo de la dimensión de consideración de la
Universidad de Ohio.
• El líder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes
de tomar una decisión.
• El líder orientado al logro establece objetivos desafiantes y espera que sus
subordinados rindan lo más posible.

Al contrario de la visión de Fiedler del comportamiento de un líder, House supone que los
líderes son flexibles. La teoría del camino-meta implica que el mismo líder puede manifestar
cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

la teoría del camino-meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia que
moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados: aquellas referentes al
ambiente que están fuera del control de los subordinados y aquellas que son parte de

las características personales de los subordinados. Los factores ambientales determinan el tipo
de comportamiento del líder que se requiere como un complemento si se quiere maximizar los
resultados de los subordinados, mientras que las características personales de los
subordinados determinan la manera en que se interpretan el entorno y el comportamiento del
líder. Así que la teoría propone que el comportamiento del líder será ineficaz cuando sea
redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las características
de los subordinados.
Algunos ejemplos de hipótesis que se han derivado de la teoría del camino-meta:

• El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfacción cuando las tareas son
ambiguas o producen tensión que cuando están muy estructuradas y bien dispuestas.
• El liderazgo colaborador produce un alto rendimiento y satisfacción del empleado
cuando los empleados están realizando tareas estructuradas.
• El liderazgo directivo se percibirá probablemente como redundante entre los
subordinados con muchas habilidades o considerable experiencia.
• Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones formales de autoridad, más
mostrarán los líderes un comportamiento colaborador y menos importancia darán al
comportamiento directivo.
• El liderazgo directivo llevará a una mayor satisfacción del empleado cuando hay un
conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.
• Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que ellos
controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.
• Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos con un
estilo directivo.
• Los líderes orientados al logro incrementarán las expectativas de los subordinados de
que el esfuerzo conducirá a un alto rendimiento cuando las tareas están estructuradas
ambiguamente.

La evidencia apoya la lógica que sostiene la teoría. Esto es, la actuación y la satisfacción de los
empleados se verán probablemente influenciadas positivamente cuando el líder compensa
cosas de las que carecen tanto los empleados como la situación de trabajo. De esta manera, el
líder que emplea tiempo explicando las tareas cuando están ya claras o el empleado tiene la
habilidad y la experiencia para manejarlas sin interferencias, es probable que sea considerado
como redundante e incluso como insultante

6. PLANTEAMIENTOS RECIENTES SOBRE EL LIDERAZGO.

6.1. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO.

El liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace acerca de otros individuos.
Utilizando la estructura de la atribución, los investigadores han descubierto que la gente
caracteriza a los líderes con rasgos tales como inteligencia, personalidad extrovertida,
fuertes capacidades verbales, agresividad, comprensión y laboriosidad.
Se ha observado que un líder con una alta puntuación tanto en estructura de iniciación
como en consideración es consistente con las atribuciones de lo que hace un buen líder. Es
decir, con independencia de la situación, un líder de ese estilo tiende a ser percibido como
el mejor.

La percepción de que los líderes eficaces son considerados generalmente consistentes o no

vacilantes en sus decisiones. La evidencia señala que un líder “heroico” es percibido como
alguien que defiende una causa difícil o impopular pero, con determinación y persistencia,
al final tiene éxito

6.2. TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO.

Es una extensión de la teoría de la atribución. Dice que los seguidores hacen atribuciones
de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos
comportamientos.

Entre las conclusiones de uno de los análisis más recientes y amplios está que los líderes
carismáticos tienen un objetivo idealizado que quieren alcanzar, un fuerte compromiso
personal con su objetivo, son percibidos como personas no convencionales, tienen
confianza en sí mismos y son percibidos como agentes de cambio radical más que como
directivos del estatus quo.

En cuanto al impacto que los líderes carismáticos tienen sobre las actitudes y
comportamiento de sus seguidores, un estudio descubrió que los seguidores de un líder
carismático estaban más serenos, encontraban más sentido en su trabajo, obtenían más
apoyo de sus líderes, trabajaban más horas, veían a sus líderes como personas más
dinámicas y tenían tasas de rendimiento más altas que los seguidores de líderes no
carismáticos pero eficaces. Otro estudio descubrió que las personas que trabajaban con
líderes carismáticos eran más productivas y estaban más satisfechas que aquellas que
trabajaban con líderes que se apoyaban en los comportamientos más tradicionales de
estructura de iniciación y consideración.

El liderazgo carismático puede no ser siempre necesario para alcanzar altos niveles de
rendimiento en el empleado. Puede que sea más apropiado cuando las tareas de los
seguidores tienen un componente ideológico. los líderes carismáticos pueden llegar a ser
un riesgo (inconveniente) para una organización una vez que ha pasado la crisis y la
necesidad de un cambio dramático. La razón es que la excesiva confianza en sí mismos que
tienen los líderes carismáticos a menudo llega a ser un inconveniente. Son incapaces de
escuchar a los demás, se sienten incómodos cuando son desafiados por subordinados
agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificable en su “razón” sobre los temas

6.3. LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS TRANSFORMACIONAL.

Una de las corrientes de investigación más reciente sobre el liderazgo es la que establece
una clara diferencia entre dos tipos de líderes. El líder transaccional, sobre el que se basa
la mayoría de las teorías sobre el liderazgo analizadas, guía o motiva a sus seguidores en la
dirección de los objetivos establecidos clarificando los roles y requerimientos de las tareas.
Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a ir más allá de sus propios
intereses por el bien de la organización, y que es capaz de tener un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores.
Estos son los líderes transformacionales. Gracias a la fuerza de sus habilidades personales,
transforman a sus seguidores elevando su sentido de la importancia y el valor de sus
tareas al prestar una mayor atención a los intereses y necesidades de desarrollo de estos.
Son capaces de emocionar e inspirar a los seguidores para que se esfuercen más en el
logro de las metas del grupo.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deberían ser vistos como alternativas

opuestas para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo transformacional, se desarrolla
sobre la base del transaccional produciendo niveles de esfuerzo y desempeño de los
subordinados que van más allá de lo que ocurría en el primero. Por otra parte, el líder
transformacional también aporta algo más que el líder carismático, ya que éste último lo
que pretende es que los seguidores adopten su visión sin ir más allá; en cambio, el líder
transformacional tratará de generar en los seguidores la capacidad de cuestionar no sólo
los puntos de vista establecidos, sino incluso los establecidos por él mismo. En resumen, la
evidencia indica que el liderazgo transformacional está más fuertemente correlacionado
con tasas de rotación inferiores y con niveles de productividad y satisfacción del personal
más altos que con el liderazgo transaccional.